Modernes Werkzeugmanagement

Implementierung von Lean-Management durch
moderne
C-Artikel-Verwaltung mittels ToolPlan 2.0 und
Lieferantenreduzierung
Markus Schraven | Projekt Nr. LF 345/2800| 01.08.2017

Inhaltsverzeichnis
1.0 Einleitung und Problemstellung
1.1 Was ist C-Artikel- Verwaltung
1.2 Definition Lean-Management
1.3 Was ist ToolPlan 2.0®
1.4 Problemstellung der Mustermann GmbH
2.0 Ausgangssituation bei der Mustermann GmbH
2.1 Vorstellung der Toologic GmbH
2.1.2 Organigramm und Stake-Holder
2.2 Zielsetzung des Projektes
2.2.1 Qualität
2.2.2 Zeit
2.2.3 Kosten
2.3 Risikoanalyse
2.4 Return on Invest
2.5 Projektstrukturplan
2.6 Meilensteinplan
3.0 Projektdurchführung
3.1 Gantt-Chart
3.2 Projektcontrolling / Statusberichte
3.3 Lessons-Learned
4.0 Zusammenfassung und Ausblick
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1.0 Einleitung und Problemstellung
Kleiner werdende Losgrößen der Bauteile und Just-In-Time Lieferung sind die aktuellen
Herausforderungen, die die metallverarbeitende Industrie zu bewältigen hat. Dadurch
steigen die Produktionskosten in den Unternehmen, denn kleinere Losgrößen sind für die
Fertigung unwirtschaftlicher. Durch zusätzlich jährlich steigende Kosten entsteht ein
erheblicher Kostendruck auf die Unternehmen. Durch diese Entwicklung ist es wichtig,
dass die Unternehmen nicht nur in der Produktion, sondern auch in den Administrativen
Abteilungen über schlanke und effiziente Prozesse verfügen um Wettbewerbsfähig zu
bleiben.
Das von mir nachfolgend beschriebene Projekt ist ein reales Projekt. Die von mir
verwendeten Zahlen, sind real ermittelte Zahlen für ein mittelständisches Unternehmen
von ca. 80 Mitarbeitern in der Metallverarbeitung. Der Kunde wird aus
Datenschutzgründen als „Mustermann GmbH“ bezeichnet.
1.1 Was ist C-Artikel- Verwaltung
Als C-Artikel bezeichnen wir die Artikel die täglich gebrauch werden, also die
Verbrauchsartikel. In der Metallverarbeitung sind, dass die Zerspanungswerkzeuge
wie z.B. Wendeschneidplatten, Vollhartmetallfräser, Vollhartmetallbohrer. Außerdem
gehören noch die Allgemeinen Handwerkzeuge, Spannzeuge, Messmittel,
Arbeitsschutz usw. dazu. Dies ist nur eine begrenze Auswahl um zu verdeutlichen,
was in unserem Fall die C-Artikel-Verwaltung bezeichnet.
C-Artikel verursachen hohe Prozesskosten, haben am gesamten Einkaufsvolumen
jedoch nur minimalen Anteil – dennoch machen C-Artikel oft ca. 85% aller
Bestellvorgänge aus.
C-Artikel bedeuten demnach insbesondere im Einkauf einen erheblichen Aufwand
und dadurch auch Wettbewerbsnachteil. Es wird empfohlen, die C-Artikel-
Beschaffung ins Outsourcing zu übertragen, um die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs
zu erhöhen und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Durch das Outsourcing der C-Artikel-Beschaffung wird die Anzahl der Lieferanten
reduziert, was zu weniger Lieferantenbesuchen, zur Reduzierung bis hin zum
Wegfall der Lieferantendaten-Pflege und damit auch zur Entlastung der Verwaltung
führt. So entstehen freie Kapazitäten für die A- und B-Teile-Beschaffung.
1.2 Definition Lean-Management
Unter Lean Management wird ein Managementansatz verstanden, der sich insbesondere
durch die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der Simultanisierung auszeichnet und
dabei sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt,
eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte
Unternehmensführung herbeizuführen.
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1.3 Was ist ToolPlan 2.0®
ToolPlan 2.0 ist ein modernes Werkzeuglager- und Messmittelverwaltungssystem.
Einfach, schnell und intelligent.
Produktivitätssteigerung wird häufig nur mit erhöhten Schnittdaten oder einer effizienteren
Maschinenauslastung gleichgesetzt – jedoch nur selten mit einer Optimierung der
Werkzeuglagerverwaltung.
Ein konventionelles Werkzeuglager kann hohe Kosten verursachen, die Hauptgründe
liegen hierbei nicht zuletzt in exorbitanten Suchzeiten, fehlenden Werkzeugen, hohen
Bestellprozesskosten, der Nachverfolgung offener Bestellungen, Fehlanwendungen,
Abschreibungen und Inventurdifferenzen.
Unsere Erfahrungen in klein- und mittelständischen Produktionsbetrieben zeigen:
‣ Über 90 Stunden Maschinenstillstand pro Jahr aufgrund fehlender Werkzeuge
‣ Über 100 Arbeitsstunden pro Jahr für die Bestellung von Standardwerkzeugen
‣ Über 50% der Werkzeuge können durch äquivalente Werkzeuge konsolidiert
werden
‣ Über 50 Arbeitsstunden pro Jahr für die Retounierung von Falschbestellungen
‣ Über 100 Arbeitsstunden fallen jährlich für die Organisation von Werkzeugen an
‣ Über 40% aller Zerspanungswerkzeuge werden nicht mit der optimalen
Performance eingesetzt.
Zusatzmodul Messmittelverwaltung:
In der Messmittelverwaltung werden die Messmittel mit ihrer Messmittelidentnummer und
der eigentlichen Bestellnummer angelegt.
Zu jedem Messmittel können folgende Daten hinterlegt werden:
‣ Angeschaft am……
‣ Letzte Hauptprüfung
‣ Nächste Hauptprüfung
‣ Prüfzertifikat als PDF
‣ Zwischenprüfung
‣ Zustand
‣ Sperrung
‣ Verschrottung
‣ Historie der Entnahme
‣ Wer hat das Messmittel zuletzt entnommen
‣ Wo ist das aktuell gesuchte Messmittel
ToolPlan 2.0 bietet die maximale Flexibilität für die Fertigung. Die automatisierte
Werkzeuglager und Messmittelverwaltung ist eine komfortable Möglichkeit, die
vorhandenen Bestände zu überwachen und eine rechtssichere, kontinuirliche Inventur zu
gewährleisten.
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1.4 Problemstellung der Mustermann GmbH
Die Mustermann GmbH möchte Ihren Einkauf und die damit verbundene C-Artikel-
Verwaltung verschlanken bzw. automatisieren. Des Weiteren soll der bisherige
Lieferantenstamm von ca. 13 verschiedenen Lieferanten auf ca. 7 Lieferanten reduziert
werden. Es sollen die Werkzeuge (C-Artikel) 24 Stunden an 7 Tagen die Woche verfügbar
sein. Außerdem sollen die eigenen Lagerbestände auf ein absolutes minimum reduziert
und die „wilden Lager“ an den Werkzeugmaschinen aufgelöst werden.
