QUALITAS 02/2023

€ 13,–
AUSGABE 02/2023
ZEITSCHRIFT FÜR QUALITÄT UND ENTWICKLUNG IN GESUNDHEITSEINRICHTUNGEN
www.gesundheitswirtschaft.at
Kein
Spiel
GESTALTUNG
Führungskonzept Seite 6
VERNETZUNG
Altenpflege Seite 38
AKKREDITIERUNG
Rückführbare Diagnostik Seite 40
In Zusammenarbeit mit: AIHTA – Austrian Institute for Health Technology Assessment GmbH | Albert Schweitzer Institut für Geriatrie und Gerontologie |
ARGE PatientenanwältInnen | AUVA – Allgemeine Unfallversicherungsanstalt | ÄZQ – Ärztliches Zentrum für Qualität in der Medizin | Barmherzige Brüder Österreich |
Cochrane Österreich | Deutsches Netzwerk Gesundheitskompetenz | ebm-netzwerk.at | Geriatrische Gesundheitszentren der Stadt Graz | JOANNEUM RESEARCH
HEALTH | Kepler Universitätsklinikum | Krankenhaus der Elisabethinen Graz | LKH Villach | NÖ Landesgesundheitsagentur | Plattform Patient:innensicherheit |
samedi | SANICADEMIA – Internationale Fortbildungsakademie für Gesundheitsberufe | Thieme Compliance | Universität für Weiterbildung Krems – Department für
Evidenzbasierte Medizin und Klinische Epidemiologie | Verein zur Förderung der Qualität in der Betreuung älterer Menschen | Weitmoser Kreis |
MZ 21Z042322 M | Österreichische Post AG: A-8041 Graz, Kasernstraße 80/8/25 |
www.gesundheitswirtschaft.at | ISSN 2224-0055

AUSGABE 02/2023/22.JG
Inhalt
EDITORIAL 3
LEITARTIKEL 4
Die Geschichte von Anbese
FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT 6
Das Führungskonzept: Der Schlüssel für
nachhaltiges Wertemanangement
DIGITALISIERUNG 18
Das digitale Unterschriftencockpit –
Digitalisierung neu gedacht
PLATTFORM
PATIENT:INNENSICHERHEIT 19
Sicherheit. Für Patient:innen.
Mit Patient:innen.
FÜHRUNG VERSTEHEN 23
Metakognition
DNGK 32
Gesundheitskompetenzforschung
mit Blick auf die professionelle Pflege
SAMEDI 35
Mit E-Health interdisziplinär erfolgreich
NÖ LANDESGESUNDHEITSAGENTUR 37
Sichere Patientenidentifikation
an der Schnittstelle PBZ und
Klinikum Niederösterreich (NÖ) – Teil II
GGZ 38
Das Grazer Gesundheitsmodell –
Vernetzungsangebote der Geriatrischen
Gesundheitszentren der Stadt Graz
AKKREDITIERUNG 40
Rückführbare Diagnostik = Qualität
COCHRANE 46
Fehl- und Überversorgung in der
Gesundheits- und Krankenpflege?
BÜCHER 20
NEUES 24
IMPRESSUM 24
SELTEN SO GEDACHT 44
AIHTA 36
Früherkennung und Versorgung
peripartaler psychischer Erkrankungen
in Österreich
Streckenbilder dieser Ausgabe:
R. Schaffler
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EDITORIAL
Foto: M. Schaffler
Kein Spiel
Krisen, kritische Lagen im ganzen Land und Krieg ganz in der Nähe. Podiumsdiskussionen,
Leitartikel und Kommentare, die allen Ernstes mit Überschriften nach
der Art „Wie krank ist unser Gesundheitswesen wirklich?“ versehen daherkommen.
Und dazwischen Organisationsprojekte, Arbeitsgruppen, QM-Team-Meetings,
Strategieworkshops, Budgetplanungen, Bauprojekte, CIRS-Treffen, Innerbetriebliches
Vorschlagswesen und Digitalisierungsaktivitäten.
Aus der Zeit und aus den Zusammenhängen gefallen kommt man sich als Health
Professional auf allen Ebenen nun manchmal oder öfter vor. Zum einen die gruselgrauen
Medienberichte auf allen Kanälen zum Ende der Welt und auf der anderen
Seite die tägliche Routine. Die ist ja noch unterzubringen, die meldet sich ja selbst
und fordert einen. Der täglichen Lebenspraxis kommt man nicht aus …
Was mich aber sehr verwundert, ist, dass in diesem Demotivationsnieselregen, der
die zunehmend versiegelten Böden benetzt, einige – ja viele – Aktivisten in ihren
eigenen Herzensangelegenheiten der Veränderung und stetigen Verbesserung –
seien es QM, RM, EbM, Public Health, Vernetzung und Integration der Versorgung,
Führung, interne Kommunikation und Digitalisierung, Organisationsentwicklung
und Patientenorientierung u.v.m. – unbeirrt weitermachen.
Gäbe es fürwahr nicht genügend akzeptable Erklärungen, Treffen, Arbeitspläne
oder Aufgaben in diesen Zeiten auf Notbetrieb herunterzufahren!? Respekt vor allen,
die das Erreichte in jeder Gesundheitseinrichtung nicht durch Aussetzen aufs
Spiel setzen. Verneigung vor den mit Verve weiter getragenen und entwickelten
Errungenschaften – in Struktur, Prozess und Ergebnis.
Was derzeit rund um unser Gesundheitswesen passiert, ist kein Spiel. In dieser Situation
die Freude, das Interesse und die Motivation, dran zu bleiben, zu bewahren,
ist auch kein Spiel. Danke fürs Herzblut und Danke fürs Hirnschmalz.
Ihr Roland Schaffler
Chefredakteur
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LEITARTIKEL
Anbese
Manche Menschen …
… spüren den Regen.
Andere werden einfach
nur nass.
Anbese ist 19 Jahre alt
und stammt aus Äthiopien.
Er lebt dort in einem
Waisen haus. Er litt an einer
schweren Skoliose.
Stefan Schenk
Fotos: Ina Aydogan
Roger Dean Miller, 1936 –1992.
Z
unächst kannte ich ja nur ein
Photo von seinem Rücken und
ein halbes Röntgenbild. Es ist
dem Engagement einer gemeinnützigen
Organisation und im Besonderen Frau Ulrike
Kientzl zu verdanken, dass ihm eine
Behandlung in Österreich im Orthopädischen
Spital Speising ermöglicht wurde.
Eine derart schwere Skoliose verlangt
nach einem außergewöhnlichen Konzept.
Nur Monate davor hatten aktuelle Berichte
in der internationalen Literatur mein Interesse
geweckt: Alte Strategien werden mit
moderner Technik kombiniert und lieferten
solide, komplikationsarme Resultate. Kontaktaufnahme
mit Ferran Pellisé in Barcelona,
Recherche bei Ralf Stücker in Hamburg
waren hilfreich bei der Konstruktion
der entsprechenden technischen Hilfsmittel
und gaben Sicherheit in der Erstellung
des Behandlungsplanes.
Halo-Traktion
vor der Operation
Wir haben sorgfältig abgewogen, ob wir
in dieser schwierigen sozialen Situation
eine Operation anbieten sollen. Das Risiko
einer Komplikation schien bei dieser extremen
Krümmung hoch. Dann folgte der
erste Kontakt. Die Skoliose war eindrucksvoll:
124° Hauptkrümmung und 110° Kyphose
(Brust-Buckel).
Ebenso beeindruckt hat mich die Persönlichkeit
des jungen Mannes, seine Demut
gegenüber der Erkrankung und seine Zuversicht.
Die präoperative Halo-Traktion ist eigentlich
eine alte Technik. In den Anfängen der
Skoliosechirurgie standen noch nicht so
kräftige und raffinierte Verankerungsmöglichkeiten
an den Wirbeln zur Verfügung,
wie sie aktuelle Schrauben-, Haken-, und
Bandsysteme heute bieten können. Daher
konnte die korrigierende Kraft während der
Operation nicht so unmittelbar eingesetzt
werden. Bei der Halo-Traktion nützt man
Schwerkraft und Zeit: Der Patient wird an
einem Ring (Halo), der am Schädel montiert
wird, in die Länge gezogen. Über einen
Zeitraum von einigen Wochen wird tagsüber
im Rollstuhl oder Gehgestell, nachts
im schräggestellten Bett mit steigenden
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LEITARTIKEL
Ausgangssituation
124° Skoliose, 110° Kyphose
Nach drei Wochen Traktion konnte wie geplant
eine Korrektur von ca. 1/3 erreicht
werden: Skoliose 80°. Von dem postoperativen
Ergebnis waren wir begeistert: Nur
27° Restskoliose und normales Profil von
der Seite gesehen, Körpergröße + 14 cm.
Gewichten eine langsame Verringerung der
Krümmung erreicht. Die folgende Operation
wird dadurch handwerklich einfacher.
Der zweite große Vorteil ist das deutlich reduzierte
Risiko einer Querschnittslähmung
während der OP, da sich das Rückenmark
langsam an die Streckung gewöhnen
kann. Die Kombination der „alten“ Halo-
Traktion mit modernen Materialien ermöglicht
erstaunliche Ergebnisse. Sie eignet
sich für sehr schwere Fälle von Skoliose,
insbesondere wenn gleichzeitig eine Kyphose
(Buckel) vorliegt.
Die schwere erste Woche nach der OP
hatte Anbese gut überstanden. Nun
musste ein weiterer wesentlicher Schritt
folgen: Die veränderte Form muss vom
Körper angenommen werden und in sein
Schema und die Selbstwahrnehmung
eingebaut werden. Dies gelingt mit Hilfe
der Physiotherapie, setzt jedoch Schweiß
und Disziplin des Patienten voraus. Mein
Dank gilt dem gesamten Skoliose-Team:
Anästhesie, Pflege, Physio- und Ergotherapie
bis hin zur Administration. Alle haben
ihren Anteil an diesem außergewöhnlichen
Ergebnis.
Mittlerweile ist Anbese wieder nach Äthiopien
zurückgekehrt. Ich habe Nachricht
erhalten, dass es ihm gut geht.
Dr. Stefan Schenk
Facharzt für Orthopädie
www.drstefanschenk.at
Die Zeit der Halo-Traktion hat Anbese
mit großer Geduld ertragen. In dieser Zeit
durfte er sogar die spitalseigene Schule
besuchen und erste Deutschkenntnisse
erwerben.
Die Streckung hat, ganz wie geplant, die
Krümmung deutlich reduziert. Dennoch
mussten wir während der folgenden Operation
alles aufbieten, was medizinisch,
technisch und handwerklich zur Verfügung
steht. Ideale anästhesiologische Betreuung,
Neuromonitoring und reibungslose
Teamarbeit sind Voraussetzung für einen
Erfolg.
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FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
Das Führungskonzept:
Der Schlüssel für nachhaltiges
Wertemanagement.
Der auf den Krankenhäusern lastende Druck bringt es mit sich, dass patientenbezogene
Entscheidungen nicht nur durch die Bedürfnisse der Patienten, sondern auch durch die
Bestandssicherungs-Interessen der Krankenhäuser geleitet werden. Die Krankenhaus-
Mitarbeiter bedürfen deshalb der Unterstützung durch die organisationsethische Gestaltung
der Organisation des Krankenhauses. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Konfigurierung
des Führungskonzepts. Es liegt deshalb nahe, zunächst das Führungskonzept zu
implementieren, bevor alle anderen Gestaltungs-Entscheidungen gefällt werden.
Heinz Naegler
1. Begründung des Themas
Die Ergebnisse der Entscheidungen auf der Makro-Ebene, die
unter anderem die finanziellen Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems
prägen, sowie die Ergebnisse der Entscheidungen,
die auf der Meso-Ebene im Zusammenhang mit der
Umsetzung der Makro-Ebenen-Entscheidungen und der Gestaltung
der Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems
(Krankenhaus-Leitbild, Zielsetzung, Planung u.a.) durch die verschiedenen
Instanzen des Krankenhaus-Leitungssystems gefällt
werden, ragen weit in das klinische Kerngeschäft des Krankenhauses
hinein 1 (siehe Abbildung 1); sie beeinflussen die Bedingungen
und damit die Ergebnisse sowie die Qualität ärztlichen,
pflegerischen und therapeutischen Handelns. Interessen, die
von Instanzen auf der Makro- und auf der Meso-Ebene vertreten
werden – einige von diesen wohl begründet –, reiben sich
mit den Bedürfnissen der Patienten, für deren Befriedigung sich
Ärzte, Pflegefachkräfte sowie Therapeuten auf der Mikro-Ebene
einsetzen.
Die finanziellen Rahmenbedingungen werden sich – zumindest
in absehbarer Zeit – voraussichtlich nicht zum Besseren ändern.
Die Verantwortlichen in den Krankenhäusern müssen sich deshalb
fragen, wie sie mit diesem Druck angemessen umgehen
wollen, um Nachteile für Patienten und Mitarbeitende nicht entstehen
zu lassen. Sie müssen sich überlegen, wie sie die auf der
Ebene des Krankenhaus-Leitungssystems fraglos vorhandenen
Handlungsspielräume – trotz aller Einschränkungen 2 – nutzen
wollen, um das skizzierte Problem lösen zu können.
Wegen des erheblichen Druckes durch die finanziellen Rahmenbedingungen
benötigen die für die Behandlung der Patienten
verantwortlichen Akteure zusätzlich der organisationsethischen
Unterstützung 3 . Es bedarf einer Institution, die das Handeln der
Organisation Krankenhaus anhand ethischer Maßstäbe evaluiert
4 . Es gilt, Mechanismen zu entwickeln und deren Anwendung
zu sichern, damit bei den Entscheidungen auf der Meso-Ebene
bedacht wird, welche Folgen diese auf den Handlungsspielraum
der für die Patienten-Behandlung verantwortlichen Akteure und
damit auf die Qualität der Behandlung 5 sowie auf die Nutzung
der knappen Ressourcen haben. Die Organisationsethik regt
an zu prüfen, ob die Bedingungen für die klinische Arbeit, ob
die Strukturen und Prozesse des Krankenhauses so konfiguriert
sind, wie die klinisch tätigen Akteure sie angesichts der zu verfolgenden
Krankenhaus-Ziele und der notwendigen Umsetzung der
für das Krankenhaus relevanten Werte benötigen. Sie verweist
auf die Verantwortung der für die Gestaltung jener Bedingungen
zuständigen Gremien bzw. Personen, die es den klinisch tätigen
Akteuren ermöglichen, medizin- und pflegeethisch vertretbar zu
entscheiden und zu handeln 6 .
Es gilt, eine Organisation zu entwickeln, die ihrer – institutionell
begriffenen – Verantwortung gegenüber den Patienten (und Mit-
6 QUALITAS • 02/23

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
u.a. defizitäre
Investitions-Finanzierung
GESELLSCHAFTLICHE EBENE
Gesetzliche
u.a. Normen
KRANKENHAUS-LEITUNGSSYSTEM
Zielsetzung
Planung
Krankenhaus-
Leitbild
Führung
KLINISCHER
BEREICH
Organisation
Realisation
Repräsentation
Kontrolle
Rendite-Erwartungen
der Krankenhaus-Eigentümer
Abb. 1: Der Einfluss der Makro- und der Meso-Ebenen-Entscheidungen auf die Bedingungen klinischer Arbeit 1a
(mit freundlicher Genehmigung von Springer Nature)
arbeitenden) nachkommen kann, für die nicht nur die Beziehung
zwischen den Patienten und den diese behandelnden Akteuren,
sondern auch die Beziehung zwischen den Patienten und der Institution
Krankenhaus eine auf gegenseitigem Vertrauen gegründete
Sorgebeziehung ist, in der das Bedachtsein auf das Wohl
der Patienten eine zentrale Rolle spielt 7 .
Die Bedingungen klinischer Arbeit werden durch die Entscheidungen
im Zusammenhang mit allen Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems
geprägt. So wird durch die Gestaltung
der Teilfunktion „Planung“ festgelegt, wer mit welchen Befugnissen
an den jährlichen Leistungs- und Ressourcenplanungen beteiligt
wird – Geschäftsführer allein (Top-Down-Verfahren) oder
Geschäftsführer gemeinsam mit Leitenden Mitarbeitern (Gegenstromverfahren)
– mit möglicherweise jeweils unterschiedlichen
Ergebnissen, was den Umfang der jährlich zu erbringenden
medizinischen und pflegerischen Leistungen und die dafür zur
Verfügung gestellten Ressourcen anbelangt. Von zentraler Bedeutung
ist aber die Teilfunktion „Führung“. Sie ist eine Art Querschnitts-Funktion:
Im Zusammenhang mit der Gestaltung aller
anderen Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems werden
Führungs-Entscheidungen gefällt. Die Gestaltung der Teilfunktion
„Führung“ beeinflusst somit die Gestaltungs-Entscheidungen
in allen anderen Teilfunktionen (siehe Abbildung 2). Sie
ist damit von zentraler Bedeutung für die Arbeitsbedingungen
im klinischen Bereich sowie für die Behandlungs-, Service- und
Betriebsführungsqualität und -effizienz.
Es gilt, ein Führungskonzept zu konfigurieren, das dem Einfluss
der Führungskräfte 8 auf die Gestaltung der Teilfunktionen des
Krankenhaus-Leitungssystems gerecht wird und das die Führungskräfte
bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben unterstützt.
Die Inhalte dieses Führungskonzepts und wie dieses
zweckmäßigerweise entwickelt wird, werden mit diesem Beitrag
vor- und zur Diskussion gestellt.
Krankenhaus-Leitbild
Zielsetzung
TEILFUNKTION FÜHRUNG
Planung
Organisation
Realisation
Kontrolle
Abb. 2: Teilfunktion Führung als Querschnittsfunktion
Repräsentation
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7

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
2. Weitere Vorgehensweise
Der vorliegende Beitrag argumentiert dafür, die Personalführung
als Schlüssel zu akzeptieren für die organisationsethisch orientierte
Gestaltung der Organisation und damit für die Gestaltung
der Arbeitsbedingungen auf der Mikro-Ebene des Krankenhauses.
Er untersucht – beispielhaft – den Prozess und das Ergebnis
der Gestaltung einzelner Element der Teilfunktion „Führung“ (Abschnitt
4.). Dabei werden Antworten vor allem auf folgende Fragen
gesucht:
■ Welche für die Personalführung spezifischen, diese werden
später als Grundpostulate 9 bezeichnet, sollten zusätzlich zu
den für die Institution Krankenhaus relevanten Werte bei der
Gestaltung des Führungskonzepts berücksichtigt werden?
(Abschnitt 4.2.)
■ Welche sollten die Inhalte zweier der ausgewählten Elemente
des Führungskonzepts sein? (Abschnitt 4.3.)
■ Welchen Einfluss hat die Gestaltung der Teilfunktion „Führung“
auf die Gestaltung der anderen Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems?
(Abschnitt 4.4.)
■ Zunächst aber wird danach gefragt, wie der Prozess der Gestaltungs-Entscheidungen
organisiert sein sollte. (Abschnitt 3.3.)
Offen bleiben muss vorliegend die Charakterisierung jener Entscheidungen,
die im Zusammenhang mit der Gestaltung der anderen
Teilfunktionen gefällt werden 10 .
3. Die Entscheidungssituation
der Krankenhaus-Akteure
3.1. Ein Überblick
Auf der Makro-Ebene des Gesundheitssystems werden Entscheidungen
gefällt, die den Handlungsspielraum der im klinischen
Bereich handelnden Akteure für das Fällen patientenbezogener
Entscheidungen auf der Mikro-Ebene überwiegend
mittelbar beeinflussen (siehe 2 in Abbildung 3). Zu den Ergebnissen
dieser Makro-Ebenen-Entscheidungen zählt unter anderem
das Ausmaß der Fördermittel, die in den Haushaltsplänen
der Bundesländer für die Finanzierung der von den Krankenhäusern
geplanten Investitionen vorgesehen sind. Ergebnisse der
Makro-Ebenen-Entscheidungen sind auch die in dem aktuellen
Fallpauschalen-Katalog für die verschiedenen Diagnosen ausgewiesenen
Bewertungsrelationen; diese legen zusammen mit
dem aktuellen Landesbasisfallwert die Kosten fest, die für das
von einem Krankenhaus geplante Leistungsprogramm maximal
verursacht werden dürfen.
Die Ergebnisse dieser Art von Entscheidungen werden für Ärzte,
Pflegefachkräfte u.a. in der Regel erst dann wirksam, wenn sie
auf der Meso-Ebene durch die dafür zuständigen Instanzen des
Krankenhauses umgesetzt worden sind. Die Ergebnisse dieser
Art von Meso-Ebenen-Entscheidungen sind unter anderem die in
den Wirtschaftsplänen und Abteilungsbudgets der Krankenhäuser
ausgewiesenen Leistungs- und Ressourcenpläne und damit
zentrale Dimensionen der Arbeitsbedingungen für den klinischen
Bereich.
Auf der Makro-Ebene werden zudem Entscheidungen gefällt, deren
Ergebnisse die Arbeitsbedingungen der im klinischen Bereich
tätigen Akteure unmittelbar beeinflussen (siehe 1 in Abbildung
3). Dazu zählt zum Beispiel die (Muster-)Berufsordnung für die
in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte; diese verlangt von
Ärztinnen und Ärzten ein bestimmtes Verhalten gegenüber den
Patientinnen und Patienten, den Kolleginnen und Kollegen, anderen
Partnerinnen und Partnern im Gesundheitswesen sowie in der
Öffentlichkeit 11 .
Auf der Meso-Ebene werden drei Arten von Entscheidungen gefällt,
die den Spielraum des Handelns im klinischen Bereich beeinflussen:
■ Von zentraler Bedeutung im Sinne organisationsethischer Arbeit
ist die Identifizierung der für das Krankenhaus relevanten
Werte und deren Festlegung in dem Krankenhaus-Leitbild. Diese
sollen zum einen für das Verhalten der handelnden Akteure
gegenüber den Patienten, der Umwelt des Krankenhauses und
untereinander bestimmend sein (siehe 3 in Abbildung 3); sie
sollen zum anderen als Entscheidungs-Kriterien berücksichtigt
werden, wenn als Ergebnis diverser Gestaltungs-Entscheidungen
die Strukturen und die Prozesse des Krankenhauses und
damit auch die Arbeitsbedingungen für die klinisch tätigen Akteure
gestaltet werden (siehe 4 in Abbildung 3).
■ Um gewährleisten zu können, dass die Werte des Krankenhaus-Leitbildes
umgesetzt werden (können), gibt das Krankenhaus-Management
die dafür geeigneten und für die Teilfunktionen
jeweils spezifischen Strukturen und Prozesse vor (siehe 4
in Abbildung 3). Für die Teilfunktion „Führung“ sind das unter
anderem die Struktur der Leitung und der Führungsstil.
■ Ihren Beitrag zur Umsetzung der im Krankenhaus-Leitbild
ausgewiesenen Werte leisten die Führungskräfte, indem sie
die durch das Krankenhausmanagement festgelegten Werte
und die durch die Gestaltungs-Entscheidungen gesetzten
Normen bei ihrem Umgang mit ihren Mitarbeitenden berücksichtigen
(siehe 5 in Abbildung 3). Indem sie zum Beispiel ein
auf gegenseitigem Vertrauen basiertes Klima schaffen und ihre
Mitarbeitenden so fördern, dass diese die ihnen zugewiesenen
Entscheidungsbefugnisse, die Behandlung der Patienten zum
Beispiel betreffend, selbständig wahrnehmen können (siehe 6
in Abbildung 3).
Ärzte, Pflegefachkräfte und Therapeuten fällen patientenbezogene
Einzelfall-Entscheidungen auf der Mikro-Ebene. Sie orientieren
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FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
Makro
Meso
STEUERUNGS-INSTRUMENTE
■ Gesetzliche, finanzielle, technische usw. Normen
■ Erwartungen des Krankenhaus-Eigentümers, eine angemessene
Rendite betreffend
1
2
3
4
■ Festlegung der für das Krankenhaus
relevanten Werte
BEISPIELE
■ Bundesländerspezifische Haushaltspläne mit Ausweis der
für die Krankenhäuser vorgesehenen Fördermittel
■ aG-DRG-Fallpauschalen-Katalog 2023
■ Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung –
PpUGV vom 9. November 2020
■ medizinethische Prinzipien sowie Werte der Pflegeethik
5
6
■ Gestaltung der Teilfunktionen des
Krankenhaus-Leitungssystems durch
Meta-Entscheidungen „Strukturen und
Prozesse“
■ Ausführungs-Entscheidungen beim Ausüben
der Teilfunktionen des Krankenhaus-
Leitungssystems, unter anderem bei der
Personalführung
■ dezentral geprägte Leitungsstruktur
■ partizipative Führung
■ Förderung eines vertrauensbasierten Klimas
■ Förderung der Mitarbeiter
■ Abschluss von Zielvereinbarungen
Mikro ■ patientenbezogene Einzelfall-Entscheidung ■ Diagnostik, Therapieplanung, Pflegeplanung, Entlassplanung
Abb. 3: Einflüsse Dritter auf die patientenbezogenen Einzelfall-Entscheidungen
sich dabei an diversen Regelwerken – unter anderem an den Vorgaben
des Krankenhaus-Leitbildes. Diese helfen ihnen, den Bedarf
an medizinischen und pflegerischen Leistungen mit den begrenzt
zur Verfügung stehenden Ressourcen ethisch und rechtlich
vertretbar und ökonomisch sinnvoll zu decken 12 .
3.2. Entscheidungen auf der Meso-Ebene
Auf der Meso-Ebene werden die Entscheidungen gefällt, die das
Wertesystem des Krankenhauses und die übrigen Dimensionen
der Bedingungen klinischer Arbeit prägen – soweit diese nicht
durch die auf der Makro-Ebene festgelegten Normen konfiguriert
werden. Es werden Vorkehrungen getroffen, mit deren Hilfe
sichergestellt werden kann, dass die für das Krankenhaus relevanten
Werte im Krankenhaus-Alltag wirksam werden können.
Dabei handelt es sich notwendigerweise um Entscheidungen in
Bezug auf alle Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems.
Nachstehend werden indessen nur – es wurde schon darauf hingewiesen
– die führungskonzeptrelevanten Entscheidungen thematisiert.
Krankenhaus-Leitbild
Eine der ersten Aufgaben der für das Krankenhaus verantwortlichen
besteht darin, die Werte zu identifizieren und festzulegen,
die zum einen das Handeln der Krankenhaus-Akteure, deren
Umgang mit Patienten, mit dem Krankenhaus-Umfeld und miteinander
leiten. Sie sollen den im klinischen Bereich tätigen Ärzten,
Pflegefachkräften sowie Therapeuten Orientierung geben
für das Abwägen medizinisch- und pflegerisch-fachlicher sowie
wirtschaftlicher Notwendigkeiten bei ihren Entscheidungen und
Handlungen im Einzelfall. Die für das Krankenhaus relevanten
Werte dienen zudem – im Sinne organisationsethischer Arbeit –
als Kriterien für das Fällen jener Gestaltungs-Entscheidungen, mit
deren Ergebnis die Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems
und damit die Arbeitsbedingungen der Krankenhaus-Akteure
gestaltet werden 13 .
Zu diesen Normen sollten unter anderem die Mission des Krankenhauses,
dessen institutioneller Sinn als Teil der Daseinsvorsorge
zählen sowie die vier Prinzipien der biomedizinischen Ethik 14 ,
die pflegeethischen Pflichten und Werte in der pflegerischen Versorgung
15 , kostensensible Leitlinien 16 , Klug-Entscheiden-Empfehlungen
der Deutschen Gesellschaft für Innere Medizin 17 und
Regeln für das Rationieren medizinischer Leistungen.
Führung
Mit der Entwicklung des krankenhausspezifischen Führungskonzepts
werden die Rahmenbedingungen geschaffen für die Funktionstüchtigkeit
des einer Führungskraft zugewiesenen Verantwortungsbereichs
sowie für die Zusammenarbeit der weitgehend
autonomen Organisationseinheiten des Krankenhauses 18 .
Ob und inwieweit die für das Krankenhaus festgelegten Werte umgesetzt
und die Unternehmensziele und die geplanten Größen erreicht
werden, hängt auch von der Übereinstimmung ab zwischen
QUALITAS • 02/23
9

