guide

GUIDE
Tæt på it-chefens hverdag
Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010
RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:
Er der en ledelse til stede?
Modellerne for projektledelse er mange, og fordelingen af ansvaret mellem linjeledelse og
projektorganisation er til debat.
Imens skal projektlederne forsøge at finde deres plads i organisationen.
Af Stig Andersen
Gennem flere år har nedsættelse af en projektgruppe været ledelsens bud, når en større opgave skulle løses. Og der er rigtig mange bud på,
hvordan man bedst styrer et projekt. Noget tyder dog på, at projektificeringstendensen er for nedadgående, og linjeledelsen igen må til at
træde i karakter. Eller at vi skal til at redefinere, hvad projektledelse er for en størrelse.
“Vi var ved at nå et punkt, hvor projektificeringen og projektforstoppelsen for alvor havde sat ind. Min fornemmelse er, at vi i dag er ved at
trække i land igen. Det skal jo være meningsfuldt at gøre noget til et projekt. Projektformen skal man anvende til de enestående opgaver, der
virkelig kræver en god organisering og tæt styring, for eksempel i store it-projekter. Men der, hvor der i højere grad er tale om gentagelsesopgaver,
er det pjat at kalde det projekter. Her skulle man hellere søge at skabe rutine,” siger Hans Mikkelsen, ledelseskonsulent i Prodevo ApS og adjungeret
professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet.
Finn Svenning, selvstændig konsulent og underviser inden for projektledelse, ser nogle af de samme tendenser:
“Der har helt sikkert været tendens til projektificering i det seneste årti, men det er heldigvis ved at fortage sig. I en del år har det været for nemt for
cheferne at parkere en opgave i et projekt, hvilket reelt har været udtryk for ansvarsforflygtigelse. Et projekt løser ikke noget i sig selv, og nogle gange
burde man jo bare give folk en opgave og så lade dem løse den.”
Tendensen med at lægge flere og flere opgaver over i en projektorganisation og helt grundlæggende at have et skarpt skel mellem en projekt- og en
driftsorganisation er ifølge Hans Mikkelsen problematisk.
“Vi bør holde fast i, at det er driftsverdenen og ikke projektverdenen, der har ledelsen. Så der er to udviklingsmuligheder: Enten lader vi projektorganisationen
fokusere entydigt på at levere det aftalte til tiden og i den aftalte kvalitet, og så lade linjeledelse tage sig af forretningen, eller også skal vi lade
projektorganisationen og specifikt projektlederne tænke mere strategisk og langsigtet. Hvad der er det rigtige at gøre, er nok meget virksomhedsafhængigt,
og det er svært at pege på en entydig tendens i øjeblikket,” siger han.
Mange modeller på hylden
Der er stadig mange gode grunde til at arbejde projektorienteret. Og den øgede interesse for at få certificeret sin modenhed på området vidner om, at
det for mange virksomheder er ved at blive et vigtigt område. Men ifølge Finn Svenning er der stadig et godt stykke vej til, at projektledelse bliver en
anerkendt fagdisciplin.
“Jeg mener, at god projektledelse først og fremmest er at opfatte aktiviteterne som en fagdisciplin, som man kan komme til at beherske, lige som en
ingeniør skal beherske sit fag. Ledelsen må tage det som udgangspunkt, og så i dagligdagen give al mulig opbakning til projekterne og projektlederne.
Ledelsen skal simpelthen sørge for, at projekttanken er en del af hele kulturen og værdsætte og belønne den gode projektledelse. Det er ikke nok bare
at sende sine projektledere på kursus en gang imellem,” mener han.
Hvad angår konkrete modeller er der et stort udvalg på hylden fra de tungere og mere detaljerede som CMMI, RUP, Prince2 og såkaldte vandfaldsmodeller
generelt over i den lettere og mere agile afdeling som eksempelvis Scrum. Der er ingen tvivl om, at de agile metoder har meget vind i sejlene for
tiden, men den overordnede tendens er, at virksomhederne er begyndt at kombinere de forskellige metoder og tilpasse dem organisationen og typen
af projekter. Man ser for eksempel ikke CMMI og Scrum som uforenelige størrelser, men snarere som komponenter, der i samspil kan udgøre en effektiv
projektmodel. Mads Troels Hansen, ledelseskonsulent hos rådgivningsfirmaet BestBrains udtrykker det således:
“Grundlæggende er mange projektledelsesmetoder meget ens, og det er mere et spørgsmål om, hvor meget de beskriver, og hvordan de fortolkes og
bruges. I letvægtsmetoderne skal man selv bygge oven på for at have nok. I de tungere metoder som for eksempel CMMI, RUP og Prince2 skal man vælge
ud fra en hel masse beskrevne standarder. Og der er risikoen, at man slår hjernen fra og bare tager det meste ned fra hylden. De lette metoder er mere
fokuseret på daglig planlægning og udførelse, hvor de tungere metoder har ekstra elementer inden for projektet som helhed. Men tendensen er, at flere
og flere kombinerer forskellige projektledelsesmetoder, så i stedet for at bruge en standardproces definerer man firmaets egne processer.”
Ifølge Finn Svenning kan selve beslutningen om at sætte struktureret ind på området i virkeligheden være den vigtigste, uanset hvilken model, man
vælger. Ligesom beslutningen på det helt konkrete plan om at definere en bestemt opgave som et projekt i sig selv kan have en effekt.
“Ved at oprette et projekt har man valgt at sige, at her vil vi gøre en særlig indsats. Vi vil gerne prioritere den her aktivitet højt, og vi vil etablere en struktureret
ramme for god forberedelse og omtanke. Det er ofte vigtigere end lige præcist hvilken metode, man vælger,” mener han.
SPONSORER: