digital finance 02-2017

02 | 2017
digitalfinance
Zeitschrift für Technik und Digitalisierung
Die mobile
e-Signatur
kommt
› 26

02 | 2017 3
Roboter,
übernehmen Sie!
Liebe Leserin, lieber Leser,
Schnell, präzise und vollautomatisch: Mithilfe von Robotic
Process Automation (RPA) Aufgaben abzuwickeln, ist für
die Finanzindustrie keine Zukunftsvision mehr. Im Backoffice
entlasten Softwareroboter ihre menschlichen Kollegen
bereits bei lästigen Arbeiten wie dem Eingeben und Abgleichen
von Daten. Eine Studie der Managementberatung Horváth
& Partners zeigt, dass viele die neue Technologie schon
nutzen oder den Einsatz planen. Etliche Finanzunternehmen
haben bereits erste Erfahrungen gesammelt und starten nun
in einem nächsten Schritt in eine weitreichendere Implementierungsphase.
37 Prozent der Banken haben seit geraumer
Zeit produktive Piloten im Einsatz. Die Nutzung von virtuellen
Mitarbeitern führt zu vielschichtigen Fragestellungen in
den Unternehmen – von der Kapazitätssteuerung über die
Einsatzplanung bis hin zum Berechtigungs- und Security-
Management.
Die Automatisierung erfasst nahezu alle Bereiche im Bankbetrieb.
Gemäß einer Erhebung von KPMG in Zusammenarbeit
mit dem Fraunhofer Institut erwartet die Führungsebene in
den Instituten sogar eine fast vollständige Digitalisierung der
Bereiche Rechnungswesen, Datenmanagement, Controlling
und Treasury bzw. Cash Management. Dementsprechend
gehen 63 Prozent der Befragten davon aus, künftig mehr
Freiraum für steuerungsrelevante und ermessensbehaftete
Aufgaben zu haben. Trotz dieser bahnbrechenden Relevanz
verwundert es allerdings, dass 75 Befragten angeben, dass
noch keine Digitalisierungsstrategie umgesetzt wurde. Eine
solche ist jedoch notwendig, um Digitalisierungsmaßnahmen
zielgerichtet planen und koordiniert umsetzen zu können.
Groben Schätzungen zufolge kann allein durch Robotics in
der Kreditwirtschaft ein Einsparpotenzial von zehn Prozent
und mehr realisiert werden. Den größten Nutzen bringen
Roboter bei kundenfernen Tätigkeiten. Am stärksten an der
Kostenschraube drehen lässt sich hingegen im Backoffice:
Hier rechnen fast 60 Prozent der von Horváth & Partners
befragten Experten mit einem Einsparpotenzial von mehr
als 20 Prozent. Dass die Einführung neuer Technologien
reibungslos klappt, ist allerdings nicht selbstverständlich.
Generell erschwert die geringe Standardisierung von Prozessen
die Implementierung der neuer Anwendungen. Zu
den Hauptproblemen zählt zudem der Widerstand von Mitarbeitern,
die ihren Arbeitsplatz von Robotern und automatisierten
Prozessen bedroht sehen.
Laut einer Studie des Beraterhauses McKinsey ist rund ein
Drittel der Berufe durch die Digitalisierung ersetzbar geworden.
Im Kern geht es jedoch nicht um die Alternative
„Mensch oder Maschine“, sondern um die Zukunftsvision
„Mensch mit Maschine“. Die Automatisierung kann es Mitarbeitern
künftig ermöglichen, frei werdende Kapazitäten auf
intellektuell anspruchsvollere Aufgaben zu transformieren.
Die Menschen müssen lernen, mit den Robotern zu interagieren.
Der Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung liegt
in der ganzheitlichen Integration der Ressource Roboter in
alle prozess- und steuerungsrelevanten Fragestellungen.
Hierin liegt die große Chance.
In diesem Sinn wünschen
wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre!

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Verlag und Herausgeber: Bank-Verlag GmbH
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Layout: Katrin Frese
Lektorat: Ulrike Ascheberg-Klever
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NOSKOWSKI S.68

02 | 2017 5
› 21 › 52
Eigenverantwortung stärken,
Entscheidungen treffen
Ein Blick in den Maschinenraum des FinTechs fino, das sich
in nur 18 Monaten am Markt etablieren konnte und heute
Lösungen für über 200 Partner anbietet.
Vergabe von Marktplatzkrediten
zur Kundenbindung
Auxmoney zeigt, wie Banken erfolgreich mit Kreditmarktplätzen
kooperieren und so verstärkt Kredite in der eigenen
Filiale anbieten können.
Entscheidend ist die richtige Software › 08
Kundenprofile für
digitale Vermögensverwalter › 10
Kreditverbriefungen entlasten
Bankbilanzen › 13
NPL-Krise in Europa › 16
Customer Experience als Leuchtfeuer › 18
Eigenverantwortung stärken,
Entscheidungen treffen › 21
Verpasste Anrufe, verpasste Chancen › 24
Die mobile e-Signatur kommt › 26
Das Digitalisierungsparadigma › 29
Agile Coaches für digitalen Kulturwandel › 32
Social Investing schafft neue Möglichkeiten › 37
Total Digital –
aber (noch) nicht in Deutschland › 40
Freiheit treibt zu Höchstleistungen › 42
Re-Engineering Asset Management › 44
Digitale Kreditvergabe an Städte
und Gemeinden › 46
Mehr Umsatz mit E-Invoicing › 48
Infos und Spaß dank der Mitarbeiter-App › 50
Vergabe von Marktplatzkrediten
zur Kundenbindung › 52
Beim Schwärmen auch die Risiken sehen › 55
Mit dem Schwarm-Vertrauen
sorgsam umgehen › 58
Crowdinvestment:
Nachhaltigkeit und Anlegerschutz › 60
Smart Data im Risikomanagement › 62
Sofortkredit per App › 64
Digitale Geschäftsmodelle in der Cloud › 66
Bots in der Banklehre › 68
Sonderteil FinTech Week 2017
Banking im Kontext › 72
Die Plattformisierung des Bankings › 75
Digitales Working Capital › 78
Trends und Innovationen › 06

6
02 | 2017
Trends und
Innovationen
Mobile Banking
kommt gut an
Mobile Bankgeschäfte sind en
vogue. Das zeigen aktuelle Umfrageergebnisse
des britischen
Marktforschungsunternehmens
YouGov zum Thema „Mobiles
Banking per App“. Demnach tätigt
rund jeder zweite Deutsche (56 Prozent)
Bankgeschäfte inzwischen mobil
oder kann sich eine Nutzung zumindest vorstellen. Zudem
ist die Mehrheit der Nutzer (59 Prozent) mit ihrer Banking-
App zufrieden. Zufrieden sind die Befragten vor allem mit
den Mobile-Banking-Angeboten der Direktbanken. Doch
trotz der hohen Zufriedenheitsquote nutzt die Banking-App
der Hausbank nur jeder Zweite (55 Prozent). Ein Grund ist
die Konkurrenzsituation mit Bezahlsystemen wie PayPal
(nutzen 64 Prozent der Banking-App-User) oder anderen
Apps. Für Nicht-Nutzer bestehen vor allem Sicherheitsbedenken.
Demnach wollen fast zwei Drittel (63 Prozent) ihre
Bankdaten nicht auf dem Smartphone hinterlegen. 32 Prozent
haben Angst, dass bei Diebstahl oder Verlust auf das
Konto zugegriffen wird.
Digitale Versicherung mit
Burnout-Prävention
Das InsurTech-Unternehmen Getsurance und das Berliner
Start-up Selfapy haben zusammen ein Vorsorgeprogramm
entwickelt, das Mitarbeiter in Unternehmen über Online-
Selbsthilfeprogramme psychologisch beraten und gegen
Berufsunfähigkeit (BU) absichern soll. Kunden, die eine BU-
Versicherung von Getsurance abgeschlossen haben, können
in den Kursen anhand von Videos und interaktiven Übungen
lernen, wie sie Stress abbauen, Depressionen vorbeugen
oder ihr Selbstwertgefühl stärken können. 31 Prozent aller
Fälle von Berufsunfähigkeit sind auf psychische Erkrankungen
zurückzuführen. Damit sind psychische Leiden die
häufigste Ursache von Berufsunfähigkeit in Deutschland. Zugleich
warten Patienten durchschnittlich drei Monate lang auf
einen Termin beim Psychotherapeuten. „Gemeinsam ist es
uns gelungen, komplexe Dienstleistungen zu digitalisieren
und online deutlich besser zugänglich zu machen“, sagt Nora
Blum (Foto), Gründerin von Selfapy. Ziel ist, Kunden für den
Fall abzusichern, dass sie wegen Burnout nicht mehr ihrer
Arbeit nachgehen können bzw. dass diese Situation gar nicht
erst eintritt. Vorsorgeprogramme für die Gesundheit sind bei
Krankenversicherungen weit verbreitet – bei der BU gab es
das bislang nicht.

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Patentstreit um
VideoIdent-Verfahren
Banken kämpfen
mit mehr IT-Risiken
Für Banken in Deutschland wird es schwerer, die gewohnten
Standards an IT-Sicherheit zu gewährleisten. Sechs von
zehn Instituten sprechen laut einer aktuellen Studie von
Sopra Steria Consulting von komplexeren Angriffsszenarien
und neuen Anforderungen an den Umgang mit IT-Risiken.
Bei den Retailbanken sind es fast drei Viertel der Institute,
bei denen Digitalisierung, neue Bedrohungsszenarien sowie
Regulierungsvorschriften die Arbeit der Sicherheitsmanager
erschweren. Die Herausforderungen der Banken steigen
u. a. durch die zunehmende Zahl an Lieferanten digitaler
Technologien. Acht von zehn Finanzdienstleistern sind demnach
über digitale Plattformen oder Softwarelösungen mit
Dienstleistern vernetzt. Viele Kreditinstitute sind auch mit
externen Datenbanken für eine schnelle Bonitätsprüfung
bei Onlinekreditanträgen verbunden. Zudem gibt es Plattformen,
auf denen Finanzierungsvorhaben von Unternehmen
mit Finanzierungsangeboten von Banken zusammengeführt
werden. Durch die EU-Zahlungsdiensterichtlinie
PSD2 sind Banken sogar verpflichtet, sich gegenüber Drittanbietern
zu öffnen. Dazu kommt, dass Banken mit ihrem
eigenen Online-Bezahldienst Paydirekt künftig stärker mit
Online-Händlern und dem Einzelhandel zusammenarbeiten
werden. All diese neuen digitalen Lösungen und Anbieter
vergrößern die Angriffsfläche, und es wird anspruchsvoller,
das nötige IT-Sicherheitslevel zu halten.
Ein gutes Jahr lang hatte das Landgericht Düsseldorf die
Verletzung des im Mai 2016 erteilten Video-Identifikations-
Patents von IDnow durch den Mitbewerber WebID Solutions
geprüft. In erster Instanz entschieden jetzt die Richter,
dass zumindest Teile des Patents von IDnow von seinem
Mitbewerber verletzt werden. Gegen die Entscheidung
kann WebID Solutions Berufung einlegen. Nach dem Urteil
hat IDnow einen Unterlassungsanspruch erwirkt, zeigt sich
allerdings weiterhin gesprächsbereit: „Obwohl WebID Solutions
für die Patentverletzung verantwortlich ist, möchten
wir vermeiden, dass ihren Bestandskunden durch das Urteil
eine zu große Belastung entsteht. Hier bieten wir für die
Findung einer gemeinsamen Lösung gerne Einzelgespräche
an“, so Sebastian Bärhold, Co-Founder und Managing Director
von IDnow. Das FinTech hatte bereits im Jahr 2012 mit
der Entwicklung einer Lösung für Video-Identifikation und
eSigning als Online-Alternative zum Besuch in der Bankoder
Postfiliale begonnen und diese schließlich zum Patent
angemeldet.
Beträchtliche Sicherheitslücken
Linux Kernel
v.2.6.277
PHP v.4.0.0
MS.NET
Framework v.1.1
Ruby on Rails
v.3.2.0
25 | 34
4 | 33
51 | 136
73 | 293
Python v.2.7
2 | 8
Häufig genutzte Infrastruktur-Komponenten enthalten
nach einer Analyse des Softwareherstellers Black Duck
hochriskante Schwachstellen, von denen mehr als die
Hälfte durch das National Institute of Standards and
Technology (NIST) als extrem schwerwiegend eingestuft
werden.

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02 | 2017
Entscheidend ist die
richtige Software
Automatisierungslösungen im Bankenwesen eignen sich vor allem für Bereiche, in denen
repetitive Aufgaben ausgeführt werden, die auf regelbasierten Prozessen beruhen und
ein hohes Volumen an Daten aufweisen. Banken sollten bei der Einführung von Robotik-
Software sorgfältig abwägen, welches Paket am besten zu ihnen passt, denn nachträgliche
Umstellungen sind ineffizient und teuer.
Robotic Process Automation (RPA) bezeichnet die Softwaregesteuerte
Koordination von Aktivitätsketten über verschiedene
Applikationen und Systeme hinweg. Dabei agiert die
Robotik-Software als virtuelle Arbeitskraft. Sie wird auf der
Desktop-Oberfläche installiert, ohne in die bestehende IT-
Systemlandschaft einzugreifen, und kombiniert dabei Technologien
der Erkennung grafischer Benutzeroberflächen mit
einer Workflow-Steuerung. Das Hauptziel ist die Effizienzsteigerung.
Durch die Implementierung von Automatisierungssoftware
können manuelle oder repetitiv-sequenzielle Tätigkeiten
an die Software ausgelagert und damit die korrekte
Ausführung dieser Prozesse um ein Vielfaches beschleunigt
werden. Die automatisierte Datenverarbeitung kann ohne
Medienbrüche rund um die Uhr ausgeführt werden. Die
Kosten für die Software und ihre Einführung werden durch
geringere Mitarbeiterkosten schnell amortisiert. Umgekehrt
können die Mitarbeiter für Aufgaben eingesetzt werden, die
kreative und empathische Fähigkeiten verlangen, wie die
Kundenbetreuung oder das Innovationsmanagement. Vor
allem das Backoffice mit seiner niedrigen Kundeninteraktion
und einem hohen Maß an repetitiven Aufgaben weist eine
Vielzahl an automatisierbaren Bereichen auf, etwa beim Release-
und Regressionstest. Ein anderer Bereich, der sich
im Bankensektor für die Automatisierung anbietet, ist die
Compliance. Hier erstellt die Software selbstständig den
Compliance-Bericht und bezieht die Daten aus vordefinierten
Quellen, wobei auch voreingestellt werden kann, wie
genau die Angaben sein müssen.
Kriterien für die Software-Auswahl
Die Auswahl der RPA-Software sollte gut
durchdacht sein. Nicht jede Software ist für
jedes Unternehmen gleich gut geeignet, und
gerade bei Banken kommen besondere Ansprüche
an Revision, Sicherheit und Regulierung
hinzu. Mehrere Faktoren sind zu beachten. Hinsichtlich
des Funktionsumfangs und der Reife reicht die Bandbreite

02 | 2017 9
von einfacher Bedieneroberflächen-Automatisation und
Screen Scraping bis zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz
und Selbstlernmechanismen. Zudem kann der Ansatz nur in
einzelnen Prozessabschnitten (z. B. Backoffice) oder entlang
der gesamten Prozesskette erfolgen. Die Roboter selbst
sollten eine schnelle Replikation zur Ausführung einer Aufgabe
ermöglichen.
Bei System- und Releasewechseln lässt sich gute RPA-
Software problemlos updaten. Ein weiterer Punkt ist die
Architekturintegration. Ein Markenzeichen von RPA ist eine
einfache Installation, die nur minimalinvasiv in die bestehende
IT-Architektur eingreift und ohne programmierte Schnittstellen
funktioniert. Um Sicherheit und Revisionsfähigkeit zu
gewährleisten, ist eine lückenlose Dokumentation der automatischen
Tätigkeiten notwendig. Jedoch fehlen noch die
Grundvoraussetzungen für die Nachvollziehbarkeit automatisierter
Schritte und eine revisionsgerechte Handhabung von
Logs, den Protokollen von Ereignissen eines Programms.
Die Marktanteile und Referenzkunden im Banken- und Versicherungswesen
geben Finanzdienstleistern Hinweise, in
welchem Maß die Automatisierungslösung für ihre Branche
maßgeschneidert ist. Außerdem ist darauf zu achten, wie die
Softwarefirmen im Markt aufgestellt sind, um ihre Zukunftsfähigkeit
abschätzen zu können. Der Anteil am Umsatz und
der Gesamtsumme von Investitionen in Forschung und Entwicklung
sowie der Zugang zu Kapital sind valide Indikatoren.
Mehrstufiger Evaluationsprozess
Die Auswahl einer geeigneten Robotik-Software
sollte ihm Rahmen eines mehrstufigen
Evaluationsprozesses erfolgen, der in wenigen
Wochen abgeschlossen werden kann.
Voraussetzung für die gelungene Integration
von RPA ist jedoch, dass die Prozesse bereits standardisiert
und digitalisiert sind. Nach der Erstellung einer Roadmap
über die zu automatisierenden Aktionsfelder und die Ziele
der Automatisierung wird im zweiten Schritt die zum System
passende Software selektiert. Beim Prototyping wird ein Bereich
mit hohen Quick Wins ausgewählt und die Automatisierung
exemplarisch ausgeführt. Im nächsten Schritt steht ein
Test der Automatisierung in der täglichen Arbeit an. Schließlich
wird die RPA auf andere geeignete Bereiche ausgedehnt
und eine Struktur zu ihrer Umsetzung in allen Unternehmensberreichen
aufgesetzt. Um Robotic Process Automation
in der Bank erfolgreich einzurichten, sind auch systemimmanente
prozessuale und technische Faktoren zu berücksichtigen.
Prozessuale Eigenschaften, die über das Ausmaß
der Notwendigkeit zur Installation von RPA-Software
entscheiden, sind zum Beispiel das Level der menschlichen
Interaktion oder das Exposure zu betrügerischen Aktivitäten.
Technische Faktoren sind etwa das Ausmaß der Interaktion
mit Anwendungen und Systemen oder die IT-Sicherheit.
Kontrolle des virtuellen Mitarbeiters
Nachdem die RPA-Software installiert und
schrittweise in das Gesamtsystem integriert
wurde, bedarf es einer stetigen Kontrolle
durch die menschlichen Mitarbeiter. Damit
wandeln sich die Aufgaben der Mitarbeiter
von der aktiven Ausführung manueller Aufgaben hin zum
Monitoring. Um einen reibungslosen Übergang zur automatisierten
Dateneingabe innerhalb des Betriebs zu ermöglichen,
bedarf es einer lückenlosen User-Dokumentation und
des Zugangs zu einer Online-Community, wo Mitarbeiter
Support und Lernmaterialen erhalten.
Autor
André H. Burger ist Geschäftsführer der deutschen Niederlassung
von Synpulse Management Consulting.
Fazit
Prozesse, die auf der repetitiven Ausführung von
Aufgaben basieren, benötigen ein hohes Maß an
Mitarbeiter- und Zeitressourcen und sind aufgrund
des intellektuell wenig stimulierenden Charakters
fehleranfällig. Die Integration von RPA in Form von
IT-Lösungen ermöglicht es Banken, diese Aufgaben
an die Software auszulagern. Dadurch werden
die Kosten gesenkt und Mitarbeiter können
sich auf höherwertige Aufgaben konzentrieren.
Zur Auswahl der passenden Robotik-Software
empfiehlt sich ein mehrstufiges Verfahren. Dabei
sollten auch prozessuale und technische Eigenschaften
des Unternehmens für die Auswahl in
Betracht gezogen werden.
Obwohl Robotic-Process-Automation-Lösungen
marktreif sind, ist die Marktdurchdringung im europäischen
Bankensektor noch relativ gering. Dabei
steht schon die nächste Stufe der Automatisierungs-Evolution
in den Startlöchern: die selbstlernende
Maschine, die aus den Daten die richtigen
Schlüsse für zukünftiges Verhalten zieht. Bis zur
Anwendung Künstlicher Intelligenz im täglichen
Bankgeschäft ist es aber noch ein weiter Weg.

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02 | 2017
Kundenprofile für
digitale Vermögensverwalter
Im Zuge der Digitalisierung lässt sich in der klassischen Anlageberatung ein Wandel
vom reinen Offline-Milieu hin zur Omni-Channel-Strategie beobachten. Für rein digitale
Finanzdienstleister wird es immer wichtiger, eine möglichst konkrete Vorstellung von
den Präferenzen jedes Kunden zu erhalten, um ihm auch online ein passgenaues
Angebot unterbreiten zu können.
Die klassische Anlageberatung ist im Zuge eines zunehmenden
Produktangebots und eines hohen Wettbewerbs
innerhalb der Branche für Finanzdienstleister heutzutage
unverzichtbar. Zum einen haben Anleger unterschiedliche
Kenntnisse über Eigenschaften und Risikogehalt ihrer Geldund
Kapitalanlagen. Zum anderen können sie aufgrund der
Vielzahl der angebotenen Finanzprodukte häufig nicht ohne
Hilfe eines Vermögensverwalters entscheiden, welche Anlageform
die richtige für sie ist. Die Anlageberatung nimmt
jeden Anleger an die Hand, erklärt und zeigt Möglichkeiten
für die passende Geldanlage auf. Sie ist persönlich und individuell,
aber bislang vor allem eins: offline.
Doch im Zuge der Digitalisierung lässt sich ein Wandel in
der klassischen Anlageberatung beobachten: Weg vom reinen
Offline-Milieu, hin zur Omni-Channel-Strategie. Finanzdienstleister
stellen ihren Kunden damit gleichermaßen Offund
Online-Kanäle zur Interaktion bereit. Sie haben die Wahl,
ob sie den persönlichen Kontakt in ihrer Filiale bevorzugen
oder den Service des Finanzdienstleisters ihres Vertrauens
lieber am eigenen Schreibtisch zu Hause in Anspruch nehmen
möchten. Wirklich etabliert sind digitale Services allerdings
bislang lediglich im Bereich Transaktionen oder zum
Monitoring der aktuellen Investments. Verkauf und Beratung
stellen den nächsten Schritt auf der Agenda hin zu einem digitalisierteren
Umfeld dar. Für rein digitale Finanzdienstleister
wird es daher immer wichtiger, eine möglichst konkrete
Vorstellung von den Präferenzen jedes Kunden zu erhalten,
um ihm auch online ein passgenaues Angebot unterbreiten
zu können.
Das sogenannte OPTI-Modell ist ein theoretischer Ansatz,
um als digitaler Vermögensverwalter glaubwürdige Anlegerprofile
zu entwickeln und so ein genaueres Bild des Zielkunden
zu bekommen. Die Abkürzung „OPTI“ setzt sich dabei
aus den folgenden Begriffen zusammen: Objective (rational),
Prudent (umsichtig), Trustful (vertrauensvoll) und Interested
(interessiert). Diese Charakteristika stehen für vier Dimensionen
eines hypothetischen Kundenprofils, die aus den Erkenntnissen
von Studien der Behavioural Finance hergeleitet
wurden. Diese analysiert, welche psychologischen Aspekte
in Investmententscheidungen mit einbezogen werden.
Objective – Rationalität bei Investmententscheidungen
Die Objective-Dimension zeigt, wie rational ein Kunde seine
Entscheidungen fällt. Die maximale Punktzahl dieser Dimension
beschreibt einen Anleger, der sich unbeeindruckt
von Emotionen zeigt, die seine Entscheidung beeinflussen
könnten. Er besitzt keine kognitiven Dissonanzen und verlässt
sich allein auf Fakten, die er vor Kauf eines Produkts
sorgfältig gegeneinander abwägt. Das andere Extrem der
Objective-Dimension zeigt dagegen einen Kunden, der
sämtliche Fehler begeht, die der Behavioural Finance bekannt
sind. Dazu zählen beispielsweise zyklische Investments
sowie eine überwiegende Anlage in inländische Aktien,
die ihm zwar das Gefühl von Sicherheit geben, aber in

02 | 2017 11
einer unzureichenden Diversifikation und unnötigen Risiken
resultieren.
Eine digitale Anlageberatung sollte also so konstruiert sein,
dass sie dem Kunden einen informativen Mehrwert bietet.
Anleger, die zu den klassischen Anlagefehlern neigen, sollen
bei ihrer Entscheidung transparent unterstützt werden
– ohne dass ihnen die Entscheidung abgenommen wird. So
kann ein Anleger, der zu zyklischen Investments neigt, aktiv
darüber informiert werden, dass antizyklische Investments
deutliche Vorteile haben können. Alternativ könnte ihm ein
periodisches Rebalancing seiner gewählten Assetallokation
angeboten werden, das das System automatisch für
ihn übernimmt. Diese Mechanismen sind auch unter dem
Begriff „Nudging“ bekannt. Dabei werden psychologische
Verhaltensweisen dazu genutzt, um Menschen zu der für
sie und für die Gesellschaft günstigsten Entscheidung zu
führen.
Prudent – Tools testen den Wissensstand und unterstützen
bei der Anlageentscheidung
Die Prudent-Charakteristik findet heraus, wie gut der Nutzer
mit den nötigen Fakten für ein Investment vertraut ist,
und ob er seine eigenen Präferenzen kennt. Ein Anleger mit
maximaler Punktzahl verfügt über den kompletten Überblick
seiner Finanzen. Er weiß genau, welche Investmentziele
er erreichen will und kann diese in Relation zu seiner persönlichen
Risikofreudigkeit setzen. Ein Anleger mit geringer
Punktzahl hingegen hat wenig bis gar keinen Überblick über
seine finanzielle Situation. Er kann keine klaren Ziele benennen,
weiß nicht, welche Risiken er bereit ist einzugehen und
zeigt sich höchst unsicher.
Der korrekte Messwert der Prudent-Charakteristik ist sehr
wichtig für die weitere Interaktion mit dem Anleger. Nutzer
mit geringem Wert neigen dazu, schnell überfordert zu sein
und den Anlageprozess abzubrechen. Produktspezifische
Angebote, die sie nicht verstehen, werden nicht als Hilfe angesehen
und lassen schnell den Verdacht aufkommen, dass
ihre persönliche Situation im digitalen Umfeld nicht verstanden
wird.
Je nach Typ können verschiedene Tools in den digitalen Anlageprozess
eingebaut werden, die den Nutzer durch die für
eine Investmententscheidung relevanten Themen führen.
Dazu zählt beispielsweise eine Abfrage, wie viel Kapital monatlich
für ein Investment zur Verfügung steht. Risiken können
vereinfacht in grafischer Form dargestellt werden, ebenso
wie Informationen zu Benefits und Mindestbeiträgen für
eine sinnvolle Anlage. Diese Tools sollen die Entscheidung
vereinfachen und Unsicherheiten im Hinblick auf ein Investment
reduzieren.
Prof. Dr. Dirk Braun ist Deutschland-Leiter von
investify, dem ersten digitalen Vermögensverwalter,
der individuelle Kundenpräferenzen in
der Assetallokation berücksichtigt. Seit 2011 lehrt
er zudem an der FOM Hochschule für Ökonomie
& Management und ist dort Professor für Bankund
Finanzwirtschaft.
Trustful – Das Vertrauensbarometer für den digitalen
Service
Die Trustful-Charakteristik misst das Vertrauen in das digitale
Angebot. Die maximale Punktzahl bedeutet, dass der
Kunde vollstes Vertrauen in die Tools und Empfehlungen des
Dienstleisters hat. Unsicherheiten bezüglich Sicherheitslücken
oder Datenschutz hat er nicht. Fehlt allerdings das Vertrauen,
wird der Nutzer die digitale Umgebung nicht nutzen
wollen, wenn er dabei empfindliche Daten wie etwa Konto-
Informationen angeben muss. Für solche Kunden sollte ein
Offline-Channel oder die Möglichkeit einer Video-Konferenz
innerhalb des Tools angeboten werden.

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02 | 2017
Interested – Grad des Interesses entscheidet über die
Ausführlichkeit der Information
Die Interested-Dimension bestimmt, wie interessiert der
Kunde an Finanzthemen ist und wie motiviert er ist, Antworten
auf spezifische Fragen zu finden. Anleger mit einem guten
Wert sind stetig auf der Suche nach verständlichen Informationen
und sind bereit, sich gegen Zeit, Energie und sogar
gegen Geld Wissen anzueignen. Dies resultiert in einer höheren
finanziellen Kompetenz, da sie bereits Informationen
zu der angestrebten Entscheidung gesammelt haben. Für
diese Kunden ist es wichtig, dass klare Informationen geliefert
werden, die unmissverständlich argumentieren, warum
sich der Kunde für das vom System angebotene Portfolio
entscheiden sollte. Am anderen Ende der Skala liegt dagegen
der Kunde, der sich nicht für finanzielle Themen interessiert
und auch keine Zeit und Energie opfern möchte, um
sich in diese hineinzuarbeiten. Dieser sollte entsprechend
mit weniger ausführlichen Informationen zu den Vorschlägen
des Systems versorgt werden. Die Wahrscheinlichkeit,
dass er die Informationsflut als ärgerlich oder verunsichernd
empfindet und den Anlageprozess abbricht, ist hoch.
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch sitzt seit 2015 im
Verwaltungsrat der investify S.A. in Luxemburg.
Zudem ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats
der aixigo AG, die an investify beteiligt
ist. Rüdiger von Nitzsch ist Professor an der
RWTH Aachen und leitet dort das Lehr- und
Forschungsgebiet „Entscheidungsforschung
und Finanzdienstleistungen“.
Die Verfügbarkeit einer großen Menge an Informationen
und das Festlegen der persönlichen Präferenzen sind klare
Vorteile eines digitalen Serviceangebots gegenüber der
klassischen Anlageberatung. Kunden am oberen Ende der
Trustful-Skala empfinden die uneingeschränkte Möglichkeit
eines digitalen Anlageprozesses als Mehrwert und gesteigerte
Flexibilität, da Terminabsprachen mit Beratern und die
Anreise zu persönlichen Gesprächen entfallen. Sogenannte
hybride Modelle, in denen Berater und Kunden den gleichen
Bildschirm teilen, gewinnen zunehmend an Beliebtheit.
Denn sowohl für den Dienstleister als auch für den Kunden
bietet ein solches Modell Vorteile.
Den digitalen Kundenservice optimieren
Die OPTI-Charakteristiken sollen dabei helfen, die verschiedenen
Kundentypen zu identifizieren. Schließlich ermöglicht
eine Kenntnis über die individuellen Neigungen eine passgenaue
Zulieferung von Produkten oder Portfolio-Empfehlungen.
Ein intelligentes digitales Tool kann darüber hinaus
dem Anleger die nötige Sicherheit bei der Entscheidungsfindung
bieten – im Zweifel unter Hinzuziehung eines traditionellen
Offline-Channels. Braucht ein Kunde beispielsweise
viel Zeit, um Fragen zu beantworten oder revidiert diese
mehrmals, könnte das Unsicherheit bezüglich dieser Fragen
aufzeigen. Hier könnte er die Möglichkeit angeboten bekommen,
einem Berater seine Zweifel oder Fragen per Videooder
Voice-Verbindung mitzuteilen und mit ihm gemeinsam
einen Lösungsweg zu finden.
Autoren
Prof. Dr. Dirk Braun, Leiter investify Deutschland.
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch, Verwaltungsrat investify S.A.
Fazit
Das theoretische OPTI-Modell kratzt derzeit noch
an der Oberfläche dessen, was digitale Lösungen
in der Beratung und im Verkauf bieten können. Die
zukünftige Entwicklung im Bereich digitale Investments
sollte zu einem Instrument führen, das alle
Charakteristiken dieses Modells berücksichtigt
und mit dessen Ergebnissen ein entsprechendes
Nutzerprofil aufbaut. Im nächsten Schritt bedeutet
das konkret, die technischen und inhaltlichen Komponenten
für die digitale Kunden-Interaktion zu
identifizieren und anzuwenden, um dem Kunden
auch online ein passgenaues Angebot unterbreiten
zu können.