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
dem Verhalten, das von den Mitarbeitenden aufgrund ihrer Rolle
erwartetet wird, und dem von diesen praktizierten Verhalten. Eine
eventuell gegebene Diskrepanz soll durch spezifische Führungsleistungen
des jeweiligen Vorgesetzten ausgeglichen werden 19 .
Kontrolle
Das Ergebnis der Tätigkeit der Mitarbeitenden des Krankenhauses
wird durch einen Vergleich mit dem durch die Aufgabenerfüllung
zu erreichenden Zustand kontrolliert. Bei sich abzeichnenden
negativen Abweichungen wird durch steuernde Eingriffe in
die Realisierung versucht, eine möglichst große Annäherung zwischen
dem tatsächlich Erreichten und dem Ergebnis der Planung
zu gewährleisten.
Gegenstände der Kontrolle sind allerdings nicht nur die Ergebnisse
medizinischer und pflegerischer sowie die der Tätigkeit anderer
Berufsgruppen. Kontrolliert werden muss auch, ob die richtigen
Vorkehrungen getroffen waren, damit die im klinischen Bereich
tätigen Akteure das von ihnen erwartete Verhalten und die von
ihnen erwarteten Leistungen realisieren können. Und es muss
durch einschlägige Kontrollen sichergestellt werden, dass die für
das Krankenhaus relevanten Werte umgesetzt werden und dass
diese den Umgang der Krankenhaus-Akteure mit den Patienten
sowie miteinander und mit der Umwelt des Krankenhauses auch
angesichts des hohen auf den Krankenhäusern lastenden Drucks
wirklich leiten 20 . Zu den Gegenständen der Kontrolle zählen deshalb
alle Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems; aus
Platzgründen wird hier eine Auswahl vorgestellt.
■ Es wird kontrolliert, ob die für das Krankenhaus relevanten
Werte bestimmt worden sind und ob das Krankenhausmanagement
die Voraussetzungen dafür geschaffen hat, dass die
Werte wirksam werden können. Es wird zudem geprüft, ob die
in dem Krankenhaus-Leitbild verankerten Werte noch den allgemeinen
gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen, die
seit der Festlegung der Werte möglicherweise andere geworden
sind. So hat sich zum Beispiel das Verhältnis von Arbeit zu
Privatleben über Generationen hinweg verändert; die in dem
bestehenden Krankenhaus-Leitbild als Wert verankerten Bedürfnisse
der Krankenhaus-Mitarbeitenden sollten deshalb gegebenenfalls
einer Revision unterzogen worden sein.
■ Es wird überprüft, ob bei den im Zusammenhang mit der Gestaltung
der Teilfunktionen zu fällenden Gestaltungs-Entscheidungen
die für das Krankenhaus relevanten Werte berücksichtigt
und ob – sofern Werte geändert – die einschlägigen
Gestaltungs-Entscheidungen korrigiert worden sind. Weil –
zum Beispiel – die Bedürfnisse der Krankenhaus-Mitarbeitende
andere geworden sind, sollte das Führungskonzept des
Krankenhauses gegebenenfalls entsprechend angepasst worden
sein.
■ Es wird untersucht, ob bei den diversen Ausführungs-Entscheidungen,
die Leistungs- und die Ressourcenplanung zum
Beispiel betreffend, die dafür maßgeblichen Werte berücksichtigt
worden sind.
■
Das ist für den Leistungsplan als Bestandteil klinischer Abteilungsbudgets
zum Beispiel das Grundpostulat der Planung
„Bedarfsgerechtigkeit“ 21 . Dessen Berücksichtigung
stellt sicher, dass nur jene medizinischen Leistungen in einen
Leistungsplan eingestellt werden, für die es einen medizinisch
begründeten Bedarf gibt. Damit wird gewährleistet,
dass es in Folge der Realisierung des Leistungsplans nicht
zur Überversorgung von Patienten kommt; es kann weitgehend
ausgeschlossen werden, dass Patienten ohne medizinische
Notwendigkeit in die stationäre Behandlung aufgenommen
werden, nur weil ein Leistungsplan umgesetzt
werden muss, bei dessen Erarbeitung das Grundpostulat
„Bedarfsgerechtigkeit“ nicht berücksichtigt worden ist.
■
Für die Personalplanung ist neben anderen Normen die
Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung bestimmend. Indem
diese bei der Personalplanung zugrunde gelegt wird,
kann gewährleistet werden, dass in pflegeintensiven Krankenhausbereichen
eine ausreichend hohe Zahl von Pflegefachkräften
zur Verfügung steht, deren Überlastung damit
weitgehend vermieden wird.
■ Zu den Aufgaben der Kontrolleure gehört es festzustellen, ob
die diversen Gestaltungs- und Ausführungs-Entscheidungen
die Ergebnisse argumentativer, dialogischer Verständigungen
sind.
■ Schließlich gehört es zu den Aufgaben der Controller zu prüfen,
ob die Führungskräfte bei ihren Führungs-(=Ausführungs-)Entscheidungen
die in dem Führungskonzept festgelegten Werte
berücksichtigen. So wird – zum Beispiel – kontrolliert, ob
der Leitende Arzt entsprechend den Vorgaben des Führungskonzepts
einen eher partizipativen Führungsstil praktiziert.
Damit soll – unter anderem – sichergestellt werden, dass die
Ärzte trotz des auf den Krankenhäusern lastenden finanziellen
Drucks Patienten vorrangig an deren Wohlergehen orientiert
behandeln 22 .
Die Realisierung der Kontrolle ist eine große Herausforderung methodischer
Art. Bei den jeweils zu berücksichtigenden Normen
handelt es sich vor allem um Verhaltens-Normen. Deren Erfüllen
kann einerseits – sehr aufwendig – mithilfe sogenannter Verhaltensbeobachtungsskalen
gemessen werden 23 . Als Alternative
bietet es sich an, die Mitarbeitenden des Krankenhauses regelmäßig
zu befragen, um unter anderem herausfinden zu können,
wie sie die Wahrnehmung der Verantwortung des Krankenhauses
gegenüber den Patienten und die Unterstützung durch ihren Vorgesetzten
bewerten, ob die in dem Krankenhaus-Leitbild festgehaltenen
Werte im Krankenhaus-Alltag umgesetzt werden und ob
das Krankenhausmanagement die Mitarbeitenden bei der Umsetzung
der Krankenhaus-Werte unterstützt 24 .*
* Die Unternehmensgruppe Johnson & Johnson befragt im Abstand von zwei Jahren die
etwa 120.000 Mitarbeiter, um unter anderem herauszufinden, ob sich die Einstellungen und
Haltungen der Mitarbeiter zu dem Leitbild des Unternehmens (Credo genannt) möglicherweise
geändert haben und wie gut diese die in dem Credo festgehaltenen Verantwortlichkeiten
wahrnehmen und ob sie die notwendige personelle und strukturelle Unterstützung als
Voraussetzung für die Wahrnehmung der Verantwortung erhalten (Naegler, 2011, S. 239 f.).
10 QUALITAS • 02/23

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
3.3. Zur Vorgehensweise bei Gestaltungs-
Entscheidungen
Die Ergebnisse der einschlägigen Gestaltungs-Entscheidungen
sollen Ergebnisse einer argumentativen, dialogischen Verständigung
sein, an der in der Regel der Geschäftsführer, die Leitenden
Ärzte, die Leitenden Pflegefachkräfte sowie Vertreter möglichst
aller Berufsgruppen, Leistungsbereiche und Hierarchieebenen
beteiligt sind. Auf diese Weise lernen die genannten Akteure, ihre
jeweiligen Beiträge zur bestmöglichen Patientenbehandlung und
zur Sicherung des Krankenhaus-Bestandes gegenseitig zu schätzen.
Die von den genannten Akteuren verfolgten, unterschiedlichen
und zum Teil miteinander konkurrierenden Interessen werden
offengelegt und zum Ausgleich gebracht. Dabei geht es nicht
nur um den Ausgleich zwischen den Interessen des Krankenhauses
und denen der klinischen Fachabteilungen, sondern auch um
den Ausgleich zwischen den konkurrierenden Interessen der klinischen
Fachabteilungen untereinander.
Nicht selten sind die erwähnten, an der argumentativen, dialogischen
Verständigung beteiligten Akteure nicht hinreichend
darauf vorbereitet. Das betrifft sowohl das Verständnis dafür,
dass eine solche Verständigung überhaupt notwendig ist, als
auch die Bereitschaft, sich daran beteiligen zu wollen, sowie die
Fähigkeit für eine sachlich fundierte Diskussion. Die dafür Verantwortlichen
kommen deshalb nicht umhin, in die Vorbereitung
der Krankenhaus-Akteure für die Teilnahme an diesen Prozessen
zu investieren.
4. Das Führungskonzept
4.1. Ziele der Personalführung
Das Ziel der Personalführung ist es, die Rahmenbedingungen für
die Funktionstüchtigkeit des einer Führungskraft zugewiesenen
Verantwortungsbereichs sowie die Zusammenarbeit der weitgehend
autonomen Organisationseinheiten des Krankenhauses 25 zu
gewährleisten 26 . Das Ziel der Personalführung ist es, dazu beizutragen,
dass die dem Krankenhaus gesetzten medizinischen und
wirtschaftlichen Ziele realisiert werden. Das Ziel der Personalführung
ist es zudem und vor allem, daran mitzuwirken, dass die
Werte, denen sich das Krankenhaus verpflichtet hat, umgesetzt
werden.
Dazu bedürfen die Führungskräfte eines organisationsethisch
ausgerichteten Führungskonzepts, eines Führungskonzepts also,
dessen Konfiguration Personalführungs-(Einzelfall-)Entscheidungen
im Sinne der weiter oben formulierten Personalführungs-Ziele
unterstützt.
4.2. Grundpostulate der Personalarbeit
Die Bedingungen ärztlichen, pflegerischen und therapeutischen
Handelns werden in einem multipersonal und arbeitsteilig organisierten
Krankenhaus durch Gestaltungs-Entscheidungen
beeinflusst, die von einer Vielzahl von Gremien und/oder Personen
gefällt werden. Nicht nur der Geschäftsführer, die Leitenden
Ärzte und die Leitenden Pflegefachkräfte, sondern auch Vertreter
anderer Berufsgruppen, medizinischer und nichtmedizinischer
Leistungsbereiche und Hierarchieebenen verfolgen mit
ihren Entscheidungen mitunter eigene und vielleicht auch miteinander
konkurrierende Interessen. Hinzu kommt: Mit den im
Zusammenhang mit der Gestaltung des Führungskonzepts zu
fällenden Gestaltungs-Entscheidungen wird über die Verteilung
von Macht und Verantwortung auf das Krankenhaus-Leitungssystem
auf der einen Seite und die Gesundheitsversorgung auf
der anderen sowie über das Maß an Eigenverantwortlichkeit und
Selbst ständigkeit ärztlichen, pflegerischen und therapeutischen
Handelns entschieden.
Um angesichts der damit skizzierten Komplexität der Organisation
Krankenhaus die weiter oben charakterisierten Ziele der
Personalarbeit erreichen zu können, bedarf es spezifischer Werte,
die das Verhalten aller Akteure bei allen Personal-Entscheidungen,
die diese auf der Meso-Ebene zu fällen haben, leiten.
Die Entwicklung eines Führungskonzepts beginnt deshalb mit
dem Identifizieren und der Festlegung der für das Krankenhaus
relevanten Grundpostulate. In der Tabelle 1 sind einige Beispiele
zusammengefasst 27 .
Damit die Grundpostulate wirksam werden können, bedarf es
deren Operationalisierung. Für jedes Grundpostulat sind Kriterien
zu identifizieren, anhand derer die Qualität der Personalarbeit
beurteilt werden kann. Beispielhaft sind in der Tabelle 2 für das
Grundpostulat „Individualisierung“ jene Kriterien zusammengestellt
28 .
4.3. Gestaltung des Führungskonzepts
4.3.1. Elemente des Führungskonzepts im Überblick
Das Krankenhaus ist ein komplexes sozioökonomisches System,
das multipersonal und arbeitsteilig organisiert ist. Angesichts dieser
Struktur bedarf die Organisation Krankenhaus Regeln, deren
Anwendung in diesem die zielgerichtete, die Hierarchieebenen,
Leistungsbereiche und Berufsgruppen übergreifende Zusammenarbeit
sichert. Diese Regeln sind die Bestandteile des Führungskonzepts,
das üblicherweise aus folgenden Elementen besteht 29 :
■ Führungsorganisation,
■ Führungstechnik,
■ Führungsstil,
■ Führungsverhalten und
■ Entwicklungs- und Lernperspektive.
QUALITAS • 02/23
11

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
GRUNDPOSTULATE
Patienten- und Mitarbeiterorientierung
Erfolgs-/Qualitätsorientierung
Flexibilisierung
Individualisierung
Sicherung der Akzeptanz
Professionalisierung
Nachhaltigkeit
Stimmigkeit
Begründungspflicht
Berücksichtigung der Interessen
der Personen und Instanzen, die von
Personalführungs-Entscheidungen
betroffen sind; Minimierung von
Interessenkonflikten
ERLÄUTERUNGEN
Bei den im Zusammenhang mit der Personalführung zu fällenden Gestaltungs- und Ausführungs-Entscheidungen
sollen die Erwartungen der Patienten berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter erwarten, dass das
Wahrnehmen der ihnen übertragenen Aufgaben zufriedenstellend, zumutbar, erträglich und ausführbar ist
und dass ihre Bedürfnisse nach Sicherheit, Wertschätzung, Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung berücksichtigt
werden. Sie erwarten Chancengleichheit und Zugangsgerechtigkeit in Bezug auf den Zugang zu
und auf die Teilnahme an jenen Gestaltungs-Entscheidungen, ihre Arbeitsbedingungen betreffend 1 .
Die Teilfunktion Führung ist die Schlüsselfunktion für die ständige Verbesserung der Behandlungs-, Serviceund
Betriebsführungsqualität und -effizienz. Sie soll dazu beitragen, dass der Bestand des Krankenhauses
und damit das Angebot medizinischer Leistungen und qualifizierter Arbeitsplätze auf Dauer gewährleistet
werden.
Die Inanspruchnahme des Krankenhauses und die Bedingungen klinischer Arbeit ändern sich – mitunter
kurzfristig. Die Personalarbeit soll dazu beitragen, dass die Krankenversorgung darauf eingestellt werden
kann.
Kollektive Regelungen sollen abgelöst werden durch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, mit denen die
individuellen Bedürfnisse des/der Mitarbeiters/in berücksichtigt werden.
Alle Elemente des Personalkonzepts müssen so gestaltet werden, dass die Personalarbeit von allen seinen
Adressaten als Unterstützung akzeptiert werden kann.
Erfolgreiche Personalarbeit im Sinne der in Kapitel 4.1 genannten Zielsetzung setzt voraus, dass die Führungskräfte
die dafür erforderlichen Personalführungs-Fähigkeiten ständig aktualisieren und ausbauen.
Angesichts der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt verlangt es nach einer ressourcenschonenden Ausrichtung
der Personalarbeit.
Die im Zusammenhang mit der Teilfunktion Führung zu fällenden Gestaltungs-Entscheidungen sind eng
abzustimmen mit den im Zusammenhang mit den übrigen Teilfunktionen zu fällenden Gestaltungs-Entscheidungen.
Alle Elemente des Führungskonzepts müssen sich aus der Sicht derer, die von den im Zusammenhang mit
der Personalführung zu fällenden Gestaltungs- und Ausführungs-Entscheidungen betroffen sind, mit guten
Gründen rechtfertigen lassen.
Die Vertreter der verschiedenen Hierarchieebenen, Berufsgruppen und Leistungsbereiche haben, bezogen auf
die Personalführung, unterschiedliche Interessen. Im Rahmen der Entwicklung des Führungskonzepts sollen
diese offengelegt werden. Es soll ein Führungskonzept entwickelt werden, das Interessenkonflikte bei der
Umsetzung der Personalführung minimiert.
Förderung der argumentativen,
dialogischen Verständigung
Förderung der Mündigkeit der
Adressaten des Führungskonzepts
Zwei Akteursgruppen bedürfen der Förderung: Diejenigen, die Gestaltungs- und/oder Ausführungs-Entscheidungen
im Zusammenhang mit der Entwicklung bzw. der Umsetzung des Führungskonzepts fällen, müssen
offen sein zum Dialog, zur argumentativen Auseinandersetzung mit den Adressaten des Führungskonzepts.
Von Letzteren wird erwartet, dass sie imstande und bereit sind, ihre Anliegen sachgerecht zu präsentieren
und zu begründen.
Die Adressaten des Führungskonzepts müssen befähigt werden, auf der Basis einer kritischen Loyalität Aktivitäten
des Krankenhauses infrage zu stellen und für richtig gehaltene Revisionen auch gegen Widerstand
zur Geltung zu bringen.
1 Brand, 2021, S. 212
Tab. 1: Grundpostulate der Personalarbeit
12 QUALITAS • 02/23