Maschinenstillstände durch Beschaffungsprobleme, bzw. das nicht rechtzeitige bestellen
von speziellen Werkzeugen sollen auf ein minimum reduziert werden und die
Verantwortlichen in der Produktion sollen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren
können.
Lagerorte von Sonderwerkzeugen müssen transparent sein und es muss jederzeit
festgestellt werden können welche Maschine oder welcher Mitarbeiter das Werkzeug
zuletzt entnommen hat. So will man Maschinenstillstände durch das suchen der
Werkzeuge und den unnötigen Kauf von teuren Sonderwerkzeugen oder Messmitteln
verhindern.
Ein weiteres Ziel ist es die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung zu entlasten, da die C-Artikel-
Verwaltung ca. 85% der täglichen Bestellvorgänge ausmacht. Die Mitarbeiter der
Einkaufsabteilung sollen sich in Zukunft verstärkt dem Einkauf von A und B-Artikeln (Langund
Mittelfristige Investitionsgüter, Rohlingsbeschaffung) widmen.
Die Implementierung einer automatischen Werkzeug- und Messmittelverwaltung und die
Einführung von Lean-Management durch Lieferantenreduzierung und Outsourcing der C-
Artikel-Verwaltung wird ins Auge gefasst, um die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs und
der Produktion zu erhöhen und wettbewerbsfähig zu bleiben.
2.0 Ausgangssituation bei der Mustermann GmbH
Die Mustermann GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen der Metallverarbeitung mit
einem Umsatzvolumen von ca. 35 Millionen Euro. Das Unternehmen ist auf die Produktion
von Kleinserien und Einzelteilen spezialisiert. Das Unternehmen verfügt über mehrere
CNC-Drehmaschinen, CNC Fräsmaschinen bzw. CNC Bearbeitungszentren und einige
konventionelle Drehmaschinen. Es werden ca. 600 Verschiedene C-Artikel im eigenen
Magazin mittels ERP-System verwaltet.
Da das Magazin nur in der Zeit von 07.45 – 16.00 Uhr besetzt ist, müssen die Mitarbeiter
ständig ihre Werkzeugbestände im Auge behalten, da dass Unternehmen in 3 Schichten
an 5 Tagen die Woche produziert. Dieser Umstand hat dazu geführt, dass die Mitarbeiter
in ihren Werkzeugschränken „wilde Lager“ gebildet haben, um Maschinenstillstände zu
vermeiden. Das wiederum hat dazu geführt, dass sich im Unternehmen große
Werkzeugbestände (C-Artikel) aufgebaut haben, die immense Summen an Liquidität
binden. Des Weiteren werden im zentralen Lagerort „Magazin“ durch ständige Entnahmen
der Maschinenarbeiter, um die eigenen Bestände im „wilden Lager“ aufzufüllen, die
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Mindestbestände an Werkzeugen unterschritten, so dass Bedarfsanforderungen für diese
Werkzeuge ausgelöst werden, obwohl noch genügend Werkzeuge im Unternehmen
vorhanden sind.
Bestimmte Sonderwerkzeuge, die nur ein oder zweimal im Unternehmen vorhanden sind
werden oftmals lange gesucht, da nicht bekannt ist wer die Werkzeuge zuletzt genutzt hat.
Das zurückbringen an den zentralen Lagerort wird von den Mitarbeitern im Tagesgeschäft
vergessen und dadurch entstehen teilweise lange Maschinenstillstände, weil die
Mitarbeiter mit dem suchen dieser Werkzeuge beschäftigt sind. Im schlimmsten Fall muss
ein solches Werkzeug eventuell Neubeschafft werden, weil Niemand mehr weiß wo es ist.
Es kommt immer wieder vor, dass Aufträge kurzfristig eingesteuert werden. Während der
Produktion fällt dann auf, dass Werkzeuge, die zur Fertigung dieses Bauteils benötigt
werden, fehlen. Die Mustermann GmbH unterhält Lieferbeziehungen zu ca.13
verschiedenen Lieferanten. Für den Mitarbeiter im Magazin, oder den
Fertigungsverantwortlichen, ist es fast unmöglich den richtigen Lieferanten für dieses
fehlende Werkzeug in der kürze der Zeit herauszufiltern. Die folge davon sind
Maschinenstillstände, bzw. die Unterbrechung der Produktion für dieses Bauteil was
wiederum zu Lieferverzögerungen und eventuellen Konventionalstrafen führen kann.
2.1 Vorstellung der Toologic GmbH
Die Toologic GmbH ist ein Vollsortiment Handelshaus und Systemlieferant.
Als Partner der metallverarbeitenden Industrie ist die Reduzierung der Stückkosten der
zentrale Anspruch unserer Arbeit. Ein Anspruch, dem wir seit 1974 erfolgreich gerecht
werden, indem wir unseren Kunden neben erstklassigen Produkten aus sämtlichen
fertigungsrelevanten Bereichen sowie maßgeschneiderten Lösungen für jeden
Arbeitsschritt vor allem eines bieten: die methodische Optimierung der Beschaffenheit der
Prozesse.
Unsere Kompetenzteams unterstützen Sie dabei, Ihre Ressourcen möglichst effektiv zu
nutzen und Kapazitäten intelligent zu erhöhen, um Ihre Wirtschaftlichkeit und damit Ihren
unternehmerischen Erfolg nachhaltig zu steigern. Die Innovationskraft unserer
Zusammenarbeit basiert dabei nicht zuletzt auf dem Toologic-Netzwerk von
Premiumlieferanten, das Ihnen einen umfassenden Know-how-Transfer direkt vom
Hersteller garantiert – und uns die Zufriedenheit unserer Kunden.
Profitieren auch Sie von jahrzehntelanger Expertise, einem Vollsortiment der
Premiumklasse sowie maßgeschneiderten Qualitätslösungen aus einer Hand. Profitieren
Sie bei der Beschaffung und Lagerung Ihrer Werkzeuge von minimalen Prozesskosten
und möglichst geringem Aufwand bei gleichzeitig maximaler Versorgungssicherheit.
Mit dem Werkzeugausgabesystem Toolplan 2.0, unseren Lösungen im Bereich E-
Procurement sowie lagerungs- und beschaffungsoptimierenden Dienstleistungen liefern
wir Ihnen alle Komponenten für eine schlanke, intelligente und effiziente Logistik.
