20.09.2013 Views

Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2

Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2

Indlæg fra HUMAN CHANGE INSTITUTE - Del 2

SHOW MORE
SHOW LESS

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

DECISIONS VS. KNOWLEDGE<br />

The most important<br />

decisions<br />

KNOWLEDGE<br />

IMPACT OF DECISIONS<br />

TIME


INVOLVE TO ENGAGE - EARLY<br />

Fordelingen af ’time to adopt change’ og ’effort in change execution’ vil<br />

”desværre” altid blive asymmetrisk mellem øverste ledelse og<br />

medarbejdere.<br />

Senior executive<br />

Management<br />

Employees<br />

Time to adopt to change Effort in change execution


ACTIVE INVOLVEMENT<br />

OF COMMUNITY<br />

MOBILIZATION FOR SUCCESS<br />

CLASSIC SEQUENTIAL<br />

EARLY MOBILIZATION<br />

TIME


FORSKELLIGE NIVEAUER AF INVOLVERING<br />

TELLING<br />

SELLING<br />

•Coercion and •Negotiation<br />

manipulation and<br />

contracting<br />

CONTROL<br />

PREDICTABILITY<br />

TESTING<br />

CONSULTING<br />

CO-CREATING<br />

•Training and •Facilitating •Active<br />

information and support participation<br />

ENGAGEMENT<br />

EMPOWERMENT


CREATING ORGANISATIONAL TRANSFORMATION<br />

Setting high and clear aspirations for change is most significant for<br />

succesfull transformation<br />

A higly involved and visible CEO and Top Management<br />

Organisations emphasized on building on succes rather than focusing<br />

exclusively on fixing problems, are much more apt to consider the<br />

transformation succesfull<br />

Most common planning method where organisations view transformation<br />

as extremely succesfull is large scale collaboration across the organisation<br />

Communicate the need for change in a positive way, encouraging<br />

employees to build on succes rather than focusing exclusively on fixing<br />

problems<br />

Engaging the staff as early as possible is related to succes<br />

Engaging the whole company in the change effort<br />

Conclusions from McKinsey Global Survey Research 2008<br />

bases on 3.100 CEO respondends


TEAMS &<br />

TEAMLEDELSE


BAGGRUND FOR TEAMLEDELSESMODELLEN<br />

Anvender de vigtigste pointer <strong>fra</strong> flere forskellige<br />

teorier:<br />

Tuckman’s model for udvikling af teams (teams gennemgår<br />

en faseopdelt udvikling: Forming, storming, norming,<br />

performing)<br />

Blanchard’s model for situationsbestemt ledelse<br />

(ledelsesformen skal tilpasses medarbejdernes motivationsog<br />

kompetenceniveau)


TEAMMODELLEN<br />

UD<br />

VIKLING<br />

EFFEKTIVE PROCESSER<br />

KLIMA & SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER & KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER


Ethvert team skal vide, hvad der<br />

forventes af det, og hvad det skal<br />

styre efter.<br />

Teammedlemmerne skal kunne se<br />

formålet med teams og føle, at der<br />

er klarhed om teamets ansvar og<br />

opgaver.<br />

Mål skal være SMARTE ØF<br />

MÅL OG RAMMER<br />

UD<br />

VIKLING<br />

EFFEKTIVE<br />

PROCESSER<br />

KLIMA &<br />

SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER &<br />

KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER<br />

Teamcheckspørgsmål:<br />

Teamet har klare målsætninger<br />

Teamet arbejder efter de fastlagte mål og rammer<br />

Der er klarhed om roller og ansvar i teamet<br />

Der er klarhed om teamets opgaver og råderum<br />

Der er klarhed om ledernes rolle i forhold til teamet


RESSOURCER OG KOMPETENCER UD<br />

VIKLING<br />

Teammedlemmernes<br />

kompetencer skal være kendte,<br />

så man ved, hvem der kan<br />

bidrage med hvad, og hvad der<br />

er behov for at udvikle.<br />

Teamet har de kompetencer der<br />

skal til<br />

Teamets ressourcer er fordelt i<br />

forhold til opgaverne<br />

EFFEKTIVE<br />

PROCESSER<br />

KLIMA &<br />

SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER &<br />

KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER<br />

Teamcheckspørgsmål:<br />

– Teammedlemmerne har godt kendskab til<br />

hinandens kompetencer<br />

– Teamet har de kompetencer, der skal til for at nå<br />

dets mål<br />

– Der er overblik over de kompetencer, der skal<br />

udvikles<br />

– Teamet har overblik over opgavesituationen<br />

– Teamets ressourcer er fordelt i forhold til opgaverne


KLIMA OG SAMARBEJDE<br />

Arbejdet skal koordineres og fordeles godt, og de fælles<br />

standarder skal være på plads<br />

Teamet kan være effektivt, fleksibelt og skabe høj<br />

kvalitet i salg, betjening og sagshåndtering<br />

Teamet planlægger og prioriterer godt<br />

Effektivt arbejde kræver et godt samarbejdsklima.<br />

Teamet skal være præget af tillid, åbenhed og evnen til<br />

at løse problemer. Alle medlemmerne skal have en god<br />

plads på holdet<br />

UD<br />

VIKLING<br />

EFFEKTIVE<br />

PROCESSER<br />

KLIMA &<br />

SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER &<br />

KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER<br />

Teamcheckspørgsmål<br />

– Teamet har fælles normer og<br />

spilleregler for samarbejde<br />

– Teamet har et godt klima<br />

– Teammedlemmerne giver hinanden<br />

relevant feedback<br />

– Teammedlemmerne er engagerede i<br />

teamets opgaver<br />

– Teamet oplever en god støtte <strong>fra</strong><br />

lederen


EFFEKTIVE PROCESSER UD<br />

VIKLING<br />

Arbejdet skal koordineres og fordeles godt, og<br />

de fælles standarder skal være på plads<br />

Teamet kan være effektivt, fleksibelt og skabe<br />

høj kvalitet i salg, betjening og sagshåndtering<br />

Teamet planlægger og prioriterer godt<br />

Gevinsten ved teams viser sig i de effektive<br />

arbejdsprocesser. Arbejdet skal koordineres og<br />

fordeles godt, og de fælles standarder skal<br />

være på plads, for at teamet kan være<br />

effektivt, fleksibelt og skabe høj kvalitet i salg,<br />

betjening og sagshåndtering<br />

EFFEKTIVE<br />

PROCESSER<br />

KLIMA &<br />

SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER &<br />

KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER<br />

Teamcheckspørgsmål<br />

– Teamet opfylder sine krav og mål<br />

– Teamets fordeler opgaverne godt<br />

– Teamet planlægger og prioriterer godt<br />

– Teamet har fælles standarder og<br />

arbejdsgange<br />

– Teamet udviser fleksibilitet i hverdagen


Teams har løbende fokus på at forbedre egen<br />

arbejdsform og tilpasse sig nye krav <strong>fra</strong><br />