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
KRITERIEN
Vergütung
Arbeitszeit
Personalentwicklung
Personalführung
Personaleinsatz
ERLÄUTERUNGEN
Die Arbeitgeber machen zunehmend von der Möglichkeit Gebrauch, Teile des Entgelts an die Verwirklichung
vereinbarter Ziele zu knüpfen. Oder: Bereitschaftsdienste werden unter Berücksichtigung der Wünsche der
Ärzte entweder durch Freizeitausgleich oder finanziell vergütet (siehe auch Beispiel in Kapitel 4.3.2.a).
Die Arbeitszeit lässt sich unter Berücksichtigung der betrieblichen Notwendigkeiten auf die Bedürfnisse der
Mitarbeiter ausrichten.
Anstelle standardisierter Laufbahnmodelle werden individuelle auf die spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnisse
des Mitarbeiters ausgerichtet.
Die Führungskraft bedenkt bei allen ihren Führungs-Entscheidungen die individuellen Bedürfnisse und Interessen
des zu führenden Mitarbeiters und dessen individuelle Fähigkeiten.
Die Mitarbeiter werden an der Gestaltung der Arbeitsbedingungen beteiligt; sie können damit ihre spezifischen
Bedürfnisse geltend machen. Sie werden so eingesetzt, dass die Wahrnehmung der ihnen übertragenen
Aufgaben für sie auf Dauer zufriedenstellend, erträglich und ausführbar ist.
Tab. 2: Kriterien des Grundpostulats Individualisierung (Beispiele)
Führungskonzepte gibt es nicht von der Stange 30 . Führungskonzepte
müssen von innen heraus, aufbauend vor allem auf dem
der Personalführung im Krankenhaus zu Grunde liegenden Menschenbild
und den für das Krankenhaus relevanten Werten und
unter Berücksichtigung der für das Führungskonzept bestimmenden
Ziele und Grundpostulate entwickelt werden. Der Entwicklungsprozess
wird initiiert und getragen von dem Krankenhausmanagement
in der obersten Leitungsebene.
Aus Gründen des nur begrenzt zur Verfügung stehenden Platzes
können hier nicht alle Elemente des Führungskonzepts vorgestellt
werden. Im Fokus des hier präsentierten Textes stehen – wegen
ihrer zentralen Bedeutung für die Gestaltung der anderen Teilfunktionen
des Krankenhaus-Leitungssystems – die Führungsorganisation
und der Führungsstil.
4.3.2. Führungsorganisation
Im Zusammenhang mit der Gestaltung der Führungsorganisation
sind zwei Gestaltungs-Entscheidungen zu fällen:
a) Zentralisation versus Dezentralisation
von Leitungsaufgaben
Die Befugnis, Leitungsentscheidungen zu fällen und deren Ergebnis
anderen zur Ausführung anzuweisen, und die damit im Zusammenhang
stehenden Führungsaufgaben werden als Ergebnis
einer einschlägigen Gestaltungs-Entscheidung entweder in einer
Zentrale an der Spitze des Unternehmens zusammengefasst oder
möglichst weitgehend den unteren Leitungsebenen zugeordnet.
Die Zentralisierung der Leitungsaufgaben fördert – so wird geschlussfolgert
– deren wirksamere Koordination in Hinblick auf die
Durchsetzung unternehmerischer Entscheidungen. Die Dezentralisierung
der Leitungsaufgaben dagegen erfolgt mit dem Argument,
dass aufgrund der – sachlich und räumlich zu interpretierenden
– Nähe der Leitenden zu dem zu lösenden Problem dieses
schneller und sachlich fundierter gelöst werden kann; die Fähigkeit
des Krankenhauses, die Bedürfnisse der Patienten ethisch
vertretbar zu berücksichtigen sowie auf neue Herausforderungen
und auf Änderungen der Rahmenbedingungen zeit- und sachgerecht
zu reagieren, wird gestärkt.
Die Dezentralisierung der Leitungsaufgaben hat einen intensiven
Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Leitungsebenen
zur Folge; Spannungen zwischen den verschiedenen Leitungsebenen
werden abgebaut 31 . Die Mitarbeitenden nehmen die
Dezentralisierung der Leitungsaufgaben als Befriedigung ihrer Bedürfnisse
nach Wertschätzung, Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung
32 wahr.
Ein Beispiel:
Die Bereitschaftsdienstleistungen der Krankenhaus-Ärzte werden
entweder finanziell oder durch Freizeitausgleich vergütet. Wer
darüber befinden soll, welche der Vergütungsformen praktiziert
werden soll, wird mit dem Ergebnis einer Gestaltungs-Entscheidung
festgelegt: Entweder wird die Ausführungs-Entscheidung,
die Entscheidung nämlich, welche Vergütungsform bei welchem
Arzt praktiziert werden soll, dem Geschäftsführer oder den Leitenden
Ärzten, den Vorgesetzten der Bereitschaftsdienst leistenden
Ärzte, zugewiesen. Letzteres hat den Vorteil, dass die Leitenden
Ärzte bei den zu fällenden Ausführungs-Entscheidungen sowohl
die ihnen bekannten Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden berücksichtigen
können – vor allem die älteren Ärzte bevorzugen den
Freizeitausgleich, weil sie diesen für ihre Erholung benötigen.
QUALITAS • 02/23
13

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
Die Leitenden Ärzte wissen aber auch um die Wirkungen der mitarbeiterorientierten
Entscheidungen auf das Wohl der Patienten:
Weil bei der Vergütung durch Freizeitausgleich eine größere Zahl
von Ärzten eingesetzt werden muss, können die Patienten während
der Dauer ihrer stationären Behandlung nicht immer nur von
einem Arzt betreut werden; eine auf Vertrauen basierende Sorgebeziehung
zwischen Patient und Arzt kann möglicherweise nicht
entwickelt werden. Während den Leitenden Ärzten auf der Grundlage
ihrer Kenntnis der Patienten-Bedürfnisse und der Bedürfnisse
ihrer Mitarbeitenden ein Ausgleich dieser Interessen zur Zufriedenheit
der jeweils Betroffenen gelingt – mit positiver Wirkung für das
Image der Abteilung und/oder für das Krankenhaus insgesamt –,
würde dieses bei einer dem Geschäftsführer zugewiesenen Ausführungs-Entscheidung
vermutlich eher nicht möglich sein.
b) Delegation von Leitungsaufgaben
Zusätzlich zu der Zentralisierung oder Dezentralisierung der Leitungsaufgaben
ist festzulegen, ob und in welchem Ausmaß zur
Entlastung der Führungskräfte bestimmte Entscheidungs- und
Kontrollaufgaben an Mitarbeitende der Führungskräfte delegiert
werden 33 . Zwei Arten der Delegation kommen dafür in Betracht:
■ Die Befugnis, Entscheidungen zu fällen und gegebenenfalls
Dritten zur Umsetzung anzuweisen, wird vollständig an Mitarbeitende
übertragen. Die Mitarbeitenden agieren im Auftrag
und im Namen ihres Vorgesetzten.
■ Zur Entlastung der Führungskraft wird die Vorbereitung der
Entscheidungen Mitarbeitenden zugewiesen. Das Fällen der
Entscheidungen und das Veranlassen der Umsetzung durch
Dritte verbleiben bei der Führungskraft.
4.3.3. Führungsstil
Der Führungsstil manifestiert sich in einer spezifischen Art von
Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung, in einem Informationsaustausch,
der dazu dient, die möglicherweise unterschiedlichen
Interessen der Krankenhaus-Mitarbeitenden und die des Krankenhauses
zu überwinden und auf die Umsetzung der für das
Krankenhaus festgelegten Werte und auf die Realisierung der
dem Krankenhaus vorgegebenen Ziele hin abzustimmen 34 . Die im
Krankenhaus-Alltag zu beobachtenden, sehr unterschiedlichen
Formen dieser Art von Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften
und den von ihnen geführten Mitarbeitenden lassen sich
– etwas vereinfachend – als sieben Grundformen von Führungsstilen
beschreiben (siehe Tabelle 3) 35 . Die Spannweite reicht von
einem mehr auf die Führungskraft bezogenen – als autoritär bezeichneten
– bis hin zu dem als partizipativ betitelten Führungsstil,
bei dem der Entscheidungsprozess durch einen Mitarbeitenden
bzw. eine Gruppe von Mitarbeitenden geprägt wird.
Von der Art der Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften
und den von diesen geführten Mitarbeitenden hängt es ab, ob
überhaupt bzw. in welchem Ausmaß den Bedürfnissen der Mitarbeitenden
nach Sicherheit, Wertschätzung, Selbstverwirklichung
und Selbstentfaltung (siehe Grundpostulat Mitarbeiterorientierung
in Tabelle 1) entsprochen wird. So kann davon ausgegangen werden,
dass mittels der Art der Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft
und ihren Mitarbeitenden, die sich eher als autoritärer
Führungsstil beschreiben lässt, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden
nicht oder nur unzureichend befriedigt werden. Die Mitarbeitenden
werden ihre Arbeitssituation hingegen positiv bewerten
und sich deshalb mit großer Einsatzfreude für das Umsetzen der
für das Krankenhaus relevanten Werte und für das Erreichen der
vereinbarten Ziele eintreten, wenn diese eine Folge der Zusammenarbeit
ist, die mehr als partizipativer Führungsstil charakterisiert
werden kann.
Die Art des im Krankenhaus-Alltag praktizierten Führungsstils
hängt einerseits von der jeweiligen Entscheidungssituation ab; sie
wird aber vor allem bestimmt durch die Ausprägung der Eigenschaften
der jeweils handelnden Führungskräfte und Mitarbeitenden
(siehe Tabelle 4). Deshalb: Wenn die dafür Verantwortlichen
– Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat und Geschäftsführung
vor allem – gewährleisten wollen, dass die Interaktion und die Kommunikation
zwischen den Vorgesetzten und deren Mitarbeitenden
so umgesetzt werden, dass ein respektvolles Miteinander ermöglicht
36 , dass den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprochen
wird und dass die Ziele der Personalführung verwirklicht werden
können, dann dürfen sie die Art der Zusammenarbeit zwischen
den Führungskräften und ihren Mitarbeitenden nicht den jeweils
gegebenen Umständen – Ausprägung der Führungskräfte- und
Mitarbeitenden-Eigenschaften – überlassen. Sie müssen von den
Führungskräften und den von diesen geführten Mitarbeitenden, –
wenn es die Art der Entscheidungs-Situation zulässt, – das Praktizieren
eines partizipativen Führungsstils fordern. Sie müssen die
Führungskräfte und deren Mitarbeitende dafür gewinnen, diese
Art der Zusammenarbeit leben zu wollen. Und sie müssen Führungskräfte
und Mitarbeitende – soweit erforderlich – ermuntern,
an geeigneten Maßnahmen der Personalentwicklung, sowohl im
Sinne der Einstellungs- als auch der Fähigkeitsentwicklung, teilzunehmen,
um damit ihre Kompetenzen so zu vervollkommnen,
dass sie den partizipativen Führungsstil praktizieren wollen und
können.
4.4. Die Teilfunktion Führung als
Querschnittsfunktion
Mit Blick auf die Teilfunktionen des Krankenhaus-Leitungssystems
ist die Teilfunktion „Führung“ eine Querschnittsfunktion. Die Gestaltungs-Entscheidungen,
die anderen Teilfunktionen betreffend
(siehe Abbildung 2), werden durch Führungskräfte gefällt – von
Führungskräften, die dabei an die in dem Führungskonzept festgelegten
Regeln gebunden sind. Die Gestaltung der Teilfunktionen
des Krankenhaus-Leitungssystems werden mithin beeinflusst
durch die Gestaltung der Teilfunktion „Führung“ und das dadurch
geprägte Verhalten der Führungskräfte und das ihrer Mitarbeiten-
14 QUALITAS • 02/23

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
FÜHRUNGSSTIL-GRUNDFORMEN
Die Führungskraft entscheidet, gibt ihre Entscheidung bekannt und ordnet sie durch Befehl zur Durchführung an. Sie gibt nicht nur das
zu erreichende Ziel, sondern auch die für die Zielerreichung notwendigen Realisierungsschritte vor. Sie kontrolliert nicht nur, ob das Ziel
erreicht worden ist, sondern auch, ob die Realisierungsschritte sach- und zeitgerecht durchgeführt wurden.
autoritärer
Führungsstil
Die Führungskraft entscheidet, wirbt für diese Entscheidung und ordnet sie durch Befehl zur Durchführung an. Sie gibt nicht nur das zu
erreichende Ziel, sondern auch die für die Zielerreichung notwendigen Realisierungsschritte vor. Sie kontrolliert nicht nur, ob das Ziel
erreicht worden ist, sondern auch, ob die Realisierungsschritte sach- und zeitgerecht durchgeführt wurden.
Die Führungskraft präsentiert ihre Lösungsalternativen und bittet um weitere Vorschläge. Danach entscheidet sie und ordnet das Ergebnis
zur Durchführung an. Sie gibt nicht nur das zu erreichende Ziel, sondern auch die für die Zielerreichung notwendigen Realisierungsschritte
vor. Sie kontrolliert nicht nur, ob das Ziel erreicht worden ist, sondern auch, ob die Realisierungsschritte sach- und zeitgerecht
durchgeführt wurden.
Die Führungskraft präsentiert ihre noch wenig konkreten Lösungsalternativen und ermuntert die Mitarbeiter, diese zu konkretisieren und
gegebenenfalls zu ergänzen. Sie entscheidet und ordnet das Ergebnis zur Durchführung an. Die Führungskraft kontrolliert das Ergebnis
des Realisierungsprozesses.
Die Führungskraft beschreibt das zu lösende Problem und bittet um Lösungsvorschläge. Sie entscheidet, begründet das Ergebnis ihrer
Entscheidung und ordnet danach das Ergebnis zur Durchführung an. Die Führungskraft kontrolliert das Ergebnis des Realisierungsprozesses.
Die Führungskraft beschreibt das zu lösende Problem und benennt die Rahmenbedingungen zur Lösung des Problems. Die Mitarbeiter
lösen das Problem und setzen das Ergebnis der Entscheidung nach Abstimmung mit der Führungskraft um. Die Führungskraft kontrolliert
das Ergebnis des Realisierungsprozesses.
Die Führungskraft legt die Grenzen fest, innerhalb derer die Mitarbeiter frei agieren, und koordiniert den Problemlösungsprozess. Die
Mitarbeiter definieren das Problem, suchen die passenden Lösungsalternativen, entscheiden und setzen das Ergebnis um. Die Führungskraft
kontrolliert das Ergebnis des Realisierungsprozesses.
partizipativer
Führungsstil
Tab. 3: Führungsstil-Grundformen 35a (mit freundlicher Genehmigung der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft)
KRITERIEN
Eigenschaften der Führungskraft
Eigenschaften der geführten
Mitarbeiter
Eigenschaften der Situation
AUSPRÄGUNG
■ Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitern
■ Ausmaß des Vertrauens in die Mitarbeiter
■ Ausmaß des Entscheidungsspielraums, der den Mitarbeitern gewährt wird
■ Zuordnung der Entscheidungs- und/oder Vollzugsverantwortung
■ Vorgabe des Ziels oder Vorgabe der Realisierungsschritte im Detail
■ Ergebniskontrolle oder Kontrolle der Realisierungsschritte
■ Art der Autoritätsausübung (Weisungen durch Befehl oder durch Empfehlungen bzw. Anregungen)
■ Befugnisse in Hinblick auf Belohnung und Bestrafung
■ Erfahrungen in Entscheidungsprozessen
■ Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
■ Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Selbstständigkeit und Selbstverwirklichung
■ Art des Problems
■ Rahmenbedingungen für die Lösung des Problems
Tab. 4: Kriterien, die den anzuwendenden Führungsstil bestimmen 37
(mit freundlicher Genehmigung der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft)
QUALITAS • 02/23
15

