Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2
Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2
Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
DECISIONS VS. KNOWLEDGE<br />
The most important<br />
decisions<br />
KNOWLEDGE<br />
IMPACT OF DECISIONS<br />
TIME
INVOLVE TO ENGAGE - EARLY<br />
Fordelingen af ’time to adopt change’ og ’effort in change execution’ vil<br />
”desværre” altid blive asymmetrisk mellem øverste ledelse og<br />
medarbejdere.<br />
Senior executive<br />
Management<br />
Employees<br />
Time to adopt to change Effort in change execution
ACTIVE INVOLVEMENT<br />
OF COMMUNITY<br />
MOBILIZATION FOR SUCCESS<br />
CLASSIC SEQUENTIAL<br />
EARLY MOBILIZATION<br />
TIME
FORSKELLIGE NIVEAUER AF INVOLVERING<br />
TELLING<br />
SELLING<br />
•Coercion and •Negotiation<br />
manipulation and<br />
contracting<br />
CONTROL<br />
PREDICTABILITY<br />
TESTING<br />
CONSULTING<br />
CO-CREATING<br />
•Training and •Facilitating •Active<br />
information and support participation<br />
ENGAGEMENT<br />
EMPOWERMENT
CREATING ORGANISATIONAL TRANSFORMATION<br />
Setting high and clear aspirations for change is most significant for<br />
succesfull transformation<br />
A higly involved and visible CEO and Top Management<br />
Organisations emphasized on building on succes rather than focusing<br />
exclusively on fixing problems, are much more apt to consider the<br />
transformation succesfull<br />
Most common planning method where organisations view transformation<br />
as extremely succesfull is large scale collaboration across the organisation<br />
Communicate the need for change in a positive way, encouraging<br />
employees to build on succes rather than focusing exclusively on fixing<br />
problems<br />
Engaging the staff as early as possible is related to succes<br />
Engaging the whole company in the change effort<br />
Conclusions from McKinsey Global Survey Research 2008<br />
bases on 3.100 CEO respondends
TEAMS &<br />
TEAMLEDELSE
BAGGRUND FOR TEAMLEDELSESMODELLEN<br />
Anvender de vigtigste pointer <strong>fra</strong> flere forskellige<br />
teorier:<br />
Tuckman’s model for udvikling af teams (teams gennemgår<br />
en faseopdelt udvikling: Forming, storming, norming,<br />
performing)<br />
Blanchard’s model for situationsbestemt ledelse<br />
(ledelsesformen skal tilpasses medarbejdernes motivationsog<br />
kompetenceniveau)
TEAMMODELLEN<br />
UD<br />
VIKLING<br />
EFFEKTIVE PROCESSER<br />
KLIMA & SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER & KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER
Ethvert team skal vide, hvad der<br />
forventes af det, og hvad det skal<br />
styre efter.<br />
Teammedlemmerne skal kunne se<br />
formålet med teams og føle, at der<br />
er klarhed om teamets ansvar og<br />
opgaver.<br />
Mål skal være SMARTE ØF<br />
MÅL OG RAMMER<br />
UD<br />
VIKLING<br />
EFFEKTIVE<br />
PROCESSER<br />
KLIMA &<br />
SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER &<br />
KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER<br />
Teamcheckspørgsmål:<br />
Teamet har klare målsætninger<br />
Teamet arbejder efter de fastlagte mål og rammer<br />
Der er klarhed om roller og ansvar i teamet<br />
Der er klarhed om teamets opgaver og råderum<br />
Der er klarhed om ledernes rolle i forhold til teamet
RESSOURCER OG KOMPETENCER UD<br />
VIKLING<br />