omgivelserne<br />

UDVIKLING UD<br />

VIKLING<br />

Teammedlemmerne lærer af hinanden og har øje<br />

for de udviklingsbehov, der er i teamet.<br />

Teamet har opnået et fælles billede af, hvordan<br />

teamet fungerer<br />

EFFEKTIVE<br />

PROCESSER<br />

KLIMA &<br />

SAMARBEJDE<br />

RESSOURCER &<br />

KOMPETENCER<br />

MÅL & RAMMER<br />

Teamcheckspørgsmål:<br />

Teamet har et fælles billede af teamsituationen<br />

Der er klarhed over teamets forbedringsområder<br />

Teamet har fastlagt indsatser for at forbedre og udvikle sig som team<br />

Teamet gennemfører de udviklingsindsatser de har fastlagt<br />

Teammedlemmerne oplever, at de udvikler sig i teamet


Opstartende<br />

team<br />

Der er en følelse af<br />

samhørighed<br />

Teamfokus er<br />

teamet som en<br />

enhed overfor dem,<br />

der er uden for<br />

teamet<br />

Den enkeltes fokus<br />

er på sig selv og på<br />

egen vilje/evner -<br />

ikke på at støtte de<br />

andre<br />

teammedlemmer<br />

FORSKELLIGE FASER I TEAMET<br />

Eksperimenterende<br />

team<br />

Folk begynder<br />

at få vilje til at<br />

se indad<br />

Teammedlem<br />

mer lægger<br />

tingene på<br />

bordet<br />

Mere fokus på<br />

de andre<br />

teammedlem<br />

mer<br />

Samarbejdet<br />

er<br />

usystematisk<br />

og præget af<br />

manglende<br />

værktøjer og<br />

metoder<br />

Konsoliderede<br />

team<br />

Teamet har fået<br />

afklaret de<br />

interne ting<br />

Teamet arbejder<br />

løbende med at<br />

udvikle<br />

arbejdsmetoder<br />

Fælles regler og<br />

normer styrer<br />

beslutninger<br />

Modne<br />

team<br />

Teammedlemmer<br />

ne agerer<br />

fleksibelt og<br />

effektivt<br />

Folk går ikke op i<br />

positioner og<br />

roller, men lader<br />

situationen afgøre,<br />

hvad der er bedst,<br />

og hvem der gør<br />

hvad<br />

På trods af det<br />

fælles<br />

engagement er<br />

der også plads til<br />

individuelle behov<br />

Udvikling bliver et<br />

mål med arbejdet.<br />

Team-<br />

effektivitet


TEAMUDVIKLINGSFASERNE<br />

Kendskab til teamets udviklingsfaser betyder, at lederen kan fastlægge<br />

den rette type ledelse<br />

Teamets udviklingsfase angiver det modenhedsniveau, som teamet<br />

befinder sig på – og er frem for alt en pejling på, hvad lederen eller<br />

teamet kan gøre for at forbedre sig som team<br />

Teamets modenhedsniveau kan f.eks. aflæses på:<br />

Hvordan teammedlemmerne håndterer deres arbejde<br />

Hvordan teammedlemmerne opfatter deres arbejde og samarbejde<br />

Hvordan teammedlemmerne reagerer i forhold til hinanden<br />

Hvordan teammedlemmerne ser på ledelse


Forskellige ledelsesstile i de forskellige faser i teamet<br />

Team<br />

udviklingsstadie<br />

Sammenhæng mellem teamets udviklingsfase og lederrollen<br />

Opstartende<br />

team<br />

Eksperimenterede<br />

team<br />

Konsoliderede<br />

team<br />

Modne<br />

team<br />

Lederrolle Team-leder Team-træner Team-facilitator Team-coach<br />

Teameffektivitet


LEDELSESFORMEN ER DIREKTE AFHÆNGIG AF TEAMETS<br />

UDVIKLINGSFASE<br />

Team<br />

udviklingsstadie<br />

Ledelsesform Forklarer og Stadig meget<br />

Teammedlem-<br />

Lederrolle<br />

Opstartende<br />

team<br />

fortæller hvad der<br />

skal ske.<br />

Valg af løsninger<br />

og beslutninger<br />

ligger i høj grad<br />

hos lederen<br />

Lederen har fokus<br />

på at sætte i<br />

gang, holde fast<br />

og følge op<br />

Eksperimenterede<br />

team<br />

fokus på<br />

ledelseskommunikation<br />

- men<br />

mindre<br />

instruerende<br />

Teammedlemmernessynspunkter<br />

og<br />

forslag skal frem<br />

Lederen skubber<br />

på og følger<br />

