Intern projektevaluering - BEDREarbejde.dk

Evalueringsrapport 

Projekt Esbjergs bedste arbejdsplads

Esbjerg Kommune, Helse & Ældre – Esbjergs bedste arbejdsplads 

Indholdsfortegnelse 

1. Indledning .......................................................................................................................5 

1.1 Baggrunden for initiativet til projektet .....................................................................5 

1.2 Projektets målgruppe..............................................................................................5 

1.3 Formål/formålene med projektet.............................................................................6 

1.3.1 Succeskriterier.................................................................................................6 

1.4 Projektets styregruppe............................................................................................6 

1.5 Eksterne konsulenter ..............................................................................................7 

2. Resume...........................................................................................................................8 

3. Redegørelse for projektets forløb og gennemførelse..................................................11 

3.1 Projektstart............................................................................................................11 

3.2 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø (førmåling) ..................................................11 

3.3 Mål, strategi og handlingsplan..............................................................................11 

3.4 Leder- og mellemlederudvikling............................................................................12 

3.4.1 Værdibaseret ledelse.....................................................................................12 

3.4.2 Ledelsesgrundlag ..........................................................................................12 

3.4.3 Lederevaluering (førmåling) ..........................................................................12 

3.4.4 Vision .............................................................................................................13 

3.5 Implementering (medarbejderudvikling og forbedring af psykisk arbejdsmiljø) ..14 

3.5.1 AI-workshops .................................................................................................14 

3.5.2 Søsætning af projekter ..................................................................................15 

3.6 Midtvejsevaluering................................................................................................15 

3.7 Eftermåling............................................................................................................16 

3.7.1 Lederevaluering .............................................................................................16 

3.7.2 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø..............................................................16 

3.8 Evaluering af projektet ..........................................................................................16 

4. Beskrivelse af evalueringsmetoder ..............................................................................17 

4.1 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø.....................................................................17 

4.2 360-graders lederevaluering.................................................................................17 

4.3 Opgørelse af sygefravær ......................................................................................18 

5. Redegørelse for resultaterne af før- og eftermålingen af det psykiske arbejdsmiljø..19 

5. marts 2004 Side 2 af 2


5.1 Resultater – førmåling...........................................................................................19 

5.2 Resultater – eftermåling........................................................................................22 

5.2.1 Gennemsnit....................................................................................................22 

5.2.2 Målsætninger .................................................................................................25 

6. Bedømmelse af lederudviklingens effekt .....................................................................28 

6.1 Førmåling – fastlæggelse af udgangspunkt .........................................................28 

6.2 Eftermåling – resultater.........................................................................................28 

6.3 Udvikling i forhold til førmåling..............................................................................29 

6.4 Resultatopsamling og -vurdering..........................................................................30 

7. Redegørelse for sygefraværets udvikling.....................................................................32 

8. Inddragelse af ansatte i projektets gennemførelse......................................................35 

8.1 Leder- og mellemlederudvikling............................................................................35 

8.2 Implementering (medarbejderudvikling)...............................................................35 

8.2.1 Slutevaluering af de søsatte projekter...........................................................35 

8.3 Styregruppe...........................................................................................................36 

9. Diskussion af projektets resultater ...............................................................................37 

9.1 Projektets formål...................................................................................................37 

9.1.1 Projektets succeskriterier ..............................................................................38 

9.2 Anvendelighed af projektets resultater.................................................................39 

9.3 Erfaringer...............................................................................................................39 

9.4 Betalte indsatsen sig?...........................................................................................40 

Bilagsoversigt 

Bilag 1 Spørgeskema, førmåling, psykisk arbejdsmiljø, september 2002 

Bilag 2 Internt dokument for indholdet på lederworkshop – Værdibaseret ledelse, 1. 

november 2002 

Bilag 3 Ledelsesgrundlag for Østerbycentret, november 2002 

Bilag 4 Spørgeskema, førmåling, 360-graders evaluering af Østerbycentrets ledere, 

november 2002 

Bilag 5 Udleveret materiale på lederworkshop 16.-17. december 2002 

Bilag 6 Udleveret notat på AI workshops, januar 2003 

Bilag 7 Projektbeskrivelse – Information og medbestemmelse, februar 2004 



Bilag 8 Projektbeskrivelse – Brugeren i centrum, februar 2004 

Bilag 9 Projektbeskrivelse – Mad og samvær, februar 2004 

Bilag 10 Projektbeskrivelse – Trivselsbutikken, februar 2004 

Bilag 11 Projektbeskrivelse – Kompetenceudvikling, februar 2004 

Bilag 12 Projektbeskrivelse – Arbejdets tilrettelæggelse, februar 2004 



1. Indledning 

Nærværende rapport er den endelige evaluering af projektet Esbjergs bedste arbejdsplads, 

der er gennemført på Østerbycentret under Helse & Ældre i Esbjerg Kommune. 

Projektet er støttet af Arbejdstilsynets pulje til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og 

nedbringelse af sygefravær nedsat under Arbejdstilsynet, hvorfra der blev søgt støtte ved 

ansøgningsfristen 1. maj 2002. 

Projektet blev igangsat i august 2002 og er med denne rapport formelt afsluttet. Således 

har projektet strakt sig over godt halvandet år. 

Projektets oprindelige titel var Livgivende miljø i Østerbycentret, men som led i projektets 

opstart blev projektet omdøbt til Esbjergs bedste arbejdsplads, hvilket projektet i dag kendes 

på. 

1.1 Baggrunden for initiativet til projektet 

Helse og Ældre i Esbjerg Kommune har arbejdet målrettet med at reducere sygefraværet 

gennem de seneste ti år. Således har arbejdsmiljøet en høj prioritet i organisationen. Dette 

afspejles både i hensigt og handling og ses også på resultatsiden. Alt andet lige syntes 

Helse og Ældre dog ikke, at de havde formået at bringe sygefraværet ned på et acceptabelt 

niveau. 

På den baggrund og med udgangspunkt i indsatserne de foregående fem år og organisationen 

på daværende tidspunkt, var området "trivsel" dér, hvor det næste skridt skulle tages. 

Der var stor enighed om, at der i holdningerne til arbejdet og kollegaer ligger nogle 

muligheder for at forbedre især det psykiske, men også det fysiske arbejdsmiljø. 

Projektet er tilrettelagt som et pilotprojekt for organisationen, idet metoden er forholdsvis 

omsiggribende og omkostningsfuld. Østerbycentret er valgt som testcenter, idet centret i 

nogle af grupperne havde et alarmerende højt sygefravær. Med projektet testes den valgte 

metode med henblik på, om metoden giver de resultater, der forventes. Udbredelsen af 

projektet til de øvrige otte lokalområder i organisationen afventer således resultaterne fra 

dette pilotprojekt. 

1.2 Projektets målgruppe 

Østerbycentret er et af i alt 12 ældrecentre under Helse & Ældre i Esbjerg Kommune. 

Centret er målrettet alle pensionister og efterlønsmodtagere i Østerbyen i Esbjerg Kommune. 

Ca. 600 borgere serviceres af centret. 

På centret er der ti aflastningspladser, daghjem for demente, daghjem med diverse aktiviteter, 

cafeteria, træningssal, fodklinik og sundhedsklinik. 



Derudover er der tilknyttet tre hjemmeservicegrupper, der servicerer dels de pleje- og ældreboliger, 

som ligger i umiddelbar tilknytning til centret, og dels de borgere, der bor i 

Østerbycentrets område. 

Endelig er der tilknyttet 14 plejehjemsboliger og 2 bofællesskaber for demente. 

Ved projektets begyndelse var ca. 170 medarbejdere og 7 ledere (centerchef og seks 

områdeledere) ansat ved Østerbycentret. Ved projektets afslutning var 140 medarbejdere 

og de samme 7 ledere ansat. 

1.3 Formål/formålene med projektet 

Formålet med projektet er: 

• At skabe en arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere selv deltager i kreationen af 

et positivt og livgivende arbejdsmiljø. 

• Via lederudvikling, værdigrundlag og "Appreciative Inquiry" (bedst oversat med "anerkendende 

metode") at forbedre organisationens evne til at forandre sig, herunder at 

give de bedst mulige vilkår for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø i en foranderlig 

verden. Ultimativt skal dette lede til et reduceret sygefravær. 

• At målgruppen (medarbejdere og ledere ved Østerbycentret) ved projektets afslutning 

skal have opbygget kompetence til selvstændigt at sikre et fortsat godt arbejdsmiljø 

og heraf afledt lavt sygefravær. 

• At udvikle en metode, kompetence samt evnen til at gøre tilsvarende i resten af organisationen, 

det vil sige at overføre viden til øvrige centre. 

1.3.1 Succeskriterier 

Herudover blev følgende konkrete succeskriterier for projektet opstillet: 

Arbejdsmiljøet skal kvalitativt være forbedret ved projektets evaluering. 

Lederevalueringen skal vise øget ledelseskapabilitet. 

Sygefraværet på Østerbycentret skal være reduceret fra 7,33 % til 4 %, svarende til 45 

% i forhold til sygefraværet opgjort for året 2001, ved projektets evaluering. 

1.4 Projektets styregruppe 

Den overordnede styring af projektet er fra start til slut varetaget af en styregruppe nedsat 

i forbindelse med projektet. Styregruppens sammensætning fremgår nedenfor: 

• Projektleder Karl Kristian Schwartz, centerchef Østerbycentret 

• Jette Hartvigsen, ældrechef Helse & Ældre 

• Bjarke Holtzmann, daglig sikkerhedsleder i Helse & Ældre (pr. 1. februar 2004: Syss 

Gejhede Olsen) 



• Vibeke Delf, områdeleder 

• Laila Christoffersen, social- og sundhedshjælper 

• Kirsten Pedersen, social- og sundhedsassistent, sikkerhedsrepræsentant og SISUmedlem 

• Liselotte Strøyberg, konsulent Incitare A/S (pr. 1. april 2003: Anita Juul Nielsen og Kurt 

Larsen) 

Overordnet projektansvarlig er ældrechef Jette Hartvigsen. 

1.5 Eksterne konsulenter 

Konsulentfirmaet Incitare A/S har fra starten af været koblet på projektet. Således har 

konsulenter fra Incitare A/S spillet en væsentlig rolle i projektets gennemførelse. Konsulenterne 

har bidraget til projektet med opbygningen af det samlede projektforløb, herunder 

valg af metoder og øvrige fremgangsmåder, samt tilrettelæggelsen og afholdelsen af 

samtlige workshops og seminarer, såvel i lederudviklingsdelen som AI-workshoppene for 

samtlige medarbejdere. 

Ligeledes er det Incitare, der har forestået en væsentlig del af den løbende dokumentation 

af projektet. 

Yderligere information om Incitare kan fås her: 

Incitare A/S 

Vestergade 63, 2. 

5000 Odense C 

Telefon 66 12 39 80 

Telefax 66 12 39 81 

E-mail incitare@incitare.dk 

Hjemmeside www.incitare.dk 



2. Resume 

Projektet er gennemført som planlagt i syv faser: Projektstart; kortlægning af psykisk arbejdsmiljø; 

mål, strategi og handleplan; leder- og mellemlederudvikling; implementering; 

eftermåling (opfølgning) og endelig evaluering. 

I august 2002 startedes projektet op med det første styregruppemøde og efterfølgende to 

stormøder for samtlige medarbejdere. På stormøderne blev medarbejderne informeret om 

projektet samt introduceret til den efterfølgende spørgeskemaundersøgelse, der skulle 

kortlægge det psykiske arbejdsmiljø. Umiddelbart herefter, i september 2002, blev førmålingen 

af det psykiske arbejdsmiljø gennemført. 

På et møde i starten af oktober drøftede styregruppe resultaterne fra førmålingen af det 

psykiske arbejdsmiljø og fastsætte mål for den ønskede udvikling for hvert område i undersøgelsen. 

Næste fase i projektet var leder- og mellemlederudvikling. Det bærende element i leder- 

og mellemlederudviklingen var værdibaseret ledelse. Udviklingsforløbet formede sig konkret 

gennem fem workshops. Første workshop var en introduktion til begrebet værdibaseret 

ledelse. På den anden workshop lavede lederne det ledelsesgrundlag, de efterfølgende 

skulle evalueres i forhold til i en 360-graders evaluering (førmåling). På workshop 

nummer fire arbejdede lederne med resultaterne fra den evaluering de havde fået i førmålingen 

og forskellige fælles og personlige udviklingsmål blev sat op. På den fjerde workshop 

arbejdede lederne på en vision for Østerbycentret, og endelig på den femte og sidste 

workshop samlede lederne op på resultaterne fra gentagelsen af 360-graders evalueringen 

(eftermålingen). 

Efter de fire første lederworkshops blev projektets implementeringsfase sat i gang. Den 

grundlæggende tilgang til implementeringsdelen i projektet tog udgangspunkt i metoden 

"Appreciative Inquiry" (AI). Metoden bygger på en filosofi om, at der altid er noget, der 

virker i organisationer. Fordelt over fem (ens) workshopdage i slutningen af januar 2003 

blev samtlige 170 medarbejdere på Østerbycentret introduceret til AI-metoden og der blev 

på den baggrund arbejdet med såvel positive historier fra hverdagen som drømme for 

fremtidens Østerbycenter. Output fra workshop dagene var planlagt til at bestå i idéoplæg 

til projekter med det formål at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, hvilket lykkedes til 

overmål. I den efterfølgende periode blev projektgrupper bestående af medarbejdere nedsat 

og konkrete projektoplæg udarbejdet. Projektoplæggene blev drøftet i styregruppen, 

hvor det blev besluttet at give grønt lys for seks projekter. Del-projekterne blev iværksat 

umiddelbart efter, det vil sige i april 2003. 

I juni 2003 gennemførtes en midtvejsevaluering i projektet og endelig i september 2003 

gentog lederne 360-graders evalueringen og i januar 2004 gennemførtes eftermålingen 

det psykiske arbejdsmiljø. 

Den samlede evaluering af projektet, herunder drøftelsen af projektets slutrapport, skete 

på et styregruppemøde sidst i februar 2004. 



Metoderne anvendt til diverse evalueringer i projektet vedrører henholdsvis kortlægningen 

af det psykiske arbejdsmiljø, evaluering af lederteamets lederkapabilitet (evne til at efterleve 

ledelsesgrundlaget) og endelig opgørelsen af sygefraværet. For det psykiske arbejdsmiljøs 

vedkommende er det den kvantitative del af Arbejdsmiljøinstituttets udviklede 

kortlægningsværktøj (At-vejledning D.4.1 Juni 2000), det vil sige spørgeskema-delen, der 

er anvendt til kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø. Med hensyn til evalueringen af 

lederteamets lederkapabilitet er en 360-graders evaluering anvendt. En 360-graders evaluering 

indebærer, at hver enkelt leder bliver evalueret af medarbejdere, sideordnede, 

foresatte og lederen selv. Og endelig er opgørelsen af sygefraværet opgjort i henhold til 

opgørelsesmetoden godkendt af Arbejdstilsynet, jf. At-vejledning D.4.1 Juni 2000, det vil 

sige at sygefraværet er opgjort i fraværstimer i forhold til fremmødetimer, således at sygefraværet 

udtrykker antallet af tabte arbejdstimer. 

Projektets resultater knytter sig i første omgang til de opstillede succeskriterier for henholdsvis 

arbejdsmiljøet, lederkapabiliteten og endelig sygefraværet. Således kommer eftermålingen 

af det psykiske arbejdsmiljø samlet set ud med forbedringer af gennemsnittene 

for syv ud af de otte områder i undersøgelsen, herunder ligger fire gennemsnit bedre 

end landsgennemsnittene. Endvidere er seks af de otte målsætninger for områderne forbedret 

i forhold til udgangspunktet – to er 100 % realiseret. 

For udviklingen i lederkapabiliteten er der også opnået forbedringer. Det samlede gennemsnit 

(for alle syv ledere) ved eftermålingen blev 4,55 point mod 5,0 mulige point. Det 

var en lille forbedring på 0,14 point i forhold til førmålingen, hvor gennemsnittet var 4,41 

point. Ud af de 30 områder (udsagn) er 26 således forbedret. At ledergruppen samlet set 

har været i stand til at løfte et i forvejen højt gennemsnit er yderst tilfredsstillende. 

Og sidst men ikke mindst er sygefraværet faldet med 37 % fra 2001 til 2003, det vil sige 

fra 7,33 % i 2001 til 4,61 % i 2003. Udviklingen her har altså været meget positiv, dog er 

det oprindelige mål på 4,00 %, svarende til et fald på 45 %, ikke nået til fulde. Til gengæld 

svarere faldet i sygefraværet fra 7,33 % til 4,61 % til en besparelse på 1,1 årsværk i 2002 

og 3,3 årsværk i 2003. 

