D·A·F Analyse - udvikling a/s

udvikling.as.dk

D·A·F Analyse - udvikling a/s

D·A·F Analyse

AutoBranchen Danmark

VIDEN TIL FORSKEL

Nr. 4 · 26. november 2013

udsendt i uge 48

Se flere nyheder på www.daf.dk

I 2012 blev der solgt 168.857 nye

personbiler, hvilket var tæt på salget

i rekordåret 2011. Men 2012 var

også det år, hvor mikrobilsegmentets

popularitet toppede med en markedsandel

på mere end 33 procent.

Avancen på mikrobiler er meget lav,

og selvom der har været en betydelig

reduktion i branchens kapacitetsomkostninger

(faste omkostninger),

er forhandlernes indtjening alligevel

faldet i både 2011 og 2012 sammenlignet

med 2010. Revisionsfirmaet

Deloitte, som følger branchen tæt,

pointerer, at branchen har en stor

opgave foran sig med at få tilpasset

omkostningsstrukturen yderligere

for imødegå den udvikling, som vi

har set i de seneste år med øget salg

af de helt små biler. Det er langt fra

sikkert, at vi har set den fulde effekt

af dette skifte i forhold til betydningen

for eftermarkedet.

Virksomhederne i autobranchen har

nogle problemstillinger, som de skal

forholde sig til, hvis de skal overleve

i det meget konkurrenceprægede

miljø:

I dette nummer kan du læse om:

• Finansiering – Hvad lægger

bankerne vægt på?

• Forretningsplan - Bør du

også have en?

• Kapitalgrundlaget og soliditeten

• Hvad er udbyttet af en professionel

bestyrelse?

I dette nummer af D·A·F Analyse,

sætter vi fokus på ovenstående

punkter for at hjælpe og inspirere

forhandlerne til, hvordan de kan optimere

deres forretning.

Kompetenceteamet, som medlemmer

af D·A·F/FAI har mulighed for

at trække på, er netop lavet for at

hjælpe forhandlerne med disse problemstillinger.

Teamet kan hjælpe

din virksomhed med råd og bistand

i forbindelse med blandt andet finansiering,

forretningsudvikling og

strategi og kan være med til at lave

en handlingsplan med fokus på øget

kapitaltilførsel.

Uafhængig brancheforening for 500 automobilforhandlere med 800 udsalgssteder, der omsætter for 50 milliarder om året.

Danmarks Automobilforhandler Forening · AUTOBRANCHENS HUS · Kirkevej 1-3 · 2630 Taastrup · Tlf. 33 31 45 55 · Fax 33 31 30 75 · Web: www.daf.dk · E-mail: daf@daf.dk


Finansiering

- Hvad lægger bankerne vægt på?

Der har været et ønske om at udbygge

dialogen med banksektoren.

Derfor har D·A·F holdt møder med

Danske Bank, Handelsbanken, Sparekassen

Kronjylland, Sydbank og

Spar Nord. Kapitalbørsen har udarbejdet

en rapport, som fokuserer

på autobranchens finansielle udfordringer

med banksektoren. Den

rapport har bankerne modtaget,

og den danner grundlag for D·A·Fs

fremadrettede dialog med bankerne.

Alle bankerne var positive overfor

autobranchens samlede initiativer,

og de har det indtryk, at autobranchens

udvikling ligger helt i tråd

med tendenserne i mange andre

brancher.

Bankerne var glade for konceptet

Kompetenceteamet, som de mente

kunne hjælpe virksomhederne til

bedre vilkår. Bankerne fortalte samstemmende,

at de har øget fokus på

en række nøgletal og forretningsforudsætninger

for fortsat at ville

medvirke til finansiering af drift i

virksomheder generelt. På grund af

krisen er bankerne ekstra påpasselige,

når de skal finansiere virksomhedernes

drift. Derfor er det netop vigtigt,

at virksomhederne fremstiller

forretningsmodeller, der baserer sig

sundt og solidt forretningsgrundlag,

god ledelse og en god markedsforståelse

suppleret med troværdige

resultater og budgetter. Det er alle

ting, som Kompetenceteamet kan

hjælpe virksomhederne med.