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2.1.2 Organigramm und Stake-Holder
Projekt-Team-Mitglieder:
Name Unternehmen Aufgabe im Projekt
Herr Schraven Toologic GmbH Projektleiter,
Projektkostenplanung und
Controlling,
Statusberichte
Mitarbeiter A Toologic GmbH Hardware-Beschaffung
und Schulung, Planung
der Schrankgröße
Mitarbeiter B Toologic GmbH EDV – Anwendungen,
erstellen der Schnittstelle
zum ERP-System
Mitarbeiter C Mustermann GmbH Einkaufsleiter,
Lieferantenplanung,
Kostenplanung,
Finanzierungsmodalitäten
Mitarbeiter D Mustermann GmbH Meister der Fertigung,
Definition Suchkriterien
Mitarbeiter E Mustermann GmbH Magazin-Mitarbeiter,
Planung der
Schrankgröße
Mitarbeiter F Mustermann GmbH Anwender und späterer
Nutzer des Systems
Mitarbeiter G Mustermann GmbH Betriebsrat, Beratung im
Datenschutz,
Datenerfassung bei der
Anmeldung zum System
Mitarbeiter H Mustermann GmbH EDV-Anwendung,
Schnittstellen zum
eigenen ERP-System
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2.2 Zielsetzung des Projekts
2.2.1 Qualität:
‣ Auflösung der „wilden Lager“ an den Maschinen
‣ Weitgehende Auflösung des Betriebseigenen Magazins
‣ Auflösung des Problems der „Schnellschüsse“ in der Werkzeugbeschaffung
und damit verbundener evtl. Maschinenstillständen
‣ Transparente und automatisierte Beschaffung der C-Artikel
‣ 24/7 Verfügbarkeit der Werkzeuge für die Produktion und die
Produktionsnebenbetriebe (z.B. Instandhaltung)
‣ Transparenz in der Lagerhaltung für Sonderwerkzeuge
‣ Verringerung der Lieferanten auf ein Minimum
‣ Entlastung der Produktionsvorgesetzten durch Automation in der Beschaffung
‣ Hinterlegung der aktuellsten Schnittdaten und ständig neueste Produktgenerationen
im Zugriff zu haben um dadurch die Produktivität zu erhöhen und einen
entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu generieren
‣ Entlastung des Einkaufs
‣ Automatisches Bestellwesen
‣ Outsourcing der C-Artikel-Beschaffung
‣ Umstellung auf ein Konsilager für „schnelldrehende“ C-Artikel
‣ Einsparung in der Beschaffung der C-Artikel um ca. 7,5% pro Jahr durch Bündelung
der C-Artikel auf wenige Lieferanten und damit bessere Einkaufskonditionen
‣ Automatische Preisaktualisierungen
‣ Erhöhte Wirtschaftlichkeit durch Verschlankung der Prozesse und der damit
verbundenen Prozesskosten
‣ Mehr Zeitressourcen für die Mitarbeiter des Einkaufs zur Beschaffung von A- und B-
Artikeln
‣ Schnelle und rechtssichere Inventur der C-Artikel
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‣ Transparenz in den Werkzeugkosten pro Vertriebsauftrag, bessere und schnelle
Nachkalkulation der Vertriebsaufträge
2.2.2 Zeit:
Der Zeitrahmen zur Durchführung des Projekts ist auf den Zeitraum 01.Mai 2017 –
31.Oktober 2017 festgelegt. Dieser gesetzte Zeitrahmen soll nicht überschritten werden.
Teilergebnisse innerhalb des Projekts sind der Geschäftsleitung vorzulegen.
2.2.3 Kosten:
Der Kostenrahmen für das Projekt ist auf 20.000 Euro für Personal und Materialkosten begrenzt
und soll um mehr als 10% nicht überschritten werden.
2.3 Risikoanalyse
Jede Planung beruht auf Annahmen. Im Verlauf eines Projekts verändern sich jedoch
ständig die anfangs gesetzten Bedingungen. Dies ist eine ganz normale Situation. Die
Planung ist somit einer gewissen Unsicherheit ausgesetzt, welche genauer untersucht
werden müssen.
Aus diesem Grunde habe ich mich für eine Risk-Map entschieden. In dieser Risk-Map
habe ich die unterschiedlichen Risiken nach den Kriterien Technische Risiken,
Wirtschaftliche Risiken, Politische Risiken und das Risiko „Mensch“ untergliedert. Des
Weiteren habe ich die einzelnen Punkte dieser Kategorien durch einen Risikograd ergänzt.
Dieser Risikograd beschreibt das Risiko innerhalb des Projekts.
Meine Risikoanalyse beruht auf Plausibilitätsüberlegungen, gepaart mit Erfahrungen die
ich in anderen Projekten gleicher Struktur gesammelt habe. Eine absolute Sicherheit gibt
es allerdings nicht.
Die Risikoanalyse wurde im Risikograd von 1 – 10 beurteilt. Die 1 ist in diesem Fall
geringes Risiko, die 10 höchstes Risiko.
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Projekt:
RISIKOANALYSE
Implementierung von Lean-Management durch modernen C-Artikel-Verwaltung mittels ToolPlan 2.0
und Lieferantenreduzierung
Projektnummer: LF 345/2800
ausgestellt am:
11.04.2017
Risikogruppe Risiko Risikograd Ursache Auswirkung auf Maßnahmen
Mitarbeiter
Können die Mitarbeiter
das Werkzeugausgabesystem
bedienen ?
7
Misstrauen gegenüber
dem neuen
System.
fehlende Motivation um
sich in das neue System
einzuarbeiten
Mitarbeiterschulung
und Aufklärung warum
das System eingeführt
wird.
(Arbeitsplatzsicherung)
Ist der Projektleiter
qualifiziert genug
für das Projekt
6 jedes Projekt dieser Art
ist Einzigartig
Projektverlauf und
Ergebnis
Regelmäßiges
Reporting an die
Geschäftsleitungen
Ist das Projektteam
richtig ausgesucht
worden
4
Das Projektteam hat
in dieser Form noch
nicht zusammengearbeitet
Projektverlauf und
Ergebnis
Regelmäßiges
Reporting an den
Projektleiter
Ist das Projektteam
qualifiziert genug ? 6
Die einzelnen
Mitarbeiter der
beiden Firmen müssen
sich erst zusammen
finden
Die Zusammenarbeit
und Vertrauensbildung
im Team
offene Kommunikation im
Team und soziales Controlling
durch den
Projektleiter
Technisch
kann das System
ohne
Probleme integriert
werden
5
Neue
Systemkomponenten
keine Erfahrungswerte
bei
der Mustermann GmbH
Fertigungsablauf evtl.
Maschinenstillstand
Testphase an einer
Maschine
Funktionieren alle
programmierten
Schnittstellen zum
vorh. ERP-Sytem
4
keine Ausreichende
Kommunikation unter
den EDV-Beteiligten
Bestellprozesse, Auswertungen,
Inventur,
Materialbuchungen
Regelmäßiges
Reporting an den
Projektleiter
Wirtschaftlich
Kann die geplante
Einsparung erreicht
werden ?
4 Entnahmesystem nicht
passend konfiguriert
Werkzeugmengenplanung.
Anpassung des Kostenrahmens
Im Vorfeld Return
of Invest von der
Toologic GmbH berechnen
lassen
kann der geplante
Budgetrahmen
gehalten werden
5
Anpassung des Systems
an geänderte Ziele
die Gesamtkostenplanung.
Regelmäßiges
Reporting.
stimmt das
Finanzierungsmodell
3 Anpassung des Systems
an geänderte Ziele
die Gesamtkostenplanung.
Regelmäßiges
Reporting.
Politisch
können die
Produkte aus
dem asiatischen
Raum immer
geliefert
werden ?