02 | 2017 13
Kreditverbriefungen
entlasten Bankbilanzen
Verschärfte Eigenkapitalvorschriften, Niedrigzins und die fehlende flächendeckende Digitalisierung
sind in Summe ein gefährlicher Mix für die Profitabilität der Finanzinstitute. Eines
der Kernprobleme sind überlastete Bilanzen, die den Spielraum zur Kreditvergabe bisweilen
einschränken. Das Berliner FinTech CrossLend möchte den Banken daher einen Teil
ihrer Kredite abkaufen und sie ab 2018 auf einer „European Debt Exchange“ institutionellen
Investoren zum Kauf anbieten.
Laut dem Beratungshaus PricewaterhouseCoopers arbeiten
schon sieben von zehn Finanzdienstleistern hierzulande mit
FinTechs zusammen. Statt die Newcomer zu bekämpfen,
sucht das Establishment lieber den Schulterschluss. Und
dieser Trend ist auch global zu beobachten: Knapp die Hälfte
der Finanzdienstleister kooperiert bereits mit FinTechs; im
Vorjahr war es laut PwC noch ein Drittel. Die Finanz-Startups
profitieren von einer funktionierenden Infrastruktur und
der vorhandenen Banklizenz der großen Institute. Die Banken
wiederum gewinnen innovative, flexible und technologisch
versierte Partner, die konsequent das Kundenbedürfnis
ins Zentrum ihrer Arbeit stellen.
Dabei kann die Zusammenarbeit sehr vielfältig sein: So lassen
sich die Deutsche Bank und die Commerzbank von Gini
bei der semantischen Dokumentenanalyse helfen; die DKB
bürgt für die Überweisungs-App Cringle und die Münchner
Fidor Bank integriert gleich reihenweise Dienste Dritter in
ihre offene Kontoplattform. Es ist ein Geben und Nehmen
zum beiderseitigen Vorteil. Und gerade die Banken scheinen
derzeit auf Hilfe angewiesen zu sein. Die FinTechs haben als
Branchen-Neulinge wenig zu verlieren; die etablierten Geldinstitute
hingegen fürchten um Kunden und Marktanteile.
Nicht nur die neue Konkurrenz macht den Banken zu schaffen
– auch die verschärften Eigenkapitalvorschriften und das
historisch niedrige Zinsniveau sind Gift für die Profitabilität.
Deshalb ist man bankenseitig auf der Suche nach Partnern,
die grundlegende Probleme entschärfen und die Bilanzen
verbessern. CrossLend gehört zu einer neuen Klasse Fin-
Techs, die nicht nur einen einzelnen Teil der Value-Chain der
Bank optimiert, sondern als Enabler die operative Effizienz
steigert und neue Produkte ermöglicht.
Kreditbörse für den Handel mit verbrieften Krediten
CrossLend entwickelt eine Kreditbörse für den Handel mit
verbrieften Krediten, von der vor allem Banken, aber auch Investoren
und indirekt alle europäischen Unternehmen profitieren,
die auf neue Kredite angewiesen sind. Ziel ist es, bei
der Schaffung der Europäischen Kapitalmarktunion zu helfen;
ein Unterfangen, bei dem die Europäische Kommission
bislang nur mäßigen Erfolg vorweisen kann. Im Kern geht
es darum, eine Brücke zwischen Investoren und Kreditnehmern
zu bauen sowie den Banken neue Refinanzierungs-

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02 | 2017
Oliver Schimek ist Gründer und Chef von
CrossLend. Zuvor war er als Chief Financial
& Investment Officer für die Kreditech
Holding in Hamburg tätig. Der Physiker
und Volkswirt trat bereits als Gründer des
Unternehmens Quantea in Erscheinung,
das Trading-Algorithmen und IT-Infrastrukturen
für den Devisenhandel entwickelte.
Oliver Schimek lebt mit seiner Familie in
Berlin.
möglichkeiten für die Kreditvergabe zu eröffnen. Denn aus
dem Mangel an Krediten in einigen Bereichen resultieren
nicht zuletzt handfeste realwirtschaftliche Probleme.
Die zugrunde liegende Idee ist naheliegend: Banken verkaufen
ihre Kredite abzüglich eines Selbstbehalts, wodurch sie
ihre Bilanz entlasten und das befreite Eigenkapital für neue
Kredite nutzen können. Die abgetretenen Kredite werden
einzeln verbrieft und vollkommen transparent zum Kauf angeboten.
Diese Wertpapiere können dann von institutionellen
Investoren erworben werden. Damit macht CrossLend
die Banken peer-to-peer-fähig und bietet Investoren eine
rentable neue Assetklasse.
Natürlich möchte man dabei nicht die Fehler der Finanzkrise
wiederholen: Der Handel erfolgt deshalb nicht mit intransparenten,
gepoolten ABS-Papieren (Asset Backed Securities).
Stattdessen wird jeder Kredit zu einem einzelnen Wertpapier,
das Investoren individuell bewerten können. Dies
schafft bei jeder Transaktion die Möglichkeit einer doppelten
Kreditprüfung. Denn erstens absolviert die Bank wie üblich
eine Kreditwürdigkeitsprüfung; zweitens kauft der Investor
das Papier nur, wenn er den Kredit auch verstanden hat.
Auf diese Weise können Konsumentenkredite, aber auch
SME- und Immobilienkredite in einzelne Bonds transformiert
werden. Die Banken behalten dabei immer einen Eigenanteil
in ihren Büchern. Die bisherigen Erfahrungen zeigen,
dass dieser in vielen Fällen auch nicht gering ist und
viele Banken sogar die Mehrheit bei den Krediten behalten
möchten. Unabhängig von der Höhe des verbleibenden Engagements
bleibt die Kundenbeziehung und -betreuung jedoch
weiterhin in der Hand der Bank.
Partner und Helfer der Finanzwirtschaft
CrossLend sieht sich demnach in keiner Weise in der Tradition
disruptiver FinTechs, die angetreten sind, um den Etablierten
Konkurrenz zu machen. Ganz im Gegenteil: Cross-
Lend stellt sich ganz bewusst auf die Seite der Banken, die
eine enorme volkswirtschaftliche Bedeutung haben. Nimmt
man beispielsweise die Bilanzsumme der Rabobank: Diese
liegt bei etwa 700 Mrd. €, was annähernd dem Bruttoinlandsprodukt
der Niederlande entspricht. Uns Bürgern muss
daran gelegen sein, das Bankensystem als Rückgrat unserer
Wirtschaft zu schützen und zu stärken. Deshalb möch-

02 | 2017 15
te CrossLend als Partner helfen, die operative Effizienz zu
steigern sowie Kapital- und Akquisekosten zu senken. Dann
können die Finanzinstitute auch ihren Kernaufgaben wieder
bestmöglich nachkommen.
Käufer der verbrieften Wertpapiere sind einerseits Banken,
die sich ein Kreditportfolio nach ihren Bedürfnissen zusammenstellen
wollen, andererseits institutionelle Investoren.
Besonders für Pensionsfonds oder Versicherungen, die auf
eine Fixed-Income-Rendite angewiesen sind, ist dies eine
gute Assetklasse.
Dass es dringend der Schaffung eines europäischen Kapitalmarkts
bedarf, belegt auch das Engagement der Investoren,
die mit CrossLend zusammenarbeiten. Mit CME Ventures
wurde beispielsweise die VC-Beteiligungstochter der
weltweit größten Börse, der Chicago Mercantile Exchange
(CME), gewonnen. Das Engagement ist die erste Beteiligung
von CME Ventures in Europa überhaupt. Zudem sind
der Luxembourg Future Fund (LFF) sowie Promus Ventures
aus den USA eingestiegen, die sich genau wie Lakestar,
Northzone und Atlantic Labs als Kapitalgeber einbringen.
Autor
Oliver Schimek ist CEO bei CrossLend.
Fazit
Durch eine Kreditbörse für den Handel mit verbrieften
Krediten, von der Banken, Investoren und
Unternehmen gleichermaßen profitieren, kann
die Schaffung der Kapitalmarktunion nachhaltig
unterstützt werden – ein Unterfangen, bei dem die
Europäische Kommission bislang nur mäßigen Erfolg
vorweisen kann. Im Kern geht es darum, eine
Brücke zwischen Investoren und Kreditnehmern zu
bauen sowie den Banken neue Refinanzierungsmöglichkeiten
für die Kreditvergabe zu eröffnen.
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02 | 2017
NPL-Krise in
Europa
Europas Banken haben mit dem hohen Bestand an offenen Forderungen zu kämpfen.
In den Bilanzen der Geldinstitute schlummern faule Kredite im Wert von über 1 Bio. €.
Die Verwertung der Non-Performing Loans (NPL) über klassische Vehikel wird
wohl noch viele Jahre in Anspruch nehmen.
Bei vielen europäischen
Finanzinstituten
sind die Altlasten
aus dem Kreditrisikomanagement
der vergangenen
Jahre noch
längst nicht bereinigt.
In den Bilanzen von Europas
Kreditinstituten liegen aktuell offene
Forderungen im Wert von über
1 Bio. €. Besonders verheerend ist der Anteil der faulen Kredite
aktuell in Griechenland: Mehr als 40 Prozent der Kredite
vor Ort sind offen, das bedeutet, sie wurden seit mehr als
90 Tagen nicht mehr bedient. Zum Vergleich: Der Anteil in
Deutschland beträgt gerade einmal 1,2 Prozent.
Weniger Liquidität, weniger Wachstum
Auch Italien muss sein NPL-Problem dringend in den Griff
kriegen: Mit etwa 360 Mrd. € an offenen Forderungen haben
die dortigen Banken aktuell zu kämpfen. Einige Kreditinstitute
vor Ort hat die hohe NPL-Menge bereits in die Insolvenz
getrieben: Ende Juni erwischte es die Veneto Banca sowie
die Banca Popolare di Vicenza. Monatelang versuchte die italienische
Regierung, eine vernünftige Lösung für die beiden
venezianischen Geldhäuser zu finden, doch mittlerweile ist
das Schicksal der Banken besiegelt. Die ausfallgefährdeten
Kredite sollen jetzt in eine Bad Bank überführt werden, deren
Abwicklung der NPLs den italienischen Staat insgesamt
etwa 5 Mrd. € kosten wird. Die noch geschäftsfähigen Bereiche
sollen wohl von der Großbank Intesa Sanpaolo übernommen
werden. Dass überfällige Kredite zu einem echten
Problem für Europas Banken und somit auch für die europäische
Wirtschaft geworden sind, ist mittlerweile auch den
großen Bankenaufsehern klar geworden. Denn aufgrund der
verknappten Liquidität der Banken können weniger Kredite
vergeben werden, was das Wachstum der jeweiligen Volkswirtschaften
merklich hemmt.
Aktionsplan gegen notleidende Kredite
Anfang Juli wurde es dann konkreter: Die EU-Finanzminister
verständigten sich in Brüssel auf einen „Aktionsplan gegen
notleidende Kredite“. Die Minister beschlossen dabei Lösungen,
wie der hohe Anteil an NPLs in Europas Geldinstituten
möglichst schnell abgebaut werden kann. Zusätzlich wurden
noch Maßnahmen festgelegt, wie künftig eine Anhäufung
der faulen Kredite verhindert werden kann. Die Finanzminister
der EU einigten sich zudem darauf, dass es keine
EU-weite Bad Bank geben wird. Vielmehr sollen nationale
Lösungen erarbeitet werden, wie die Bildung von Sekundärmärkten;
auch die Gründung von länderspezifischen Verwertungsgesellschaften,
die später in Bad Banks umgewandelt
werden können, sind laut der EU möglich.
Doch die Zeit drängt – in Griechenland oder Italien müssen
die Maßnahmen schnell greifen. Denn die Finanzinstitute in
den betroffenen Ländern stehen unter einem sehr hohen
Druck, ihre Bilanzen unmittelbar zu bereinigen. Bis dort die
von den EU-Finanzministern beschlossenen Maßnahmen
umgesetzt werden, kann es für einige Kreditinstitute zu spät
sein. Schneller geht der Forderungsverkauf beispielsweise
über Online-Marktplätze. Diese ermöglichen Banken und
Unternehmen aus ganz Europa den Verkauf offener Forderungen
über eine Online-Börse. Der generell eher langsame

02 | 2017 17
Verkaufsprozess über klassische Vertriebswege wie Beratungsgesellschaften
oder Inkasso-Firmen wird dabei digitalisiert
und deutlich beschleunigt: Dank der Möglichkeiten, die
das Internet heute bietet, sind die NPLs innerhalb weniger
Wochen auf der Forderungsbörse per Auktion handelbar.
Aber wer kauft die faulen Kredite, die Europas Banken seit
der Eurokrise angesammelt haben?
Distressed Investments werden immer beliebter
In den vergangenen Jahren ist das Interesse an alternativen
Investmentformen stark gestiegen: Moderne Anlagekonzepte
wie Private Equity sorgen für eine erhöhte Diversifizierung
und auf Dauer für verbesserte Renditechancen.
Auch der Markt der Distressed Investments, also für ausgefallene
Kredite und NPLs, ermöglicht Investoren den Einstieg
in vielversprechende Anlageklassen fernab von Aktien
und Anleihen. Vor nicht allzu langer Zeit wurde der Handel
mit offenen Forderungen allerdings noch ausschließlich von
institutionellen Investoren wie Investmentbanken oder großen
Equity-Fonds bestimmt, die milliardenschwere Portfolios
aufgekauft haben. Damals war der Markteintritt quasi
unmöglich, wenn man nicht über sehr große Finanzmittel
oder direkte Bankenkontakte verfügte. Und entsprechend
groß waren auch die NPLs die verkauft wurden.
Dies hat sich mittlerweile geändert: Institutionelle Investoren
und Banken stellen nach Jahren der Abarbeitung der
Portfolien vermehrt Einzelengagements zum Verkauf, die
dann im freien Handel auftauchen. Das bietet auch kleineren
Private-Equity-Gesellschaften und Family Offices die Gelegenheit,
in den Distressed-Investments-Markt einzusteigen.
Denn die notleidenden Kredite haben sich als lukrativer
Spezialbereich für Investoren erwiesen. Mittlerweile steigern
etwa 500 Investoren aus Großbritannien, den USA und
ganz Europa auf die angebotenen Kredite auf dem Online-
Marktplatz Debitos. Zu den Anbietern gehören mehr als 40
europäische Banken, die neben ausgefallenen Forderungen
auch besicherte und unbesicherte Kredite sowie Insolvenzquoten
verkaufen. Wie bei jeder anderen Versteigerung gilt
auch hier: Das höchste Gebot gewinnt. Der Verkäufer muss
sich in diesem bisher sehr intransparenten Markt also nicht
mit einem Preis zufrieden geben, sondern kann bei seinem
Angebot beobachten, wie die verschiedenen Marktteilnehmer
für die NPLs bieten, was sich im Regelfall auch positiv
auf den Marktpreis auswirkt.
Das höchste Gebot gewinnt
Der Verkäufer der Forderungen muss zunächst möglichst detaillierte
Angaben zu seinem Angebot machen. Im Falle der
Insolvenzquote ist hier vor allem wichtig, ob der Schuldner
sich in einem Insolvenzverfahren befindet und in welcher
Höhe bzw. wann eine Quote vom Insolvenzverwalter in Aussicht
gestellt wurde. Diese Daten lassen sich bei Bedarf um
kurze Texte zu Zeitpunkt und Ergebnis des letzten Vollstreckungsversuchs
und des Schuldners ergänzen. Potenzielle
Bieter können diese Informationen während der Auktion
einsehen, um sich so einen detaillierten Überblick über den
Kontext der versteigerten Forderung zu machen. Dem Auktionsbeginn
ist noch der Due-Dilligence-Prozess vorgelagert,
bei dem Fragen und Antworten zum Angebot und ggf. noch
Dokumente ausgetauscht werden. Bei sensiblen Auktionen
ist auch ein geschlossener Bieterkreis möglich.
Der Verkäufer setzt anschließend den Forderungswert, den
Mindestpreis und die Auktionsfrist fest. Der Forderungswert
setzt sich dabei primär aus dem Haupt-Forderungswert und
der eventuell angefallenen Mehrwertsteuer zusammen.
Sekundär entstandene Kosten können unter „Zinsen“ oder
„zusätzliche Gebühren“ hinzugefügt werden. Außer einem
Mindestpreis kann der Verkäufer zudem die Möglichkeit für
einen Sofort-Kauf anbieten. Gebühren fallen nur im Fall eines
erfolgreichen Verkaufs an. Wenn eine Forderung nach
Ablauf der Auktionsfrist ohne Gebot bleibt oder der Mindestpreis
nicht erreicht wurde, ist das für den Verkäufer kostenlos
und man kann es zu einem späteren Zeitpunkt noch
einmal versuchen. Wird eine Forderung auf der Onlinebörse
verkauft, erhält der Betreiber einen Prozentsatz des realisierten
Verkaufspreises. Dieser bewegt sich im einstelligen
Prozentbereich und ist von der Art der verkauften Forderung
abhängig.
Autor
Timur Peters ist Geschäftsführer der Debitos GmbH.
Fazit
Dank moderner Technologie können Online-Marktplätze
für den Forderungshandel dazu beitragen,
die Quote an ausfallgefährdeten Krediten in europäischen
Geldinstituten zu reduzieren. Die deutsche
Handelsbörse Debitos hat ihren Marktplatz
mittlerweile auch für Transaction Advisor geöffnet,
sodass Anwender aus Investmentbanken oder
Beratungsgesellschaften eine White-Label-Lösung
zum Forderungsverkauf selbstständig nutzen
können. Die Infrastruktur mit Datenraum und
Q&A-Tool sowie standardisierte Datentemplates
und Verträge werden automatisch zur Verfügung
gestellt.

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02 | 2017
Customer
Experience als
Leuchtfeuer
Banken stehen unter enormem Druck, ihre Geschäftsprozesse an die Wünsche von „König
Kunde“ anzupassen und entsprechende Angebote zu entwickeln. Doch ein Facelifting
des Angebotportfolios und Kundenkontakts genügt nicht. Erst die Anbindung an das Core
Banking sichert die Qualität und bringt Kunden- und Bankinteressen in Einklang.
Gerade etablierte Kreditinstitute tun sich schwer, auf die
Konkurrenz durch kleinere, spezialisierte, oft online-basierte
Anbieter aus dem Start-up- oder FinTech-Bereich zu reagieren.
Deren einfache Angebote haben den Markt wettbewerbsintensiver
gemacht. Die schnelle, agile Reaktion ist
das Gebot der Stunde, denn die Treue des Kunden zu seiner
Hausbank wird schwächer. Institute, die sich schnell anpassen
wollen, brauchen effektive Geschäftsprozesse, um den
Weg der Digitalisierung durch deren Automatisierung zu gehen.
Wandlungsdruck
Banken müssen – und wollen – daher reagieren. Ohne Digitalisierung
der Geschäftsprozesse lassen sich aber weder
mehr Angebote schaffen noch bestehende Dienstleistungen
konsolidieren. 82 Prozent der Banken sind sich dieser
Tatsache bewusst und verfolgen nach eigener Aussage eine
Digitalisierungsstrategie. 1 Dabei geht es ne- ben
der Neugestaltung der klassischen Prozesse
für knapp die Hälfte der Kreditinstitute auch
um den Ausbau der eigenen Plattformen.
Traditionelle Prozesse sollen durch Robo
Advisory oder Blockchain-Technologien
erweitert werden. Wichtig ist für die
meisten Befragten die Automatisierung
der IT.
Eine andere Umfrage belegte
aber auch die mitschwingenden Ängste: 88 Prozent der Befragten
nannten mindestens eine der folgenden fünf Hürden
auf dem Weg zur digitalen Transformation: 2
• lange Implementierungsphase,
• Systeme sind zu komplex in der Verwaltung oder für Änderungen,
• nicht alle Erwartungen der Anwender können erfüllt
werden,
• zu wenig Übersicht über Kundendaten,
• Anwender werden nicht in die Transformation einbezogen.
Kundenwünsche
Letzten Endes entscheidet der Kunde über den Erfolg der
Digitalisierung. Der Konkurrenzfaktor Kundendienst wird
komplexer, Verbraucher sind besser informiert, die Ansprüche
an neue, individualisierte Angebote steigen. Zudem
kommunizieren sie immer mehr auf verschiedenen Kanälen
und erwarten dabei stets die gleiche Qualität der Beratung
und Betreuung. Nicht wenige Kunden werden in Zukunft
den Prozess eines Kreditantrags an der Unkompliziertheit
eines Waschmaschinenkaufs im Internet messen.
Eine Überweisung und deren Verzahnung misst sich
in Zukunft an der Einfachheit eines FinTechs, soll
aber weiter so sicher sein wie am Schalter in der
Bank. Kunden werden sich zudem immer stärker
ihrer Rechte bewusst, zum Beispiel beim Daten-

02 | 2017 19
schutz: Die EU-weite Datenschutzgrundverordnung, die ab
Mai 2018 in Kraft tritt, sichert dem Verbraucher weitgehende
Rechte zu. Jeder einzelne Bürger kann die Herausgabe und
Löschung seiner Daten beantragen, und auch solche Anfragen
müssen in Zukunft bedient werden. Ganz zu schweigen
von der Meldepflicht bei einer Verletzung des Datenschutzes:
Eine unterlassene Benachrichtigung kann hier
existenzbedrohende Strafzahlungen nach sich ziehen. Die
Bewältigung der vorgeschriebenen Prozesse zur Kundenkommunikation
ist unternehmenskritisch.
Kreditinstitute müssen deshalb ihr Portfolio an Dienstleistungen
und damit die Menge ihrer Geschäftsprozesse zunehmend
erweitern. Traditionelle Unternehmen mit einer
schon seit langer Zeit bestehenden IT-Infrastruktur und einem
entsprechendem Anteil an Legacy-Strukturen tun sich
dabei schwerer als junge spezialisierte Anbieter, die mit ihren
wenigen schlanken Prozessen für eng definierte Angebote
groß geworden sind. Denn jeder Prozess besteht nicht
nur aus einer neuen Frontend-Applikation. Jede Interaktion
startet einen Kundenprozess, der an das Core Banking angebunden
werden muss: Die Kundenkommunikation sowie
administrative- oder Zahlungs-Prozesse im Core Banking
müssen miteinander integriert und verzahnt sein.
Anbindung an Core-Prozesse
Die Digitalisierung von Banken, vor allem die Digitalisierung
der Interaktion mit dem Kunden, erfordert mehr als nur das
Überstülpen von Frontend-Applikationen. Sie bedarf auch
der Anbindung an die IT-Infrastruktur im Core Banking, eines
vernetzten Zugriffs auf die verteilten Daten und einer
Integration an bereits bestehende Backoffice-Prozesse wie
Controlling, Buchhaltung oder Risikomanagement.
Schon ein Einzelgespräch mit einem Kunden löst viele komplexe
Folgeprozesse aus. Ein Blick auf die Fülle an Abläufen
zeigt, wie komplex sich die Anbindung einer-Web-Eingabemaske
an die Unternehmens-IT in der Folge gestaltet:
Entscheidungen zur Gewährung von Krediten erfordern die
korrekte Aufnahme neuer bzw. den Abruf vorhandener Informationen.
Darauf aufbauend ergeht automatisiert und an
logische Entscheidungsbedingungen geknüpft (wie Kundenvermögen,
Wertbeständigkeit eines Objekts oder vorhandene
Sicherheiten) eine Entscheidungsempfehlung an den
Sachbearbeiter.
Im Anschluss starten mit der Bewilligung eines Kredits
weitere Folgeprozesse, wie die individuelle Kalkulation der
Rückzahlungsraten oder die Weitergabe relevanter Informationen
an die Finanzabteilung zur automatischen Einrichtung
eines neuen Bankeinzugverfahrens. Eine Übermittlung der
Bedingungen an das Controlling trägt zur kontinuierlichen

20
02 | 2017
Überprüfung der Vergabekriterien durch das Risikomanagement
einer Bank bei und sammelt Daten zur permanenten
Neudefinition der Bewilligungskriterien. Weitere Folgeprozesse
umfassen die Abwicklung und Steuerung der Rückzahlung.
Fitness-Training Agilität
Bei der mit den Angeboten und ihrer Individualisierung
zunehmenden Menge an Geschäftsprozessen wird es unternehmenskritisch,
diese Prozessabläufe mit größerer Geschwindigkeit
und höherer Frequenz flexibel zu definieren
und zu implementieren. Da diese Prozesse sowohl die IT-
Infrastruktur als auch Geschäftsmodelle beeinflussen, brauchen
Unternehmen für die Definition der Prozessabläufe Lösungen,
die den Dialog von Technikern und Nicht-Technikern
ermöglichen.
Das trifft auch dann zu, wenn sich große Institute entschließen,
mit kleinen Start-ups zusammenzuarbeiten oder spezielle
Projektteams für ein neues, etwa App-gestütztes Bankgeschäft
aufzubauen. Denn auch die klassische IT muss die
Anforderungen der Geschäftsmodelle umsetzen, um jedem
Entscheidungsträger zum Zeitpunkt seiner Involvierung in
die Entscheidungen die korrekten Daten präsentieren können.
Low-Code-Plattformen zur Automatisierung digitaler
Geschäftsabläufe ermöglichen mittels Drag-and-Drop die
Festlegung der Abläufe bei gleichzeitiger Verknüpfung mit
Core-IT-Prozessen und den ihnen zugrunde liegenden Datenmodellen
zum Abruf aller verfügbaren und notwendigen
Informationen.
Durch agile Digitalisierung von Unternehmensprozessen
können in hohem Tempo immer wieder aktuelle Schaltpläne
für den Ablauf der Prozesse gestartet werden. Wenn die Lösungen
keine technischen Vorkenntnisse erfordern, können
alle Beteiligten kommunizieren und den Umwandlungsprozess
gemeinsam gestalten. Alle Beteiligten – IT, C-Level,
die Vertreter des klassischen Bankgeschäfts und die Digital
Natives – müssen Änderungen diskutieren, live testen, implementieren
und wieder zurücknehmen. Ohne Dialog und
ohne Technologien, die diesen ermöglichen, scheitert die digitale
Transformation, und der Kunde stimmt mit dem Wechsel
des Instituts ab.
Autor
Gerhard Unger, General Manager DACH, Bizagi GmbH.
1 Branchenkompass Banking 2017, Sopra Steria Consulting und F.A.Z.-
Institut.
2 Bizagi-Agility-Trap-Report 2016.

02 | 2017 21
Eigenverantwortung
stärken,
Entscheidungen
treffen
Wie arbeitet ein erfolgreiches FinTech? Am Beispiel von fino geben wir einen Einblick in
den Maschinenraum eines Start-ups, das sich in weniger als 18 Monaten im Markt etablieren
konnte. Gestartet mit fünf Mitarbeitern und einem Produkt, entwickeln heute über
50 Mitarbeiter Lösungen für mehr als 200 Partner. Auf dem Weg hat das Kasseler Jungunternehmen
viel gelernt und eine Kultur der Selbstverantwortung mit einem tragfähigen
Geschäftsmodell entwickelt.
Die Idee, den Kontowechsel für Bankkunden zu vereinfachen,
entstand bereits Mitte 2014. Der ehemalige Commerzbanker
Florian Christ zögerte nicht lange und gründete
zusammen mit vier mutigen Kollegen nur wenige
Monate später sein eigenes FinTech-Unternehmen. In einem
damals innovativen Prozess konnten Kunden nun in
wenigen Schritten die lästigen und papiergeprägten Folgen
eines Kontowechsels automatisch erledigen. Um Vertrauen
bei Banken und Endkunden zu gewinnen, ließ Christ den
standardisierten Prozess vom TÜV Saarland zertifizieren.
Und das Ergebnis kann sich sehen lassen: Mittlerweile haben
über 100.000 Kunden den Kontowechsel durchgeführt.
Ideen im Rhythmus
Doch der Kontowechseldienst war nur der
Anfang. Bis heute hat fino sein Portfolio kontinuierlich
erweitert. Der Antrieb, Ideen
schnell auszuprobieren, wurde zum Leitbild,
um neue Produkte im dreimonatlichen
Rhythmus zu entwickeln. Die Ideen dafür kommen
oft aus dem täglichen Alltag des Teams oder von
« Ohne Vertrauen
funktioniert das
Geschäftsmodell
nicht. »
Freunden und Partnern. „Aus jedem Gespräch lernen wir
etwas Neues, was nicht selten in der Entwicklung von
neuen Produkten und Features mündet“, sagt Florian
Christ. So wurde aus dem Kontowechsel ein Bankwechsel,
bei dem Kunden auch ihre Kreditkarten und Depots
wechseln können. Die Vertragspartner, die im Kontowechsel
automatisch identifiziert werden, nutzt der neue Vertragscoach,
um Kunden nachhaltig Tipps zur Lebenssituati-

22
02 | 2017
on und den Finanzen zu geben. Den Tipp „mieten oder
kaufen“ erhalten die relevanten Kunden so automatisch.
Noch weiter geht die digitale Selbstauskunft, die Kunden
beispielsweise die Frage beantwortet „Was kann ich mir
leisten?“ und Banken die Möglichkeit gibt, in Echtzeit die
Bonität eines potenziellen Kredit-, Baufi- oder Disponehmers
zu prüfen.
Nicht jedes Produkt ist denkbar
Christ und sein Team entwickeln zwar kontinuierlich
neue Produkte, haben sich selbst
jedoch einige Leitplanken gesetzt. So werden
nur Ideen umgesetzt, die in drei Monaten
realisierbar sind – das reduziert Risiko
und Investitionen. Möglich sind diese kurzen
Entwicklungszeiten durch den stringenten Einsatz von Microservices,
die einmal entwickelt immer wieder eingesetzt
werden können. Deshalb können heute große Teile
von neuen Produkten über vorhandene Microservices
nach einem Baukastenprinzip zusammengebaut werden.
So könnte man beispielsweise die Selbstauskunft zum
Mieter-Check ausbauen, indem man die Microservices
Kontoanalyse, Gehaltsnachweis und Zahlungstreue für
Miete kombiniert. Auf diese Weise können den Banken
nicht nur moderne Technologien, sondern auch neue
Touchpoints mit ihren Kunden angeboten werden. „Wir
wollen keine Produkte und Funktionen entwickeln, die
schon am Markt vorhanden sind“, sagt Christ. Stattdessen
sollen die besten Lösungen von Partnern als Microservice
integriert werden, denn gemeinsam schaffe man bessere
Produkte. Beispiele hierfür seien das VideoIdent-Verfahren
oder die digitale Signatur nach eIDAS.
Zwar richten sich die Produkte von fino in erster Linie an
Endkunden, der Vertrieb erfolgt allerdings von Anfang an
über Partnerbanken. Dadurch kann sich jeder in der Partnerschaft
auf seine Kernkompetenz konzentrieren: Banken
auf ihre Kunden und fino auf Technologie und Kundenerlebnis.
Der Kunde bleibt bei der Bank, die Daten beim Kunden.
„Diese Gedanken sind in der Grund-DNA des Start-ups
fest verankert. Ohne eine gemeinsame Vertrauensbasis
funktioniert das Geschäftsmodell nicht“, so Christ weiter.
Fair Share – gibt es das wirklich?
Die Kernidee des Preismodells ist für die Kreditinstitute
nicht uninteressant: fino verdient
Geld, wenn auch der Partner erfolgreich ist
(pay-per-use). Monatliche Fixkosten und
Wartungspauschalen gibt es nicht. „Wenn
der Erfolg eines Produkts vom Budget des Partners abhängt,
können wir nicht das beste Produkt schaffen. Daher
investieren wir immer in unsere Produkte und bauen nur
das, wovon wir überzeugt sind“, sagt Florian Christ. Damit
geht das Start-up ein deutlich höheres Risiko bei der Entwicklung
von neuen Produkten ein, hat im Erfolgsfall aber
auch eine höhere und nachhaltige Verdienstmöglichkeit.
„Nicht jeder Partner bzw. deren Einkauf sieht die Vorzüge
sofort, Produkte mit geringem Risiko auszuprobieren und
dafür später beim Erfolg etwas abzugeben. Aber zum
Glück werden es immer mehr“, sagt Christ.
Alles nach Plan – was passiert, wenn man wächst?
Durch das schnelle Wachstum der Mitarbeiterzahlen
und die rasche Erweiterung des
Produktportfolios wurde Ende 2016 festgestellt,
dass die interne Organisation im Vergleich
zu den Anfangstagen weniger agil
wurde. Um die Schnelligkeit und Entscheidungsfähigkeit
zurückzugewinnen, wurden sogenannte „fino Atome“ gegründet
– die kleinste, eigenständig funktionierende Einheit
im Betrieb. Diese bestehen aus vier bis zehn Personen
« Ein Produkt, das
wir nicht in drei
Monaten bauen
können, das bauen
wir nicht. »
mit eigener P&L-Verantwortung und je einem fachlichen
und technischen Verantwortlichen mit voller Entscheidungskompetenz.
Mit dieser Struktur sollen weiterhin schnelle Entscheidungen
getroffen und selbstgesteckte Ziele erreicht werden
können, um in jedem Quartal ein neues Produkt zu veröffentlichen.
Das Geschäftsmodell basiert dabei auf einem einfachen
Grundgedanken: „Ein Produkt, das wir nicht in drei Monaten
bauen können, das bauen wir nicht“, sagt Christ.
Trotz schnell wachsender Mitarbeiter- und Kundenzahlen
versteht sich fino auch nach über zwei Jahren noch als

02 | 2017 23
Start-up. Der Charakter der fino-family sei im gesamten
Unternehmen spürbar. Bereits vor dem Einstieg von neuen
Mitarbeitern werde geprüft, ob diese sich im gesamten
Team wohlfühlen können. Ohne Leidenschaft für das eigene
Thema und den Anspruch, sich persönlich weiterentwickeln
zu wollen, gehe das allerdings nicht, meint Gründer
Christ. Darin sei auch ein Erfolgsgeheimnis der Kultur
begründet – jeder Mitarbeiter treibe seine Themen eigenständig
und mit Leidenschaft voran. Übergeordnete Ziele
und Hierarchien zum Antreiben von Mitarbeitern brauche
es nicht.
Eigenverantwortung stärken, Entscheidungen treffen
Um Kräfte zu bündeln und die Leidenschaft
zu konzentrieren, können Mitarbeiter sich
die Atome, in die sie sich einbringen, selbst
aussuchen. Darüber hinaus gibt es sogenannte
„Chapters“, in denen sich die Mitarbeiter
Atom-übergreifend zu Themenschwerpunkten austauschen.
Um Austausch noch weiter zu fördern, öffnen
sich die ersten aktuell für die öffentliche Community. Aufbauend
auf Meet-up-Strukturen entsteht so ein regionaler
Wissensdialog, indem neue und relevante Themen auf
breiter Basis diskutiert werden können.
Eine wichtige Säule sind Eigenverantwortung und direkte
Entscheidungen, um Dinge nicht hinauszuzögern. Dafür
wurde eine Fehlerkultur des schnellen Ausprobierens und
Scheiterns etabliert, die Mitarbeiter ermutigt, Verantwortung
zu übernehmen. Das ist vor allem für neue Mitarbeiter
sehr gewöhnungsbedürftig, da sie es nicht gewohnt
sind, in hohem Maße einbezogen zu sein.
Um die Dynamik und Weiterentwicklungsmöglichkeiten
für Atome und Mitarbeiter auch in Zukunft zu gewährleisten,
wurde die „fino create“ im Juni 2017 gegründet. Wenn
Atome erfolgreich arbeiten und wirtschaftlich unabhängig
sind, können sie sich ausgründen und sich dadurch noch intensiver
auf ihr Geschäftsmodell konzentrieren. Gleichzeitig
erhalten die einzelnen Atome dadurch die Möglichkeit,
sich als Unternehmer zu beweisen und die Werte Selbstverantwortung,
Innovationskraft und Mut konsequent zu
leben. So wird Raum für neue Kooperationen geschaffen,
um mit ausgewählten Partnern gemeinsame Produkte zu
entwickeln und die Technologie zu skalieren und zu übertragen.
Autor
Florian Christ hat Wirtschaftsinformatik
studiert und einen MBA in International
Business und Marketing abgeschlossen.
Mit 18 Jahren gründete er
sein erstes Unternehmen im Bereich
IT und Digitalisierung. Es folgten
Stationen in der Managementberatung
von Accenture und im Business
Development der Commerzbank. 2015
gründete Christ das fino digital, mit
dem Ziel, den Kontowechsel zu revolutionieren.
Stefan Hirschmann

24
02 | 2017
Verpasste Anrufe,
verpasste Chancen
Kunden sehen ihre Bank heute vornehmlich als Dienstleister, den man im Zweifelsfall
wechselt. Vor diesem Hintergrund werden verbesserter Service und ständige Erreichbarkeit
zu prägenden Wettbewerbsfaktoren. Kein Kunde lässt sich gern in der Warteschleife abstellen
oder ist bereit, häufige Besetzt-Zeichen hinzunehmen. Kommunikations-Software bietet
hier vielfache Optimierungsmöglichkeiten.
Banken können und wollen sich heute Schäden im Kundenverhältnis
immer weniger leisten. Verpasste Anrufe sind hier
in erster Linie verpasste Chancen zu Kundenkontakt oder
-beratung. Viele Unternehmen stellen sich daher die Frage,
wie die Quote an verpassten Anrufen und Kontaktversuchen
nachhaltig zu senken sei. Moderne Kommunikations-Software
wie Unified-Communications (UC)-Lösungen können
hier helfen.
Bei der Kommunikations-Software werden Präsenzmanagement
und Rufumleitungen auf intelligente Weise gekoppelt.
Automatisierte Prozesse erleichtern es dem Mitarbeiter, den
eigenen Präsenzstatus ständig aktuell zu halten und unnötigen
Aufwand zu vermeiden. Dazu wird die Präsenzinformation
direkt an den jeweiligen Kalender angebunden. Präsenzstatus
und Rufumleitung werden automatisiert geändert,
wenn der Mitarbeiter im Urlaub ist, einen Termin eingetragen
hat oder die Leitung belegt ist. Dabei lassen sich Umleitungen
flexibel einstellen: So können z. B. interne Gespräche
per Voicemail in Empfang genommen werden, externe
Anrufe jedoch an Kollegen oder die Zentrale weitergeleitet
werden. Die Mitarbeiter in der Telefonzentrale können im Fall
einer Weiterleitung auf einen Blick prüfen, ob der gewünschte
Ansprechpartner am Platz oder seine Leitung frei ist.
Analyse der Telefoniedaten als Basis
Für eine nachhaltige Verbesserung der Situation ist jedoch
eine genaue Analyse unerlässlich. Dazu bieten Unified-Communications-Anwendungen
umfangreiche Möglichkeiten.
Sogenannte Business Intelligence Tools werten nicht nur die
Zahl der Telefonate aus, sondern auch, wie viele Gespräche
nicht angenommen werden konnten und zu welchen Zeitpunkten
das höchste Anrufaufkommen herrscht. So kann die
Planung der nötigen Ressourcen deutlich optimiert werden.
Wenn zum Beispiel viele Mitarbeiter gleichzeitig einen Brückentag
zu einem verlängerten Wochenende nutzen möchten,
muss das Büro trotzdem erreichbar sein. Für die Frage
nach der erforderlichen Personalstärke können die Daten
aus dem Vorjahr Aufklärung liefern. Bei der Auswertung der
« Verbesserte
Kundenkommunikation?
»
entsprechenden Telefoniedaten kann man genau prüfen,
wie hoch das Anruf-Aufkommen in Relation zu einem vergleichbaren
Wochentag war und die Personalressourcen an
die zu erwartende Anrufmenge anpassen. Durch die fortlaufende
Datenauswertung können die Faktoren Erreichbarkeit
und Service-Level nachhaltig optimiert und konstant gehalten
werden.
Erreichbarkeit ist dabei natürlich nur die Grundlage einer guten
Kundenbeziehung. Noch wichtiger ist es, den Kunden

02 | 2017 25
genau zu kennen. Hier ist es für die beratenden Mitarbeiter
hilfreich, wenn die Kommunikationsanwendung direkt auf
die Kundendatenbank zugreifen kann. Somit ist der Berater
sofort im Bild, welcher Kunde ihn anruft und kann diesen im
Idealfall gleich persönlich ansprechen.
Kundeninformationen auf einen Blick
Angepasst an den Bedarf der jeweiligen Abteilung lassen
sich für den Berater Informationen wie Kontonummer,
Depot-Status oder weitere zentrale Informationen aus
dem CRM-System der Bank direkt mit anzeigen. Dabei
sorgt die wechselseitige Anbindung der Kommunikations-
Software und der Kundendatenbank für eine flexible Anwendung.
Dem Berater wird nicht nur die Kundeninformationen
eingespielt; er kann gleichzeitig auch direkt aus der
Kommunikations-Software Aktionen in der angebundenen
Geschäftsanwendung starten, zum Beispiel einen Termin
oder eine Anrufnotiz anlegen. Durch die direkte Kopplung
entfallen unnötige Fragen, die beide Seiten Zeit kosten. Die
Beratungsqualität kann so für den Kunden deutlich verbessert
werden.
Sämtliche Telefoniefunktionen lassen sich mit der Maus
steuern, von der Gesprächsannahme über Rückfragen bis
hin zur Weiterleitung. Dabei werden über einen Directory-
Dienst alle verfügbaren Daten eingebunden und abgefragt;
per Freitextsuche sind alle Kontakte – egal ob aus Telefonbuch,
CRM oder Mailprogramm – leicht zu finden.
Optimierungsmöglichkeiten bestehen auch bei der internen
Kommunikation. Projektteams können sich in Chats schnell
und unbürokratisch abstimmen und mittels Screen-Sharing
von verschiedenen Standorten aus zusammenarbeiten.
Wenn zusätzlich ein Konferenzdienst eingebunden ist, können
sogar Telefonkonferenzen direkt in der Groupware angelegt
und verwaltet werden. Konferenzen lassen sich im
eigenen Kommunikations-Client steuern und verfolgen.
Autor
Marko Gatzemeier, Director Marketing,
C4B Com For Business AG.
Fazit
Moderne Unified-Communications-Lösungen
bieten in den Bereichen Kunden-Service, Erreichbarkeit
und interne Kooperation viele Vorteile. Vor
der Entscheidung für eine bestimmte Lösung
sollten Banken nicht nur eine genaue Analyse
der eigenen Anforderungen vornehmen, sondern
auch darauf achten, dass das System herstellerunabhängig
funktioniert. So sollte Kompatibilität
zu den gängigen Telefonanlagen der verschiedensten
Hersteller bestehen, um gegebenenfalls
vorhandene Infrastruktur weiter nutzen zu
können. Selbst wenn die Telefonanlage dann in
der Zukunft ausgetauscht werden sollte, kann die
UC-Lösung weiter genutzt werden.