Renten vil fremadrettet være en

konkurrenceparameter for autobranchen,

hvor hver eneste krone

sparet tæller. Der kan derfor opstå

konkurrencefordele for virksomheder,

der evner at sikre lave låneomkostninger,

ved at disse virksomheder

har arbejdet konstruktivt for

bedre rating og bedre kreditvurdering.

Virksomheder, der arbejder

målrettet og går i dialog med banken

om rating og kreditvurdering, vil

kunne opnå bedre vilkår hos banken.

En forretningsplan indkapsler

mange af de ting, som banken fokuserer

på. I næste analyse giver René

Tønder Nielsen sine råd til, hvordan

man udvikler en forretningsplan. En

uvildig bestyrelse vil også blive vurderet

som et ekstra aktiv for virksomheder,

der står med sådanne

udfordringer. I dette nummer vil

direktør i Als Motor, Hans-Jørgen

Jørgensen og direktør i Andersen

& Martini, Peter Hansen dele deres

egne erfaringer med en professionel

bestyrelse.

2


Forretningsplan

- Bør du også have en?

ud iklinga/s

tænk.videre.

D·A·F har bedt René Tønder Nielsen

om at komme med sine råd til,

hvordan man bygger en solid forretningsmodel

op. René Tønder

Nielsen, som ejer Udvikling A/S og

sidder i flere bestyrelser, er en af de

førende konsulenter i autobranchen.

En forretningsplan er netop en af de

ting, som bankerne ser på, når de

skal vurdere, om de vil finansiere

driften i en virksomhed.

Hvad er en forretningsplan?

Forretningsplanen bliver ofte forvekslet

med strategiplanen, så lad os

starte med at definere, hvad en forretningsplan

er:

En forretningsplan er:

En skriftlig beskrivelse af, hvordan

forretningen er struktureret,

dens forretningsområder,

hvem der driver den, og hvad

dens mål er. Den beskriver

også konkurrencesituationen,

kapitalbehovet og hvordan

virksomhedens konkurrencemæssige

fordele skal anvendes

for at opnå målene.

Til forskel fra strategiplanen, som

også typisk er mere langsigtet og

abstrakt i sin karakter, så anvendes

en forretningsplan både internt og

eksternt, fx i forhold til kreditgivere,

importører samt vigtige samarbejdspartnere.

Hvorfor er det en god ide?

Selve forløbet med at udarbejde en

forretningsplan er for mange mindst

lige så givende som selve slutresultatet.

Man bliver i processen tvunget

til at forholde sig til sin forretning på

ny. Hvorfor er den struktureret, som

den er? Ville jeg gøre det på samme

måde i dag, hvis jeg skulle starte forfra?

Autobranchen ændrer sig strukturelt

i disse år. Denne udvikling er

drevet både af økonomi (på grund

af blandt andet ændret produktmiks

3


og lavere marginaler), kunder (ændrede

præferencer, faldende loyalitet,

online) og importører (ændrede

distributionsstrategier). Forhandleren

bliver nødt til at forholde sig til

disse ændrede markedsforhold, og

det kan en forretningsplan hjælpe

med til.

Mere specifikt så vil forhandleren

fremover i stigende grad opleve, at

kreditgiverne, især bankerne, vil efterspørge

skriftlige forretnings- og

strategiplaner, da det vil udgøre en

væsentlig del af beslutningsgrundlaget

for banken. En professionelt udarbejdet

forretningsplan kan således

være forskellen på at opnå tilstrækkelige

kreditfaciliteter, enten til drift

eller investeringer eller ikke opnå

det.

Hvad skal forretningsplanen

indeholde?