2
Zoll- und Einfuhrbestimmungen
haben
sich geändert
Fertigungsablauf evtl.
Maschinenstillstand
Alternativprodukte mit dem
Kunden zusammen testen
und festlegen. Auf die
Artikel
bei Lieferproblemen sofort
zurück greifen
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2.4 Return on Invest:
Allgemeine Angaben
Bestellvorgänge pro Tag
5
Grunddaten Arbeitstage pro Monat
Bestellvorgänge pro Jahr
Kosten für ToolPlan
20
1200
54000
Durchschnittlicher Stundensatz der Abteilung 55,00 €
Maschinen- Bedarf feststellen
5
bediener Werkzeugsuche
Bedarfsmeldung bei Vorgesetzten
Zeitbedarf der Abteilung
10
5
20
Stundensatz der Abteilung
Entgegennahme der Bedarfsmeldung
Werkzeugsuche im Magazin
65,00 €
5
5
Vorgesetzter Identifizierung des Lieferanten
5
Werkzeugsuche (Katalog, Onlineshop)
Auslösen der Bestellung
Zeitbedarf der Abteilung
5
10
25
Durchschnittlicher Stundensatz der Abteilung
Wareneingang
Auspacken der Lieferung
45,00 €
2
2
Wareneingang Prüfen der Lieferung
5
Information an internen Besteller
Innerbetriebliche Verteilung der Ware
Zeitbedarf der Abteilung
2
10
21
Durchschnittlicher Stundensatz der Abteilung 55,00 €
Rechnungsprüfung
5
Buchhaltung Rechnungsfreigabe
5
Zahlungsanweisung
Zeitbedarf der Abteilung
10
20
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Kostenstelle
Produktion
Produktion
Produktion
Verwaltung
Kosten einer konventionellen Bestellung
Person
Dauer/ min. Kosten €
Maschinenbediener
20 18,33 €
Vorgesetzter
25 27,08 €
Wareneingang
21 15,75 €
Buchhaltung
20 18,33 €
Kosten pro Bestellung
Jahressumme Bestellkosten
79,50 €
95.400,00 €
Kostenstelle
Produktion
Produktion
Verwaltung
Kosten einer optimierten Bestellung mit ToolPlan
Person
Maschinenbediener
Wareneingang
Buchhaltung
Dauer/ min. Kosten €
5 4,58 €
9 6,75 €
15 13,75 €
Kosten pro Bestellung
Jahressumme Bestellkosten
25,08 €
30.096,00 €
Ihre individuelle Ersparnis
Ersparnis durch ToolPlan 2.0 Bestellung 65.304,00 €
7,5 % Einsparung durch Lieferantenreduzierung
und Kostenoptimierung
durch Bedarfsbündelung
Werkzeugkosten im Jahr 2016
365.510,00 € 27.413,25 €
Gesamt 92.717,25 €
Gesamtersparnis pro Jahr
92.717,25 €
Gesamtersparnis pro Monat
7.726,44 €
abzgl. Kosten für die Anschaffung von
ToolPlan 2.0
54.000,00 €
Ersparnis im Investitionsjahr 38.717,25 €
Ersparnis ab dem 2 Jahr 92.717,25 €
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2.5 Projektstrukturplan:
Planung des ToolPlan 2.0
Schranksystems
1.0 Art des Schranksystems
1.1 Schubladenschrank
offen
ohne Klappensystem
1.2 Schubladenschrank mit
Klappensystem
1.3 Spiralschrank
1.4 Größe des
Schranksystems
ermitteln
1.5 Ist-Zustand der
Artikelmenge feststellen
1.6 Soll-Menge der
einzulagernden Artikel
festlegen
1.7 Einbuchungsmöglichkeiten
der Bediener festlegen
1.8 Festlegen des
prozentualen
Platzüberschusses
Projektstrukturplan zur
Planung und Durchführung der C-Artikel-Verwaltung mittels ToolPlan 2.0 und der Liefrantenreduzierung
Festlegung der Finanzierung
und der Lieferantenanzahl
Bestellung des Schranksystems
und des PC-Pakets
Einrichtung der Datenbank
und
der Bestellautomation
Definition der Suchkriterien,
5-Stufen-
Suche einrichten
Installation des ToolPlan 2.0
im Unternehmen
2.0 Finanzierung
2.1 Kauf bei Lieferung
2.1.1 Leasing des Systems
2.1.2 Mehrumsatzvereinbahrung
2.2 Partnerschaftvertrag
für den Bezug der
Fremdartikel
(Lieferantenreduzierung)
2.3 Welche Lagerart wird
gewünscht
2.3.1 Verbrauchslager
3.0 Bestellung der Hardund
Software
3.1 Bestellen des Schranksystems
nach festgelegter
Spezifikation
3.2 Unbedingt zu beachten
ist die Lieferzeit von
6 Wochen für das
Schranksystem
4.0 Einrichten der
Treiber für die angeschlossene
Hardware
4.1 Einspielen der
Artikelliste für die
von Toologic gelieferten
Artikel
4.2 Einspielen der
Artikellisten für die
Fremdartikel
4.3 Einrichtung von Sonderartikeln,
Nachschleifartikeln
4.4 Erstellen von Stücklisten
und
Werkzeugkomponenten
5.0 Suchkriterien
festlegen
5.1 5-Stufen-Suche
für die einzelnen Artikel
festlegen
5.2 Alternativposition:
5 Stufen-Suche für ganze
Artikelgruppen
festlegen
6.0 Lieferung und
Installation
des Systems im
Unternehmen
6.1 Einlagerung der Artikel
in das Schranksystem
2.3.2 Konsilager
2.3.3 Bei Konsilager, wie
erfolg die Absicherung
2.4 schriftliche Vertragsgestaltung
und Prüfung.