Udover disse tre målepunkter for projektet er samtlige seks del-projekter, med undtagelse 

af et enkelt, ført helt til vejs ende og med synlige resultater. Således har Østerbycentret 

fået: 

• En sanse- og aktivitetshave 

• Månedlig fællesspisning for medarbejderne 

• Line dance og massagetilbud til medarbejderne 

• Udviklet et "kompetencehjul" til brug ved udviklingssamtaler 

• Startet et pilotprojektet omkring team-organisering op 

• Nye informationsgange og dialogmuligheder i forbindelse med at øve indflydelse på 

arbejds- og personaleforhold. 

I alt 43 medarbejdere og seks ledere har været med til at realisere dette via arbejdet i de 

nedsatte projektgrupper. 



Kigges der overordnet på projektets resultater, også i forhold til de fire del-formål, må disse 

samlet set vurderes som endog meget tilfredsstillende. Der er på stort set alle områder 

målt en positiv udvikling henholdsvis opfyldt udstukne formål, selv om ikke alle fastlagte 

mål er realiseret fuldt ud. Tendensen i projektets resultater er ikke til at tage fejl af: Den 

aktive indsats, såvel i forhold til medarbejdere og ledere, i forhold til forbedring af det psykiske 

arbejdsmiljø og reduktionen i sygefraværet har haft en positiv indflydelse på begge 

områder. 

To væsentlige årsager hertil tilskrives dels indtænkningen af lederudviklingsdelen og dels 

den massive medarbejderinvolvering i projektets implementeringsfase. 

Kigges der på projektets samlede cash flow viser dette således allerede i projektperioden 

et overskud på 775.000 kr. Så jo, indsatsen har i høj grad også tjent sig hjem i kroner og 

ører. Fastholdes sygefraværet på de 4,6 % vil projektet i 2005 endda have et overskud på 

ca. 2,5 mio.kr. Det er da til at tage og føle på! 



3. Redegørelse for projektets forløb og gennemførelse 

Projektet er gennemført som planlagt i syv faser: 

Fase 1 

Projektstart 

Fase 2 

Kortlægning af 

psykisk arb.miljø 

Figur 1. Projektfaser i projekt "Esbjergs bedste arbejdsplads" 

I det følgende gennemgås hver fase med en kort redegørelse af de gennemførte aktiviteter. 

3.1 Projektstart 

Fase 3 

Mål, strategi og 

handlingsplan 

Fase 4 

Leder- og mellemlederudvikling 

Formålet med projektstartsfasen var at planlægge kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø. 

Dette blev gjort på projektets første styregruppemøde 22. august 2002. På 

mødet blev projektbeskrivelsen og projektets tids-, aktivitets og ressourceplan ligeledes 

gennemgået. Endelig blev styregruppens rolle diskuteret. 

Den 28. august 2002 blev to stormøder afholdt for samtlige medarbejdere. Møderne blev 

afholdt henholdsvis kl.7.30 og kl.16.30, således at flest mulige medarbejdere havde mulighed 

for at være til stede. Formålet med møderne var at informere organisationen om 

det igangsatte projekt samt introducere den forestående spørgeskemaundersøgelse om 

kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. 

3.2 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø (førmåling) 

Der blev uddelt spørgeskemaer til samtlige medarbejdere 10. september 2002 (se bilag 

1). I alt blev der uddelt 151 spørgeskemaer, og 127 kom retur, hvilket giver en høj svarprocent 

på 84 %. 

En analyse af kortlægningens resultater blev foretaget og udmøntet i et notat i begyndelsen 

af oktober 2002. Undersøgelsens resultater behandles under kapitel 4. 

3.3 Mål, strategi og handlingsplan 

Fase 5 

Implementering 

Fase 6 

Eftermåling 

(Opfølgning) 

Den 4. oktober 2002 samledes styregruppen igen. Denne gang på et opstartsseminar. 

Dagen blev dels brugt på at drøfte resultaterne fra førmålingen af det psykiske arbejdsmiljø 

samt, samt dels at sætte mål for den ønskede udvikling for hvert område i undersøgelsen, 

til målingen igen skulle foretages først i 2004 (i kapitel 4 behandles kortlægningen af 

det psykiske arbejdsmiljø, herunder de opsatte mål). 

Dernæst blev en interessentanalyse gennemført og en informationsstrategi udarbejdet i 

forhold de identificerede interessenter. 

Fase 7 

Evaluering 



Endelig blev styregruppen introduceret for metoden "Appreciative Inquiry" (AI), der senere 

skulle anvendes i implementerings-/medarbejderudviklingsfasen, via en øvelse (se i øvrigt 

afsnit 2.5 for en kort beskrivelse af AI-metoden). 

3.4 Leder- og mellemlederudvikling 

Det bærende element i leder- og mellemlederudviklingen var værdibaseret ledelse. Med 

afsæt i dette perspektiv var der tre delmål for leder- og mellemlederudviklingsforløbet. For 

det første, at skabe en forandringskultur via værdierne i organisationen, for det andet, at 

lederne ved indførelsen af AI skal formå at coache, træne og støtte medarbejderne i processerne 

og endelig at styrke samarbejdet lederne imellem. 

Udviklingsforløbet formede sig konkret gennem fire workshops her i fase 4 og en workshop 

i eftermålingsfasen. I det følgende beskrives de fire workshops gennemført i fase 4. 

Om workshoppen i fase 6 se afsnit 3.7.1. 

3.4.1 Værdibaseret ledelse 

Den 1. november 2002 samledes de seks områdeledere samt centerchefen for første 

gang i projektet på en workshop. Hovedformål med workshoppen var en introduktion og 

drøftelse af værdibaseret ledelse, herunder ikke mindst hvordan dette tager sig ud i den 

lokale kontekst, det vil sige på Østerbycentret. 

I bilag 2 ses det interne dokument for gennemgangen på workshoppen. 

3.4.2 Ledelsesgrundlag 

Umiddelbart efter, den 5. november 2002, fortsatte arbejdet med værdibaseret ledelse på 

lederworkshop nummer 2. Således blev indholdet fra første workshop opsummeret, for 

derefter at fortsætte med en drøftelse af det eksisterende "Værdi- og ledelsesgrundlag for 

alle ansatte på Østerbycentret". 

Med udgangspunkt i det eksisterende "Værdi- og ledelsesgrundlag for alle ansatte på 

Østerbycentret" blev et udvidet ledelsesgrundlag udarbejdet med henblik på den efterfølgende 

lederevaluering. Det udvidede Ledelsesgrundlag kan ses i bilag 3. 

Endelig blev den forestående lederevaluering (360-graders evaluering) (se afsnit 3.2 for 

en kort redegørelse for metoden) præsenteret, herunder forløbet i evalueringen og sammenhængen 

til ledelsesgrundlaget. 

3.4.3 Lederevaluering (førmåling) 

På baggrund af det udmøntede ledelsesgrundlag blev et spørgeskema udarbejdet til brug 

ved 360-graders evalueringen af samtlige syv ledere på Østerbycentret (se bilag 4). 



Medio november blev spørgeskemaerne delt rundt til udvalgte medarbejdere samt alle 

sideordnede og den foresatte for hver leder. Herudover udfyldte lederen selv et spørgeskema. 

I alt blev der returneret 79 skemaer, det vil sige i gennemsnit 11 evalueringer per leder. 

De udfyldte evalueringsskemaer blev bearbejdet i december 2002. En fælles analyse 

samt individuelle analyser blev udarbejdet og samlet til hver enkelt leder, således at hver 

leder fik hver sin personlige rapport. (Se kapitel 6 for evalueringens resultater samt en 

bedømmelse af lederudviklingens effekt generelt). 

De personlige rapporter blev udleveret og drøftet på en to-dages lederworkshop 16.-17. 

december 2002. 

De fælles såvel som de individuelle resultater blev drøftet, og specifikke udviklingsområder 

identificeret, herunder hvordan én leders styrker på et felt kunne give anledning til 

sparring og inspiration for andre ledere, knap så stærke på det felt. AI-metoden blev anvendt 

til dette (se "Kompetenceudvikling for lederteamet" i bilag 5). Herudover blev generelle/fælles 

udviklingsområder drøftet (se "Udvikling af ledelsen på Østerbycentret" i bilag 

5). Indsatsområderne blev summeret op til fem områder. 

På workshoppens anden dag arbejdede lederne med personlige udviklingsplaner på baggrund 

af deres individuelle resultater i deres 360-graders evaluering. I bilag 5 ses de benyttede 

skabeloner for dette. 

3.4.4 Vision 

På endnu en workshop 24. juni 2003 udarbejdede samtlige ledere en vision for Østerbycentret. 

På seminaret blev forskellige udsagn drøftet, som de enkelte ledere bidrog med i øvelsen 

”Skriv et ord eller et kort udsagn, som du gerne ser være karakteristisk – også på langt 

sigt – for den organisation, du er ansat i". På baggrund heraf blev følgende vision formuleret: 

”Østerbycentret er i markedet for sundhedsfremme, forebyggelse, pleje og omsorg. 

Fokus på kontinuerlig udvikling af ydelser og kvalitet i ydelser samt stabilitet i leverancen 

gør os førende i markedet. 

Udgangspunktet for vores indsats er altid individets behov og formåen. Vores særlige 

kompetence er evnen til at udvikle os i forhold til opgavernes øgede kompleksitet. 

Østerbycentret er Esbjergs bedste arbejdsplads – et sted man er stolt af at være ansat.” 

Det blev aftalt, at næste skridt i processen var at opsætte mål og handlinger for implementeringen 

samt budgetter mv., og at ledergruppen havde ansvaret herfor. 



3.5 Implementering (medarbejderudvikling og forbedring 

af psykisk arbejdsmiljø) 

Den helt grundlæggende tilgang til implementeringsdelen i projektet tager udgangspunkt i 

metoden "Appreciative Inquiry" (AI). Metoden bygger på en filosofi om, at der altid er noget, 

der virker i organisationer, og at ved at studere organisationens og/eller den enkelte 

medarbejders succeser, finder man frem til, hvornår og hvordan organisationen og medarbejderne 

fungerer bedst, og ikke mindst, hvad det er, der får en succes til at blive en 

succes. Herudover bygger metoden på selvopfyldende profetier, det vil sige at ved at lade 

organisationen selv skabe et ønsket billede af fremtiden, vil den selv arbejde sig hen imod 

det ønskede mål, blandt andet via diskursen i organisationen. 

Således er hele det bærende element i projektets implementeringsdel at tage afsæt i de 

ændringer, medarbejderne måtte føle nødvendige for at skabe et godt arbejdsmiljø samt 

ikke mindst lade medarbejderne (inklusive lederne) selv foretage disse. 

3.5.1 AI-workshops 

Der blev i januar 2003 afholdt workshops for samtlige 170 medarbejdere på Østerbycentret 

fordelt over fem dage. I bilag 6 ses det hovednotat, der blev udleveret på workshoppen. 

Formålet med workshoppen var at introducere "Appreciative Inquiry"- filosofien for samtlige 

medarbejdere, og dernæst at arbejde dels med succeser (positive historier) fra hverdagen, 

dels med drømme og visioner for fremtidens Østerbycenter. En væsentlig del af 

workshoppen gik ud på at dele både de positive historier og drømmene via fremlæggelser 

i plenum. 

Der blev vist særdeles stort engagement på alle fem workshops. Et væsentligt budskab i 

workshoppens introduktion var, at medarbejderne som udgangspunkt selv var ressourcen 

til at skabe forandringer, både i forhold til at tage initiativet og føre det videre ud i livet, 

men også i forhold til at de via samarbejdsrelationer, humør, holdninger og adfærd i det 

hele taget, selv er en stor del af det psykiske arbejdsmiljø. Ud fra drøftelser om indflydelsessfærer 

var der således stor accept af at sætte kræfterne ind der, hvor indflydelsen var 

størst, nemlig typisk i interpersonelle relationer og initiativer på medarbejderniveau i organisationen, 

og ikke i forhold til politisk (strategisk) regulerede forhold, som for eksempel 

normering. 

Output fra workshop dagene var planlagt til at bestå i idéoplæg til projekter med det formål 

at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Dette lykkedes til overmål. Der blev udarbejdet ideoplæg 

til mellem fire og fem projekter per workshop. Styregruppen foretog efterfølgende 

en kategorisering af idéoplæggene i grupper af indholdsmæssigt ens projektidéer samt en 

inddeling i overordnede temaer. 



3.5.2 Søsætning af projekter 

Kategoriseringen af projekterne blev præsenteret på to stormøder for medarbejderne i 

februar 2003. På stormøderne blev tilmeldingssedler efterfølgende udleveret. Her havde 

medarbejderne mulighed for at tilmelde sig det overordnede tema, hvor de gerne ville arbejde 

med et projekt. 

I alt 74 medarbejdere tilmeldte sig et tema, og på tre efterfølgende stormøder i marts 

2003, et for hvert tema, blev det i fællesskab (ledere og medarbejdere) besluttet, hvilke 

projekter der skulle nedsættes projektgrupper for. I alt syv projektgrupper blev nedsat. En 

leder (samt den lokale sikkerhedsrepræsentant) blev koblet på hver projektgruppe, som 

projektleder. Denne konstellation skal dels ses som en praktisk foranstaltning i forhold til 

vurdering og eventuel viderebringelse af forslag og/eller forespørgsler, der krævede ledelsesinvolvering, 

og dels som et led i lederudviklingen. Således blev lederne i denne forbindelse 

"klædt på" i forhold til projektledelse og -styring. 

Første opgave for projektgrupperne var at formulere deres projekt, herunder overveje projektets 

muligheder (sandsynlighed) for faktisk realisering, samt hvor mange og hvilke ressourcer 

det ville kræve at gennemføre projektet. Projektbeskrivelserne blev indleveret 

sidst i marts. På et styregruppemøde først i april drøftede styregruppen de indkomne projektoplæg. 

Styregruppens opgave var at sikre holdbarheden af de enkelte projektforslag 

samt sammenhængen mellem disse, herunder at der ikke blev sat skibe i søen, som man 

frygtede ikke ville komme i havn. Således blev det besluttet at give grønt lys for følgende 

projekter (i bilag 7-12 ses en beskrivelse af hvert projekt): 

• Kompetenceudvikling 

• Trivselsbutikken (Motion) 

• Arbejdets tilrettelæggelse 

• Indflydelse/medbestemmelse 

• Sanse- og aktivitetshave (Brugerne i centrum) 

• Mad og samvær 

Herfra blev samtlige projekter iværksat, dog med undtagelse af Kompetenceudviklingsprojektet, 

der først blev sat i gang per oktober 2003. 

3.6 Midtvejsevaluering 

Der blev afholdt et midtvejsevalueringsmøde for projektgrupperne 2. juni 2003. Formålet 

var at følge op på status i de enkelte projekter samt vidensdele på tværs af projektgrupperne. 

Desværre mødte der ikke så mange op. I stedet for blev de enkelte projektgrupper 

efterfølgende indkaldt til møde primært for "at få gang i" grupperne. Generelt var der meget 

drev i medarbejderne, men de havde brug for "nogle pædagogiske skub" og støtte fra 

ledelsen. På trods af travlheden mærkede man en rigtig god stemning på Østerbycentret. 

I november 2003 blev der udarbejdet en samlet projektstatus for det samlede projekt. 



3.7 Eftermåling 

Eftermålingen omfatter i udgangspunktet en gentagelse af henholdsvis 360-graders evalueringen 

af lederne samt kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø. Formålet med begge 

undersøgelser er at fungere som eftermåling i forhold til de første undersøgelser og i 

forhold til de opsatte succeskriterier for henholdsvis lederkapabiliteten og arbejdsmiljøet. 

3.7.1 Lederevaluering 

Sidst i september 2003 delte lederne igen evalueringsskemaer ud til tilfældigt udvalgte 

medarbejdere, sidestillede kolleger samt deres overordnede. I alt 77 skemaer, det vil sige 

i gennemsnit 11 evalueringer per leder. De udfyldte evalueringsskemaer blev bearbejdet i 

oktober. En fælles analyse samt individuelle analyser blev udarbejdet og samlet, således 

hver leder fik sin personlige rapport. (Se kapitel 5 for evalueringens resultater samt en 

bedømmelse af lederudviklingens effekt generelt). 

De personlige rapporter blev udleveret og drøftet på et lederseminar 25. november 2003. 

Eftermålingen af lederne udgjorde afslutningen på lederudviklingsdelen i projektet. Forskellige 

muligheder for en videreførelse af lederudviklingen blev dog drøftet, herunder 

gentagelse af lederevalueringen årligt. 

