langebæk_log_03:Layout 1 - Langebæk Logistik A/S

Fremtidens
logistikudfordringer
Tre erfarne eksperter
ser fremad
Side 4 : 5
Side 3 : 6
Klar til indflytning
Carlsberg tester det nye
anlæg i Fredericia
Side 7
Kuglepenne,
kopipapir og
logistik
Lyreco implementerer globalt
logistikkoncept lokalt
Side 8 : 9
Langsigtet fokus
på logistik
Styr på skræddersyede
VVS-systemer hos Roth
Side 10 : 11
Europæisk
ekspansion
på skinner
Jysk har opført det største
lager nogensinde i Danmark
Langebæk:log
Moderne lager og logistikprincipper i fredede omgivelser
Isabella Smith har etableret moderne lager- og logistikprincipper i fortidige rammer
på Hesede Hovedgård.
Side 12 : 13
Side 6 : 7
Nummer
20083
Side 14

Peter Gyldendal, partner
Lars Bek Jensen, partner
Langebæk:log
© 2007 Langebæk Logistik A/S.
Alle varemærker, firmanavne og logoer
i denne udgave af Langebæk:log tilhører
deres respektive ejere.
Mangfoldighedsledelse
Et af tidens mange ledelsesbegreber er mangfoldighedsledelse.
Mangfoldighed er interessant som begreb af flere
årsager. Fraværet af mangfoldighed er f.eks. ofte en væsentlig
årsag til, at en population bliver sårbar overfor forandring.
Mennesker, både ledere og medarbejdere, kan let
udvikle blinde vinkler, blive snæversynede, når ingen af
deres antagelser og holdninger bliver udfordret af udenforstående.
Målet med mangfoldighedsledelse er således at
gøre individuel forskellighed til en fælles styrke.
I den forstand er mangfoldighedsledelse en væsentlig disciplin
i forsyningskæden om end i en mere bogstavelig betydning.
For logistikledere er det en nødvendighed at
kunne arbejde på tværs af traditionelle virksomhedsfunktioner
og hierarkier.
Mangfoldighed er også kendetegnende for udfordringer i
forsyningskæden. Der er generelle tendenser, som f.eks.
centraliseringen af lagerdriften efter åbningen af Storebæltsbroen,
men få generelle svar. Djævlen er, som altid, i
detaljerne.
Udgiver: Langebæk Logistik A/S, Gydevang 24, 3450 Allerød,
Telefon 44 95 55 55, Telefax 44 95 70 11, e-mail info@langebaek.com
Redaktion: Peter Gyldendal (ansv.)
Tekst og layout: Discus Communications A/S
Foto: Torben Nielsen
Tryk: Glumsø Bogtrykkeri
For yderligere information besøg www.langebaek.com
Det er netop mangfoldigheden, som vi har valgt at fokusere
på i dette nummer af Langebæk:log, hvor vi forsøger
at identificere de udfordringer, som inden for de næste
fem-ti år, får størst betydning for logistikledere. I den forbindelse
har vi talt med professor Tage Skjøtt-Larsen fra
CBS, logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen fra Bang &
Olufsen og ikke mindst vores egen partner og grundlægger
Torsten U. Langebæk.
De efterfølgende artikler, der handler om henholdsvis Isabella
Smith, Roth Nordic og Lyreco Danmark, illustrerer
mangfoldigheden af de aktuelle udfordringer for nogle
meget forskellige virksomheder. Isabella Smith er en privatejet
dansk virksomhed, der har trodset tendenserne og
valgt at insource lageret. Roth Nordic, et datterselskab i en
familieejet tysk koncern, har konsolideret lagrene i Frederikssund,
som et led i deres langsigtede strategi, der i de
seneste seks år har resulteret i ca. 10% vækst om året. Og
Lyreco Danmark, et selskab i en international koncern, har
standardiseret logistikkonceptet og udruller det nu verden
over.
Har du kommentarer, spørgsmål eller forslag til Langebæk:log, er du velkommen til at sende en e-mail til info@langebaek.com
Langebæk:log

Fremtidens logistikudfordringer
Klimaforandringer, risikostyring i forsyningskæden og effektiv anvendelse af informationsteknologier er blot nogle af de udfordringer, som
logistikledere i danske virksomheder fremover skal adressere ifølge tre af landets mest erfarne eksperter på området; Professor Tage
Skjøtt-Larsen fra CBS, logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen fra Bang & Olufsen og direktør Torsten U. Langebæk har kigget i krystalkuglen.
Supply Chain Management, logistik i ordets bredeste
betydning, bliver stadigt vigtigere for konkurrenceevnen
i erhvervslivet og for så vidt også
for produktiviteten i såvel det offentlige som i
den tredje sektor (non-profit). Danmark og danske
virksomheder rangerer lige nu højt i de fleste
internationale indeks over konkurrenceevne,
men i den globale økonomi er forandring konstant
og kommer hurtigt. Der er blevet færre
faste holdepunkter og dermed større uvished.
Da usikkerhed kan koste dyrt, er fremsynethed i
høj kurs. Ikke mindst på logistikområdet, hvor
ændringer ofte tager lang tid at gennemføre,
kræver store investeringer og har vidtrækkende
konsekvenser på tværs af virksomheden. Vi har
derfor spurgt tre erfarne logistikspecialister om
deres syn på fremtiden.
Erfarne eksperter
Side 2 : 3
Akademikeren
De tre ledere, som er blevet interviewet til denne artikel, er
ikke meget for at blive udnævnt til eksperter. Men med næsten
100 års erfaring tilsammen, inden for logistik, har de været
vidne til og haft indflydelse på udviklingen igennem fire årtier.
Professor Tage Skjøtt-Larsen fra CBS fremhæver,
som det første, den stigende kompleksitet (og
forandringshastighed) i den globale økonomi.
”Verdensbankens nye internationale rangliste
over landenes logistikeffektivitet viser med stor
tydelighed den kompleksitet, som supply chain
management-begrebet dækker over inkl. samfundsøkonomiske,
lovgivningsmæssige, teknologiske,
infrastrukturelle og organisatoriske
faktorer,” siger han og fortsætter. ”Virksomheder
bliver i højere grad underlagt den globale
konkurrence. Det skaber et pres på omkostningerne.
Effektivisering af forsyningskæden vil derfor
fortsætte med at stå højt på dagsordenen.
Men der er en grænse for, hvor meget virksomheder
kan opnå igennem centralisering, automatisering
og systemintegration. Særligt når
nogle af kravene til forsyningskæderne trækker i
en helt anden retning, som f.eks. leveringssikkerhed
og -hastighed. Det bliver nødvendigt at
tænke forsyningskæden anderledes.”
Kompleksitet går igen som en fællesbetegnelse
for flere af de faktorer, som Tage Skjøtt-Larsen
peger på. Klimaet er en af dem. ”Jeg forventer,
at transportsektoren, inkl. skibs- og luftfarten,
vil blive inkluderet i internationale aftaler om en
reduktion i CO2-udledningen inden for de
næste ti år. Det kan få store konsekvenser for
verdenshandelen, fordi billigt brændstof er en af
årsagerne til, at det bedre kan betale sig at importere
fødevarer fra f.eks. Afrika og Sydamerika,
selv når omkostningerne til transport
medregnes. Hvis transportsektoren bliver påtvunget
omkostninger i forbindelse med et