26
02 | 2017
Die mobile
e-Signatur kommt
Das neue eID-Gesetz, das im Juli 2017 in Kraft getreten ist, soll die Verbreitung des elektronischen
Identitätsnachweises mit dem neuen Personalausweis ankurbeln. Zusätzlichen
Anschub könnte hierbei die Nutzung der eID-Funktion für Bankgeschäfte leisten.
Mit dem Gesetz zur Förderung des elektronischen Identitätsnachweises
wurde eine wichtige Änderung vorgenommen.
Wer bisher einen neuen Personalausweis beantragt
hat, konnte selber entscheiden, ob auch die eID-Funktion
freigeschaltet werden soll oder nicht. Das Resultat: Nur bei
einem Drittel der Personalausweise mit eID-Funktion, die
seit 2010 ausgegeben wurden, ist dieses Merkmal tatsächlich
aktiviert worden.
Mit Inkrafttreten des neuen Gesetzes wird die eID-Funktion
nun standardmäßig freigeschaltet. Der im elektronischen Personalausweis
integrierte Mikrochip speichert Name, Adresse,
Geburtsdatum und biometrische Daten, wie beispielsweise
das Lichtbild und Fingerabdrücke. Außerdem kann der
E-Perso auch zur Erzeugung von elektronischen Unterschriften
verwendet werden. Die Funktionen sind allerdings aufseiten
der Dienstanbieter größtenteils noch in der Entwicklung.
Sicherlich ein Grund dafür, dass der E-Perso bisher selten
genutzt wird: Nur sehr wenige Behörden, Unternehmen
und Kreditinstitute bieten derzeit Anwendungsfälle für den
E-Perso an. Auch die Online-Identifikation mit dem neuen
Personalausweis war bislang umständlich und relativ teuer.
Ein spezielles Kartenlesegerät wurde gebraucht, das seine
eID-Funktionen unterstützt. Wer bsp. für Online Banking bereits
ein Kartenlesegerät mit TAN-Generator hat, besitzt nicht
automatisch ein Gerät, das auch für den E-Perso verwendet
werden kann. Außerdem ist nicht klar, ob sich seine Nutzung
tatsächlich durchsetzen wird – insbesondere im Online Banking,
für das es zurzeit eine Reihe konkurrierender Signaturverfahren
wie die unterschiedlichen TAN-Verfahren gibt.
E-Signatur via Smartphone bald eine sichere Option
Dies könnte sich allerdings durch die Nutzung des E-Persos
in Kombination mit der elektronischen Signatur ändern.
Denn verschiedene Dienstleister bieten inzwischen Programme
an, die Fernsignaturen auslösen können. Dazu ist
die vorherige Registrierung bzw. Identifikation der Person,
die eine Fernsignatur einrichten möchte, auf Basis der Online-Ausweisfunktion
des E-Perso erforderlich. Danach wird
diese für die Nutzung der Fernsignatur nicht mehr benötigt.
Durch die Möglichkeit der Fernsignatur sind Lesegeräte am
PC nicht mehr nötig. Bankgeschäfte, wie Kreditaufnahme
oder Kontoeröffnung, wären problemlos mobil mit dem
Smartphone möglich. Das Verfahren ist nicht nur sicher, sondern
auch bequem und zeitsparend.
Für den Bankenbereich könnten FinTechs neue Standards
setzen. Inzwischen haben Start-ups Software für Smartphones
entwickelt, mit deren Hilfe Banken ihre Kunden über
ihre eID legitimieren können. Mit dem Programm können
die Daten des Ausweises via NFC-Schnittstelle (Kontaktlosschnittstelle)
des Smartphones ausgelesen und zur Online-
Identifikation verwendet werden. Der Bankkunde kann
somit die App seines Kreditinstituts herunterladen, den Personalausweis
mit aktivierter eID-Funktion an das Smartphone
halten und den Zugriff mit Eingabe der PIN bestätigen. In
kurzer Zeit kann so ein Konto ohne Medienbrüche eröffnet
werden.
Zeitaufwändige und umständliche Verfahren wie PostIdent
gehören somit der Vergangenheit an. Aber auch moderne
Identifikationsverfahren wie VideoIdent sind auf Dauer wohl
nicht konkurrenzfähig. Denn sie können zwar einen Zeitvorteil
ermöglichen, aber keinen Medienbruch verhindern. Der
E-Perso ermöglicht beides: Zeitersparnis durch Integration
der Identifizierung in eine digitale Antragsstrecke und bessere
Usability, weil Medienbrüche verhindert werden.

02 | 2017 27
Allerdings funktioniert das Verfahren bisher nur bei aktuellen
Smartphones mit Android als Betriebssystem, da Apple
diese Funktion restriktiver handhabt. Das dürfte jedoch das
geringere Problem sein, denn der Marktanteil von Android
beträgt in diesem Jahr 75,5 Prozent, der Anteil des Apple-
Betriebssystems iOS dagegen nur 21,3 Prozent.
eIDAS: EU-weite elektronische Transaktionen möglich
Die neue Technologie erfüllt die Anforderungen der EU-Verordnung
eIDAS, die im Juli 2016 das deutsche Signaturgesetz
abgelöst hat: Sie dient dazu, EU-Bürgern und Unternehmen
durch elektronische Signaturen, Siegel und Zustelldienste
sichere elektronische Transaktionen grenzüberschreitend in
der gesamten Europäischen Union zu ermöglichen.
Damit unterstützt eIDAS die Etablierung des E-Persos. Neben
einfachen und fortgeschrittenen Signaturen existiert
die qualifizierte elektronische Signatur (QES), die als einzige
dieser Varianten der handschriftlichen Unterschrift gleichgestellt
ist. Die eIDAS-Vorgaben sehen nun jedoch einige wesentliche
Vereinfachungen und Verbesserungen vor, die der
qualifizierten elektronischen Signatur zum Durchbruch verhelfen
können. Dazu zählt die bereits erwähnte Möglichkeit
der Fernsignatur: Dadurch kann die QES auch ohne spezielle
Smartcards und Lesegeräte genutzt werden. Lediglich ein
Tablet-PC oder Smartphone mit einer entsprechenden App
ist erforderlich.
Hierbei müssen sich die Nutzer bei einem Vertrauensdienstanbieter
registrieren und einen Signaturschlüssel
erzeugen, der dort gespeichert wird. Zum digitalen Unterschreiben
von Dokumenten werden diese an den Anbieter
übertragen und anschließend von diesem mittels Fernsignatur
rechtsverbindlich unterschrieben.
Um derartige Vertrauensdienste anbieten zu können,
müssen die Anbieter sich entsprechend zertifizieren. In
Deutschland haben sich bereits Unternehmen wie die Bundesdruckerei,
aber auch Internet- und Telekommunikationskonzerne,
wie GMX, 1&1 oder die Deutsche Telekom, dem
Zertifizierungsprozess unterzogen.
PSD2 fordert starke Authentifizierung
Neben der eIDAS könnte die neue EU-Zahlungsdiensterichtlinie
PSD2 ein weiterer wichtiger Treiber für den Einsatz des
E-Persos werden. Die PSD2 wird EU-weit für mehr Wettbewerb
im Zahlungsverkehr sorgen und Anfang 2018 in
Deutschland in nationales Recht umgesetzt.
Wichtigste Neuerung ist, dass durch die Regelung das Monopol
der Banken beim Zugriff auf Kontodaten ihrer Kunden
gebrochen wird. Künftig müssen Geldhäuser auch Dritten
– beispielsweise Start-ups im Finanzdienstleistungsbereich
– Zugriff gewähren, was ihnen bisher ausschließlich selbst
vorbehalten war. Dadurch entsteht deutlich mehr Wettbewerb,
denn nun können zusätzlich andere Dienstleister z. B.
Zahlungsauslösedienste und Kontoinformationsdienste anbieten.
EU-weit betrifft die neue Regelung zirka eine Milliarde
Konten.
Damit verbunden ist zugleich die Aufgabe, für die Verbraucher
den europäischen Zahlungsverkehr auch sicherer zu
machen – etwa beim Online-Shopping mit Kartenzahlung.
Vorgesehen ist, dass Kunden nach PSD2 neben den Kartendaten
ein zweites Merkmal (z. B. eine TAN) oder eine
digitale Signatur eingeben. Für den Onlinezugriff auf Zahlungskonten
gilt das ganz besonders. Hier verlangt der Ge-

28
02 | 2017
Vielzahl der Ämter bietet Dienstleistungen auf Basis der
nationalen eID, die auch als offizielles Ausweisdokument
bei Auslandsreisen dient. So können sich die Esten zum
Beispiel online ummelden, einen neuen Ausweis beantragen
oder eine Firma anmelden. Auch Skandinavien hat mit
der sogenannten Bank-ID eine Lösung gefunden, die sich
schnell bewährt hat. Dort vergeben die Kreditinstitute an
ihre Kunden nach einmaliger Identitätsfeststellung per Ausweis
eine personalisierte ID – wahlweise für Anwendungen
am PC, Smartphone oder Tablet-PC. Die Diensteanbieter,
Banken und FinTechs, aber auch Verwaltungen und Organisationen
können damit Personen eindeutig online identifizieren
und mit ihnen rechtsverbindliche Verträge abschließen.
setzgeber ausdrücklich eine starke Kundenauthentifizierung
mittels eines Zwei-Faktor-Verfahrens. Wo bislang TAN-Generatoren
oder verschiedene Authentifikations-Apps Verwendung
finden, schickt sich der nPA an, Marktanteile zu
erobern. Wie bei der Identitätsfeststellung kann er als einer
von zwei benötigten Faktoren aus den Bereichen Wissen,
Besitz und Inhärenz, an die NFC-Schnittstelle eines Smartphones
gehalten werden. Der zweite Faktor wird über den
korrespondierenden PIN-Code dargestellt. In Kombination
wird daraufhin ein Signaturcode erzeugt, der zur Freigabe
einer Transaktion oder zur Anmeldung am Online Banking
Verwendung findet.
Deutschland noch in der Startphase
Deutschland ist bezüglich der eID-Anwendung zwar eher
noch ein Entwicklungsland, aber auch hier haben bereits
erste Banken einen entsprechenden Service eingerichtet.
Zu den Vorreitern zählen die DKB Deutsche Kreditbank AG
und die FinTech Group Bank AG. Sie bieten die Nutzung des
E-Persos als Alternative zum PostIdent- oder VideoIdent-
Verfahren bei der Kontoeröffnung an. Eine Beantragung von
Immobilienförderprodukten über das Internet kann bei der
Investitionsbank Berlin vorgenommen werden.
Zusätzlich ermöglichen die FinTech Group Bank AG und die
Bundesdruckerei eine kostenfreie Bargeldverfügung am
Geldautomaten mittels E-Perso. Dabei meldet sich der Bankkunde
einmalig an dem Geldautomaten mit entsprechender
Funktion mit seinem Ausweis und der dazugehörigen PIN an,
um anschließend eine oder mehrere Bankverbindungen zu
hinterlegen. Bei jeder zukünftigen Bargeldverfügung wird der
entsprechende Betrag dann von dem Konto abgebucht.
Autor
René Keller ist Senior Consultant bei der PPI AG.
Wo eID bereits erfolgreich angewendet wird
Die Bandbreite der internationalen eID-Lösungen im EU-
Raum reicht von nicht vorhanden bis zum flächendeckenden
System an Nutzungsmöglichkeiten für unterschiedliche Lebenslagen.
Sehr innovativ ist Estland. Das baltische Land verfügt
über eine fortgeschrittene nationale Implementierung
von ID und somit eine Vielzahl an verfügbaren E-Services innerhalb
des Landes. Schon nach Ende der Sowjetzeit wurde
in Estland das Telefonnetz digitalisiert und eine landesweite
IT-Infrastruktur in Ämtern und Verwaltungen aufgebaut. Internet,
kostenloses W-LAN und Online-Services sind besser
ausgebaut als in den meisten anderen EU-Ländern. Eine
Fazit
Bezüglich der eID-Anwendung existiert in Deutschland
eine kleine Zahl vielversprechender Pilotprojekte.
Den Durchbruch wird aber womöglich
erst die breite Akzeptanz der eID-Funktion durch
Kreditinstitute und die Nutzung des E-Perso als
kontaktloses Zwei-Faktor-Authentifikationsmedium
bringen. Spätestens dann wird der E-Perso im
Online Banking für die breite Masse attraktiv.

02 | 2017 29
Das Digitalisierungsparadigma
Die Digitalisierung ist weder eine isolierte Herausforderung noch der personifizierte Endgegner
für die Finanzbranche. Die Anforderungen der Menschen und Unternehmen an ihre
Banken dürften sich in den letzten Jahren nicht wesentlich verändert haben. Die vielfach
geforderte Kundenorientierung ist demnach nicht die Suche nach völlig neuen Erwartungen
der Kunden, sondern das Bewusstsein für dieses veränderte Anforderungsprofil. An welchem
Paradigma können sich Banken nun orientieren?
Bei einem Bezahlvorgang erwartet der Kunde, dass er damit
auch tatsächlich eine Leistung erwirbt (Funktionalität der Finanzdienstleistung).
Der gesamte Vorgang sollte möglichst
einfach und wenig zeitaufwändig sein (Effizienz für den
Nutzer). Das Geld soll in der vorgegebenen Höhe beim Verkäufer
ankommen, und die Daten darüber sollten geschützt
sein (Sicherheit). Diese Erwartungshaltung des Kunden
dürfte sich nicht grundsätzlich über die Zeit hinweg geändert
haben. Lange Zeit war die Funktionalitätsdimension ein Hoheitsbereich
von traditionellen Banken und Sparkassen. Gleiches
gilt für das Vertrauen in die sichere und geschützte Abwicklung.
Was passiert nun, wenn sich Menschen in ihrem
Alltag an einen One-Click-Shopping-Prozess gewöhnen?
Die Effizienzerwartung des Nutzers an seine Bank steigt.
Entfällt gleichzeitig die ausschließliche Kompetenzvermutung
für Banken (sukzessive und in bestimmten Produktgruppen),
so verschieben sich die Anbieterpräferenzen
der Nutzer. Das Verständnis für den aus Kundensicht effizientesten
Prozess wird zur entscheidenden Expertise. Den
etablierten Finanzdienstleistern bleiben zwei mögliche Reaktionen:
1. Sie wechseln radikal die Seite, imitieren die neuen Wettbewerber
und verstehen sich als FinTech mit agiler Startup-Kultur.
Auch wenn dieser Wandel den Weg ebnet,
schnellstmöglich und kosequent eingefahrene Denkmuster
über Bord zu werfen. Die langjährig aufgebaute Kompetenz-
und Vertrauensvermutung ginge verloren. Die
Wahrscheinlichkeit des kurz- oder mittelfristigen Aufbaus
führender Kompetenzen im Bereich der Effizienz tendiert
gleichzeitig gegen null. Es verbleibt Option 2: Die Bank
versteht ihr Fundament als Chance und baut sich auf diesem
digital um. Dieser Prozess ist langwieriger als beim
radikalen Umbau. Er bietet dabei jedoch auch die große
Chance, eine Identität im Kern zu bewahren und sukzessive,
organisch zu wandeln. Um in diesem Vorhaben zu
reüssieren, bietet das nachfolgende Paradigma in drei
Dimensionen die notwendige Orientierung.
Think New – Es sei denn, Sie
hängen an der Vergangenheit.
Banken müssen ein gewisses
Selbstbewusstsein bezüglich ihrer
Errungenschaften in den Dimensionen
Funktionalität und
Sicherheit bewahren. Das Gegengewicht
dazu stellt das konsequente
Infragestellen des Status quo, das Einreißen einer
Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. Diesen
schmalen Grat zwischen Selbstbewusstsein und radikaler
Veränderung zu wandern, erfordert eine schonungslose Status-quo-Bewertung
und die anschließende Priorisierung der
Themen. Gelingt der digitale Fokus auf zunächst möglichst
wenige Themen, die dann wiederum möglichst konsequent
in Angriff genommen werden, so stellt sich der willkommene
Nebeneffekt ein, dass in diesem Modell die Mitarbeiter

30
02 | 2017
individuell entscheiden können: selber an der radikalen Veränderung
teilnehmen oder in der sukzessiven Veränderung
des Gesamtunternehmens mitgetragen werden.
Think Big – Es sei denn, Sie
mögen es gemütlich.
Rom wurde nicht an einem Tag
erbaut. Das mag sein. Vielleicht
hatte aber jemand die Vision von
einer Weltmetropole, die einmal
zum Mittelpunkt der Macht und
des wirtschaftlichen Handelns
werden sollte, und legte damit den Grundstein. Mit der Demut
des Verständnisses, dass Finanzangelegenheiten für
Kunden in der überwiegenden Mehrheit lediglich ein Mittel
zum Konsum- oder Investitionszweck sind, dürfen Banken
keine Angst vor großen Ideen haben. Einzelne Ideen können
in der Lage sein, einen gesamten Markt und das dazugehörige
Wettbewerbsgeflecht auszuhebeln. Damit der Spagat
des Think new gelingen kann, müssen die wenigen priorisierten
Themenfelder nicht nur radikal in ihrer Art, sondern
auch größtmöglich in ihrem Umfang gedacht werden. Dazu
gehört der Mut, in eigenständigen Geschäftsmodellen zu
denken und damit auch die Angst vor der eigenen Kannibalisierung
zu verlieren.
Think Together – Es sei denn,
Sie schaffen alles allein.
Der Wandel ist nicht ausschließlich
aus eigener Kraft zu stemmen.
Die Veränderungsbereitschaft
muss von innen heraus wachsen.
Sie bedarf jedoch einer stetigen,
externen Bestärkung, um in dem
zähen Kampf gegen die grundmenschlichen und damit auch
verständlichen internen Abwehrhaltungen das Oberwasser
zu behalten. Zunehmend wird dabei auf Design-Thinking-
Teams zurückgegriffen. Workshops mit kreativen Methoden
Stop Thinking – Es sei denn, Sie
scheuen den Erfolg.
Zugegeben: Bereits die Aspekte
Think new und Think big erfordern
in ihrer Befolgung einen Veränderungswillen,
der bei vielen Banken
im Status quo über das Denkbare
hinausgehen dürfte. Doch disruptive
Ideen tragen keine Früchte, wenn sie nicht auch konsequent
und schnell umgesetzt werden. Eine konsequente
Umsetzung basiert auf der Einsicht, dass es eine optimale
Lösung nicht gibt. Die Zeitknappheit erfordert, das Selbstbewusstsein
zu entwickeln, dass der aktuelle Stand einer
Lösung ausreicht, um einen Teil der Kunden zu begeistern.
Der Erfolg eines Projekts wird – wie auch in Zeiten vor der Digitalisierung
– von den Kunden bestimmt. Möglichst frühes
Kundenfeedback im realen Markt, sei es aktiv durch Befragung
oder passiv durch die Nutzungsdaten, müssen Banken
als wertvollen und kaum imitierbaren Wettbewerbsvorteil
verstehen. Die time to market muss daher zum kritischen
Faktor erhoben werden. Entwicklungszyklen von mehreren
Jahren werden beim Kunden und damit im Wettbewerb keine
Berechtigung finden.

02 | 2017 31
sind ein zumeist gewinnbringender Einstieg, um bei Mitarbeitern
die Lust auf Veränderungen und an der Teilhabe
daran zu wecken. Bei konsequenter Umsetzung besteht
in einem projektartigen Set-up die Möglichkeit, das oben
beschriebene Paradigma umzusetzen. Bei der Integration
eines externen Partners ist jedoch dringend geboten, dass
sich die Teilnehmer auf Augenhöhe begegnen, d. h. der externe
Partner bereit ist, sich als Teammitglied zu verstehen
und seine Expertise transparent und uneigennützig einzubringen.
Das Verständnis für Geschäftsmodelle geht weit über strategisches
Denken hinaus. Insbesondere in der strategischen
Auseinandersetzung mit Lösungen von FinTechs ist
ein Verständnis für die unternehmerischen Mechanismen
dieser neuen Marktteilnehmer äußerst relevant, auch um
Geschäftsmodelle und dazugehörige Business Cases realistisch
bewerten zu können.
Für die konsequente Umsetzung bedarf es darüber hinaus
auch der Verzahnung zwischen einer disruptiven Ideenfindung,
den unternehmerischen Geschäftsmodellüberlegungen
und der konkreten IT-Entwicklung. Mit der Übertragung
auf unterschiedliche Partner besteht die Gefahr, dass kein
vollständiges Gesamtbild entsteht und damit der Erfolg infrage
gestellt ist. Bei aller Radikalität und pragmatischen
Umsetzungsorientierung ist eine wichtige Eigenschaft nicht
zu vergessen: Nur mit dem richtigen Maß an Bankfachlichkeit
ist sichergestellt, dass sich nicht nur ein in sich schlüssiges
Gesamtbild ergibt, sondern die Umsetzung auch regulatorische,
bankrechtliche und bankfachliche Aspekte in
vollem Umfang berücksichtigt. Hier sollten die Banken ihre
Expertise in vollem Umfang einbringen. Der externe Partner
muss dabei in der Lage sein, diese Expertise zu kanalisieren.
Hierfür ist zwingend auch ein Verständnis für die klassischen
Themenfelder des Bankings erforderlich.
Autoren
Patrick Lukas ist Innovation Consultant, Eddie Dubiel ist Senior
Innovation Manager und David Niedzielski ist Gründer und
Geschäftsführer der finstreet GmbH.
Fazit
Banken haben die Möglichkeit, aus dem bestehenden
Geschäftsmodell heraus den digitalen Wandel
für sich als Chance wahrzunehmen und unter Berücksichtigung
von drei Dimensionen organisch in
ein Zukunftsbild hineinzuwachsen. Es gilt, in ausgewählten
Spielfeldern sich selber radikal neu aufzustellen
und auch eine Kannibalisierung in Kauf zu
nehmen (Think new). Das Denken in (selbstständigen)
Geschäftsmodellen sollte Eingang in die
Bank finden (Think big). Schließlich führt kein Weg
an einer time-to-market-orientierten, agilen Umsetzung
vorbei (Stop thinking). Diesen Weg werden
Banken nur mit einer inneren Veränderungsbereitschaft
und dem richtigen Partner an ihrer Seite
bewältigen. Klassische Partner von gestern sind
dabei nicht zwingend die adäquaten Wegbegleiter
von morgen.

32
02 | 2017
Agile Coaches für
digitalen Kulturwandel
„Der Schlüssel zum Wandel liegt darin, all seine Energie zu fokussieren –
nicht darauf, das Alte zu bekämpfen, sondern Neues zu erschaffen.“ (Sokrates)
Wer hätte gedacht, dass im Zeitalter der Digitalisierung solche philosophischen Weisheiten
neue Bedeutung finden. Das Motto für die Unternehmen sollte eben nicht lauten, sich
mit „Hurra“ in die Digitalisierung der Ökosysteme zu stürzen. Vielmehr ist
„Real-Digitalismus mit Fingerspitzengefühl“ gefragt. Agilisierung und Change
Management sind die Enabler für eine individualisierte Veränderung.
Auch die Banken müssen auf die Entwicklungen der Digitalisierung
reagieren und sich in allen Unternehmenseinheiten
neu aufstellen. Studien verdeutlichen jedoch immer wieder,
dass es den meisten schwerfällt, die digitalen Herausforderungen
in neue Geschäfts- und Betriebsmodelle zu übertragen.
Je nach Perspektive können vor allem drei Veränderungsbereiche
fokussiert werden: Customer Experience,
interne Prozesse sowie Geschäftsmodelle.
Der Bereich Customer Experience zielt darauf ab, den Kundennutzen
zu verbessern. Frühere Eintrittsbarrieren, wie ein
gut ausgebautes Filialnetz oder ein ausgereiftes Informationsmanagement,
stellen nicht länger den alleinigen Wettbewerbsvorteil
der Banken dar. Ein tiefes Verständnis der
Kunden wird immer wichtiger. Die Verbesserung der digitalen
Customer Experience verspricht eine hohe Sichtbarkeit,
schnelle Erfolge und weitreichende positive Effekte.
Doch es gilt auch, die internen Prozesse anzupassen, denn
nicht alles, was nach außen hin positiv wirkt, ist auch intern
erfolgsversprechend. Vorteile, die sich durch interne Prozessanpassungen
ergeben, sind wertvoll, da sie aufgrund der
fehlenden Transparenz nach außen für Wettbewerber nur
schwer zu kopieren sind.
Der dritte Veränderungsbereich betrifft das Kerngeschäft der
Banken. Durch die digitale Erweiterung der Geschäftsmodelle
können sich diese von ihren Mitbewerbern abgrenzen.
Dabei sollte die Reichweite unternehmensspezifisch
auf die Strategie ausgerichtet werden. Es ist denkbar, alte
Geschäftsmodelle mit digitalen Bestandteilen zu erweitern,
digitale Produkte als Ergänzung zu klassischen einzuführen
oder digitale Technologien zu nutzen, um globale Synergien
zu erhalten.
Beschränkt eine Bank sich nur auf die ersten beiden Bereiche,
wird langfristig keine ganzheitliche Umsetzung der
Digitalisierung erreicht. Heute dienen innovative Geschäftsmodelle
zur Abgrenzung. Der Wettbewerb wird in Zukunft
nicht zwischen der reinen Digitalisierung von Produkten und
Prozessen stattfinden, sondern zwischen ausgereiften digitalen
Geschäftsmodellen.
Die Anpassung des Geschäftsmodells
Selbst innerhalb einer Bank herrscht oft kein einheitliches
Verständnis über die Bestandteile des eigenen Geschäftsmodells.
Dementsprechend ist es wichtig, ein allgemeingültiges
Bild zu schaffen und die Inhalte immer wieder

02 | 2017 33
zu überprüfen. Geschäftsmodelle können unterschiedlich
beschrieben werden, doch im Grunde müssen die fünf Dimensionen
Kunden, Nutzen, Wertschöpfung, Finanzen und
Technik klar definiert sein.
Um ein Geschäftsmodell digital anzupassen, ist es notwendig,
dass diese fünf Dimensionen konkretisiert werden und
sich gegenseitig verstärken. Dazu müssen sich die neuen
digitalen Dienstleistungen und Produkte an den Bedürfnissen
der Kunden orientieren. Unter Berücksichtigung der
Wertschöpfungsaktivitäten und Ressourcen werden die veränderten
Anforderungen dynamisch und flexibel in das Geschäftsmodell
eingebunden. Technologien wie Big Data helfen
dabei, neue Leistungen oder passende Anwendungen
zu erzeugen. Erfolgreiche digitale Geschäftsmodellinnovationen
basieren meist auf technologischen Entwicklungen. Da
nicht jede neue Technologie zu einer wertschöpfenden Aktivität
für eine Bank wird, spielt die Analyse der Finanzstruktur
und Zukunftsperspektive eine maßgebliche Rolle. Schafft es
eine Bank, die technologischen Potenziale zu nutzen, um
das Geschäftsmodell und die Wertschöpfungskette zu verändern
und somit die gestiegenen Kundenanforderungen zu
erfüllen und Leistungen effizienter zu erbringen, wird von einer
digitalen Transformation gesprochen. › 01 zeigt eine idealtypische
Roadmap, anhand derer Banken die digitale Transformation
in der eigenen Organisation vorantreiben können.
Neue digitale Geschäftsmodelle werden auf drei unterschiedliche
Arten implementiert, entweder als Teil der
bestehenden Geschäftsstruktur, als separate Einheit im
Unternehmen oder als ausgegründetes, eigenständiges
Unternehmen. Bei der Abgrenzung eines Teils der bestehenden
Geschäftsstruktur werden insbesondere die starren
Strukturen und traditionellen Werte einer Bank gegen die
digitale Erweiterung arbeiten.
Wird eine digitale Einheit separat im Unternehmen geführt,
kann es zu Gleichstellungsproblemen zwischen den Mitarbeitern
kommen. Die Unterscheidung von Arbeitsrhythmus,
Arbeitsweise oder der digitalen Kultur ist nur dann sinnvoll,
wenn hierfür eine Art „geschützter Raum“ geschaffen wird,
der sich vom operativen Geschäft abgrenzt. Dies kann bedeuten,
dass Innovationen in räumlich getrennten Projekthäusern
ausgearbeitet werden, um eine gewisse Start-up-
Mentalität zu fördern.
Die Ausgründung in ein eigenständiges Unternehmen erfordert
eine noch umfassendere Trennung und ist vor allem
dann sinnvoll, wenn es sich um wirkliche Innovationen handelt,
die bereits weit vom eigentlichen Kerngeschäft entfernt
sind, jedoch ein hohes Zukunftspotenzial aufweisen.
Die Kompetenz und das erarbeitete Know-how bleiben der
Bank somit erhalten.

