Wirtschaftswoche-Reportage „Betteln und Buhlen“, 34/2010

Unternehmen&Märkte | SerieDemografie (II) { Ford-Fabrikwerk }
» Projektchefin Sina Hattesol leitet daraus
ab, dass der demografische Wandel
eine Herausforderung für die Führungskräfte
ist: „Führung spielt eine enorme
Rolle. Das Technische liegt uns, aber die
Einbeziehung der Mitarbeiter ist extrem
wichtig.“
Dass sich derEinsatz für alle Beteiligten
lohnt, steht für die Demografiespezialistin
nach einem Jahr Test fest. Die Produktivität
der Mitarbeiter an der umgemodelten
Fertigungslinie stieg, Fehlerquote
und Fehlzeiten sanken.„Wirtschaftlichkeit
und Ergonomie sind nicht per se
ein Zielkonflikt“, betont sie. „Die Regeln
derProfitabilität werden beachtet.“
BMW setzt die inDingolfing gewonnenen
Einsichten deshalb jetzt schrittweise
um:Inder Lackiererei in Leipzig, dem
Karosseriebau in Regensburg und der
Motorenmontage ist schon einiges anders.
Helmut Mauermann, der bei dem
Projekt als Leiter Montage dabeiwar und
nun zum Leiter Wertschöpfungsorientiertes
Produktionssystem aufgestiegen ist,
weiß, dass esnoch ein langer Weg sein
wird,umüberall beiBMW altersgerechte
Arbeitsplätze einzurichten. „Es gibt zu
wenige Übersetzer, die den Werkern die
wissenschaftlichen Erkenntnisse vermitteln
können“,klagt er.
Irgendwann gehen die Älteren aber
tatsächlich inRente und drohen, unwie-
derbringbares Know-how mitzunehmen.
Um diesen Wissensverlust zu verhindern,
hatderAnlagenbauerABB in Mannheim
einen Versuch gestartet, der Teil seines
Demografieprojektes „Generations“ ist.
Zunächst dokumentiert die Personalabteilung
akribisch die Tätigkeiten, die
ein Mitarbeiter verrichtet, sowie seine
Fertigkeiten. Sodann werden die Positionen
mehrere Monate oder sogar über
ein gesamtes Jahr lang doppelt besetzt,
bevorein Mitarbeiteranstrategisch wichtiger
Stelle in den Ruhestand entschwindet.
Die Kosten der Doppelbesetzung
werden aus dem Personalentwicklungstopf
von jährlich rund 30Millionen Euro
bestritten.
DOPPEL GEGEN KNOW-HOW-VERLUST
Die ABB-Manager in Mannheim graust
es schon jetzt, wenn sie an die Zukunft
denken: Bis 2026 gehen über50Prozent
der rund 10 000-köpfigen Belegschaft
in den Ruhestand, weil der Altersdurchschnitt
gegenwärtig schon bei über 45
Jahren liegt. Der absehbare Know-how-
Verlust droht allen Abteilungen bis zur
Chefetage.
Vorreiter und Vorbild des „Generations“-Projekts
bei ABBwar deshalbHeinz-
Peter Pfaffenholz persönlich, der bis Ende
2007Arbeitsdirektor und als Vorstandsmitglied
verantwortlich für Automationstech-
Ältere
ProduktivkraftErfahrung
HerbertDeister, 54, beweist, wielernfähig
ältere Beschäftigte sein können. Als 2002
seindamaligerArbeitgeberaufgab, wurde
der Industriemeister Elektrotechnik ausder
westfälischen Kleinstadt Schwalenberg
arbeitslos. Daraufhin sattelte derdamals
47-Jährige eine Schulungzum Mechatroniker
beiPhoenix Contact im benachbartenBlomberg
drauf,dortwoseinSohn gerade eine
Ausbildungzum Konstrukteurabsolvierte.