“ Samfundsholdningen har stor indflydelse på forandringer i erhvervslivet. Bevidstheden
om klimaforandringer og CO2-udledningens andel i dem er steget
voldsomt på det seneste. Der er ingen tvivl om, at det kommer til at påvirke
transportsektoren inden længe.
”
Steen Bilde Jørgensen,
Logistikdirektør
CO2-kvotesystem, vil det ikke længere kunne
betale sig at flyve varer over lange distancer. Det
kan ikke undgå at få konsekvenser for mange
virksomheders forsyningskæder.
Diskussionen om klimaet er en naturlig indgang
til en snak om bæredygtighed. ”Bæredygtighed
er bredere end klimaet eller ansvarlig leverandørstyring.
Det handler om virksomhedens direkte
og indirekte miljø- og
samfundspåvirkninger som helhed på globalt og
lokalt plan. Tendensen i de sidste 50 år har
været stadigt billigere produkter, og vi har struktureret
produktionen derefter. Nu har vi så fundet
ud af, at det koster andre steder. Når vi
kommer til det punkt, hvor virksomheder begynder
at arbejde systematisk med bæredygtighed,
vil det medføre en enorm forøgelse af
informationer, som ledere skal tage stilling til.
Det vil kræve bedre ledelsessystemer. Enkelte
virksomheder arbejder i dag med bæredygtighed
i scm-regi, bl.a. med det mål at skabe closed-loop
forsyningskæder, hvor virksomheden
tager ansvar for produktet i hele dets livscyklus.”
Et af de væsentlige fokusområder i closed-loop
forsyningskæder er returlogistik, et område, hvis
betydning Tage Skjøtt-Larsen mener, bliver undervurderet
i dag. ”Elektronikproducenterne er
som følge af WEEE-direktivet fra EU blevet pålagt
at indsamle deres produkter fra forbrugerne,
når de har udtjent deres formål. I praksis
betaler producenterne sig fra det gennem kollektive
ordninger som f,eks. El-retur. Fremover
vil presset for en miljømæssig forsvarlig indsamling
og genanvendelse af udtjente produkter
stige også i andre brancher. Det kan få mange
forskellige konsekvenser. F.eks. kan en produ-
cent vælge at øge produktets levetid for at begrænse
ressourceforbruget. Men virksomheden
kunne også vælge at ændre forretningsgrundlaget
fra produktsalg til service. Derudover vokser
den kommercielle retur, dvs. nye, brugbare varer
som returneres til leverandøren. En årsag er det
stigende internetsalg. En anden er, at flere store
detailkæder i dag forbeholder sig retten til at returnere
usolgte produkter til producenten.”
Det sidste Tage Skjøtt-Larsen bringer på banen
er risikostyring. ”Konsekvensen af meget af det,
vi har talt om, er en øget risiko for forsyningssvigt.
En af mine studerende har netop afsluttet
sin PhD-afhandling om emnet, og hans konklusion
er, at alt for få virksomheder er bevidste
omkring det i dag. Mikrochips er et godt eksempel.
I 1999 var der et stort jordskælv på Taiwan,
som resulterede i en væsentlig mangel på mikrochips
hos de store edb-producenter. I dag
producerer Taiwan en stor del af verdens forbrug
af mikrochips, så konsekvenserne af et nyt
jordskælv kan blive meget ubehagelige for
mange virksomheder,” slutter han.
Virksomhedslederen
Logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen tilslutter sig
Tage Skjøtt-Larsens bemærkninger om klimaet:
”Samfundsholdningen har stor indflydelse på forandringer
i erhvervslivet. Bevidstheden om klimaforandringer
og CO2-udledningens andel i dem er
steget voldsomt på det seneste. Der er ingen tvivl
om, at det kommer til at påvirke transportsektoren
inden længe. En udfordring i den forbindelse er, at
transport med lastbiler er det eneste reelle valg for
mange virksomheder. Jernbanerne er ikke et brugbart
alternativ, fordi de enkelte lande ikke har investeret
i at udbygge jernbaneinfrastrukturen.
”Jeg er også enig i, at ansvarlig leverandørstyring
bliver et væsentligt fokusområde for fremtiden,”
fortsætter han. ”Det er et område, som vi har
taget hul på hos Bang & Olufsen, men som stadig
kræver meget arbejde. Det er utrolig svært at
skabe et overblik over samtlige forpligtelser, særligt
når leverandører og underleverandører er fra udviklingslandene.
Af den grund vil der være en risiko
forbundet med at handle med virksomheder i
f.eks. Kina i mange år fremover.”
Akademikeren: Tage Skjøtt-Larsen, professor, Copenhagen Business School: Tage Skjøtt-Larsen, Professor i SCM, har i næsten
40 år igennem forskning, akademiske artikler, lærebøger og undervisning på CBS haft stor betydning for dansk logistik.
Som initiativtager, først til HD i Logistik i 1985 og siden cand. merc. i Supply Chain Management i 1997, har han været en nøgleperson
i uddannelsen af mange danske logistikledere.
Langebæk:log