2.5 Vertragsunterzeichnung
4.5 Hinterlegen der PDF
Dateien für die Schnittwert
Empfehlung
4.6 Hinterlegen der Werkzeugbilder
zu den jeweiligen
Artikeln
4.7 Kostenstellen einrichten
4.8 Bedienerrechte
festlegen
4.9 Bearbeitungsgruppen
festlegen
4.10 Bestellautomation
für die Artikelbestellung
festlegen
Inhouse-Schulung der Administratoren
und Bediener
7.0 Schulung der
Administratoren
7.1 Festlegung der Zugriffsrechte
7.2 Schulung der
Bediener in Gruppen
zu 4 Mitarbeitern
7.3 Übergabe des Systems
an das Unternehmen
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2.6 Meilensteinplan:
Meilensteinplan
Mitarbeiter A / B / E
Bestellung der Soft- Hardware
und des Schranksystems
Mitarbeiter A / Schraven / C / E
Einrichtung der Datenbank und
Bestellautomation
Kick-Off Meeting
Mitarbeiter A / E / G
Planung ToolPlan 2.0
Mitarbeiter A / Schraven
Installation des ToolPlan und Einlagerung
der Artikel
Übergabe an
das Unternehmen
1 Mai 11 Mai 21 Mai 31 Mai 10 Jun 20 Jun 30 Jun 10 Jul 20 Jul 30 Jul 9 Aug 19 Aug 29 Aug 8 Sep 18 Sep 28 Sep 8 Okt
Findung der Projektgruppe und
Aufgabenverteilung
Mitarbeiter Schraven / C
Festlegung der Finanzierung /
Lieferanten und Verträge
Mitarbeiter A / D / F
Definition der Suchkriterien, 5-
Stufen-Suche
Mitarbeiter A
Inhouse-Schulung der
Administratoren
und Bediener
Projektmeilensteine
Datum Meilenstein Zugewiesen an Position
01.05.2017 Kick-Off Meeting 20
10.05.2017
Findung der Projektgruppe und
Aufgabenverteilung
-15
31.05.2017 Planung ToolPlan 2.0 Mitarbeiter A / E / G 10
16.06.2017
19.06.2017
04.08.2017
18.08.2017
15.09.2017
29.09.2017
13.10.2017
Festlegung der Finanzierung /
Lieferanten und Verträge
Bestellung der Soft- Hardware
und des Schranksystems
Einrichtung der Datenbank und
Bestellautomation
Definition der Suchkriterien, 5-
Stufen-Suche
Installation des ToolPlan und Einlagerung
der Artikel
Inhouse-Schulung der
Administratoren
Übergabe an
das Unternehmen
Mitarbeiter Schraven / C -10
Mitarbeiter A / B / E 25
Mitarbeiter A / Schraven
/ C / E
25
Mitarbeiter A / D / F -15
Mitarbeiter A / Schraven 15
Mitarbeiter A -15
5
​
​
​
SEITE 14

3.0 Projektdurchführung:
Nachdem die Vorplanung des Projekts abgeschlossen ist, beginnt die Projektdurchführung
mit dem Kick-off-Meeting. Teilnehmer des Kick-off-Meetings sind die Projektgruppe, die
Geschäftsleitung der Mustermann GmbH und der Toologic GmbH sowie deren eventuelle
Meinungsbildner.
Dieser Rahmen ist bewusst so gewählt, um allen mittelbar und unmittelbar Beteiligten, die
Akzeptanz in beiden Unternehmen zu verdeutlichen.
Das Kick-off ist einerseits der offizielle Start des Projekts, es ist aber insbesondere auch
ein Ritual, in dem das Projekt aus der Taufe gehoben wird. Ziel ist es allen Beteiligten ein
gemeinsames Bewusstsein und eine Projektidentifikation zu schaffen.
Das Kick-off-Meeting verfolgt im Wesentlichen drei Ziele:
‣ Psychologische Wertschätzung des Projekts als unternehmenswichtige
Angelegenheit.
‣ Weitergabe von Informationen über das Projekt und Darstellung der Projektdetails
wie Ziele, Ablauf, Rahmenbedingungen, Beteiligte und mögliche Auswirkungen auf
die Organisation.
‣ Vermittlung von Diskussionsanstößen, um das Projekt und seine Kultur gemeinsam
weiterzuentwickeln.
Der zweite Schritt nach dem Kick-off-Meeting ist, dass sich die Projektgruppe unter der
Leitung des Projektleiters zunächst einmal arbeitsfähig macht. Die ersten Treffen der
Projektgruppe dienen erst einmal der Erwartungs- und Rollenklärung innerhalb des
Projekts. Außerdem werden die Spielregeln für die Kommunikation und Kooperation
innerhalb des Teams entwickelt. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es besonders wichtig ist
den Aufbau von stabilen Beziehungen zu fördern. Dieses Beziehungskapital ist die Basis
für die späteren Anforderungen an die Improvisations- und Krisenfähigkeit des Teams.
Wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, geht es um die Arbeitsaufnahme im Projekt.
Jedes Team-Mitglied bekommt nun seine Arbeitsaufgabe innerhalb des Projekts
zugewiesen.
Die wichtigste Aufgabe in dieser anfänglichen Projektphase ist die Realisierung der
Projektkontrolle, d.h. der permanente Soll-Ist-Vergleich des Projektfortschritts und der
Projektplanung.
Die Schlüsselwörter sind hier: Termine, Kosten, Inhalte.
Die Aufgabe des Projektleiters ist es also jetzt, diese Parameter auf Abweichungen vom
Plan hin zu überwachen. Wenn nur einer der drei Parameter verändert wird, hat das
Auswirkungen auf die anderen beiden Parameter. Wird der Inhalt des Projekts verändert,
z.B. vergrößert, hat das Auswirkungen auf die Zeit und auf die Kosten. Wird der Zeitfaktor
verändert, z.B. verkürzt, hat das wiederum Auswirkungen auf den Inhalt und die Kosten.
Alle Erkenntnisse müssen permanent dokumentiert werden, nur so sind Abweichungen
rechtzeitig zu erkennen und Trendanalysen für den weiteren Projektablauf durchzuführen.
SEITE 15

Der Projektleiter befasst sich mit den Aufgabenbereichen:
‣ Terminkontrolle
‣ Aufwands- und Kostenkontrolle
‣ Fortschrittskontrolle und Qualitätssicherung
‣ Projektberichtswesen
Kommen wir nun zur Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete:
Die Arbeitspakete sind im Projektstrukturplan bereits festgelegt worden.
Planung des ToolPlan 2.0 Schranksystems:
An diesem Arbeitspaket sind in erster Linie der Mitarbeiter A von der Toologic GmbH und
der Mitarbeiter E der Mustermann GmbH beteiligt. In der letzten Phase dieses
Arbeitspakts ist der Mitarbeiter G der Mustermann GmbH in seiner Funktion als Betriebsrat
beteiligt um das Anmeldeprozedere der Mitarbeiter zum System so festzulegen, dass
mitarbeiterspezifische Daten nicht erfasst werden können.
Die Mustermann GmbH erarbeitet nun zusammen mit der Toologic GmbH welches
Schranksystem grundsätzlich eingesetzt werden soll. Es gibt verschiedene Möglichkeiten
in der Auswahl. Es gibt ein offenes Schubladensystem, ein Schubladensystem mit einzeln
verriegelten Fächern und ein Spiralschranksystem. Alle Systeme sind miteinander
kombinierbar.
Die Mustermann GmbH entscheidet sich für ein Schranksystem mit einzeln verriegelten
Fächern in verschiedenen Größen. Außerdem sollen die, im Magazin, vorhandenen
abschließbaren Schränke in das Gesamt-System integriert werden. Als nächstes ermitteln
die beiden Mitarbeiter den aktuellen Ist-Bestand der Artikel. Anhand dieses ermittelten Ist-
Bestands wird nun der Soll-Bestand festgelegt, der in das Schranksystem eingelagert
werden soll. Dabei ist genau festzuhalten, welche Größen die verschiedenen
Verpackungseinheiten der Artikel haben, um die entsprechenden Fachgrößen innerhalb
der einzelnen Schubladen im Schranksystem festlegen zu können. Von den 600
vorhandenen Artikel im Magazin sollen 480 in das neue System eingelagert werden. Diese
480 Artikel sollen auf 2 Schranksysteme, die miteinander vernetzt sind, aufgeteilt werden.
Zusätzlich wird mit jedem neuen Schrank ein weiterer, bereits vorhandener Schrank, aus
dem Magazin verwaltet. Es wird beschlossen, dass die Schranksysteme einen freien
Lagerplatz von 15% - 20% der festgelegten Schrankgröße beinhalten sollen.