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
den. Von der Gestaltung der Teilfunktion „Führung“ hängt es demnach
ab, ob die Umsetzung der dem Krankenhaus vorgegebenen
Werte in das alltägliche Handeln der Krankenhaus-Akteure – und
zwar bezogen auf die anderen Teilfunktionen des Krankenhaus-
Leitungssystems – gewährleistet werden kann.
Ein Beispiel:
Die Gestaltung der Teilfunktion „Planung“ wird im Regelfall durch
den Geschäftsführer initiiert. Welche Akteure an dem Gestaltungsprozess
außer dem Geschäftsführer mit welchen Befugnissen
beteiligt werden, hängt weitgehend von der Art des in dem
Krankenhaus vorgegebenen und praktizierten Führungsstils ab.
■ Haben sich die dafür zuständigen Gremien für einen mehr autoritären
Führungsstil entschieden und damit dem Geschäftsführer
erlaubt, Gestaltungs-Entscheidungen weitgehend allein
ohne die Beteiligung der von diesen Entscheidungen Betroffenen
zu fällen, kann – muss aber nicht – damit gerechnet werden,
dass der Geschäftsführer den ihm eingeräumten Handlungsspielraum
nutzt und den Planungsprozess allein nach
seinen eigenen Vorstellungen gestaltet.
Es kann – muss aber nicht – angenommen werden, dass unter
diesen Voraussetzungen der Planungsprozess im Sinne des
Top-Down-Verfahrens organisiert wird mit der Folge: Die für
die Umsetzung der Planung Verantwortlichen werden in die
jährliche Leistungs- und Ressourcenplanung eher nicht einbezogen;
die Umsetzung der in dem Krankenhaus-Leitbild festgehaltenen
Werte ist möglicherweise nicht gewährleistet.
■ Wenn dagegen von den Führungskräften das Praktizieren
eines partizipativen Führungsstils verlangt wird und damit die
Mitarbeitenden des Geschäftsführers – das sind die Leitenden
Ärzte, die Leitenden Pflegefachkräfte u.a. – in die Entscheidung
über die Gestaltung des Planungsprozesses im Sinne einer argumentativen,
dialogischen Verständigung einbezogen werden
müssen, und wenn von den Gestaltungs-Entscheidern verlangt
wird, dass diese bei ihren Entscheidungen das Grundpostulat
der Planung „Mitarbeiterorientierung“ berücksichtigen, kann
davon ausgegangen werden, dass die Planung als Gegenstromverfahren
organisiert wird. Die für die Umsetzung der
Planungsergebnisse Verantwortlichen sind an dem Planungsprozess
maßgeblich beteiligt und prägen dessen Ergebnis. Die
Umsetzung der für das Krankenhaus relevanten Werte und die
Realisierung der Planungsergebnisse sollten unter diesen Bedingungen
im Regelfall gewährleistet sein.
■ Nicht selten werden in einem Krankenhaus zwar die Kernfunktionen
des Krankenhaus-Leitungssystems – dazu zählt unter
anderem die Teilfunktion „Planung“ 38 – organisationsethisch
ausgerichtet gestaltet; ein Führungskonzept dagegen fehlt. Angesichts
dieser Voraussetzungen werden die Planungsprozesse
zwar möglicherweise im Sinne des Gegenstromverfahrens
organisiert und praktiziert; dem Leitenden Arzt einer klinischen
Abteilung, der an diesem Planungsprozess mitwirkt, ist es aber
unbenommen, ob er seine Mitarbeitenden, die das Ergebnis
der Planung umsetzen müssen, in die Planung einbezieht (partizipativer
Führungsstil) oder nicht (autoritärer Führungsstil).
Damit wird deutlich, dass der Gestaltung der Teilfunktion „Führung“
bei der Gestaltung der Organisation Krankenhaus eine
Schlüsselrolle zukommt. Von der Konfiguration der Teilfunktion
„Führung“ hängen die Art der Gestaltung aller anderen Teilfunktionen
des Krankenhaus-Leitungssystems und damit die Art der
Ausführung der im Rahmen der Teilfunktionen wahrzunehmenden
Aufgaben ab. Wenn die dafür Verantwortlichen – das sind vor
allem die Gesellschafterversammlung, der Aufsichtsrat und die
Geschäftsführung – sicherstellen wollen, dass trotz des erheblichen,
auf den Krankenhäusern lastenden finanziellen Drucks eine
medizin- und pflegeethisch vertretbare Behandlung der Patienten
gewährleistet werden soll, dann müssen sie zuerst die Teilfunktion
„Führung“ entsprechend gestalten. Sie müssen als Ergebnis einer
argumentativen, dialogischen Verständigung mit den von dem Ergebnis
der Gestaltung Betroffenen und damit auf der Grundlage
einer auf gegenseitigem Vertrauen und auf gegenseitiger Wertschätzung
etablierten Zusammenarbeit zwischen den genannten
Akteuren die Leitungsstruktur dezentralisieren und die Führungskräfte
verpflichten, partizipativ zu führen.
5. Fazit
Der auf den Krankenhäusern und auch auf deren Mitarbeitenden
lastende finanzielle Druck bringt es mit sich, dass patientenbezogene
Entscheidungen durch Ärzte, Pflegefachkräfte und Therapeuten
nicht nur durch die Bedürfnisse der Patienten, sondern
auch durch die Bestandssicherungs-Interessen der Krankenhäuser
geleitet werden. Dieser Entwicklung entgegenwirken zu
wollen durch die Aufforderung an die genannten Akteurinnen und
Akteure, nur medizin- und pflegeethisch vertretbare Leistungen
zu erbringen 39 , wird nur teilweise erfolgreich sein können. Die
Mitarbeitenden des Krankenhauses bedürfen, um entsprechend
handeln zu können, der Unterstützung durch die organisationsethisch
ausgerichtete Gestaltung der Organisation Krankenhaus
als Ganzes.
Die Teilfunktion des Krankenhaus-Leitungssystems „Führung“
spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Von der Konfigurierung
des Führungskonzepts hängt es ab, wie die anderen
Teilfunktionen gestaltet und ob die Arbeitsbedingungen für den
klinischen Bereich des Krankenhauses so beschaffen sind, dass
Ärzte, Pflegefachkräfte und Therapeuten patientenbezogene Entscheidungen
primär an den Bedürfnissen der Patienten orientieren,
dabei aber auch das Bedürfnis des Krankenhauses, dessen
Bestand nachhaltig zu sichern, berücksichtigen können. Von der
16 QUALITAS • 02/23

FÜHRUNG & WERTEMANAGEMENT
Art des Führungskonzepts hängt es ab, ob nicht nur die Arzt-Patienten-Beziehung,
sondern auch die Krankenhaus-Patienten-Beziehung
eine treuhänderische Sorgebeziehung ist, ob das Wohl
der Patienten als Leitmotiv des Handelns aller Krankenhaus-Akteure
wirksam ist.
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verhaltenstheoretische Grundlagen, 6., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Verlag
Franz Vahlen, München; Marckmann G (2021): Ökonomisierung im Gesundheitswesen
als organisationsethische Herausforderung, Ethik in der Medizin 2, 189-201
28 Scholz Chr. (2014): Personalmanagement. Informationsorientierte und
verhaltenstheoretische Grundlagen, 6., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Verlag
Franz Vahlen, München
29 von Eiff W (2000): Führung und Motivation in Krankenhäusern. Perspektiven und
Empfehlungen für Personalmanagement und Organisation, Verlag W. Kohlhammer
GmbH, Stuttgart
30 von Eiff W (2000): Führung und Motivation in Krankenhäusern. Perspektiven und
Empfehlungen für Personalmanagement und Organisation, Verlag W. Kohlhammer
GmbH, Stuttgart
31 Naegler H (2019): Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführern und Chef-Ärzten
verbessern, das Krankenhaus 1, 39-45
32 Staehle WH (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive,
8., überarb. Aufl., Verlag Franz Vahlen
33 Holtbrügge D (2018): Personalmanagement, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage,
Springer-Verlag GmbH, Berlin
34 Neuberger D (1977): Organisation und Führung, Verlag W. Kohlhammer GmbH,
Stuttgart
35 Tannenbaum R; Schmidt WH (1973): How to Choose a Leadership Pattern. Should a
manager be democratic or autocratic or something in between?, Harvard Business
Review 3, 162-168.
35a Naegler H; Garbsch M (2021): Personalmanagement im Krankenhaus, 5., erweiterte
und aktualisierte Auflage, Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin
36 Burmeister Chr (2021): Organisationsethik in Einrichtungen des Gesundheitswesens,
Ethik in der Medizin 2, 153-158
37 Bühner R (2005): Personalmanagement, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage,
R. Oldenbourg Verlag, München-Wien und Naegler H; Garbsch M (2021):
Personalmanagement im Krankenhaus, 5., erweiterte und aktualisierte Auflage,
Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin
38 Naegler H (2011): Management der sozialen Verantwortung im Krankenhaus. Corporate
Social Responsibility als nachhaltiger Erfolgsfaktor, Medizinisch Wissenschaftliche
Verlagsgesellschaft, Berlin
39 „Am Krankenbett wird nicht gerechnet“ Klinikum Dortmund, Unser Kodex. Zugang:
https://www.klinikumdo.de/kliniken-zentren/kliniken-abteilungen-m-z/urologie/
urologischer-kodex, Zugriff: 6.2.2023)
PROF. DR. HEINZ NAEGLER
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
heinz.naegler@arcor.de
QUALITAS • 02/23
17

DIGITALISIERUNG
Das digitale Unterschriftencockpit –
Digitalisierung neu gedacht
D
ie Pandemie hat auch in der Arbeitswelt
deutliche Spuren hinterlassen.
Bemerkenswert war
auf jeden Fall der Sprung ins Homeoffice.
Während dieser für viele Leute heute Vorteile
bringt, weil es zum Beispiel manchen
mehr Flexibilität ermöglicht, hat er auch
eintrainierte Organisationsmuster auf die
Probe gestellt.
Besonders in der Digitalisierung wurden
so – mehr oder weniger freiwillig – mit
unerwarteter Geschwindigkeit Fortschritte
gemacht. Wenn plötzlich die direkten
Kontakte eingeschränkt werden, stellt sich
in so manchen Bereichen alles auf den
Kopf: Wie erreiche ich meine Kolleginnen
und Kollegen, wenn ich eine Frage habe?
Wie komme ich an Unterlagen, die ich für
meine Arbeit brauche? Wie komme ich an
notwendige Unterschriften?
Die Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft
wurde damit als große Organisation
mit vielen Prozessbeteiligten vor
eine dringende Aufgabe gestellt: Unterschriften
werden oft benötigt – unabhängig
davon, ob es um Kleinigkeiten geht,
wie die Unterzeichnung eines Protokolls,
oder wichtige Workflows, wie die Freigabe
von Investitionen. Das Team „Personalsysteme
und -verrechnung“ in der „OE IT-
Infrastruktur und Administrative Systeme“
hat mit einer adäquaten Lösung schnellstmöglich
reagiert. Dabei beschränkt sich
die Herausforderung, diese Prozesse zu
digitalisieren, nicht nur auf Unterschriften,
die ad hoc benötigt werden. Es stellen
sich viele Fragen: Wie binde ich Personen
außerhalb des Unternehmens ein? Wie
funktionieren die Stellvertreterregelungen?
In welcher Funktion unterschreibe ich? …
Die Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft
hat diese Umstellung nun hinter
sich. Und obwohl sie die größte Arbeitgeberin
der Steiermark ist, war der Integrationsaufwand
aufgrund von optimaler
Schnittstellenintegration und gutem User
Interface überschaubar.
Die Lösung der POS Solutions GmbH, die
bei der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft
in Verwendung ist, bindet
sich nahtlos in die bestehende IT-Infrastruktur
ein. Beim Öffnen des hauseigenen
Unternehmensportals – ein browserba-
18 QUALITAS • 02/23

PLATTFORM PATIENT:INNENSICHERHEIT
siertes Intranet – kann das Unterschriftencockpit
direkt geöffnet werden. Des Weiteren
sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sofort über den klassischen Windows-Einstieg
am IT-Endgerät authentifiziert.
In der Lösung sind die wichtigsten Prozesse
sofort griffbereit:
■ Hochladen von Dokumenten.
■ Zugriff auf zu unterschreibende Dokumente
und ihre Weiterleitung.
■ Unterschrift mittels direkter Authentifizierung
des Systems oder per Hand
auf einem Gerät mit Touchscreen wie
bei einer Paketannahme.
■ Integration der Handysignatur als qualifizierte
Unterschrift.
Alle berechtigten Mitarbeiter können diese
Lösung sofort verwenden. Somit bietet es
einen einfachen Zugang zu dieser modernen
Lösung.
Der erste Fokus lag auf den wichtigen HR-
Prozessen, wobei nun der Vollbetrieb der
Lösung erreicht und zur Verwendung in
sämtlichen Prozessen des Unternehmens
bereit ist. Der Umstieg auf die digitale Welt
hat sich mit dem System als deutliche
Verbesserung gezeigt. Die Unterschriften
können auch an externe Personen geschickt
werden, selbst wenn sie diese Lösung
nicht in ihrem Unternehmen einsetzen.
Stellvertretungen können mit einem
Klick für bestimmte Personen selbst aktiviert
und deaktiviert werden.
Die Mitarbeiter werden aktiv per E-Mail
über neu zu signierende Dokumente informiert
und können entweder mittels
der elektronischen Unterschriftenmappe
in einem Arbeitsschritt oder per Klick auf
den im E-Mail übermittelten Link die Dokumente
abarbeiten. Die Zeiten von gestapelten
Unterschriftenmappen, Postwegen
und administrativen Vorarbeiten wirken,
als lägen sie schon sehr weit zurück.
Kontakt:
Ing. Franz Kokoth MSc
Teamleiter Personalsysteme- und verrechnung,
Steiermärkische Krankenanstalten -
gesellschaft m.b.H.
franz.kokoth@kages.at
Sicherheit. Für Patient:innen.
Mit Patient:innen.
Patienten- und Mitarbeitersicherheit werden
bei uns auch 2023 großgeschrieben!
Rückblick auf den 2. Aktionstag Second Victim
Gemeinsam mit der Medizinischen Universität Wien, dem Wiener Gesundheitsverbund
und dem Verein Second Victim veranstalteten wir am 11. Mai 2023 den
zweiten Aktionstag Second Victim im Van Swieten Saal in Wien. Dabei wurde sowohl
das Phänomen Second Victim theoretisch beleuchtet als auch ein Einblick
in bestehende Angebote aus der Praxis gegeben. Abgerundet wurde die Veranstaltung
mit einer Podiumsdiskussion. Impressionen dazu sowie die Nachlese
einiger Präsentationen finden Sie hier: www.plattformpatientensicherheit.at/
bildung-2023
Patientenbeteiligung –
das Motto des Internationalen
Patientensicherheitstages
Heuer steht beim Internationalen Tag der Patientensicherheit am 17. September
2023 die Einbeziehung und Beteiligung von Patientinnen und Patienten im Fokus.
In unserer Landkarte können aber selbstverständlich auch wieder alle anderen
Anstrengungen und Aktivitäten, die zur Erhöhung von Patienten- und/oder Mitarbeitersicherheit
beitragen, eingetragen und somit sichtbar gemacht werden.
Die orange Beleuchtung von Gesundheitseinrichtungen und anderen Gebäuden
streben wir auch heuer wieder an – machen Sie mit, make it orange! Nähere Infos
dazu finden Sie unter www.patientensicherheitstag.at
Tagung der Österreichischen
Plattform Patient:innensicherheit
In Kooperation mit dem Wiener Gesundheitsverbund und dem Institut für
Ethik und Recht in der Medizin findet am 13. Oktober 2023 die Jahrestagung
im Veranstaltungszentrum der Klinik Floridsdorf und online statt. Wir bieten
heuer die einzige deutschsprachige Tagung zum Thema Patienten- und Mitarbeitersicherheit
an und feiern dabei auch das 15-Jahr-Jubiläum der Österreichischen
Plattform Patient:innensicherheit! Die Teilnahme ist kostenlos, eine
Anmeldung jedoch notwendig. Im Rahmen der Tagung werden der Austrian
Patient Safety Award 2023 sowie der neu ausgelobte Journalist:innenpreis verliehen.
Alle Informationen zum Programm und zur Anmeldung finden Sie unter
www.plattformpatientensicherheit.at
QUALITAS • 02/23
19