Integration af systemer og forretningsprocesser er
blevet højt prioriteret i de seneste år. ”It er afgørende
for de globale forsyningskæder. Derfor vil
integrationen af it-systemer fortsat være en væsentlig
prioritet i de næste mange år. Men jeg tror,
at den vil ændre karakter fremover,” siger Steen
Bilde og forklarer: ”Systemintegration i forsyningskæden
har i stor udstrækning været drevet af
idéen om strategisk partnerskab. En af fordelene
ved strategiske partnerskaber er bl.a. tydelige rammer
og regler, som er med til at reducere usikkerhed
og dermed risiko. Men i en verden præget af
konstant forandring, kan rammer og regler hurtigt
blive til barrierer for et effektivt samarbejde. Derfor
tror jeg, der er stor sandsynlighed for, at tendensen
mod strategiske partnerskaber vender, og at vi
fremover vil se nye former for samarbejde mellem
virksomheder, der måske mere har karakter af et
projektsamarbejde end et partnerskab. Det vil få
betydning for integration af både systemer og processer,
der indadtil skal være robuste og udadtil
skal være fleksible i forhold til skiftende samarbejdspartnere.”
Forandring er i den grad et tema for Steen Bilde
Jørgensen. ”Silomentaliteten er en af svaghederne
ved den klassiske økonomis og organisationsteoris
fokus på specialisering og arbejdsdeling. En funktionsopdelt
organisation har ofte svært ved at
samarbejde på tværs. Kravene til den globale forsyningskæde
betyder, at silotænkning i stigende
grad bliver en pris, som virksomhederne ikke har
Eksperternes Top 5
Side 4 : 5
råd til at betale. Der vil være et stigende pres på at
optimere forretningsprocesserne i deres helhed
frem for at optimere hvert led i processerne uafhængigt
af de andre. Det betyder bl.a., at logistikledere
skal være bredt funderet frem for
specialister. Frem for alt forudsætter det erkendelsen
af, at supply chain management ikke er en afdeling,
men selve rygraden i virksomheden.”
Rådgiveren
Faktorer som uddannelse og organisationsudvikling
står også på Torsten U. Langebæks liste.
”De forandringer, vi bliver vidne til, vil fundamentalt
ændre kravene til både ledere og medarbejdere
og til organisering af virksomheden,”
siger han. ”I fremtiden bliver det især vigtigt, at
logistikledere har indsigt i og forstår forretningen,
fordi de konkurrencefordele, der resulterer
Hvad bliver de væsentligste udfordringer for logistikledere inden for de næste
fem-ti år? Her er en ikke-prioriteret Top 5 fra hver af vores eksperter.
Tage Skjøtt-Larsen Steen Bilde Jørgensen Torsten U. Langebæk
Klima Integration Teknologi
Kompleksitet Ansvarlig leverandørstyring Uddannelse
Bæredygtighed Klima Organisationsstruktur
Risikostyring Teknologi Innovation
Returlogistik Forandringsledelse Risikostyring
“ De forandringer, vi bliver vidne til, vil fundamentalt
ændre kravene til både ledere og medarbejdere
og til organisering af virksomheden
”
Torsten U. Langebæk
Langebæk Logistics
som følge af innovation i forsyningskæden er
utroligt svære at kopiere. Hos Dell er forsyningskæden,
ikke en eftertanke men en fundamental
del af forret-ningsmodellen. Det er den primære
årsag til, at det lykkedes for Dell at tage konkurrencen
op mod giganter som IBM og Hewlett-
Packard. Innovation af denne karakter kræver
en bredere forretningsmæssig forståelse og en
anden tilgang til organisering af arbejdet.”
”Mange innovationer er i dag baseret på teknologisk
udvikling,” fortsætter han. ”De effektiviseringer,
der er blevet realiseret i
virksomhederne, har i de seneste år ofte taget
udgangspunkt i enten tekniske systemløsninger
eller it. Danske virksomheder er generelt langt
fremme på begge områder, men der er plads til
forbedringer med hensyn til integrationen imellem
dem. Det vil RFID-teknologien få stor betyd-
Virksomhedslederen: Steen Bilde Jørgensen, logistikdirektør, Bang & Olufsen: Steen Bilde har arbejdet med logistik og ledelse i
snart 25 år. Efter 14 år hos Oticon, hvor han blev logistikdirektør i 1990, kom han til i B&O som indkøbsdirektør i 1997. I 2000 blev han
udnævnt til logistikdirektør. Han har desuden undervist ved flere institutioner, bl.a. Handelshøjskolen ved Århus Universitet, som i
2007 udnævnte ham til adjungeret professor i logistik og supply chain management. .

Danmark 13. bedst til logistik
Verdensbanken introducerede i 2007 Logi-
stics Performance Index (LPI), et indeks
om konkurrenceevnen i 150 lande baseret
på syv nøglefaktorer relateret til logistik.
Her er en oversigt over nogle af de lande,
Danmark normalt sammenligner sig med.
Førstepladsen tog Singapore sig af.
2 Holland
3 Tyskland
4 Sverige
5 Østrig
6 Japan
7 Schweiz
9 Storbritannien
11 Irland
12 Belgien
13 Danmark
14 USA
15 Finland
16 Norge
18 Frankrig
22 Italien
Danmarks placering i LPI er dog noget la-
vere end den fornemme tredjeplads
nationen har opnået i World Economic
Forums Global Competitiveness Index kun
overgået af USA og Schweiz. De to indek-
ser er naturligvis ikke direkte sammenlig-
nelige men i og med, at logistik bliver
stadigt mere vigtigt i det store billede, så
er det måske en indikation af, at Danmark
som nation og danske virksomheder kan
blive endnu bedre til logistik.
ning for. RFID bliver i dag betragtet af mange
virksomheder som værende for dyr. Men prisen
afhænger af, hvordan regnskabet bliver stillet
op. Fra et Total Cost Accounting-perspektiv,
hvor alle omkostningsfaktorer bliver medregnet,
er RFID allerede nu ved at være økonomisk attraktiv.”
”En anden stor udfordring bliver at anvende
den store mængde data, som er blevet tilgængelig
med indførelsen af tekniske systemer og itløsninger.
En bedre anvendelse af data vil kunne
skabe fundamentet for differentiering af forsyningskæden
ift. variationer i afsætningen. Virksomheder
kan f.eks. nu få både
Har eksperterne ret?
omkostningseffektivitet og høj omstillingsevne,
hvor de før måtte gå på kompromis imellem
dem.”
”Bedre dataanvendelse er også en forudsætning
for effektiv risikostyring. I dag er det især virksomheder
i f.eks. medicinalvarebranchen, der er
underlagt strenge dokumentationskrav, som benytter
data aktivt til at overvåge og styre virksomhedens
risikoprofil. Det vil blive nødvendigt i
mange andre brancher, fordi kompleksiteten af
globale forsyningskæder gør forsyningskæden
mere sårbar,” slutter Torsten Langebæk.
Ti år er lang tid at vente på at finde ud af, om vores eksperter har ret. I forbindelse
med interviewene til flere af de øvrige artikler i dette nummer af Langebæk:log
spurgte vi derfor ind til virksomhedernes fremtidige logistikudfordringer for at få en
fornemmelse af, om eksperternes forudsigelser kommer til at holde stik. Det kan du
læse mere om på de næste sider.
Rådgiveren: Torsten U. Langebæk, direktør, Langebæk Logistik: Torsten Langebæk grundlagde Langebæk Logistik i 1977. Igennem
mere end 30 år som rådgiver har han været med til at udvikle og realisere nogle af de mest banebrydende løsninger inden
for logistik. Som engageret forelæser på DTU i snart 20 år, har han inspireret mange ingeniørstuderende til en karriere inden
for logistik.
Langebæk:log