34
02 | 2017
01 Roadmap digitale Transformation
Ist-Aufnahme
(Digital State)
• Aufnahme des aktuellen
Geschäftsmodells und
der Kundenanforderungen
• Analyse der Wertschöpfungskette
Potenzialableitung
(Digital Potential)
• Nutzung von Best Practices
und neuen Technologien
als Grundlage des neuen
Geschäftsmodells
• Kombination verschiedener
Optionen
Umsetzung
(Digital Realization)
• Finalisierung und Implementierung
des neuen digitalen
Geschäftsmodells
• Berücksichtigung der
Ressourcen und Fähigkeiten
Zieldefinition
(Digital Target)
• Festlegung und Priorisierung
der Ziele der digitalen Transformation
• Berücksichtigung der Zieldimensionen
Zeit, Qualität,
Finanzen und Raum
Entscheidungsfindung
(Digital Decision)
• Bewertung der Ausgestaltungsmerkmale
• Abgleich mit bestehendem
Geschäftsmodell und Kundenanforderungen
Nachdem die Entscheidung getroffen wurde, wie mit der
Implementierung umgegangen wird, sind weitere Parameter
zu beachten, die innerhalb der neuen Geschäftsstrategie
berücksichtigt werden müssen:
• Definition von neuen Geschäftszielen,
• Umstrukturierung des Performance Managements,
• Abbau von Hierarchien,
• Auswahl der Teams und des Managements,
• Aufbau von neuen (digitalen) Fähigkeiten.
Um all diese Parameter für das neue Geschäftsmodell zu
definieren, werden neue Fähigkeiten benötigt. Hier kommt
das Stichwort Agilität ins Spiel, denn für die digitale Transformation
ist Agilität ein Muss.
Agiles Change Management
Bewährte Managementkonzepte verlieren im Zug der Digitalisierung
an Gültigkeit, klassische Projektansätze funktionieren
in einer digitalen Welt nicht mehr. Planungshorizonte
verringern sich und neue, agile Methoden und Vorgehensweisen
werden benötigt, um die Digitalisierung umzusetzen.
Durch agiles Handeln können Banken kontinuierlich
eine überlegene Wettbewerbsposition aufbauen. Signifikante
Vorteile sind z. B. kürzere Release-Zyklen, eine schlankere
Dokumentation der Geschäftsvorfälle oder bessere Kommunikation.
Das ist ein herausfordernder Change-Prozess, der
begleitet und geführt werden muss. Neue Werte müssen
vom Management vorgelebt werden und die Mitarbeiter
von vornherein mit in das Vorhaben eingebunden sein.
Das Management dieses Wandlungsprozesses nimmt eine
wachsende Bedeutung ein und hilft beim Umgang mit dem
digitalen Wandel. Es ist notwendig, die Methoden des
Change Managements zu überdenken und anzupassen.
Resultat dieser Entwicklung ist das agile Change Management,
das flexibler und schneller agiert, Fehler zulässt, starre
Strukturen aufbricht und Dinge ausprobiert. Zur Umsetzung
eines agilen Change Managements auf Basis der Scrum-Methodik
werden fünf Phasen durchlaufen. In der ersten Phase
werden das Scrum Team definiert, das den Change-Prozess
begleitet, und die Rollen darin besetzt. Der Product Owner
legt die Ziele, die zu realisierenden Ergebnisse und ihre Pri-

02 | 2017 35
02 Scrum-Methodik
Input der Stakeholder
Kunden / Team / Manager etc.
Product Owner
Scrum Master
Daily
Standup
Sprints
1- 4 Wochen
• Design
• Erstellung
• Integration
• Dokumentation
• Test
Scrum
Team
Daily Stand-up
Dauer: 15 Minuten
• Identifizierung von Risiken
• Wissensteilung
• Aktueller Arbeitsstand
Sprints
Team setzt ohne Störung
von außen die Anforderungen
des Sprint Backlogs um.
Sprint Review
Präsentation der erarbeiteten
Ergebnisse
Backlog
Enthält alle
bekannten
Anforderungen
Sprint Planung
Definition der
Kriterien durch das
Management
Sprint Backlog
Alle Anforderungen
für den nächsten
Sprint
Sprint
Retrospektive
Präsentation der
erarbeiteten Ergebnisse
Umsetzung
Nachhaltige
Transformation
oritäten fest, trägt die wirtschaftliche Verantwortung für das
Projekt und repräsentiert die Erwartungen der involvierten
Stakeholder. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team
störungsfrei und produktiv arbeiten kann.
In der zweiten Phase wird das grobe Leitbild definiert. Da die
Umsetzung in iterativen Schritten erfolgt, ist ein detaillierter
Projektplan wenig sinnvoll. Stattdessen wird ein Release-
Plan als Leitfaden für die Durchführung entworfen. Für die
Umsetzung werden in der dritten Phase weitere Bestandteile
von Scrum übernommen, wie bspw. Sprints, Daily Standups
und Feedbackschleifen › 02. Die vierte Phase beinhaltet
die Kommunikation. Ein Plan definiert, wer, wann, auf welche
Weise, über was und mit welchem Ziel informiert wird.
Die fünfte und letzte Phase widmet sich der Umsetzung der
Transformation. Dabei liegt die Betonung auf Nachhaltigkeit,
d. h. die gesamte Organisation und alle Beteiligten sollten
die Chance erhalten, agil zu handeln.
Abweichungen von dieser Adaption der Scrum-Methodik
auf den klassischen, linearen Change-Ansatz sind unternehmensspezifisch
durchaus denkbar. Nicht jede Bank wird von
vornherein die notwendigen Strukturen etabliert haben, um
sich einer solchen agilen Vorgehensweise zu öffnen. Es kann
sinnvoll sein, nur einzelne Bausteine von Scrum zu übernehmen
und in die tägliche Arbeit zu integrieren.
Umsetzung des agilen Change Managements
Um einen größeren Mind Change im Unternehmensalltag
zu erreichen, können Banken auf den Einsatz eines Agile
Coaches setzen. Dieser begleitet die Bank bei ihrem Wandel.
Er trägt dafür Sorge, dass sich alle Bereiche des Unternehmens
neu ausrichten, hilft dabei, alte Angewohnheiten
zu verdrängen und neue agile Muster zu verinnerlichen, bietet
gewissermaßen Hilfe zur Selbsthilfe, damit die betreuten
Organisationseinheiten künftig effizienter arbeiten können.
Je nach Reifegrad der Unternehmenswandlung arbeitet der
Agile Coach wie ein Fußballtrainer. Steht das Team noch am
Anfang, vermittelt der Coach der Mannschaft seine Art Fußball
zu spielen und studiert bestimmte Spielzüge ein. Setzt
eine Bank bereits Projekte in der agilen Methodik um, agiert
er wie ein Live-Coach, begleitet die Bank auf dem eingeschlagenen
Weg und versucht, Teilaspekte zu finden, in denen
sich ein Team noch verbessern kann. Die Aufgaben eines

36
02 | 2017
Agile Coaches können in vier Bereiche unterteilt werden:
1. Erkennen
Durch Antizipation erkennt der Agile Coach, welche Mitarbeiter
Probleme mit der Umsetzung agiler Methoden
haben oder den Change-Prozess sogar blockieren. Er sollte
aber auch erkennen, wer in der Anwendung der neuen
Methodik fortgeschritten ist, um ihn als Multiplikator im
Rahmen der Agilisierung effektiv einzusetzen.
2. Feedback
Ein agiles Team lebt vom Feedback des Agile Coach, um
sich kontinuierlich zu verbessern.
3. Erziehen
Im Sinne eines Erziehens versucht der Agile Coach, das
agile Methoden-Set der Mitarbeiter zu erweitern und in
das alltägliche Arbeiten zu integrieren. Dieser Punkt beinhaltet
auch das aktive Fortbilden eines Teams. Der Coach
hält Sessions zu neuen agilen Methoden ab, wie Design
Thinking bei Prozessinnovation oder OKR (Objectives and
Key Results) bei Mitarbeiterführung. Er führt Trainings
durch oder coacht einzelne Mitarbeiter.
4. Support
Hier geht es darum, neben dem aktiven Coaching Rahmenbedingungen
zu schaffen, die es einem Team erleichtern,
agiler zu werden, und sei es nur ein geeigneter
Raum für bessere Kommunikationsmöglichkeiten.
Agile Coaches sollen das agile Grundverständnis in der Bank
verankern und die Einhaltung dieser Prinzipien überwachen.
Nur so können die Banken ihre strategischen Ziele für die
Neugestaltung des Geschäftsmodells erreichen. Agilisierung
ist die Basis für Digitalisierung und erfordert auf Unternehmensebene
einen konsequenten Kulturwandel vom Plan
Driven- zum Value Driven Mindset.
In der täglichen Arbeit des Agile Coaches können praktische,
von Scrum abgeleitete Methoden integriert werden. Sie weichen
je nach Anforderungen der verschiedenen Teams voneinander
ab und werden nur genutzt, wenn sowohl Coach
als auch Mitarbeiter diese als hilfreich ansehen. Ein Beispiel
stellt die Retrospektive dar. Sie wird eingesetzt, damit ein
Scrum Team seine Arbeitsweise nach Ablauf eines Sprints
reflektieren kann. Dieses interdisziplinäre Meeting hat zum
Ziel, Probleme zu erkennen und daraus Maßnahmen für die
Optimierung des Vorgehens abzuleiten.
Dailys stellen eine weitere Methodik dar, die von Agile Coaches
eingeführt werden kann. Hierbei berichten die Mitglieder
eines Teams nacheinander über ihre täglichen Aufgaben
und sprechen über mögliche Herausforderungen. Vorteil der
Daily Meetings ist eine zielgerichtete Strukturierung der Aktivitäten
und der regelmäßige Austausch der Teammitglieder
über das Projektziel und den aktuellen Status. Auch das
Scrum Board kann als Instrument dienen, die benötigte Übersichtlichkeit
für das Backlog zu schaffen. Es zeigt auf, welche
Aufgaben in Arbeit und welche noch zu erledigen sind.
« Agil ist der
Motor für die
Digitale Transformation»
Durch seine Leitung und Begleitung befähigt der Agile
Coach also die Mitarbeiter dazu, ein Veränderungsvorhaben
durchzuziehen. In der agil eingeführten Organisation sind
alte Bankenstrukturen und Hierarchien fehl am Platz. Nicht
selten kommt es dazu, dass sich während des Unternehmenswandels
sogenannte Change Communities bilden, die
Themen und Erfahrungen regelmäßig austauschen. Dabei
ist jedes Mitglied gleichberechtigt und trägt den Change als
Supporter in das gesamte Unternehmen.
Autoren
Roman Mathea ist Partner, Oliver Grönke ist Senior Manager,
Julia Michel und Andreas Elscheid sind Berater, alle bei
BearingPoint.
Fazit
Um mit agilem Change Management Erfolg zu haben,
müssen die banktypischen starren Strukturen
und Hierarchien aufgebrochen werden. Eine neue
Führungs- und Feedback-Kultur ist unerlässlich.
Ebenso wichtig sind ergebnisorientierte Managementsysteme,
die nicht nur Verkaufszahlen in
den Vordergrund stellen. Bürokratie ist absolut
hinderlich im Erarbeitungsprozess von immer wieder
neuen agilen Change-Maßnahmen. Es muss
eine Kulturveränderung hin zum Experimentellen
stattfinden, um langfristig erfolgreich zu sein und
die notwendigen Veränderungen der Geschäftsmodelle
durchführen zu können.

02 | 2017 37
Social Investing
schafft neue
Möglichkeiten
Social Trading hat im vergangenen Jahrzehnt einen entscheidenden Beitrag dazu
geleistet, die Welt des Investments und Tradings einer breiten Öffentlichkeit
zugänglich zu machen. Dabei handelt es sich um eine Peer-to-Peer-Alternative
zur traditionellen Vermögensverwaltung, bei der die Nutzer vom
geballten Wissen der Masse profitieren –
für Online-Broker ein attraktives Geschäftsmodell.
Früher war die Welt einfach: Nicht
nur der Wertpapierhandel fand am
Börsenparkett statt, sondern auch
der Austausch zwischen Tradern und
Investoren. Mit dem Siegeszug des
Internets verlagerte sich der Wertpapierhandel
zunehmend in digitale
Sphären und der soziale Austausch
zunehmend in Online-Foren. Die
Kommunikation bzw. die gesamte
soziale Komponente rund um den
Wertpapierhandel fand somit nicht
mehr dort statt, wo auch gehandelt
wurde. Durch die anonyme Natur
des Internets war es für die Nutzer dieser Foren zunehmend
schwerer, zu unterscheiden, welche Empfehlungen
vertrauenswürdig waren.
In der Folgezeit wurden die Internet-Foren, die bis dahin
quasi ein Monopol auf die n:n-Kommunikation im Internet
hatten, immer stärker von den sozialen Netzwerken verdrängt
– allen voran von Facebook. Ihr Reiz bestand damals
im Neuen: Indem Nutzer mit Klarnamen auftauchen
und Fotos und Posts aus ihrem Alltag teilten, erschien das
Gegenüber plötzlich transparent und greifbar. Mit der zunehmenden
Popularität sozialer Plattformen stieg auch
die Nachfrage nach sozialen Interaktionsmöglichkeiten
auf Online-
Trading-Plattformen. Diese wurde
durch Messaging-Funktionen oder
Pinnwände bedient, auf der Nutzer
ihre getätigten Trades, ihre Strategien
oder auch einfach nur spontane
Gedankengänge mit anderen teilen
konnten. In der Entstehungsgeschichte
des Social Tradings spielten
die soziale Netzwerke eine elementare
Rolle.
Mit der Möglichkeit, sich direkt auf
der Trading-Plattform mit anderen
Nutzern auszutauschen und über die eigene Pinnwand
erfolgreiche Handelsstrategien und Anlagetipps zu teilen,
verlagerte sich der Austausch über Wertpapiere zurück auf
die Handelsplattform.
Mit der Idee des „OpenBook“ erhielten Nutzer die Möglichkeit,
die Trades eines jeden anderen auf der Plattform
einzusehen und sich selbst ein Bild über die Erfahrung oder
den Track Record des Nutzers zu machen, der gerade einen
vielversprechend klingenden Anlagetipp teilt. Schnell
stachen aus der Masse einzelne Influencer heraus, die in
der Community besonders angesehen waren.

38
02 | 2017
« Mit dem Siegeszug
des Internets
wanderte der
Wertpapierhandel
zunehmend ins
Digitale.»
Von sozialen Interaktionsmöglichkeiten zum sozialen
Trading
In der Entwicklung hin zum Social Trading fehlte nur noch ein
wesentlicher Schritt, und zwar das Copy Trading, mit dem
jeder Nutzer die Trades jedes anderen Nutzers unmittelbar
kopieren kann. Zu Beginn lief diese Art zu traden noch vollständig
unreguliert ab, womit einige schwer einschätzbare
Risiken einhergingen. Die Anbieter kamen zur Einsicht, dass
einige Regeln notwendig sind, so etwa eine Maximalquote
des eingesetzten Kapitals, mit dem ein einzelner Trader
kopiert werden darf, um eine Diversifikation sicherzustellen.
Oder beispielsweise Mindestinvestitionen in die eigene
Handelsstrategie, bevor diese anderen Nutzern zum Copy
Trading zugänglich gemacht wird.
Die soziale Komponente bestimmt nicht länger nur das
Trading, sondern findet zunehmend Einzug in klassischere
Wertpapieranlage. Eine aktuelle Innovation ist beispielsweise
eine Art elektronischer Investmentfonds: Der Anleger
braucht nun nicht mehr länger die Trader, die er kopieren
möchte, per Hand auswählen. Komplexe Algorithmen stellen
ein Portfolio aus den erfolgreichsten Tradern der Plattform
in einer Art Fonds zusammen, in den man investieren
kann. Die Trader in diesem Portfolio werden nach unterschiedlichen
Kriterien ausgewählt, etwa maximale oder auch
konstanteste erwirtschaftete Gewinne. Ein automatisiertes
Rebalancing stellt dabei sicher, dass das Portfolio auch dauerhaft
aus den besten Tradern einer Plattform besteht. Das
Dennis Austinat ist seit 2016 DACH-Chef des Social-Trading-Netzwerks
eToro. Zuvor hatte er Führungspositionen bei verschiedenen Unternehmen
im Bereich Fin- und HR-Tech inne. Von 2014 bis 2016 war er
Geschäftsführer der Niloosoft KG.

02 | 2017 39
geballte Wissen einer gesamten Community
wird dadurch in einzelnen Investmentvehikeln
komprimiert. Im Ergebnis
verhält es sich so, als würden hunderte
Anlageberater gleichzeitig für den Investor
arbeiten. Vor diesem Hintergrund
sprechen wir auch zunehmend vom
Social Investing, da dieses Anlageinstrument
tatsächlich eher mit der Investition
in einen Exchange-Traded-Fund (ETF)
vergleichbar ist.
Das Geschäftsmodell hinter
Social Trading und Social Investing
Wer das Social Trading und Social Investing aus einem betriebswirtschaftlichen
Blick verstehen möchte, sollte einen
Blick auf das grundliegende Geschäftsmodell eines Online-
Brokers werfen, der als „Market Maker“ für die Finanzinstrumente,
die auf seiner Plattform zum Handel zur Verfügung
stehen, An- und Verkaufspreise bestimmt, zu denen er zum
Handel bereit ist. Wie bei vielen anderen Brokern auch liegt
der Fokus von eToro auf Derivaten. Wenn ein Nutzer auf dieser
Plattform beispielsweise auf die Kursentwicklung einer
Aktie spekulieren möchte, dann kauft er nicht das Wertpapier
selbst, sondern schließt mit dem Online-Broker einen
Differenzkontrakt (CFD) auf die Kursentwicklung der Aktie –
auch Basiswert genannt – ab. Das geht sowohl auf fallende
als auch auf steigende Kurse per Long- oder Short-Position.
Mit dem CFD partizipiert er dann an der Kursentwicklung
des Basiswerts. Zum Verkaufszeitpunkt, den der Nutzer frei
wählen kann, wird die Differenz zwischen dem ursprünglichen
und dem aktuellen Kurs ausgeglichen.
Bei jedem Verkauf eines CFDs verdient ein Market Maker
am Spread, also der Differenz zwischen Buch- und Kurswert.
Anders ausgedrückt: Trader sind dazu bereit, für einen
CFD eine Prämie in Höhe von einigen Basispunkten auf
den eigentlichen Basiswert zu zahlen. Warum? Das Finanzinstrument
bietet ihnen einzigartige Möglichkeiten. CFDs
ermöglichen es, auf hochbewertete Aktien auch zu einem
Bruchteil ihres Kurswerts zu spekulieren oder bieten risikofreudigen
Anlegern die Möglichkeit, per Hebel ihr Ertragspotenzial
und Risiko anzukurbeln. Darüber können sie
den Zugang zu Märkten eröffnen, die sonst für Investoren
nur schwer zugänglich sind, beispielsweise dem Markt für
Kryptowährungen.
Mit der Finanzierung über den Spread korreliert der wirtschaftliche
Erfolg eines Brokers unmittelbar mit der Anzahl
der Trades auf seiner Plattform. Wird viel gehandelt, dann
geht es ihm gut. Stillstand hingegen bedeutet den wirtschaftlichen
Tod. Daraus ergeben sich
zwei Erkenntnisse: Wachstum kann unmittelbar
durch mehr Nutzer generiert
werden und dadurch sichergestellt werden,
dass bestehende Nutzer handeln.
Das machen sie aber nur, wenn ihnen
die bestmögliche Nutzererfahrung bereitgestellt
wird. Und da die Welt des
Tradings und Investments historisch
gesehen einer kleinen Gruppe vorbehalten
war, ist es für Online-Broker darüber
hinaus erfolgskritisch, die Finanzmärkte
für eine breitere Öffentlichkeit zu eröffnen. Deshalb stellt
das Social Trading ein gesundes Geschäftsmodell dar.
Vom Anfänger zum Profi – Social Trading ist attraktiv
für alle
Auch für die Nutzer kann Social Trading zur lukrativen Einnahmequelle
werden – und ist in manchen Fällen sogar zur
primären beruflichen Aktivität geworden. Die erfolgreichsten
Social Trader weisen ganz unterschiedliche soziale und
berufliche Hintergründe auf. Die besten Trader erhalten die
Möglichkeit, als eigenständiger Vermögensverwalter zu
agieren und dank Copy Trading über die Rendite ihrer eigenen
Investment- und Trading-Aktivitäten hinaus Geld zu verdienen.
Das fördert die Langzeitmotivation und auch Kompetitivität
der Top-Trader auf den Plattformen – und damit
ultimativ den Nutzen für jeden einzelnen Nutzer.
Autor
Dennis Austinat ist DACH-Chef des Social-Trading-
Netzwerks eToro.
Fazit
Social Trading ist gleichermaßen attraktiv für den
Trading- und Investment-Einsteiger, der von den
erfahrenen Mitstreitern lernen oder sie einfach nur
kopieren möchte. Viele der populärsten Trader folgen
anderen Mitstreitern, deren Anlagestrategien
auch für Profis eine sinnvolle Portfolioergänzung
darstellen können. Das volle, kumulierte Knowhow
ergibt sich erst aus dem geballten Wissen der
Masse, das jedem einzelnen Nutzer unabhängig
von seinem eigenen Erfahrungsstatus zur Verfügung
steht.

40
02 | 2017
Total Digital –
aber (noch) nicht
in Deutschland
Die Digitalisierung der Bankenbranche schreitet rund um den Globus voran.
In einer aktuellen Studie des amerikanischen Softwarespezialisten FIS wurden die
Leistungen von Banken mit den Erwartungen der Kunden in acht Industrie
und Schwellenländern verglichen. Gegenstand der Studie war die Abfrage
der Zufriedenheit der Kunden mit den Geldinstituten weltweit.
Das positive Ergebnis
aus deutscher Sicht:
Insgesamt schnitten
die Institute in Deutschland
weltweit am besten
ab – gemeinsam
mit den US-Banken
führen sie das
Ranking an. Ein internationaler
Trend
wird dabei allerdings
von Deutschland derzeit
noch weniger berücksichtigt als in anderen
Ländern: Digitale Bankservices stehen vor allem bei
jüngeren Kunden – allen voran den Millenials – hoch im Kurs,
sie treiben die Entwicklung zu mehr Digitalisierung weltweit
voran. Bankkunden in Deutschland hingegen haben einen
höheren Altersdurchschnitt und zeigen auch deshalb eine
vergleichsweise geringe Affinität zu digitalen Diensten. Banken
setzen hierzulande aktuell noch weniger auf ein digitales
Angebot. Um nun aber trotzdem auch die junge Zielgruppe
langfristig binden zu können, braucht die Branche individuellere
und ausgefeilte Service- und Beratungskonzepte.
Weiterhin wurden die Erwartungen in punkto Zuverlässigkeit,
Fairness und Transparenz nicht erfüllt. Bereits in
den Vorjahren konnten Banken aus Deutschland in diesen
Kategorien keine überzeugenden Ergebnisse erzielen. Insbesondere
beim Thema Fairness fielen die Institute sogar
noch zurück. Schuld an dieser Entwicklung sind versteckte
Kosten bei Bankprodukten – dem Wunsch nach fairen und
transparenten Gebührenmodellen werden hiesige Banken
nach wie vor nicht immer gerecht. Was gilt es für die Banken
in Deutschland also nun zu tun?
Digitale und mobile Services ausbauen
Insbesondere die Aussicht auf den Ausbau digitaler Angebote
sorgte bei den Befragten Bankkunden in Deutschland für
positive Resonanz – die vorhandenen Angebote übertreffen
sogar die erfragten durchschnittlichen Erwartungen. Die Erreichbarkeit
der Bank über verschiedene Medien sowie die
Angebote digitaler Bezahlverfahren stellen die Bankkunden
besonders zufrieden. Die klassische Bankfiliale erhält mehr
und mehr Konkurrenz vonseiten digitaler Services: Auch
wenn wir im internationalen Vergleich noch zurückliegen,
finden schon heute 70 Prozent der Kontakte, die deutsche
Kunden mit ihren Bankinstituten haben, über elektronische
Kanäle statt – Tendenz und Bedeutung weiter steigend. Besondere
Treiber dieses Trends sind die Bankkunden im Alter
zwischen 18 bis 25 Jahren. Die Nutzung mobiler Endgeräte
– etwa zur Kontoverwaltung via App – gewinnt durch diese
Gruppe zunehmend an Bedeutung. So finden bei den Millenials
4,5 Kontakte über mobile Endgeräte statt. Bei Kunden

02 | 2017 41
der Generation X (37 bis 51 Jahre) sind es nur 2,7 Kontakte
und bei den sogenannten Baby Boomern (52 bis 70 Jahre)
im Durchschnitt lediglich ein Kontakt.
In erster Linie finden digitale Leistungen des Online Bankings
nun mobil statt. Bezahlen via Mobile Apps gehört in
Deutschland aber nach wie vor zu den Nischen-Services.
Gerade einmal neun Prozent der Befragten hierzulande nutzen
regelmäßig entsprechende Applikationen zum Bezahlen
über ihr mobiles Endgerät – anstelle von Bargeld, Schecks
oder Kredit-/EC-Karten.
Weltweit ist der Trend hin zu mobilen Geräten deutlich erkennbar
und nachhaltig. Deutschland gehört – nicht zuletzt
aufgrund seiner demografischen Struktur und einer vergleichsweise
alten Gesellschaft – jedoch noch eher zu den
Nachzüglern der digitalen Entwicklung.
Junge und jüngste Kunden frühzeitig binden
Die Befragung unterstreicht einmal mehr, dass die Bereiche
Beratung und individualisierte Angebote aus Kundensicht
noch ausbaufähig sind. Insbesondere junge (18 bis 25 Jahre)
und ältere (26 bis 36 Jahre) Kunden der Millenial-Generation
kritisieren die mangelnde Unterstützung bei der
Findung passender Kreditverträge sowie bei der Beratung
von Anlagestrategien, die zu ihrer Lebenssituation passen.
Eine Verbesserung dieser Punkte kann die Möglichkeit bieten,
junge Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden
und ein Vertrauensverhältnis zu schaffen. Denn insbesondere
diese Gruppe junger Kunden steht innerhalb der
nächsten Jahre vor größeren finanziellen Entscheidungen.
Die Chance, sich mit den richtigen Angeboten und guter
Beratung eine nachhaltig treue Kundenbasis aufzubauen,
ist also groß.
Bezüglich der Nutzungsform der Anlageberatung zeigt sich
ebenfalls eine Verschiebung hin zu neuen Kanälen. Bei den
jüngeren Generationen verliert der Direktkontakt mit dem
Anlageberater einer Bank weiter an Bedeutung. Stattdessen
interessieren sie sich verstärkt für Anlagetipps über soziale
Medien. Zudem sind sie für innovative, digitale Services wie
Robo Advisory oder Online Coaching offen.
Der direkte Zugang zu ihnen kann eine große Chance für
eine nachhaltig funktionierende Kundenbeziehung darstellen.
Voraussetzung ist allerdings, die jeweiligen Bedürfnisse
frühzeitig zu antizipieren und maßgeschneiderte Services zu
entwickeln und zielgruppengerecht anzubieten.
Kundenloyalität als Wert erkennen
Loyalität muss als Wert einer Bank verstanden werden und
bedarf der entsprechenden Pflege – vor allem, wenn es um
die Gruppe der jüngeren Kunden geht, die noch am Anfang
ihrer Customer Journey steht, aber langfristig erfolgreich
gebunden werden soll. Genau wie Vertrauen muss auch
die Loyalität zunächst gewonnen werden. Das beginnt mit
der Verbesserung der Service- und Customer-Experience,
die gemäß der FIS-Studie insbesondere von den Millenials
(18 bis 36 Jahre) als Kritikpunkte genannt wurden. So will
etwa ein Viertel der Millenials Öffnungszeiten ihrer Bankfilialen,
die sich nach ihrem Lebensrhythmus ausrichten und
nicht umgekehrt. Für ebenfalls 25 Prozent der Millenials ist
es von größter Wichtigkeit, einen Kredit zeitnah genug zur
Verfügung gestellt zu bekommen, um hiermit besondere
Gelegenheiten wahrnehmen zu können. Mit diesen Leistungen
seitens der Banken können Vertrauen und Loyalität
sukzessive aufgebaut werden.
Aber auch Anerkennung und Belohnung des Kunden sollten
stärker in den Vordergrund rücken. In diesem Kontext kommt
den Kreditkarten-Bonusprogrammen eine Schlüsselrolle zu.
Kunden, die exklusiv mit der Kreditkarte ihrer Hausbank
Rechnungen begleichen, sind deutlich zufriedener, wenn es
um die Wahrnehmung ihrer Bedürfnisse und Anliegen durch
eine Bank geht. Auch auf diesem Wege lässt sich die Loyalität
der Kunden steigern und nachhaltig pflegen.
Die Kreditkarte der Hausbank spielt beim Thema Kundenbindung
vor allem für die jüngere Zielgruppe eine entscheidende
Rolle – sie erzielt als präferiertes Zahlungsmittel einen
größeren Anteil an den Gesamtausgaben als bei älteren.
Nur 13 Prozent benutzen exklusiv die Kreditkarte ihrer Hausbank.
Und nur ein Viertel (26 Prozent) aller Deutschen besitzt
aktuell überhaupt eine Kreditkarte. Mit Blick auf die neuen
digitalen Zahlungsmöglichkeiten – Stichwort „Instant Payments“
– ist es wohl auch eher unwahrscheinlich, dass die
Kreditkarte in Deutschland künftig einen ähnlich relevanten
Status erhält wie aktuell in den USA.
Autor
Stefan Hirschmann
Fazit
Gemeinsam mit den US-Banken führen die deutschen
Institute das globale Ranking der Kundenzufriedenheit
an. Digitale Bankservices speziell für
jüngere Kunden sind hierzulande allerdings noch
nicht flächendeckend ausgeprägt. Bankkunden in
Deutschland haben einen hohen Altersdurchschnitt
und zeigen eine vergleichsweise geringe Affinität
zu digitalen Diensten. Noch.

42
02 | 2017
Freiheit treibt zu
Höchstleistungen
Dr. Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship und Direktor des Instituts für Technologiemanagement
an der Universität St. Gallen, weiß aus seinen Forschungsarbeiten,
wie stark das innere Spannungsverhältnis zwischen Möchten und Trauen auch den Schritt
in die berufliche Selbstständigkeit blockiert. Doch er weiß auch um die innere Zufriedenheit,
die aus der beruflichen Selbstständigkeit erwachsen kann.
+Herr Prof. Grichnik, was steckt hinter dieser Zögerlichkeit,
den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen?
Grichnik: Die große Bremse ist die Angst, zu scheitern. Sie
ist die Ausrede Nr. 1 dafür, nicht entschlossen den Versuch
zu wagen, sich beruflich auf die eigenen Füßen zu stellen.
Hinzu kommt, auch der gut funktionierende Arbeitsmarkt
trägt trotz aller am Arbeitsplatz und um ihn herum gelegentlich
empfundenen Misshelligkeiten seinen Teil dazu bei, die
Komfortzone der festen Anstellung nicht zu verlassen. Und
schließlich gibt es da ja auch noch die Bedenkenträger aus
dem Familien-, Freundes- und Bekanntenkreis. Ihr bremsender
Einfluss sollte nicht unterschätzt werden.
Dr. Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship
und Direktor des Instituts für
Technologiemanagement an der Universität
St. Gallen.
« Junge Entrepreneure
sollten sich
nicht risikoblind
in das Abenteuer
Selbstständigkeit
stürzen.»

02 | 2017 43
+ Sich von den widersprüchlichen inneren und auch
äußeren Stimmen blockieren zu lassen, ist schlichtweg
falsch. Warum?
Grichnik: Bei meiner Arbeit treffe ich viele Menschen, die
den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt haben. Viele berichten
davon, zunächst oder auch längerfristig weniger zu
verdienen als vorher, viel mehr arbeiten zu müssen, aber bei
weitem zufriedener zu sein. Diese Zufriedenheit, die ganz
stark auch aus der empfundenen Sinnhaftigkeit des eigenverantwortlichen
selbstständigen Tuns erwächst, wiegt für
sie langfristig doppelt und dreifach Mühen und Risiken der
Selbstständigkeit auf.
+ Risiko ist ein gutes Stichwort. Aber gibt es im Leben
etwas, was nicht auf die eine oder andere Weise risikobehaftet
ist? Macht nicht gerade die Auseinandersetzung
mit, die Behauptung in und die Bewältigung von
Risiken im Leben stärker?
Grichnik: Richtig. Aber junge Entrepreneure sollten sich
nicht risikoblind in das Abenteuer Selbstständigkeit stürzen,
sondern dem Beispiel erfahrener Unternehmerinnen und
Unternehmer folgen. Diese definieren einen ertragbaren
Verlust, d. h. sie legen monetär, psychologisch und sozial
einen für sie maximalen Zeit- und Kapitalbetrag fest, den sie
bereit sind, zu verlieren. Das begrenzt das Risiko auf ein erträgliches
Maß und ermöglicht den Schritt in das Ungewisse
des unternehmerischen Neulands.
+ Sie sagen, in jedem steckt etwas von einem Unternehmer.
Was bringt Sie zu dieser Überzeugung?
Grichnik: Wissenschaftliche Erkenntnisse zusammen mit
praktischen Erfahrungen. Beide haben mir gezeigt, als Unternehmer
geboren wir niemand, doch jeder Mensch bringt
die Voraussetzungen dazu mit. Beobachtungen von Kindern
demonstrieren das. Kinder gehören für mich zu den unternehmerischen
Wesen schlechthin. Ihre unerschöpfliche Kreativität
beim Spielen, ihre Kommunikationsfähigkeit, aber
auch ihre Risikotoleranz in ihren Spielen, das sind unternehmerische
Eigenschaften par excellence. Leider nur lassen
sich Viele im Laufe ihres Lebens diese Unternehmungslust
und den Aktionsradius, in dem die Freude daran ausprobiert
wird, nehmen. Das bedeutet aber nicht, sie ist gänzlich verloren.
+ Aber gibt es nicht auch unterschiedliche Mentalitäten,
die die einen mehr, die anderen weniger an der
Selbstständigkeit Geschmack finden lassen?
Grichnik: Und ob es die gibt! Selbstständigkeit verlangt die
Bereitschaft, sich jenseits fester Arbeitszeiten zu engagieren
und, bitteschön, sich auch zu strapazieren. Unter Mentalitätsgesichtspunkten
verlangt Selbstständigkeit Durchhaltewillen
und Verzicht. Und ein gerüttelt Maß an Ambiguitätsund
Frustrationstoleranz. Man muss spannungsvolle unklare
Situationen aushalten und Rückschläge wegstecken können.
Das verlangt eine beachtliche Willenskraft, Zähigkeit
und Zielstrebigkeit. Und, auch Mentalitätssache, die Leidenschaft
für ein Projekt bzw. Produkt.
+ Wovon hängt es unter dem Strich ab, wirklich Wind
unter die Unternehmerflügel zu bekommen?
Grichnik: Studien zeigen, die Wahrscheinlichkeit, sich in
der Selbstständigkeit zu behaupten, wächst mit der Anzahl
der Versuche. Diese bedingte Erfolgswahrscheinlichkeit
wird also größer, je mehr Erfahrungen gemacht und verarbeitet
werden. Wenn auch niemand Misserfolgserlebnisse
besonders liebt, aus ihnen ist mehr zu lernen als aus Erfolgen.
Was immer wieder vergessen wird: In Misserfolgen,
in gemachten, erkannten und analysierten Fehlern verbirgt
sich ein enormes Erkenntnis- und Weiterbildungspotenzial.
Vorausgesetzt natürlich, man versinkt nicht in Frustrationen
und Selbstvorwürfen, sondern macht sich dadran herauszufinden,
was warum die Misserfolgsursache war.
+ Das „Walk the Extra Mile!“ ist für Entrepreneure somit
Arbeitsalltag. Und der Antrieb dazu ist die persönliche
Gestaltungsfreiheit?
Grichnik: Ja, diese Freiheit treibt sie zu Höchstleistungen
an, aus denen sie hohes Selbstwirksamkeitsempfinden
ziehen, das für sie Quell von Zufriedenheit und Glück ist.
Diese Zusammenhänge sind von der psychologischen Forschung
bestens belegt. Der Kraft- und Zeitaufwand für ein
unternehmerisches Leben darf nicht bagatellisiert werden.
Jeder muss mit sich selber ausmachen, welchen Einsatz er
zu leis-ten bereit ist und für welchen Lebensentwurf er sich
entscheidet. Ich kann gerade im Hinblick auf die tiefgreifende
Veränderung der Berufswelt nur anregen, den Gedanken
an die Möglichkeit der Selbstständigkeit nicht rundheraus
aus seinen Überlegungen zu verbannen. Das Neue macht ja
nicht nur gewohnte berufliche Tätigkeiten überflüssig, sondern
die Entwicklung bringt auch neue berufliche Anforderungen
mit sich und eröffnet aus denen heraus auch vielfältige
neue berufliche Chancen.
+ Herr Prof. Grichnik, haben Sie vielen Dank für dieses
Gespräch.
Interview: Hartmut Volk

44
02 | 2017
Re-Engineering
Asset Management
Mit Robo Advisory kratzt die Digitalisierung erst an der Oberfläche des Asset und Private
Wealth Managements. Über technische Schnittstellen lassen sich Konten und Depots
mit wenigen Klicks integrieren, mit entsprechenden Marktdaten verzahnen und
analysieren – ein Quantensprung für Banken und ihre Kunden.
Im Rahmen eines klassischen Anlageprozesses besucht
der Kunde eine Bankfiliale. Hinter verschlossener Glastür
stellt ihm ein Berater 30 Minuten lang Fragen. Hinter diesen
Fragen steht ein Standardvorgehen, das in Einklang mit
regulatorischen Vorgaben stehen muss. Durch geschulte
Gesprächsführung und teilfundierte Antworten des Kunden
gewinnt der Berater ein Gefühl für die finanzielle Situation
des Kunden, für dessen Bedürfnisse und individuellen Erfahrungen
mit Kapitalanlagen. Er schlägt ihm ein – meist von
der Bank empfohlenes – Produkt auf Basis von einer von
drei bis zehn Musterallokationen vor. Der Kunde erhält zum
Abschluss ein Beratungsprotokoll. Nach erfolgreichem Abschluss
kann er jeweils den aktuellen Status seiner Anlagen
in seinem Online-Depotauszug erfassen.
Wo liegt nun das Problem? Für den Kunden bleibt es oft unklar,
ob die Anlageentscheidung richtig war. Er hat wenige
Vergleichsmöglichkeiten und oft auch keinen Überblick über
die Kosten und Anlageziele. Zudem wird nach Abschluss
in der Regel keine Allokation vorgenommen, sofern sich
die finanzielle Situation des Kunden ändert. Ihm bleibt das
nagende Gefühl, ob er sich richtig entschieden hat. Doch
auch die Bank ist unzufrieden. Die hohen Prozesskosten
lohnen sich in Zeiten stetig sinkender Provisionen nur noch
für hohe Anlagesummen. Obwohl über den Kunden viele
Informationen vorliegen, wird im Anschluss kaum „Upselling“
betrieben.
1
Stufe 1: Warum Robo Advice der Anfang ist
Mehr laufende Transparenz für den Kunden und geringere
Prozesskosten für die Bank bieten Robo Advisory-Lösungen.
Der Prozess ist dabei im Wesentlichen
derselbe, wie der oben beschriebene Offline-Prozess
– nur online und mit laufender Vermögensübersicht
in einem Dashboard. Die erste Robo-Generation digitalisierte
die Fondsdistribution im Mantel eines beratungsfreien
Vertriebs. Knapp 18 Monate später folgte
die zweite Generation, die eine vollstandardisierte Vermögensverwaltung
im Mantel des § 32 KWG digitalisierte.
Beide Generationen digitalisieren damit schon
jetzt einen wichtigen Teil des Lösungsangebots für die
Endkunden.
2
Stufe 2: Vermögen werden digital
Im Rahmen der aktuellen dritten Generation kommen
Applikationen auf den Markt, die das bestehende Vermögen
des Kunden digitalisieren und analysieren. Über
technische Schnittstellen (Application Programming Interfaces,
APIs) lassen sich Konten und Depots mit wenigen
Klicks integrieren, mit entsprechenden Marktdaten
verzahnen und analysieren.
Darüber hinaus lassen sich Vermögenswerte wie Häuser,
gesetzliche und betriebliche Renten, Fondspolicen
und alternative Vermögen erfassen und bewerten.
Somit wird in wenigen Minuten eine digitale Vermögensübersicht
abgebildet. Auf dieser Basis können
Finanzdienstleister eigene digitale Applikationen zur
Geldanlage bauen. So kann der Bankkunde beispielsweise
nach seiner Depotverknüpfung eine zweite Meinung
zu der Performance, den Kosten, dem Risiko und
der Diversifikation in seinem Portfolio (Depotcheck)