Teammedlemmernes<br />
kompetencer skal være kendte,<br />
så man ved, hvem der kan<br />
bidrage med hvad, og hvad der<br />
er behov for at udvikle.<br />
Teamet har de kompetencer der<br />
skal til<br />
Teamets ressourcer er fordelt i<br />
forhold til opgaverne<br />
EFFEKTIVE<br />
PROCESSER<br />
KLIMA &<br />
SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER &<br />
KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER<br />
Teamcheckspørgsmål:<br />
– Teammedlemmerne har godt kendskab til<br />
hinandens kompetencer<br />
– Teamet har de kompetencer, der skal til for at nå<br />
dets mål<br />
– Der er overblik over de kompetencer, der skal<br />
udvikles<br />
– Teamet har overblik over opgavesituationen<br />
– Teamets ressourcer er fordelt i forhold til opgaverne
KLIMA OG SAMARBEJDE<br />
Arbejdet skal koordineres og fordeles godt, og de fælles<br />
standarder skal være på plads<br />
Teamet kan være effektivt, fleksibelt og skabe høj<br />
kvalitet i salg, betjening og sagshåndtering<br />
Teamet planlægger og prioriterer godt<br />
Effektivt arbejde kræver et godt samarbejdsklima.<br />
Teamet skal være præget af tillid, åbenhed og evnen til<br />
at løse problemer. Alle medlemmerne skal have en god<br />
plads på holdet<br />
UD<br />
VIKLING<br />
EFFEKTIVE<br />
PROCESSER<br />
KLIMA &<br />
SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER &<br />
KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER<br />
Teamcheckspørgsmål<br />
– Teamet har fælles normer og<br />
spilleregler for samarbejde<br />
– Teamet har et godt klima<br />
– Teammedlemmerne giver hinanden<br />
relevant feedback<br />
– Teammedlemmerne er engagerede i<br />
teamets opgaver<br />
– Teamet oplever en god støtte <strong>fra</strong><br />
lederen
EFFEKTIVE PROCESSER UD<br />
VIKLING<br />
Arbejdet skal koordineres og fordeles godt, og<br />
de fælles standarder skal være på plads<br />
Teamet kan være effektivt, fleksibelt og skabe<br />
høj kvalitet i salg, betjening og sagshåndtering<br />
Teamet planlægger og prioriterer godt<br />
Gevinsten ved teams viser sig i de effektive<br />
arbejdsprocesser. Arbejdet skal koordineres og<br />
fordeles godt, og de fælles standarder skal<br />
være på plads, for at teamet kan være<br />
effektivt, fleksibelt og skabe høj kvalitet i salg,<br />
betjening og sagshåndtering<br />
EFFEKTIVE<br />
PROCESSER<br />
KLIMA &<br />
SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER &<br />
KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER<br />
Teamcheckspørgsmål<br />
– Teamet opfylder sine krav og mål<br />
– Teamets fordeler opgaverne godt<br />
– Teamet planlægger og prioriterer godt<br />
– Teamet har fælles standarder og<br />
arbejdsgange<br />
– Teamet udviser fleksibilitet i hverdagen
Teams har løbende fokus på at forbedre egen<br />
arbejdsform og tilpasse sig nye krav <strong>fra</strong><br />
omgivelserne<br />
UDVIKLING UD<br />
VIKLING<br />
Teammedlemmerne lærer af hinanden og har øje<br />
for de udviklingsbehov, der er i teamet.<br />
Teamet har opnået et fælles billede af, hvordan<br />
teamet fungerer<br />
EFFEKTIVE<br />
PROCESSER<br />
KLIMA &<br />
SAMARBEJDE<br />
RESSOURCER &<br />
KOMPETENCER<br />
MÅL & RAMMER<br />
Teamcheckspørgsmål:<br />
Teamet har et fælles billede af teamsituationen<br />
Der er klarhed over teamets forbedringsområder<br />