Update: Europas mest moderne bryggeri
Klar til indflytning
Der er gået lidt over to år siden Carlsbergs ledelse
besluttede at samle produktionen på et helt
nyt lager/logistik anlæg i udkanten af Fredericia
baseret på et logistikkoncept udviklet af Langebæk
Logistik. Opførelsen af anlægget, der samler
og automatiserer Carlsbergs mange
vareflows i ét system, er gået lige efter bogen,
fortæller produktions- og projektchef Lars G.
Hansen.
”Vi delte projektet op i to dele – opførelse af
det nye lager/logistik anlæg og overflytning af
produktionen fra Valby til Fredericia – for at
skabe de bedste betingelser for at gennemføre
det som planlagt. Efter godkendelsen af logistikkonceptet,
udarbejdede Langebæk Logistik udbudsmaterialet,
og i starten af 2007 indgik vi
aftale med en hovedleverandør på alt det tekniske
udstyr. Umiddelbart efter begyndte vi på detailprojekteringen,
og et par måneder senere gik
vi i gang med at bygge højlageret. Det er gået
rigtigt stærkt.”
I efteråret 2007 blev de store øltanke flyttet fra
Valby til Fredericia. Selv når de ligger ned, er
tankene for høje til at komme under de gadelamper,
der er spændt ud over kørebanen, for
slet ikke at tale om de mange broer. Københavns
Kommunes Belysningsvæsen måtte pænt
ud og flytte lamperne, så tankene ad omveje
kunne køres ned til havnen. Her blev de lastet
på pramme og sejlet til Fredericia. Med installationen
af tankene gik projektet ind i den næste
fase: Integrationen af de tekniske systemer.
”Teknologierne, som vi gør brug af, er som
sådan ikke nye i Carlsberg-regi, men integrationen
af teknologierne i ét sammenhængende
Carlsberg Danmark producerer og leverer 500 millioner liter øl og læskedrikke om året, svarende til ca. 1,5 milliarder standard
33cl flasker. Langt det meste afsættes i Danmark, hvilket stiller store krav til logistikken. Krav, der er blevet skærpet i de senere
år i takt med et ændret forbrugsmønster. I 2006 besluttede ledelsen derfor at samle al produktion i Fredericia. Det er en af de
største forandringer i Carlsberg Danmark nogensinde.
Carlsberg var i fokus, da første nummer af Langebæk:log udkom i slutningen af 2006. Det er på sin vis passende, at den første ”update”
også kommer til at omhandle bryggeriet, der netop nu er ved at teste sit nye lager/logistik anlæg i Fredericia.
Side 6 : 7
produktions- og logistikanlæg, og dette sker i et
allerede producerende anlæg, gør projektet
enormt komplekst,” fortæller Lars G. Hansen.
”Alt er dog gået som planlagt. Selvfølgelig har
vi foretaget småjusteringer undervejs, men vi
har nået samtlige overordnede milepæle.”
I midten af januar i år tog Carlsberg det nye
anlæg delvist i brug. Hele anlægget bliver testet
frem mod slutningen af april, hvorefter alle systemer
sættes i drift successivt frem til november
måned.
Fremtidens udfordringer
Med flytningen til Fredericia har Carlsberg
adresseret en række af de udfordringer, som
bl.a. professor Tage Skiøtt-Larsen pegede på
som værende væsentlige for fremtiden. ”Men
nye udfordringer vil der altid være,” siger Lars
G. Hansen, der bl.a. fremhæver stigende kompleksitet
og understreger, ”at det ikke kun er en
udfordring i forsyningskæden.”
Øltank, der bliver flyttet fra Valby ”by night”.
På et mere operationelt niveau nævner han logistikomkostningerne.
” Og som det ser ud lige
nu bliver transport endnu dyrere fremover, hvorfor
en rationalisering/automatisering bliver mere
og mere aktuelt,” slutter han.

Kuglepenne, kopipapir og logistik
297% i orden
Konkurrencen er benhård inden for kontorforsyninger selv for Lyreco der, med sin tilstedeværelse i 29 lande, er en af de førende
i branchen. Produkterne er overvejende standardvarer med lav margin, som kunderne nemt kan erhverve fra en konkurrent,
hvad enten det er en af de andre store kontorforsyningsvirksomheder eller den lokale boghandler. Leveringsevne er
således den væsentligste succesfaktor, og en effektiv logistikfunktion er af afgørende betydning.
Lyreco i Danmark tog for få måneder
siden et nyt logistikanlæg ved Roskilde i
brug. Målet er at forbedre den altafgørende
servicekvalitet. Det globale logistikkoncept
er udviklet af LYRECO.
Systemet blev leveret af det franske selskab
Savoye Dematique og er blevet implementeret
i Danmark af Savoye
Dematique i samarbejde med LYRECO og
Langebæk Logistik i løbet af efteråret
2007.
Når produkterne på hylderne er standardvarer,
som konkurrenterne også fører til en tilsvarende
pris, er det ofte små forskelle i service, der er afgørende
for, hvor kunderne placerer deres ordrer.
Derudover er det omkostningsniveauet, der
bestemmer virksomhedens rentabilitet. Logistikfunktionen
har en stor betydning for begge forhold.
Franske Lyreco gik for nogle år siden i
gang med en større udvikling af logistikken i
koncernens selskaber med det formål at øge
den i forvejen høje servicekvalitet og forbedre
konkurrenceevnen.
En central forudsætning for udviklingen af det
nye globale logistikoncept var koncernens servicepolitik,
hvis hovedpunkter opsummeres under
overskriften 3x99. Politikken indebærer, at alle
selskaber i koncernen til enhver tid skal have
99% af de førte varer på lager, at de skal levere
99% af samtlige ordrer til tiden, og at 99% af
ordrerne skal leveres uden fejl. For Lyreco Danmark
betød det, at den eksisterende logistikstikstruktur
med palle- og kasselager i Vallensbæk
og pluklager i Glostrup måtte opgives. I oktober
Langebæk:log