Als nächstes werden nun die Möglichkeiten festgelegt, wie sich die Mitarbeiter in das
System einbuchen können um Werkzeuge entnehmen zu können. Die Entnahme Kriterien
können Grundsätzlich vom Erwerber des Systems festgelegt werden. Die Mustermann
GmbH entscheidet sich für eine Einbuchungsmethode nach vorhandenen Kostenstellen.
Dieser Planungsprozess soll innerhalb von 15 Arbeitstagen abgeschlossen sein. Bereits
gemachte Erfahrungen haben gezeigt, dass ein Prozess dieser Größenordnung bereits
nach ca. 10 Arbeitstagen abgeschlossen ist. Somit haben wir eine Planungsreserve von 5
Arbeitstagen.
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Festlegung der Finanzierung und der Lieferantenanzahl:
In diesem Teilbereich des Projekts befassen wir uns mit der Finanzierung des
Schranksystems und der Festlegung der Lieferantenanzahl insgesamt. Außerdem mit der
Frage welche Lagerart präferiert wird, wie die entsprechenden Absicherungen erfolgen
sollen und letztendlich mit der Vertragsgestaltung und Prüfung.
An diesem Arbeitspaket sind der Mitarbeiter C der Mustermann GmbH und der Mitarbeiter
Schraven der Toologic GmbH beteiligt.
Nachdem das Schranksystem in Form und Größe festgelegt ist, müssen wir uns nun mit
der Frage der Finanzierung beschäftigen. Welche Finanzierungsmöglichkeiten gibt es? Es
gibt die Möglichkeiten des Kaufs, des Leasings oder der Mehrumsatzvereinbarung. Wie
bereits bei der Berechnung des Returns on Invest festgestellt wurde, kostet das System
ca. 54000 Euro. Der Kauf des Systems wird jedoch von der Mustermann GmbH
ausgeschlossen. Die Mustermann GmbH möchte das System über eine
Mehrumsatzvereinbarung finanzieren. Nun gilt es festzulegen wie hoch der Mehrumsatz
im Monat sein muss und wie lange die Laufzeit des Vertrags sein wird. Zur Erinnerung, die
Mustermann GmbH hat im Jahr 2016 Werkzeugkosten von 365.510,00 Euro zu verbuchen
gehabt. Die Laufzeit des Vertrages soll auf 8 Jahre festgelegt werden. Daraus ergibt sich
eine Mehrumsatzvereinbarung von 8.350,00 Euro monatlich. Das entspricht einem
Mehrumsatz von 100.200,00 Euro jährlich. Die Mustermann GmbH hat bei der Toologic
GmbH bisher ein Umsatzvolumen von 38.000,00 Euro. Somit steigt der Gesamtumsatz auf
138.200,00 Euro jährlich.
Als nächstes müssen die Bedingungen der Lieferantenreduzierung festgehalten werden.
Es sollen insgesamt 7 Lieferanten aus dem bisherigen Lieferantenpool von 13 Lieferanten
übrigbleiben. Die Artikel der 6 Lieferanten, die aus dem Lieferantenpool herausfallen,
sollen mit einem Partnerschaftsvertrag über die Toologic GmbH gebündelt werden. 75%
der Artikel dieser 6 Lieferanten sollen direkt von der Toologic GmbH abgedeckt werden.
Die übrigen 25% der Artikel werden von der Toologic GmbH von den bisherigen
Lieferanten zu den bestehenden Konditionen der Mustermann GmbH zugekauft und mit
einem Aufschlag von 5% an die Mustermann GmbH geliefert und in das Schranksystem
eingelagert. Des Weiteren strebt die Mustermann GmbH ein Konsilager für die Artikel mit
hohem Durchsatz an.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der Administrationsreduzierung und der damit
verbundenen Kostenreduzierung.
Nun ist die Vertragsgestaltung für das Schranksystem und auch für das Konsilager und die
entsprechenden Absicherungen festzulegen und von den jeweiligen Geschäftsleitungen
und Rechtsbeiständen zu prüfen und zu genehmigen.
Die Vertragsunterzeichnung ist nun durchzuführen bevor weitere Schritte in der
Umsetzung des Projekts erfolgen können.
Dieser Planungsprozess soll innerhalb von 12 Arbeitstagen abgeschlossen sein.
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Bestellung des Schranksystems und des PC-Pakets:
An diesem Arbeitspaket sind die Mitarbeiter A und B der Toologic GmbH sowie der
Mitarbeiter H der Mustermann GmbH beteiligt.
Im ersten Arbeitspaket sind die Spezifikationen für das Schranksystem und die
entsprechende Hard- und Software festgelegt worden. Entsprechend dieser
Spezifikationen wir nun das Gesamtpaket bestellt.
Es ist zu beachten, dass die Lieferzeit für das Schranksystem 6 – 8 Wochen beträgt. Die
Lieferzeit für die Hard- und Software ist ca. 14 Tage. Es werden aber erst beide
Komponenten zusammen an die Mustermann GmbH geleifert.
Einrichtung der Datenbank und der Bestellautomation:
Die Hard- und Software ist nach ca. 14 Tagen geliefert und so kann ab diesem Zeitpunkt
mit der Einrichtung der Datenbank, der Treiber und der Bestellautomation begonnen
werden.
An diesem Arbeitspaket sind folgende Mitarbeiter beteiligt: Mitarbeiter A und Mitarbeiter
Schraven der Toologic GmbH und die Mitarbeiter C und E der Mustermann GmbH. Die
beiden Mitarbeiter der Mustermann GmbH sind aber nur partiell beteiligt.
Im ersten Schritt werden die Treiber der entsprechenden Hardware-Endgeräte aufgespielt
und das System auf Funktion überprüft.
Als nächster Schritt erfolgt die Einspielung der Artikellisten für die Artikel, die von der
Toologic GmbH direkt geliefert werden. Wenn diese Artikel eingespielt sind, werden
entsprechende Bilddateien zugefügt und für die Zerspanungswerkzeuge die Empfehlung
der Zerspanungsparameter. Die Mustermann GmbH liefert zu diesem Zeitpunkt die
Artikellisten für die Artikel der Fremdbezogenen Artikel, damit diese ebenfalls in das
System eingespielt werden können. Wenn entsprechende Bilddateien und PDF-Dateien
für die Zerspanungsparameter hinterlegt werden sollen, sind diese ebenfalls von der
Mustermann GmbH zur Verfügung zu stellen.
In diesem Arbeitspaket sind auch Alternativartikel zu bestimmen, die geliefert werden
können, wenn der entsprechend bestellte Artikel nicht lieferbar ist.
Nun werden, wenn vorhanden, die Stücklisten für die fertig montierten Werkzeuge als
Stücklisten erstellt und in das System eingepflegt. Ebenfalls sind nun die Sonderartikel
und die Nachschleifartikel zu definieren und einzupflegen.
