Die Quánsù-Strategie: China fordert ... - Bain & Company

Die Quánsù-Strategie: China fordert Höchstgeschwindigkeit
Abb. 8: Konzentration des Vertriebs an der Ostküste
16
Anzahl Händler
Xinjiang
4
Tibet
0
Mercedes Benz 171
BMW 171
Audi 169
Lexus 65
Porsche 28
(September 2010)
Jährlicher Umsatz (Einheiten)
Qinghai
3
0 bis > 3 K
3 bis > 10 K
Yunnan
9
Sichuan
13
Gansu
5
10 bis 20 K
> 20 K
Ningxia
3
Guizhou
7
Shaanxi
13
Chongqing
11
Guangxi
7
Hainan
5
Shanxi
16
Hubei
13
Hunan
9
Henan
12
Hebei
21
Jiangxi
8
Guangdong
70
Inner Mongolia
11
Beijing
48
Tianjin
10
Shandong
38
Anhui
10
Fujian
23
Jiangsu
61
Liaoning
32
Zhejiang
87
Shanghai
33
Heilongjiang
11
Jilin
11
Quelle: Bain & Company
erfolgsfaktor 9
Gewinnung und Bindung lokaler Fachkräfte
Die enorme Dynamik der chinesischen Wirtschaft hat
für Arbeitgeber unangenehme Folgen: Die Löhne steigen
schnell und gerade jüngere Fachkräfte wechseln in
hohem Tempo die Stellen. Im Durchschnitt lag die Fluktuation
2010 bei knapp 20 Prozent der Belegschaft. Die
Gewinnung und Bindung lokaler Fach- und Führungskräfte
hat deshalb strategische Bedeutung. Unternehmen
müssen frühzeitig ihren Personalbedarf erkennen,
entsprechende Kanäle für dessen Deckung erschließen
und einmal gewonnene Fachkräfte weiterentwickeln –
und auch das in für Europa völlig ungeahnten Dimensionen.
Denn wer zehn oder 20 Prozent pro Jahr wachsen
möchte, muss in gleichem Maß auch die Organisation
erweitern und gleichzeitig die Fluktuation verringern.
Das gelingt nur, wenn die Personalabteilung vor Ort groß
und kompetent genug ist und die gesamte Klaviatur des
Recruitings sowie der Personalbindung und -entwicklung
zu bedienen versteht.
Abb. 9: Zwölf prozent mehr Beschäftigte pro Jahr
Anteil Mitarbeiter in Asien 2010
in %
DAX (n=24)
SMI (n=12)
in %
Wachstum Mitarbeiter in Asien 2006 bis 2010
DAX (n=20)
SMI (n=8)
Anm.: Nur Unternehmen berücksichtigt, bei denen Asien-Daten verfügbar und n≥2
Die Quánsù-Strategie: China fordert Höchstgeschwindigkeit
Die chinesischen Nachwuchstalente müssen langfristig
an das Unternehmen gebunden werden. Dabei spielt natürlich
ein wettbewerbsfähiges Gehalt eine wichtige Rolle;
im vergangenen Jahr sind die Gehälter in China über
sieben Prozent gestiegen. Für loyale Mitarbeiter, die dem
Unternehmen langfristig erhalten bleiben, braucht es jedoch
mehr: angefangen von Trainings-, Coachings- und
Mentoringprogrammen über internationale Karriere-
chancen bis hin zur Entscheidungsgewalt vor Ort. Nur
wenn die Nachwuchs- und Führungskräfte in China
wissen, dass sie vollwertige und vor allem wertvolle
Leistungsträger im Konzernverbund sind, wird es den
Unternehmen gelingen, sie langfristig zu binden.
Deutsche und Schweizer Unternehmen wissen seit Jahren
um dieses Thema. Die Bain-Analyse der DAX- und
SMI-Unternehmen für die Jahre 2006 bis 2010 ergab,
dass die DAX-Konzerne im Durchschnitt ihre Beschäftigtenzahl
in China um zwölf Prozent pro Jahr steigern
konnten, die SMI-Konzerne gewannen pro Jahr sieben
Prozent zusätzliche Mitarbeiter hinzu (Abb. 9). 2010 war
-10 0 10 20 30 40 50 60
15%
20%
-10 0 10 20 30 40 50 60
7%
12%
x %
Min. Durchschnitt Max.
Quelle: Capital IQ, Geschäftsberichte, Bain-Analyse
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