2006 blev det første spadestik til det nye anlæg
taget, og ti måneder senere gik Langebæk i
gang med den operationelle implementering af
de tekniske systemer, hvilket bl.a. inkluderede
ledelse af de tyske arbejdere, som skulle opstille
dem.
Kapacitets- og
serviceforbedringer
Det nye logistikanlæg i Roskilde på 15.500 m2 er imidlertid ikke større end de to gamle lagre
tilsammen. Derimod er den dynamiske kapacitet
næsten blevet fordoblet. Den har afgørende betydning,
fordi Lyrecos forretning er karakteriseret
ved en særdeles høj omsætningshastighed.
Virksomheden har 5.000 varenumre, som i snit
kun ligger på lager i 18-20 dage. Lageret omsættes
med andre ord 18 gange på et år. I praksis
betyder det, at de 75 lagermedarbejdere
ekspederer mellem 12.000 og 15.000 ordrelinier
hver dag, hvilket svarer til ca. 10.000 pakker
eller 300 paller.
Kapacitetsforbedringen er i udpræget grad opnået
igennem anvendelse af mere moderne logistikprincipper
og i mindre grad igennem
teknologi. ”Teknisk set består forbedringer af et
nyt højlager og opgraderede sorterings- og
plukkeanlæg,” siger Peter Vlasmann, Logistikdirektør
- Skandinavien. ”Dermed ikke sagt, at
alle og enhver ville kunne have løst opgaven
med at implementere teknikken. For os var det
særdeles vigtigt, at have en samarbejdspartner
“
Side 8 : 9
Projektet er forløbet næsten perfekt.
Den våde sommer kostede lidt tid, vi
blev nødt til at erstatte 20.000 m3 jord,
som regnen gjorde ustabil, men det
hentede KPC ind igen.
Peter Vlasmann,
Logistikdirektør Skandinavien
med dokumenteret erfaring i teknisk projektledelse
og implementering. De tekniske systemer
skal ikke være ude af drift særligt længe, før en
lille teknisk fejl bliver et stort problem i forhold
til kravene i vores servicepolitik. Jeg kender Langebæk
Logistik fra tidligere og ved, at de har
det helt rigtige erfaringsgrundlag på den tekniske
implementering.”
Med så meget fokus på servicekvalitet, er det
heller ikke overraskende, at netop leveringssikkerhed
stod øverst på listen, da Lyreco skulle beslutte,
hvordan indflytning i og ibrugtagning af
det nye anlæg skulle gennemføres. ”Vi valgte
simpelthen at fylde det nye lager med nyindkøbte
varer. På kort sigt var det nok ikke den
mest omkostningseffektive løsning, men det
var en løsning med meget lav risiko for fejl,
som kunne resultere i forringelser af servicekvaliteten.
Af samme grund valgte vi at lægge selve
flytningen i efterårsferien, hvor vi normalt kun
håndterer 70% af den gennemsnitlige daglige
volumen, så vi kunne få en stille uge til indkøring,”
slutter Peter Vlasmann.
”
Servicekvalitet også
vigtigt i distribution
Lyreco i Danmark har valgt at bevare
den del af den eksisterende logistikstruktur,
der vedrører distribution.
Virksomhedens dedikerede lastbiler
kører således varerne ud til de fem
omlæsningsterminaler rundt omkring i
landet, hvorfra små, selvstændige
vognmænd tager sig af den endelige
levering til kunden. ”Alternativet, at
indgå en aftale med en tredjepartsleverandør,
kommer ikke på tale foreløbig,”
fortæller Peter Vlasmann.
”Tredjepartsleverandørerne kan ganske
enkelt ikke leve op til vores krav
om 99% levering til tiden. Og så har de
små vognmænd også en indstilling til
kundeservice, der er mere lig vores
egen.”
www.lyreco.dk

Fra Frederikssund til Riga
Roth Nordic, der blev etableret i 1983 under navnet Lintech, har været et datterselskab af den familieejede, tyske koncern,
Roth GmbH, siden 1996. Virksomheden er en førende leverandør af VVS-systemer til gulvvarme, brugsvand, terrænvarme,
olietanke m.v. i Norden. Senest har Roth Nordic også fået ansvaret for koncernens aktiviteter i Baltikum.
Langsigtet fokus på logistik
Roth Nordics nye hovedkontor, centrallager og distributionscenter i Frederikssund blev taget i brug i slutningen af 2007. Indflytningen var
kulminationen på en langsigtet strategi, som virksomheden har fulgt siden 2002 med særligt fokus på salg, produktudvikling og logistik.
Med det nye anlæg er Roth Nordic godt rustet til den videre udvikling af virksomheden.
Roth Nordic udvikler, producerer og markedsfører
VVS-systemer til gulvvarme, brugsvand, terrænvarme,
olietanke m.m. i hele Norden. For
nylig fik Roth Nordic så også ansvaret for de Baltiske
lande. Det er en anerkendelse af den udvikling
virksomheden har været igennem siden
2002. På fem år er omsætningen mere end fordoblet
fra 64 millioner kroner til 142 millioner,
mens antallet af medarbejdere er steget med
25%. Den akkumulerede vækstrate på næsten
17,5% om året er mere end virksomheden selv
forventede, og medførte at den planlagte udvikling
af logistikstrukturen var utilstrækkelig.
Roth’s forsyningskæde er umiddelbart ikke videre
kompleks. De fleste af produkterne produceres
på moderselskabets fabrikker i Tyskland og
fragtes direkte til virksomheden i Nordsjælland,
hvorfra størstedelen leveres til de syv primære
grossister i Norden, som distribuerer videre ud til
de enkelte VVS-installatører. Men helt så enkelt
er det ikke alligevel. Roth leverer nemlig ikke
hyldevarer, men derimod skræddersyede løsninger.
For et givet projekt er forløbet typisk følgende:
En installatør henvender sig til Roth Nordic, som
udvikler det pågældende system og opstiller en
materialeliste. Materialerne bestilles hos grossisten,
som herefter leverer til installatøren inden
for et fastlagt tidsrum. Da VVS-systemerne som
oftest indgår i større bygge- eller renovationsprojekter,
er det afgørende, at leveringen falder
på det helt rigtige tidspunkt, og at fejlprocenten
i leverancen er absolut minimal og helst nul.
Processen kompliceres yderligere af, at Roth
Nordic dækker fire lande med forskellige installationstekniske
regler og standarder, hvilke bl.a.
medfører, at Roth må føre landespecifikke produkter.
Dertil kommer selvfølgelig, at alle monteringsvejledningerne
skal produceres på fire
sprog. Kulturforskelle mellem Norden og Centraleuropa
spiller også ind. Nordiske slutkunder
stiller anderledes og større krav til produktdesign,
hvorfor Roth Nordic også har egen produktudviklingsafdeling.
Produkter, som hverken
moderselskabet eller Roth Nordic selv udvikler,
bliver købt ind hos en række underleverandører.
Derudover er Roth kendt for at levere systemer
af højeste kvalitet, hvilket kommer til udtryk
igennem både service- og garantiordninger.
”Vores kritiske succesfaktorer er uden tvivl kvalitet
og leveringsevne,” understreger Thomas Bredahl,
der er Logistics Manager hos Roth Nordic.
”Det er det, vi har adresseret i løbet af de seneste
år, hvor vi har haft særligt fokus på salg, produktudvikling
og logistik. For fem år siden var
produktkendskabet i alle dele af virksomheden
en væsentlig forudsætning for, at vi kunne opretholde
høje kvalitets- og leveringsstandarder.
Det gjorde, at forretningen var sårbar overfor
fejl. Med de forandringer, vi har gennemført, er
forretningen blev meget mere solid, og vi har
fået et stærkere fundament til at fortsætte væksten.”
Et eksemplarisk projekt
Selve implementeringen af den nye logistikstruktur
har dog ikke været helt smertefri.
”Vores eksisterende faciliteter var utilstrækkelige,
og kombinationen af vores fortsatte vækst
og ambitiøse mål frem mod 2010 betød, at vi
måtte kassere de oprindelige planer for logistikstrukturen,”
forklarer Thomas Bredahl. ”Derfor
involverede vi Langebæk Logistik, men set i bakspejlet
skulle de have været med i processen tid-
Langebæk:log