Wenn dies alles erledigt ist, werden nun die Kostenstellen der Mustermann GmbH
eingerichtet, damit die Mitarbeiter der Mustermann GmbH sich über die jeweils
zugeordnete Kostenstelle einbuchen können. Es werden die Bearbeitungsgruppen, wie
z.B. Drehen, Fräsen, Bohren usw. festgelegt und ihrer Rangordnung im Unternehmen
entsprechend klassifiziert.
Die Bedienerrechte werden entsprechend eingerichtet und festgelegt. Als letzter Punkt in
diesem Arbeitspaket, erfolgt die Festlegung der Bestellautomation für das System. Wie
soll was, wann in welchen Mengen bestellt werden.
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Für dieses Arbeitspaket sind 35 Arbeitstage eingeplant. Es sind ca. 7 Tage
Planungsreserve vorhanden.
Definition der Suchkriterien und der 5-Stufen-Suche:
Der Mitarbeiter A der Toologic GmbH und die Mitarbeiter D und F der Mustermann GmbH
bearbeiten dieses Arbeitspaket.
Hier geh es darum die Auffindbarkeit der Artikel in kürzester Zeit für den Bediener zu
realisieren. Die Mitarbeiter D und F der Mustermann GmbH müssen nun festlegen nach
welchen Begriffen gesucht werden kann. Eine 5-Stufen-Suche könnte wie folgt aussehen:
1. Drehen (Was soll gemacht werden)
2. Außen (wo soll bearbeitet werden)
3. Schruppen (wie soll bearbeitet werden)
4. Stahl (was soll bearbeitet werden)
5. WSP-Bezeichnung (womit soll bearbeitet werden)
Diese Kriterien sind nun für alle einzulagernden Artikel zu definieren.
Für dieses Arbeitspaket sind 10 Arbeitstage eingeplant. Bei dieser Planung sind 2 Tage
Planungsreserve enthalten.
Installation des ToolPlan 2.0 im Unternehmen:
Die Mitarbeiter A und Schraven liefern nun das komplette System an die Mustermann
GmbH und lagern die Artikel mit Unterstützung der Mitarbeiter D und E der Mustermann
GmbH ein. Die Mitarbeiter der Mustermann GmbH sind für die Festlegung der
Werkzeugplätze verantwortlich, die eigentliche Einlagerung erfolgt durch die Mitarbeiter
der Toologic GmbH.
Für dieses Arbeitspaket sind 20 Arbeitstage geplant.
Inhouse-Schulung der Administratoren und der Bediener:
Zum Abschluss erfolgt nun die Schulung der Administratoren und Bediener der
Mustermann GmbH durch den Mitarbeiter A der Toologic GmbH. Als erstes werden die
Administratoren eingerichtet mit vollen Zugriffsrechten ausgestattet. Wenn das geschehen
ist, werden die Zugriffsrechte für die Bediener von den Administratoren festgelegt. Die
Schulung des gesamten Personals wird in kleinen Gruppen zu 4 Personen durchgeführt.
Es sind 10 Tage eingeplant. Bei dieser Zeitplanung kann es jedoch passieren, dass das
Zeitvolumen zu eng kalkuliert wurde. Dies kann jedoch durch die geplanten Zeitreserven
der vorherigen Arbeitspakete ausgeglichen werden.
Wenn alle Mitarbeiter der Mustermann GmbH mit dem ToolPlan 2.0 umfassend vertraut
sind, wird das Gesamte-System an die Mustermann GmbH übergeben.
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3.1 Gantt-Chart:
Hervorgehobener Zeitraum: 1 Dauer des Plans Tatsächlicher Start % abgeschlossen Tatsächlich (vor dem Plan) % abgeschlossen (hinter dem Plan)
AKTIVITÄT
Findung der
Projektgruppe
START DES
PLANS
DAUER DES
PLANS
TATSÄCHLICHER
START
TATSÄCHLICHE
DAUER
PROZENT
ABGESCHLOSSEN
1 6 1 6 100%
ZEITRÄUME IN TAGEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Planung ToolPlan 2.0 2 15 2 12 100%
Festlegung der
Finanzierung und
Lieferanten
3 12 3 12 100%
Bestellung des
Schranksystems und des
PC-Pakets
4 1 4 1 100%
Einrichtung der
Datenbank und der
Bestellautomation
5 35 5 28 100%
Definition der
Suchkriterien, 5-Stufen-
Suche einrichten
6 10 6 8 100%
Instalation des ToolPlan
2.0 im Unternehmen
7 20 7 15 100%
Inhouse-Schulung der
Administratoren und
Bediener
8 10 8 13 100%
Übergabe an das
Unternehmen
9 10 9 6 100%
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3.2 Projektcontrolling / Statusberichte
Ein wesentlicher Bestandteil des Projekts ist wie im Kapitel 3.0 beschrieben das
Projektcontrolling auf Termine, Kosten und Inhalte. Das nennt man das magische Dreieck
bei der Projektorganisation.
Der Aufwand für das Projektcontrolling ist abhängig von der Größe unserer Arbeitspakete.
Je kleiner die Arbeitspakete, desto aufwendiger wird die Projektkontrolle. Andererseits
werden dann natürlich Abweichungen vom Plan rechtzeitig erkannt, sodass oft noch ohne
große Auswirkungen auf das Gesamtprojekt gegengesteuert werden kann. Je früher
Abweichungen erkannt werden, umso gezielter und nachhaltiger kann eingegriffen
werden.
Die wesentlichen Prozessabläufe in Projekten sind wie ein Kreislauf konzipiert. Im
Rahmen dieses Kreislaufs ist eine kontinuierliche Kontrolle und ein Nachsteuern möglich.
Erst die Realisierung eines Arbeitspakets leitet die Einleitung des nächsten Arbeitspakets
ein.
Es geht im Projektcontrolling also um einen permanenten Soll-Ist Abgleich, bezogen auf
die Termine, Kosten, und Inhalte.
In der Phase der Projektplanung wird ein Meilensteinplan aufgestellt. In diesem
Meilensteinplan haben wir alle Aktivitäten des Projektstrukturplans festgehalten. Diese
Meilensteinplanung ist das richtige Instrument zur Termintrendanalyse. Diese Analyse
ermöglicht es dem Projektleiter, Aussagen über künftige Zwischentermine und den
voraussichtlichen Projektendtermin zu machen.
Diese Termintrendanalyse kann grafisch dargestellt werden in einer sogenannten
Meilenstein-Trendanalyse (MTA). Der Verlauf der Kurve kann grundsätzlich drei
Richtungen einnehmen:
‣ Ansteigender Verlauf: der Termin wird überschritten
‣ Gerader Verlauf: der Termin wird gehalten
‣ Absteigender Verlauf: der Termin wird unterschritten
Alle Abweichungen vom eigentlichen Termin, egal ob positiv oder negativ, sind zu
erläutern und zu begründen.
Ein weiterer Punkt des Projektcontrollings ist die Aufwands- und Kostenkontrolle.
