Chairman 2.0 - Heidrick & Struggles
Chairman 2.0 - Heidrick & Struggles
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Ein “Office of the <strong>Chairman</strong>” ist sinnvoll<br />
Auf den ersten Blick mag es nur ein Randthema sein<br />
– viele erfahrene Aufsichtsräte haben uns jedoch auf<br />
die Bedeutung eines Aspekts der Organisation des<br />
Mandats hingewiesen. In der Vergangenheit war es<br />
üblich und gewollt, dass der Aufsichtsratsvorsitzende<br />
sein Büro „in der Nähe“ des Vorstandsvorsitzenden<br />
bezog. Oft griff der Aufsichtsratsvorsitzende auf das<br />
Büro des Vorstandes zurück, er teilte sich das Sekretariat<br />
mit dem CEO, der ja oft auch sein Nachfolger war.<br />
Der „Umzug um die Ecke“ gilt als gängige Praxis, auch<br />
in deutschen Großkonzernen. Dieses Office-Sharing<br />
ist seit einiger Zeit nicht mehr erwünscht. Rechtliche<br />
Hintergründe und moderne Richtlinien der Corporate<br />
Governance sehen zu große räumliche Nähe inzwischen<br />
kritisch.<br />
„Das ist natürlich nicht optimal wegen der Unabhängigkeit<br />
und Diskretion.“<br />
„Ein eigenes Office für den <strong>Chairman</strong> sollte sein – insbesondere<br />
wegen der Trennung vom CEO Office. Diese<br />
„Ganz schwierige Frage. Es hat sich noch kein gültiges<br />
Verfahren entwickelt. Die Nachfolgefindung auf dem<br />
Aufsichtsratsvorsitz ist ein offenes Problem.“<br />
Es herrscht bei den Stakeholdern, aber auch bei den<br />
Aufsichtsräten selbst ein allgemeines Unbehagen, wie<br />
Aufsichtsratsvorsitzende in Deutschland bestimmt<br />
werden. „Es gibt definitiv keinen transparenten, verbindlichen<br />
und klar kommunizierten Prozess. Wenn zum Beispiel<br />
unser <strong>Chairman</strong> ausscheiden sollte, dann wird er<br />
sich gemeinsam mit einigen AR-Mitgliedern darüber Gedanken<br />
machen und einen Vorschlag erarbeiten.“<br />
„Ein Prozedere nach dem Prinzip der Papstwahl, wo neben<br />
weißem Rauch nichts nach außen dringt, ist antiquiert.“<br />
Wir sind der Meinung, dass gegenüber den Stakeholdern<br />
und der Öffentlichkeit eine erhöhte Transparenz<br />
sinnvoll wäre. Ein ARV besitzt enorme Strahlkraft, seine<br />
Berufung sollte inhaltlich und vom Prozedere nachvollziehbar<br />
sein. Bislang wird Akzeptanz für diese „Königspersonalie“<br />
insbesondere über das Renommee der<br />
Person selbst erzeugt. Eine stärker inhaltliche Nachvollziehbarkeit<br />
der Berufung bei gleichzeitiger Professionalisierung<br />
des Prozesses hätte in der Außenwirkung<br />
große Vorteile. Immerhin gilt ein neuer <strong>Chairman</strong><br />
in der Regel für zehn und mehr Jahre als ein Garant für<br />
GRAMMER AG<br />
Dr. Klaus Probst<br />
GRENKELEASING AG<br />
Prof. Dr. Ernst-Moritz Lipp<br />
H&R WASAG AG<br />
Bernd Günther<br />
HAMBURGER HAFEN UND LOGISTIK AG<br />
Prof. Dr. Peer Witten<br />
HANNOVER RUECKVERSICHERUNGS AG<br />
Herbert Karl Haas<br />
HEIDELBERGCEMENT AG<br />
Fritz-Jurgen Heckmann<br />
HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN AG<br />
Dr. Mark Wössner<br />
HENKEL AG & CO KGAA<br />
Dr. Simone Bagel-Trah<br />
Praxis ist im angelsächsischen Bereich gang und gäbe.”<br />
Die Einrichtung eines Office of the <strong>Chairman</strong> ist auch<br />
erforderlich, um das gestiegene Arbeitspensum zu bewältigen.<br />
„Der ARV braucht ein Büro mit zwei bis drei Mitarbeitern.“<br />
Dafür könnte ein entsprechend ausgestattetes<br />
Büro auch Funktionen übernehmen, die bislang<br />
ausgelagert sind. So ist es heute üblich, dass große<br />
Anwaltskanzleien mit der Erstellung der Vorstandsverträge<br />
betraut werden. Diese Aufgabe könnte dann<br />
durch das Office des <strong>Chairman</strong> erfolgen und externe<br />
Kosten sparen. Als hilfreich gilt auch der Zugriff auf die<br />
Fachabteilungen des Unternehmens.<br />
„Der Zugriff auf die Stabsabteilungen des Unternehmens<br />
ist gesetzlich zu wenig geregelt. Meine Empfehlung wäre,<br />
dass Unternehmen hier selbst klar formulieren, in welcher<br />
Form der <strong>Chairman</strong> auf solche Abteilungen zurückgreifen<br />
kann. Die ‚einfachen‘ Mitglieder des ARs sollten keinen<br />
Zugriff haben.“<br />
Wie ein Unternehmen den richtigen <strong>Chairman</strong> findet<br />
den Erfolg eines Unternehmens.<br />
Grundsätzlich ist bei der Wahl des Aufsichtsratsvorsitzenden<br />
von zwei Konstellationen auszugehen: Unternehmen<br />
mit bestimmenden Eigentümern (Familien,<br />
Ankerinvestor) sowie Unternehmen im Streubesitz.<br />
Für Eigentümer-kontrollierte Firmen gilt: „Diese Gesellschaften<br />
werden immer nach dem Prinzip des Eigentums<br />
organisiert sein – das ist der bestimmende Faktor dem<br />
sich alles unterordnet.“<br />
„In Fällen, in denen es einen Ankershareholder gibt,<br />
spricht der Chef des Haupt-Eigentümers pars pro toto und<br />
wählt den <strong>Chairman</strong> aus.“<br />
Deutlich diffiziler ist die Situation bei Publikumsgesellschaften.<br />
Sollten hier die Shareholder größeren Einfluss<br />
auf den Auswahlprozess nehmen? Die Antwort<br />
unserer Gesprächspartner lautet: Nein.<br />
„Wie soll das gehen? Ein Schaulaufen? Auch innerhalb der<br />
Aktionäre im Streubesitz gibt es Interessengruppen. Hier<br />
ist keine echte Demokratie möglich.“<br />
„Die Shareholder sollten den <strong>Chairman</strong> nicht auswählen,<br />
dafür haben sie viel zu wenig Ahnung vom Unternehmen.“<br />
HIGHLIGHT COMMUNICATIONS AG<br />
Werner E. Klatten<br />
HOCHTIEF AG<br />
Detlev Bremkamp<br />
HOMAG GROUP AG<br />
Torsten Grede<br />
HORNBACH AG<br />
Wolfgang Rupf<br />
HUGO BOSS AG<br />
Hellmut K. Albrecht<br />
INDUS-HOLDING AG<br />
Burkhard Rosenfeld<br />
INFINEON TECHNOLOGIES AG<br />
Wolfgang Mayrhuber<br />
IVG IMMOBILIEN AG<br />
Detlef F. Bierbaum<br />
<strong>Heidrick</strong> & <strong>Struggles</strong> 9