ligere, så de både kunne have haft indflydelse
på byggeriet og indretningen af lageret.”
For Langebæk bestod den første opgave således
i at analysere data på varer, vareflows og lagerkapacitet.
Udover at danne grundlag for indretningen,
blev analysen brugt af Roth’s tyske
it-afdeling til udvikling af både WMS- og scannersystem.
Resultatet af samarbejdet på dette
område blev så godt, at det nu fungerer som
benchmark for Roth’s selskaber verden over.
”Hele processen fra byggeriet gik i gang har
taget 12 måneder, hvilket er særdeles kort tid
givet omfanget af opgaven. Dertil kommer, at
forandringer ofte skaber frustrationer, og vi
valgte at implementere en lang række forandringer
på en gang, hvilket har påvirket de fleste
medarbejdere. Set i bakspejlet var vi nok lige
ambitiøse nok, men vi er kommet i mål, og det
har Langebæk en stor del af æren for.”
Side 10 : 11
“
En fordel ved det nye hovedkontor er,
at vi har fået et showroom, så det nu
er muligt at vise kunderne vores forskellige
systemer i drift.
Fremtidens udfordringer
”
Thomas Bredahl,
Logistics Manager
”Projektet har med al tydelighed vist, hvor vigtigt
det er, at vi håndterer logistikken professionelt.
Logistik griber ind i alting. Derfor har det
været nødvendigt at få medarbejdere på tværs
af organisationen til at forstå betydningen af logistikfunktionen.
Det er nemt nok at købe nyt
lagerinventar for ti millioner, men det kræver
mere at flytte folks holdninger. Vi vil have konstant
fokus på logistikken i de næste mange år.”
Det er især de stigende transportomkostninger
og logistikkens betydning for kunderne oplevelse,
der optager Thomas Bredahl. ”Det er ikke
en kunst at producere en meter rør og så sælge
det,” forklarer han. ”Men skræddersyede løsninger
er en anden sag. En af vores fremadrettede
opgaver er at gøre det så let som muligt
for vores kunder at bruge os. Derfor følger vi
f.eks. udviklingen inden for den trafikale infra-
Roth eco Energy
Circle
I forbindelse med det nye byggeri fik
Roth en enestående chance for at integrere
alle deres egne tekniske løsninger
og produkter.
Med udgangspunkt i Roth eco Energy
Circle som omhandler ”Produktion af
energi”, ”Lagring af energi” og ”Distribution
af energi” leveres energien med
varmepumper og solvarme. Varmen
lagres i specielle beholdere og distribueres
rundt i huset via egne rørsystemer
og afgives til bygningen via
gulvvarmeløsninger. Ydermere opsamles
regnvand fra tagfladerne og anvendes
i toiletter og som kølevand i
produktionen. For at udnytte den sidste
rest af overskudsvarme er der anlagt
sne-smeltningsanlæg på den forreste
del af parkeringsarealet.
Roth Nordic regner med at kunne
dække et sted mellem 60 – 70% af det
totale energiforbrug med ”grøn”
energi.
struktur for at forstå, hvordan eventuelle miljøzoner
kan komme til at påvirke vores leverancer
i fremtiden,” slutter han.
www.rothscandinavia.dk

For at få succes på markedet for livsstilsprodukter,
er det ikke altid nok at være med på moden.
Ind i mellem er det nødvendigt selv at skabe
den. Det har Isabelle Smith gjort i de snart otte
år virksomheden har eksisteret. Den konstante
fremgang har dog stillet store krav til den bagvedliggende
logistik, særligt fordi virksomheden
primært sælger via internettet og igennem kataloger.
Faktisk har Isabella Smith kun én butik.
Den findes, ligesom det meste af virksomheden,
på Hesede Hovedgård, tæt ved Haslev på Midtsjælland.
Det er også her, Isabella Smiths lager ligger – i
en længe af den fredede gård. Nok er stedet
idyllisk, men det var langt fra optimalt logistisk
set, da regnskabschefen, Kenneth Pedersen, i
slutningen af 2006 begyndte at analysere på
omkostninger og fordele ved at insource lageret.
En spirende forretning
Isabella Smith blev stiftet af den kendte journalist og forfatter af samme navn sammen med den lige så kendte erhvervsmand
Lars Kolind i 2000. Virksomheden begyndte med et sortiment bestående af nogle få hundrede forskellige frøsorter, men har i
dag 1.500 varenumre fordelt på 6 katalogsortimenter – lige fra de mindste frø til drivhusene til at dyrke dem i. Senest har Isabella
Smith etableret egen produktion af rengøringsmidler, håndsæber og cremer.
Trendsætter inden for
livsstilsprodukter – og logistik
På trods af de aktuelle tendenser inden for logistik valgte Isabella Smith i starten af 2007 at insource lager og logistik. Outsourcing har
været et væsentligt element i virksomhedens forretningsplan siden grundlæggelsen, men en analyse gennemført i 2006 viste, at der lå et
stort potentiale i insourcing.
“
”I begyndelsen havde vi lager i den mindste af
længerne på gården. Men den konstante vækst
i antal varer og i salgsvolumen medførte, at lageret
i 2005 hverken var stort nok eller effektivt
nok. Derfor blev vi enten nødt til enten at investere
i at optimere forholdene på lageret eller i
at flytte det,” fortæller han. ”Da vi alligevel outsourcede
så meget andet, bl.a. it og distribution
– væsentlige funktioner i et postordrefirma –
valgte vi at outsource lageret til en tredjepartsleverandør.”
Rentabilitet og kvalitet
Outsourcing af lageret gav Isabella Smith plads
og frigjorde midler til yderligere investeringer.
Men det var ikke 100% hensigtsmæssigt. En af
følgerne var, at virksomheden ikke længere
havde direkte kontrol med varerne, og dermed
et væsentligt aspekt af den oplevede kvalitet.
Vi har nu både pladsen og processerne
til at fortsætte med en
rentabel vækst.
”
Kenneth Pedersen,
Regnskabschef, Isabella Smith
”Lageret og logistikken skal naturligvis være
rentable – ellers går det ud over bundlinien.
Men toplinien er lige så vigtig, og den er i høj
grad afhængig af kundernes samlede opfattelse
af virksomheden, produkterne ordre- og leveringsprocesserne
m.v.,” siger Kenneth Pedersen
og forsætter:
”Vores kunder er meget trofaste, men det bliver
de kun ved med at være, så længe de får en
god oplevelse. Vi er ikke en discountforretning.
Vi pakker f.eks. alle varerne ind i silkepapir. Det
øger vores omkostninger, så jo flere af den slags
tiltag vi gennemfører, desto mere skal vi effektivisere
driften. Det gør vi bl.a. ved at optimere
vores arbejdsgange. Vi venter f.eks. typisk tre
dage med at ekspedere en ordre, da det giver
kunderne tid til at ændre på bestillingen, hvilket
er med til at holde antallet af fejlordrer, returvarer
og omkostningerne til returlogistik nede. Ligeledes
kan vi nu med eget pakkeri nemmere
minimere antallet af beskadigede varer og dermed
også reklamationer og omkostninger forbundet
med erstatningsvarer.”
Logistikkompetencer
en mangelvare
Den økonomiske analyse viste at Isabella Smith
havde mulighed for at realisere en betragtelig
besparelse ved at insource lager og logistik. En
Langebæk:log