02 | 2017 45
einholen oder einen dynamischen Sparplan oder eine
dynamische Rentenplanung anlegen, die auch Konten
und Depots bei anderen Banken im Blick behält. Anlageprodukte,
Strategien und Markterwartungen erlangen
gegenüber dem Kunden dadurch einen individuellen
Charakter.
3
Stufe 3: Next Best Actions in einer digitalen Vertriebssteuerung
Auf Basis von digitalisierten Vermögenswerten und Profilen
lässt sich darüber hinaus die Vertriebssteuerung,
insbesondere die Generierung von Vertriebsanlässen,
optimieren. So können Banken Events definieren, die
eine vordefinierte Aktion zur Folge haben. Der Kundenbetreuer
kann eigenständig definieren, wann der Kunde
u. a. einen Optimierungsvorschlag erhält, zu einem
Beratungsgespräch eingeladen wird oder eine Information
erhält, immer wenn sein Portfolio nicht mehr der
Anlagestrategie entspricht, der Markt volatiler wird, ein
Kunde in einem Depot ein Risiko-Cluster hat, ein Stresstest
Risiken aufdeckt, neue Anlageobjekte das Risiko-
Rendite-Profil des Kunden besser treffen oder sich der
Wert einer Immobilie stark verändert hat und der Kunde
reagieren sollte. Sowohl Ereignisse als auch Aktionen
können frei definiert werden auf Basis des Datenmodells,
das sowohl Kundenvermögen als auch Marktdaten
und Analysen umfasst.
4
Stufe 4: Intelligente, steuernde Applikationen
In der Praxis verknüpft der Kunde mit wenigen Klicks
seine Konten, Depots sowie seine erwarteten Rentenzahlungen
aus betrieblicher Altersvorsorge, gesetzlicher
Altersvorsorge (auch dies geht in einigen europäischen
Ländern bereits via Schnittstelle) sowie privater Rentenversicherung.
Nach einer Analyse seines prognostizierten
Ausgabeverhaltens im Ruhestand (auf Basis seiner
heutigen Ausgaben im Konto) erhält er einen Vorschlag
für ein Mindestrentenziel.
Die Applikation errechnet auf Basis seiner Sparfähigkeit
und seines Rentenziels eine geeignete Anlagestrategie
unter Berücksichtigung von Performance, Duration,
Risiko, Kosten und Risikostreuung. Ergänzend kann
er spielerisch in einem Online-Dialog weitreichende
Entscheidungen wie ein Sabbatical, einen Hauskauf
oder einen Hausverkauf durchspielen. Wenn sich die
Pläne des Kunden ändern, sich sein Ausgabeverhalten
im Konto verändert oder die Marktentwicklung es erfordert,
adjustiert die Applikation dynamisch die Anlagestrategie.
5
Stufe 5: Regulierung wird digital
In Zukunft lassen sich auch regulatorische Pflichten
stärker digitalisieren. So erfordert beispielsweise die
PSD2, dass Kunden die Souveränität über ihre Konten
haben (XS2A) und diese auch dritten Parteien freigeben
können. MiFID 2 erfordert die Erfassung eines Anlageprofils
des Kunden bestehend aus finanzieller Situation,
Risikotragfähigkeit, Kenntnissen und Erfahrungen sowie
Risikoneigung. Zudem wird die Beschreibung klarer
Zielmärkte für Anlageprodukte (Target Markets) zwingend,
die in Einklang mit dem Kunden stehen (Suitability
oder Appropriateness). In diesem Kontext können
schon heute volldigitalisierte Prüfungen der Angemessenheit
von Anlagestrategien durchgeführt werden.
Über eine Suitability-Monitoring-API in Echtzeit kann
überwacht werden, ob eine Aktion im Portfolio oder die
generelle Marktentwicklung im Einklang mit dem Anlageprofil
des Kunden stehen. Sollte dies nicht der Fall
sein, kann die Abweichung direkt an den Vermögensverwalter
oder Kunden weitergegeben werden.
6
Stufe 6: Institutionelle Vermögen werden digital
In der institutionellen Geldanlage spielen u. a. Anlagerestriktionen
eine wichtige Rolle. Während einige
Anleger eher weiche Restriktionen auf Asset-Klassen-
Ebene vorhalten, haben etwa Stiftungen thematische
Schwerpunkte, konkrete Anlagekategorien oder Blacklisting-Vorgaben,
die einen tiefen Drill Down in Fonds
oder strukturierte Produkte erfordern. Auch in diesem
Segment kann analytische Software die portfoliogestaltenden
Prozesse digitalisieren sowie ein digitales Abbild
der Vermögenspositionen über intelligente Algorithmen
mit Marktdaten erstellen.
Autor
Ralf R. Heim ist Co-CEO der Fincite GmbH.
Fazit
Durch Software-as-a-Service (SaaS) nutzen Banken,
Versicherer und Asset Manager in zunehmendem
Maße neue Möglichkeiten, um die Lösungsangebote
für ihre Endkunden zu erweitern.
Auf Basis von digitalisierten Vermögenswerten
und Kundenprofilen lässt sich die Vertriebssteuerung
weitreichend optimieren sowie die Bank-
Kunde-Beziehung individualisieren.

46
02 | 2017
Digitale Kreditvergabe
an Städte
und Gemeinden
Die Nachfrage nach Kommunalkrediten aufseiten der deutschen Städte und Gemeinden
ist nach wie vor groß. Eine neue Geschäftsidee aus der Schweiz ermöglicht institutionellen
Investoren den Zugang zu öffentlich-rechtlichen Schuldnern über einen Online-Marktplatz.
Jetzt soll das Geschäftsmodell auch in Deutschland ausgerollt werden.

02 | 2017 47
Obwohl der Schuldenstand der deutschen Kommunen gegenüber
dem 31. März 2016 um 1,4 Prozent auf 141,1 Mrd. €
gesunken ist, ist die Nachfrage von Kommunen nach Kommunalkrediten
in allen Laufzeiten weiterhin hoch. Die gesamten
Schulden setzen sich zu zwei Dritteln aus langfristig
finanzierten Investitionskrediten und zu einem Drittel aus
kurz- und mittelfristigen Kassenkrediten zusammen. Kassenkredite
werden zur Überbrückung von Liquiditätsengpässen
genutzt. Während früher nur Laufzeiten von bis zu
einem Jahr erlaubt waren, werden heute teilweise auch
längere Laufzeiten der Kassenkredite gewählt. Investitionskredite
haben längere Laufzeiten und werden in der Regel
getilgt.
In der Finanzlage der einzelnen Städte gibt es große regionale
Unterschiede. Während Investitionskredite bundesweit
nachgefragt werden, sind Kassenkredite hauptsächlich
in NRW, Saarland, Rheinland-Pfalz und Hessen verbreitet.
Kommunalkredite können sowohl als Kreditverträge als
auch als Schuldscheine oder Namensschuldscheine vergeben
werden.
Kommunalkredite stellen sowohl auf Angebots- wie auch
auf Nachfrageseite ein sehr beliebtes Instrument dar. Eine
unter mehr als 30 Städten, Gemeinden, Banken und institutionellen
Kapitalgebern durchgeführte Umfrage zeigt
jedoch, dass der bisherige manuelle Prozess der Kreditaufnahme
und -vergabe als langwierig, teuer, intransparent
und unsicher wahrgenommen wird. Da besteht Verbesserungspotenzial,
um die Kommunalfinanzierung schlank und
wettbewerbsfähig zu gestalten und Banken die Möglichkeit
zu geben, einfach und direkt nach attraktiven Kreditvergabemöglichkeiten
zu suchen.
Innovation in der Kommunalfinanzierung
Das Start-up Loanboox bringt Banken und andere institutionelle
Investoren mit Städten und Gemeinden auf einer
Online-Plattform zusammen. Seit dem Go-Live vor einem
Jahr in der Schweiz wurde bereits ein Anfragevolumen von
über 4 Mrd. € abgewickelt. Inzwischen sind 450 Schweizer
Städte und Gemeinden sowie 140 institutionelle Kapitalgeber
und Banken auf Loanboox aktiv.
Basierend auf der Nachfrage im deutschen Markt wird das
Start-up nun auch hier Kapitalgeber dabei unterstützen, attraktive
und sichere Schuldner zu finden und gleichzeitig
11.000 Städten und Gemeinden helfen, ihre Finanzierungsprozesse
zu digitalisieren und Darlehen einfach und günstig
abzuschließen.
Nach der Registrierung können Kreditnehmer mit wenigen
Klicks eine Kreditanfrage erstellen. Dazu wird Folgendes
angegeben: die Kredithöhe, die gewünschte Laufzeit, das
Startdatum, die Tilgung sowie bis wann die Angebote benötigt
werden.
Die institutionellen Kapitalgeber und Banken sehen die Anfrage
und können direkt und einfach ein Angebot abgeben.
Zeitaufwand: rund zwei bis drei Minuten.
Als Kapitalgeber kann entweder ein Standardvertrag verwendet
werden, oder aber der eigene Vertrag wird hinterlegt,
der im System digital verschlagwortet wird. Für Städte
und Gemeinden sind die Konditionen und Vertragsklauseln
aller Angebote übersichtlich auf einer Seite dargestellt und
können auf einen Blick verglichen werden. Erfüllt eines der
Angebote oder die Kombination mehrerer Angebote die
Wunschkriterien, kann es direkt mit einem Klick über die
Plattform abgeschlossen werden.
Kosten fallen für die Kapitalgeber keine an, für Kreditnehmer
nur beim erfolgreichen Abschluss über die Vermittlungsplattform,
ein Basispunkt pro Laufzeitjahr, sprich 0,01
Prozent des Kreditvolumens. Die Online-Plattform vermittelt
zwischen Kapitalgebern und Kreditnehmern, ist selbst
aber keine Vertragspartei. Auch die Kreditprüfung erfolgt
direkt über die Kapitalgeber, die alle zur Kreditvergabe berechtigte,
institutionelle Investoren sein müssen. Das Mindestvolumen
für eine Finanzierung startet bei 500.000 €
und ist nach oben offen. Es können Laufzeiten zwischen
wenigen Tagen bis über 40 Jahre angefragt werden.
Dank einfacher Filterfunktion (z. B. Laufzeiten, Volumina
etc.) haben Kapitalgeber zudem die Möglichkeit, auch proaktiv
nach Kreditvergabemöglichkeiten zu suchen, die optimal
in ihr Portfolio passen.
Autor
Andreas Franke ist Geschäftsführer der Loanboox GmbH.
Fazit
Kommunalkredite können einfach und direkt über
eine neue Online-Plattform erschlossen werden.
Dabei werden Banken und andere institutionelle
Investoren mit Städten und Gemeinden auf digitaler
Ebene zusammengebracht. Kosten fallen für
die Kapitalgeber keine an, für Kreditnehmer nur
beim erfolgreichen Abschluss über die Vermittlungsplattform.

48
02 | 2017
Mehr Umsatz mit
E-Invoicing
In Zeiten niedriger Zinsen klammern sich Banken an das rentable Geschäft mit Unternehmen.
Durch neue Finanztechnologien lässt sich das Angebot für Firmenkunden sinnvoll
ausbauen. So dürfte es für Banken attraktiv sein, auf Basis eines Kooperationsmodells
ihren Geschäftskunden eine Digitalisierung der Rechnungsprozesse anzubieten.
Banken können mit der Digitalisierung ihres Angebots nicht
nur Kosten sparen, sondern ihren Umsatz steigern und
gleichzeitig die Kundenbindung verbessern. Denn auch
scheinbare Nischenprodukte werden von Firmenkunden
zunehmend nachgefragt und müssen von Banken abgedeckt
werden – sofern sie ihre Kunden halten wollen. So
können Finanzinstitute ihren Geschäftskunden anbieten,
den Rechnungsprozess für sie deutlich zu verschlanken. Mit
E-Invoicing-Services erweitern sie ihr Produktportfolio entlang
des Zahlungsverkehrsprozesses und können die Automatisierung
von Zahlungsströmen optimieren. Der Vorteil
für Banken: Sie haben durch dieses Zusatzangebot eine stabile
Kundenbindung und bieten ihren Kunden einen echten
Zusatzservice. Sie werden zu einem Full-Service-Provider
entlang der gesamten finanziellen Wertschöpfungskette.
Der Kunde muss sich nicht länger verschiedene Partner suchen
und anfragen. Er kann sämtliche Dienstleistungen aus
einer Hand beziehen.
Elektronische Rechnungsverarbeitung als Bestandteil
des Beratungsangebots
Dazu müssen zunächst die zuständigen Firmenkundenberater
zu E-Invoicing geschult werden. Anschließend sollten
die entsprechenden Produkte und Services als fester Bestandteil
in das Beratungs- und Lösungsangebot für Firmenkunden
integriert werden. Die Kundenberater
ermitteln dann den Bedarf für E-Invoicing
jeweils in den persönlichen Gesprächen.
Stimmen Wünsche und
Anforderungen des
Kunden mit dem Serviceangebot des Anbieters überein,
führt die Bank den Kunden mit dem E-Invoicing-Provider
zusammen und überlässt diesem die restliche Geschäftsabwicklung.
Digitalisierung aller Unternehmensprozesse
Der Digitalisierungsgrad der Unternehmenskunden ist
noch immer sehr gemischt. Viele Unternehmen sind
schon gut aufgestellt, bei anderen wiederum beschränkt
sich die Digitalisierung quasi auf einen
vorhandenen Internetzugang. Die elektronische
Rechnungsverarbeitung ist ein grundlegender
Bestandteil der Modernisierung von
Geschäftsprozessen, die insgesamt ein
oft ungenutztes Potenzial zur Prozessverschlankung
und Kostensenkung
birgt. Dabei wissen
allerdings die wenigsten
Unternehmen, dass
ein reines PDF
der Rechnung

02 | 2017 49
noch keine E-Rechnung darstellt. Hier Aufklärungsarbeit zu
leisten und Unternehmen dabei zu unterstützen, sich bestmöglich
aufzustellen, sollte zum Beratungsangebot einer
Bank gehören. Indem sie die Digitalisierung ihrer Firmenkunden
nicht nur begleiten, sondern aktiv mitgestalten, können
sie sich als vertrauensvoller Berater etablieren, Kunden
an sich binden und mit gutem Beispiel in eine digitale Zukunft
vorangehen.
Supply Chain Finance als Alternative
zum Bankkredit
Aktuell konzentrieren sich Banken
auf Kooperationen mit
FinTechs im Bereich des Zahlungsverkehrs.
Auch andere
Kernkompetenzen von Banken,
wie Kreditvergabe und
Liquiditätsbeschaffung, bleiben
von der Innovationsfreude
der FinTechs nicht länger
unberührt. Dies gilt auch für
Supply Chain Finance (SCF).
Als Teildisziplin des Supply
Chain Managements setzt
SCF den Fokus auf die Optimierung
von Finanzstrukturen
und Geldflüssen. Ziel ist
die Maximierung des Profits
von einzelnen oder mehreren
Unternehmen entlang einer
Lieferkette. Grundvoraussetzung
für die Nutzung von SCF ist die
vorherige Umstellung der Rechnungsverarbeitung
auf E-Invoicing. Erst die elektronische
Verarbeitung von Rechnungsdaten und
die Digitalisierung von Finanzprozessen macht
die Nutzung von Supply-Chain-Finance-Ansätzen
überhaupt möglich.
Ob nun in Form von Dynamic Discounting, Reverse
Factoring, auktionsbasierter Rechnungsfinanzierung
oder Purchasing Cards: Für jede Variante von SCF findet
sich das passende Einsatzszenario. Welche Option die richtige
ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab, etwa wie
viel Geld gebraucht oder wie schnell es benötigt wird. Einige
dieser Ansätze sind nicht neu. Neu dagegen ist die fortlaufende
Digitalisierung und Verknüpfung der Prozesse zu
einem durchgehenden Wertschöpfungsprozess. Das vereinfacht
den Einsatz im Tagesgeschäft für die Unternehmen
enorm.
Vorteile für kleine und mittelständischen Unternehmenskunden
Insbesondere Mittelständler und Kleinunternehmer zögern
häufig bei der Digitalisierung, da sie ein aufwändiges Projekt
und einen langwierigen Umstellungsprozess befürchten.
Die Angst vor kostspieligen Fehlentscheidungen sitzt tief.
Ein weiteres Problem ist die Fehleinschätzung, E-Invoicing-
Lösungen seien zu teuer und zu komplex für das Rechnungsvolumen,
über das kleine und mittlere Unternehmen
(KMU) verfügen. Dabei gibt es längst Lösungen, die speziell
auf die Bedürfnisse des Mittelstands zugeschnitten sind und
den kompletten Prozess der Rechnungsbearbeitung – vom
Eingang über die Freigabe bis hin zur Verbuchung in beliebigen
ERP-Systemen – abdecken.
Für Unternehmen entsteht der Mehrwert der Digitalisierung
nicht einzig durch die elektronische Rechnungsverarbeitung,
sondern durch die Umstellung aller nachgelagerten Rechnungsprozesse.
Beispielsweise ermöglicht der zuvor genannte
SCF-Ansatz eine zusätzliche Zwischenfinanzierung.
Durch SCF wird nicht nur die Liquidität im Unternehmen
erhöht, sondern das Working Capital optimiert, Kosten werden
reduziert und finanzielle Risiken verringert.
Besonders KMU profitieren also entsprechend von Supply
Chain Finance. Nicht selten hängt die Sicherung der eigenen
Existenz davon ab, da gerade KMU immer wieder mit Liquiditätsengpässen
zu kämpfen haben. Die neuen Formen der
Zwischenfinanzierung erlauben es, dass Unternehmen nicht
mehr bis zu 90 Tage auf ihr Geld warten müssen, sondern
auf Knopfdruck eine Vor- oder Zwischenfinanzierung einzelner
Rechnungen erhalten.
Autor
Marcus Laube ist Gründer und Geschäftsführer von Crossinx.
Fazit
Im Geschäftskundensegment bieten Finanzierungslösungen
entlang der Lieferkette (Chain
Finance) sowie elektronische Dokumenten- und
Rechnungsprozesse für Banken eine Möglichkeit,
das Angebot für Firmenkunden auszubauen. Ein
E-Invoicing-Kooperationspartner kann die komplette
Integration übernehmen, wodurch der
technische Aufwand sowohl für das Finanzinstitut
als auch für den Kunden komplett entfällt.

50
02 | 2017
Infos und Spaß dank
der Mitarbeiter-
App
Kunden, aber auch Mitarbeiter erwarten heute mehr und mehr digitale Wege
der Kommunikation und Zusammenarbeit. Auf der Suche nach einer zeitgemäßen und
effizienten Kommunikationslösung für ein Institut, dessen 700 Mitarbeiter auf
109.000 Quadratkilometern zwischen Ostsee und Erzgebirge verteilt sind,
wurde die Lösung in einer Mitarbeiter-App gefunden.

02 | 2017 51
Der Wunsch der Belegschaft nach einem Strategie vermittelnden
und übersetzenden Kommunikationsmedium und
einer insgesamt effizient gestalteten Kommunikation war
stark ausgeprägt. Handlungsbedarf sahen die Mitarbeiter
vorrangig in den Bereichen Effizienz und den technischen
Möglichkeiten zur Darstellung von Informationen.
Bis dato war die E-Mail der Dreh- und Angelpunkt zur Verbreitung
und Beschaffung von Informationen. Ein Medium,
das den schnellen, sachbezogenen, wenig emotionalen Instrumenten
zuzuordnen ist und auf eine Identität stiftende
Unternehmenskultur nur bedingt einzahlt. Darüber hinaus ist
es nicht geeignet, standardisierte Kommunikationsprozesse
und einen einheitlichen Informationsfluss zu bedienen.
Diesen Umstand galt es zu verändern. In einem interdisziplinären
Team, bestehend aus Mitgliedern der Abteilungen
für Kommunikation, IT und Personal sowie des Betriebsrats,
wurden Lösungen gesucht. Die Entscheidung fiel bewusst
gegen eine gedruckte Mitarbeiterzeitung. Printprodukte dieser
Art schaffen zwar ein Gefühl von Transparenz, jedoch
sind sie langsam und kostenintensiv. Als zeitgemäße Lösung,
die zum Selbstverständnis des Unternehmens passt,
kam die Mitarbeiter-App auf den Plan.
Alle Abteilungen an der Planung beteiligt
Gemeinsam wurden Ideen diskutiert und Bedenken aus dem
Weg geräumt. Eine Eigenentwicklung schied aufgrund des
Planungshorizonts aus. Mit der Unterstützung des Vorstands
und durch die Zusammenarbeit mit einem Start-up (Staffbase),
das mobile Kommunikationskanäle nach dem Baukasten-Prinzip
anbietet, wurde mit der Umsetzung der Idee
begonnen. Die größten Herausforderungen stellten die
Auflagen dar, die ein Finanzinstitut bei der Einführung eines
moderenen Kommunikationsmediums erfüllen muss. Dazu
gehören Gewährleistung der strengen Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes
und der Informationssicherheit. Um sicherzustellen,
welche Benutzerrollen und -rechte notwendig
und wie diese zu verteilen sind, wurde eine umfassende Berechtigungsmatrix
erstellt. Auch das unterstützende externe
Unternehmen musste ein geeignetes IT-Sicherheitskonzept
vorlegen. Die gesamte Entwicklungszeit erstreckte sich auf
sechs Monate, die ohne die bürokratischen Rahmenbedingungen
mit hoher Wahrscheinlichkeit kürzer ausgefallen
wäre. Am Valentinstag 2017 konnte dann die Mitarbeiter-App
HALLO#intern wie eine „Liebeserklärung an die Mitarbeiter“
im gesamten Unternehmen ausgerollt werden.
HALLO#intern im Einsatz
Derzeit wird die App vor allem als interaktive und digitale Mitarbeiterzeitung
genutzt. Diese ist, im Vergleich zum gedruckten
Pendant, kostengünstiger und schneller. Informationen
und Unternehmensnachrichten erreichen die Mitarbeiter,
wenn sie aktuell und relevant sind. Dafür existieren sechs
Rubriken: allgemeine Unternehmensnachrichten, Nachrichten
vom Vorstand, Informationen des Betriebsrats, die
Presseschau, „Kurz & Knapp” sowie „Bilder sagen mehr”.
Außerdem wurde ein schwarzes Brett integriert. Darüber hinaus
dient die App für Umfragen innerhalb der Belegschaft,
beispielsweise zu Motiven für die Marketing-Unterlagen.
Fünf Monate nach der Einführung beträgt die Nutzerquote
bereits 90 Prozent. 62 Prozent davon lesen HALLO#intern
täglich. Die Interaktionsquote liegt bei 12 Prozent. Der
Hauptgrund für die gute Akzeptanz liegt in dem anwenderfreundlichen
und selbsterklärenden Design. Somit entfallen
aufwändige Schulungen und die Mitarbeiter entdecken
HALLO#intern selbstständig.
Die App ist auf allen im Unternehmen eingesetzten Geräten
verfügbar: Android Smartphones/Tablets, iPhones/iPads und
auch auf dem Desktop als WebApp, was die Akzeptanz zusätzlich
erhöht.
Durch ein strukturiertes Dashboard kann das Team aus abteilungsübergreifenden
Redakteuren schnell alle relevanten
Themen aufbereiten und auch mittels Push-Benachrichtigung
die Kollegen informieren. Vom Vorstand bis zur Filialmitarbeiterin
nutzen bereits alle die Anwendung, sodass
es jetzt schon Wünsche nach weiteren Funktionen, wie beispielsweise
einem Messenger-Service, gibt, um sich auch
untereinander und vor allem über sichere Server austauschen
zu können.
Autorin
Nancy Mönch, Leiterin Unternehmenskommunikation bei
Sparda-Bank Berlin eG.
Fazit
Durch Transparenz, Professionalität, Interaktion
und Nähe trifft die Mitarbeiter-App genau den
richtigen Nerv und erfüllt den Anspruch der Belegschaft.
Durch die frühzeitige Einbindung aller relevanten
Abteilungen ist die Akzeptanz sehr hoch.
Mit HALLO#intern wurde ein Kanal geschaffen,
der zum Austausch unter den Kollegen einlädt, im
Vergleich zur gedruckten Mitarbeiterzeitung deutlich
wirtschaftlicher sowie aktueller ist und darüber
hinaus auch Spaß macht.

52
02 | 2017
Vergabe von Marktplatzkrediten
zur
Kundenbindung
Dass Banken ihr Angebot durch Kooperationen mit FinTechs sinnvoll erweitern
können, ist keine neue Erkenntnis. Dass dadurch ausgerechnet das Filialgeschäft von
Banken gestärkt wird dagegen schon. Das Beispiel Auxmoney zeigt, wie immer
mehr Geldinstitute mit Kreditmarktplätzen kooperieren, um mehr Menschen
in der eigenen Filiale einen Kredit anbieten zu können.
Es ist ein Problem für die Gesamtwirtschaft und immer
wieder ein Rückschlag für den Betroffenen: Insgesamt werden
in Deutschland pro Jahr private Kreditanfragen in Höhe
von bis zu 66 Mrd. € von klassischen Kreditgebern abgewiesen.
Dies betrifft vor allem Selbstständige, Studenten
oder Arbeitnehmer in der Probezeit. Damit verlassen jedes
Jahr über zwölf Millionen Menschen ihre Bankfiliale ohne
einen Kredit – und meist auch noch mit einem schlechten
Gefühl. Ganz ähnlich geht es wohl vielen Beratern, die Kunden
ablehnen müssen, die eigentlich durchaus kreditwürdig
sind, aber nicht den pauschalen Risikovorgaben ihrer
Bank entsprechen.
Eine Lösung aus dem FinTech-Bereich ermöglicht den Banken
einen Ausweg: Durch die Kooperation mit einem Kreditmarktplatz
können sie Kunden, die sie bislang ablehnen
müssen, doch noch zu einem Kredit verhelfen. Der Vorteil
für die Bank: Mehr Kreditzugang bedeutet eine höhere Kundenzufriedenheit.
Mehr Kredite bedeuten mehr Kundenbindung
und Geschäft.
Der Vorteil für den Kunden: Er bekommt den Kredit bei seiner
eigenen Hausbank, zu der in der Regel ein langjähriges
Vertrauensverhältnis besteht.
Dies erfordert den Einsatz digitaler Technologien und datenbasierter
Scoring-Methoden bei der Bonitätsprüfung. Anhand
vieler Datenpunkte werden potenzielle Kreditnehmer

02 | 2017 53
bei Auxmoney differenzierter und individueller angeschaut.
Auf diese Weise können auch potenzielle Kreditnehmer
zum Zug kommen, die bei Banken bislang aus verschiedenen
Gründen ausgeschlossen werden. Die Institute nutzen
diesen technologischen Fortschritt zurzeit noch kaum – damit
drohen sie eine der größten Chancen der Digitalisierung
im Kreditwesen zu verpassen.
Schließlich können Kooperationen mit FinTechs für Banken
durchaus eine praktikable Lösung sein, wenn es gelingt,
deren digitales Angebot den eigenen Kunden zugänglich zu
machen. Damit kann die Fähigkeit der Kreditmarktplätze,
Kredite auch in Bereichen zu ermöglichen, in denen Banken
deutlich restriktiver sind, zu einer Stärke der kooperierenden
Bank werden. Banken, die sich für digitale Partnerschaften
entscheiden, bleiben die zentrale Anlaufstelle
für den Kunden und erweitern ihr Angebot im Sinne einer
modernen Open-Banking-Strategie. Noch gibt es wenige
Segmente, in denen klassische Geldinstitute und FinTechs
zusammenarbeiten. Aber insbesondere bei der Kreditvergabe
erkennen immer mehr Kreditinstitute die Vorteile solcher
Kooperationsmodelle für sich.
Kooperation mit Signalwirkung
Wie eine Bank ihre eigene Kreditvergabe durch eine Kooperation
erweitern und verbessern kann, zeigt etwa N26.
Kunden der mobilen Bank können seit kurzem mit wenigen
Klicks direkt in der N26-App einen Kredit über den Marktplatz
Auxmoney abschließen. N26 kann so weiteren Kundengruppen
einen schnellen und einfachen Zugang zu Krediten
ermöglichen, die sonst nicht bedient werden könnten.
Der gesamte Prozess von Antrag über Angebot, Prüfung
und Bewilligung ist vollständig digital. Ein entsprechendes
Kreditangebot erscheint innerhalb weniger Sekunden auf
dem Handy des Kunden. Damit wird das Modell eines Kreditmarktplatzes
auf das mobile Banking übertragen.
Für die Bank entsteht dabei kein zusätzlicher IT-Aufwand,
denn ihr wird eine webbasierte Softwarelösung zur Verfügung
gestellt, die es auch dem Bankberater in der Filiale
ermöglicht, mit dem Kunden von der Kreditanfrage bis zum
Abschluss des Vertrags alle Schritte unmittelbar in der Geschäftsstelle
durchzuführen. Dabei übernimmt der Berater
durch eine Identitätsüberprüfung zugleich die Legitimation
des Kunden. Der Kreditmarktplatz prüft die Bonität des Kreditnehmers
mithilfe des eigenen datenbasierten Scoring-
Verfahrens individuell und erstellt ein risikoadjustiertes
Kreditangebot, das dem Bankberater unmittelbar zur Verfügung
gestellt wird. Der Kunde kann den ausgedruckten
Kreditvertrag direkt in der Filiale vor Ort rechtsgültig unterschreiben.
Neue Kundengruppen erschließen
Es gibt einige Beispiele, die zeigen, wie wertvoll bestimmte
Gruppen, die nach den pauschalen Kriterien von der Kreditvergabe
häufig ausgeschlossen sind, für Banken sein
können. Dazu gehören etwa Kleinunternehmer. Zieht das
Geschäft eines Kleinunternehmers erst einmal an, wird
aus ihm schnell ein für die Bank attraktiver Kunde. Das ist
nicht nur im Einzelfall interessant. So ist die Einbindung dieser
Zielgruppen in die Kreditversorgung grundsätzlich von
gesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher Relevanz: Die
verbesserte Kapitalausstattung von Selbstständigen, Existenzgründern
und Kleinunternehmern stärkt die regionale
Wirtschaft und schafft Arbeitsplätze.
Eine weitere Zielgruppe stellen Studenten dar: Einem Studenten,
der kurz vor seinem Abschluss steht und der einen
Kredit benötigt, um ein Auslandssemester oder ein Praktikum
im Ausland zu absolvieren, kann die Bank aufgrund ihrer
strikten Risikovorgaben oft keinen Kredit anbieten – und
verliert ihn möglicherweise dauerhaft als Kunden. Ein großer
Fehler, immerhin ist der Student der Gegenwart der Akademiker
der Zukunft – und damit nicht selten ein finanzstarker
Kunde. Für eine Bank kann es also durchaus schmerzhaft

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02 | 2017
Bevor Raffael Johnen vor zehn Jahren Auxmoney gründete, war er über sechs Jahre bei der
Investmentbank Rothschild in den Bereichen Mergers & Acquisitions und Debt Advisory tätig, zuletzt
als Vice President. Später gründete er Excellion Capital, eine in London ansässige Merchant
Bank, die auf Corporate-Finance-Beratung und Principal Investments spezialisiert ist. Heute ist
Auxmoney nach eigenen Angaben der führende Kreditmarktplatz in Kontinentaleuropa.
sein, ihn dauerhaft als Kunden zu verlieren. Ähnliches gilt
für junge Menschen, die noch nicht über eine langjährige
Bonitätshistorie verfügen – neben Studenten können das
auch Azubis und Berufsstarter sein – sowie Menschen mit
schwankenden Einnahmen. Letzteres können beispielsweise
Freelancer sein, die häufig über keine klassischen
linearen Karriereverläufe verfügen, aber durchaus beruflich
erfolgreich sind. Diese Personengruppe wird in der modernen
Arbeitswelt immer größer und bedeutsamer. Zudem
erschließen Banken den Markt für niedrige Kreditsummen,
der bislang wenig attraktiv für sie ist. Durch die Kooperation
mit einem Kreditmarktplatz können Banken zukünftig auch
den Kreditbereich unter 6.000 € im Sinne ihrer Kunden profitabel
abdecken.
der Bank – und wird entsprechend weiterhin durch seinen
Bankberater betreut und beraten. Dass die Bank ihren Kunden
nicht mehr abweisen muss, sondern in der Lage ist,
eine zeitgemäße, moderne Lösung anzubieten, fördert eine
nachhaltige Kundenbindung. Das Angebot von Marktplatzkrediten
in der Bankfiliale kann für Kunden ein zusätzliches
Argument für den Besuch einer Filiale und ein Gespräch mit
dem persönlichen Kundenberater sein. Persönliche Beratung
und digitales Angebot verschmelzen. Das digitale Kreditangebot
wird zu einem USP der Bank.
Autor
Raffael Johnen ist CEO und Mitgründer von Auxmoney.
Der Kunde bleibt Bankkunde
Erste Erfahrungen bei Kooperationen von Auxmoney mit
Sparkassen und Genossenschaftsbanken zeigen hohe Akzeptanzraten
für ursprünglich abgelehnte Kunden. Die Bank
erweitert durch die Kooperation mit einem Online-Marktplatz
ihr Angebotsportfolio – ohne das Risiko eines Kundenverlusts
einzugehen. Entscheidend dabei ist für die Bank
das Stichwort Kundenschutz: So werden dem Kunden durch
den Kooperationspartner ausschließlich die vermittelten
Kredite angeboten, aber keine weiteren Bankprodukte. Der
Kreditnehmer bleibt auch nach Abschluss des Kredits Kunde
Fazit
Immer mehr Geldinstitute erkennen, dass sie
durch Kooperationen mit FinTechs ihr eigenes Angebot
erweitern und verbessern können. Im Kreditgeschäft
zeigt sich, dass in Zusammenarbeit mit
Kreditmarktplätzen in der Filiale mehr Menschen
ein Zugang zu Krediten ermöglicht werden kann.
In der Digitalisierung liegt somit großes Potenzial,
dem Filialgeschäft neue Impulse zu verleihen.