En forretningsplan bør mindst

indeholde følgende:

• Resumé

• Mission, vision og værdier

• Beskrivelse af forretningside

Analyse af forretningsmiljø

• Branchemæssig baggrund

• Konkurrentanalyse

• Markedsanalyse

• Markedsføringsplan

• Driftsplan

• Ledelsesmæssig opsummering

• Finansiel plan

• Bilag og milepæle

Efter læsning af forretningsplanen

bør også den eksterne læser have et

klart indtryk af, på hvilke områder

forretningen differentierer sig i forhold

til konkurrenterne, og hvordan

den vil udnytte disse styrker til at

nå sine mål. Det er samtidig vigtigt,

at man i processen forholder sig til,

hvad man ikke vil gøre. Det er oftest

det sværeste, da de fleste forhandlere

gerne vil sælge alt til alle, alle steder.

Det betyder bare som oftest, at man

ikke er særlig god til noget af det.

Forretningsplanen bør revurderes

med jævne mellemrum, fx hvert eller

hvert andet år, eller når der sker

væsentlige ændringer i rammevilkårene.

Hvordan gør jeg?

Det tager tid, også længere tid end

man regner med, at udarbejde en

professionel forretningsplan, især

første gang. Så første råd er simpelthen

at komme i gang hurtigst muligt.

Afhængig af kompleksiteten kan

man overveje, om man vil bruge en

ekstern rådgiver i processen. Når

man tager højde for den tid, som en

ekstern rådgiver kan spare forretningen

for, især hvis vedkommende

er ”tovholder” på hele projektet, så

behøver det ikke at være dyrt. Men

man kan også selv stå for udarbejdelsen

og måske blot få hjælp til

analysedelen.

Der findes, også på dansk, mange

gode bøger om forretnings- og strategiplaner,

som kan give inspiration

og hjælpe med at strukturere forløbet

og den endelige plan.

Se fx nogle anbefalinger på

www.udvikling-as.dk/p/strategi

Bør jeg også have

en forretningsplan?

Hvis du som forhandler kan svare

bekræftende til nedenstående punkter,

så behøver du ikke en forretningsplan:

• Jeg forventer, eller ønsker, ikke

vækst i min forretning de kommende

år

• Jeg har ikke behov for, eller behøver

ændringer i, finansieringen af

min drift og investeringer de kommende

år

• Min forretnings rentabilitet er allerede

tilfredsstillende

• Jeg forventer ikke ændringer i min

mærkeportfølje

• Jeg har ikke behov for at tiltrække

ambitiøse ledere til min forretning

• Jeg forventer ikke at sælge eller generationsskifte

min forretning inden

for de næste 5 år

Hvis der er et eller flere af ovenstående

punkter, som du ikke kan svare

bekræftende til, så er svaret på overskriften:

ja, du bør have en forretningsplan.

4


KAPITALGRUNDLAGET OG SOLIDITET

til rådighed, dvs. 1.195 virksomheder. Tallene vil tage udgangspunkt i 2012, som samme

foregående år.

Autobranchen står overfor en række

udfordringer, fx behovet for øget

soliditet, styrket kapitalgrundlag og

driftsoptimering. Hvis virksomheden

fremviser en solid forretningsmodel,

er bankerne tilbøjelig til at

give bedre finansieringsvilkår igennem

lavere rente på lån. På den

måde vil virksomheden skære ned

på sine omkostninger, og derfor få

en konkurrencefordel. Bankerne

har fremadrettet sat øget fokus på

en række nøgletal og forretningsforudsætninger

for fortsat at ville/

kunne medvirke til finansiering af

drift i virksomheder generelt. D·A·F

har analyseret de nøgletal, som bankerne

har særlig fokus på. Analysen

baserer sig på virksomheder i detailhandel

med personbiler, varebiler og

minibusser, hvor regnskabsdata er

til rådighed, dvs. 1.195 virksomheder.

Tallene vil tage udgangspunkt i

2012, som sammenlignes med de to

foregående år.