Projektkosten lassen sich grob einteilen in Personal- und Sachkosten. Die Sachkosten
sind relativ einfach zu ermitteln, dazu gehören z.B.:
‣ Kosten für Materialbezüge
‣ Kosten für Maschinennutzung
‣ Kosten für eventuelle Versuche
‣ Kosten für sonstige Dienstleistungen
Um die Personalkosten wirkungsvoll erfassen zu können, ist die genaue Bestimmung des
Personalaufwands notwendig. Dies geschieht durch regelmäßige und vollständige
Erfassung der Arbeitsstunden im Form von Stundenaufschreibungen.
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Die Ermittlung der konkreten Ist-Kosten erfolgt je Arbeitspaket durch die Summierung aller
im betroffenen Zeitraum angefallenen Kosten, gegliedert nach Kostenart. Auch hier erfolgt
wieder ein direkter Soll-Ist-Vergleich um positive und negative Abweichungen sofort
feststellen zu können.
Wir verwenden in diesem Projekt den plankorrigierten Plan-Ist-Vergleich. Bei diesem
Vergleich werden neben der Erfassung der Ist-Werte auch die Restwerte für Aufwand und
Kostengeschätzt und entsprechend korrigiert. Die neu errechneten Restkosten werden mit
dem noch verbleibenden Budget verglichen. Diese Methode liefert den besten Überblick
über die aktuelle Kostensituation des Projekts.
Um die Inhalte des Projekts überwachen zu können, nutzen wir die Qualitätskontrolle.
Ausgangspunkt dieser Qualitätskontrolle sind die Ziele die im Qualitätsplan bzw. im
Pflichtenheft vereinbart wurden.
Der Erfolg von Qualitätsmanagement hängt immer davon ab, inwieweit es gelingt, die
harten messbaren Fakten mit den nicht unmittelbar wägbaren Faktoren zu vereinen. Das
Qualitätsmanagement ist ein integrierter Prozess, in den unter Berücksichtigung einer
Vielzahl von Faktoren die Projektmitarbeiter einbezogen werden.
Es ist für ein Projekt sehr wichtig, dass die Projektverantwortlichen immer über den Stand
der Projektarbeit informiert sind. Die Grundlage bildet hierfür das Berichtswesen oder auch
Reporting.
Es handelt sich in diesem Projekt um einen Sequenziellen Ablauf, das heißt, dass die
einzelnen im Projektstrukturplan festgelegten Arbeitspakete der Reihe nach abgearbeitet
werden müssen. Trotzdem unterliegt das Projekt einer kontinuierlichen Abstimmung und
Schleifen. Daher ist es existenziell für das Projekt, dass es nach der Bearbeitung eines
Arbeitspakets einen Projektbericht zu dem Arbeitspaket gibt. In diesem Bericht ist die
Leistung im Arbeitspaket, die Terminsituation bezogen auf das Arbeitspaket, die
Abweichungen und die vorgesehenen Maßnahmen festzuhalten. Dieser Bericht ist auch
noch einmal für jeden Projektmonat zu erstellen. Alle erstellten Berichte sind der
Geschäftsleitung der Mustermann GmbH und der Toologic GmbH vorzulegen und
unterschreiben zu lassen. Die Berichte dienen Feedbackschleifen, die die
Projektentwicklung mit dem erworbenen Wissen abgleichen und Konsensprozesse
ermöglichen.
3.3 Lessons – Learned:
In diesem Projekt haben wir vorrangig gelernt, dass jedes Projekt völlig unterschiedlich ist,
auch bei gleicher Thematik. Da wir eine Projektgruppe aus Mitarbeitern zwei
verschiedener Unternehmen gebildet haben, bestand eine besondere Herausforderung in
der Teambildung. Wenn wir in diesem Zusammenhang die Teamentwicklungsuhr
zugrunde legen, befanden wir uns längere Zeit in der Orientierungs- und in der
Kampfphase. Letztendlich haben wir das Projekt positiv abgeschlossen, da das gesamte
Team an einem erfolgreichen Abschluss des Projekts interessiert war. Alle Seiten haben
anhand der, im Vorfeld, vorgelegten Zahlen die Wichtigkeit für das Unternehmen
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Mustermann GmbH erkannt. Das wiederum zeigt, dass eine sehr sorgfältige Vorarbeit und
sehr ausführliche Informationen sehr wichtig für die Akzeptanz innerhalb des Projektteams
sind.
4.0 Zusammenfassung und Ausblick:
Betrachten wir dieses Projekt noch einmal im Gesamten:
Die Firma Mustermann wurde von uns, der Toologic GmbH, auf Einsparungspotenziale
angesprochen. Die Firma Mustermann befasste sich zu diesem Zeitpunkt bereits mit
verschiedenen Möglichkeiten Einsparungen zu realisieren. Es wurde bereits Lean-
Management im Bereich der Produktion durchgeführt, allerdings fehlte noch das passende
Konzept im Administrativen-Bereich.
Es wurde versucht, den Lagerbestand für die Werkzeuge zu reduzieren und die
Lieferantenanzahl zu verkleinern. Da das bisherige System allerdings keine Buchungen
tatsächlicher Werkzeugverbräuche zu lies hatte man sich schon mit dem Thema
Werkzeuglogistik in den Ansätzen beschäftigt, aber noch keine Möglichkeit der Umsetzung
gefunden.
Nach intensiven Gesprächen, ist die Mustermann GmbH zu dem Entschluss gekommen,
dass die Toologic GmbH der richtige Partner für die Umsetzung der Ziele in der
Werkzeuglogistik und Lieferantenreduzierung ist. Man beschloss ein Projekt zur Planung
und Umsetzung ins Leben zu rufen. Bei den im Vorfeld gemachten Berechnung zum RoI
und zu möglichen Risiken durch die Risk-Map wurde schnell klar, dass die Mustermann
GmbH durch Einführung unseres ToolPlan 2.0 Werkzeuglogistik Systems mit der
Lieferantenreduzierung in Zukunft einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung erreichen
wird, da zum einen der Einkauf erheblich entlastet wird und dass sich die C-Artikel-Kosten
drastisch reduzieren lassen. Durch 24/7 Verfügbarkeit der Werkzeuge müssen keine
„wilden Lager“ an den Maschinen gebildet werden und somit auch nur noch tatsächliche
Verbräuche gebucht werden. Des Weiteren können die Werkzeugverbräuche nun den
Vertriebsaufträgen zu geordnet werden, was eine erheblich bessere Nachkalkulation der
Aufträge ermöglicht. Die Mustermann GmbH wird ab dem 2 Jahr eine Einsparung von
92.717,25 Euro realisieren. Diese Einsparung und eine eindeutige Zuordnung der
Werkzeugverbräuche zu den Vertriebsaufträgen, lässt eine bessere Kalkulation der
zukünftigen Aufträge zu.
Abschließend ist festzustellen, dass die Mustermann GmbH mit diesem Schritt die
Weichen in eine Ertragreichere Zukunft gestellt hat und sich einen entscheidenden
Wettbewerbsvorsprung gesichert hat.
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