IMPERIAL NEWS_33

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4 Im Interview IMPERIAL NEWS 03/2014 „Ich bin sehr froh und zufrieden mit dem Erreichten“ >> Gerhard Riemann – dieser Name ist mit der IMPERIAL Logistics International-Gruppe eng verbunden. Seit 15 Jahren steht er an der Spitze des Konzerns und hat ihn geprägt. Nicht zuletzt dafür zeichnete ihn die Deutsche Verkehrs- Zeitung 2012 mit dem LEO-Award in der Kategorie „Manager des Jahres“ aus. Zum 31. Dezember 2014 zieht sich der 68-Jährige aus dem aktiven Berufsleben zurück und übergibt die Verantwortung an Carsten Taucke. Im Interview mit dem freien Fachjournalisten Björn Helmke für die IMPERIAL NEWS zieht Gerhard Riemann Bilanz, spricht über die größten Herausforderungen in seinem Berufsleben und erklärt, warum er sich mit Ratschlägen an seinen Nachfolger zurückhalten wird. Herr Riemann, Sie leiten seit 25 Jahren dieses Unternehmen, zuerst unter den Flaggen von Krupp Lonrho und Krupp Hoesch International und seit 15 Jahren als CEO von IMPERIAL Logistics International. Allein in dieser Zeit hat sich der Umsatz verfünffacht. Macht Sie diese Bilanz stolz? Ich bin sehr froh und zufrieden mit dem Erreichten. Aber ich bin es ja nicht allein gewesen, der zu dieser wirklich sehr positiven Entwicklung beigetragen hat. Unser ganzes Team – das Management und die Mitarbeiter – haben dieses Wachstum gestaltet. Hierfür gebührt allen mein ausdrücklicher Dank. Ein wesentlicher Wachstumstreiber waren bedeutende Übernahmen. Sie haben dabei Firmen mit sehr unterschiedlichen Schwerpunkten und Unternehmenskulturen zur IMPERIAL Logistics International-Gruppe geholt. Was ist das Rezept für eine erfolgreiche Integration? Zum Erfolgsrezept gehört, dass wir Integration nie im Sinne einer Vereinnahmung, sondern immer im Sinne eines Miteinanders betrieben haben. Und wir haben die Führungskräfte in den übernommenen Unternehmen auch weiterhin Unternehmer sein lassen – und somit Leitfigur für ihre Mitarbeiter. Ich persönlich, aber auch meine Kollegen in der Geschäftsführung, sind davon überzeugt, dass die Menschen sich an Leitfiguren orientieren, für die sie sich einsetzen. Daraus ziehen sie ihre Motivation. Das ist selbstverständlich auch bei der Integration eines Unternehmens zu beachten. Das hat dazu geführt, dass Sie unter dem Dach von IMPERIAL Logistics International viele Marken führen. ____________ „Die Internationalisierung ist ein wichtiger Teil zu diversifizieren und auf Wachstumsmärk ____________ Ja, ganz bewusst. Wir haben den Unternehmen ihre Namen gelassen, weil sie ein Stück Selbstverständnis sind. Diese Eigenständigkeit – trotz der Konzernvorschriften, die wir haben und befolgen – hat den Mitarbeitern in den übernommenen Unternehmen die Energie gegeben, positiv weiterzuarbeiten. Das ist ein wichtiger Teil unseres Erfolgs. Irgendwann muss man sicherlich einmal darüber nachdenken, ob man die Dachmarke stärker in den Vordergrund stellt.