DenLehrherrn desFilius überzeugte das
Engagement so sehr, dass er 2004 entschied,
denVater fest anzustellen. Seitdemnutzt das
Unternehmen dessenErfahrung. Deister wurde
Ausbilder fürMetallberufe.Nun bringt er
denNachwuchskräftennicht nur unablässig
neue Technikenbei,zum Beispiel die Arbeit
mitder neuen Lasermaschine in derLehrwerkstatt,
sondernmuss denUmgangmit
solchen Anlagenselberlernen –was ihmdank
seinerVorkenntnissestets schnell gelingt.
nik war. Ein Jahr lang trat ermit seinem
Technik-Nachfolger im Gespannauf, bevor
Pfaffenholz seinen Abschied nahm.
Gegenwärtig gibt es mehr als 20 solcher
Duos bei ABB. Eines bilden seit
April 2008 Jürgen Zipp und Patrick Berbner.
Gemeinsam sind sie für das Controlling
in derVerwaltungzuständig, schauen
sich dieZahlen undFakten vonStabsfunktionen
wie Recht und Steuern anund arbeiten
dem Geschäftsbericht zu. Der
58-jährige Zipp startet im November mit
demFreizeitblock seinerAltersteilzeit. Bis
dahinwirdersein gesammeltes Wissenan
seinen 35-jährigen Nachfolger weitergegeben
haben.
Zurzeit sitzen die beiden in Büros mit
einer Verbindungstür und arbeiten die
selbst verfasste Übergabe-Checkliste ab.
Da sich jeder von ihnen für Fußball und
Leichtathletik interessiert und sportlich
aktiv ist, fanden sie schnell eine Wellenlänge.
Der Junge und derÄltere schaffen
es, „offen einzugestehen, wenn sie etwas
nichtverstehen“, sagt Berbner.
Offenheit, nicht Tabuisierung scheint
dieVoraussetzung zur Lösung derProbleme,die
derdemografischeWandelbringt.
„Ein Teil derUnternehmen isthier auf gutem
Weg“, sagt Berater Berblinger, „die
Mehrheit muss sich aber noch heftig umstellen.“
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ruth lemmer |unternehmen@wiwo.de
FOTOS: FRANK REINHOLD FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE
FOTO: LUDWIG SEIBERT
Arthrose undBypass
Ford sorgtdafür,dassgesundheitlich angeschlagene
Werker anspruchsvolle Montagearbeiten verrichten können.
SorgsamfährtMario Gisonna, 48,
mitden Fingern über den schwarzen
Farbstreifen, den er an der Fahrerseite
des Ford Focus angebracht
hat. Derkünftige Besitzer des Fahrzeugs
wünscht, dasssichsein Auto vonanderen
abhebt. DerZierstreifen sitzt, undGisonna,
der Franzosemit den italienischen Eltern,
istzufrieden.
Insgesamt 1920 Fahrzeuge der Serien
Focus undKuga werden täglich im Ford-
WerkSaarlouis in drei Schichten gebaut.
Beirund 400 Autoshaben Ford-Fans Sonderwünsche:
Spoiler oder Rallye-Streifen,
Anhängerkupplungoder Sicherheitstrennnetze,
Blaulicht oder Taxischilder,
Flüssiggastanks oder Extra-Bremsen für
Fahrschulen. Derteilweisekomplizierte
Einbau würdedie Arbeit am Band verlangsamen
und deutlich verteuern.
ÄLTERE UNTER SICH
Deshalb hat das Ford-Management an der
Saar entschieden, gezieltMitarbeiter wie
Gisonna für solche Tätigkeiten abzustellen
und sieineiner gesonderten Halle, der
FCSD-Halle, unterzubringen. Dievier
Buchstaben stehen für Ford Customer Service
Division, also für Ford-Kundendienst-
Abteilung.
UndGisonna stehtfür 104 Kfz-Schlosser
undAuto-Elektriker der besonderen
Sorte. Sie allesind erfahreneWerker mit
langerFord-Geschichte –und gesundheit-
lichen Malaisen.Gisonna etwaerlitt nach
20 Jahren in der Lackiererei und sechs
Jahren als Testfahrer einen Herzinfarkt
und mussteeine Bypass-Operation über
sich ergehen lassen. Seitdem muss er bei
der Arbeit etwas langsamer treten. Sein
Kollege Guiseppe Capizze,55, kann nach
mehrerenKnieoperationen undbleibender
Arthrose weder lange stehen noch
dauerndsitzen.