3.7.2 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø 

Den 5. januar 2004 blev spørgeskemaerne til kortlægning af psykisk arbejdsmiljø igen 

udleveret til samtlige medarbejdere. I alt 135 skemaer blev delt ud, og 93 udfyldte skemaer 

blev returneret. Det er en svarprocent på 69 % mod 84 % i førmålingen. 

En analyse af eftermålingens resultater samt udviklingen mellem før- og eftermålingen 

blev udarbejdet og dokumenteret i et notat i begyndelsen af februar. Undersøgelsens resultater 

behandles i kapitel 4. 

3.8 Evaluering af projektet 

Den endelige og overordnede evaluering af projektet er sket i februar 2004. Udkast til 

nærværende rapport er drøftet på et styregruppemøde 23. februar 2004. Projektet som 

helhed blev drøftet, herunder resultater og anvendeligheden af disse samt erfaringer fra 

forløbet. 

Efterfølgende er rapporten rettet til i forhold til drøftelserne. 



4. Beskrivelse af evalueringsmetoder 

I nærværende kapitel redegøres kort for de anvendte evalueringsmetoder i projektet, det 

vil sige henholdsvis kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø, evalueringsmetoden anvendt 

i forbindelse med leder- og mellemlederudviklingsdelen af projektet samt metoden, 

der er anvendt ved opgørelse af sygefraværet på Østerbycentret. 

4.1 Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø 

Som anvist i puljens administrationsgrundlag er den kvantitative del af Arbejdsmiljøinstituttets 

udviklede kortlægningsværktøj til psykisk arbejdsmiljø (At-vejledning D.4.1 Juni 

2000), det vil sige spørgeskema-delen, anvendt til kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø 

på Østerbycentret (se bilag 1). 

Kortlægningen er, som også anført i puljens administrationsgrundlag, foretaget som en 

før- og eftermåling, med interventionen, det vil sige projektets udviklingsaktiviteter, mellem 

de to målinger, for således efterfølgende at kunne konstatere eventuelle forbedringer i 

arbejdsmiljøet. Førmålingen fandt sted i september 2002 og eftermålingen i januar 2004. 

Som allerede beskrevet blev samtlige medarbejdere ultimo august 2002 informeret om 

formålet med undersøgelsen, ligesom vigtigheden af deltagelse blev understreget kraftigt. 

Medarbejderne blev informeret dels via stormøde, hvor de fik en introduktion til hele det 

efterfølgende forløb. Derudover blev der informeret ved personalemøder mv. for at sikre 

et højt engagement og dermed en høj svarprocent. Ved eftermålingen i januar 2004 er 

medarbejderne igen blevet informeret om eftermålingen, denne gang dog ikke på stormøder. 

Undersøgelsen blev foretaget anonymt (begge gange), og respondenterne har haft mulighed 

for at aflevere skemaerne i en udleveret kuvert i en aflåst postkasse, der var placeret 

centralt, således at alle kunne holde øje med den og sikre sig, at den ikke blev åbnet 

umiddelbart efter, at enkeltpersoner havde afleveret deres spørgeskemaer. 

Databearbejdningen er foregået således, at Østerbycentret har taget sig af indtastningen 

af de returnerede spørgeskemaer, mens konsulentfirmaet Incitare har analyseret dataene. 

I kapitel 4 behandles mål og resultater i forbindelse med kortlægningen af det psykiske 

arbejdsmiljø. 

4.2 360-graders lederevaluering 

Som en væsentlig del af leder- og mellemlederudviklingen indgik en evaluering af lederne 

i projektet. Metoden til denne evaluering var en 360-graders evaluering. En 360-graders 

evaluering indebærer, at hver enkelt leder bliver evalueret af medarbejdere, sideordnede, 

foresatte og lederen selv. Fordelen ved denne metode er, at man får et flersidet billede af 

lederens kvaliteter. Endvidere giver det et solidt fundament at udvikle en ledergruppe på, 



dels som enkeltpersoner, og dels som team. Ledernes egne evalueringer er endvidere 

værdifulde, idet de giver mulighed for refleksion over egen adfærd samt sammenligning 

med andre personers vurdering af pågældende. 

Evalueringen af lederne blev også tilrettelagt med en før- og en eftermåling, for at kunne 

konstatere en effekt af projektets udviklingsaktiviteter på lederniveau. Førmålingen fandt 

sted i november 2002 og eftermålingen i september 2003. 

Evalueringen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse. Indholdet til spørgeskemaet 

blev hentet direkte fra det finpudsede ledelsesgrundlag, der forud var blevet formuleret 

i adfærdsorienterede termer. På den måde kunne lederne umiddelbart blive evalueret 

på, i hvilken grad de lever op til grundlaget (se bilag 3). 

Evalueringens kvantitative del er baseret på afkrydsning af fem mulige svar. Hvert svar er 

oversat til en talværdi, der danner grundlag for en score. 

1 = helt uenig 

2 = lidt uenig 

3 = hverken/eller 

4 = lidt enig 

5 = helt enig 

Topscoren er 5 og afspejler, at man til fuldkommenhed lever op til ledelsesgrundlaget. 

Laveste score 1 afspejler det modsatte. 

Spørgeskemaets kvalitative del udgøres af muligheden for at skrive fri tekst. 

Hver enkelt leder stod selv for uddelingen af spørgeskemaer, herunder udvælgelsen af, 

hvilke medarbejdere der skulle evaluere dem. Alle respondenter havde mulighed for at 

være anonyme, men kunne også vælge at skrive deres navn på. Som minimum skulle 

respondenten dog angive, om de var medarbejder, sideordnet eller leder i forhold til den 

pågældende leder. Afleveringen af spørgeskemaet foregik i svarkuverter, der skulle afleveres 

i postkassen på centertorvet (som ved kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø). 

Incitare foretog den totale bearbejdning og analyse af de returnerede spørgeskemaer. 

I kapitel 6 behandles mål og resultater i forbindelse med lederudviklingen. 

4.3 Opgørelse af sygefravær 

Opgørelsen af sygefraværet på Østerbycentret er opgjort i henhold til opgørelsesmetoden 

godkendt af Arbejdstilsynet, jf. At-vejledning D.4.1 Juni 2000. Det vil sige, at sygefraværet 

er opgjort i fraværstimer, således at nettosygefraværet er antallet af tabte arbejdstimer. På 

den måde er sygefraværsprocenterne renset for ferier og andet fast fravær. 

I kapitel 5 behandles udviklingen i sygefraværsprocenten for Østerbycentret fra projektets 

begyndelse og til projektets slutning, herunder målet for udviklingen. 



5. Redegørelse for resultaterne af før- og eftermålingen 

af det psykiske arbejdsmiljø 

I det følgende redegøres for resultaterne i forbindelse med kortlægningen af det psykiske 

arbejdsmiljø. Som beskrevet i afsnit 3.1 er kortlægningen foretaget ved hjælp af Arbejdsmiljøinstituttets 

udviklede kortlægningsværktøj til psykisk arbejdsmiljø (At-vejledning D.4.1 

Juni 2000). 

I spørgeskemaet spørges ind til i alt otte områder af det psykiske arbejdsmiljø. Under 

hvert område stilles mellem et og ti spørgsmål. Bearbejdningen af respondenternes svar 

er foretaget per område, idet det ville blive for omfattende og uhåndterligt at drøfte besvarelserne 

for hvert enkelt spørgsmål. 

Nærværende redegørelse tager udgangspunkt i de konkrete resultater, som henholdsvis 

før- og eftermålingen viste. I det omfang det vurderes væsentligt og relevant, inddrages 

andre faktorer i redegørelsen for de opnåede resultater. 

5.1 Resultater – førmåling 

I det følgende præsenteres de overordnede resultater fra førmålingen i oktober 2002 samt 

de målsætninger, det blev besluttet at sætte op for forbedringer på de otte områder skematisk. 

Førmålingen bygger på 127 besvarelser ud af 151 mulige, det vil sige en svarprocent på 

84 %. 

Område Lands 

gen- 

Krav i 

arbejdet 

(0-24 

point) 

nems 

nit 1 

Resultater 

Gennems 

nit 

10 10,48 

Udspecificeret 

1 Jf. At-vejledningen D.4.1 Juni 2000. 

Point % Udtrykker 

≤ 12 68 % "Aldrig/næsten aldrig", "sjældent" 

eller "sommetider" opleves det, at 

der stilles krav i arbejdet, der på 

en eller anden måde opleves som 

et pres. 

> 12 32 % "Altid" eller "ofte" opleves det, at 

der stilles krav i arbejdet, der på 

en eller anden måde opleves som 

et pres. 

Målsætning 

75 % har 12 point eller 

derunder. 



Område Lands 

Indfly- 

delse og 

udvikling 

i arbejdet 

(0-40 

point) 

Ledelse, 

kontakt, 

støtte og 

kommunikation 

i 

arbejdet 

(0-40 

point) 

Utryghed 

i 

arbejdet 

(0-4 

point) 

Tilfreds- 

hed med 

arbejdet 

(0-12 

point) 

gennems 

nit 1 

Resultater 

Gen- 


nems 

nit Point % Udtrykker 

26 24,81 

24 23,35 

1 1,13 

8 7,8 

> 20 78 % "I meget høj grad" eller "i høj 

grad" opleves det, at der er mulighed 

for indflydelse på og udvik- 

lingsmuligheder i eget arbejde. 

≤ 20 22 % "Delvist", "i ringe grad" og "i meget 

ringe grad" opleves det, at der 

er indflydelse på og udviklingsmu- 

ligheder i eget arbejde. 

> 20 74 % "Altid" eller "ofte" opleves det, at 

det fungerer godt omkring ledelse, 

kontakt, støtte og kommunikation 

på arbejdspladsen. 

≤ 20 26 % "Somme tider", "sjældent" eller 

"aldrig/næsten aldrig" opleves det, 

at det fungerer godt omkring ledelse, 

kontakt, støtte og kommu- 

nikation. 

≤1 67 % Medarbejderne svarer bekræftende 

ingen eller én gang, at de fryg- 

ter for en form for opsigelse. 

2-4 33 % Medarbejderne svarer bekræftende 

mindst 2 eller 3 gange, at de 

frygter en form for opsigelse. 

≥ 8 63 % Medarbejderne er "meget tilfredse" 

eller "tilfredse" med arbejdet. 

< 8 37 % Medarbejderne er "utilfredse" eller 

"meget utilfredse" med arbejdet. 

Målsætning 

85 % har mere end 20 

point. 

80 % har mere end 20 

point. 

85 % har maks.1 point. 

85 % af de adspurgte 

har mindst 8 point. 



Område Lands 

gennems 

Generelt 

helbred 

(selv- 

vurderet) 

(0-4 

point) 

Psykisk 

velvære 

(0-25 

point) 

Vitalitet 

(0-20 

point) 

nit 

Resultater 

Gennems 

nit 

3 2,60 

20 19,77 

13 13,58 


Point % Udtrykker 

2-4 89 % Medarbejderne vurderer, at de har 

et "fremragende", "vældig godt" 

eller "godt" helbred. 

0-1 11 % Medarbejderne vurderer, at de har 

et "mindre godt" eller "dårligt" 

helbred. 

≥ 19 67 % Medarbejderne vurderer, at deres 

psykiske velvære "på intet tidspunkt" 

eller "lidt af tiden" er dårligt. 

≤ 18 33 % Medarbejderne vurderer, at deres 

psykiske velvære "hele tiden" "det 

meste af tiden" eller "en hel del af 

tiden" er dårligt. 

≥ 12 69 % Medarbejderne har "hele tiden", 

"det meste af tiden" eller "en hel 

del af tiden" inden for de sidste 4 

uger følt sig vitale. 

≤ 11 31 % Medarbejderne har "på intet tidspunkt", 

"lidt af tiden" eller "noget 

af tiden" inden for de sidste 4 uger 

følt sig vitale. 

Tabel 1. Resultater fra førmåling af psykisk arbejdsmiljø, september 2002 

Målsæ tning 

95 % har mindst 2 point. 

Dvs. at 95 % af de adspurgte 

oplever, at de 

minimum har et "godt" 

helbred. 

85 % har mindst 19 

point. 


udtrykker, at 

deres psykiske velvære 

sjældent til aldrig er 

dårligt. 

85 % har 12 point eller 

derover. 


mere end en hel 

del af tiden inden for de 

sidste 4 uger har følt sig 

vitale. 

Som det fremgår af tabel 1, ligger det opnåede resultat alle steder meget tæt på landsgennemsnittet, 

men i syv ud af de otte områder lidt dårligere end landsgennemsnittet. På 

området vitalitet er resultatet dog bedre end landsgennemsnittet. 

De fastsatte målsætninger blev fastsat på styregruppens opstartsseminar i oktober 2002. 

Kriterierne for målsætningen var, at målene skulle være realistiske, og at man ville kunne 

nå dem. Tidspunktet for eftermålingen, januar/februar 2004 blev drøftet ud fra en hypotese 

om, at arbejdsmiljøet er bedre om sommeren (førmålingen blev gennemført i september 

2002). Styregruppen valgte dog at se det som en udfordring, at eftermålingen ville 

foregå på den sværeste årstid rent humør- og trivselsmæssigt. 



5.2 Resultater – eftermåling 

Eftermålingen blev gennemført i januar 2004 som planlagt. 

Som allerede nævnt, var antallet af besvarelser 93 ud af 135 mulige (udsendte), hvilket 

giver en svarprocent på 69 %. Årsagen til den lavere svarprocent i eftermålingen kan 

skyldes flere forhold. For det første er der en naturlig større opmærksomhed hos medarbejderne 

omkring målingen, første gang den foretages. I den forbindelse kan det faktum, 

at der ikke blev afholdt stormøder have haft betydning. For det andet at eftermålingen 

tidsmæssigt faldt sammen med organisatoriske og driftsmæssige ændringer i normering 

og visiterede timer. Endelig kan en årsag til den lave svarprocent også skyldes en opfattelse 

hos medarbejderne af, at der ikke rigtig er noget at bemærke ved det psykiske arbejdsmiljø, 

det vil sige, at det går godt, hvorfor de ikke ønsker at "bruge tid" på at udfylde 

skemaet, eller for den sags skyld det modsatte, det vil sige, at det opleves, at det psykiske 

arbejdsmiljø er dårligt, og at der i øvrigt ikke er sket nogle ændringer, så "hvorfor skulle 

man så udfylde et skema igen". 

5.2.1 Gennemsnit 

I det følgende listes de opnåede resultater i eftermålingen med hensyn til gennemsnittene 

for hvert at de otte områder: 

Gennemsnit 

24 

20 

16 

12 

8 

4 

0 

Krav i arbejdet 

FØR EFTER Landsgennemsnit 

10,48 10,02 10 

Oplevelsen af krav i arbejdet, der 

opleves som et pres, er faldet, det 

vil sige forbedret, med 0,46 point 

til 10,02. 

Således har gennemsnittet nærmet 

sig landsgennemsnittet på 10 i 

endnu højere grad. 



Gennemsnit 

Gennemsnit 

Gennemsnit 

40 

30 

20 

10 

0 

40 

30 

20 

10 

4 

3 

2 

1 

0 

0 

Indflydelse og udvikling i arbejdet 


24,81 25,18 26 

Figur 3. Resultater "Indflydelse og udvikling i arbejdet" 

Ledelse, kontakt, støtte og kommunikation 

23,35 


24,25 24 

Figur 4. Resultater "Ledelse, kontakt, støtte og 

kommunikation" 

Utryghed i arbejdet 


1,13 1,07 1 

Figur 5. Resultater "Utryghed i arbejdet" 

Oplevelsen af indflydelse på og udvikling 

i arbejdet er steget, det vil sige 

forbedret, med 0,37 point til 25,18. 

Ligeledes her har gennemsnittet 

nærmet sig landsgennemsnittet på 

26 i endnu højere grad. 

Oplevelsen af, at ledelse, kontakt, 

støtte og kommunikation i 

arbejdet fungerer, er steget, det 

vil sige forbedret, med 0,9 point til 

24,25. 

Således er gennemsnittet her forbedret 

så meget, at det nu ligger 

højere end landsgennemsnittet på 

24. 

Oplevelsen af utryghed i arbejdet, 

herunder frygt for en form for 

opsigelse, er faldet, det vil sige forbedret, 

med 0,06 point til 1,07. 

Gennemsnittet har således også 

her nærmet sig landsgennemsnittet 

på 1. 



Gennemsnit 

Gennemsnit 

Gennemsnit 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

4 

3 

2 

1 

0 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Tilfredshed med arbejdet 

7,8 


8,14 8 

Figur 6. Resultater "Tilfredshed med arbejdet" 

Generelt helbred (selvvurderet) 

2,6 


2,82 

Figur 7. Resultater "Generelt helbred (selvvurderet)" 

Psykisk velvære 

19,77 20,12 20 

3 


Figur 8. Resultater "Psykisk velvære" 

Tilfredsheden med arbejdet er 

steget, idet gennemsnittet er forbedret 

med 0,26 point til 8,14. 