aftale med Gisselfeld Kloster, godset der ejer
Hesede Hovedgård, om anvendelse af den store
længe på gården som lager, kom hurtigt på
plads efterfølgende. Men der var stadig en del
udfordringer i at flytte lageret.
”En af konsekvenserne af, at vi outsourcede lageret
i 2005, var at vi i 2007 ikke havde logistikkompetencer
i virksomheden. Det var på sin vis
enkelt at beregne de økonomiske omkostninger
og fordele ved at insource frem for at outsource
lageret, men vi havde brug for hjælp til at indrette
lageret mv. på den mest hensigtsmæssige
måde. Vi havde endnu ikke indset, hvor kompleks
opgaven i virkeligheden var, bl.a. som
følge af interaktionen af længens fysiske begrænsninger
og dynamikken af vores varelager.
Derfor henvendte vi os til Langebæk Logistik.”
Arkitektur, indretning og logistik
Det var de fysiske rammer, der udfordrede Langebæk
Logistik mere end noget andet. Hesede
Hovedgård er ikke bare af ældre dato (bygget i
1938), men er også fredet. Længen, som Isabella
Smith skulle bruge, havde bl.a. kampestensgulv
og manglede isolering. Men at støbe
nyt gulv og isolere væggene var rent praktiske
opgaver.
Den væsentligste problemstilling involverede
tagkonstruktionen. Gården er bygget i datidens
arkitektur og ikke efter moderne lager- og logistikprincipper,
og derfor er taget femkantet. Da
det ikke er tilladt at ændre en fredet bygnings
udseende, er det ikke ligetil at optimere anvendelse
af bygningens volumen i højden. Langebæk
måtte således indrette lageret på basis af
meget nøjagtige analyser af de enkelte varedata,
sortimentsdata og vareflows under forskellige
forudsætninger om arbejdsgangene lige fra
indleveringen til pluk og pak, samt at der var
begrænsede muligheder mht. placeringen af reolsystemerne
pga. den variable loftshøjde.
Endelig hvilede der lidt af et tidspres på Langebæk.
Lageret skulle stå helt klar, før Isabella
Side 12 : 13
Smith kunne opsige kontrakten med deres tredjepartsleverandør.
Langebæk fik derfor mindre
end 6 måneder til at gennemføre projektet.
”Projektet har været meget professionelt håndteret
fra Langebæks side. Det bar præg af, at de
er gode til deres arbejde. Jeg er virkelig imponeret
over den kapacitet og det flow, der er på lageret.
Vi har nu både pladsen og processerne til
at fortsætte med en rentabel vækst og har sam-
tidig fået mere kontrol med varerne og den oplevelse,
vi mener kunderne skal have, når de
køber hos Isabella Smith,” siger Kenneth Pedersen.
www.isabellasmith.dk

Højlager under opførelse.
Update: Jysk opfører Danmarks største centrallager
Jysk er i gang med at opføre et nyt centrallager ved Uldum. Distribution Center Uldum bliver det største lager nogensinde på
dansk grund og er fundamental for virksomhedens vækststrategi i Vesteuropa. Når lageret står færdig i starten af 2009, vil det
være omdrejningspunkt for distribution af varer til samtlige butikker i Danmark, Norge, Holland og Storbritannien.
Europæisk ekspansion
Også i øst går det godt. Jysk er i færd med at
projektere en udvidelse af det Central- og Østeuropæiske
centrallager i Polen og har i det
store hele valgt at eksportere det logistikkoncept,
som Langebæk Logistik udviklede til Distribution
Center Uldum. Varehåndteringen bliver
ikke automatiseret i nær så høj grad som i Danmark,
men det kommer, bl.a. fordi lønnen
blandt nogle medarbejder-grupper nu stiger
med op til 15% om året.
Fremtidens udfordringer
Lønudviklingen er ikke den eneste tendens, som
Jysk er på forkant med. I forhold til de strategiske
udfordringer beskrevet tidligere i magasinet,
har særligt risikostyring Henrik Bøgelunds opmærksomhed.
på skinner
”Risikostyring handler for os blandt andet om at
minimere lagerbeholdning og sikre rettidig levering
fra leverandører,” forklarer han, og fortsætter:
”Det er en væsentlig udfordring givet den
enorme mængde varer, vi håndterer. Vi er f.eks.
meget opmærksomme på infrastrukturen i af-
På trods af den våde sommer og overraskende jordbundsforhold forventer Jysk, at det
senderlandet. Det er vigtigt, at vi forstår de lo-
nye centrallager står færdigt til tiden i april 2009. Men allerede i oktober i år bliver det førkale forhold. En tilsvarende udfordring har vi i
ste af de tre højlagre taget i brug, og det er ikke et øjeblik for tidligt. Virksomhedens eks-
Nordeuropa, hvor en direkte konsekvens af globaliseringen
er, at havnene har nået deres kapapansion
i Vesteuropa går nemlig lige efter planen.
citetsgrænse. Vi har ingen indflydelse på
shipping infrastrukturen, så vi holder nøje øje
Da Jysk åbnede de første butikker i Holland i
at jordbundsforholdene ikke var helt som for-
med udviklingen og diskuterer løbende alterna-
slutningen af 2006, markerede det starten på ventet, og vi blev nødt til at dybdekomprimere tiver.”
virksomhedens ekspansion i Vesteuropa. I 2007 ca. 25.000 m2. Det kræver en særlig kran som
fulgte så yderligere 15 butikker. Næste skridt er kun findes i et meget begrænset antal og sjæl-
etablering i Storbritannien, hvor de første to budent med kort varsel. Der var én ledig kran i
tikker åbnede i april i år. En væsentlig forudsæt- Europa, som tilmed stod på Sjælland.
ning for den fortsatte ekspansion er
Vi kunne ikke komme videre, før
etableringen af Distribution Center Uldum ved
Vejle. Opførelsen skrider frem som planlagt,
men det har krævet en smule held undervejs.
jorden var komprimeret, så de seks
uger det tog, var nådigt sluppet.
Vi skubbede hele projektet med “
Risikostyring handler for os
blandt andet om at minimere
seks uger, og siden da er alt gået
lagerbeholdning og sikre
”Den våde sommer var selvsagt ikke ideel, men
den fik ikke nogen negativ indflydelse.” forklarer
logistikdirektør Henrik Bøgelund. ”Vi har
planlagt forløbet grundigt, og på nær et enkelt
forhold har planen stort set holdt. Det viste sig,
lige efter bogen. Det har været
enormt fascinerende, at se lageret
rejse sig fra jorden, ikke mindst
fordi det er det første clad-rack
byggeri i Danmark.”
rettidig levering fra
leverandører.
”
Henrik Bøgelund
logistikdirektør
Langebæk:log
”