02 | 2017 55
Beim Schwärmen
auch die Risiken
sehen
Angesichts anhaltend niedriger Zinsen und unruhiger Börsen suchen immer mehr
Privatanleger nach alternativen Möglichkeiten, um ihr Geld renditeorientiert und sicher
anzulegen. Unternehmen wiederum halten aufgrund verschärfter Bonitätsanforderungen
vermehrt Ausschau nach neuen Finanzierungswegen. Bei Schwarmfinanzierungen
werden beide Seiten fündig. Jedoch gilt es, einige Grundregeln zu beachten,
um unnötige Risiken zu vermeiden.
Selten zuvor in der Geschichte hatten es Anleger so schwer
wie heute, attraktive Renditen für ihr Kapital zu erhalten.
Seit Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2008 halten die Zentralbanken
die Leitzinsen auf historisch niedrigem Niveau.
Infolgedessen sind Realvermögensverluste bei klassischen
Geldanlagen unvermeidlich. Wer sich damit nicht abfinden
will, muss hinsichtlich seiner Finanzstrategie ausgetretene
Pfade verlassen und offen für neue Optionen sein.
Aber auch aufseiten der Finanzierungsnehmer ist das Umfeld
schwieriger geworden. Die zunehmende Bankenregulierung
erhöht die Eigenkapitalkosten der Banken und
verschärft damit die Bonitätsanforderungen an den Mittelstand.
Hinzu kommt, dass eigenkapitalnahe Finanzierungsangebote
für klein- und mittelständische Unternehmen
(KMU) ohnehin Mangelware sind. So kommt es zu Finanzierungsengpässen,
und wichtige Projekte können nicht angeschoben
werden. Vor diesem Hintergrund ist es auch für
Unternehmen dringend erforderlich, sich nach Alternativen
umzuschauen.
Fündig werden beide Seiten immer häufiger beim Crowdfunding
(deutsch: Schwarmfinanzierung). Anlegern bietet
die Anlagevariante interessante Möglichkeiten für Investments
in KMUs, wenn man bereit ist, für größere Chancen
auch höhere Risiken in Kauf zu nehmen. Den Unternehmen
bietet Crowdfunding einen neuen Finanzierungsweg – unabhängig
von klassischen Intermediären, verbunden mit dem
Vorteil, dass das gesammelte Geld wie Eigenkapital gewertet
wird, sowie mit attraktiven Marketingeffekten.
Die Idee hinter dieser Form der sogenannten Schwarminvestments
ist einfach: Beim Crowdinvesting beteiligt sich
eine Vielzahl von Anlegern (die „Crowd“) über eine Plattform
an einem Unternehmen und erwirbt im Gegenzug einen
Anspruch auf einen Anteil an dessen Gewinn. Auf einigen
Plattformen finden insbesondere Start-ups und innovative
Wachstumsunternehmen Investoren. Andere Anbieter
haben sich auf etablierte mittelständische Unternehmen
spezialisiert, weil deren Geschäftsmodelle sich bereits bewährt
haben. Zudem gibt es mittlerweile eine Vielzahl von
Crowdinvesting-Plattformen, die verschiedene Branchen
bedienen, darunter vor allem Immobilien sowie grüne bzw.
ökologische Projekte.
Warum Crowdinvesting für Privatanleger immer beliebter
wird, lässt sich leicht beantworten. Zum einen erlaubt die
Anlageklasse Privatanlegern bereits mit geringen Anlagebeträgen
in Mezzanine-Darlehen zu investieren und dabei von
attraktiven Renditen zwischen vier und acht Prozent zu profitieren,
die klassische Sichteinlagen bei weitem nicht bieten
können. Zum anderen haben Anleger beim Crowdinvesting

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02 | 2017
Crowdinvesting nicht frei von Risiken
Bei allen Vorteilen des Crowdinvestings sollten jedoch auch
die Risiken betrachtet werden, die, wie überall auf dem Kapitalmarkt,
auch hier lauern. So droht Investoren dieser Anlageform
im Insolvenzfall des Projektträgers unter Umständen
ein Totalverlust ihres investierten Geldes. Der Grund dafür
ist, dass ihr Kapital als Nachrangdarlehen eingesetzt wird.
Scheitert dann ein Projekt, werden zunächst die Forderungen
der Bank bedient und erst danach alle anderen Investoren.
Damit es gar nicht erst soweit kommt, sollten Plattformen
dafür Sorge tragen, dass Anleger ihre Investitionsentscheidung
auf Basis transparenter Informationen treffen können.
Zudem sollten die an einer Finanzierung interessierten Projektträger
in jedem Fall vorab bezüglich ihrer Wirtschaftlichkeit
überprüft werden, um insbesondere die Bonität sowie
die Möglichkeit, dass sie sich die zu ihnen passenden Investmentoptionen
aus einer Vielzahl von Plattform-Angeboten
heraussuchen können. Beliebt sind dabei vor allem Angebote
in Sachwerte aus den Bereichen Nachhaltigkeit und
Immobilien. So bieten etwa auf nachhaltige Projekte ausgerichtete
Plattformen wie LeihDeinerUmweltGeld.de oder
GLS-Crowd.de Anlegern die Möglichkeit, in eine für sie sinngebende
Geldanlage investieren zu können – etwa zum Ausbau
erneuerbarer Energien, zur Steigerung der Energieeffizienz
oder zur Reduzierung von klimaintensiven Emissionen.
Die immer beliebteren Immobilien-Plattformen wiederum
machen lukrative Bauprojekte, die bisher nur Großinvestoren
vorbehalten waren, für die breite Masse zugänglich. Auch für
Unternehmen liegen die Vorteile des Bürgerkredits auf der
Hand: Sie profitieren durch die Plattform von einem attraktiven
neuen Finanzierungsweg für ihr Wachstum und sind
nicht mehr ausschließlich auf die komplexe Kapitalaufnahme
über Banken angewiesen. Mitunter können so Projekte verwirklicht
werden, die ansonsten an den strengen Eigenkapitalanforderungen
der Banken für einen Kredit scheitern würden,
da das über die Bürgerfinanzierung gesammelte Geld
wirtschaftlich wie Eigenkapital gewertet wird. Ein weiterer
Vorteil: Sie können ihre Kapitalstruktur diversifizieren und die
Abhängigkeit von einzelnen Finanzierungsquellen reduzieren.
Schwarmfinanzierungen sind darüber hinaus aber auch
aus Marketinggesichtspunkten attraktiv, weil eine große Zielgruppe
potenzieller positiver Multiplikatoren erreicht wird.
die Ausfallwahrscheinlichkeit zu ermitteln. Ergänzt werden
kann dies durch eine Strategie, von vornherein speziell auf
renommierte Projektentwickler zu setzen, die bereits ähnliche
Projekte erfolgreich umgesetzt haben.
Sinnvoll kann dabei auch die Zuhilfenahme externer Partner
sein. So greifen Plattformen wie LeihDeinerUmweltGeld bei
der Projektauswahl u. a. auf das Urteil ihres Partners Allianz
Climate Solutions (ACS) zurück. Die ACS ist ein Kompetenzzentrum
für Klimawandel innerhalb der Allianz Gruppe mit
Fokus auf Erneuerbare Energien, das in den letzten zehn
Jahren mehr als 900 nationale und internationale Projekte
mit einem Investitionsvolumen von über 9 Mrd. € geprüft

02 | 2017 57
und begleitet hat. Bewährt haben sich zudem Kooperationsmodelle
wie das der auf nachhaltige Projekte spezialisierten
GLS Crowd, bei denen ein fest in die Struktur der Plattform
eingebundener Partner – in diesem Fall die GLS Bank – seine
Expertise und sein Netzwerk einbringt, um geeignete
Projekte zu identifizieren. Diese werden dann anhand bewährter
Anlage- und Finanzierungsgrundsätze ausgewählt
und der Plattform zur Vermittlung vorgeschlagen.
Wieder andere Plattformen, wie die auf Immobilien spezialisierte
Grundag.de, versuchen, das Risiko der Anleger
zu mindern, indem sie nur solche Projekte zum Crowdfunding
zulassen, die ausschließlich aus dem Eigenkapital des
Projektentwicklers und aus dem Investment der Anleger
finanziert werden – und nicht, wie sonst üblich, zu einem
signifikanten Teil mit vorrangingen Bankdarlehen finanziert
werden, die in wirtschaftlichen Notlagen zuerst bedient
werden, bevor die Investoren einen Rückfluss erwarten
können.
Risiko selbst mindern
Anleger sollten sich jedoch nicht allein auf die Risikovermeidungs-Strategien
der Plattformen verlassen, sondern zusätzlich
selbst einige Vorsichtsmaßnahmen treffen. Genau
wie bei Aktien lautet die erste Regel dabei, dass nur der
Teil des eigenen Vermögens investiert werden sollte, den
man entbehren kann. Dabei empfiehlt es sich, sein Kapital
möglichst in mehrere Projekte zu verteilen, um so das Risiko
von Zahlungsausfällen zu streuen. Zudem sollten sich Anleger
über mögliche Risiken informieren und sich dabei einer
Grundregel des Finanzmarkts bewusst sein: „Je höher das
Risiko, desto höher auch die Rendite.“
Um ein Gefühl für das Risiko eines Crowdinvestments zu
bekommen, empfiehlt es sich, die Hintergründe des Projekts,
in das man investieren möchte, kritisch zu hinterfragen.
Zunächst sollte man sich die Plattform, auf der das
Projekt gefundet wird, genau anschauen. Wichtige Aspekte
sind dabei die Anzahl bereits erfolgreich gefundeter bzw.
zurückgezahlter Projekte sowie ein Firmensitz in Deutschland.
Je mehr erfolgreich gefundete Projekte die Plattform
vorweisen kann, desto mehr kann man nämlich darauf vertrauen,
dass sie über die nötige Expertise für Projektfinanzierungen
verfügt. Ein Firmensitz in Deutschland wiederum
erhöht die Wahrscheinlichkeit, im Fall der Fälle seine Ansprüche
gerichtlich geltend machen zu können.
Ebenso sollte man den Hintergrund des Projektentwicklers
kritisch prüfen. Wenn dieser schon länger auf dem Markt aktiv
ist und bereits mehrere vergleichbare Projekte erfolgreich
realisiert hat, stehen die Chancen nämlich gut, dass auch
weitere Finanzierungen durch ihn funktionieren werden.
Sollte der erste Eindruck der Plattform und des Projektentwicklers
positiv sein, stehen die Chancen relativ gut, dass
etwaige Sorgen um den Erfolg des Projekts unbegründet
sind. Dennoch sollte man seine Investitionsentscheidung
nicht allein davon abhängig machen. Vielmehr lohnt sich ein
weiterer kritischer Blick auf die Transparenz aller Projektbeteiligten.
Denn nur, wenn sowohl von der Plattform als
auch vom Projektentwickler alle Unterlagen zur Verfügung
gestellt sowie Chancen und Risiken klar dargestellt werden,
kann man sich ein realistisches Bild von der Attraktivität des
einzelnen Projekts machen. Angaben, deren Vollständigkeit
man unbedingt überprüfen sollte, umfassen die Projektbeschreibung,
eine Übersicht der Konditionen sowie eine
Aufstellung der Finanzkennzahlen inklusive Informationen
zur Mittelverwendung sowie zur Mittelherkunft. Speziell bei
Immobilen-Projekten sollte man zudem überprüfen, ob eine
Baugenehmigung vorliegt und die Gesamtfinanzierung gesichert
ist. Und ganz wichtig: Wenn man etwas nicht versteht,
sollte man im Zweifel bei der Plattform nachfragen. Denn
nur wenn man ein Projekt richtig versteht, kann man auch
beurteilen, ob sich die Chancen gegenüber möglichen Risiken
lohnen.
Autor
Johannes Laub ist Geschäftsführer und Mitgründer des
FinTech-Unternehmens CrowdDesk.
Fazit
Angesichts niedriger Zinsen und schwankender
Märkte suchen immer mehr Privatanleger nach
alternativen Geldanlagen. Unternehmen wiederum
halten vermehrt Ausschau nach neuen Finanzierungswegen.
Bei Schwarmfinanzierungen werden
beide Seiten fündig. Unternehmen profitieren
dadurch, dass die durch ein Crowdinvesting
vermittelten Darlehen sich positiv auf ihre Bonität
auswirken. Im Extremfall wird somit durch
ein erfolgreiches Crowdfunding eine klassische
Bankenfinanzierung erst ermöglicht. Ein Mehrwert
sind auch die Marketingeffekte, denn Crowdfunding
erreicht eine große Zielgruppe potenzieller
positiver Multiplikatoren. Investoren wiederum
profitieren von einer transparenten Geldanlage, die
eine Verzinsung zwischen vier und acht Prozent
ermöglicht.

58
02 | 2017
Mit dem Schwarm-
Vertrauen sorgsam
umgehen
Von Immobilen-Entwicklern, dem Mittelstand, Start-ups oder Kommunen: Finanzierungsbedürfnisse
werden in Form von Crowdinvesting-Projekten immer öfter über den Schwarm
abgewickelt. Trotz vieler Erfolgsgeschichten und hoher Marktwachstumsraten gilt es jedoch,
in den kommenden Jahren noch einige offene Fragen zu klären, damit sich Crowdinvesting
auch außerhalb der Nische nachhaltig etablieren kann.
Zugegeben: Mit kumulierten Mittelzuflüssen von 107,9 Mio.€,
die Crowdinvesting-Projekte aus Deutschland laut einer Statistik
des Branchenportals Crowdfunding.de im Zeitraum Januar
bis August 2017 einsammeln konnten, sind Schwarminvestments
hierzulande weiterhin alles andere als ein
Mainstream-Investment. Dass mit diesem Wert aber bereits
jetzt das Gesamtvolumen des Vorjahrs 2016 (63,8 Mio. €) um
mehr als 69 Prozent übertroffen worden konnte, zeigt die
Wachstumsdynamik, die in diesem jungen Sektor derzeit
beobachtet werden kann.
Beim Begriff Crowdinvestment handelt es sich um einen
rein im deutschen Sprachraum anzutreffenden Sammelbegriff
für sämtliche, auf finanzielle Rendite abzielende Crowdfunding-Formen.
Im Detail umfasst Crowdinvesting also sowohl
Eigenkapital-Crowdfunding oder Hybrid-Crowdfunding
als auch kreditbasiertes Crowdfunding. Von diesem Begriff
nicht berücksichtigt sind spendenbasiertes Crowdfunding
oder Crowdfunding-Modelle, die auf Belohnung der Investoren
basieren – vor allem letztere Crowdfunding-Form wird
aufgrund der Pionierarbeit der US-Plattform Kickstarter.com
in der Öffentlichkeit besonders stark wahrgenommen.
Crowdinvesting als Investment 2.0?
Warum die Akzeptanz für Crowdinvesting auch hierzulande
zunimmt, ist auf einen Mix an Alleinstellungsmerkmalen zurückzuführen,
die im Vergleich zu konventionellen Kapitalmarktinstrumenten
und in der richtigen Konfiguration sowohl
dem Investor als auch dem Kapitalnehmer Vorteile bieten
können: Kapitalnehmer haben im Rahmen von Crowdinvesting-Projekten
die Möglichkeit, ihre Kapitalbeschaffung
abseits von traditionellen Banken- und Kapitalmarktwegen
zu diversifizieren und durch eine Vielzahl kleinerer Individual-Investments
sowohl eine langfristige als auch direkte
Kundenbindung zu erzielen. Beispielsweise ist es Getränkeproduzenten
ohne Direkt-Vertrieb bislang schwergefallen,
direkt mit ihren Endkunden in Kontakt zu treten. Zusätzlich
werden Crowdinvesting-Projekte üblicherweise durch eine
öffentliche Marketing-Kampagne unterstützt, was in einem
zusätzlichen Werbeeffekt resultiert.
Auf Investorenseite bestehen die Alleinstellungsmerkmale
von Crowdinvestments einerseits aus einer vergleichsweise
attraktiven Rendite und der Möglichkeit, sich am Erfolg von
vertrauten, oftmals regionalen Unternehmen oder aber auch
an jungen, innovativen Projekten unmittelbar zu beteiligen.
Insbesondere der letzte psychologische Aspekt sollte langfristig
nicht unterschätzt werden, da es üblicherweise eines
der Hauptprobleme der konventionellen Finanzbranche ist,
immaterielle Investments verständlich und greifbar zu vermitteln
oder gar eine gewisse unternehmerische Freude
beim Endinvestor auszulösen.

02 | 2017 59
Informationsasymmetrien dürfen nicht missbraucht
werden
Crowdinvesting-Plattformen nehmen in der noch jungen Geschichte
dieses Sektors eine essentielle Rolle ein, da sie als
Scharnier zwischen Kapitalnehmer und Investor sowie als
Sprachrohr der Branche fungieren. Bei zahlreichen Plattformen
kann eine starke Fokussierung auf ex-ante-Vergütungen
identifiziert werden. Plattformbetreiber erhalten ihre
Vermittlungsprovision also oftmals direkt nach erfolgreicher
Platzierung des versprochenen Finanzierungsziels und somit
unabhängig davon, ob das Kapital nach Laufzeitende an den
Investor zurückzahlt wird. Auch wenn bislang keine betrügerischen
Absichten am Markt beobachtet werden konnten
und stärkere regulatorische sowie Transparenzmaßnahmen
immer effektiver dagegenwirken sollten, erinnern viele Vergütungskonzepte
an ein Originate-to-Distribute-Geschäftsmodell,
das bei missbräuchlicher Anwendung der gesamten
Branche einen hohen Image-Schaden zufügen könnte.
Aus diesem Grund ist es für die gesamte Crowdinvesting-
Branche essentiell, potenzielle schwarze Schafe bereits
frühzeitig durch einen immer stärkeren Fokus auf Transparenz
zu entlarven. Sowohl einige der großen, etablierten
Plattformen als auch spezialisierte Boutique-Plattformen,
die immer öfter im Bereich des Immobilien-Crowdinvestings
anzutreffen sind, gehen hier mit nachvollziehbaren Gutachten
und konsequenter Öffentlichkeitsarbeit mit gutem
Beispiel voran. Crowdcircus möchte diesen Prozess durch
Vergleichsfunktionen und zukünftige Zertifizierungen nochmals
beschleunigen und lädt auch andere Branchenmitglieder
sowie öffentliche Einrichtungen dazu ein, sich an dieser
Entwicklung zu beteiligen.
Autor
Sebastian Scholda ist Geschäftsführer und Gesellschafter der
Crowdcircus GmbH, Betreiberin des in Baden bei Wien
ansässigen Crowdinvesting- und Crowdfunding-
Vergleichsportals CrowdCircus.com.
Fazit
Aus Sicht des Kapitalnehmers und des Investors
existieren gute Gründe dafür, Crowdinvesting als
Finanzierungsalternative stärker in Betracht zu ziehen.
Allerdings gibt es in diesem Segment etliche
ungeklärte Fragen und Informationsasymmetrien,
denen mit Transparenz begegnet werden sollte.

60
02 | 2017
Crowdinvestment:
Nachhaltigkeit und
Anlegerschutz
Über Crowdinvesting wird die private Geldanlage in Immobilien einfach, transparent und
rentabel. Ein gutes Rendite-Risiko-Profil der ausgewählten Projekte ist dabei wesentlich,
um Investoren langfristig zu überzeugen.
Die Mehrheit der Deutschen steht Crowdfunding-Vorhaben
kritisch gegenüber, das belegt eine Studie des Instituts für
Demoskopie Allensbach aus dem Januar 2017. Rund 60 Prozent
der Befragten können sich demnach nicht vorstellen, via
Crowdfunding zu investieren. Sie misstrauen den Schwarmfinanzierungs-Plattformen
und zweifeln an deren Seriosität.
Das heißt im Umkehrschluss, dass rund 40 Prozent der Befragten
das Crowdfunding als geeignetes Mittel zur Vermögensanlage
sehen – in Zeiten veränderter Märkte, der Niedrigzinspolitik
und der Krise der Lebensversicherung eine gute
Wahl. Denn Immobilien bieten grundsätzlich die notwendige
Sicherheit für die private Geldanlage, doch waren die bisherigen
Möglichkeiten für Anleger, über Fonds in Immobilien
zu investieren, schwer zugänglich, intransparent und mit hohen
Renditerisiken behaftet. Beim Crowdinvestment ist dies
anders. Auf der Plattform ReaCapital finanzieren viele Privatanleger
im Schwarm mit geringeren Summen Immobilienprojekte.
In das Immobilienprojekt „Kardinal-Wendel-Gärten”
im saarländischen Homburg konnten Privatanleger bereits
ab 250 € investieren und erhielten dafür 5,5 Prozent Zinsen
pro Jahr bei einer Laufzeit von 18 Monaten. Um Investoren
nachhaltig von ausgewählten Immobilienprojekten und der
jeweiligen Anlagestrategie zu überzeugen, bietet ReaCapital
einen im deutschen Immobilien-Crowdfunding-Markt einzigartigen
Schutz.
Erstrangige Grundschuld erhöht Anlegerschutz
Indem allen Investoren eine erstrangige Grundschuld auf
eine Bestandsimmobilie der Unternehmensgruppe zur

02 | 2017 61
Verfügung gestellt wird, wird der Schutz für die Anleger
erhöht. Als Konzernunternehmen der Reafina-Gruppe
greift ReaCapital auf eine gebündelte Immobilienexpertise
zurück und profitiert von den Erfahrungen aus zahlreichen
erfolgreich umgesetzten Immobilienprojekten der gesamten
Unternehmensgruppe. In der Regel identifizieren
Crowdinvesting-Plattformen geeignete Immobilienprojekte
für Privatinvestoren nach einer genauen Prüfliste. So prüfen
bei ReaCapital das Asset Management und das hauseigene
Ingenieurbüro die möglichen Anlageprojekte auf
Herz und Nieren. Nur die überzeugenden Projekte werden
schließlich auf der Plattform ReaCapital bekanntgegeben
und vorgestellt.
Für jedes angebotene Projekt wird den Investoren eine
Realsicherheit zur Verfügung gestellt: Für die Privatanleger
wird treuhänderisch eine erstrangige Grundschuld an einer
Bestandsimmobilie der Reafina-Gruppe eingetragen. Dieses
Angebot gilt für alle auf der Plattform angebotenen Projekte
und wird zusätzlich zu den herkömmlichen Sicherungen
der jeweiligen Projekte zur Verfügung gestellt. Während der
kurzen Kapitalsammelphase werden die investierten Gelder
der Anleger auf ein Konto eines zertifizierten Zahlungsdienstleisters
eingezahlt. Sobald der Zielbetrag des Immobilien-Crowdprojekts
erreicht wird und alle zuvor festgelegten
Auszahlungskriterien erfüllt sind, weist ein eingesetzter
Treuhänder die Auszahlung des Kapitals an den Darlehensnehmer
an.
Plattformen geboten. Für Privatinvestoren ist das durchaus
problematisch, denn die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
(BaFin) hat dieses Sicherheitsmodell für
nicht zulässig erklärt, weil die Darlehen damit als Einlagengeschäft
bewertet würden. Liegt dafür, wie in der Praxis
üblich, keine gesonderte Erlaubnis vor, kann dies zu strafrechtlichen
Konsequenzen führen, vor allem für Projektentwickler.
Für Privatanleger sind diese Sachverhalte oft
zu komplex, weshalb es ihnen schwerfällt, die Übersicht
zu behalten und sie möglicherweise deshalb darauf verzichten,
über Crowdfunding-Plattformen in Immobilien zu
investieren. Anlegerschutz muss oberstes Ziel sein. Durch
die erstrangige Grundschuld wird das Risiko bei den über
ReaCapital finanzierten Immobilienprojekten deutlich verringert
– gänzlich ausgeschlossen werden, kann es dennoch
nicht.
Auch Banken setzen auf Crowdinvesting
Im Hinblick auf die Kooperation zwischen Banken und
Crowdfunding-Plattformen zeichnet sich mehr und mehr
eine Annäherung ab: In den vergangenen Monaten ist ein
wachsendes Interesse von deutschen Kreditinstituten an
Kooperationen mit FinTechs oder Crowdfunding-Plattformen
zu konstatieren.
Allerdings sind die Entscheidungsprozesse und -wege in
Großbanken oft recht langwierig, sodass innovative Ideen
nicht selten nach Monaten versanden.
Viele Sicherungsmethoden am Markt sind nicht erlaubt
In der Regel werden Crowd-Investitionen in Immobilien im
deutschen Markt noch immer via Nachrangdarlehen vergeben.
Leider wird diese Anlageform vom Gesetzgeber
klar privilegiert – obwohl sie ein erhebliches Risiko für den
privaten Anleger birgt: Denn die Crowd wird erst dann bedient,
wenn die nicht-nachrangigen Kapitalgeber, wie etwa
Banken, ausgezahlt worden sind. Um dieses Wagnis zu minimieren,
gibt es einige Sicherungsinstrumente am Markt,
die jedoch nicht immer halten, was sie versprechen und
teilweise sogar unzulässig sind. Denn der Nachrangigkeit
des Anlegergeldes darf nichts entgegenstehen, folglich
darf und kann darüber hinaus keine unbedingte Absicherung
garantiert werden. Sicherheiten, wie Bürgschaften der
Gesellschafter oder Geschäftsführer der Immobiliengesellschaft,
sind daher aufsichtsrechtlich nicht erlaubt.
Bei Crowdinvestment-Plattformen in Deutschland finden
sich verschiedene Sicherungsinstrumente: Weit verbreitet
ist die Privatbürgschaft durch Geschäftsführer bzw. Gesellschafter
der Darlehensnehmerin. Bis Mai 2017 wurde
diese Form der Absicherung bei 27 Projekten auf zwei
Autor
Lasse Kammer ist Geschäftsführer der ReaCapital.
Fazit
Durch Kooperationen mit Banken oder anderen
Crowdinvestment-Plattformen kann neues Potenzial
für Projektentwickler und Investoren geschaffen
werden. Ein besonderes Gewicht wird auf den
Schutz der Investoren und die Finanzierung von sozial-ökologischen
Projekten gelegt, wie beispielsweise
KiTAs oder besonders energieeffiziente
Immobilien. Damit werden nachhaltig orientierten
Privatanlegern ein hohes Maß an Anlegerschutz
sowie nachhaltig orientierte Immobilienprojekte
geboten.

62
02 | 2017
Smart Data im
Risikomanagement
Die Digitalisierung bietet so viele Möglichkeiten, vor allem aber die Chance,
aus einer Vielzahl an Daten wertvolle Informationen zu gewinnen. Dies funktioniert
auch bei der Minimierung von Fraud- und Bonitätsrisiken.
Die Digitalisierung der Finanzindustrie muss häufig als Bedrohungsszenario
für etablierte Banken herhalten: Die schwerfälligen
Kreditinstitute mit ihren alten IT-Systemen müssen
aufpassen, dass ihnen die innovationsstarken FinTechs nicht
die Geschäftsgrundlage abgraben. So oder ähnlich lauten viele
Aussagen im Finanzumfeld. Doch Digitalisierung bedeutet
etwas ganz anderes: Mithilfe von Algorithmen und Codes
lässt sich ein Schatz heben, der viel mehr Wert hat, als die
Schwarz-Weiß-Malerei von Angreifern (FinTechs) und Establishment
(Banken). Gemeint ist der gewaltige Berg an Daten,
der in unserem Zeitalter entsteht. Denn längst reichen
vorstellbare Bezeichnungen für Volumen bei den existierenden
gewaltigen Datenmengen nicht mehr aus. Will man Forschern
glauben, wird die weltweite Menge an Daten, die sich
übrigens alle zwei Jahre verdoppelt, im Jahr 2020 bei etwa
40 Zettabyte liegen. Nur zum Vergleich: 40 Zettabyte entsprechen
etwa 57 Mal der Anzahl an Sandkörnern aller Strände
auf dem Globus.
Während Big Data für den quantitativen Ansatz steht, also
die Vielzahl von Daten, ist Smart Data die intelligente Verknüpfung
mehrerer Datenpunkte. Mit der automatisierten
Kontextualisierung von speziellen Merkmalen und Zusammenhängen
lassen sich bereits heute treffsichere Aussagen
beispielsweise zur Bonität treffen, aber auch präzise Vorhersagen
über zukünftige Einnahmen und Geschäftsentwicklungen
sind möglich.
Was tun mit „Big Data“? Lasst uns „Smart Data“ daraus
machen!
Die Frage, die sich aufdrängt, lautet: Was passiert mit dem
Datenberg? Vielfach ist hierauf noch keine Antwort gefunden
worden. In vergleichsweise jungen Disziplinen wie dem
E-Commerce werden große Datenmengen ausgewertet
und damit beispielsweise Preise automatisiert an das Konsumverhalten
von Online-Shoppern angepasst. Doch in der
Kreditwirtschaft ist der Mehrwert, den Banken gemeinsam
mit FinTechs erzielen können, keineswegs geringer: Die Institute
verfügen über den Zugang zum Kunden bzw. zu Millionen
von Daten, und FinTechs besitzen die Innovationskraft
und die technischen Möglichkeiten, diese Daten sinnvoll zu
nutzen. Genau hier wird aus „Big Data“ dann „Smart Data“.
Der Diplom-Wirtschaftsinformatiker
Rudolf Dirk hat seit 2001 mehrere
Unternehmen gegründet und war bis
2014 Chief Information Officer (CIO)
der Sofort AG. Im April gründete er die
FinTecSystems GmbH.

02 | 2017 63
Das Gehaltskonto: Basis für digitale Bonitätsprüfung
und neue Mehrwertdienste
Bei dem Smart-Data-Ansatz steht das Gehaltskonto im Mittelpunkt.
Denn nichts ist besser geeignet zur Echtzeit-Bonitätsbewertung
als das eigene Gehaltskonto, auf dem Zahlungen
ein- und ausgehen, Daueraufträge eingerichtet sind
und laufende Verpflichtungen (z. B. Unterhaltszahlungen etc.)
erkennbar werden. Die intelligente Verknüpfung der Kontodaten
lässt nun u. a. folgende Fragestellungen zu: Lebt der
Konsument über bzw. unter seinen Verhältnissen? Ist der
Antragssteller aufgrund seines Sparpotenzials sogar in der
Lage, höhere Raten zu bezahlen oder einen höheren Kredit
abzuschließen? Mit einer Kontextualisierung von Informationen
aus dem Online Banking können Banken also einerseits
ihr Angebot um neue Services erweitern und andererseits
ihr Betrugsrisiko reduzieren. Ohne eine Bonitätsprüfung in
Echtzeit wären Ad hoc-Online-Kredite wie von Smava, Cashpresso
oder N26 nicht möglich. Laut Bankenfachverband
(Bfach) haben Kreditbanken 2016 mehr als 7 Mrd. € an die
Verbraucher „online“ verliehen – ein Zuwachs von knapp
23 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Diese Entwicklung wird
u. a. durch neue Services wie das VideoIdent-Verfahren und
die digitale Bonitätsprüfung beschleunigt. Kernelemente der
digitalen Bonitätsprüfung sind der Kontozugang (XS2A), die
Kategorisierung von Umsatzdaten sowie die Veredelung der
Daten mit Risikomerkmalen. Die Kategorisierung ist dabei
vor allem für Banken, Zahlungsabwickler und FinTechs interessant:
Neben einem Online-Sofort-Kredit lassen sich mit
der digitalen Bonitätsprüfung weitere innovative Dienste wie
etwa Zahlungsabsicherung, Personal Finance Management
(PFM) und Multibanking-Funktionalität, Forderungsmanagement,
Umschuldung bzw. Kreditablösung ableiten.
Rückgang von Rücklastschriften durch Kategorisierung
und Veredelung
Die Veredelung der Daten mit Risiko-Merkmalen, der XS2A
oder die Kategorisierung sind auch für Risikomanager in
Banken interessant, denn damit lassen sich Fraud-Risiken
reduzieren: Über eine Cashflow-Analyse lässt sich hieraus
der beste Zeitpunkt für den Einzug der Kreditraten ableiten
– die Gefahr von Rücklastschriften durch eine Kontounterdeckung
wird dadurch erheblich minimiert. Ferner lässt sich
hierüber einschätzen, inwieweit der Kreditnehmer in der
Lage ist, die zukünftigen Kreditraten zurückzuzahlen. Die
Plausibilisierung von Arbeitgeber und Gehalt, die Validierung
von Transferzahlungen (Überweisungen zwischen zwei eigenen
Konten) bis hin zur vollständigen Kategorisierung von
bestehenden Verträgen (z. B. Leasing, Versicherungen, Handy
usw.) ist über eine Analyse im Online Banking möglich.
Dies zeichnet ein komplettes Bild über die Finanzsituation
des Antragsstellers.
Autor
Dirk Rudolf, Geschäftsführer und Gründer
FinTecSystems GmbH.
Fazit
Auf Basis eines digitalen Kontoblicks, der durch die
europäische Zahlungsrichtlinie PSD2 auch rechtlich
eingebettet wird, können zusätzliche Informationen
mit Relevanz für die Compliance und das
Risikomanagement generiert werden.
Innovative und technologische Unternehmen
können als Enabler Banken und andere Finanzunternehmen
mit ihren präzisen Analysen beim
digitalen Wandel unterstützen. Vor allem die europäische
FinTech-Industrie gehört zu den wenigen
Bereichen, in denen die Europäer dem Silicon
Valley mindestens ebenbürtig sind – es wäre zu
wünschen, dass dies so bleibt.

64
02 | 2017
Sofortkredit
per App
Ein Großteil der Bankgeschäfte wird mittlerweile online und zunehmend mobil abgewickelt.
Auch die Kreditaufnahme der Privathaushalte verlagert sich. Je einfacher, schneller und
bequemer ein Angebot, desto stärker spricht es die Zielgruppe der Millennials an.
Aber nicht nur im B2C-Bereich ist die Kreditsofortvergabe erfolgreich: Auch E-Commerce-
Firmen und Banken greifen auf Co-Branding-Lösungen zurück.
Konsumenten informieren sich vor Kreditabschluss immer
häufiger online, vergleichen Konditionen und schließen den
Kredit dann auch online bzw. mobil ab. Auf einem Kreditvergleichsportal
wurden 2016 bereits über 40 Prozent der Kredite
mobil via Smartphone oder Tablet beantragt. Kreditnehmer
wünschen sich heute einen unkomplizierten, digitalen
und vor allem schnellen Antragsprozess.
Das FinTech Cashpresso vermittelt Rahmenkredite, die der
Kunde komplett online am Computer oder per App, medienbruchfrei,
voll automatisiert und innerhalb von zehn Minuten
abschließen kann. Das Geschäftsmodell beruht darauf, dem
Kreditnehmer die höchstmögliche Convenience zu bieten,
die zum aktuellen Zeitpunkt erreichbar ist. Dafür wird die
im Online Banking bereits etablierte Bequemlichkeit auf die
Kreditvergabe übertragen. Der Antragsprozess ist schnell
und die Handhabung der App bzw. des Online-Kontos möglichst
intuitiv.
Angeboten wird ein Verfügungsrahmen von 1.500 €. Cashpresso
ist Vermittler der Kredite und Inhaber der Kreditplattform.
Die Deutsche Handelsbank steht im Hintergrund und
fungiert als Kreditgeber und -finanzierer. Neben dem Vertrieb
der Kredite verantwortet Cashpresso die technische
Abwicklung, die Kundenanbindung inklusive Bonitätsprüfung,
den Kundenservice, das Controlling und das Forderungsmanagement.
Die Deutsche Handelsbank ist für die
Abwicklung des Zahlungsverkehrs und die Prüfung des Risikomodells
zuständig.
Für ausbezahlte Beträge wird ein effektiver Jahreszins fällig.
Dabei ist alles inklusive, es fallen keinerlei weitere Gebühren
an. Kontoführung, Ratenanpassungen, Mahnungen
und Rücklastschriften sind gebührenfrei. Zudem wird ein
zinsfreier Zeitraum angeboten, in dem Kunden den Kredit
völlig kostenfrei nutzen können. Die Raten können flexibel
angepasst werden, solange sie fünf Prozent des Kreditbetrags
bzw. eine Untergrenze von 20 € nicht unterschreiten.
Im Online-Portal oder in der App sind für Kunden jederzeit
der in Anspruch genommene Kreditrahmen und die darauf
nominell anfallenden Zinsen bei gegebener Rate ersichtlich.
Die Raten sind variierbar.
Funktionsweise des Cashpresso-Kredits
Der Antragsprozess via App und Online-Portal ist identisch
und in weniger als zehn Minuten abzuschließen. Kunden
laden die App aus dem jeweiligen Store oder steuern die
Webseite an. Als erstes geben sie ihre E-Mail-Adresse an
und bestätigen diese. Im nächsten Schritt folgt die Angabe
persönlicher Daten wie Name, Geburtsdatum und Adresse.
Anhand dieser Angaben folgt der Bonitätscheck bei Auskunfteien
wie der Schufa. Fällt die Prüfung positiv aus, ist das
Cashpresso-Konto eröffnet. Danach wird die Telefonnummer
angegeben, ein Passwort gewählt und ein Referenzkonto
für die Aus- und Rückzahlungen angegeben – ein IBAN-
Scanner vereinfacht den Prozess. In manchen Fällen wird
zusätzlich zur Prüfung der Auskunfteien das Referenzkonto
analysiert. Hier wird auf den Access-To-Account-Service von
FinTecSystems aus München zurückgegriffen. Auf Grundlage
der durch den Kontoblick gewonnenen Information wird
die finale Kreditentscheidung getroffen.