Således er gennemsnittet ligeledes 

her forbedret så meget, at det 

nu ligger højere end landsgennemsnittet 

på 8. 

Medarbejdernes vurdering af deres 

generelle helbred er steget, 

det vil sige forbedret, med 0,22 point 

til 2,82. 

Også her har gennemsnittet således 

nærmet sig landsgennemsnittet 

på 3. 

Medarbejdernes vurdering af deres 

psykiske velvære er steget, 

det vil sige forbedret, med 0,35 point 

til 20,12. 

Gennemsnittet her har også passeret 

landsgennemsnittet på 20. 


Gennemsnit 


20 

16 

12 

8 

4 

0 

Vitalitet 

13,58 13,27 13 

Figur 9. Resultater "Vitalitet" 

Endelig giver medarbejderne udtryk 

for, at de i mindre grad har 

følt sig vitale inden for de sidste 

fire uger i forhold til ved førmålingen. 

Således er gennemsnittet faldet, 

det vil sige forringet, med 0,31 point 

til 13,27. På trods af forringelsen 

ligger gennemsnittet imidlertid 

stadig over landsgennemsnittet på 

13. Det er ret flot. 

Samlet set kommer eftermålingen således ud med forbedringer på syv ud af de otte områder 

samt fire gennemsnit, der ligger bedre end landsgennemsnittene. Dette må i sig selv 

betegnes som et tilfredsstillende resultat. Omfanget af de opnåede forbedringer på gennemsnittene 

må dog betegnes som marginale. Årsagerne hertil kan være flere. For det 

første må udgangspunktet (resultaterne fra førmålingen) betegnes som allerede pænt 

tilfredsstillende, primært set i forhold til landsgennemsnittene. Således ville væsentlige 

forbedringer i forhold hertil være endog meget opsigtsvækkende. For det andet lider eftermålingen 

måske netop under hypotesen om, at arbejdsmiljøet er bedre om sommeren, 

og at eftermålingen humør- og trivselsmæssigt er foregået på den sværeste årstid. For det 

tredje er eftermålingen som allerede omtalt tidsmæssigt faldet sammen med organisatoriske 

og driftsmæssige ændringer i normering og visiterede timer. Denne situation kan have 

haft afgørende indflydelse på medarbejdernes oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø i en 

forværrende retning. At kun ét gennemsnit (vitaliteten) således er forringet, mens de øvrige 

syv er forbedret, må i høj grad opfattes som et særdeles tilfredsstillende resultat. 

5.2.2 Målsætninger 


I det følgende behandles de målsætninger, der blev opsat i førmålingen for hvert af de 

otte områder af det psykiske arbejdsmiljø. Realiseringen af målsætningerne ses i følgende 

figur. 


% 


100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Krav i 

arbejdet 

(12 point 

eller 

derunder) 

Målsætninger for psykisk arbejdsmiljø 

Indflydelse 

og udvikling 

i arbejdet 

(Mere end 

20 point) 

Ledelse, 

kontakt, 

støtte og 

komm. 

(Mere end 

20 point) 

Utryghed i 

arbejdet 

(Maks.1 

point) 

Figur 10. Målsætninger for det psykiske arbejdsmiljø 

Tilfredshed 

med 

arbejdet (8 

point eller 

derover) 

Områder og kriterier 

FØR EFTER Målsætning 

Generelt 

helbred, 

selvvurderet 

(2 

point eller 

derover) 

Psykisk 

velvære (19 

point eller 

derover) 

Vitalitet (12 

point eller 

derover) 

Som det fremgår af figuren, er det igen forbedringerne, der er i overtal. Seks ud af otte 

målsætningsområder er forbedret i forhold til udgangspunktet. Et område (ledelse, kontakt, 

støtte og kommunikation i arbejdet) er forringet i forhold til udgangspunktet, mens et 

(vitalitet) er status quo i forhold til udgangspunktet. De to målsætningsområder, hvor målsætningen 

er realiseret, er henholdsvis "Krav i arbejdet" og "Generelt helbred". De opnåede 

resultater betyder følgende for de respektive områder: 

• Krav i arbejdet – 76 % af respondenterne udtrykker, at de oftest "sommetider" oplever, 

at der stilles krav i arbejdet, som opleves som et pres (hvilket svarer til at have 12 point 

eller derunder). Udgangspunktet var 68 %, målsætningen 75 %, så målsætningsområdet 

er forbedret med 8 procentpoint og målsætningen indfriet. 

• Indflydelse på og udvikling i arbejdet – 80 % af respondenterne udtrykker, at de mere 

end "delvist" til "i høj grad" oplever, at de har indflydelse på og udviklingsmuligheder i 

arbejdet (hvilket svarer til at have mere end 20 point). I forhold til udgangspunktet, der 

var 78 %, er dette en forbedring af målsætningsområdet med 2 procentpoint, mens 

målsætningen på 85 % ikke er realiseret. 



• Ledelse, kontakt, støtte og kommunikation i arbejdet – 72 % af respondenterne 

udtrykker, at de oftere end "sommetider" oplever, at det fungerer godt omkring ledelse, 

kontakt, støtte og kommunikation (hvilket svarer til at have mere end 20 point). Dette er 

en forringelse i forhold til udgangspunktet, der var 74 %. Således er målsætningen på 

80 % heller ikke realiseret. 

• Utryghed i arbejdet – 71 % af respondenterne svarer bekræftende maksimum én ud af 

fire gange på, at de oplever utryghed i arbejdet, herunder frygter en eller anden form for 

opsigelse (hvilket svarer til at have maksimum 1 point). Udgangspunktet var 68 %, målsætningen 

var 85 %. Således er udgangspunktet forbedret med 3 procentpoint, mens 

målsætningen ikke er realiseret. 

• Tilfredshed med arbejdet – 70 % af respondenterne udtrykker, at de minimum er "tilfredse" 

med arbejdet (hvilket svarer til at have 8 point eller derover). I forhold til udgangspunktet 

på 63 % er dette en forbedring på 7 procentpoint, men desværre ikke nok 

til at realisere målsætningen på 85 % for målsætningsområdet. 

• Generelt helbred (selvvurderet) – 97 % af respondenterne vurderer, at de som minimum 

har et "godt" helbred (hvilket svarer til at have 2 point eller derover). Dette er en 

forbedring på 8 procentpoint i forhold til udgangspunktet, der var 89 %. Det er en flot 

realisering af den opsatte målsætning på 95 % for målsætningsområdet. 

• Psykisk velvære – 78 % af respondenterne udtrykker, at deres psykiske velvære sjældent 

til aldrig er dårligt (hvilket svarer til at have 19 point eller derover). Udgangspunktet 

var 67 % og målsætningen 85 %. Således er målsætningsområdet forbedret betydeligt 

med 11 procentpoint, hvilket dog ikke har været nok til at realisere den ambitiøse målsætning 

på 85 %. 

• Vitalitet – 69 % af respondenterne udtrykker, at de mere end "en hel del af tiden" inden 

for de sidste fire uger har følt sig vitale (hvilket svarer til at have 12 point eller derover). I 

forhold til udgangspunktet er dette status quo, hvilket vil sige, at udgangspunktet også 

var 69 %. Målsætningen i forhold til kriteriet var 85 %, hvilket således ikke er realiseret. 

Som nævnt, er det kun to ud af de otte målsætninger, der er realiseret. Årsagen til, at 

seks af målsætningerne ikke er realiseret, er givetvis, at målsætningerne har været for 

ambitiøse i forhold til situationen på det tidspunkt, hvor eftermålingen er blevet foretaget. 

Således gør ovenstående tre forklaringer sig naturligvis også gældende her. Det kan altså 

diskuteres, hvorvidt målsætningerne i udgangspunktet var sat for ambitiøst, for eksempel 

for "Tilfredshed i arbejdet", hvor 69 % i udgangspunktet havde 8 point eller derover, og 

målet blev sat til 85 %. På trods af de mange ikke-realiserede målsætninger, må det imidlertid 

også her vurderes som tilfredsstillende, at seks af de otte målsætningsområder faktisk 

er forbedrede. 



6. Bedømmelse af lederudviklingens effekt 

I nærværende kapitel redegøres der kort for resultaterne af lederudviklingen med udgangspunkt 

i de gennemførte lederevalueringer (360-graders evalueringer), og effekten af 

udviklingen bedømmes. 

Det finpudsede ledelsesgrundlag blev altså anvendt som udgangspunkt for vurdering af 

ledelse og ledelseskapabiliteten på Østerbycentret. På baggrund heraf blev et spørgeskema 

med 30 adfærdsorienterede udsagn udarbejdet. Udsagn, som respondenterne 

skulle forholde sig i forhold til, i hvilken grad adfærden var kendetegnende for den pågældende 

leder. 

6.1 Førmåling – fastlæggelse af udgangspunkt 

Førmålingen blev gennemført i september 2002. Overordnet set viste førmålingen, at lederteamet 

på Østerbycentret i høj grad levede op til adfærden udstukket gennem ledelsesgrundlaget. 

Det samlede gennemsnit for teamet var 4,4 point, hvilket afspejler, at lederne 

samlet set og gennemsnitligt levede op til dette. Endvidere afspejlede dette, at de 

fleste respondenter havde svaret lidt eller helt enig i, at lederen levede op til hvert punkt. 

Der var dog også punkter, hvor man havde brugt samtlige svarmuligheder på forskellige 

spørgsmål, hvilket betyder, at der kunne være et udviklingspotentiale på det pågældende 

punkt. 

I forhold til de 30 udsagn var den laveste score for teamet samlet 3,7 point ("Giver dig 

tilbagemelding på din arbejdsindsats"), og den højeste 4,9 point ("Er engageret i sit arbejde"). 

Samtlige ledere havde et gennemsnit over 4 point, hvilket betyder, at de hver især er vurderet 

til i høj grad at leve op til ledelsesgrundlaget. 

6.2 Eftermåling – resultater 

I eftermålingens resultater fra oktober 2003 fik lederteamet samlet set en feedback, der 

viste, at det i høj grad levede op til kravene i ledelsesgrundlaget. 

Det samlede gennemsnit var 4,55 point mod de 5,0 mulige point. Det var en lille forbedring 

på 0,14 point i forhold til sidste måling, hvor gennemsnittet var 4,41 point. Ud af de 30 

områder (udsagn) var 26 således forbedret, mens 4 områder fik lidt dårligere feedback. 

Det er samlet set en rigtig flot forbedring i betragtning af, at der er tale om et team på syv 

personer. Samtidig er det et udtryk for, at samtlige ledere, med undtagelse af en enkelt, 

enten havde fastholdt deres høje gennemsnit fra sidste måling eller forbedret deres personlige 

gennemsnit. Således havde samtlige ledere, også som ved sidste måling, et personligt 

gennemsnit på mindst 4 point. 



Samlet set lå gennemsnittene på alle områder mellem 4,03 point og 4,96 point. Det højeste 

gennemsnit (4,96 point) opnåede lederteamet på området "Er engageret i sit arbejde" 

og det laveste gennemsnit (4,03 point) på området "Giver tilbagemelding på din arbejdsindsats". 

6.3 Udvikling i forhold til førmåling 

Af de 30 områder blev 26 som nævnt forbedret ved eftermålingen, mens 4 områder blev 

en anelse forringet. 

Af nedenstående tabel ses de 8 områder, der har haft den største forbedring, samt de 4 

områder, der er gået lidt tilbage. 

Udsagn Udvikling 

(i point) 

Tabel 2. Lederevaluering - Områder med størst udvikling 

Placering 

(FØR) 

Placering 

(EFTER) 

Stiller tydelige krav til din arbejdsindsats 0,48 29 24 

Kender sine medarbejdere godt 0,37 24 9 

Giver plads til, at du kan udvikle dig 0,36 15 2 

Giver dig tilbagemelding på din arbejdsindsats 

0,34 30 30 

Skaber forbedringer i afdelingen 0,30 23 15 

Giver dig støtte til at leve op til disse krav 0,29 28 28 

Viser interesse og omsorg for dig 0,24 26 27 

Er god til at lytte og sikrer, at du har forstået 

budskabet 0,21 18 11 

+ 

Er ærlig i sine ord -0,01 3 4 

Arbejder helhedsorienteret -0,03 6 10 

Møder nye forslag og idéer med åbenhed -0,10 11 23 

Viser sammenhæng mellem ord og handling -0,15 4 19 

5. marts 2004 Side 29 af 29 

÷


Af tabellen ses, at det er de områder, der er forbedret væsentligt, der ved sidste måling lå 

lavt i det samlede billede. Faktisk gælder det for hele syv ud af de her otte udvalgte forbedrede 

områder, at de lå under gennemsnittet i sidste måling. Alt tyder således på en 

rigtig fokusering i forhold til, at der er gjort forbedringer på de områder, der trængte mest 

til det. 

For de fleste områder har forbedringen også betydet et løft i den samlede placering. Dog 

har nogle af forbedringerne, trods deres størrelse i point, ikke været nok til at fjerne dem 

fra bunden i det samlede billede. 

6.4 Resultatopsamling og -vurdering 

I tabellen nedenfor ses en opsummering af udviklingen i gennemsnittene fra førmålingen 

til eftermålingen. 

Farvemarkeringen er anført ud fra en vurdering, der ikke nødvendigvis kan betegnes som 

objektiv. Således markerer 

• Grøn farve et tilfredsstillende niveau og/eller udvikling 

• Gul farve et acceptabelt niveau og/eller udvikling 

• Rød farve en utilfredsstillende udvikling. 

Førmåling Eftermåling 

Udvikling 

I faktiske 

5. marts 2004 Side 30 af 30 

tal 

I procent 

Samlet gennemsnit alle udsagn 4,4 4,6 0,2 4,5% 

Laveste gennemsnit pr. udsagn 3,7 4,0 0,3 8,1% 

Højeste gennemsnit pr. udsagn 4,9 5,0 0,1 2,0% 

Leder A – samlet gennemsnit 4,5 4,6 0,1 2,4% 

Leder B – samlet gennemsnit 4,1 4,0 -0,1 -2,0% 

Leder C – samlet gennemsnit 4,2 4,5 0,3 7,1% 

Leder D – samlet gennemsnit 4,3 4,3 0,0 0,0% 

Leder E – samlet gennemsnit 4,5 4,7 0,2 4,4% 

Leder F – samlet gennemsnit 4,8 4,8 0,0 0,0% 

Leder G – samlet gennemsnit 4,5 4,6 0,1 2,2% 

Tabel 3. Lederevaluering – Udvikling i gennemsnit


At ledergruppen samlet set har været i stand til at løfte et i forvejen højt gennemsnit med 

0,2 point er yderst tilfredsstillende. Det samme må siges at være tilfældet, når en af lederne 

har været i stand til at fastholde en meget høj vurdering og fem andre har været i stand 

til at øge deres individuelle vurderinger. 



7. Redegørelse for sygefraværets udvikling 

I det følgende redegøres for sygefraværets udvikling. Som beskrevet i afsnit 3.3 er sygefraværet 

opgjort i henhold til opgørelsesmetoden godkendt af Arbejdstilsynet, jf. Atvejledning 

D.4.1 Juni 2000. 

Nærværende redegørelse tager udgangspunkt i konkrete data vedrørende det samlede 

omfang af sygefraværet for 2001, 2002 og 2003. I figur 11 nedenfor ses udviklingen i sygefraværet 

fra 2001 til 2003. 

8,0% 

7,0% 

6,0% 

5,0% 

4,0% 

3,0% 

2,0% 

1,0% 

0,0% 

Udvikling i sygefravær for Østerbycentret 

7,3% 

6,5% 

Sygefraværet udgjorde i 2003 4,61 % mod 7,33 % i 2001. Sygefraværet er således faldet 

med 37 % fra 2001 til 2003. Udviklingen har altså været meget positiv, dog er det oprindelige 

mål på 4,00 %, svarende til et fald på 45 %, ikke nået til fulde. 

Faldet i sygefraværet fra 7,33 % til 4,61 % svarer til en besparelse på 1,1 årsværk i 2002 

og 3,3 årsværk i 2003. 

Udviklingen i langt de fleste måneder har været faldende i 2003 sammenlignet med 2002. 

Således er der måneder hvor fravært er faldet med op til 59 %. Det er dog ikke en generel 

tendens, da der også er enkelte måneder, hvor fraværet er steget i forhold til det foregående 

år (se figur 12). 