Teamet har fastlagt indsatser for at forbedre og udvikle sig som team<br />
Teamet gennemfører de udviklingsindsatser de har fastlagt<br />
Teammedlemmerne oplever, at de udvikler sig i teamet
Opstartende<br />
team<br />
Der er en følelse af<br />
samhørighed<br />
Teamfokus er<br />
teamet som en<br />
enhed overfor dem,<br />
der er uden for<br />
teamet<br />
Den enkeltes fokus<br />
er på sig selv og på<br />
egen vilje/evner -<br />
ikke på at støtte de<br />
andre<br />
teammedlemmer<br />
FORSKELLIGE FASER I TEAMET<br />
Eksperimenterende<br />
team<br />
Folk begynder<br />
at få vilje til at<br />
se indad<br />
Teammedlem<br />
mer lægger<br />
tingene på<br />
bordet<br />
Mere fokus på<br />
de andre<br />
teammedlem<br />
mer<br />
Samarbejdet<br />
er<br />
usystematisk<br />
og præget af<br />
manglende<br />
værktøjer og<br />
metoder<br />
Konsoliderede<br />
team<br />
Teamet har fået<br />
afklaret de<br />
interne ting<br />
Teamet arbejder<br />
løbende med at<br />
udvikle<br />
arbejdsmetoder<br />
Fælles regler og<br />
normer styrer<br />
beslutninger<br />
Modne<br />
team<br />
Teammedlemmer<br />
ne agerer<br />
fleksibelt og<br />
effektivt<br />
Folk går ikke op i<br />
positioner og<br />
roller, men lader<br />
situationen afgøre,<br />
hvad der er bedst,<br />
og hvem der gør<br />
hvad<br />
På trods af det<br />
fælles<br />
engagement er<br />
der også plads til<br />
individuelle behov<br />
Udvikling bliver et<br />
mål med arbejdet.<br />
Team-<br />
effektivitet
TEAMUDVIKLINGSFASERNE<br />
Kendskab til teamets udviklingsfaser betyder, at lederen kan fastlægge<br />
den rette type ledelse<br />
Teamets udviklingsfase angiver det modenhedsniveau, som teamet<br />
befinder sig på – og er frem for alt en pejling på, hvad lederen eller<br />
teamet kan gøre for at forbedre sig som team<br />
Teamets modenhedsniveau kan f.eks. aflæses på:<br />
Hvordan teammedlemmerne håndterer deres arbejde<br />
Hvordan teammedlemmerne opfatter deres arbejde og samarbejde<br />
Hvordan teammedlemmerne reagerer i forhold til hinanden<br />
Hvordan teammedlemmerne ser på ledelse
Forskellige ledelsesstile i de forskellige faser i teamet<br />
Team<br />
udviklingsstadie<br />
Sammenhæng mellem teamets udviklingsfase og lederrollen<br />
Opstartende<br />
team<br />
Eksperimenterede<br />
team<br />
Konsoliderede<br />
team<br />
Modne<br />
team<br />
Lederrolle Team-leder Team-træner Team-facilitator Team-coach<br />
Teameffektivitet
LEDELSESFORMEN ER DIREKTE AFHÆNGIG AF TEAMETS<br />
UDVIKLINGSFASE<br />
Team<br />
udviklingsstadie<br />
Ledelsesform Forklarer og Stadig meget<br />
Teammedlem-<br />
Lederrolle<br />
Opstartende<br />
team<br />
fortæller hvad der<br />
skal ske.<br />
Valg af løsninger<br />
og beslutninger<br />
ligger i høj grad<br />
hos lederen<br />
Lederen har fokus<br />
på at sætte i<br />
gang, holde fast<br />
og følge op<br />
Eksperimenterede<br />
team<br />
fokus på<br />
ledelseskommunikation<br />
- men<br />
mindre<br />
instruerende<br />
Teammedlemmernessynspunkter<br />
og<br />
forslag skal frem<br />
Lederen skubber<br />
på og følger<br />
teamet tæt<br />
Konsoliderede<br />
team<br />
Stadig meget<br />
nærværende i<br />
forhold til<br />
teamet<br />
Teamet følger i<br />
høj grad selv op<br />
på eget arbejde<br />
og finder<br />
løsninger på<br />
problemer<br />
Lederens<br />
