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ANWALTSPRAXIS / PRATIQUE DU BARREAU
Reihen der Kanzlei rekrutiert werden soll. Während im Bereich
der meisten Kompetenzen eine gewisse Heterogenität
innerhalb der Partnerschaft von Vorteil ist, werden
grössere Abweichungen im Hinblick auf Werte und grundlegende
Einstellungen mittelfristig die Zusammenarbeit
erschweren und sogar gefährden, wenn diese permanent
im Alltag aufeinanderstossen. Eine Fehleinschätzung in
diesem Bereich hat auch deshalb weitreichende Konsequenzen
für die Zusammenarbeit und den Erfolg der Partnerschaft,
weil sich Werte und persönliche Überzeugungen
aufgrund ihrer Stabilität nicht verändern werden.
Im Zuge der Festlegung des Anforderungsprofils sollte
auch stärker auf die persönlichen Präferenzen und die
Lebensplanung des Kandidaten eingegangen werden.
Aufgrund der höheren Wechselbereitschaft von Berufsträgern
und Partner ist es in diesem Zusammenhang wichtig,
die Lebensplanung eines Kandidaten und damit den
zeitlichen Horizont der Kanzleizugehörigkeit zu erfragen
und zu bewerten. Nicht zuletzt ist aufgrund der demografischen
Entwicklung die Definition von Leistungs- und Anforderungsprofilen
für insgesamt ältere und länger im Berufsleben
stehende Menschen anzupassen. Zudem darf
nicht ausser Acht gelassen werden, dass sich in jeder
Generation grundlegende Wertvorstellungen ausbilden,
die nicht notwendig generationsübergreifend gültig sind.
Während z. B. ältere Partner noch stärker von einer klassischen
Einstellung zur Karriereentwicklung ausgehen, ist
für viele jüngere Menschen die Work-Life-Balance bedeutsam.
VERBREITETE IRRTÜMER ÜBER DIE PARTNER-
AUSWAHL
– Frauen sind für die Partnerrolle weniger geeignet als
Männer.
– Es ist besser, geeignete Kandidaten im Ungewissen zu
lassen, als durch Transparenz und offene Kommunikation
Leistungsträger zu verlieren, die sich zurückgesetzt
fühlen könnten.
– Hohe Leistungen in der Vergangenheit bedeuten hohe
Leistungen in der Zukunft.
– Partner wird, wer sich wie ein Partner verhält.
– Die Leistungsträger der Sozietät sind auch in schwierigen
Zeiten loyal.
– Talentmanagement wird von Office-Managern erledigt.
– Das wichtigste Kriterium für die Partnerwahl ist der erwirtschaftete
Umsatz des künftigen Partners.
2. Quantifizierung und Operationalisierung
Bei der Definition des Anforderungsprofils muss neben
den Kriterien auch die gewünschte Ausprägung der Kriterien
festgelegt werden. Denn nicht jedes Kriterium ist in
seiner vollen Ausprägung notwendig ein Erfolgsfaktor für
Kandidat und Kanzlei. Die Eigenschaft Gewissenhaftigkeit
ist beispielsweise grundlegend positiv zu beurteilen. Ist
diese Eigenschaft allerdings zu stark ausgeprägt, kann sie
ins Pedantische umschlagen und die Zusammenarbeit erheblich
erschweren. Wie stark die einzelnen Kriterien ausgeprägt
sein sollten, ist auf einer individuellen Basis zu bestimmen
und nicht zuletzt vom Kanzleiumfeld und der
gelebten Kanzleikultur abhängig.
Nach der Definition der Kriterien und deren gewünschter
Ausprägung werden geeignete Vorhersage variablen
(Prädiktoren) für die jeweiligen Kriterien identifiziert. Diesbezüglich
können grundsätzlich alle Informationen über
eine Person herangezogen werden, die eine Vorhersage
über den Erfolg als Partner ermöglichen können. In diesen
Kontext fallen Determinanten aus den Bereichen kognitive
Fähigkeiten, biografischer Hintergrund, Eigenschaften
sowie Motivation und Interessenschwerpunkte.
Im nächsten Schritt muss entschieden werden, welche
Personalauswahlinstrumente eingesetzt werden sollen,
um die definierten Prädiktoren zu operationalisieren. Biografische
Informationen lassen sich beispielsweise in
einem strukturierten Interview oder in schriftlichen Darstellungen
des Kandidaten erfassen. Für die Erhebung kognitiver
Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale stehen
wiederum unterschiedliche normierte Testverfahren zur
Verfügung. Bei der Auswahl geeigneter personaldiagnostischer
Instrumente haben Unternehmen seit Jahren sehr
gute Erfahrungen mit der Kombination unterschiedlicher
Verfahren gesammelt. Eine Mischung aus strukturierten
und standardisierten Interviews, Intelligenz- und Persönlichkeitstests
sowie Assessement-Centern kommen hier
verstärkt zum Einsatz. Generell ist ein sinnvoller Methodenmix
aus unterschiedlichen Instrumenten auch für die
Partnerwahl in Sozietäten zu empfehlen. Zwar steigen
damit Aufwand und Kosten deutlich gegenüber dem Einsatz
eines einzigen Instrumentes, doch auch die Treffsicherheit
der getroffenen Vorhersage nimmt zu. Bei einer
so zentralen Entscheidung, wie die der Partnerwahl, sollten
Aufwand und Kosten allerdings nicht im Vordergrund
stehen.
III. Phase: der Auswahlprozess
1. Kandidaten identifizieren
Während auf der einen Seite die an der Strategie und der
Kultur der Kanzlei orientierten Anforderungsprofile ausgearbeitet
und operationalisiert werden müssen, gilt es
auf der anderen Seite, möglichst frühzeitig geeignete
Partnerkandidaten zu identifizieren. Eine falsche Einschätzung
kann diesbezüglich sehr kostspielig sein. Denn es ist
nicht nur vergebene Liebesmühe, Kandidaten zu fördern,
die sich am Ende als nicht geeignet herausstellen, sondern
es schadet auch erheblich der Mitarbeitermoral und dem
gesamten Auswahlprozess. Falsche Kandidaten auszuwählen,
bedeutet auch immer, dass andere mit hohem
Potenzial nicht zum Zuge kommen. Dies kann schliesslich
dazu führen, dass Sie geeignete Partnerkandidaten aufgrund
einer falschen Einschätzung demotivieren und
326 ANWALTS REVUE DE L’AVOCAT 8/2013