5. marts 2004 Side 32 af 32 

4,6% 

2001 2002 2003 

Figur 11. Udviklingen i sygefraværet 

Mål for sygefravær i 

2003 = 4,0 %


9,00% 

8,00% 

7,00% 

6,00% 

5,00% 

4,00% 

3,00% 

2,00% 

1,00% 

0,00% 

Sygefravær i % - Østerbycentret 

Årsagen til det samlede fald i sygefraværet skal givet søges flere steder. Ikke mindst i 

forbedringen af det psykiske arbejdsmiljø, jf. kapitel 4 og i den forbedrede lederkapabilitet 

jf. kapitel 5. Alene fokuseringen på omfanget af sygefravær kan have en positiv indflydelse 

på udviklingen. 

Grunden til, at målet ikke er nået fuldstændig, skal nok primært søges i de måneder af 

året, hvor sygefraværet typisk er højt, nemlig i vinterhalvåret. I disse måneder har det ikke 

været muligt at reducere sygefraværet tilstrækkeligt til at nå ned på et samlet gennemsnit 

på 4,00 % i 2003. Som det ses, er udviklingen i januar negativ, sygefraværet i januar 2003 

er således steget sammenlignet med samme måned året før, og både i december og februar, 

der begge generelt er måneder med højt sygefravær, er dette ikke faldet i samme 

grad som i flere af de øvrige måneder. 

Til trods for at målet ikke er nået fuldstændigt, kan udviklingen i sygefraværet dog betragtes 

som værende meget positiv. Til sammenligning kan det således oplyses, at et samlet 

sygefravær opgjort af Dansk Arbejdsgiverforening for 2002 ligger på 3,9 %, herunder 6,5 

% for kategorien ”Arbejdere – kvinder" 2 . 

Sammenholdes udviklingen i sygefraværet på Østerbycentret endelig med udviklingen i 

fem af de øvrige otte lokalområder 3 under Helse & Ældre tegner der sig ligeledes et positiv 

billede for Østerbycentret. Som det fremgår af figur 13 nedenfor har Østerbycentret for 

det første det laveste sygefravær i 2003 – og 2002 for den sags skyld skønt forskellen her 

ikke er så markant. Herudover er Østerbycentret det center, der har reduceret sygefraværet 

mest markant fra 2002 til 2003 (med 34 %). Faktisk har kun ét andet center formået at 

reducere sygefraværet ligeledes fra 2002 til 2003, nemlig Hedelund, hvor sygefraværet er 

2 www.da.dk/statistik/personalestatistik/fraværsstatistik 

3 De fem øvrige lokalområder indbefatter både det samlet set største (Hedelund) og det mindste 

(Tjæreborg) lokalområde under Helse & Ældre målt i normering. 

2002 2003 

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 

Figur 12.Udviklingen i sygefraværet, fordelt på måneder for 2002 og 2003 



reduceret med 21 %. På de øvrige centre er sygefraværet i samme periode steget med 

helt op til 22 %. 

% 

12,0 

10,0 

8,0 

6,0 

4,0 

2,0 

0,0 

Sygefravær i % i områdecentrene, Helse & Ældre 

7,9 

8,0 

6,6 

7,1 

6,5 

9,6 

7,3 

8,4 8,2 

7,4 

2002 2003 

Skovbo Højvang Tarp/Gjesing Hedelund Østerby Tjæreborg 

Figur 13.Udviklingen i sygefraværet i områdecentrene i Helse & Ældre, 2002 og 2003 

Udviklingen i sygefraværet på Østerbycentret sammenlignet med udviklingen for de fem 

andre lokalområder taler alt andet lige for at den bevidste og massive indsats, der har 

været gjort på Østerbycentert via projektet, har haft en afgørende positiv betydning for 

reduktionen af sygefraværet. 

5. marts 2004 Side 34 af 34 

5,6 

4,6


8. Inddragelse af ansatte i projektets gennemførelse 

En aktiv involvering af medarbejderne og lederne, som projektet omfatter, var en væsentlig 

del af kravene til projektet, jf. puljens administrationsgrundlag. I det følgende redegøres 

for, i hvilket omfang det er lykkedes at inddrage de ansatte i projektets gennemførelse. 

8.1 Leder- og mellemlederudvikling 

Først og fremmest er de seks områdeledere samt centerchefen i høj grad blevet involveret 

undervejs i projektet, dels via det egentlige lederudviklingsforløb (se afsnit 2.4) og dels 

i forbindelse med implementeringsdelen i projektet (se afsnit 2.5). 

Ledernes rolle i implementeringsdelen har således været som tovholdere (projektledere) 

på de søsatte projekter iværksat på baggrund af de afholdte AI-workshops. Således har 

samtlige ledere, med undtagelse af en enkelt (der er med i styregruppen), været ansvarlige 

for gennemførelsen af et søsat projekt. Formålet hermed har således blandt andet været 

at styrke ledernes kompetencer med hensyn til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø 

for de ansatte. Denne intention synes at være lykkedes et godt stykke hen ad vejen (se 

afsnit 8.2.1nedenfor). 

8.2 Implementering (medarbejderudvikling) 

Dernæst har medarbejderne spillet en særdeles central rolle i gennemførelsen af projektet. 

Som beskrevet i afsnit 2.5 har samtlige medarbejdere været med til at dele succeshistorier 

fra hverdagen og drømme om "Fremtidens Østerbycenter" på AI-workshoppene i 

januar 2003. Herefter er det i høj grad medarbejderne, der har været med til at realisere 

de konkrete projekter, jf. arbejdet i de nedsatte projektgrupper. 

Involveringen af medarbejderne er i høj grad sket i en erkendelse af, at værdien af dette i 

sig selv ligger i, at medarbejderne selv bidrager til at skabe det gode arbejdsmiljø. Det vil 

sige, de får en oplevelse af, at de selv kan gøre en forskel her – ja, at de langt hen ad 

vejen faktisk selv er ressourcen til skabelsen af et forbedret psykisk arbejdsmiljø. Samtidig 

har arbejdet med delprojekterne været nogle helt konkrete eksempler på et godt psykisk 

arbejdsmiljø, undervejs såvel som ved realiseringen af målene for arbejdet (se afsnit 7.2.1 

nedenfor). 

8.2.1 Slutevaluering af de søsatte projekter 

I løbet af januar 2004 er der for hvert projekt lavet en slutevaluering (se bilag 7-12). 

I alt 43 medarbejdere og seks ledere har deltaget i projektarbejdet, og samtlige projekter, 

med undtagelse af et enkelt (se sidst i afsnittet) er ført helt til vejs ende og med synlige 

resultater. 



Således fremgår en tydelig gejst og vilje bag hvert af de gennemførte projekter. Resultaterne 

spænder vidt fra etableringen af en sanse- og aktivitetshave til både ansatte og beboere, 

fællesspisning for medarbejderne, mangeartede tiltag i forhold til information og 

dialog i forhold til medarbejderne om arbejds- og personaleforhold, herunder indflydelse 

herpå, udvikling af et "kompetencehjul" til anvendelse ved udviklingssamtaler i forhold til 

kompetenceudvikling, samt til en trivselsbutik, der tilbyder line dance, massage og på sigt 

også styrketræning for medarbejderne. 

Endelig har man gjort sig klare tanker om fastholdelse og i nogle projekter endog en videreudvikling 

af de gennemførte projekter, hvilket også fremgår af slutevalueringerne. Således 

er der planlagt konkrete (nye) aktiviteter samt opfølgning på disse. 

Ikke bare synes de slutevaluerede projekter godt forankrede i organisationen, men viljen 

og evnen til forsat at udvikle og forandre med henblik på et forbedret psykisk arbejdsmiljø, 

synes også at være et resultat af arbejdet med delprojekterne. 

Projektet om arbejdets tilrettelæggelse er ikke nået så langt som planlagt, da projektet har 

ligget stille i en periode, grundet en længere sygdomsperiode hos projektlederen. Projektet 

har i det genoptagede arbejde endvidere vist sig at være en større opgave end forventet. 

Der arbejdes imidlertid videre med projektet, og næste trin i forløbet er en egentlig 

igangsætning af teamarbejdet i de fire oprettede teams. Igangsætningen heraf forventes 

at ske midt i marts 2004. 

8.3 Styregruppe 

Sidst, men ikke mindst, har repræsentanter fra såvel lederne som medarbejderne siddet 

med i projektets styregruppe, hvor projektets fremdrift og delresultater løbende er blevet 

drøftet, og hvor retningslinjer og beslutninger i forhold til det videre forløb er blevet aftalt 

og indgået. 

Som det også fremgår af afsnit 1.4, har følgende ledere og medarbejdere fra Østerbycentret 

indgået i styregruppen: 

• Centerchef Karl Kristian Schwartz, der har været projektleder 

• Områdeleder Vibeke Delf 

• Social- og sundhedshjælper Laila Christoffersen 

• Social- og sundhedsassistent Kirsten Pedersen (sikkerhedsrepræsentant og SISUmedlem) 

Styregruppen har i øvrigt fungeret fuldt ud som tilsigtet. I alt fem styregruppemøder, herunder 

et opstartsseminar, har været afholdt. Alle møder må karakteriseres som særdeles 

gode og konstruktive. 



9. Diskussion af projektets resultater 

I nærværende kapitel diskuteres projektets resultater, herunder anvendeligheden af disse 

samt hvilke erfaringer projektet har givet virksomheden. Først samles dog kort op omkring 

realiseringen af projektets formål henholdsvis succeskriterier. 

9.1 Projektets formål 

Formålet med projektet var delt op i fire delformål. Nedenfor gennemgås hvert af de fire 

delformål, i forhold til hvorvidt dette er indfriet: 

• Skabe en arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere selv deltager i kreationen af et 

positivt og livgivende arbejdsmiljø. 

Dette delformål må i høj grad siges at være indfriet, jf. de gennemførte delprojekter, 

der 100 % er båret igennem af ledere og medarbejdere i samarbejde. Samtidig må 

resultaterne af de gennemførte projekter siges netop at have bidraget til et positivt og 

livgivende arbejdsmiljø, jf. karakteren af projekterne. 

• Via lederudvikling, værdigrundlag og Appreciative Inquiry (en anerkendende metode) 

at forbedre organisationens evne til at forandre sig, herunder at give de bedst mulige 

vilkår for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø i en foranderlig verden. Ultimativt skal 

dette lede til et reduceret sygefravær. 

Organisationens evne til at forandre sig er styrket via kendskabet til de præsenterede 

metoder og værktøjer undervejs i projektet samt ikke mindst via de praktiske erfaringer 

fra arbejdet med implementeringen af delprojekterne. For ledernes vedkommende 

gør dette sig endvidere gældende i forhold til det gennemførte lederudviklingsforløb, 

hvor blandt andet personlige udviklingsplaner indgik. 

• Målgruppen (medarbejdere og ledere ved Østerbycentret) skal ved projektets afslutning 

have opbygget kompetence til selvstændigt at sikre et fortsat godt arbejdsmiljø 

og heraf afledt lavt sygefravær. 

Netop den meget selvstændige håndtering af delprojekterne i projektet, herunder den 

praktiske erfaring og de positive oplevelser og resultater hermed, må vurderes at have 

tilført såvel medarbejdere som ledere den fornødne kompetence til, også efter dette 

projekts afslutning, selvstændigt igen at gennemføre lignende tiltag, det vil sige sikre 

et fortsat godt arbejdsmiljø. Den opbyggede kompetence understøttes endvidere af 

det styrkede kendskab til metoder og værktøjer som nævnt ovenfor. 

• Udvikle en metode, kompetence samt evnen til at gøre tilsvarende i resten af organisationen, 

det vil sige at overføre viden til øvrige centre. 

Der er i høj grad udviklet en metode samt en kompetence og evne til at gennemføre 

tilsvarende projekter i resten af Helse & Ældres organisation, underforstået de øvrige 

centre, jf. redegørelsen for projektets forløb beskrevet tidligere i denne rapport samt 



ovenstående argumentationer om erhvervet viden og erfaring undervejs i projektet. 

Det gælder for såvel de involverede medarbejdere og ledere som for de eksterne 

konsulenter. 

9.1.1 Projektets succeskriterier 

I tillæg til projektets formål blev tre succeskriterier for projektet endvidere opstillet. Disse 

behandles ligeledes en ad gangen, i forhold til hvorvidt kriterierne er indfriet: 

Arbejdsmiljøet skal kvalitativt være forbedret ved projektets evaluering. 

Det psykiske arbejdsmiljø, jf. kortlægningsværktøjet benyttet hertil, er kvalitativt forbedret 

på syv ud af otte områder ved projektets slutning. Samlet set må det psykiske 

arbejdsmiljø således siges at være forbedret. 

Lederevalueringen skal vise øget ledelseskapabilitet. 

Den samlede ledelseskapabilitet er, jf. de gennemførte 360-graders evalueringer, øget 

ved den afsluttende måling. 

Sygefraværet på Østerbycentret skal være reduceret fra 7,33 % til 4 %, svarende til 45 

% i forhold til sygefraværet opgjort for året 2001, ved projektets evaluering. 

Kriteriet er ikke indfriet 100 %, men tæt på. Sygefraværet er ved projektets afslutning, 

det vil sige primo 2004, kun reduceret med 37 % til 4,61 % opgjort for året 2003. 

Samlet set må projektets resultater vurderes som endog meget tilfredsstillende. Der er på 

stort set alle områder målt en positiv udvikling, selv om ikke alle fastlagte mål er realiseret 

fuldt ud. Således er tendensen i projektets resultater ikke til at tage fejl af: Den aktive indsats, 

såvel i forhold til medarbejdere og ledere, i forhold til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø 

og reduktionen i sygefraværet har haft en positiv indflydelse på begge områder. 

Indsatsen har med andre ord absolut haft sin berettigelse. 

Dette projekt er ikke gennemført i et laboratorium, men ude i den virkelige verden. I praksis 

har andre faktorer end lige dette projekt nødvendigvis også spillet ind og haft indflydelse 

på udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø og sygefraværet, såvel i positiv som i negativ 

retning. Her tænkes for eksempel på forholdet mellem visiterede timer og normering, 

sammenhæng mellem årstid og trivsel/psykisk velbefindende (jf. hypotesen om, at trivslen 

er bedre om sommeren), medarbejdere og lederes eventuelle personlige problemer o. 

lign. Indflydelsen fra disse andre faktorer er imidlertid ikke indgået som aktive variable i 

dette projekt. Dog er de undervejs i rapporten inddraget og drøftet som mulige andre årsager 

i forhold til de opnåde resultater eller mangel på samme. 



9.2 Anvendelighed af projektets resultater 

Nogle meget klare indikationer på anvendeligheden af projektets resultater er de meget 

konkrete implementerede og velfungerende tiltag på baggrund af delprojekterne, herunder: 

• Sanse- og aktivitetshaven 

• Månedlig fællesspisning 

• Line dance og massagetilbuddet til medarbejderne 

• Det udviklede "kompetencehjul" til brug ved udviklingssamtaler 

• Pilotprojektet omkring team-organisering 

• De nye informationsgange og dialogmuligheder i forbindelse med at øve indflydelse på 

arbejds- og personaleforhold. 

Disse resultater er naturligvis først og fremmest direkte anvendelige for ledere og medarbejdere 

på Østerbycentret. 

Herudover er projektets resultater, herunder ikke mindst den procesmæssige erfaring fra 

projektets gennemførelse, særdeles anvendelige i første omgang for de øvrige centre 

under Helse & Ældre i Esbjerg Kommune, men for den sags skyld også for andre kommuner 

eller i det hele taget andre virksomheder. Dette skal ses på baggrund af to primære 

ting. For det første på grund af projektets veldokumenterede karakter, proces- såvel som 

resultatmæssigt. For det andet naturligvis på grund af de opnåede positive resultater med 

projektet. 

Netop anvendeligheden i forhold til de øvrige centre under Helse & Ældre i Esbjerg Kommune 

blev dette drøftet på styregruppemødet 23. februar 2004. Udfaldet heraf blev i første 

omgang at præsentere projektet for de øvrige centerchefer i Helse & Ældre på et temamøde. 

Således er der ikke umiddelbart planer om, at gentage projektet på de øvrige 

centre. De øvrige centre har dog undervejs ladet sig inspirere af projektet på Østerbycentet 

og flere steder er projektets resultater, for eksempel massagetilbud til medarbejderne, 

"kopieret". Hvorvidt samme effekt på det psykiske arbejdsmiljø og sygefraværet opnås, 

skal imidlertid blive spændende at se. Endelig vil der blive gjort overvejelser om anvendelse 

af projektets metoder og værktøjer andre steder i kommunen. 

9.3 Erfaringer 

Erfaringerne, som projektet har givet dels Helse & Ældre i Esbjerg Kommune, herunder 

medarbejdere og ledere på Østerbycentret og de tilknyttede konsulenter, er mange: 

• Vi har alle erfaret, at det kan betale sig at tage fat og gøre en indsats. 