02 | 2017 65
Jörg Skornschek, Daniel Strieder und
Michael Handler (v. l. n. r.) – Gründer von Cashpresso.
Ist die Kreditentscheidung positiv, werden Kunden direkt
zur Videoauthentifizierung weitergeleitet. Dort werden sie
aufgefordert, den Personalausweis oder Reisepass vor die
Webcam bzw. die Smartphone-Kamera zu halten. Die Prüfung
wird durch die Eingabe einer via SMS zugesandten TAN
abgeschlossen. Im Anschluss unterzeichnet der Kunde den
Rahmenkreditvertrag mittels qualifizierter elektronischer Signatur
und kann über den Kreditrahmen verfügen und Geld an
jedes beliebige Konto im SEPA-Zahlungsraum überweisen.
Kunden- und Zielgruppen
36 Prozent der Online-Banker nutzten ihr Smartphone für
Bankgeschäfte. In der Altersgruppe der 14- bis 29-Jährigen
waren es 42 Prozent, unter den 30- bis 49-Jährigen 38 Prozent.
Jeder dritte Mobile-Banking-Nutzer verwendet eine
App. Cashpresso spricht diese onlineaffine Zielgruppe an.
Der Fokus der Ansprache liegt auf Studenten, jungen Selbstständigen
und Online-Shoppern, die Produkte im Internet
erwerben und auch dort direkt finanzieren wollen.
Diese Zielgruppendefinition spiegelt sich auch in den reellen
Nutzerzahlen wider. Bereits 50 Prozent der Cashpresso-Kunden
schließen den Kredit über die Smartphone-App ab. Mit
der im Smartphone integrierten Kamera lässt sich die Videoidentifizierung
besonders einfach durchführen. Der typische
Kunde ist ein Millennial, also zwischen 1980 und 2000 geboren,
männlich und wird über Online-Marketing-Maßnahmen
auf das Angebot aufmerksam. Über die Hälfte der Kunden
(54 Prozent) ist unter 30 Jahren alt. 22 Prozent liegen im
Alterskorridor von 31 bis 40 Jahren, 14 Prozent zwischen 41
und 50 Jahren. 10 Prozent der Kunden sind über 50. 60 Prozent
der Kreditnehmer sind Männer.
Der Kredit ist nicht zweckgebunden. Die angegebenen
Verwendungszwecke bei der Überweisung auf das Referenzkonto
deuten, der Häufigkeit nach geordnet, auf die
Überbrückung finanzieller Engpässe, die Finanzierung von
Möbeln, Autoreparaturen, Urlaub und den Kauf von Elektronik,
wie Smartphones oder Laptops, hin. Ein wachsender
Anteil der Kunden kommt über Webshops, auf denen das
Kreditangebot direkt im Einkaufsprozess als Zahlungs- bzw.
Finanzierungsmittel angeboten wird.
Ziel ist der Ausbau der Marke zur persönlichen E-Commerce-Wallet
für den Internetnutzer und Online-Shopper. Das
zweite Geschäftsfeld im Kontext der Geschäftsausweitung
sind Bankenkooperationen. Noch im Jahr 2017 soll die erste
Co-Branding-Lösung für einen digitalen Sofortkredit mit einer
deutschen Bank an den Markt gehen.
Autor
Daniel Strieder ist Mitgründer und CEO von Cashpresso.
Fazit
Mobile Banking wird die klassische Bankfiliale als
Vertriebsweg perspektivisch ablösen. Das Vertrauen
in die Hausbank ist zwar nach wie vor hoch
– Kunden informieren sich jedoch immer mehr
im Netz. Um als Bank hier weiterhin kompetitiv
zu sein, muss man nicht nur der jungen Zielgruppe
einen klaren Mehrwert bieten, sei es in der
persönlichen Beratung oder durch das Angebot
verbesserter digitaler Services. Der unkomplizierte
Sofortkredit ist hier ein wichtiger Baustein beim
Andocken der nächsten Generation an eine Bank.

66
02 | 2017
Digitale Geschäftsmodelle
in der
Cloud
Banken stehen vor der Herausforderung, die eigenen Kundenbeziehungen und -kanäle
auszubauen, die Beratungsqualität zu verbessern und gleichzeitig Prozesse zu optimieren
und Kosten zu sparen. Sie müssen Mitarbeitern mobiles und vernetztes Arbeiten
ermöglichen und dabei höchsten Anforderungen an die Datensicherheit genügen.
Die Basis dafür sind intelligente Cloud-Infrastrukturen.
Zu den allseits bekannten Herausforderungen für die deutschen
Banken zählen neben der Niedrigzinspolitik der EZB
steigende regulatorische Anforderungen sowie – vor allem
im Zahlungsverkehr – branchenfremde Konkurrenten. Neobanken
ohne eigenes Filialnetz drängen in den Markt, und
digitale Newcomer setzen neue Maßstäbe mit schlanken
Mobile-Banking-Angeboten. Der Erfolg von Spezialisten und
FinTechs bedroht das Geschäft der klassischen Universalbanken.
Angesichts des Vordringens digitaler Plattformen
müssen sich die Kreditinstitute fragen, wie sie die eigenen
Kundenbeziehungen und -kanäle ausbauen und gleichzeitig
Prozesse optimieren und Kosten sparen können.
Für die Mehrheit der Banken ist die weitere Verbesserung
der Beratungsqualität derzeit eine zentrale Aufgabe. Gleichzeitig
müssen sie neue Kundenerwartungen mit höchsten
Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit in
Einklang bringen. Die Verknüpfung aller Kanäle zu durchgängigen
Prozessen und ein exzellentes IT-gestütztes
Kundenmanagement werden dabei zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Denn der voll vernetzte Verbraucher erwartet
nicht nur digitalisierte Prozesse, sondern vor allem auch ein
nahtloses digitales Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg.
Betrachtet man all die Anwendungen, die heute auf einem
Smartphone laufen, ist das fast schon antiquiert. Die Welt
ist inzwischen solchermaßen von Computern durchdrungen,
dass die Frage akut wird, wie die Mensch-Maschine-Interaktion
einfacher und intuitiver gestaltet werden kann. An dieser
Stelle wird das Thema Sprache zum wichtigen Treiber.
Kundenbedürfnisse präzise vorhersagen
Digitale Assistenten sind auch für Banken ein wichtiges
Thema, weil sich mit ihnen der Kundenservice deutlich
verbessern lässt. Smarte Chatbots und virtuelle Agenten
ermöglichen einen Rund-um-die-Uhr-Service und schaffen
gleichzeitig neue Freiräume für Mitarbeiter.
Bots können heute längst nicht nur simple Standardfragen
beantworten. Sie durchkämmen zum Beispiel
selbstständig interne und externe Quellen nach relevanten
Informationen und unterstützen Banken
dabei, einen 360-Grad-Blick auf ihren Kunden zu
entwickeln. Mithilfe der intelligenten Verknüpfung
von internen Finanz- und Kundendaten
und Erkenntnissen aus Social Media und dem
Nutzerverhalten im digitalen Raum lassen
sich Kundenbedürfnisse präzise vorhersagen
und entsprechende Angebote sowie
passgenaue Empfehlungen ableiten.
Die Einbindung von sogenannten Robo
Advisern in der Vermögensberatung kann
gerade auch für kleinere Banken eine
deutliche Entlastung und gleichzeitig einen
echten Qualitätssprung bedeuten.

02 | 2017 67
Banken können Kunden aber auch einen persönlichen Finanz-
Assistenten zur Seite stellen, der dessen Zahlungsziele,
Liquidität und künftige Verpflichtungen genau kennt und
ihn zum Beispiel an Termingeschäfte erinnert, ihn über Zahlungseingänge
informiert oder Überweisungen erledigt.
Die digitale Transformation verändert aber nicht nur die Interaktion
mit den Kunden, sondern auch die Arbeitswelt
massiv. Angesichts von steigender Komplexität und erhöhter
Geschwindigkeit in der digitalen Welt müssen Unternehmen
schneller und beweglicher werden. Teamarbeit wird immer
wichtiger, auch wenn Teamkonstellationen häufiger wechseln
und Teams oft nur noch virtuell zusammenarbeiten.
Gleichzeitig wünschen sich vor allem jüngere Mitarbeiter,
flexibler und selbstbestimmter zu arbeiten. Darauf müssen
sich Arbeitgeber einstellen und neue Formen der vernetz-
ten Zusammenarbeit ermöglichen – indem sie die richtigen
Rahmenbedingungen schaffen, Mitarbeitern geeignete
Collaboration-Tools zur Verfügung stellen und den ortsunabhängigen
Zugriff auf sämtliche Informationen
ermöglichen.
Intelligente Cloud-Infrastrukturen
In Zukunft werden uns Maschinen dabei helfen, produktiver
zusammenzuarbeiten, effizienter zu werden und
bessere Entscheidungen zu treffen. Die Basis dafür sind
intelligente Cloud-Infrastrukturen. Denn ohne die Skalierbarkeit
und Verfügbarkeit von Rechenleistung aus der Cloud lassen
sich weder neue Formen der vernetzten Wissensarbeit
realisieren, noch digitale Geschäftsmodelle umsetzen oder
die riesigen, in den Instituten verfügbaren Datenmengen
sinnvoll nutzen – zum Beispiel bei der Berechnung von Risikomodellen.
Bisher musste hier oft auf Modellvarianten verzichtet
werden, um Ergebnisse in sinnvoller Zeit zu erzielen.
In der Cloud lassen sich die bestehenden Modelle günstiger
und schneller berechnen, beziehungsweise bei gleichem
Zeit- und Budgetaufwand die Qualität deutlich steigern.
Letztlich ist Cloud Computing die Basis aller digitalen Zukunftskonzepte,
und diese Erkenntnis setzt sich auch in der
Finanzbranche zunehmend durch. Laut Sopra Sterias „Bran-
chenkompass Banking 2017“ nutzen aktuell 59 Prozent der
Institute private beziehungsweise hybride Cloud-Lösungen,
19 Prozent beziehen Services aus einer Public
Cloud. Bei weiteren 21 Prozent ist die Nutzung
öffentlicher Clouds in Planung.
Das ist kein Zufall. Schließlich haben
führende Cloud-Anbieter ihr Angebot
deutlich ausgeweitet und an die spezifischen
Bedürfnisse unterschiedlichster
Branchen angepasst. Damit
können jetzt auch die umfangreichen Anforderungen an Datenschutz,
Risikomanagement und Service-Level im Finanzsektor
erfüllt werden. Auf Kunden aus besonders datensensiblen
Bereichen, die eine lokale Cloud-Lösung bevorzugen,
ist (beispielweise) die Microsoft Cloud Deutschland zugeschnitten.
Dabei werden die Kundendaten ausschließlich in
Deutschland gespeichert und sind vor Herausgabeverlangen
ausländischer Behörden oder richterlichen Anordnungen
zusätzlich durch ein besonderes Datentreuhändermodell
geschützt.
Als Datentreuhänder überwacht und kontrolliert T-Systems
jeden physischen und technischen Zugriff auf die Kundendaten,
mit Ausnahme des Zugriffs durch den Kunden selbst.
Für die lokalen und weltweiten Cloud-Angebote gelten
höchste Sicherheitsstandards. Microsoft beispielsweise investiert
rund 1 Mrd. US-$ jährlich in die physische Sicherheit
seiner Rechenzentren und den umfassenden Schutz von
Kundendaten, Produkten und Services.
Dezentrale Transaktionen nachvollziehbar steuern
Wenn es darauf ankommt, dezentrale Anwendungsfälle
und Transaktionen sicher, transparent und nachvollziehbar
zu steuern, spielt die Blockchain ihre Stärken aus. Bei Banken
finden sich schon jetzt viele innovative Ansätze, neue
Geschäftsmodelle auf Blockchain-Basis zu etablieren. Es gilt
aber häufig schon aus regulatorischen Gründen, bestehende
Prozesse und Systeme zu optimieren und zu integrieren.
Unser Ansatz umfasst daher die Integration einer Vielzahl
von Blockchain-Lösungen in das bestehende Geschäft und
bietet je nach Anforderungen an Sicherheit, Performance,
Monitoring und Regulation verschiedene Optionen. Das
nutzt beispielsweise die Bank of America Merrill Lynch, um
den Standby-Letter-of-Credit-Prozess zu optimieren.
Zur Verfolgung des Ziels, technologische Innovation rund um
maschinelles Lernen, künstliche Intelligenz und Spracherkennung
zu demokratisieren, erhalten Kunden über eine
Schnittstelle Zugang zu diesen Cloud-Infrastrukturen. Die
Interoperabilität der Systeme steht neben der Sicherheit
an oberster Stelle. So werden Ökosysteme aufgebaut, geöffnet
und für andere nutzbar gemacht. Die Anwendungen
sollen auf allen Betriebssystemen verfügbar sein. Denn Vernetzung,
Kooperation und technologische Offenheit gehören
zu den wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg der
Digitalen Transformation.
Autorin
Sabine Bendiek, Vorsitzende der Geschäftsführung von
Microsoft Deutschland.

68
02 | 2017
Bots in
der Banklehre
Künstliche Intelligenz befindet sich auf dem Weg von der Nischen- zur Massenbewegung.
Vor dem Einsatz müssen viele Roboter allerdings erst noch die Schulbank drücken.
Virtuelle Bankberater benötigen eine ähnliche Ausbildung wie ihre menschlichen
Kollegen, bevor sie qualifizierte Finanzauskünfte geben können.
Branchenübergreifend befasst sich fast
jedes zweite Unternehmen mit KI-Technologien
in verschiedenen Unternehmensbereichen.
Das zeigt die Studie
„Potenzialanalyse Künstliche Intelligenz“
von Sopra Steria Consulting. Finanzdienstleister
sind hier keine Nachzügler.
Banken setzen auf KI-Disziplinen wie Robotic
Process Automation (RPA), Knowledge
Management Software, digitale
Assistenten und Predicitive Analytics.
Die Institute sehen den künftigen
Nutzen von künstlicher Intelli-
genz vor allem im Kontakt
mit ihren Kunden. Produkte
sollen individueller, die
Kundenansprache genauer
und das Erlebnis besser
werden.
Aus Bots werden Kundenberater
In Zukunft werden Roboter
somit verstärkt aus der Deckung
des Backoffice
kommen und selbst
mit Kunden interagieren.
Sie unterstützen
heute bereits in Wertpapierfragen
in Form
von Robo Advisory. Die Kunden
nehmen die Maschinen
allerdings noch nicht als Be-
rater-Äquivalent war – noch.
Mit KI-Anwendungen gekoppelt,
werden Systeme kontinuierlich
dazulernen können.
Sie werden aus unstrukturierten
Kundenanfragen per Text
oder Sprache die relevanten
Informationen erkennen und
selbsttätig antworten. Mit
einem Mix aus der KI-Kernkompetenz,
der schnellen Datenanalyse,
und wachsender
sozialer Kompetenz haben
die Maschinen tatsächlich
das Vermögen, sich zu einer
seriösen Ergänzung, in Teilen
sogar zur Alternative, in der
Kundenbetreuung zu entwickeln.
Kompetente Beratung
außerhalb der Filialöffnungszeiten
ist ein Ziel, das viele Banken
im Sinn haben. Zudem hat kein physischer Kundenbe-
treuer jedes Detail der Vertragsbedingungen im Kopf.
Die neuen Assistenten können hier ihre Stärken in
der Informationsverarbeitung ausspielen und quasi in
Echtzeit einen Bedarf erkennen sowie Empfehlungen
aussprechen. 20 Prozent der Institute beschäftigen

02 | 2017 69
sich bereits mit diesem Einsatzgebiet für künstliche Intelligenz.
Damit allerdings aus Bots Berater für Bankkunden
werden, braucht es zwei Dinge: Zunächst muss die Technik
das Gesprochene des Kunden verstehen. Das bedeutet, KI-
Lösungen müssen entschlüsseln, was der Kunde von der
Bank möchte. Darüber hinaus muss ein virtueller Bankberater
so menschlich wie möglich kommunizieren und handeln
können. Beide Voraussetzungen zu erfüllen, ist äußerst
komplex. Und hier zeigt sich, dass sich künstliche Intelligenz
von der menschlichen noch stark unterscheidet: Das
menschliche Gehirn ist immer noch der leistungsfähigste
Supercomputer, den es derzeit gibt. Mit ungefähr zehn Billionen
analogen Operationen pro Sekunde verarbeitet das
Gehirn massiv parallel Informationen. Derzeitige Supercomputer
funktionieren anders: mit sehr viel schnellerem Takt,
dafür aber weniger vernetzt. In der Rechenleistung ist die
derzeitige Computergeneration noch signifikant schwächer
als das Gehirn. Aber die künstliche Intelligenz holt auf: Die
Rechenleistung hat sich seit den 1960er Jahren rasant entwickelt.
Derzeit sind etwa drei Prozent der Leistung des Gehirns
technisch abbildbar. Das rangiert irgendwo zwischen
Regenwurm und Springmaus. Experten erwarten jedoch
um das Jahr 2030 herum eine 100-prozentige Abbildung des
menschlichen Gehirns.
Der Mensch als Maßstab
Die reine Rechenpower reicht heute bereits für die Lösung
komplexer Aufgabenstellungen, beispielsweise die Echtzeitverarbeitung
audiovisueller Signale bei gleichzeitiger Berechnung
komplexer numerischer Simulationen mit vorgegebenen
regelbasierten Rahmenbedingungen. Konkret: ein ganz
normales Beratungsgespräch bei einem Finanzdienstleister.
Das bedeutet allerdings längst nicht, dass die künstlich-intelligenten
Berater durch ihre reine Rechenleistung topqualifiziert
für den Job des Bankberaters sind. Setzt man sich das
ambitionierte Ziel einer virtuellen Bankberatung rund um die
Uhr, an jedem Ort und in einer hochqualitativen Form, dann
gibt es nur einen Maßstab, an dem sich Banken orientieren
sollten: den erfahrenen, erfolgreichen Bankberater aus
Fleisch und Blut. Er ist die Benchmark, wenn es darum geht,
Informationen zu verarbeiten und im Dialog mit dem Kunden
die passende Antwort zu finden: Der virtuelle Bankberater
muss also visuell sehr ähnlich dem Menschen, akustisch angenehm
und gut verständlich sowie inhaltlich klar und deutlich
unterstützt von Informationsgrafiken sein.
Knackpunkt Sprachsteuerung und Affective Computing
In einer der kommenden KI-Ausbaustufen führen Kunde und
Bot ein natürliches Gespräch. Das lässt sich unterstützen,
indem die KI-Lösung die Wahrscheinlichkeit möglicher Dialoge
berechnet. Durch Machine Learning wird das Ergebnis
laufend verbessert. Nachfragen bei Unsicherheit verstärken
den vom Menschen gewohnten Dialog. Denn auch im Gespräch
mit dem Bankberater aus Fleisch und Blut gibt es
Unklarheiten, die durch Rückfragen gelöst werden.
Zu einem echten Kundenversteher werden die künstlich-intelligenten
Bankmitarbeiter erst, wenn sie auch Emotionen
erkennen, interpretieren und daraus die richtigen Schlüsse
ziehen. Emotionen wie Offenheit oder Zurückhaltung lassen
sich etwa aus dem Sprachstil und Satzkonstruktionen ableiten.
Eine phonetische Analyse ermöglicht das Erkennen von
Gefühlen wie Nervosität, Ärger und Angst. Wichtig ist, diese
Informationen in einen Kontext zu anderen Daten wie Geschlecht
und Beruf zu setzen, damit ein 360-Grad-Bild des
Kunden und seiner Situation entsteht. Diese Komponente
sozialer Kompetenz ist selbst für manchen Menschen eine
Herausforderung. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass
sich Lösungsmodule zur Identifikation von Emotionen im
Vergleich zur Spracherkennung und Gesprächsführung in einem
recht frühen Entwicklungsstadium befinden.
Das Azubi-Programm für Watson & Co.
Der menschliche Bankberater durchläuft ein langes Ausbildungsprogramm,
bevor er seine Kunden umfassend beraten
kann. Diese Lehrjahre sollten Banken auch der künstlichen
Intelligenz zugestehen. Sie wird mit Basismethoden
ausgeliefert und muss sich im Anschluss Fachwissen und
Gepflogenheiten aneignen. Auf dem Lehrplan stehen beispielsweise
gesellschaftliches Basiswissen für den Smalltalk,
die Funktionsweise von Bankprodukten, Methoden der
Risikobewertungen und ökonomische Zusammenhänge.
Dieses Wissen bietet derzeit keiner der KI-Plattformanbieter.
Hinzu kommen die spezifischen Angebote eines Finanzdienstleisters,
Verkaufsstrategien, Informationen aus
früheren Kundenkontakten – und schließlich die notwendige
Dokumentation der Beratung und des Transaktionsauftrags,
inklusive Beratungsbögen, Produktanträgen und Ausführungsanweisungen.
Die Anwendung des gelernten Wissens
geschieht beim menschlichen Azubi anfänglich in bewusst
einfachen Kundensituationen, beispielsweise am Serviceschalter
und der Kasse. Schaut man auf die derzeit üblichen
Testeinsatzfelder für KI-Technologie, lässt sich das gleiche
Ausbildungsmuster erkennen. Viele Unternehmen verwenden
Chatbots mit teils beeindruckendem Antwortverhalten
im Kundenservice auf ihren Websites. Auf dieser Grundlage
verbessert der KI-Azubi einzelne Fähigkeiten in komplexen
Kundensituationen. Der Weg zum menschlichen Vorbild
führt über vier Lernstufen (siehe Kasten).

70
02 | 2017
Lehrplan für künstliche Intelligenz
Vier Lernstufen auf dem Weg zum virtuellen Kundenberater:
1. Hidden Support
Der KI-Berater unterstützt den Menschen und ist
für den Kunden nicht wahrnehmbar. Der Berater
erhält Faktenwissen zu komplexen Beratungssituationen
sowie Vorschläge, wie er den Beratungsprozess
fortsetzen soll. Das funktioniert jedoch nicht
regelbasiert und statistisch, sondern kognitiv. Auf
diese Weise lernt der KI-Azubi die erfolgversprechendste
Reaktion in spezifischen Kundensituationen.
Der Lernprozess enthält im Idealfall regelmäßiges
„Feedback“ des menschlichen Beraters
(supervised) und wird ergänzt durch eigene Lernmechanismen
(z. B. Backpropagation).
2. Co-Advisory
Der Kunde wird vom menschlichen und vom virtuellen
Finanzexperten gemeinsam beraten. Dieses
Szenario trägt der Annahme Rechnung, dass viele
Kunden beim ersten Aufeinandertreffen mit dem
KI-Berater unsicher sind. Eine geführte Benutzung
überwindet die natürliche Hemmschwelle, mit
dem virtuellen Berater zu interagieren.
3. Virtual Advisory
Auf dieses Szenario arbeitet das gesamte Ausbildungsprogramm
hin. Der Kunde verständigt
sich eigenständig mit dem virtuellen Berater. Ein
menschlicher Bankmitarbeiter erfüllt im Hintergrund
lediglich seine wichtige Kontroll- und Überwachsungsfunktion.
4. Agent-2-Agent
Die bisherige Betrachtung geht grundsätzlich davon
aus, dass der Kunde seine finanziellen Interessen
selbst vertritt. Aber auch auf der Kundenseite ist
es denkbar, dass der Kunde seinen „Virtual Personal
Assistant“ zur Bank schickt, der ihm die Auseinandersetzung
mit finanziellen Fragestellungen
abnimmt. In welchem Maße dieser persönliche
Assistent autonom agiert, bestimmt der Kunde
selbst.
Auswirkungen auf die Arbeitsplätze und das Kundenerlebnis
Bevor der virtuelle Berater quasi autonom eingesetzt
werden kann, müssen Banken darüber hinaus überzeugende
Antworten auf einige grundsätzliche Fragen finden.
Eine betrifft die Zukunft des Berufs des Bankberaters:
Künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt des menschlichen
Beraters sicher beeinflussen und sein Aufgabenfeld verändern.
Es ist allerdings nicht zu erwarten, dass alle Kunden
auf eine Beratung durch den Menschen verzichten werden,
auch wenn der absolute Bedarf zurückgehen dürfte. Für die
Bankmitarbeiter, die bisher in der Beratung gearbeitet haben,
werden aller Voraussicht nach neue Aufgaben entstehen,
beispielsweise das Coaching, die Verbesserung sowie die
Kontrolle der virtuellen Beratung. Insbesondere die Weiterentwicklung
der Beratungsinhalte wird eine ureigene Domäne
des menschlichen Geists bleiben. Sie erfordert Kreativität,
eine Eigenschaft, die der künstlichen Intelligenz bisher noch
nicht zugeschrieben wurde. Unklar ist auch, in welcher physischen
Gestalt virtuelle Berater dem Kunden begegnen werden.
Derzeit spricht viel für eine Beratung über Smartphone,
Tablet und Laptop. All diese Geräte sind mit Bildschirm und
Lautsprecher sowie Kamera und Mikrofon ausgestattet. Bis
Roboter fachlich so gut beraten können wie der Mensch,
werden weitere Geräte zur Darstellung technisch ausgereift
sein: 3-D-Brillen und Augmented-Reality-Projektionen wie
Microsoft Hololens werden ihren Exotenstatus verloren haben.
Denkbar ist, dass holografische Projektionen den Berater
auf dem heimischen Sofa sitzen lassen und so für eine
entspannte Gesprächsatmosphäre sorgen.
Autor
Martin Stolberg ist Director Banking bei Sopra Steria Consulting.
Fazit
Die zukünftige Rechenleistung wird die realitätsnahe
Abbildung von virtuellen Beratungsleistungen
möglich machen. Und es kann davon ausgegangen
werden, dass viele Versuche unternommen
werden, einzelne Teile des Beratungsprozesses zu
digitalisieren. Die gute Nachricht für alle Skeptiker
ist, dass allein der Mensch und Kunde darüber entscheidet,
welche Art der Beratungsleitung er akzeptiert.
Die gute Nachricht für Technik-Euphoriker ist,
dass der virtuelle Berater über die Kundenberatung
hinaus schnell weitere Aufgaben lernen wird.

Advertorial
Blockchain reduziert
Aufwand für Know-Your-
Customer-Verfahren
Banken und andere Finanzinstitute führen für bestimmte Neukunden eine obligatorische
Legitimationsprüfung durch. Ziel ist, Gelwäsche und Terrorfinanzierung zu verhindern. Dieses
Verfahren, KYC-Verfahren genannt, hat einen Mangel: Personen- und Unternehmensdaten
werden wiederholt erfasst – zum Leidwesen der Kunden. Der Einsatz der Blockchain-
Technologie ermöglicht, den Aufwand zu reduzieren.
Derzeit läuft das KYC-Verfahren häufig so ab, dass Daten,
die ein Kreditinstitut bereits aufgenommen und verifiziert
hat, von einem anderen Institut erneut aufgenommen und
überprüft werden. Das Ergebnis sind identische Prozesse,
die Kunden bei unterschiedlichen Parteien durchlaufen, aber
deckungsgleiche Ergebnisse hervorbringen. Das erzeugt für
die Institute vermeidbare Aufwände und nervt die Kunden,
die sich der Know-Your-Customer-Prozedur mehrfach unterziehen
müssen.
Einmalige Datenaufnahme durch Trusted Parties
Banken können diese ineffiziente Datenaufnahme vermeiden.
Die Erfassung der Kundeninformationen sowie ihre
Prüfung auf Echtheit übernehmen so genannte Trusted Parties.
Das können zum Beispiel Behörden sein, die bereits die
Authentizität von Identitäten sicherstellen. Im Ergebnis durlaufen
Kunden das KYC-Verfahren ein einziges Mal, beispielsweise
mit dem Ausstellen des Personalausweises oder dem
Eintrag ins Handelsregister. Sie erhalten einen beglaubigten
Datensatz, den sie allen Stellen überlassen, die zum KYC-
Verfahren verpflichtet sind. Die Prozedur wird auf die Weise
deutlich abgekürzt. Die Institute sparen sich zudem die lästigen
Fragen zur Geldwäscheprävention und Terrorismusfinanzierung
und können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.
Blockchain schafft die technologischen Voraussetzungen
Die Anforderungen an ein derartiges Verfahren lassen sich
technisch mit einer Blockchain-Lösung umsetzen. Die Trusted
Parties bilden in diesem Fall ein Konsortium, das das
ausschließliche Recht zur Blockerzeugung hat. Eine Trusted
Party erfasst und verifiziert Identitäts- und Geschäftsdaten
und speichert diese verschlüsselt ab. Die Authentizität einer
Identität bleibt damit jederzeit überprüfbar. Die verschlüssel-
ten Identitätsdaten werden in einem für den Kunden erzeugten
Smart Contract festgehalten. So kann ausschließlich der
Kunde als Besitzer seine Daten einsehen, löschen und an
von ihm ausgewählte Unternehmen freigeben. Transaktionen
helfen dabei, die Interaktion von Kunden, verpflichteten
Unternehmen – zum Beispiel Banken – sowie Trusted Parties
chronologisch und nachvollziehbar abzuspeichern.
Vereinfachte Kontoeröffnung
In der Praxis, wie bei der Kontoeröffnung, helfen technische
Komponenten beim Erfassen biometrischer Merkmale. Im ersten
Schritt scannt zum Beispiel eine Kamera das Gesicht des
Kunden. Der bestätigt seine Identität mit seinem Fingerabdruck
und genehmigt den Zugang zu seinen beglaubigten Identitätsdaten.
Der Bankmitarbeiter erhält im dritten Schritt die für die
Kunde-Bank-Beziehung relevanten Daten aus der Blockchain.
Von der Vision zum Prototyp
Bislang ist dieses vereinfachte KYC-Verfahren noch eine
Idee. Bis zum fertigen Protyp fehlen noch einige Voraussetzungen,
beispielsweise rechtliche Grundlagen, wer Trusted
Party sein darf. Dazu kommen technische und organisatorische
Bedingungen, um alle Compliance-Anforderungen
zu erfüllen. Wichtig bei jeder Blockchain-Anwendung ist zu
prüfen, ob die grundlegenden Bedingungen für den Einsatz
der Technologie erfüllt sind und wie sich mögliche Show-
Stopper beseitigen lassen.
Autor
Mustafa Cavus ist IT-Architekt bei Sopra Steria Consulting.
Der studierte Informatiker hat sich auf die Themen Blockchain
und Big Data spezialisiert.