IMPERIAL NEWS 03/2014 Im Interview 5 Die Firmenkulturen der Töchter bewahren und trotzdem zu einer gemeinsamen IMPERIAL-Kultur kommen – geht das überhaupt? Das ist in der Tat die größte Herausforderung. Wir haben sie gemeistert, indem wir die Leiter der operativen Einheiten in das Management integriert haben. In diesem Geschäftsführungskreis finden wir uns seit Anbeginn alle 14 Tage zusammen. Und wir entscheiden gemeinsam, nicht per Dekret und Diktat. Das sorgt für gegenseitiges Verständnis und den Aufbau einer gemeinsamen Identität im Management und unserer Strategie, uns ten aufzustellen.“ überträgt sich mit der Zeit auch auf die Mitarbeiter. Die IMPERIAL Logistics International- Gruppe treibt die Internationalisierung voran. Stimmt der Kurs? Die Internationalisierung ist ein wichtiger Teil unserer Strategie, uns zu diversifizieren und auf Wachstumsmärkten aufzustellen. Das ist erforderlich, weil Teile unseres derzeitigen Geschäfts aus heutiger Sicht leider nicht zu den Wachstumsmärkten zählen. Bisher haben wir auf die Wachstumsschwäche von Geschäftsfeldern wie Stahl-, Eisenerz- und Kohlelogistik in dem Sinne reagiert, dass wir aktiv zu einer Konsolidierung beigetragen haben. Parallel haben wir unser Angebot ausgeweitet, uns selbst nach innen gestärkt und uns bemüht, gute Mitspieler zu finden. Mit Erfolg. Nur diese Maßnahmen kann man nicht unendlich fortsetzen. Für wegfallendes Geschäft brauchen wir also einen Ausgleich, den wir zum Teil auf internationaler Ebene finden. Auf welche Regionen zielen Sie? Unser Ziel ist, uns mit Dienstleistungen, die wir in Europa gut beherrschen, auch in anderen Märkten zu etablieren. Dabei sind wir vor allem in Südamerika fündig geworden. Wir haben im vorigen Jahr unsere Aktivitäten in Paraguay gestartet und betreiben dort interessante Geschäfte. In Südamerika werden wir auf lange Sicht sicher noch viel stärker werden. In Russland haben wir uns kurzfristig gegen einen Markteintritt entschieden, langfristig ist Russland jedoch ein interessanter Markt. In welchem Maße werden Sie außerhalb Europas aktiv werden? Wir werden sicherlich in unseren heutigen Geschäftsfeldern 80 Prozent des Geschäftes oder mehr in Europa betreiben. Das wird unser Hauptgeschäft sein und bleiben. Darüber hinaus halten wir Ausschau nach neuen Tätigkeitsfeldern, sei es Health Care oder die pharmazeutische Industrie. Wir überlegen, ob wir diese in Zukunft nicht auch außerhalb Afrikas anbieten können. Sie bekleiden zahlreiche Ehrenämter und engagieren sich in verschiedenen Fachgremien. Wie wirkt sich ein solches Engagement auf die Unternehmensgruppe aus? Arbeit in diesen Gremien bringt viele Vorteile. Ich habe es leichter, mit wichtigen Themen in der Öffentlichkeit wahrgenommen zu werden und ich bekomme einen besseren Zutritt auf die politische Bühne. Meine Vorgabe lautete jedoch immer: Zuerst kommt die Firma. In den vergan- genen Jahren habe ich meine Arbeit in Gremien und Verbänden daher fast auf null zurückgedreht, weil ich die Integration von LEHNKERING maßgeblich selber begleiten wollte. Wagen wir einen Blick in die Zukunft: Mittelfristig, in etwa fünf Jahren, soll die IMPERIAL Logistics International-Gruppe ihren Umsatz nahezu verdreifachen. Ist dieses Ziel nicht ein wenig sportlich? Wenn Sie kein sportliches Ziel haben, dann erreichen Sie es auch nicht. Ich korrigiere meine Frage: Ist das Ziel ein wenig zu sportlich? Das mag so aussehen, aber es ist möglich. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir nicht allein in den bestehenden Geschäftsfeldern wachsen, sondern darüber hinaus in andere Tätigkeitsfelder hineingehen. Unsere Muttergesellschaft in Südafrika hat unser bisheriges Wachstum durch die M&A-Aktivitäten sehr gut unterstützt, und das wird so weitergehen. Mit zwei, drei weiteren Geschäftsbereichen in entsprechender Größenordnung können wir mittelfristig das gesetzte Ziel sicherlich erreichen. Welcher Auftrag oder welches Logistikprojekt war in Ihrem Berufsleben mit der größten Herausforderung verbunden? Es ist immer schwer, einzelne Aufgaben miteinander zu vergleichen. Ich nenne einfach zwei Beispiele. Die Übernahme und Integration von LEHNKERING waren für mich sehr wichtig. Nicht weil ich bei LEHNKERING Lehrling war, sondern weil es ein tolles Unternehmen ist, das sehr gut zu uns passt. Darüber hinaus hat sich PANOPA vom Abfertigungsspediteur zum erfolgreichen Automobillogistik-Dienstleister entwickelt und bedient heute die großen OEMs der Automobilindustrie. Gibt es einen persönlichen Rat, den Sie Ihrem Nachfolger Carsten Taucke mit auf den Weg geben wollen? Er soll nie eine Kopie von Gerhard Riemann werden. Carsten Taucke soll die Dinge so angehen, wie er sie für richtig hält, und sie mit seinem Team gestalten. Er wird seinen eigenen Weg gehen. Davon bin ich überzeugt. Und ich werde mich mit Ratschlägen sehr zurückhalten. Danke für das Gespräch, Herr Riemann.
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