Årsresultatet mikrobiler.

at sænke kapacitetsomkostningerne

Fordelingen af virksomheder med er konsolideringer en løsning. De

En gennemsnitlig virksomhed har et årsresultat i 2012 på 727.000 kroner, hvilket er høje

positivt og negativt årsresultat har seneste år har man netop set mange

og 2010. I 2011 var gennemsnitlig årsresultat 711.000 kroner. Som figur 1 indikerer, er

også ændret sig de seneste tre år. forhandlere slå sig sammen, konsolideringer,

i autobranchen.

mellem

I 2010

antallet

udviste

af

65

solgte

procent

biler

af

og

virksomhederne

årsresultat ikke lige så tydelig i 2012, som 2011 og 201

skyldes den voksende

et positivt

popularitet

årsregnskab.

af mikrobiler.

Figur 1 Sammenhæng mellem årsresultat og antallet af solgte biler

740

720

700

680

660

640

620

2010 2011 2012

Resultat før skat(1.000 kr.)

Antal solgte biler(højre akse)

175.000

170.000

165.000

160.000

155.000

150.000

145.000

Årsresultatet

En gennemsnitlig virksomhed har et

årsresultat i 2012 på 727.000 kroner,

hvilket er højere end både 2011 og

2010. I 2011 var det gennemsnitlig

årsresultat 711.000 kroner. Som figur

1 indikerer, er sammenhængen

mellem antallet af solgte biler og

årsresultat ikke lige så tydelig i 2012,

som 2011 og 2010. Hvilket i høj grad

skyldes den voksende popularitet af

Kilde: NNMarkedsdata

Fordelingen Det var faldet af virksomheder til 64 procent med i 2012. positivt og Soliditet negativt årsresultat har også ændret sig de

2010 Deloitte udviste pointerer, 65 procent at den af virksomhederne store andel

af forhandlere pointerer, at med den store underskud andel af forhandlere hedens evne med til underskud at bære tab, skyldes herun-

en fortsat o

Ved et positivt soliditet årsregnskab. forstår man Det virksom-

var faldet til 64

Deloitte

branchen. skyldes en Kapacitetsomkostningerne, fortsat overkapacitet i som der fx husleje, risikoen er generelt for, at der for høje indtræffer i forhold den

branchen. de seneste Kapacitetsomkostningerne,

har man som netop fx husleje, set mange er forhandlere generelt slå fremskaffelsen sig sammen, konsolideringer, udtrykker soliditets-

i autobranche

år. For at sænke kapacitetsomkostningerne tab. Egenkapitalens andel er konsolideringer af kapital-

en l

år

for høje i forhold den samlede indtjening

i

graden, der viser, hvor stor andel af

Soliditet

branchen de seneste år. For aktiverne, der kan gå tabt, før tabet

Ved soliditet forstår man virksomhedens evne til at bære tab, herunder risikoen for, at d

Egenkapitalens andel af kapitalfremskaffelsen udtrykker soliditetsgraden, der viser, hvo

aktiverne, der kan 5 gå tabt, før tabet påvirker fremmedkapitalen. Normalt anser man en

procent som en stabil virksomhed. Soliditeten for medlemskredsen har de seneste tre å


Figur 2 Fordelingen af soliditet i 2012(antal virksomheder)

300

250

Banken og til dels også kreditorer

kan ikke forventes at indgå med udvidet

finansiering til virksomheder

med svag betalingsevne.

200

For virksomhederne med en soliditet

under eller lige med 20 viser

150

tallene, at de virksomheder med et

100

negativt nettoresultat har påtaget

sig mere kortfristet gæld i perioden

50

2010 til 2012 samtidig med, at omsætningsaktiverne

0

er faldet. Det gi-

Under 0 1-­‐10% 11-­‐20% 21-­‐30% 31-­‐50% 50+% ver en svagere betalingsevne og en

likviditetsgrad et godt stykke under

Posiiv Negaiv

100. Omvendt viser tallene, at virksomheder

med et positivt nettoresultat

har formået at holde likvidi-

Kilde: NNMarkedsdata

tetsgraden oppe. Det er på trods af

en voksende kortfristet gæld. Men

virksomhederne med et positivt årsresultat

betyder, har at haft de en er stigning insolvente i omsæt-


Ud påvirker af de 488 fremmedkapitalen. virksomheder har Normalt

anser man en soliditet over 20 den måde er det, hvor mange gange

192 virksomheder den kortfristet en soliditet gæld. Sagt under på nul, en an-

hvilket

og er i høj risiko for konkurs. Virksomhederne med et positivt årsresultat udgør ningsaktiverne.

