die gute lage â€“ kulturimmobilien und ihre potenziale in der - Metrum

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Mrd EUR 550 500 450 Quelle: Statistisches Bundesamt DIE GUTE LAGE – KULTURIMMOBILIEN UND IHRE POTENZIALE IN DER EIGENFINANZIERUNG Standorte von Kulturimmobilien befinden sich meist in exponierter Lage, aber nicht alle Kulturbetriebe nutzen diesen Wettbewerbsvorteil aus. Dabei können kulturelles Angebot auf der einen Seite und Eigenvermarktung, Gastronomie und Handel auf der anderen Seite voneinander profitieren, sich optimal ergänzen und die Attraktivität des kulturellen Umfelds nachhaltig steigern. Das Management-Symposium „Die gute Lage“ hat sich einen Tag lang dem Ausschöpfen aller denkbaren Potenziale zur Eigenfinanzierung von Kulturimmobilien gewidmet. Konzentrierte Fachvorträge von Experten und Diskussionen mit Managern aus der Kulturbranche führten zu einem praxisnahen Wissenstransfer. Als Veranstalter fungierten METRUM Managementberatung GmbH und KONZEPTBÜRO Wessel. BEDEUTUNG EIGENER EINNAHMEN STEIGT MEHR DENN JE Pessimistische Steuerschätzungen, Konsolidierung des öffentlichen Haushalts, Rückgang oder bestenfalls Stagnation der Kulturausgaben durch Bund, Länder und Kommunen: angesichts der Haushaltslage der öffentlichen Hand blicken 467 Entwicklung Steuereinnahmen und öffentliche Kulturausgaben 8,2 446 442 442 443 8,4 8,6 8,3 8,1 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 452 8,0 488 Steuereinnahmen Kulturausgaben Bund, Länder und Kommunen 538 7,8 7,8 561 8,0 524 ?,? Kulturbetriebe in eine ungewisse Zukunft. Das Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 hat gezeigt, dass Kulturbetriebe die Konsequenzen einer Wirtschafskrise erst mit einer Verzögerung von bis zu drei Jahren zu spüren bekommen. Dagegen dauert die Erholungsphase öffentlicher Kulturausgaben gemessen an der Entwicklung der Steuereinnahmen auffällig lang. Was bedeutet das für die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise? Ihre Konsequenzen werden die Kulturbetriebe in Deutschland vermutlich erst 2010 oder 2011 mit ganzer Wucht treffen, dann aber mehrjährig anhalten. Mehr denn je wird es für Kulturunternehmen darauf ankommen, sich bestmöglich auf sinkende öffentliche Zuwendungen vorzubereiten. Der Steigerung selbst erwirtschafteter Einnahmen kommt eine existenzielle Bedeutung zu. ZUSÄTZLICHE EIGENEINNAHMEN NUR MIT EINER GESUNDEN KERNAKTIVITÄT In unserer täglichen Beratungspraxis stellen wir fest, dass Kulturbetriebe noch unzureichend genutzte Eigeneinnahmepotenziale haben. Gerade Theater, Konzerthäuser, Museen, Ausstellungshäuser und Kulturstätten befinden sich häufig in einer hervorragenden Lage in der Stadt und können auf eine natürliche Besucherfrequenz zurückgreifen. Auf den ersten Blick sind das sehr gute Vorraussetzungen für Kulturbetriebe für eine Entwicklung von Zusatzgeschäften, zum Beispiel Gastronomie- oder Shopbetrieb, als Ergänzung zu den kulturellen Kernaktivitäten. Entwicklung deutscher Theater und Orchester Veranstaltungen Besuche Ticketerlöse Anteil Ticketerlöse am Gesamtbudget 1998/99 63.900 20.5 Mio 247 Mio 11% 2007/08 65.700 19.0 Mio 301 Mio 12% Quelle: Theaterstatistik des Dt. Bühnenvereins