• Den enkelte har større power og påvirkningsmuligheder end han/hun normalt antager. 



• At dét at tage fat og gøre indsatsen ikke behøver være surt eller kedeligt, men faktisk 

kan være sjovt og ikke mindst lærerigt og udviklende. 

• At længerevarende projekter som dette, kræver vedholdenhed (opfølgning), struktur, 

tovholdere, ildsjæle og små "spark" og "skub" af og til. 

• At i projekter som dette kommer vi til at kende mange flere meget bedre. 

• At dialog og diskussion er vigtig og ofte fører noget konstruktivt med sig. 

• At det er vigtigt at have udstukket økonomiske og fysiske rammer, inden projekter afhængige 

af dette sættes i gang. 

• Vi har erfaret glæden ved opbakning og fremmøde til aktiviteter og møder. 

• Vi har erfaret, at fællesskabsfølelsen ikke nødvendigvis er lige stor i hele personalegruppen. 

• At det især var det fysiske arbejde og sociale samvær, som højnede det psykiske arbejdsmiljø. 

9.4 Betalte indsatsen sig? 

Som allerede nævnt taler de mange positive resultater langt hen ad vejen for sig selv i 

forhold til projektets succes. Men hvis nu projektet betragtes som en investering, har den 

så tjent sig hjem? Med andre ord er indsatsen – omsat i kroner og øre, det vil sige de omkostninger, 

der har været forbundet med indsatsen – tjent hjem i forhold til den effekt projektet 

har haft – ligeledes omsat i kroner og øre? Opstillingen af et cash flow for projektet 

vil kunne anskueliggøre dette. 

Omkostningerne for projektet beløber sig samlet set til ca. 426.000 kr. netto. Med i dette 

tal er omkostningerne forbundet med det interne tidsforbrug såvel styregruppemedlemmer, 

som ledere og medarbejdere har brugt på projektet, samt de tildelte puljemidler på 

755.000 kr. 

Den effekt projektet har haft kan tilsvarende gøres op ved at kigge på, hvor meget udviklingen 

i sygefraværet har betydet i kroner og ører. Som anført i kapitel 6 faldt sygefraværet 

fra 7,33 % til 4,61 %. Dette fald svarer til en besparelse på 1,1 årsværk i 2002 og 3,3 

årsværk i 2003. Med en gennemsnitsårsløn på 273.000 kr. svarer det til en besparelse på 

ca. 1.2 mio. kr. i 2002 og 2003. 

Det samlede cash flow, det vil sige projektets omkostninger minus effekten af det nedbragte 

sygefravær, viser således allerede i projektperioden, det vil sige 2002 og 2003, et 

overskud på 775.000 kr. Så jo, indsatsen har i høj grad tjent sig hjem! 

Men effekten af det nedbragte sygefravær vil jo fortsætte, såfremt altså at det fastholdes 

på de 4,6 %. Sker dette vil projektet i 2005 have et overskud på ca. 2,5 mio.kr. Det er da 

til at tage og føle på! 


Bilag 1 

Spørgeskema, førmåling, psykisk 

arbejdsmiljø, september 2002

Spørgeskema 

Projekt 

Østerbycentret 

Esbjergs bedste arbejdsplads 

Hoslagte spørgeskema vedrører førmålingen september 2002. 

Skemaet udleveres til alle medarbejdere i faste stillinger og vikariater udover 3 

måneder på Østerbycentret. 

Det udfyldte spørgeskema afleveres i vedlagte konvolut senest torsdag den 19. 

september 2002 i den dertil indrettede boks ved Østerbycentrets information.

Bilag 2 

Internt dokument for indholdet på lederworkshop 

– Værdibaseret ledelse, 

1. november 2002


Notat til workshop om værdibaseret ledelse 

Fra værdier til resultater 

Hvad er en overbevisning? 

For det meste forklarer man andres adfærd ud fra ens egne overbevisninger og værdier. 

Hvis man vil skabe forandringer må man tage udgangspunkt i overbevisninger og værdier. 

Det kræver, at man både bliver bevidst om ens egne overbevisninger, og at man kan afdække 

andres overbevisninger. 

Hvor ofte prøver man ikke forgæves at komme igennem med noget, fordi andre har overbevisninger 

der ikke kan rokkes. 

Figur 1 

Ens oplevelser af virkeligheden påvirker ens overbevisninger. Jo flere eksempler man har 

der understøtter ens indtryk, jo stærkere bliver ens overbevisning. 

En dag bliver overbevisningen så stærk, at man tror det er en sandhed. 

Over – bevis, man behøver ikke at bevise det mere. 

Overbevisninger bliver skabt ved at gode og dårlige erfaringer i livet generaliseres i hjernen. 

De udgør regler, som man oplever ikke behøver bliver efterprøvet igen. Sådan er det 

bare. 

For at kunne arbejde med overbevisninger, skal man først kunne forstå dem. Man kan kun 

forstå en andens overbevisning ved at spørge ind til den. 

”Hun kommer altid for sent. Hun respekterer ikke sine kolleger” 

Vedkommende der siger dette, må tro på en regel, der siger dette. Det kan godt være, at 

det hænger sådan sammen. Men det er ikke sikkert. Den eneste måde at finde ud af det 

på, er ved at spørge vedkommende. 

For at afsløre den skjulte overbevisning må man stille sig selv spørgsmålet ”Hvad er denne 

person nødt til at tro for at komme med sådan en udtalelse”. 

For at lære, må man opbygge evnen til at bryde med begrænsende antagelser, der er 

groet fast som overbevisninger. 

Der er flere måder at gøre dette på: 

At gå bag overbevisningen (spørg ind til den, sig den højt, skab rammer for at konfrontere 

hinanden med den bagved liggende regel. 

Skabe en situation, hvor den oprindelige antagelse bliver modbevist (dette åbner for 

muligheden for at andre og bedre overbevisninger kan erstatte den tidligere) 

Tilbyd nogle forklaringer der bygger på logik 

30. oktober 2002 Side 1 af 8


Brug et metafor eller en analogi 

Bryd med den automatiske reaktion, antagelsen medfører. Eksempelvis at man kun 

kan få spænding ved at bryde loven. 

For at bryde med en overbevisning må man kunne tænke over sin måde at tænke på og 

erstatte generaliseringer, som man har dannet i fortiden med nye. 

Ved at bryde med sine overbevisninger vender man tidligere begrænsninger til muligheder 

og gør dermed sig selv og andre mere handlekraftige. 

Eksempel: Jeg er konfliktsky og undgår helst konflikter! 

Hvis man bryder med denne overbevisning, åbner man mulighed for at åbne op for en helt 

ny tilgang til andre mennesker og kan dermed skabe nye former for relationer. 

Planlægning og kontrol baserer sig på en forestilling om, at ting kan styres ud fra regler og 

forskrifter. Men man kan aldrig lave så mange regler, at man dækker enhver situation i en 

verden, der er i konstant forandring, og som grundlæggende er uforudsigelig. 

Den traditionelle overbevisning om at man kan lede gennem årsag/virkning, må revurderes. 

Hvis man vil skabe tilpasningsdygtighed, må man kunne lede på trods af en usikker 

sammenhæng mellem mål og midler. 

Den traditionelle overbevisning bag overbevisningen om at kontrollere mennesker må 

revurderes. Hvis du ønsker at skabe vilje og evne til tilpasning, bliver du nødt til at bemande 

din organisation med mennesker, der kan styre sig selv. 

At et system har redundans betyder, at det kan løse sine opgaver selv om dele af det bryder 

ned. Det kan eksempelvis komme til udtryk ved, at man har sørget for at der er forskellige 

måder at gøre ting på – også selvom en del af systemet bryder ned. Det vil sige, 

at alle holdes produktive. 

Den traditionelle forestilling om hvordan man kontrollerer effektivitet må revurderes. Hvis 

du ønsker at skabe tilpasningsevne, bliver du nødt til at have redundans. Du kan ikke på 

en gang have både maksimum effektivitet og tilpasningsevne. 

Den traditionelle overbevisning om, at man kan kontrollere netværk på samme måde, som 

man kan kontrollere andre ting, må revurderes. I en netværksøkonomi, betyder ”kontrol” at 

skabe en vej til dit produkt. 

Den traditionelle overbevisning om at kontrollere materielle aktiver må revurderes. At kontrollere 

aktiver betyder i dag at kontrollere viden. 

Et attraktivt aspekt ve dikke at være for seriøs er den forøgede evne til at udvikle og forny 

sig. 

Den traditionelle overbevisning om, at man skal være seriøs hele tiden må revurderes. At 

skabe fornyelse betyder at have en legende kultur. 



De logiske niveauer for forandring 

”Men det er jo ikke lige mig” 

5 Identitet – Hvem er jeg? Hvem er du i dit arbejde – med de værdier, du lige har åbenbaret 

for dig selv? Hvad kunne du godt tænke dig blev sagt ved din afskedsfest? 

4 Overbevisninger og værdier – Hvorfor er det vigtigt det jeg gør? Hvad er det der er vigtigt 

for dig ved at havee de kvalifikationer, du har, og ved at lave det, du laver? Hvad braget 

dig frem til den situatio, du er i i dag? Hvilke værdier og overbevisninger er drivkræfterne 

i dit liv? 

3 Kvalifikationer – Hvordan gør jeg det? Hvilke evner besidder du, som gør dig i stand til 

at udføre dit arbejde? Hvordan tænker du? Hvordan løser du opgaver? Hvordan omgås 

du andre? Er der noget, dy er specielt fremragende til? 

2 Adfærden – Hvad laver du rent faktisk? Hvilken adfærd er det du bliver betalt for at udøve? 

1 Omgivelserne – Hvor og hvornår gør jeg det? De fysiske omgivelser. Ude/inde. 

Logikken ved modellen er der, hvor hvert enkelt niveau er kædet sammen med de andre. 

Intet kan forandre sig på ét niveau uden, at få indflydelse på de andre niveauer. 

Folk ønsker, at alle aspekter i deres liv hænger sammen. Vi har det ukomfortabelt med at 

lære og gøre ting, som ikke hænger sammen/er kongruente med vores identitet og værdier. 

Kongruens er en ønske tilstand, hvor alle dele af livet for et menneske (eller et 

team/afdeling/organisation) hænger sammen og er i harmoni med hinanden. 

Den grundlæggende faktor til at motivere mennesker og få dem til at ændre adfærd er 

gennem deres trang til indre kongruens – sammenhæng mellem niveauerne. 

5 Identitet 

4 Overbevisninger og værdier 

3 Kvalifikationer 

2 Adfærden 

1 Omgivelserne 

Hvis man introducerer en forandring på niveauerne for omgivelser eller adfærd, vil det kun 

lykkes i det lange løb, enten hvis det er muligt at bevare kongruensen, eller hvis værdier 

og identitet ændrer sig tilsvarende. 



Kongruens er den vigtigste motiverende faktor i det daglige arbejde og npr der skal skabes 

forandringer. 

At dømme andre ud fra deres adfærd 

Hvis en person gaber mens man taler til ham er det så fordi han keder sig? 

Den eneste måde at finde ud af det på, er ved at spørge. 

Hvilken overbevisning må du have for at kunne stille det spørgsmål? Først og fremmest er 

man nødt til at tro på at det er meningsfuldt at spørge – ellers ville man ikke spørge. 

For at spørge efter hensigten bag en adfærd må man også tro på følgende: 

• At svaret man får vil forbedre relationen til den person, man spørger, så det bliver meningsfuldt 

at spørge. 

• At der formodentlig er en positiv hensigt bag den adfærd, som man umiddelbart tolker 

negativt. 

• At ethvert menneske har sit eget unikke ”kort over verden”. 

• At det kan have værdi at lære andres kort at kende. 

• At man ikke kan læse tanker 

Hvem ville du helst møde: en person der spørger til dine hensigter og bagved liggende 

værdier eller en, der antager at hun kender dig og derfor dømmer dig ud fra sine egne 

forestillinger. 

Spørg ”hvordan er det muligt?” (det opløser automatisk antagelser om kobling mellem 

adfærd og hensigt. Endvidere indebærer det respekt for forskellighed, ønsket om at forbedre 

relationen samt forventer og søger den positive hensigt.) 

Folk dømmer ofte sig selv efter deres egen hensigt, men dømmer ofte andre efter deres 

adfærd. 

Vores fordomme viser os hvor hurtigt vi går fra at registrere fakta til at drage konklusioner 

om andre. Vores bevidsthed arbejder med lynets hast. 

Evne til forandring og drivkraft kommer fra kongruens eller sammenhæng mellem niveauerne 

– og ikke mindst fra de øverste niveauer – værdier og overbevisninger. Som følge af 

det, er det vigtigt at få kendskab til andres værdier. Dette kan man få ved følgende 

spørgsmål 

”Hvad er der vigtigt ved det?” 

Ved at besvare det spørgsmål giver folk dig oplysninger om deres primære motivationsfaktorer. 

Det flytter fokus fra adfærd til værdier. 

Ved at stille disse to spørgsmål har man nøgler til at skabe engagement og kongruens. 



Hvad er værdier? 

Værdier repræsenterer tilstande, som vi ønsker at være i. Ønsker du at finde ud af, om 

noget har værdi, kan du undersøge den tilstand, det hensætter dig i. Eksempelvis afveksling 

i arbejdet. Hvorfor – det giver mig tilfredsstillelse. 

Kontekst – forskellige værdier 

Forskellige roller medfører forskellige logiske niveauer og dermed også forskellige værdier. 

Dette kan medføre værdikonflikt. Det er derfor vigtigt at skabe indsigt og forståelse for 

de forskellige roller. 

Organisatorisk overensstemmelse 

Kollektive systemer indeholder også en identitet og et system af værdier. 

5 Organisationens identitet ”Hvem er vi” 

4 Organisationens værdier ”Hvorfor er det vigtigt, det vi gør?” 

3 Organisationens systemer og viden ”Hvordan gør vi det?” 

2 Organisationens processer ”Hvad gør vi?” 

1 Organisationens omgivelser ”Hvor og hvornår gør vi det?” 

Personer, der arbejder i en organisation, må til en vis grad bringe deres værdier i overensstemmelse 

med organisationens værdier, hvis der skal være tale om et godt samarbejde. 

Der opstår overensstemmelse, når individet bringer sine værdier i harmoni med afdelingen, 

som bringer sine i harmoni med centeret, som bringer… 

Kendetegnet ved sådanne organisationer, hvor der er overensstemmelse er, at der er 

medarbejderengagement, tilfredshed, tillid og gode præstationer. 

Overensstemmelsen foregår på værdiniveauet. Ikke på adfærdsniveau. 

Områder man kan anvende dette på er: 

• Visioner 

• Information 

• Teamarbejde 

• Medarbejdersamtaler 

• Ansættelse 

• Forfremmelse 

”På trods af forældrenes stærke indsats for at lære børnene gode manerer, kom børnene 

alligevel til at ligne forældrene.” 



Når der opstår konflikter, eller der skal træffes hurtige afgørelser, vender vi os mod vore 

grundlæggende værdier for at finde retningen. 

I tider med forandring er overensstemmelse på værdiniveauet retningsgivende. 

Hvorfor værdibaseret ledelse i Østerbycentret? 

Hvilke fordele er der ved værdibaseret ledelse? 

Lederen lærer at genkende de skjulte faktorer, der kan skabe forandringsvillighed, tilpasningsevne, 

fornyelse og begejstring 

Lederen skaber sammenhæng mellem hverdagens arbejde og organisationens formål, 

værdier og overbevisninger 

Lederen får indblik i hvordan man forbedrer den fælles kommunikation 

Lederen får indblik i årsager til lav produktivitet 

Det skaber energi 

Kan give mening til dagligdagen 

Giver lejlighed til at tale om nogle mere grundlæggende forhold på arbejdspladsen 

Det sætter fokus på daglige rutiner 

Hvilke ulemper er der ved værdibaseret ledelse? 

Det er svært! 

Det kan fremkalde gamle konflikter – som er skjulte eller stadig uløste 

Hvilke krav stiller det til den enkelte leder? 

At have indblik i sine egne værdier 

At dele de organisatoriske værdier 

At kunne håndtere større grader af usikkerhed 

At være modig og sige farvel til noget af det kendte og kaste sig ud i noget mere ukendt 

At ville noget med sit job – og se udfordringer som en mulighed for at udvikle sig 

At have viljen til at udvikle sine medarbejdere 

At have viljen til at forbedre organisationen 



I kraft af at være rollemodel for resten af organisationen, kræver det at man lever op til 

denne forventning – hvad det konkret indebærer varierer 

Ledelsens handlinger og adfærd, bliver det andre orienterer sig efter 

Det betyder, at ledelsen skal kunne gøre sig forestillinger om, hvilken adfærd, der skaber 

og vedligeholder de forskellige ønskeværdige værdier, for eksempel ”tillid”. Ledelsen skal 

kunne omsætte de abstrakte tanker til konkrete eksempler og handling. 