230 af de 488

procent som en stabil virksomhed. et selskabs omsætningsaktiver er

virksomheder med en soliditet under eller lig 20. Og 47 af de 192 virksomheder, der er insolvente, har et

Soliditeten har de seneste tre år ligget

på omkring årsresultat. 28, Så hvilket det er er vigtigt for- at pointere, Virksomhederne med likviditets-

større end de kortfristede gældsforpligtigelser.

at bankerne Virksomheder i lige så med høj en grad fokuserer på soliditet som

positivt

årsresultatet. grad under 100 skal arbejde med at

nuftigt. Men spredningen Og analysen er viser, relativt der er høj virksomheder, likviditet kan der betale er i den risiko kortfristet

gæld uden at skulle sælge ud af

for insolvens og dermed konkurs,

selvom

få nedbragt den korte gæld gennem

stor, og der har er flere haft forhandlere et positivt årsresultat. med

øget driftsresultat og derigennem

en negativ soliditet. 488 virksomheder

af de 1.195

sine langsigtede investeringer.

Likviditet konsolidering.


virksomheder har en

Likviditeten

soliditet lig med

bliver

eller

defineret

under


20.

som omsætningsaktiverne i forhold til den kortfristet gæld. Sagt på en anden

måde er det, hvor mange gange et selskabs omsætningsaktiver er større end de kortfristede

Ud af de 488 virksomheder har 192

gældsforpligtigelser.

virksomheder en soliditet

Virksomheder

under nul,

med en høj likviditet kan betale den kortfristet gæld uden at skulle

sælge hvilket ud betyder, af sine at langsigtede er insolvente investeringer. Figur Banken 3 Likviditetsudviklingen og til dels også kreditorer kan ikke forventes at indgå

med og er udvidet i høj risiko finansiering for konkurs. til virksomheder med svag betalingsevne.

Virksomhederne med et positivt

årsresultat udgør 230 af de 488 virksomheder

med en soliditet under

eller lig 20. Og 47 af de 192 virksomheder,

der er insolvente, har et

positivt årsresultat. Så det er vigtigt

at pointere, at bankerne i lige så høj

grad fokuserer på soliditet som årsresultatet.

160

140

120

100

80

Og analysen viser, at der 60

Negaiv Posiiv

er virksomheder, der er i risiko for

40

insolvens og dermed konkurs, selvom

de har haft et positivt årsresultat.

20

Likviditet

Likviditeten bliver defineret som

omsætningsaktiverne i forhold til

0

Kilde: NNMarkedsdata

2010 2011 2012

6

For virksomhederne med en soliditet under er lige med 20 viser tallene, 5 at de virksomhede


Hvad er udbyttet af

en professionel bestyrelse?

Gennem en længere periode med

krisestemning er der kommet fornyet

fokus på behovet for at professionalisere

bestyrelser i selskaber med uvildige

og uafhængige ressource-personer,

der kan supplere den daglige

ledelse med kompetenceområder. En

professionel bestyrelse giver bedre

tal på bundlinjen og nye perspektiver

for fremtiden. Det kan direktør

Hans-Jørgen Jørgensen fra Als Motor

skrive under på. Det var dog heller

ikke svært at beslutte, hvorvidt han

overhovedet skulle have en professionel

bestyrelse. Da han overtog forretningen

fra Danfoss-koncernen, var

der nemlig allerede en professionel

bestyrelse.

”Det var helt naturligt for Danfoss, at

alle dele af virksomheden havde professionelle

bestyrelser. Jeg har aldrig

fortrudt, at jeg beholdt konceptet,”

fortæller Hans-Jørgen Jørgensen.