72 02 | 2017
Banking im
Kontext
Der Wettbewerb im Privatkundengeschäft hat sich in den letzten Jahren weiter
verschärft. Dafür sorgen nicht nur die Retailbanken selbst, sondern auch eine ganze Reihe
branchenfremder Anbieter. Wer hier die Oberhand behalten will, der muss sich schon ein
bisschen mehr einfallen lassen als traditionelles Marketing mit Fernsehspots
und Sponsoring. Das Zauberwort heißt: Banking im Kontext.
Die Kundenansprache der Kreditinstitute ist
relativ statisch: Noch immer werden große
Teile der Werbebudgets für klassische Marketingkampagnen
in Form von Fernsehspots, Sportsponsoring,
Print- und Plakatwerbung verwendet. Nach dem
Gießkannenprinzip werden mit hohen Streuverlusten Produktbotschaften
in die Welt gesendet. Der Fokus der Banken
liegt auf den eigenen Produkten und nicht auf dem Kunden.
Der kommt dann zur Bank, wenn er das beworbene Produkt
braucht. Oft genug kommt er aber auch gar nicht mehr.
Next Best Offer allein reicht nicht
Natürlich merken auch die Banken, dass sie damit allein immer
weniger Kunden erreichen in einer Welt, die mehr denn
je Wert auf Individualität legt. Auf der Grundlage von Data
Analytics – also der systematischen Auswertung ihrer Kundendaten
– versuchen sie, Kunden individueller anzusprechen.
Wie man es z. B. von Amazon kennt, wird per Next
Best Offer ein passendes Produkt angeboten. Das ändert
allerdings nur wenig am Grundproblem: Produktfokus statt
Kundenfokus. Menschen wollen sich lebensnotwendige,
nützliche oder schöne Dinge kaufen, Reisen oder einen ruhigen
Lebensabend genießen. Finanzen sind in diesem Zusammenhang
lediglich Mittel zum Zweck, ein notwendiges
Übel, mit dem man sich nur beschäftigt, wenn es unbedingt
sein muss. Wer im Wettbewerb erfolgreich sein möchte,
darf deshalb nicht darauf warten, dass die Kunden dank
einer Produktwerbung zu ihm kommen. Er muss vielmehr
geräuschlos bereitstehen, wenn der Kunde ihn braucht.
Was Banking im Kontext bedeutet
Dazu müssen sich die Banken die typische Customer Journey
ihrer Kunden anschauen – insbesondere jene für die
Konsumwünsche der Kunden. Die relevante Frage lautet
dann: „Wann und in welchem Kontext braucht mich der Kunde?“
Das bedeutet einen grundlegenden Kulturwandel für
die Kreditinstitute. Die Bank tritt mit ihren Produkten in den
Hintergrund und muss es schaffen, sich unauffällig und vor
allem nahtlos als Dienstleister in Prozesse einzubinden und
dem Kunden einen konkreten Mehrwert bieten. Dabei ist es
essentiell, den Fokus auf eine gute User Experience (UX) zu
richten. Wie so etwas ganz konkret aussehen kann, zeigen
einige spezialisierte Banken und Finanzdienstleister schon
seit Jahren erfolgreich im Handel.
Bequeme Kredite im Handel
Ob nun bei Consumer Elektronik, im Möbelhaus oder beim
Kfz-Händler: Viele Dinge, die Menschen sich leisten wollen,
sind ziemlich teuer. Wie teuer, das realisieren viele Kunden
erst dann, wenn sie ganz konkret vor der Kaufentscheidung
stehen. Konsumentenkredite sind hierfür mittlerweile auch
in Deutschland immer häufiger die bequeme Lösung. Wer in
Kooperation mit dem Händler direkt am Point of Sale einen
schnellen und unkomplizierten Kreditabschluss ermöglicht,
hat im Wettbewerb die Nase vorn. Die Konkurrenz wartet hier
meist vergeblich darauf, dass der Kunde noch einmal zu ihm
in die Filiale kommt, um ein Vergleichsangebot einzuholen.
Was in der analogen Welt gilt, trifft in der digitalen Welt ebenso
zu. Der Platzhirsch im deutschen eCommerce, Amazon,

6. - 12. NOV
02 | 2017
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73
bewirbt zwar nur prominent eine Kreditkarte. Viele mittlere
und große Online-Händler bieten aber selbstverständlich
Ratenkredite oder 0-Prozent-Finanzierungen im Check-Out-
Prozess an. Dank automatisiertem Scoring-Verfahren im
Hintergrund bemerkt der Kunde nicht mehr als nötig vom
eigentlichen Finanzierungsprozess, der für ihn ohnehin nur
notwendiges Übel ist.
Payment im Messenger
Auch im Payment-Bereich wird Banking im Kontext von den
Kunden honoriert. Wer die Pizzarechnung mit seinen Freunden
aufteilen möchte, muss mittlerweile nicht mehr mit der
IBAN hantieren, sondern kann auf Apps für Peer-to-Peer-
Payment (P2P) zurückgreifen. Letztlich ist das aber nur eine
moderne Form der Produktfokussierung.
In den USA und Asien ist man hier bereits weiter. Dort ist
es seit einiger Zeit möglich, solche Zahlungen direkt über
gängige Messenger-Apps wie Facebook oder WeChat zu
versenden. Auch Whatsapp arbeitet an einer entsprechenden
Funktion. Während der Kunde also mit seinen Freunden
über den netten gestrigen Abend chattet, kann im selben
Medium die ausgelegte Zeche beglichen werden. In Asien,
das in diesem Feld wegweisend ist, können im Messenger
sogar Telefonrechnungen oder die Urlaubsreise direkt bezahlt
werden. Aus dem Bankenprodukt Payment wird eine
reine Funktion, die in den Hintergrund rückt.
Zahlen mit Händler-Apps
Ein anderer Ansatz sind proprietäre Apps großer Ketten oder
Plattformen, in denen ebenfalls Payment-Funktionen nahtlos
und quasi unsichtbar integriert sind. Wer etwa die App
des Kaffeeriesen Starbucks installiert, um Angebote und
Coupons zu nutzen, der kann damit auch bezahlen. Gleiches
gilt für das in Deutschland sehr beliebte Loyalty-Programm
Payback. Mit dessen weit verbreiteter App kann der Nutzer
nicht nur Punkte sammeln, sondern mittlerweile bei einigen
Partnern gleichzeitig bezahlen. Auch Plattformen wie Mytaxi,
Uber oder Airbnb haben Bezahlfunktionen in ihre Apps
eingebaut. So wird es dem Kunden so einfach und bequem
wie möglich gemacht, nichts soll vom eigentlichen Nutzererlebnis
ablenken. Die Banken selbst verlieren hier komplett
ihre Sichtbarkeit und werden zu einem reinen Dienstleister
im Hintergrund degradiert.
Was Banken tun können
Dieser Bedeutungsverlust ist für viele Kreditinstitute bedrohlich,
denn ohne Sichtbarkeit ist eine markenbildende
Differenzierung im Wettbewerb nur schwer möglich. Ihre
Produkte verkommen zu einer reinen Commodity, einem
Tobias Baumgarten ist Spezialist für digitales
Banking und FinTech-Experte. Zudem ist er
Botschafter der FinTech Week Hamburg 2017.
beliebigen und austauschbaren Basisgut, bei dem nur noch
der günstigste Preis zählt. Was also können Banken tun, um
auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben?
Zunächst ist es wichtig, diesen tiefgreifenden Wandel der
Branche überhaupt einmal zu erkennen. Einige Dienste wie
das Payment werden als Erlösbringer für die Banken an Bedeutung
verlieren. Deshalb ist es wichtig, hier seine Prozesse
auf maximale Effizienz zu trimmen. Das gilt umso mehr vor
dem Hintergrund der PSD2-Richtlinie, durch die Drittanbieter
die Infrastruktur der Banken für eigene Angebote nutzen

74
02 | 2017
können. Um selbst wieder aktiv am Kunden erfolgreich zu
sein, müssen sich die Banken weiter verändern. Auf Basis
der Kundendaten können ganz neue Mehrwertdienste angeboten
werden, bei denen nicht mehr das Banking selbst
im Vordergrund steht. Idealerweise werden Banken selbst
zu Ökosystemen oder Plattformen. So könnte es für Banken
eine Option sein, Immobilienportale zu kaufen oder zu
gründen und darum herum ein Ökosystem aufzubauen. Das
Angebot muss den Kunden erreichen, sobald er auf Google
nach „Haus kaufen“ sucht, ihm Ratschläge rund um die
Immobiliensuche bieten, Marktwertanalysen und Informationen
zum Stadtteil oder Kiez und ganz am Ende des Prozesses
gleich einen Finanzierungsvorschlag unterbreiten.
Auch auf notwendige oder sinnvolle Versicherungen kann
in diesem Zusammenhang hingewiesen werden, allerdings
immer mit dem Fokus auf den jeweiligen Kunden, nicht
auf Produkte. Auch im Firmenkundengeschäft erscheint
der Fokus auf eine ganzheitliche Lösung für den Kunden
erfolgversprechend. Anstatt dem Kunden ein Geschäftsgirokonto
zu verkaufen, könnten Banken eine ganzheitliche
Buchhaltungslösung bieten – mit Buchhaltung, Steuerberatungssoftware
und natürlich Zahlungsfunktionen. So bieten
die Institute einen echten Mehrwert für die Kunden und
setzen ihre Banking-Angebote in den Kontext.
Autor
Tobias Baumgarten
Fazit
Mit dem bisherigen produktfokussierten Banking
werden die Kreditinstitute ihre Kunden künftig
immer weniger erreichen. Für ihre Kunden sind die
Produkte der Banken eben nur Mittel zum Zweck,
nötig zur Erfüllung ihrer Konsumwünsche. Nur
wer das begreift und seine Dienste aus einem
Kundenfokus heraus kontextbasiert anbietet, wird
auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben.
7. BuB-Fachtagung
Niedrigzinsen und kein Ende: Bankentgelte
im Spannungsfeld zwischen Rentabilität und
Verbraucherschutz
am Donnerstag, 23. November 2017, 10:00 bis 16:30 Uhr in Köln
Das Jahresevent im Bankrecht mit Referentinnen und Referenten vom BGH, aus der Politik,
dem Verbands- und dem Großbankbereich.
Weitere Informationen unter www.bub-fachtagung.de.
Information und Anmeldung: Stefan Lödorf | 0221/5490-133 | events@bank-verlag.de
Jetzt
anmelden
events@
bank-verlag.de
www.bub-fachtagung.de

6. - 12. NOV
02 | 2017
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Die Plattformisierung
des
Bankings
Plattform-Banking, Banking-as-a-Service oder Banking-as-a-Platform: Dass
die Bankenwelt sich auf die eine oder andere Weise plattformisiert, steht außer Frage.
Aber die Begriffsvielfalt zeigt, dass noch längst nicht klar ist, welche Art von
Plattform sich überhaupt durchsetzen wird.
Im Sinne der Plattform-Ökonomie verbindet eine „echte“
Plattform Produzenten und Konsumenten, ohne selbst die
Produktionsmittel zu besitzen. Dabei können die Plattform-
Teilnehmer sowohl Konsumenten als auch Produzenten
sein. Plattformen produzieren ihren Wert, indem sie Produzenten
und Konsumenten zusammenbringen, die Werte
austauschen möchten. Die Matching-Funktionen monetarisieren
sie auf eine passende Weise: durch Plattformgebühren,
Provisionen, Werbung, Zusatzservices u. a. Als
Beispiele erscheinen an dieser Stelle die Poster Childs der
Plattform-Ökonomie: Uber, Airbnb, Facebook, Google, in
Teilen ihres Geschäfts auch Amazon und Apple. In der Kreditwirtschaft
beobachten wir heute drei Arten von Banking-
Plattformen:
1. Banking-as-a-Service-Plattformen (BaaS-Plattformen), fast
synonym dazu Banking-as-a-Plattform
2. Einseitige Banking-Plattformen
3. Zweiseitige Banking-Plattformen
Banking-as-a-Service-Plattformen
BaaS-Plattformen bieten Nicht-Banken die Möglichkeit, Finanzprodukte
oder -services anzubieten, für die eine Banklizenz
notwendig ist. BaaS-Plattformen arbeiten ähnlich wie
Software-as-a-Service-Modelle, die über Software hinaus
transaktionelle Geschäftsprozesse bieten, z. B. Webshop-
Anbieter.
Die Rolle von Banking-Plattformen ist jedoch breiter als
die von SaaS-Anbietern: Über die Technik hinaus bieten
sie ihren Kunden die Bankenlizenz und das Regulierungsframework
rund um Themen wie Kundenlegitimierung
(KYC), Geldwäscheverhinderung, Kundeninformation usw.
Je nach Fokus bieten die BaaS-Plattformen klassische
Bankprodukte wie Konten, Depots, Zahlungsprozesse,
Wertpapiertransaktionen oder Kreditprozesse an, zum Teil
auch komplexere Dienstleistungen wie Vermögensverwaltungen.
BaaS-Plattformen spielen eine tragende Rolle bei der Digitalisierung
der Finanzbranche. Nahezu jedes FinTech arbeitet
im Hintergrund mit einem BaaS-Anbieter zusammen,
um sein Geschäftsmodell umzusetzen. Dies gilt für Robo-
Advisors, Kreditmarktplätze, (Peer-to-Peer-) Payment-Anbieter,
Zinsportale oder andere Start-up-Geschäftsprozess-
Elemente, die eine Banklizenz benötigen.
Aus Kundensicht sorgen BaaS-Plattformen dafür, dass Finanzfunktionen
sich immer mehr in Lebenskontext einbetten,
dass sie sich bei Unternehmen immer tiefer in ihre
Geschäftsprozesse integrieren. So können Konsumenten
heute am digitalen Point of Sale sehr einfach Kredite in Anspruch
nehmen, per Knopfdruck in Fonds investieren oder
Geld einfach direkt an Freunde transferieren. Unternehmen
sind in der Lage, Zahlungsfunktionen direkt mit der Erbringung
von Leistungen, etwa Stromlieferungen, Maschinen-
Aktivitäten oder Transporten, zu verbinden.

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02 | 2017
BaaS-Anbieter unterscheiden sich von klassischen Banken
durch ihre technische Infrastruktur, die sie über APIs für
Partner öffnen, und durch ihre regulative Adaptivität, um
auch innovative Geschäftsmodelle innerhalb des gesteckten
Regulierungsrahmens umzusetzen. Dabei ist die API
als Pflicht, die regulative Adaptivität als Kür zu sehen. Eine
API macht eine Bank noch lange nicht zu einer Plattform –
sie ist lediglich eine notwendige technische Voraussetzung.
Trotz ihrer weiter wachsenden Bedeutung für die Digitalisierung
der Bankenwelt sind BaaS-Plattformen keine Plattformen
im Sinne der Plattform-Ökonomie. Sie ermöglichen
Banking für Nicht-Banken, verbinden aber nicht Finanzproduzenten
und Finanzkonsumenten. BaaS-Plattformen
betreiben in Deutschland etwa die Wirecard Bank, Solaris
Bank, FinTech Group Bank AG oder Sutor Bank; jeweils mit
unterschiedlichen Schwerpunkten.
Einseitige Banking-Plattformen
Das inverse Modell zu BaaS- sind einseitige Banking-
Plattformen. Sie treten gegenüber ihren Kunden als eine
„vollständige“ Bank auf, integrieren aber auf verschiedene
Weise Angebote von Partnern, um ihren Kunden neue, digitale
Services anzubieten. Architektonisch und konzeptionell
geht dies schon in Richtung einer „echten“ Plattform.
Allerdings sind die Grenzen zwischen Plattform und digitalisierten
Banken mit traditionellen Geschäftsmodellen,
die Partner lediglich als Produktanbieter oder Dienstleister
integrieren, fließend.
Auch in der Vergangenheit boten Banken Finanzprodukte
anderer Anbieter, etwa von Fondsgesellschaften oder
Versicherungen, an. Ebenso setzen sie Lösungen von externen
Technologie-Anbietern ein. Der Integration von Fin-
Techs wie Figo als Schnittstellen-Anbieter oder Zinspilot
bzw. Deposit Solution als Zinsportal macht die Deutsche
Bank beispielsweise nicht zu einer Banking-Plattform. Wesentlich
weiter in Richtung echter Plattform bewegt sich
die Neo-Bank N26, die ihre Produktpartner offen als externe
Anbieter in ihre mobile Banking-Plattform integriert.
Als Faustregel, inwieweit eine einseitige Plattform tatsächlich
eine Plattform im plattform-ökonomischen Sinn ist, ist
die Art von Kundenbeziehungen, die sie unterhält. Gibt es
vertragliche Beziehungen nur zwischen der Bank und dem
Kunden, aber keine zwischen Kunde und Produzent, handelt
es sich eher um die digitalisierte Form einer traditionellen
Bank, nicht um eine Plattform-Bank.
Zweiseitige Banking-Plattformen
Wenn originäre Banking-Plattformen im Sinne der Plattform-Ökonomie
direkte Kundenbeziehungen zwischen
Konsumenten und Produktanbietern vermitteln, haben
Banking-Plattformen vor allem zwei Aufgaben: In der Richtung
Produzenten ermöglichen sie, als Banking-as-a-Service-Plattform
Finanzprodukte und -prozesse anzubieten.
In Richtung der Konsumenten sorgen sie dafür, dass diese
die für sie passenden Produkte und Prozesse sehr einfach
nutzen können.
« Nicht jede Bank
muss eine Plattform
sein – aber
alle Banken werden
plattförmig
durch PSD2.»
In der Regel müssen Kunden für die Nutzung von Finanzprodukten
umfangreiche Identifizierungs-, Dokumentations-
und Informationsprozesse durchlaufen, sei es bei
der Eröffnung eines Kontos, bei der Anlage in Fonds und
Wertpapieren oder bei der Beantragung von Krediten.
Diese Aufgaben übernimmt zentral die Banking-Plattform.
So müssen die Konsumenten diese Prozesse nur einmal
durchlaufen, auch wenn sie Angebote von verschiedenen
Anbietern nutzen wollen.
Für Konsumenten bedeutet dies eine ganz neue Freiheit
und Einfachheit bei der Auswahl von passenden Finanzprodukten,
solange deren Produzenten an die Banking-
Plattform angeschlossen sind. Umgekehrt erhalten die
Produzenten die Möglichkeit, ihre Kunden durch kooperative
Cross-Selling-Aktionen mit komplementären Plattform-
Produzenten weiter zu monetarisieren und ihre eigene Attraktivität
durch das ergänzende Angebot dieser Partner zu
steigern. In diesem Sinn wird jeder Plattform-Produzent ein
Art eigene Micro-Plattform.
Entscheidend für den Erfolg einer zweiseitigen Banking-
Plattform ist neben der Technologie das Eco-System an
Produzenten, das erstens in seinem Zusammenwirken

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Plattform-Produzenten in Anspruch nehmen. Erste gemeinsame
Aktionen der Plattform-Produzenten mit dem Ziel
Kunden auszutauschen, sind bereits gelaufen.
Hartmut Giesen ist Business Development Manager bei
der Hamburger Sutor Bank. Er ist zudem Gründer und
Geschäftsführer der NextFin GmbH sowie Herausgeber
und Autor des Next Finance Blog. Von 1995 bis 2002 war
er Vorstand der TEMA Technologie Marketing AG. Giesen
ist einer der Botschafter der FinTech Week Hamburg 2017.
Die Rollen der Bank – eine starke Marke ist
entscheidend
Ein Narrativ der aktuellen Banking-Plattform-Diskussion ist,
dass die Banken durch die Plattformisierung der Branche
ihren Status und ihre Rolle verlieren und zu anonymen
Finanz-Enablern werden. Dies mag eventuell für reine
BaaS-Plattformen richtig sein – obwohl auch da die Marke
der Bank im Hintergrund wichtig sein kann –, für ein- oder
zweiseitige Banking-Plattformen ist es sicher falsch. Sie
spielen als zentraler Hub des Eco-Systems und als Vertrauensanker
für die Kunden eine tragende Rolle, die über das
Anbieten von Plattform-Services weit hinausgeht.
Die Markenstärke der Bank ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren
für eine Banking-Plattform. Genau dies lässt
sich bei allen anderen erfolgreichen Plattformen beobachten:
Die Plattform-Unternehmen Airbnb, Facebook oder
Google gehören zu den Unternehmen mit den höchsten
Markenwerten weltweit. Umgekehrt ist es deshalb für
Uber extrem schädlich, dass das Renommee durch das
Verhalten des CEOs und die offensichtlich repressiv-diskriminierende
Firmenkultur gelitten hat.
kundenattraktiv sein und zweitens kollaborativ voneinander
profitieren sollte. Je größer das Eco-System aus kollaborativen
Produzenten wird, desto attraktiver wird die gesamte
Anlage-Plattform sowohl für Finanz-Produzenten als auch
für die Finanz-Konsumenten.
Case Study: Sutor Anlage-Plattform als „echte“ Plattform
Wie der Aufbau eines solchen Eco-Systems funktioniert,
lässt sich zurzeit an der Entwicklung der Anlage-Plattform
der Sutor Bank beobachten. Hier haben sich auf der einen
Seite Produkt-FinTechs angesiedelt, etwa das Zinsportal
Zinspilot, das Altersvorsorge-Start-up Fairr.de oder der
Robo Advisor Growney. Auf der anderen Seite der Plattform
kommen nun Start-ups hinzu, die ihren Kunden durch
Algorithmen und vereinfachte Prozesse das Sparen und
Anlegen erleichtern und dabei auch auf die Angebote der
Produkt-Produzenten zugreifen. Für alle Plattform-Produzenten
gilt, dass die Kunden, die sie akquirieren, ihnen
gehören. Da die Kunden jedoch alle bei der Sutor Bank
legitimiert sind und dort ihre Depots oder Konten haben,
können sie sehr einfach die Produkte der jeweils anderen
Autor
Hartmut Giesen
Fazit
Nicht jede Bank muss ein dezidiertes Plattform-
Geschäftsmodell umsetzen. Genauso wie Hotels
und Airbnb oder Handelsplattformen und digitale
Einzelhändler koexistieren, werden Traditionsund
Plattform-Banken koexistieren. Neben der
Digitalisierung gibt es jedoch einen zweiten Treiber,
der jede Bank zumindest ansatzweise plattförmig
werden lässt. Die PSD2 zwingt ab 2018 Banken,
ihre Systeme für Kontoinformations- und
Zahlungsauslösedienste über Schnittstellen zu
öffnen. Dadurch werden Banken per Regulierung
zu Banking-Plattformen transformiert, auf die Dritt-
Unternehmen Zugriff haben. Zumindest für den
Umgang mit der PSD2 benötigen Banken deshalb
eine Plattformstrategie.

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02 | 2017
Digitales Working
Capital
Traditionelle Bankfinanzierungsmöglichkeiten haben sich für KMUs in den letzten Jahren
stark verändert. Regulatorische Anforderungen, individuelle Risiko-Strategien und hohe
Faktorkosten haben die Kreditvergabe im KMU-Segment verkompliziert und verteuert.
Alternative Finanzierungsinstrumente werden Marktanteile gewinnen, wenn sie einfacher,
schneller und günstiger sind – das geht am besten digital.
Die Digitalisierung spielt unbestritten
eine zunehmend wichtige
Rolle in Gesellschaft
und Industrie. Beim Thema
Finanzierung stehen
Firmenkunden jedoch
nach wie vor persönlich
am Schalter. Was für die
Bank eine Chance ist, ist
für den Kunden sicher kein
digitales Erlebnis. Natürlich
sucht der Kunde an dieser
Stelle eine Finanzierung und
kein digitales Erlebnis – aber was,
wenn beides gleichzeitig möglich ist?
Kein digitales Produkt und kein FinTech wird klassische Finanzierungsprodukte
vollständig ersetzen können – weder
lang- noch kurzfristig. Aber eine passende Ergänzung bzw.
Alternative sind sie schon heute, z. B. zur Finanzierung des
Working Capitals.
Working Capital im Wachstumsmarkt Mittelstand
Working Capital und damit letztlich Liquidität ist auch in Zeiten
historisch niedriger Zinsen überraschenderweise ein
gefragtes und knappes Gut. Während mit zunehmender
Unternehmensgröße nicht nur neue Finanzierungsmöglichkeiten
aus dem Unternehmen heraus entstehen (z. B.
Cash-Pooling) und auch Banken für Kunden in größeren
Umsatzklassen sehr attraktive Working-Capital-Lösungen

6. - 12. NOV
02 | 2017
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« Kein digitales
Produkt und kein
FinTech wird klassische
Finanzierungsprodukte
ersetzen
können.»
bieten, bleibt ein Kundensegment nicht gut versorgt: die
KMUs. Dabei sind deutsche KMUs ein echter Wachstumsmarkt,
seit Jahren wächst Ihre Anzahl sehr zuverlässig und
liegt aktuell – je nach Klassifizierung – bei rund 2,2 Mio.
Bankbasierte Working-Capital-Lösungen für KMU
Für das nach wie vor am dynamischsten wachsende Segment
der deutschen Wirtschaft besteht im Bereich Working
Capital offensichtlich eine Produktlücke: Wird gefragt, über
welche Instrumente die KMUs ihr Working Capital finanzieren,
dann geben etwa 40 Prozent den Kontokorrent-Kredit
der Hausbank als primäre Finanzierungsquelle an. Gestiegene
regulatorische Anforderungen sowie individuelle
Risiko-Überlegungen der einzelnen Banken, aber auch die
Kleinteiligkeit des KMU-Geschäfts in Kombination mit hohen
Faktorkosten sind sicher Gründe dafür, warum Banken
in diesem Segment neben dem Kontokorrent-Kredit kaum
aktiv Produkte anbieten.
Factoring hat sich am Markt als Alternative etabliert
Bei genauerer Betrachtung des Umlaufvermögens und insbesondere
beim Thema Einkauf von Waren und Vorleistungen
– flächendeckend einer der zentralen Treiber des Working
Capitals – lässt sich feststellen, dass sich Factoring
für das verkaufende Unternehmen am Markt als Alternative
etabliert hat. Das einkaufende Unternehmen bleibt jedoch
weitgehend unbespielt. Das liegt vor allem daran, dass das
einkaufende Unternehmen zum Zeitpunkt des Warenkaufs
noch keinen Vermögenswert besitzt, der verkauft, abgetreten
oder verpfändet werden könnte.
Ein Bankprodukt zur effizienteren Working-Capital-Nutzung
müsste daher auf schon bestehende, aber noch freie Sicherheiten
abstellen, die in den meisten Fällen jedoch
nicht zur Verfügung stehen bzw. nicht zur Verfügung gestellt
werden sollen. Die zu kaufende Ware selbst scheidet
hierbei als Sicherheit aus, da sie durch den üblichen Eigentumsvorbehalt
bis zur vollständigen Bezahlung dem liefernden
Unternehmen gehört. Die Sicherheitenstellung ist
daher ein weiterer Grund für das eingeschränkte Angebot
der Banken im Bereich der Working-Capital-Finanzierung
für KMUs.
Alternative Finanzierungsinstrumente für einkaufende
Unternehmen
Viele KMU-Kunden stehen daher vor einem ähnlichen bzw.
sogar bekannten Problem: Wachstumsphasen, attraktive
Zusatzaufträge oder saisonale Produktionsspitzen lassen
sich mit klassischen Bankfinanzierungsprodukten nicht
immer vollständig realisieren. Häufig ist der Kontokorrent-

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02 | 2017
Kredit nicht ausreichend, eine Nutzung der Linie nicht vorteilhaft
oder aus Flexibilitätsgründen nicht gewollt. Genau
hierfür gibt es einfache, schnelle und günstige Finanzierungsalternativen:
FinTechs haben sich in diesem Bereich
etabliert und wollen eine höhere Marktdurchdringung und
eine höhere Bekanntheit alternativer Finanzierungsinstrumente
erreichen.
Marktanteile von Einkaufsfinanzierern
bleiben überschaubar
Factoring, als bekanntestes alternatives
Finanzierungsinstrument,
verbessert ausschließlich
die Liquidität
des verkaufenden Unternehmens.
Weniger
bekannt – aber mindestens
genauso sinnvoll –
ist die Gegenseite: die
Einkaufsfinanzierung.
Marktanteile von Einkaufsfinanzierern
sind
heute noch überschaubar
(ähnlich dem Factoring vor
etwa zehn Jahren), steigen
jedoch proportional zum
Bekanntheitsgrad. Im Markt
für Einkaufsfinanzierung gibt es
FinTech-Anbieter mit komplett digitalen
Modellen, die sicher die besten Chancen
haben, sich über Preis, Geschwindigkeit und Kundenkomfort
von Banken und anderen alternativen Anbietern zu
differenzieren.
Eine effizientere Nutzung des Working Capitals wird für
den mittelständischen Firmenkunden somit ohne eine
komplizierte Stellung von Sicherheiten noch am selben Tag
per Klick möglich. Wachstumsphasen und attraktive Zusatzaufträge
können durch die schnelle und flexible Erweiterung
der eigenen Liquidität viel besser bewältigt werden
– inklusive digitalem Erlebnis.
Wirkung digitaler Working Capital-Lösungen
Eine Einkaufsfinanzierung wirkt auf das einkaufende Unternehmen
wie zusätzlicher Liquiditätsspielraum, nur in Form
von vorfinanzierten Waren bzw. Vorleistungen. Der Einkaufsfinanzierer
agiert als Zwischenhändler: Er kauft die Ware
vom verkaufenden Unternehmen auf eigene Rechnung und
verkauft die gleiche Ware mit langem Zahlungsziel an das
einkaufende Unternehmen weiter. Das einkaufende Unternehmen
kann nun innerhalb des gewährten Zahlungsziels
seine Endprodukte fertigen und verkaufen, den Einkaufsfinanzierer
bezahlt das einkaufende Unternehmen mit dem
aus den Waren generierten Endprodukt-Umsätzen. Für das
verkaufende Unternehmen wirkt die Einkaufsfinanzierung
wie ein Factoring. Gestellte Rechnungen werden direkt und
vollständig ohne Sicherheitseinbehalt bezahlt,
Mahn- und Inkassowesen entfallen bei
sinkendem Verwaltungsaufwand und
besseren Liquiditäts-Kennzahlen.
Vorteile für die Hausbank
Auch für die vermittelnde
Bank kann der Einsatz
eines alternativen Finanzierungsinstruments
auf
Kundenseite Vorteile
bringen: kein zusätzliches
Risiko im Obligo,
ein vorteilhaftes Geschäft
für den Kunden
und eine Provision für
die Bank. Eine Kooperation
zwischen Bank und
Einkaufsfinanzierer kann
demnach eine sinnvolle und profitable
Möglichkeit sein, ein digitales
Erlebnis mit dem vertrauensvollen
Kundenzugang der Bank zu verbinden.
Autor
Dr. Stefan Fenner ist Gründer und Geschäftsführer
der entrafin GmbH, Frankfurt.
Fazit
Alternative Finanzierungsinstrumente werden für
Firmenkunden künftig ein noch wichtigeres Instrument
zur effizienteren Nutzung ihres Working
Capitals. Digitale Anbieter bieten Kunden hierfür
die besten Bedingungen und werden am stärksten
von einer absehbar steigenden Marktdurchdringung
profitieren.

02 | 2017 81
Lückenlose
Kontrolle minimiert
das Risiko
Die Nutzung von Open Sources nimmt zu. Gerade Finanzinstitute stehen vor einem ernsthaften
Dilemma, wenn es um Open-Source-Sicherheit und ihre Rolle beim Schutz von
Kundeninformationen oder der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften geht. Daher ringen
Entwicklungsmanager in diesen Unternehmen darum, die Open-Source-Komponenten, die
in ihre Anwendungen gelangt sind, und die daraus erwachsenden Sicherheitsprobleme in
Codebasen zu identifizieren und zu beseitigen.
Auch die größten Finanzdienstleister kämpfen mit den
Konsequenzen aus zwei besorgniserregenden Entwicklungen.
Zum einen wird die Software-Lieferkette zunehmend
komplexer und beinhaltet eine Mischung von Inhouse- und
Third-Party Open Source Code über eine Vielzahl von Anwendungen
und Geräte hinweg. Zum anderen gibt es eine wachsende
Zahl von Schwachstellen in jeglicher Software – jede
eine potenzielle Einstiegsstelle für Hacker.
Die Unternehmen können indes nicht verifizieren, inwieweit
sie durch Open-Source-Sicherheitsrisiken gefährdet sind.
Gleichzeitig verschärfen viele Behörden und Regierungen
die Compliance-Standards zur finanziellen Cyber-Sicherheit:
Die ISO 27000-Familie internationaler Standards verlangt
die kontinuierliche Bewertung des Informationssicherheitsrisikos
und die Priorisierung der Beseitigungsmaßnahmen
basierend auf dem Risikolevel, und Basel II adressiert operationelle
Risiken im Zusammenhang mit Systemsicherheit,
Hackerschaden, Informationsdiebstahl und Softwaresystem-
Fehlern. Mit ihrem Inkrafttreten im Mai 2018 verlangt die
EU-Datenschutzgrundverordnung das proaktive Bestreben,
Prozesse zur regelmäßigen Bewertung und Überprüfung
der Anwendungssicherheit zu schaffen. Die Nichteinhaltung
kann zu Geldbußen in Höhe von bis zu 20 Mio. € oder vier
Prozent des Jahresumsatzes des gesamten Unternehmens
sowie zur Restriktion der Datenverarbeitung bis zum Erreichen
einer Lösung führen.
Verringerung der Gefährdung der
Anwendungssicherheit
Die Aufgabe für die Entwicklungsmanager lautet daher: Verstehen
Sie, wo der Code anfällig ist, und handeln Sie, bevor
Kundendaten verloren gehen. Das Konzept besteht darin, das
Gefahrenpotenzial künftig zu minimieren, indem der Open-
Source-Code ab dem Moment kontrolliert wird, in dem er ins
Unternehmen kommt. Es lässt sich ein strukturierter Prozess
für die Verwaltung von Open-Source-Komponenten etablieren
– von der Entwicklung bis zur Produktion – und sobald
Schwachstellen erkannt werden, sind diese zu beseitigen.
Die Aufgabe, die Kontrolle über Open Source zu gewinnen,
erscheint nicht leicht. Verschiedene und dezentralisierte Prozesse
zum Tracking von Open-Source-Komponenten und ein
Mangel an Einblick, was die Code-Entwickler in ihre Projekte
einbringen, untergraben das Vorhaben. Ein paar zentrale Entscheidungen
sind nötig, um die Sicherheitslage grundlegend
zu ändern, ohne die Entwicklungsteams zu hemmen.
Schritt 1: Verwaltung von Open-Source-Code automatisieren
Führende Finanzinstitute haben längst erkannt, dass sie die
Anwendungssicherheitsrisiken minimieren müssen und das,
ohne die agile Entwicklung zu beeinträchtigen, denn diese
ermöglicht den Einsatz innovativer Finanzlösungen. Durch
einen tieferen Einblick und die Kontrolle über die Bausteine

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02 | 2017
der Applikationen haben Sicherheits-, Risiko- und Entwicklungsteams
maßgeblichen Einfluss auf die digitale Integrität
der Anwendungen hinter der Geschäftsidee. Die Automatisierung
des Open-Source-Management-Prozesses ist das
Vehikel, um dies zu erreichen.
Schritt 2: Detaillierte Inventarlisten von Open-Source-
Code anlegen
Um verlässliche Anwendungssicherheit zu haben, müssen
die Unternehmen sicherstellen, dass sie ein genaues Profil
der Open-Source-Komponenten und deren Abhängigkeiten
innerhalb ihrer Anwendungen haben. Dies schafft ein Abbild
der kompletten Open-Source-Landschaft. Wenn also Sicherheitslücken
veröffentlicht werden, können Sicherheits-, Risiko-
und Entwicklungsteams auf die riskanten Anwendungen
und die betroffenen Open-Source-Komponenten hingewiesen
werden. Die Ergebnisse: Schnelle und effektive Beseitigung
und eine stärkere Position gegenüber einer Verletzung
der Datensicherheit.
Schritt 3: Schwachstellen identifizieren,
priorisieren und beseitigen
Mit einem Open-Source-Inventar sind Unternehmen darauf
vorbereitet, Risiko-Komponenten zu identifizieren und lokalisieren,
sobald Schwachstellen entdeckt werden. So kann die
Bedrohungslage durch jede Schwachstelle eingeschätzt und
nach Risikograden eingestuft werden, um Prioritäten bei den
Beseitigungsmaßnahmen der Entwicklungsteams zu setzen.
Aufgrund der Automatisierungs- und Managementmechanismen,
die durch Schritt 1 eingeführt wurden, können diese
Aktivitäten schnell und reibungslos erfolgen. Dabei ist nur
der unbedingt notwendige Fokus von den Beteiligten erforderlich
und resultiert in einer beschleunigten Behebung
und Limitierung der Gefährdung durch Exploits und Lücken.
Berichte werden automatisch innerhalb von Stunden nach
jedem Scan generiert und verteilt, sodass Sicherheits- und
Risikoteams die Ergebnisse überprüfen und mit den Entwicklungsteams
daran arbeiten können, auf neuere und sichere
Versionen zu aktualisieren oder die gefährdeten Komponenten
durch sichere Alternativen zu ersetzen.
Schritt 4: Gefährdungen über den ganzen Entwicklungsprozess
beobachten
Bei der Weiterentwicklung ihrer Open-Source-Sicherheitsverfahren
haben Finanzdienstleister die Möglichkeit, ihre Risikoexposition
zu reduzieren und gleichzeitig ihren Entwicklungsprozess
zu optimieren. Durch die Integration automatisierter
Open-Source-Management-Lösungen im Software-Entwicklungszyklus
(Software Development Life Cycle, SDLC) können
sie häufig und bereits frühzeitig anfällige Komponenten
identifizieren und beseitigen, bevor diese in Serie gehen oder
von vornherein verhindern, dass Komponenten mit bekannten
Schwachstellen in die Anwendung gelangen. Für Finanzdienstleistungsunternehmen
bedeutet dies, dass sie alles
tun, was möglich ist, um Ihre sensiblen Finanzinformationen
und Identität zu schützen.
Ein persistenter Ansatz funktioniert
Ohne eine prozedurale und strategische Herangehensweise
an die Open-Source-Anwendungssicherheit sind die Finanzdienstleister
und FinTech-Unternehmen Risiken ausgesetzt
und sehen sich mit erheblichen Konsequenzen bei Nichteinhaltung
der Vorschriften konfrontiert. Ohne eine leistungsfähige
und skalierbare Lösung für dieses Problem öffnen diese
Unternehmen Tür und Tor für Bedrohungen durch Hacker;
Ausfallzeiten der Applikation, verlorene Daten, Geldbußen im
Zusammenhang mit Non-Compliance und ein beschädigtes
Markenimage.
Das Fehlen eines Prozesses für Open-Source-Software- und
Schwachstellen-Management hat einen signifikanten Einfluss
auf das Geschäft. Es ist ein persistenter, integrierter
Ansatz für Open-Source-Anwendungssicherheit nötig, um
das Risiko zu minimieren. Die Integration mithilfe geeigneter
Tools während des gesamten SDLC ermöglicht einen
ständigen Einblick in den Open-Source-Code innerhalb der
kritischen Anwendungen, damit Schwachstellen behoben
werden können, noch bevor die Applikation in Serie geht,
während ein rascher und automatischer Alarm bei neuen
Schwachstellen das Zeitfenster für Hacker schließt.
Autor
Patrick Carey, Vice President Product Strategy bei
Black Duck Software.
Fazit
Das Sicherheitsmanagement von Open-Source-
Anwendungen bietet eine stark verbesserte
Sicherheitslage bei Anwendungen. Es fördert die
Sichtbarkeit von Open Source in der Codebasis,
spart Ressourcen durch Effizienz und Automatisierung
und unterstützt Richtlinien, die Finanzinstitute
bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und
Audits vorteilhafter positionieren.

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