Inden værdiarbejdet indledes kan ledelsen undersøge 

følgende 

Hvad synes vi som ledere er værdifuldt? 

Hvilket syn på det arbejdende menneske er vores basis? 

Hvad er det vi som ledelse siger? 

Hvad er det vi som ledelse gør? 

Hvordan vil vi se værdierne praktiseret i vores opgaveløsninger? 

Hvad vil vi gøre, når værdierne ikke bliver praktiseret? 

Osv. 

Hvad er værdier? 

Værdier afspejles i den enkeltes holdninger og handlinger. Mange af de handlinger, som 

vi udfører hver dag, foregår ofte pr. automatik, og det er derfor noget man gør uden at 

tænke over det. 

• Det kan være måden man taler til sine kolleger på 

• Måden man reagerer på en henvendelse fra en kollega eller leder 

• Hvordan man takler konflikter 

Værdierne er derfor det ubevidste, som er bestemmende for vores adfærd. Når vi arbejder 

med værdier, arbejder vi derfor med at gøre det ubevidste bevidst, så det bliver tydeligt for 

os, hvilke værdier der kommer til udtryk i handlinger, adfærd, tale m.v. 

Der kan nemt være en forskel i de levede værdier og de formulerede værdier, hvorfor der 

kan opstå konflikter i værdiarbejdet. 



Når værdierne bliver til virkelighed 

Værdierne opleves når de mærkes, ses og høres 

Man skal kunne mærke hos sig selv og forstå hvad de enkelte værdier betyder, de skal 

vække genklang. De skal være i overensstemmelse med egne professionelle og menneskelige 

værdier. 

De skal kunne ses i spil. Man skal vide hvordan de forskellige værdier skal vise sig – og 

dels se dem. Lederne skal gå foran med at vise værdierne i spil. 

De skal høres. Det er måden man taler til hinanden på, og den måde man hører andre 

omtale hinanden på. Det handler om tonefald og sprog, og den holdning og respekt for 

andre mennekser som det afspejler. 

Der skal fortælles gode, interessante historier om hvordan en leder eller medarbejder har 

udfoldet en bestemt værdi. Det er for eksempel de historier vi fortæller nyansatte. 


Bilag 3 

Ledelsesgrundlag for Østerbycentret, 

november 2002


Ledelsesgrundlag 

• Vi er synlige ledere, og vi er tæt på grupperne. Vi er åbne og skaber et tillidsfuldt miljø 

med dialog og uden frygt for at vise, hvem man er. Vi tager tid til den enkelte og giver 

støtte og opbakning. Vi melder klart ud og sikrer en fælles forståelse. 

• Vi respekterer den enkeltes individualitet og viden. Vi viser vores respekt ved at være 

gode til at lytte samt vise interesse og omsorg for hinanden. Vi handler ud fra, at der 

ligger et udviklingspotentiale i ethvert menneske. 

• Vi er loyale udadtil som indadtil. Udadtil er vi enige omkring trufne beslutninger i ledergruppen. 

Indadtil er vi loyale over for hinanden fagligt som personligt. 

• Vi arbejder helhedsorienteret i gruppen, på tværs af fag og i forhold til brugerne. Vi 

møder forslag og nye idéer med åbent sind og giver plads til forskellige synspunkter. 

• Vi fornyer og udvikler løbende vores viden. Vi er engagerede og holder os opdateret 

fagligt. Vi præger udviklingen i centret og arbejder mod at nå vores mål. 

• Vi støtter og hjælper hinanden. 

19. november 2002 Side 1 af 1

Bilag 4 

Spørgeskema, førmåling, 360-graders 

evaluering af Østerbycentrets ledere, 

november 2002


Undersøgelse af ledelseskvaliteten på Østerbycentret 

Kære 

I forbindelse med en undersøgelse af ledelseskvaliteten på Østerbycentret har jeg brug 

for dit syn på, hvordan du opfatter mig som leder. Jeg vil derfor bede dig om at udfylde 

dette spørgeskema. Det er ikke alle, som jeg beder om dette, men der vil være ansatte fra 

alle niveauer af afdelingen, hvilket skulle give et bredt billede. 

Vejledning i at udfylde spørgeskemaet 

• Du har mulighed for at skrive dit navn på, men kan også være anonym. Jeg skal dog 

bede dig om at skrive, om du er medarbejder, sideordnet eller leder. 

• Sæt kun ét kryds ved hvert spørgsmål. 

• Sæt ikke kryds mellem to kasser. 

• Såfremt du har spørgsmål om betydning af ord eller andet, er du velkommen til at 

kontakte personen, der evalueres. 

• Spørgeskemaet lægges i vedlagte svarkuvert og afleveres i postkassen på centertorvet 

senest 

Tak for din hjælp 



360 evaluering af Østerbycentrets ledere 

Evaluering af : _____________________________ Dato: ____________________ 

Evalueret af: _____________________________ Stilling:___________________ 

Jeg er: Medarbejder/sideordnet/leder/den evaluerede 

Sæt kryds ved det svar, der bedst beskriver, hvorvidt du er enig i udsagnet. 

Er synlig – også uden at være til stede 

Kender sine medarbejdere godt 

Skaber et åbent miljø og en fri dialog 

Er ærlig i sine ord 

Viser sammenhæng mellem ord og handling 

Giver plads til, at man kan sige sin mening ærligt 

Tager tid til den enkelte 

Giver støtte og opbakning 

Melder klart ud 

Sikrer sig, at budskabet er forstået 

Viser respekt for dig og andres individuelle personligheder 

Er god til at lytte og sikrer, at du har forstået budskabet 

Giver plads til, at du kan udvikle dig 

Stiller tydelige krav til din arbejdsindsats 

19. november 2002 Side 2 af 3 

Helt uenig 

Lidt uenig 

Hverken/eller 

Lidt enig 

Helt enig


Giver dig støtte til at leve op til disse krav 

Giver dig tilbagemelding på din arbejdsindsats 

Viser interesse og omsorg for dig 

Er loyal over for trufne beslutninger 

Er loyal over for sine kolleger 

Arbejder helhedsorienteret 

Møder nye forslag og idéer med åbenhed 

Giver plads til forskellige synspunkter 

Er stærk i sin faglighed og holder sig opdateret 

Er engageret i sit arbejde 

Opstiller synlige mål 

Skaber forbedringer i afdelingen 

Bidrager til at udvikle Østerbycentret 

Giver dig støtte og hjælp 

Er i sin adfærd et eksempel, man har lyst til at følge 

Er generelt en god leder 

Eventuelle kommentarer: 


Bilag 5 

Udleveret materiale på lederworkshop 

16.-17. december 2002


Kompetenceudvikling af lederteamet 

Formål 

Formålet med denne proces er at udvikle lederteamet som helhed, såvel som lederne 

individuelt. Dette vil foregå både på den specifikke kompetence, men derudover vil denne 

metode også udvikle ledernes evne til selv at gennemføre kompetenceudvikling i egen og 

andre grupper. 

Dette betyder, at lederne både får et konkret værktøj at arbejde ud fra og styrket sine procesegenskaber. 

Endelig tilsigter det at styrke og effektivisere samarbejdet i lederteamet. 

Fordele 

Årsagen til, at denne metode er hensigtsmæssig, er blandt andet, at man opdager nogle 

kompetencer i organisationen, der kan gemme sig uden at blive kendt og udnyttet. Derudover 

virker det mere motiverende at optage en adfærd, som en kollega allerede har bevist 

succes med at have. Ved at lære fra en kollega og dermed principielt kendt stof, vil det 

også i nogen udstrækning modvirke modstand mod den nye læring. Endelig er det ressourcemæssigt 

hensigtsmæssigt, idet man med relativt få ressourcer og inden for egne 

rammer kan udvikle organisationen. 

Ulemper 

Såfremt ingen i teamet besidder kompetencen, kan det være svært at ”opdage” den. Det 

skal dog ikke udelukkes, at teamet sammen kan udvikle nye idéer til, hvordan den konkrete 

kompetence udvikles. 

Metode 

Når man har identificeret området, man ønsker at udvikle, udforsker man emnet. En person, 

som man vurderer har sin styrke på netop det felt, lader sig interviewe og deler ud af 

sine gode erfaringer. De øvrige lytter aktivt og forsøger at være åbne over for den anderledes 

tilgang. Såfremt man hæmmes af egne fordomme og antagelser, kan der spørges 

nysgerrigt ind til emnet. Det væsentligste er at være åben over for ny læring og over for en 

anden persons måde at anskue verden på – da dette er vejen til læring og dermed udvikling. 

Efter at interviewet er foretaget, deler deltagerne deres opfattelser af fortællingen og bliver 

enige om de fem vigtigste læringer ved denne opdagelse. 

13. december 2002 Side 1 af 2


Interviewguide 

Tænk på en situation eller en episode/et forløb, hvor du har en god oplevelse med dette 

område. Fortæl om denne episode! 

Hvad skete der? 

Hvem var involveret? 

Hvad var formålet? 

Hvad var udfaldet? 

Hvad var det, der gjorde det til en succes eller noget særligt? 

Hvilke holdninger ligger der bag denne succes? 

Hvilken adfærd ligger der bag succesen? 

Hvilke tre ting mener du generelt er de vigtigste for at få sådan en god oplevelse? 

Hvordan kan vi gøre det igen? 

Hvordan kan vi sikre, at vi altid gør det? 

Forslag til interviewpersonen om at lave et godt interview 

• Det er vigtigt at tage noter til senere brug. Noter som f.eks. citater og gode historier. 

• Lad personen, du interviewer, fortælle sin historie frit. Lad være med at tilføje din egen 

historie eller mening om deres oplevelse. 

• Lyt og spørg nysgerrigt om deres tanker, oplevelser og følelser, lad det være en opdagelse. 

• Giv personen tid til at tænke og reflektere. 

Forslag til, hvordan man kan spørge ind til en situation 

• Hvad var årsagen til det? 

• Hvorfor var det vigtigste for dig? 

• Hvordan påvirkede det dig? 

• Hvordan medvirkede du til det? 

• Hvad var det, der fik det til at lykkes? 



Udvikling af ledelsen på Østerbycentret 

Formålet med dette er at identificere nogle af de omdrejningspunkter, som evalueringen 

peger på, med henblik på at udvikle lederteamet på Østerbycentret. Det skal noteres, at vi 

her udelukkende skal kigge på den samlede evaluering, det vil sige resultaterne for ledelsen 

som en enhed. 

• Hvilke fælles udviklingsområder ser teamet? 

• Hvordan kan ledergruppen i bred eller snæver betydning udvikle sig ved egen hjælp? 

(uden brug af eksterne konsulenter) 

• I hvilken udstrækning og på hvilken måde kan gruppens medlemmer bruge hinanden i 

udviklingen? 

• Hvilke elementer kan indgå som drivkraft i en eventuel udviklingsproces? 



Personlig udviklingsplan 

Formålet med den personlige udviklingsplan er at lave en forpligtende plan, som du og din 

leder kan følge i planlægningen af din personlige udvikling. Skemaet er en hjælp til at 

strukturere nogle af de resultater og tanker, der er fremkommet i evalueringen. Det er helt 

op til dig selv, hvilke områder du har lyst til at tage fat på. 

Overordnet kan det siges, at for hvert punkt, den enkelte leder forbedrer sig selv, vil det 

bidrage til en forbedring af lederteamet på Østerbycentret. Omvendt er det vigtigt at fokusere 

på de relevante områder og samtidigt sætte realistiske mål og krav til sig selv. 

Hvis du er i tvivl om, hvorvidt det er nogle gode og realistiske mål, er det en god idé at tale 

med kolleger og din leder om det. 



Overskrift 

Mål 

Hvad vil jeg ændre? 

Ambitionsniveau 

I hvilken udstrækning? 

Aktiviteter 

Hvordan vil jeg gøre? 

Målemetode 

Hvordan vil jeg måle 

resultatet? 

Nøglepersoner 

Hvem vil jeg inddrage? 

Sikring 

Hvordan vil jeg sikre 

opbakning fra min 

leder og nøglepersoner? 



Oversigt over personlig udviklingsplan 

Indsatsområde Mål Aktivitet Målemetode Sikring Opnået 


Bilag 6 

Udleveret notat på AI workshops, 

januar 2003


Notat – Esbjergs bedste arbejdsplads 

Formål/ handling Indhold 

Formål med dagen 

Indflydelse 

Resultat 

Indsats 

Ressourcer 

Hvilke resultater skal vi opnå? 

Skabe Esbjergs bedste arbejdsplads 

Definition på et godt arbejdsmiljø 

Formulering af projekter, der skal føres videre 

Have en dag sammen på en anderledes måde 

Hvordan skaber man et godt arbejdsmiljø? 

Projekter, vilje, kompetence, styring 

Hvad skal der til, herunder hvilke ressourcer? 

Medarbejderne selv – mennesker, tid 

Hvem er det, der gør det rart at gå på arbejde? 

De andre – og også en selv. 

Hvordan får man indfly- Ved at blande sig! 

17. januar 2003 Side 1 af 4


delse? 

Mit arbejde 

Hvor bruger vi vores energi? På områder hvor vi kan gøre 

en forskel, eller hvor vi ikke kan? 

Se på figuren nedenfor. Identificer hvilke områder du har 

indflydelse på, og hvilke du ikke har. 

Brug din indflydelse konstruktivt. 

Interessefelt 

Indflydelse 



Antagelser og virkeligheden 

Er I altid enige med hinanden 

om alt? 

Uenighed om et objekt 

Indhold 

Forskellige meninger afspejler forskellige antagelser. 

Vi har forskellige landkort over, hvordan vi mener, verden 

ser ud. 

Mennesker opfatter ikke det samme, selv om de oplever 

den samme begivenhed. 

Hvis vi kigger på et objekt. Er vi så altid enige om, hvordan 

det ser ud? 

Hvad hvis vi taler om vores arbejde, og hvordan det skal 

udføres. Er vi så enige? 

Vi sikrer større enighed ved at tale om, hvordan vi hver 

især oplever det. 

Dermed kan vi undgå misforståelser og konflikter. 

Usikkerhed om en hensigt Vi har det med at dømme os selv på vores egen gode hensigt, 

men andre på deres handlinger. 

Hvordan kan jeg sikre mig, at du ikke tror, der ligger en 

skjult hensigt i mit budskab? 

Hvordan kan du sikre dig, at du kender min hensigt bag 

budskabet? 

Spørg ind! 

Stil spørgsmål! Vær nysgerrig!! Og glem alt om fortolkning. 

Det er det mest effektive middel til at skabe gode relationer. 

Og man er også ret sikker på at lære noget. Lad dig ikke 

irritere – lad dig fascinere. Spørg! 

Stol på de gode intentioner. 

Hvad får vi ud af det? Skaber en kultur præget af åbenhed, gode relationer, samarbejde, 

udvikling og læring. 



De 7 kanaler Indhold 

De 7 kanaler Perceptionen arbejder ubevidst med 7 emner ad gangen 

(plus/minus 2). 

Eksempel En forelsket kollega, der bruger 6 kanaler på sin udkårne 

og en kanal på arbejdet. 

Anerkendende metode Indhold 

Derfor… • Vi har som mennesker en tendens til at realisere det, vi 

fokuserer på. 

Hvad kendetegner et godt 

arbejdsmiljø? 

Hjernen kan kun tænke på noget. Den kan ikke ”ikke tænke” 

på noget. 

Det gælder derfor om at udvælge nøje, hvad man vil fokusere 

på og derefter sigte efter det. 

Eksempel Forestil dig en bueskytte, der fokuserer på træet i stedet for 

målskiven. 

Vi har lært at tro, at negativ er lig med realistisk, og at positiv 

er lige med urealistisk. 

• Derudover skabes virkeligheden af dem, der deltager i 

den. 

• Det er mere betryggende at arbejde med en forandring, 

hvis man tager noget af fortiden med sig. 

• Især, hvis det man tager med sig, er det bedste af fortiden. 

• Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder. 

• Sproget vi bruger, påvirker vores oplevelse af livet. 