Aufsolche gesundheitlichangeschlagenen,aber
erfahrenen
und fähigen Facharbeiter will Ford
auf keinen Fall verzichten. Um sie
richtig einzusetzen, erließ der
Konzern für dieFCSD-HallebesondereRegeln.
„Wir setzen die
Mitarbeiter so ein,wie siearbeiten
können“,sagt Meister Michael
Zeimet.„Es geht reell zu.“
Daserfordert eineandereArbeitsorganisation
als am Band.Immer zu Schichtbeginn
gleichen dieFührungskräfteinder
Halle dieMontageaufträgemit den anwesenden
Mitarbeiternab: Asthmakranke
dürfennicht an diePlätze, wo siemit Klebstoff
hantieren würden; wergerade einen
Bandscheibenvorfallüberstanden hat,
sollte sichnicht bücken müssen. DieFehlzeitenquote
liegt bei 6,9Prozent, dieindi-
Ford Focus mitSonderausstattung
Ältereübernehmen komplexe Aufgaben
SERIE
Chefsache
Demografie (II)
viduelle Abwesenheitder Mitarbeiter in der
Halle konnte aber um 35 Prozentverringert
werden. Da jeder Werker einzelne
kompletteAufträge erledigt, wird dieGesamtproduktion
zudem dadurch weniger
aufgehalten.
Die Ford-Manager haben keineSozialarbeitgeleistet,
als sie dieFCSD-Halle einrichteten
und dieSonderarbeiten 2005 von
externen Firmen zurück ins eigene Werk
holten. Siehaben lediglich genau nachgerechnet.
„Ein Mann, dernur rumsteht, ist
immer noch derteuerste Mitarbeiter“, erklärtSaarlouis-Werkleiter
Karl Anton mit
simpler Logik. „Heute istesnicht mehrdamit
getan, Taktzahleninden Businessplan
zu schreiben, manbetrachtet dasGanze.“
Unddazu gehörtauch, beiknapperem
Arbeitskräfteangebot denwirtschaftlichen
Einsatz eingeschränkter,
aber wertvollerBeschäftigter
erfolgreich zu organisieren.
ROUTINE SCHLÄGT JUGEND
DieAutowerker in der FCSD-Halle
bei Ford in Saarlouis machen mit
ihrem Know-how wett, wassie
beimArbeitstempo vielfachnicht
mehrschaffen.Dabei erinnertihre
Tätigkeit an dieArbeit in einergroßen Kfz-
Werkstatt. Jederholtsichsein Fahrzeug
aufdem Parkplatz ab, montiertoder klebt,
wasder Auftragszettel verlangt, lässtseine
Arbeit kontrollieren und bringt den Wagen
zurück.
Kommt ein neues Extraauf den Markt,
erarbeiten eineProzessingenieurin, der
Hallenleiter und ihr Meister Zeimet ein Modellfür
den Arbeitsablauf. Die Mitarbeiter
probierendie Prozesse dannaus, und die
Zeitstudienabteilungüberprüft, ob alles im
Kostenrahmen liegt und wo es Rationalisierungsreserven
gibt. Sind Hilfswerkzeuge
entwickelt unddie Arbeitsschritte optimiert,
entwickeln dieKalkulatoren schließlich
eineVorgabe, wieviel Zeit dieWerker
für die Arbeit benötigen dürfen.
400 weitereFord-Mitarbeiter haben
sich für Jobs in der FCSD-Halle beworben
–eine lange Liste. Denn natürlichist der
Zeitdruck hier geringer als am Band.Doch
das Privileg mussten sich diegegenwärtigen104
FCSDler mitüberdurchschnittlichen
Fertigkeiten erarbeiten. „Nacheiner
Probezeitvon zwei Wochen haben schon
mancheKollegenden Rückzug angetreten,
weil ihnen dieArbeit handwerklichzu
komplex war“,sagt Hallenleiter Hubert
Bachmann.
ruth lemmer |unternehmen@wiwo.de
54 Nr.34I23.8.2010 IWirtschaftsWoche
WirtschaftsWoche I23.8.2010 INr. 34 55
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