teamet tæt<br />

Konsoliderede<br />

team<br />

Stadig meget<br />

nærværende i<br />

forhold til<br />

teamet<br />

Teamet følger i<br />

høj grad selv op<br />

på eget arbejde<br />

og finder<br />

løsninger på<br />

problemer<br />

Lederens<br />

anerkender<br />

fremskridt og er<br />

lyttende<br />

Modne<br />

team<br />

merne har nu<br />

det overvejende<br />

ansvar for<br />

beslutninger og<br />

gennemførelse<br />

Teamet<br />

bestemmer selv<br />

hvordan<br />

arbejdet udføres<br />

Lederen indgår<br />

fleksibelt i<br />

teamdialogen og<br />

viser interesse<br />

Team-leder Team-træner Team-facilitator Team-coach<br />

Meget Retningsgivende lederadfærd<br />

Lidt


Aksetitel<br />

5,0<br />

4,5<br />

4,0<br />

3,5<br />

3,0<br />

2,5<br />

2,0<br />

1,5<br />

1,0<br />

0,5<br />

0,0<br />

Mål og rammer<br />

ET TYPISK TEAM-TJECK<br />

Ressourcer og<br />

kompetencer<br />

Team<br />

Klima og<br />

samarbejde<br />

Effektive<br />

arbejdsprocesser<br />

Udvikling<br />

Team 3,9 3,1 3,4 3,1 2,9


KONKLUSIONER OG<br />

SMÅ REFLEKSIONS-<br />

ØVELSER


KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />

FORUDBESTEMT OG BESLUTTET<br />

PÅ FORHÅND<br />

IKKE-PLANLAGT, SPONTANT<br />

PASSIONS-DREVET<br />

Hvis involvering er forudbestemt, bliver det demotiverende og medarbejdere<br />

betragter det som værende tæt på manipulation. Hvis involvering ikke er<br />

forberedt, føler medarbejdere, at forandringen bliver trukket ned over hovedet<br />

på dem. Hvad er den tilpasse balance?


KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />

TYDELIG, STÆRK LEDELSES-<br />

STØTTE<br />

UTYDELIG LEDELSESSTØRRE<br />

Hvis ledelsesstøtten er for stærk, fremmedgør det mange andre potentielt<br />

involverede. Hvis den er for svag, tror ingen at forandringen er vigtig. Hvad er den<br />

tilpasse balance?


KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />

KRAFTIG BURNING PLATFORM KOMFORT OG SIKKERHED<br />

Når der skabes en burning platform, forsvarer folk sig selv og tænker i kortsigtet<br />

overlevelse (eller de panikker). Når der ikke skabes en burning platform, er der<br />

muligvis resurser til at skabe forandring, men de fleste foretrækker helt naturligt<br />

at blive hvor de er. Hvad er den tilpasse balance?


KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />

FORANDRINGSAGENTER OG<br />

AMBASSADØRER VISER VEJ<br />

SYNKRONISERET OPDAGELSE<br />

OG INDIVIDUEL FORANDRING<br />

Når man søger at skabe en gruppe engagerede forandringsagenter skaber man<br />

simultant en gruppe der ikke bliver engagerede. Kampen om positionering har en<br />

tendens til at fjerne fokus <strong>fra</strong> processens mål og skabe destruktive ekskluderende<br />

mekanismer. Hvad er den tilpasse balance?


KONKLUSION OG SMÅ REFLEKSIONSØVELSER<br />

FEFFEKTIVT KOMMUNIKERET SKABT SAMMEN<br />

Hvis visionen ikke er delt af de involverede, så bliver processen ikke frugtbar – der<br />

bliver tale om en fantasi og ikke en inspiration. Men des mere medarbejdere er<br />

involverede des mere kompleks og varieret bliver visionen – og dermed sværere<br />

at kommunikere ud. Hvad er den tilpasse balance?


HOVEDPOINTER FRA INDLÆGGET<br />

Overordnet forståelse for begreberne management og leadership<br />

Overordnet forståelse for begrebet emotionel Intelligens<br />

Overordnet forståelse for begrebet forandringsledelse<br />

Overordnet forståelse for HIGH PERFORMANCE LEADERSHIP<br />

Overordnet forståelse for effekten af involvering<br />

Overordnet forståelse for Karismatisk ledelse<br />

Overordnet forståelse for team-ledelse<br />

Og hvordan emnerne kobles til ledelse med fokus på effekt

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!