• En følelse af tilfredshed 

• Kompetence 

• Selvstændighed 

• Motivation/ambition 

• Helhed/harmoni 


Bilag 7 

Projektbeskrivelse – Information og 

medbestemmelse, februar 2004


Beskrivelse af delprojekt 1 

Projektets titel 

• Information og medbestemmelse 

Projektleder på projektet har været 

• Karl Kristian Schwartz 

Deltagerne på projektet har været … 

• Kirsten, Edna, Kirsten G., Vibeke, Pia og Karen 

Projektets målsætning var … 

Målsætning 

Målsætningen er 

indfriet, idet… 

At man som ansat på Østerbycentret kan holde sig orienteret om, og 

derved øve indflydelse på arbejds- og personaleforholdene 

I projektgruppen har vi valgt at arbejde med følgende områder, hvor 

vi vil sikre muligheden for information og dialog: 

Brugerne. 

• Orientering om nye brugere 

• Valg af kontaktperson 

På gruppemøder orienteres om evt. ny bruger, og der vælges kontaktperson 

ud fra faglige interesser sammenholdt med den enkelte 

medarbejders ønske, hvor den enkelte medarbejder også selv har 

ansvar for at melde aktivt til. 

Er man under tidspres, kan dette ske på et morgenmøde. 

Arbejdspladsens indretning og fysiske forhold. 

• Lokaleindretning og beliggenhed 



• Anskaffelser og renovering 

Fast punkt på dagsorden til ledergruppemøder skal sikre information 

og indflydelse på de ledelsesmæssige prioriteringer: 

Hvert år i November måned drøfter de enkelte grupper behov i forhold 

til arbejdspladsens indretning og fysiske forhold. 

Ønsker og behov fra grupperne sammenholdes med behov rejst i 

APV´ en og gøres til genstand for prioritering i ledergruppen i Januar 

måned. Efterfølgende gives der en tilbagemelding til grupperne i februar 

måned. 

Endvidere føres der en database over opgaver og opgavestyring. 

Personale. 

• Retningslinier vedr. arbejds- og personaleforhold 

• Dialog mellem grupper hvor der er samarbejdsrelationer i 

form af levering af ydelser. 

Centerchefen er ansvarlig for et månedligt nyhedsbrev, som omtaler 

aktuelle emner af betydning for arbejds- og personaleforholdene. 

Der er nedsat en redaktionsgruppe som ar ansvarlig for at udgive et 

personaleblad ”Ude & Inde” mindst 4 gange årligt. 

Grupper som har samarbejdsrelationer i form af levering af ydelser 

udpeger en kontaktperson til sikring af dialogen i forhold til behov og 

forventninger. Dialogen kan ske løbende, men der kan også iværksættes 

f.eks. kvartalsmøder. 



Hvornår er målet nået? 

Beskrivelse Dato 

Delmål 1 Procedure for valg af kontaktperson 1. maj 03 

Delmål 2 Lokaleindretning m.v. 1. november 03 

Delmål 3 Informationsstrategi 1. juni 03 

Delmål 4 Dialog mellem grupper 15. maj 03 

Vi brugte følgende ressourcer for at nå målet … 

Formål Købt Pris for 

køb (K) 

Projektgruppemøder 

Antal 

timer 

(T) 

Personaletimepris 

(P) 

1. marts 2004 Side 3 af 4 

I alt 

(K)+ 

(TxP) = 

R 

48 150,00 7200,00 

Sum I alt kr. 7200,00 

I alt 

Budget 

(B) 

Det helt afgørende, for at projektet lykkedes, var … 

Måden vi gjorde 

det på … 

De personer 

der deltog … 

Tidspunktet … 

Andre ting … 

Afvigelse 

(B-R) 

Diskussionerne som ledte frem til, hvad det var for behov for informationer, 

der var brug for, som forudsætninger for at kunne udøve indflydelse


Det har været det hele værd, fordi … 

Det har været vigtigt at gennemføre 

dette projekt, fordi 

… 

Ressourcerne er tjent hjem 

ved at … 

Årsagen til det, vi ikke nåede, 

skyldes … 

Dette følger vi op på efterfølgende 

ved at … 

Viden om og forståelse for de rammer der gives for at 

udføre arbejdet er med til at højne mulighederne for at 

øve indflydelse på egen situation og derme jobtilfredshed. 

Det bedste, vi har oplevet/lært fra arbejdet med projektet, 

er … 

Dialogen/diskussionerne om behov 

Vi ville til enhver tid gøre det igen, fordi … 

Det er vigtig med oplysning. 


Bilag 8 

Projektbeskrivelse – Brugeren i centrum, 

februar 2004




• Brugeren i centrum 


• Lis Sund Thomsen 


• Birthe, Dorthe, Irma, Birthe, Maibritt, Marie, Annemette og Elsebeth 


Målsætning 




Skabe en sanse- og aktivitetshave mellem cafeteriet og aflastningsafdelingen, 

som både brugere og medarbejdere vil sætte pris på at 

benytte. 

• Livskvalitet og velvære gennem oplevelser 

Sanse- og aktivitetshaven blev indviet 28. August 2003. 

Beskrivelse Dato, planlagt 

Delmål 1 Projekttegning i samarbejde med Hedeselskabet 

Delmål 2 Haven anlagt i samarbejde med Hedeselskabet 

og frivillig arbejdskraft fra såvel 

bruger, medarbejdere samt familie til nogle 

medarbejdere 

Dato, nået 

April 03 

Juli 03 

Delmål 3 Økonomiske tilskud Sept. 03 

Delmål 4 Opsætte hegn omkring haven Sept. 03 

Delmål 5 De sidste træer plantet Nov. 03 



Mål Haven etableret og indviet August 03 



køb (K) 

Hedeselskabet 


Hegn, Pergola, 

Rislende vand 

og fuglebad 

Projektering 

og anlæg 

samt planter 

Antal 

timer 

(T) 


(P) 


I alt 

(K)+ 

(TxP) = R 

60000,00 60000,00 

81 150,00 12150,00 

20000,00 20000,00 

Sum I alt kr. 92150,00 

I alt 

Budget 

(B) 



det på … 

De personer 



Troen på det kunne lykkes, var hele tiden tilstede. 

Der blev i.f.m. havearbejdet skabt en god og munter korpsånd med et 

fælles mål. 

….at der var nogle, som meldte sig til frivilligt at arbejde. 

Afvigelse 

(B-R) 

….at Annemette og Birthe var projektets ildsjæle, og dermed var energiske 

og vedholdende. 

Andre ting … …at flere instanser støttede projektet økonomisk





… 


ved at … 


skyldes … 


ved at … 

….det giver brugerne og personalet nogle gode fysiske 

rammer uden for centret. 


er … 

At det især var det fysiske arbejde og sociale samvær, som højnede det psykiske arbejdsmiljø. 

At ikke alle projektmedlemmer følte lige stort ansvar overfor projektet, trods det var aftalt, 

man skulle sige fra, når man ikke længere ønskede at deltage. 

At fællesskabsfølelsen i hele personalegruppen ikke er lige stor: Der opstod en dårlig 

stemning/frustration i nogle projektgrupper, fordi dette projekt fik økonomisk støtte fra brugerrådet. 

Endelig var der kommentarer fra kollegaer om at man ikke bør udføre frivilligt 

arbejde, og sker dette, må det være for egen vindings skyld. 


Vi løbende oplevede, der skete forbedringer/forskønnelse af haven. 

Vi har fået kendskab til andre ”fjernere kollegaer”. 


Bilag 9 

Projektbeskrivelse – Mad og samvær, 

februar 2004




• Mad og samvær 


• Grethe Franzmann 


• Jens Ole, Kenn, Agniezska, Hakon, Laila og Susanne 


Målsætning 




At lave et frokost/pauserum med små lette retter eller til at spise sin 

madpakke i. 

• Kollegialt samvær med hygge og god stemning 

Der kunne ikke findes et egnet ledigt lokal på Østerbycentret til formålet. 

Alternativet var indskærmning af et areal på Torvet, men dette 

kunne ikke få ledelsens accept. Derfor blev der i stedet arrangeret 

fællesspisning en gang om måneden, hvilket også er blevet en succes, 

og der deltager mellem 40 – 50 medarbejdere hver gang. 


Delmål 1 Undersøge interessen blandt medarbejderne 

med hensyn til deltagelse 

Delmål 2 Finde egnede lokaler August 03 

Dato, nået 

August 03 August 03 

Delmål 3 Aftaler med køkkenet om menu Sept. 03 Sept. 03 

Delmål 4 Annoncering og tilmelding/bestilling Oktober 03 Oktober 03 

Mål Fællesspisning 1 x månedligt på centrets 

torv. Valg mellem 2 frokostretter 

Oktober 03 Oktober 03 





køb (K) 


Antal 

timer 

(T) 


(P) 


I alt 

(K)+ 

(TxP) = 

R 

60 9000,00 9000,00 


I alt 

Budget 

(B) 



det på … 

De personer 



Projektgruppen fastholdt ideen med fællesspisning, om end det blev 

begrænset til 1 x månedligt. 

Afvigelse 

(B-R) 

Andre ting … Såfremt den månedlige fællesspisning bliver en succes, kan det øges til 

flere gange månedligt





… 


ved at … 


skyldes … 


ved at … 

Det medvirker til at skabe socialt samvær og samhørighed 

Det sociale samvær er forbedret 

Mangel på ledig egnet lokale og økonomi 


er … 

Vi skal have udstukket de økonomiske og fysiske rammer, inden lignende projekter iværksættes. 


Vi er tålmodige og loyale medarbejdere på Østerbycentret. 


Bilag 10 

Projektbeskrivelse – Trivselsbutikken, 

februar 2004




• Trivselsbutikken 


• Kirsten Langmack 


• Jette, Hannelore, Naja, Lillian, Lars, Marianne, Helle, Gitte, Ulla, Birgitte, Grethe, Pia 

og Jytte 


Målsætning 



Øge sundhed/velvære og socialt samvær 

• Aktivering af medarbejdere 

• Arbejdsfastholdelse 

• Integrering af nye medarbejdere 

• Øge arbejdsglæden 


• Forebyggelse af arbejdsskader og tidlig nedslidning 

Der er igansat Line-Dance og massage. Det er planlagt at der senere 

skal igangsættes styrketræning 


Dato, nået 

Delmål 1 Spørgeskema til medarbejderne Marts 03 Marts 03 

Delmål 2 Kontakt til fysioterapeutstuderende ang. 

massage 

Juni 03 Oktober 03 

Delmål 3 Aftale med instruktør til Line-Dance Juni 03 Oktober 03 





køb (K) 

Massage 

Massage 

Massage 

Projektgruppemøder 

Massagebriks 

Antal 

timer 

(T) 


(P) 


I alt 

(K)+ 

(TxP) = R 

2900,- 2900,00 

Massageolie 300,- 300,00 

Pøller 168,- 168,00 

104 150,- 15600,00 

Sum I alt kr. 18968,00 

I alt 

Budget 

(B) 



det på … 

De personer 


Et godt samarbejde i projektgruppen 

Var motiverede og engagerede 

Tidspunktet … At projektgruppen mødtes i arbejdstiden 

Andre ting … God opbakning fra Centerchef 

Afvigelse 

(B-R)





… 


ved at … 


skyldes … 


ved at … 

Det er med til at forbedre arbejdsmiljøet og trivslen 

Et lavere sygefravær og bedre kondition og velvære 

Der var ikke økonomi til at indrette et egentligt motionsrum. 


er … 

Glæden ved at opleve opbakningen og fremmødet til de forskellige aktiviteter og møder. 


Det er det hele værd. 


Bilag 11 

Projektbeskrivelse – 

Kompetenceudvikling, februar 2004




• Kompetenceudvikling 


• Karen Burgaard og Karl Kristian Schwartz 


• Laila, Ulla, Ellen, Hanne og Anne M. 


Målsætning 



Få skabt synlighed over hvilke kompetencer de respektive faggrupper 

og medarbejdere besidder sammenholdt med synlighed i forholdt 

til, hvilke muligheder den enkelte medarbejder har for kompetenceudvikling, 

og hvordan dette kan ske. 

Ved medarbejderudviklingssamtaler fra 1. Kvartal 2004 benyttes 

Kompetencehjulet sammen med standardskemaet. I hjulet vurderer 

såvel medarbejder som leder de angivne kompetencer. Dette er udgangspunkt 

for udviklingssamtalen og vurderingen af, hvor der skal 

ske en kompetenceudvikling og hvordan. 

Næste opgave for projektgruppen bliver at udarbejde en model for 

gennemførelsen af den interne undervisning på Østerbycentret. Dette 

igangsættes medio 2004, efter de afholdte udviklingssamtaler 





Delmål 1 Få diskuteret og afklaret i projektgruppen 

hvad vi forstår ved kompetenceudvikling 

Delmål 2 Få besluttet hvilke kompetencer, som skal 

medtages i kompetencehjulet 

Delmål 3 Få udarbejdet skriftlig vejledning til kompetencehjulet 

og udarbejdet sammenkædning 

med standardskema for udviklingssamtaler 

Dato, nået 

Juni 03 

Sept. 03 

Sept. 03 

Delmål 4 Få lavet evalueringsskema Febr. 04 

Delmål 5 

Delmål 6 

Mål Udviklingssamtaleskema med kompetencehjul 

og vejledning. 



køb (K) 


Skrivearbejde 

Antal 

timer 

(T) 


(P) 

Sept. 03 


I alt 

(K)+ 

(TxP) = R 

98 150,00 14700,00 

8 150,00 1200,00 

Sum I alt kr. 15900,00 

I alt 

Budget 

(B) 

Afvigelse 

(B-R)




det på … 

De personer 




Tid til diskussion og afklaring af begreber 




… 


ved at … 


skyldes … 


ved at … 

Oplevelsen af tilstrækkelig kompetence i jobbet er en 

væsentlig faktor til jobtilfredshed og dermed det psykiske 

arbejdsmiljø. 

Tiden og behovet for få afholdt udviklingssamtaler og 

derigennem synliggøre behov for kompetenceudvikling. 

Når behovet for kompetenceudvikling er afdækket via 

udviklingssamtaler, bliver det udgangspunkt for at opstille 

en procedure for de interne uddannelsesaktiviteter og 

Østerbycentret og i samarbejde med uddannelsesgruppen 

i Helse & Ældre. 


er … 


Kompetenceudvikling er vigtig og har stor interesse. 


Bilag 12 

Projektbeskrivelse – 

Arbejdstilrettelæggelse, februar 2004




• Arbejdstilrettelæggelse 


• Hanne Ottosen 


• Lone, Birgit, Pia, Hanne og Pia D. 


Målsætning 



Hjemmeservicegruppe 9 A gennemfører et pilotprojekt med organisering 

i teams: 

• Den enkelte medarbejder får større kendskab til brugerne og 

kollegerne i teamet. 

• Arbejdet organiseres hensigtsmæssigt, så der spares tid, 

som igen giver mere tid til dialog og refleksion. 

• Større selvforvaltning og ansvarlighed. 

• Der skal fortsat dagsdisponeres i Care og anvendes kørelister. 

Erfaringerne fra arbejdet med organiseringen og resultaterne skal 

senere formidles til Østerbycentrets 2 øvrige hjemmeservicegrupper. 

Der er oprettet 4 teams. Hvert team besår af 1 Social- og Sundhedsassistent 

og 3 Social- og Sundhedshjælpere. 

Til hvert team er der tilknyttet et antal medarbejder/afløsertimer til 

backup ved det faste personales fravær. Derved sikres kontinuitet i 

afløsningspersonalet og brugeren oplever færre forskellige hjælpere. 

Der er inddelt et distrikt til hvert team. 

Arbejdet i de nye teams forventes igangsat medio marts måned 

2004. 





Delmål 1 Nedsættelse af lille arbejdsgruppe til den 

fysiske planlægning bestående af Lone, 

Pernille og Hanne 

Delmål 2 Medarbejderne melder sig til teams med 

prioritet 1, 2 eller 3 

Dato, nået 

Sept. 03 Oktober 03 

Nov. 03 Jan. 04 

Delmål 3 Udarbejde nye grundplaner ang. arbejdstider Jan/februar 

04 

Mål 



køb (K) 


og arbejdsgruppemøder 

Antal 

timer 

(T) 


(P) 

Forventet 

marts 04 


I alt 

(K)+ 

(TxP) = 

R 

50 150,00 7500,00 


I alt 

Budget 

(B) 



det på … 

De personer 


Afvigelse 

(B-R)







… 


ved at … 


skyldes … 


ved at … 

• Den enkelte medarbejder får større kendskab til 

brugerne og kollegerne i teamet. 

• Arbejdet organiseres hensigtsmæssigt, så der 

spares tid, som igen giver mere tid til dialog og 

refleksion. 

• Større selvforvaltning og ansvarlighed. 

Tidsmangel m.m. 

Færdiggøre arbejdet 


er … 

Det har været godt at opleve engagementet i kollegagruppen og at kabalen med at melde 

sig til teams gik op i en højere enhed.

Intern projektevaluering - BEDREarbejde.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?