BÜCHER
HR-Strategie:
Demografie als Chance
Alter – Gesundheit – Diversität
In vielen Unternehmen geht bis zum Ende der
laufenden Dekade bis zu einem Drittel der Belegschaft
in den Ruhestand. Zugleich sinkt die Zahl
verfügbarer Nachwuchskräfte. Unternehmen stehen
damit vor großen Herausforderungen. Dieses
Buch beleuchtet in zwei wissenschaftlichen Beiträgen
den Gesamtkontext und präsentiert aktuelle
Forschungsergebnisse. Aus der betrieblichen
Praxis unterschiedlicher Unternehmensgrößen
und -branchen werden in zehn spannenden Beiträgen
innovative Lösungskonzepte vorgestellt.
Zudem werden konkrete Umsetzungshilfen in
den Themenbereichen Demografiemanagement,
Gesundheitsmanagement und Altersdiversität
präsentiert und Zukunftsperspektiven entwickelt.
Mit zahlreichen Best Practice-Beispielen.
Erfolgreiche Teams in
der Selbstorganisation
Sechs Aufgaben, damit Teams
arbeitsfähig werden – und welche Rolle
Führung dabei spielt
Dieses Grundlagenwerk hilft Teams und ihren
Führungskräften, sich auf die entscheidenden
Herausforderungen zu konzentrieren, damit
Selbstorganisation gelingen kann – jenseits von
ihrer nicht selten in der Praxis vorgenommenen
Idealisierung.
Es basiert auf einem Forschungsprojekt mit neun
Teams und deren Führungskräften aus fünf Organisationen.
Darin zeigen sich sechs Aufgabenfelder,
die selbstorganisierte Teams bewältigen
müssen, um funktional und arbeitsfähig zu sein:
mit den Außengrenzen des Teams umgehen;
den Zusammenhalt wahren und für Kontinuität
Karlheinz Schwuchow / Joachim Gutmann:
HR-Strategie: Demografie als Chance /
Alter – Gesundheit – Diversität; Haufe-
Lexware GmbH & Co. KG; www.haufegroup.
com/de; ISBN: 978-3-648-16507-2
Brinkmann / Schattenhofer: Erfolgreiche
Teams in der Selbstorganisation – Sechs
Aufgaben, damit Teams arbeitsfähig werden
– und welche Rolle Führung dabei spielt;
Verlag Franz Vahlen GmbH; www.vahlen.de;
ISBN: 978-3-8006-6691-1
Heidemarie Haeske-Seeberg: Leitfaden
Qualitätsmanagement im Krankenhaus –
Umsetzungshinweise entlang der Qualitätsmanagement-Richtlinie
des G-BA;
Kohlhammer-Verlag; www.kohlhammer.de;
ISBN: 978-3-17-041576-8
sorgen; der Zusammenarbeit eine Form geben;
Führungsaufgaben verteilen und mit Führung
umgehen; Mitgliedern als Personen einen Platz
geben; Reflexion – aus den eigenen Erfahrungen
lernen. Darüberhinaus werden Gestaltungsprinzipien
der Teamführung vorgestellt. Denn
darin sind sich die interviewten Teams und Führungskräfte
einig: Selbstorganisation benötigt
Führung. Sie muss präsent sein, ohne das Tun
der Teammitglieder zu stoppen; sie soll stärken,
ohne zu stören. Entstanden ist eine Landkarte für
den Schritt in die Selbstorganisation, die Rahmenbedingungen
vorstellt, die Teams und ihre
Führungskräfte stärken und dabei helfen, diese
bewusst und erfolgreich zu gestalten.
Leitfaden Qualitätsmanagement
im Krankenhaus
Umsetzungshinweise entlang der Qualitätsmanagement-Richtlinie
des G-BA
Heidemarie Haeske-Seeberg zitiert in ihrem
Handbuch alle für Krankenhäuser relevanten Bestandteile
der Qualitätsmanagement-Richtlinie
des Gemeinsamen Bundesausschusses vom 15.
September 2015 sowie die seither erschienenen
Ergänzungen. Das Werk bietet für jede Anforderung
kurze Hinweise und Beispiele für die Umsetzung
und verfolgt dabei den Anspruch, Denkanstöße
für die Interpretation der Richtlinie zu
geben. Dazu verweist es an zahlreichen Stellen
auf Materialien, die helfen, einzelne Anforderungen
und deren Konzeption und Umsetzung zu
unterstützen. Damit erschließt es auf kompakte
Art und Weise einen Zugang zu relevanten und
meist öffentlich zugänglichen, weiterführenden
Quellen. Das Buch ist damit geeignet für den Einstieg
in das Qualitätsmanagement. Es hilft aber
auch, die Terminologie der Qualitätsmanagement-Richtlinie
für diejenigen zu übersetzen, die
sich bisher eher an der Begriffswelt der DIN EN
ISO 9001 orientiert haben.
20 QUALITAS • 02/23

BÜCHER
Pharmakologie
Ein Lehrbuch für Pflegeassistenzund
Sozialbetreuungsberufe
Der Umgang mit Arzneimitteln erfordert von allen,
die in der Pflege arbeiten, große Sorgfalt
und hochaktuelles Wissen. Auch Pflegeassistenz
und Pflegefachassistenz sind, gemäß ihren Berufsbefugnissen,
an der Verabreichung beteiligt
und tragen entsprechende Mitverantwortung.
Dieses Lehrbuch zur Arzneimittellehre enthält
in übersichtlicher und überschaubarer Form alle
für diese Berufsgruppe relevanten Informationen
über unterschiedliche Medikamente, deren Lagerung,
Verabreichung sowie Wirkungen und
Nebenwirkungen. Ein spezieller Teil ist zudem
dem Thema Diabetes gewidmet. Gegliedert nach
Ausbildungsjahren, ist der Band nicht nur Unterrichtshilfe,
sondern auch wertvolles Nachschlagewerk
im Berufsalltag. Dazu gibt es auch eine
praktische Lern-App.
Monika Kogler: Pharmakologie –
Ein Lehrbuch für Pflegeassistenz- und
Sozialbetreuungsberufe; Facultas Verlagsund
Buchhandels AG; www.facultas.at;
ISBN: 978-3-7089-2332-1
zentrale Themen des Managements bekommen.
Sie erhalten ein Verständnis darüber, wie Managementmoden
entstehen, wie sie am Leben
gehalten werden, wie sie vergehen und wie man
sie für eigene Vorhaben nutzen kann. Eine spannende
Lektüre für alle, die im Management oder
in der Unternehmensberatung arbeiten, sowie für
Coaches, Product Owners, Team Leads, Scrum
Masters, fürsorgliche Vorgesetze, kratzbürstige
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, schlaue Chefinnen
und Chefs sowie Menschen, die Organisationen
verstehen möchten.
Leitsymptombasierte
Notfallmedizin
Akut- und Notfälle präzise diagnostizieren
und richtig behandeln. Ein Wissenskompendium
und Praxishandbuch.
Fotos: Verlage
Der ganz formale Wahnsinn
111 Einsichten in die Welt der Organisationen
Weswegen verschwindet zwangsläufig die Begeisterung
in Start-ups, wenn sie größer werden?
Warum werden bei Entscheidungen weder
alle möglichen Alternativen in Betracht gezogen
noch alle Folgen der Entscheidung mitbedacht?
Wie schaffen es Organisationen immer wieder,
von Regeln abzuweichen, ohne dass es zur Anarchie
kommt? Prof. Dr. Stefan Kühl (Professor für
Soziologie an der Universität Bielefeld) beschreibt
in seinem neuen Buch, wie es zu dem ganz formalen
Wahnsinn in Organisationen kommt. In
kleinen Kolumnen – von Agilität bis Zynismus
– wirft er auf unterhaltsame Weise ungewohnte
Blicke auf kleine und große Absonderlichkeiten
von Organisationen. So entsteht ein Handbuch,
in dem Leserinnen und Leser einen organisationswissenschaftlich
informierten Überblick über
Stefan Kühl: Der ganz formale Wahnsinn –
111 Einsichten in die Welt der Organisationen;
Verlag Franz Vahlen GmbH;
www.vahlen.de;
ISBN: 978-3-8006-6887-8
Martin Dünser / Michaela Klinglmair:
Leitsymptombasierte Notfallmedizin –
Akut- und Notfälle präzise diagnostizieren
und richtig behandeln. Ein Wissenskompendium
und Praxishandbuch. Trauner Verlag;
www.trauner.at; ISBN: 978-3-99113-324-7
„Leitsymptombasierte Notfallmedizin“ ist Wissenskompendium
und Praxishandbuch zugleich.
Es orientiert sich – wie in der Praxis gefordert
– am Leitsymptom des Patienten und spiegelt
dabei den typischen Ablauf der Versorgung eines
Akut- bzw. Notfallpatienten wider. Schnell und
einfach zum Nachschlagen: Im ersten Teil werden
alle wichtigen Sofortmaßnahmen zur Behandlung
unmittelbar lebensbedrohlicher Zustände in Form
von kompakten, übersichtlichen Algorithmen zusammengefasst.
Teil 2 gibt zu allen wichtigen Leitsymptomen
einen vollständigen Überblick über
die möglichen Differentialdiagnosen. Der dritte Teil
beinhaltet strukturiertes Expertenwissen aller wesentlichen
Verdachtsdiagnosen inkl. Anleitungen
zur diagnostischen und therapeutischen Akutversorgung
von Patienten mit notfall- und akutmedizinischen
sowie toxikologischen Erkrankungen.
„Leitsymptombasierte Notfallmedizin“ ist ein perfektes
Unterstützungsmanual für alle Mediziner,
die Akut- und Notfallpatienten versorgen müssen,
sowie für Pflege- und Assistenzberufe der Notaufnahme.
Kompaktes Wissen auf einen Blick.
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21