Doch die Zahlen der Realität zeichnen ein anderes Bild. Die Kernaktivitäten der deutschen Kulturbetriebe entwickeln sich sehr unterschiedlich. Beispielhaft sei der deutsche Markt des Sprech- und Musiktheaters sowie der Konzerte der Kulturorchester herausgegriffen: In einem 10-Jahresvergleich entwickelte sich der Markt mit zuletzt rund 65.700 angebotenen Veranstaltungen leicht positiv (plus 1.600 Aufführungen). Die Anzahl der Besucher sank im gleichen Zeitraum um 1,5 Mio. Besucher, die Umsatzerlöse aus Ticketverkäufen stiegen um 54 Mio. EUR. Damit konnte die Quote aus Ticketerlösen am Gesamtbudget marginal um 1% erhöht werden. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass die Kulturinstitutionen mit unterschiedlichem Erfolg auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren. Häusern im Aufwind ist es gelungen, signifikante Mehreinnahmen durch die Gewinnung neuer Besucher oder die Durchsetzung höherer Preise zu verzeichnen. Andere Häuser befinden sich im Sinkflug, mit zum Teil dramatisch sinkenden Besucherzahlen und einem unangemessenem Preisniveau. Diese Häuser befinden sich in der Fixkostenfalle, eine Erweiterung des künstlerischen Etats ist bei stagnierender oder sogar sinkender Finanzierung nicht darstellbar. Von der Kernaktivität zum Zusatzgeschäft Zusatzgeschäfte: Gastronomie, Einzelhandel Strategische Vermarktung Kulturelle Kernaktivität Probleme in der Kernaktivität können aber in der Regel nicht durch Diversifikation gelöst werden. Den Ausgangspunkt für die Steigerung selbst generierter Einnahmen von Kulturimmobilien und -betreibern sollten daher gesunde Kernaktivitäten bilden. Das häufigste Symptom für eine ungesunde Kernaktivität ist ein mangelhaftes Marketing mit der Folge einer unklaren Marktpositionierung, die zu sinkenden Besucherzahlen und sinkenden Ticketerlösen führt. Welche Ansprüche möchte der Kulturbetrieb erfüllen? Für welche Werteversprechen steht er? Was ist sein Selbstzweck? Wie grenzt er sich gegenüber Wettbewerbern ab? Wie möchte er wahrgenommen werden? Welche Ziele sollten mittelfristig erreicht werden? Diese Fragen sind zunächst überzeugend zu beantworten, plausibel in die Angebotsgestaltung zu transponieren und glaubhaft nach außen zu kommunizieren. Anhand der Entwicklung von Nicht-Kulturimmobilien lässt sich eindrucksvoll belegen, welche Bedeutung Diversifi kation für die Strategie haben kann. Flughäfen, Bahnhöfe, Fußballstadien oder Mineralölkonzerne haben ihre Angebote diversifiziert. Früher war die Aufgabe von Tankstellen ausschließlich darauf beschränkt, die Kraftstoffversorgung sicherzustellen. Heute nutzen die Mineralölunternehmen Tankstellen als Shops und Gastronomiebetriebe, als Werkstattanbieter oder Vertriebskanal für Automobilzubehör. Oben genannten Immobilien ist es gelungen, ihre wirtschaftliche Abhängigkeit vom Kerngeschäft nach und nach zu reduzieren. Beim Flughafen München macht das Kerngeschäft beispielsweise nicht einmal mehr 50% der jährlichen Umsätze aus. Umsatz des Flughafen München 47% Aviation Umsatz 2008: 1 Mrd EUR 53% Non-Aviation Aviation Parken Gastronomie Retail Hotel VERMARKTUNGSPOTENZIALE ZU ERTRAGS-FELDERN MACHEN So wie viele wirtschaftlich genutzte Großimmobilien verfügen Kulturimmobilien in guter Lage über den natürlichen Wettbewerbsvorteil einer starken Besucherfrequenz. Kultur-
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Seite 5 und 6: Besucher halten sich häufig mehrer
Seite 7 und 8: RECHTLICHE UND STEUERRECHTLICHE FAL

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