Kort nyt
I begyndelsen af 2007 havde Coop gennem
et stykke tid overvejet at etablere en ny logistikstruktur
for deres nonfood varer. Virksomheden
havde syv lagre i Odense, og
fortsat vækst betød, at antallet af lagre
inden længe skulle forøges. En konsolidering
af lagrene lå lige for, men at finde en
B&O anlægger distributionscenter i Herning
”Bang & Olufsens forsyningskæde har gennemgået
væsentlige forandringer i de seneste
fem år. Vækst, udflytning af produktion
og nye produktionskoncepter skabte behov
for et distributionscenter,” forklarer Senior
Director Logistics & Distribution Michael
Langager Jensen: ”De trange fysiske rammer
i Struer og heraf et omkostningstungt
lager-setup kunne ikke længere klare vores
samlede lagerudfordringer. Vores analyser
viste, at den sydlige del af Jylland var en
I dag er Non Food lageroperationerne for kæderne
Bilka, Føtex, Tøj og Sko samt A-Z fysisk
adskilt, men sammen med Langebæk Logistik
er Dansk Supermarked i færd med at bygge
nyt centrallager til de fire kæder, som allerede
for nogle år siden fik fælles indkøbsfunktion.
Som et led i arbejdet er logistikkravene blevet
analyseret helt frem til 2019.
”I forbindelse med projektets opstart opstillede
vi nogle klare mål,” fortæller Logistik &
ideel placering i forhold til vores produktionsenheder
og væsentligste markeder. I
sidste ende valgte vi Herning på grund af
den gode infrastruktur og, og fordi mange
af vores medarbejdere kunne få mulighed
for at flytte med derned.” Det nye distributionscenter,
baseret på logistiskkoncept og
tekniske systemløsninger udviklet i samarbejde
med Langebæk Logistik, forventes at
være klar til drift den 1. september i år.
Avanceret lagerløsning til Bilka og Føtex Non Food
Side 14 : 15
Ny nonfood logistikstruktur i Coop
egnet lokation var ikke lige til, indtil muligheden
for at overtage Roulunds Fabrikker
opstod for to år siden.
”Efter et indledende arbejde tog vi i foråret
2007 kontakt til Langebæk Logistik for at få
hjælp til at analysere nonfood logistikken,
udvikle logistikkonceptet og designe indretningen
for det nye centrallager. Langebæk
har kompetencerne og et helt unikt erfaringsgrundlag
på dette område,” siger John
Møller, distributionschef i Coop. ”Vi tager
distributionschef Ole Thomsen. ”Den nye logistikstruktur
skulle blandt andet forøge produktiviteten
og kapaciteten, samt forbedre
leveringskvaliteten til og varemodtagelsen i
butikkerne. Derudover krævede vi, at det nye
lager kunne driftes i 10 år. Sammen med Langebæk
overvejede vi en række forskellige løsningsmodeller
og valgte i sidste ende en
greenfield-løsning.” Det nye logistikanlæg,
som bliver færdigt i 2010, inkluderer et automatlager
med plads til 110.000 paller og bli-
første del af lageret i drift i starten af 2009,
og vi har en forventning om, at lageret er
fuld implementeret i starten af 2010, hvor
det nye højlager efter planen står færdig.
Med vores nye lager vil vi forbedre vores arbejdsmiljø
og effektivitet ved at samle alle
aktiviteterne i ét nyt og moderne logistikcenter
her i Odense,” siger distributionschef
John Møller, Odense Nonfood Center.
ver teknologisk avanceret. Dansk Supermarked
tager bl.a., som de første i Danmark,
multi-shuttle teknologien (et højhastigheds
kasselager- system) i anvendelse til at imødekomme
de høje krav til at plukke varer med
respekt for butikslogistikken i dagligvarebranchen.

Om Langebæk Logistik A/S
Langebæk Logistik A/S er en af Danmarks førende, rådgivende virksomheder
inden for logistik, produktion, materialehåndtering samt implementering af lager
og interne transportsystemer. Virksomheden baserer sin viden på mere end 30 års
praktisk erfaring fra egne projekter samt på best practice fra virksomhedens
brede, internationale netværk.
Langebæk Logistik er specialiseret i logistik med kernekompetencer inden for produktion,
montage, lager og distribution og har siden virksomhedens etablering
skabt resultater hos over 300 danske virksomheder inden for logistik i alle brancher
samt etableret over 800 anlæg. Virksomheden gennemfører årligt mellem 50
og 70 rådgivningsprojekter samt anlægsimplementeringer. Langebæk Logistiks
fokus er på optimal løsning for kunderne – logistisk, teknologisk og økonomisk.
Kunder i Danmark
ABB, Arla, Aalborg Havn, Bang & Olufsen, Bantex, Bent Brandt, Brødrene Dahl,
Carl F, Carlsberg, Coop, CO-RO FOOD, Danfoss, Danisco, Danish Crown, Dansk
Eternit, Dansk Supermarked Gruppen, Danæg, Dinex, Edeka, Energi Midt, Fiskars,
Forsvaret, Fritz Hansen, Gasa, GRIT, Grundfos, House of Prince, ITH, Isabella
Smith, Jysk, Kohberg, Københavns Lufthavne, Lego, Lyreco, Martin Gruppen, Mac
Baren, Netto, Nilfisk Advance, Nomeco, Post Danmark, Posten Norge, SAS Service
Partner, Scania, Toms, Unicare m.fl.
www.langebaek.com
Langebæk Logistik A/S
Gydevang 24
3450 Allerød
Telefon 44 95 55 55
Telefax 44 95 70 11
info@langebaek.com