For at få det maksimale ud af sin

bestyrelse er det vigtigt, at de rette

kompetencer er repræsenteret ved

bestyrelsesmedlemmerne. Det nytter

ikke, at alle medlemmer besidder de

samme kompetencer. Dette er Hans-

Jørgen Jørgensen også meget bevidst

om i sit valg af personer:

”Alle mine bestyrelsesmedlemmer er

valgt på baggrund af deres specifikke

kompetencer. Alle skal kunne bidrage

med noget konkret og unikt til virksomheden.”

En virksomhed skal både have fokus

på drift og udvikling, ellers risikerer

man at blive udkonkurreret. Hverdagen

bliver dog ofte prioriteret højest

hos forhandlerne, da der gerne skal

sælges biler hver dag. Der er derfor

konkret behov for at skabe overblik

over, hvordan man håndterer begge

elementer.

Kernen i Als Motors maskinrum er

virksomhedens forretningsplan. Forretningsplanen

er altid i tankerne, når

beslutningerne skal træffes. Og det er

netop i udførelsen af forretningsplanen,

at den professionelle bestyrelse

viser sit værd.

”Spørgsmål som ”hvor er branchen

på vej hen?”, og ”hvordan imødekommer

vi de fremtidige udfordringer?”,

bliver løbende diskuteret i vores bestyrelse.

Jeg får værdifulde input, som

kan integreres i den daglige drift af

virksomheden,” slutter Hans-Jørgen

Jørgensen.

For mange forhandlere kan det virke

uoverskueligt at skulle håndtere en

professionel bestyrelse, men det behøver

det langt fra at være. Bestyrelsen

i Als Motor mødes cirka en gang

i kvartalet men holder løbende den

mere uformelle kontakt ved lige. Det

afholder derfor ikke Hans-Jørgen Jørgensen

fra hele tiden at forbedre sin

virksomhed.

For direktør Peter Hansen fra Andersen

& Martini er det helt naturligt at

have en professionel bestyrelse. For

ham er bestyrelsens rolle klar:

”Bestyrelsen er til dels et rådgivende

organ og til dels dem, der holder øje

med det, jeg laver. De sikrer at alle

love og regler (skrevne som uskrevne)

overholdes,” fortæller Peter Hansen.

Bestyrelsens sammensætning er ikke

overladt til tilfældighederne hos Andersen

& Martini. Sammensætningen

er en god kombination af egenskaber

og uddannelser.

”Vi har forsøgt at sammensætte en

bestyrelse, som kan rådgive os inden

for områder, der er centrale for vores

virksomhed. Det være alt lige fra lovgivning

til leasing,” fortsætter Peter

Hansen.

Bestyrelsesmedlemmernes individuelle

kompetencer betyder også, at de

både kan rådgive ledelsen hver for sig

men også som en samlet enhed.

For en stor virksomhed som Andersen

& Martini er det vigtigt, at alle led

af organisationen, lever op til sit fulde

potentiale. Derfor evalueres bestyrelsen

også uformelt, hvilket kan føre til

udskiftninger.

Peter Hansen indrømmer da også, at

der er en del arbejde involveret i at

være bestyrelsesmedlem hos Andersen

& Martini:

”Bestyrelsen mødes fire til seks gange

året, og derudover afholdes der en årlig

strategidag. Samtidig er der også

en del forberedelse og læsning op til

de enkelte møder.

7


Søren Frichs Vej 42 A

8230 Åbyhøj, Aarhus

Tel. +45 7011 0800

Fax +45 7011 0801

Gratis vurdering!

www.tvc.dk

tvc@tvc.dk

Søren Frichs Vej 42 A

07.11.2013 8230 Åbyhøj, Aarhus

Tel. +45 7011 0800

Fax +45 7011 0801

Sager om skatter, registreringsafgifter m.v.

Har du eller din virksomhed en sag vedrørende skat, moms, told

Gratis

eller afgifter, giver vi gerne

vurdering!

en umiddelbar af sagen uden

beregning.

Er dette relevant for dig eller din virksomhed, er du velkommen til

Sager at kontakte om skatter, partner, advokat registreringsafgifter (H) Torben Bagge, m.v. som er leder af

Har vores du afdeling eller din for virksomhed skatteproces, en på sag telefon vedrørende 7011 0800, skat, moms, 2482 2484 told

eller afgifter, tb@tvc.dk. giver vi gerne en umiddelbar vurdering af sagen uden

beregning.

Generationsskifte og omstrukturering

Er Har dette du spørgsmål relevant for til, dig om eller din din virksomhed virksomhed, er optimalt er du velkommen struktureret, til

at eller kontakte hvordan partner, du skal advokat gennemføre (H) Torben et virksomhedssalg Bagge, er eller leder af

vores generationsskifte, afdeling for skatteproces, står vi ligeledes på til telefon rådighed. 7011 0800, 2482 2484

eller tb@tvc.dk.

Vi arbejder også med bl.a. opstart af ny virksomhed og

Generationsskifte rekonstruktion af nødlidende og omstrukturering

virksomheder, og vi favner derfor

Har virksomheden, du spørgsmål uanset til, om i hvilken din virksomhed situation den er optimalt befinder struktureret,

sig.

eller hvordan du skal gennemføre et virksomhedssalg eller

generationsskifte, Du kan altid få et indledende står vi ligeledes møde til uden rådighed. beregning.

Vi Er arbejder dette relevant også med for dig, bl.a. er opstart du velkommen af ny virksomhed til at kontakte og partner,

rekonstruktion advokat (L) Morten af nødlidende Breum-Leer, virksomheder, er leder og af vi vores favner skatte- derfor og

selskabsretsafdeling virksomheden, uanset på i telefon hvilken 7011 situation 0800, den 2074 befinder 4800 eller sig.

ml@tvc.dk.

Du kan altid få et indledende møde uden beregning.

Se mere på www.tvc.dk

Er dette relevant for dig, er du velkommen til at kontakte partner,

advokat (L) Morten Breum-Leer, som er leder af vores skatte- og

selskabsretsafdeling på telefon 7011 0800, 2074 4800 eller

ml@tvc.dk.

Se mere på www.tvc.dk

www.tvc.dk

tvc@tvc.dk

Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen

har 07.11.2013 landets største afdeling for

skatteproces og har gennem en årrække

ført en lang række sager inden for

skatte-, moms-, told-, og afgiftsområdet,

ligesom vi helt tilbage fra

firmaets opstart i 1988 har arbejdet

Advokatfirmaet med skatte- og selskabsrådgivning.

Tommy V. Christiansen

har landets største afdeling for

skatteproces Vi er 16 specialister, og har gennem der udelukkende

en årrække

ført beskæftiger en lang os række med alle sager dele inden af skatte- for

skatte-, og afgiftsret moms-, samt selskabsret. told-, og afgiftsområdet,

ligesom vi helt tilbage fra

Se firmaets mere på opstart www.tvc.dk i 1988 har arbejdet

med skatte- og selskabsrådgivning.

Kontakt:

Vi er 16 specialister, der udelukkende

beskæftiger os med alle dele af skatte-

Torben Bagge

og afgiftsret samt selskabsret.

Partner, Advokat (H)

Se

Mobil:

mere

2482

på www.tvc.dk

2484

Mail: tb@tvc.dk

Kontakt:

Morten Breum-Leer

Torben Partner, Bagge Advokat (L)

Partner, Advokat (H)

Mobil: 2074 4800

Mobil: Mail: 2482 ml@tvc.dk 2484

Mail: tb@tvc.dk

Morten Breum-Leer

Partner, Advokat (L)

Mobil: 2074 4800

Mail: ml@tvc.dk

Danmarks Automobilforhandler Forening

AUTOBRANCHENS HUS

Kirkevej 1-3

DK-2630 Taastrup

Tlf. +45 33 31 45 55

Fax +45 33 31 30 75

E-mail daf@daf.dk

Web www.daf.dk

ISSN: 2245-5795

www.prografisk.dk

More magazines by this user
Similar magazines