anerkender<br />
fremskridt og er<br />
lyttende<br />
Modne<br />
team<br />
merne har nu<br />
det overvejende<br />
ansvar for<br />
beslutninger og<br />
gennemførelse<br />
Teamet<br />
bestemmer selv<br />
hvordan<br />
arbejdet udføres<br />
Lederen indgår<br />
fleksibelt i<br />
teamdialogen og<br />
viser interesse<br />
Team-leder Team-træner Team-facilitator Team-coach<br />
Meget Retningsgivende lederadfærd<br />
Lidt
Aksetitel<br />
5,0<br />
4,5<br />
4,0<br />
3,5<br />
3,0<br />
2,5<br />
2,0<br />
1,5<br />
1,0<br />
0,5<br />
0,0<br />
Mål og rammer<br />
ET TYPISK TEAM-TJECK<br />
Ressourcer og<br />
kompetencer<br />
Team<br />
Klima og<br />
samarbejde<br />
Effektive<br />
arbejdsprocesser<br />
Udvikling<br />
Team 3,9 3,1 3,4 3,1 2,9
KONKLUSIONER OG<br />
SMÅ REFLEKSIONS-<br />
ØVELSER
KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />
FORUDBESTEMT OG BESLUTTET<br />
PÅ FORHÅND<br />
IKKE-PLANLAGT, SPONTANT<br />
PASSIONS-DREVET<br />
Hvis involvering er forudbestemt, bliver det demotiverende og medarbejdere<br />
betragter det som værende tæt på manipulation. Hvis involvering ikke er<br />
forberedt, føler medarbejdere, at forandringen bliver trukket ned over hovedet<br />
på dem. Hvad er den tilpasse balance?
KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />
TYDELIG, STÆRK LEDELSES-<br />
STØTTE<br />
UTYDELIG LEDELSESSTØRRE<br />
Hvis ledelsesstøtten er for stærk, fremmedgør det mange andre potentielt<br />
involverede. Hvis den er for svag, tror ingen at forandringen er vigtig. Hvad er den<br />
tilpasse balance?
KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />
KRAFTIG BURNING PLATFORM KOMFORT OG SIKKERHED<br />
Når der skabes en burning platform, forsvarer folk sig selv og tænker i kortsigtet<br />
overlevelse (eller de panikker). Når der ikke skabes en burning platform, er der<br />
muligvis resurser til at skabe forandring, men de fleste foretrækker helt naturligt<br />
at blive hvor de er. Hvad er den tilpasse balance?
KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />
FORANDRINGSAGENTER OG<br />
AMBASSADØRER VISER VEJ<br />
SYNKRONISERET OPDAGELSE<br />
OG INDIVIDUEL FORANDRING<br />
Når man søger at skabe en gruppe engagerede forandringsagenter skaber man<br />
simultant en gruppe der ikke bliver engagerede. Kampen om positionering har en<br />
tendens til at fjerne fokus <strong>fra</strong> processens mål og skabe destruktive ekskluderende<br />
mekanismer. Hvad er den tilpasse balance?
KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />
FEFFEKTIVT KOMMUNIKERET SKABT SAMMEN<br />
Hvis visionen ikke er delt af de involverede, så bliver processen ikke frugtbar – der<br />
bliver tale om en fantasi og ikke en inspiration. Men des mere medarbejdere er<br />
involverede des mere kompleks og varieret bliver visionen – og dermed sværere<br />
at kommunikere ud. Hvad er den tilpasse balance?
HOVEDPOINTER FRA INDLÆGGET<br />
Overordnet forståelse for begreberne management og leadership<br />
Overordnet forståelse for begrebet emotionel Intelligens<br />
Overordnet forståelse for begrebet forandringsledelse<br />
Overordnet forståelse for HIGH PERFORMANCE LEADERSHIP<br />
Overordnet forståelse for effekten af involvering<br />
Overordnet forståelse for Karismatisk ledelse<br />
Overordnet forståelse for team-ledelse<br />
Og hvordan emnerne kobles til ledelse med fokus på effekt