BÜCHER
Soziologie der
Unternehmung
Erfolgreiche Führung und Organisation
von komplexen Systemen
Wilhelm Berning betrachtet in seinem Handbuch
die Beschäftigten als Individuen mit eigenem
unterschiedlichem, wechselhaftem Verhalten.
In diesem Verhalten steckt die Ursache
für das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren
von Unternehmen. Das Buch beleuchtet das
menschliche Miteinander und die damit verbundenen
Probleme und zeigt Handlungsmöglichkeiten
auf. Dabei spielt das Thema Führung
eine herausgehobene Rolle. Anhand eines idealtypischen
Unternehmens mit allen erstrebenswerten
Management-, Führungs- und Unternehmenswerten
werden Handlungsweisen für
real-existierende Unternehmen abgeleitet. Dabei
bezieht sich der Autor sowohl auf Luhmanns
Überlegungen zur Systemtheorie als auch
auf Überlegungen zur Complexity Leadership
Theory und komplexen adaptiven Systemen.
Gesprächs- und
Verhandlungsführung
20 Konfliktsimulationen für Beratung,
Training und Coaching
Das Buch von Matthias Schreblowski umfasst
20 Konfliktsimulationen zur Gesprächs- und
Verhandlungsführung für Beratung, Training,
Coaching. Mit den Simulationen können grundlegende
Fähigkeiten trainiert werden, wie z.B.
aktives Zuhören, verständliches Formulieren,
geschicktes Fragen oder das Steuern von Gesprächen
und Verhandlungen.
Die Simulationen können aber auch genutzt
werden, um spezielle Fertigkeiten zu üben, etwa
psychologisch günstig zu argumentieren, eine
Wilhelm Berning: Soziologie der
Unter nehmung – Eine systemische
Analyse von Organisation und Führung;
Schäffer-Poeschel Verlag;
www.schaeffer-poeschel.de;
ISBN: 978-3-7910-58232-0
Matthias Schreblowski:
Gesprächs- und Verhandlungsführung –
20 Konfliktsimulationen für Beratung,
Training und Coaching; Schäffer-Poeschel
Verlag; www.schaeffer-poeschel.de;
ISBN: 978-3-7910-5829-0
Christian Lagger, Clemens Sedmak:
Leadership ohne Blabla – Wahrnehmen,
Zuhören, Entscheiden; Molden Verlag;
www.styriabooks.at/molden;
ISBN: 978-3-222-15109-5
positive Gesprächsatmosphäre aufzubauen und
zu erhalten, Teamverhandlungen vorzubereiten
und zu führen oder Grundsätze des Harvard-
Konzeptes anzuwenden. Kurz gesagt: Die Simulationen
sind Übungsfelder. Was die Teilnehmerinnen
und Teilnehmer in den Simulationen
üben bzw. erlernen, hängt von den Lernzielen
im Einzelfall ab.
Die Simulationen sind u. a. einsetzbar in offenen
Weiterbildungsveranstaltungen, bei internen
Firmentrainings und Webinaren, in Seminaren
an Fachhochschulen und Universitäten und in
Einzelcoachings. Die Konflikte in den Simulationen
sind vielfältig und unterschiedlich komplex.
Sie reichen von internen Konflikten zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitenden in Organisationen
über Konflikte zwischen Marktpartnern bis
hin zu einer politischen Verhandlung zwischen
zwei Ländern.
Leadership ohne Blabla
Wahrnehmen, Zuhören, Entscheiden
Dieses Leadership-Buch von Christian Lagger
und Clemens Sedmak ist anders als andere
Leadership-Bücher. Es enthält Anregungen für
(selbst)kritisches Nachdenken statt vermeintlicher
Erfolgsrezepte. Es vermittelt Führungserfahrungen
statt Führungstechniken. Und es
beschreibt ein mögliches Werte-Fundament
von Führung und verzichtet dafür auf das gängige
Postulat von Führungsregeln. Denn wer
mit Menschen arbeitet, nimmt zuallererst wahr
und hört aufmerksam zu, bevor er oder sie entscheidet.
Führungskräfte ohne Blabla verfügen
neben der fachlichen auch über kognitive und
emotionale Intelligenz, verknüpfen Führung mit
Selbstführung, sind mutig und vor allem demütig.
Denn echtes Leadership ist kein Selbstverwirklichungsprogramm,
sondern dient einer
sinnvollen Sache.
Fotos: Verlage
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FÜHRUNG VERSTEHEN
Metakognition
Dieses Thema ergibt sich aus einem Problem,
das Führung ganz besonders betrifft.
Wer heute führt, muss imstande sein, aus
dem unaufhörlichen „Rauschen“, aus dem
Organisationen letztlich bestehen, die relevanten
Informationen zu gewinnen. Relevant
heißt: Den Unterschied erkennen, der einen
Unterschied macht. Und Rauschen, ein Begriff
aus der Nachrichtentechnik, bezeichnet
die Überfülle unspezifischer Signale, die den
Empfänger entweder einlullen oder ihn in
die mentale Erschöpfung treiben können.
Um dieses Rauschen zu bewältigen oder gar
zu meistern, braucht es die anspruchsvolle
Fähigkeit, das eigene Denken zu regulieren:
Metakognition oder überlegtes Denken.
Dazu gehört zunächst einmal ein Wissen
darüber, was man als Führungskraft aus
der ständigen Signalflut tatsächlich auszuwählen
hat, und wann und wie die gewonnenen
Informationen am zweckmäßigsten
einzusetzen sind. Hinzu kommt die Bereitschaft,
über die eigenen Denkprozesse zu
reflektieren. Wie komme ich in meiner Führungstätigkeit
vorwiegend zu Erkenntnissen
– rasch und mühelos, angestrengt und
kontrolliert, spontan und intuitiv, abwartend
und zweifelnd, mithilfe von Logik oder durch
Daumenregeln? Metakognition ist eine Bewertungsinstanz.
Mit ihr werden gewohnte
Denkmuster offengelegt, auf ihre Wirksamkeit
geprüft und – wenn sinnvoll – durch
zweckmäßigere ersetzt.
Oft liest oder hört man, unser Gehirn sei ein
fehleranfälliges Organ, sonst gäbe es nicht
so viele Sinnestäuschungen. Das Wort „Fehler“
unterstellt, dass es eine objektiv wahre
Welt gibt, die das Gehirn gefälligst präzise
abzubilden hat. Das Gegenteil ist der Fall.
Wir haben Landkarten und nicht die Landschaft
im Kopf. Die Landkarten sollen uns
einigermaßen verlässlich durch den Alltag
lenken. Sie entstehen, indem wir die vielfältigen
Eindrücke von der Welt durch unsere
Erfahrungen, Einstellungen, Vorlieben, Werte
und Glaubenssätze filtern. Durch diese Verengung
unserer Kognition entgehen uns oft
Bilder, die passender oder nützlicher gewesen
wären als die tatsächlich erfahrenen.
Das Erkannte ist nicht falsch, es ist verzerrt.
Beispiele für solche kognitiven Verzerrungen
gibt es zuhauf. So neigen wir zum Beispiel
dazu, uns für eine höhere Zahl zu entscheiden,
wenn wir zuvor bereits mit hohen Zahlen,
auch in einem ganz anderen Kontext,
konfrontiert waren. Wir beharren störrisch
auf einer Annahme, obwohl neue Informationen
dagegensprechen. Im ungeordneten
Rauschen von Signalen erkennen wir Muster,
die einer Überprüfung gar nicht standhalten.
Wir glauben hartnäckig, den Zufall
beeinflussen zu können, obwohl wir gerade
eine Kette von negativen Ergebnissen zu
verkraften hatten. Wir wählen aus mehreren
Informationen jene aus, die unsere Erwartungen
bestätigen – und so fort.
Krönung der Metakognition ist die Fähigkeit
des Entlernens, Leerwerdens oder Zurückspulens.
„Man entdeckt keine neuen Weltteile,
ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus
den Augen zu verlieren“, schrieb André Gide.
Und der Ökonom John Maynard Keynes ergänzt:
„Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr
in den neuen Gedanken als in der Befreiung
von den alten.“ Statt von Gedanken sprechen
wir heute von mentalen Modellen. Sie
haben sich oft radikal überholt und beherrschen
dennoch hartnäckig unser Denken. In
drei Schritten können wir uns dieser mentalen
Modelle entledigen und Platz für neues
Denken schaffen.
Erstens, sich mit Menschen zusammenzutun,
die völlig konträr an Probleme herangehen
und dafür Lösungen entwickeln.
Dies zwingt zum Hinterfragen des eigenen
Tuns. Im nächsten Schritt sich bestimmte
gewohnte Denk- und Vorgehensweisen
verbieten („Nein, so mache ich das ab sofort
nicht mehr!“). Und anschließend altes
Wissen entsorgen, indem alle Quellen dafür
– persönliche Kontakte, Handbücher,
Softwareprogramme, technische Hilfsmittel
etc. – trockengelegt oder eliminiert werden.
Wie schwierig, aber beileibe nicht unmöglich,
Entlernen sein kann, zeigt das Beispiel
Radfahren. Es gehört zum prozeduralen Wissen
und bleibt uns an sich ein Leben lang
erhalten. Durch Üben mit einem verrückten
Fahrrad („Backwards Brain Bicycle“) – wenn
ich nach links lenke, so steuert das Rad nach
rechts und umgekehrt – gelingt es, das Gehirn
auszutricksen und eine fest verwurzelte
Fähigkeit zu entlernen.
Foto: © privat
AO. UNIV.-PROF. DR. HEINZ K. STAHL
Forschungspartner
des Zentrums für
systemische
Forschung und Beratung,
Heidelberg
info@hks-research.at
www.hks-research.at
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23

NEUES
Foto: © BBraun
Erster Pflegedienst Österreichs
nach dem ICW-Wundsiegel zertifiziert
Gabriele Schneider, Madeleine Gerber (beide ICW),
Peter Kurz, Friedrich Thomasberger
Das ICW-Wundsiegel ® ist ein Qualitätssiegel für spezialisierte
Gesundheitseinrichtungen, die Patienten mit chronischen und
schwer heilenden Wunden behandeln. Die mit dem ICW-Wundsiegel
® zertifizierten Wundzentren müssen nachweisen, dass sie
die strukturellen und fachlichen Anforderungen an die Behandlung
und Versorgung erfüllen und über ein etabliertes Qualitätsmanagementsystem
verfügen.
Die Anforderungen sind in Erhebungsbögen mit Qualitätskriterien
zusammengefasst. Bei der Festlegung der Qualitätsindikatoren
spielen Leitlinien eine wichtige Rolle. Bewertet werden u.a. die
Führung des Wundzentrums, das unterstützende Netzwerk – z.B.
Fachärzte und Diagnostikeinrichtungen – sowie der laufende Betrieb.
Besonderes Augenmerk wird auch auf die kontinuierliche
Verbesserung der Prozesse gelegt.
Das WPM Wundzentrum Bad Pirawarth wurde Anfang des Jahres
auditiert und erreichte in den insgesamt 44 Prüfkriterien auf Anhieb
mehr als die für die Zertifizierung notwendigen Punkte. Auch
wurden die Qualitätsziele beeindruckend übertroffen. So konnte
z.B. eine NPS (Net Promotor Score) von 83 % erreicht werden
(>80 = hervorragend). In weiterer Folge ist für Herbst 2024 ein
Überwachungsaudit geplant. Die Rezertifizierung findet dann wieder
im Jahr 2026 statt.
Impressum nach § 24 MedienG: Herausgeber, Medieninhaber und Verleger: Springer-Verlag GmbH, Prinz-Eugen-Straße 8-10, 1040 Wien; T: +43(0)1/330 24 15-0,
F: +43(0)1/330 24 26, E: springer@springer.at, Web: www.gesundheitswirtschaft.at. Geschäftsführung: Dr. Alois Sillaber, Joachim Krieger, Juliane Ritt. Chefredakteur:
Mag. Roland Schaffler, schaffler@iqm.at. Anzeigen: Michaela Pfeffinger, michaela.pfeffinger@springer.at. Druck: F&W Mediencenter GmbH, Kienberg. Grafik: Ad-Ventures,
Graz. Auf die Hinzufügung der jeweiligen weiblichen Formulierungen wird bei geschlechtsspezifischen Hinweisen im Sinne der flüssigen Lesbarkeit und einer angemessenen
Sprachqualität zum Teil verzichtet. Alle personalen Begriffe sind sinngemäß geschlechtsneutral zu lesen. Weitere Informationen und Offenlegung nach § 25
MedienG: www.gesundheitswirtschaft.at „Impressum“. Datenschutzerklärung: www.gesundheitswirtschaft.at/datenschutzerklaerung
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NEUES
IQM Mitgliedskrankenhäuser
veröffentlichen Qualitätsergebnisse
Unter dem Motto „konsequent transparent
– medizinische Behandlungsqualität
im Fokus“ veröffentlichten rund 500 IQM
Mitgliedskrankenhäuser am 24.05.2023
ihre Qualitätsergebnisse für das Jahr 2022.
„Von Krankenhäusern wird zurecht die
bestmögliche medizinische Versorgung erwartet.
Mit der Initiative Qualitätsmedizin
(IQM) wollen wir eine hochwertige Behandlungsqualität
auch bei zunehmenden Patientenzahlen
und trotz Fachkräftemangels
sicherstellen und weiter verbessern – heute
und in Zukunft“, sagt Axel Ekkernkamp,
kommissarischer Vorsitzender von IQM,
an deren Qualitätssicherungssystem sich
inzwischen rund 500 Krankenhäuser in
Deutschland und der Schweiz beteiligen.
Um eine kontinuierliche Verbesserung von
Prozessen zu erreichen, setzt die Initiative
auf die transparente Veröffentlichung von
nicht manipulierbaren, sogenannten Routinedaten.
Für das Jahr 2022 haben die
Kliniken jetzt ihre Qualitätsdaten vorgelegt.
Die Ergebnisse werden auf Grundlage
der German Inpatient Quality Indicators
(G-IQI) bzw. der Swiss Inpatient Quality
Indicators (CH-IQI) berechnet. Sie ermöglichen
einen Vergleich mit dem Bundesreferenzwert,
jedoch ohne ein öffentliches
Ranking der IQM Mitgliedskrankenhäuser.
„Nach außen sind die IQM Ergebnisse
dem Fachpublikum sowie der breiten Öffentlichkeit
eine transparente und neutrale
Informationshilfe in Bezug auf die Qualität
der medizinischen Versorgung. Nach innen
sind sie der Motor zur kontinuierlichen
Verbesserung, beispielsweise durch Peer
Reviews“, so Jörg Martin, 1. Direktor – öffentlich-rechtliche
Trägergruppe.
Für die teilnehmenden Krankenhäuser
sind die Qualitätsergebnisse Aufgreifkriterien
für die Durchführung von Peer Reviews.
Das interdisziplinäre und auf kollegialen
Austausch fokussierte Verfahren
identifiziert Optimierungspotenziale bei
der Behandlung im IQM Mitgliedskrankenhaus,
die am Ende in einem Maßnahmenplan
zur kontinuierlichen Verbesserung
der medizinischen Behandlungsqualität
festgehalten werden. Allein in den vergangenen
6 Monaten konnten nach der
Pandemie bereits wieder knapp 50 Peer
Reviews durchgeführt werden. Mit diesen
Bemühungen zeigen die Mitgliedskrankenhäuser,
dass sie auch weiterhin am
kontinuierlichen Verbesserungsprozess
festhalten wollen und werden.
Quelle, weitere Informationen sowie Gesamtergebnisse
der IQM Mitgliedskrankenhäuser:
www.initiative-qualitaetsmedizin.de
QUALITAS • 02/23
25

NEUES
IGeL-Report 2023
Selbstzahlerleistungen in der Arztpraxis weiterhin
fragwürdig − Patientinnen und Patienten müssen
besser informiert werden
negativ“, „negativ“ oder „unklar“ ab. Für
den Nutzen gibt es meistens keine ausreichende
Evidenz. Keine dieser Leistungen
konnte mit „positiv“ bewertet werden, mit
„tendenziell positiv“ schneiden lediglich 2
Selbstzahlerleistungen ab.
Der IGeL-Monitor hat zum vierten Mal
Versicherte zu Individuellen Gesundheitsleistungen
(IGeL) und zum Umgang damit
in den ärztlichen Praxen befragt. Das
Geschäft mit diesen Verkaufsangeboten
läuft auf hohem Niveau. Zu den Top-Sellern
gehören IGeL, die nachweislich mehr
schaden als nützen. Patientenrechte werden
oft nicht beachtet. Die gestiegene
Nachfrage durch junge Patientinnen und
Patienten gibt Anlass zur Sorge – viele
wissen wenig über Nutzen und Schaden
von IGeL.
In einer repräsentativen Befragung hat
der IGeL-Monitor für seinen IGeL-Report
2023 knapp 6.000 Versicherte im Alter von
20 bis 69 Jahren befragt. Die Bekanntheit
von IGeL ist unverändert groß: Fast 80
Prozent der Befragten gaben an, Selbstzahlerleistungen
zu kennen. Nur gut jeder
Vierte (28 Prozent) weiß, dass es verbindliche
Regeln beim Verkauf von IGeL in der
Praxis gibt. Dazu gehört, dass Patientinnen
und Patienten über den wahrscheinlichen
Nutzen und mögliche Risiken oder
Schäden durch die Leistung aufzuklären
sind. Über den Nutzen wurden 78 Prozent
informiert, über mögliche Schäden nur
56 Prozent. Fast jeder Fünfte (18 Prozent)
gibt sogar an, dass seine Behandlung mit
einer Kassenleistung vom Kauf einer IGeL
abhängig gemacht wird.
Die Top 10 der am meisten verkauften
Selbstzahlerleistungen sind im Vergleich
zum IGeL-Report 2020 nahezu unverändert:
Ultraschalluntersuchungen der
Eierstöcke und der Gebärmutter zur
Krebsfrüherkennung sowie verschiedene
Glaukom-Früherkennungsuntersuchungen,
zusätzlicher Abstrich zur Früherkennung
von Gebärmutterhalskrebs,
der PSA-Test zur Früherkennung von
Prostatakrebs, zusätzliche Hautkrebsscreenings,
zusätzliche Ultraschalluntersuchungen
in der Schwangerschaft,
Ultraschall der Brust zur Krebsfrüherkennung
und Untersuchungen des Blutbilds.
Ultraschall der Eierstöcke am
meisten verkauft − obwohl der
Schaden überwiegt
Der Ultraschall zur Krebsfrüherkennung
der Eierstöcke und der Gebärmutter wurde
nach der Befragung am meisten verkauft.
Die Leistung bewertet der IGeL-Monitor
mit „negativ“ und „tendenziell negativ“.
Denn bei dieser Untersuchung kann es
häufig zu falsch-positiven Befunden und
dadurch zu unnötigen weiteren Untersuchungen
und Eingriffen kommen, die erheblich
schaden können. „Die oft jungen
Frauen werden völlig unnötig in Angst und
Schrecken versetzt. Die Untersuchung
hat als Früherkennung keinen Nutzen; sie
kann aber definitiv schaden und wird deshalb
auch von den gynäkologischen Fachgesellschaften
abgelehnt. Diese Leistung
dürfte überhaupt nicht mehr angeboten
werden, wenn man Patientensicherheit
ernst nimmt“, sagte Stefan Gronemeyer,
Vorstandsvorsitzender des Medizinischen
Dienstes Bund.
Die Gesamtbilanz der IGeL
überzeugt nicht – die Evidenz
ist meistens dünn
Aber auch bei den anderen Selbstzahlerleistungen
sind Zweifel angebracht. Das
Wissenschaftsteam des IGeL-Monitors
bewertet seit über zehn Jahren evidenzbasiert
den Nutzen und Schaden von Individuellen
Gesundheitsleistungen und bereitet
die Informationen für die Versicherten
laienverständlich auf. Ziel ist es, den Patientinnen
und Patienten eine wissensbasierte
Entscheidungshilfe anzubieten.
Der IGeL-Monitor hat 55 IGeL bewertet
– 53 Leistungen schließen mit „tendenziell
Bewertungen stehen im Einklang
mit medizinischen Leitlinien
Das Wissenschaftsteam des IGeL-Monitors
wertet bei der Analyse des Nutzenund
Schadenpotenzials nicht nur wissenschaftliche
Studien aus, sondern gleicht
seine Ergebnisse auch mit internationalen
Leitlinien ab. Leitlinien sind evidenzbasierte
Empfehlungen zu medizinischen Maßnahmen,
die von den Fachgesellschaften
konsentiert werden und die Ärztinnen und
Ärzte sowie Patientinnen und Patienten
bei der Entscheidungsfindung unterstützen
sollen. Der IGeL-Monitor hat seine Bewertungen
zu den Top 10 der am meisten
verkauften IGeL aktuell mit den Empfehlungen
in den Leitlinien abgeglichen: Sie
stehen damit in Einklang.
Junge Patientinnen und Patienten
besser informieren
Die Bekanntheit von IGeL hat bei den jüngeren
Patientinnen und Patienten deutlich
zugenommen. Beim IGeL-Report 2023
gaben 73 Prozent der 20- bis 39-Jährigen
an, IGeL zu kennen; 2020 waren es 63
Prozent. Jeder Zweite schätzte dabei die
Leistungen als wichtig für den Erhalt der
Gesundheit ein. Diese Altersgruppe ist
auch bereit, dafür Geld auszugeben, und
nutzt Pauschal- und Kombiangebote in
den Praxen, bei denen mehrere Leistungen
zu einem vergünstigten Paketpreis
angeboten werden. Das ist eine deutliche
Veränderung: Vor einigen Jahren
wurden IGeL vor allem an Versicherte ab
50 Jahren verkauft. Inzwischen werden
die IGeL immer häufiger auch an jüngere
Menschen verkauft. Das zeigt, dass es
sehr wichtig ist, junge Menschen besser
abzuholen und zielgruppengerecht zu informieren.
Quelle: Medizinischer Dienst Bund,
IGeL-Monitor, www.igel-monitor.de
26 QUALITAS • 02/23

NEUES
Die Simulationsfläche des Living Lab
ergänzt mit Augmented Reality.
Foto: © Ramon Lehmann
Swiss Center for Design and Health
Das Swiss Center for Design and Health
(SCDH) in Nidau ist das jüngste nationale
Technologiekompetenzzentrum. An der
Schnittstelle von Design und Gesundheit
entwickelt es Lösungen und Standards für
aktuelle Herausforderungen im Gesundheitswesen.
Das Living Lab ist das Herzstück des als
Public-Private-Partnership gegründeten
nationalen Technologiekompetenzzentrums.
An der Schnittstelle von Design und
Gesundheit verbindet es interdisziplinäre
Forschung und Privatwirtschaft mit dem
Blick auf den Wissens- und Technologietransfer.
Ziel des Zentrums sind die Entwicklung
und Implementierung nachhaltiger
Lösungen und Standards für aktuelle
Herausforderungen im Gesundheitswesen.
Hierzu gehören beispielsweise die
steigenden Gesundheitskosten, der Fachkräftemangel
und der Anpassungsdruck
von Räumen und Architektur an physisches
und psychisches Wohlbefinden
oder gesteigerte ökologische Ansprüche.
Pläne und Räume im Maßstab 1:1
evaluieren und optimieren
Das Living Lab als schweizweit größte Extended-Reality-Simulationsfläche
und die
Musterzimmer bieten eine Planungs- und
Simulationsplattform. Auf der 560 Quadratmeter
großen Fläche können Grundrisse
komplexer Bauvorhaben im Maßstab 1:1
projiziert, mit Leichtbauwänden und Mobiliar
ergänzt und mit Augmented-Reality
erlebbar gemacht werden. Auf weiteren
300 Quadratmetern können Musterzimmer
für Institutionen wie Krankenhäuser oder
Pflegeeinrichtungen probeweise gestaltet
und eingerichtet werden. Damit werden
Materialen geprüft und Faktoren rund um
Licht, Farbe, Akustik oder Haptik gemessen.
Beide Simulationen ermöglichen es,
in einer frühen Projektphase Fehler zu vermeiden
und Prozesse zu optimieren. Die
Beteiligten können in die Planung involviert
werden. Das gibt beispielsweise bei Bauprojekten
mehr Planungssicherheit und
hilft Kosten zu sparen.
Quelle: Gemeinsame Medienmitteilung
des Kantons Bern und des
Swiss Center for Design and Health.
QUALITAS • 02/23
27

NEUES
Ende der Pandemie: Eine offene, kritische und
konstruktive „Nachbesprechung“ ist unverzichtbar
Nach der Pandemie ist vor der Pandemie.
Die Pandemie ist das Brennglas, das Mängel
im System überdeutlich zeigt. Oder –
die Pandemie ist die größte Herausforderung
für Land und Gesellschaft seit dem
Zweiten Weltkrieg. Diese und ähnliche
Aussagen begleiten uns seit März 2020
und fordern eigentlich unabdingbar eine
intensive Aufarbeitung des Umgangs mit
dem Verlauf der letzten drei Jahre, sowohl
mit dem medizinischen und virologischen
Fortgang wie auch vor allem mit Nutzen
und Schaden der diversen Maßnahmen.
Umso erstaunlicher, wie unterschiedlich
in den Ländern und Gesellschaften damit
umgegangen worden ist. Von der expliziten
Verweigerung, um nicht in einem
Kampf um die Deutungshoheit zu landen,
bis hin zu einer bereits während der Pandemie
begonnenen Aufarbeitung ist alles
zu beobachten. Und das mit allen bekannten
Schwachpunkten wie der Evaluation
durch Kommissionen und Projekte mit
den gleichen Personen, die zuvor tragende
Rollen in der Politikberatung während
der Pandemie hatten. Oder auch die Verlagerung
in Projekte, deren Ergebnisse bei
Erscheinen vorhersagbar niemanden mehr
interessieren und im politischen Tagesgeschäft
untergehen.
Gerade wegen der großen Einigkeit – über
fast alle Interessengruppen hinweg – betreffend
weitere Pandemien in der Zukunft
erscheint die Aufarbeitung nicht nur wünschenswert,
sondern geradezu unvermeidlich.
Diese Situation und ihre Komplexität
wurde sehr konzise in einem offenen
Brief beschrieben, der mit 44 Erstunterzeichnern
am 20. April 2023 veröffentlicht
wurde und seitdem für weitere Unterstützung
durch Unterschriften im Internet zugänglich
ist (pandemieaufarbeitung.net).
Das Besondere an diesem Brief ist, dass
er – sowohl durch die Erstunterzeichner
wie auch durch die weiteren Unterstützer
– in der Thematisierung über die übliche,
beschränkte virologisch-medizinischen
Perspektive hinausgeht und konsequent
die gesamtgesellschaftliche Betrachtung
einmahnt:
„Eine offene, kritische und konstruktive
‚Nachbesprechung‘ ist unverzichtbarer
Teil eines jeden professionellen Krisenmanagements.
Dabei ist neben dem objektiven
Lernprozess auch die integrative
Wirkung einer offenen Debatte auf die
Zivilgesellschaft wesentlich. Hierzu gehört
ein sachlicher Austausch unterschiedlicher
Standpunkte als zentrales Merkmal
einer demokratischen Diskussions- und
Lösungskultur.“ Damit greift der Brief
einen der zentralen Schwachpunkte der
letzten drei Jahre auf: den Fokus auf den
engen, nur auf die gesundheitlichen Gefahren
und Lebensgefahr durch das Virus
beschränkten vermeintlichen Nutzen der
Maßnahmen zu legen. Bewertungen von
Maßnahmen fußen immer auf der Abwägung
zwischen Nutzen und Schaden unter
Berücksichtigung der Kosten. Jahrzehnte
der Entwicklung der HTA-Methodik haben
dafür ein Fundament entwickelt, das genutzt
werden sollte und muss.
Quelle: Gerd Antes, ehemaliger Leiter
des Deutschen Cochrane Zentrums,
Medizinische Fakultät der Albert-Ludwigs-
Universität Freiburg, Editorial des HTA Austria
Newsletters Mai 2023. aihta.at
Wege zur Entlastung
der Pflege
Immer mehr Menschen haben Anspruch auf Leistungen aus der
sozialen Pflegeversicherung: Zwischen 2016 und 2021 ist die Zahl
der pflegebedürftigen Menschen von 3,1 Millionen auf 5 Millionen
gestiegen. Voraussetzung für den Bezug von Pflegeleistungen
ist die Pflegebegutachtung beim Medizinischen Dienst. Die
Begutachtungszahlen des Medizinischen Dienstes sind von 1,8
Millionen im Jahr 2016 auf 2,6 Millionen in 2022 gestiegen − Tendenz
weiter steigend. Durch den Fachkräftemangel stehen jedoch
immer weniger Pflegefachkräfte für die Begutachtung zur Verfügung.
Um die Pflegebegutachtung und damit die Versorgung
der Pflegebedürftigen zeitnah gewährleisten zu können, ist eine
Flexibilisierung der Begutachtungsformate notwendig, sodass in
bestimmten Fällen neben der Begutachtung im Hausbesuch auch
das strukturierte Telefoninterview und die Videobegutachtung eingesetzt
werden können. Ein wichtiger Schritt, um die Versorgung
im demografischen Wandel sicherzustellen.
Zur Verabschiedung des Gesetzes zur Unterstützung und Entlastung
in der Pflege (PUEG) am 26. Mai erklärt Carola Engler,
stellvertretende Vorstandsvorsitzende des Medizinischen Dienstes
Bund: „Der Medizinische Dienst Bund begrüßt ausdrücklich,
dass mit dem Pflegeunterstützungs- und Entlastungsgesetz die
Möglichkeit geschaffen wird, in bestimmten Fällen die Pflegebegutachtung
mittels strukturierten Telefoninterviews zu ermöglichen.
Dies ist ein wichtiger Schritt, um für die Versicherten auch
in Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels
den zeitnahen Zugang zu Pflegeleistungen sicherstellen
zu können.
Quelle: Pressemitteilung Medizinischer Dienst Bund, www.md-bund.de
28 QUALITAS • 02/23

NEUES
Sektorenübergreifende Patientenbefragung:
Ergebnisbericht 2022
EMA
annual report 2022
Mit dem Bundes-Zielsteuerungsvertrag 2013 wurde die Erhebung der Zufriedenheit
der Bevölkerung mit dem Gesundheitssystem beschlossen.
Die regelmäßige Durchführung von sektorenübergreifenden Befragungen
zur Patientensichtweise in Hinblick auf die Leistungen im Gesundheitswesen
ist im laufenden Bundes-Zielsteuerungsvertrag verankert.
Patientinnen und Patienten sind wichtige Informationsträger im Gesundheitswesen,
da sie Stärken, Defizite und Verbesserungsmöglichkeiten
über Sektorengrenzen hinweg wahrnehmen und diese aus ihrer Sichtweise
beurteilen. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, bieten
die Möglichkeit, konkrete Maßnahmen abzuleiten, die zu einer kontinuierlichen
Optimierung des gesamten Versorgungsprozesses führen und damit
dazu beitragen, die Qualität des österreichischen Gesundheitswesens
weiter zu steigern.
Schwerpunkt der von der GÖG in Kooperation mit Bund, Ländern und
Sozialversicherung entwickelten Befragung ist die Erhebung der Patientensicht
zu den Prozessen innerhalb der einzelnen Versorgungsbereiche
sowie insbesondere zu den Abläufen zwischen dem ambulanten und dem
stationären Gesundheitsversorgungsbereich.
Methodischer Hintergrund
Der Fragebogen, der bereits im Jahr 2015 zum Einsatz kam, wurde im
Vorfeld der Befragung 2022 teilweise sprachlich vereinfacht bzw. wurden
Antwortoptionen geschärft. Weiters wurden zwei Fragen zum Thema CO-
VID-19 ergänzt. Die Befragung 2022 wurde wie im Jahr 2015 schriftlich
durchgeführt, die Fragebogen wurden auf dem Postweg versandt. Die Patientinnen
und Patienten konnten den Fragebogen entweder postalisch
retournieren oder online ausfüllen. Insgesamt konnte bei 10.001 ausgesandten
Fragebögen eine Stichprobe von 2.306 Patientinnen und Patienten
erzielt werden, das entspricht einem Rücklauf von 23 Prozent.
Ergebnisse
Alle Ergebnisse sind im Ergebnisbericht (Download unter https://jasmin.
goeg.at/id/eprint/2772) dargestellt und interpretiert. Die Mitbestimmung
des Termins zur Aufnahme finden 60,2 % der Befragten für ausreichend.
Die Einbeziehung in Entscheidungen über die eigene Behandlung findet
bei 90,1 % Zustimmung. Die Verständlichkeit der Informationen wird von
95,5 % der Befragten bestätigt, die Einbeziehung in Entscheidungen zur
weiteren Behandlung zu 94,2 %. Die Zusammenarbeit der Gesundheitsdienstleister
wird zu 87 % als gut eingeschätzt. Den Wunsch nach einer
professionellen Ansprechperson für die Koordination der Behandlung bzw.
Betreuung unterstreichen dennoch 80,7 %.
Quelle: BMSGPK (2023): Sektorenübergreifende Patientenbefragung. Ergebnisbericht
2022. Bundesministerium für Soziales, Gesundheit, Pflege und Konsumentenschutz, Wien
EMA published its annual report 2022 on May 15.
The report provides an overview of the Agency’s
activities to protect and promote public and
animal health in the European Union (EU).
The digital report outlines the most important
highlights regarding the evaluation and monitoring
of human and veterinary medicines and a selection
of key figures. It also contains an interactive
timeline of important milestones in 2022, with
advanced functionalities that allow readers to
explore each topic in more depth by accessing
additional documents, audio-visual materials and
infographics.
Ongoing and newly emerging public health emergencies
remained a key focus area of EMA and its
partners within the European medicines regulatory
network in 2022. Based on EMA’s scientific assessments,
new vaccines and treatment options
were added to the EU’s arsenal in the fight against
COVID-19. When an outbreak of the mpox (monkeypox)
virus brought an additional challenge to
public health, the crisis preparedness tools established
in the context of the Agency’s extended
mandate were put to use, ensuring a coordinated
EU response. The report includes an overview of
EMA’s recommendations on vaccines and treatments
for COVID-19 and for mpox. In addition, it
highlights the Agency’s activities carried out to implement
the EU regulation reinforcing EMA’s role in
crisis preparedness and management for medicinal
products and medical devices.
EMA’s annual report also draws attention to other
major achievements of the Agency, high-impact
activities and challenges in 2022. These include
the implementation of the Clinical Trials Regulation,
which entered into application in January 2022, as
well as the successful launches of the Clinical Trials
Information System (CTIS) and the Accelerating
Clinical Trials in the EU (ACT EU) initiative, which
are remodelling the way clinical trials in Europe
are initiated, designed and run. Additionally, the
report presents EMA’s initiatives aimed at driving
transformation in regulatory decision-making by
building capability and capacity in the analysis
and use of data and real-world evidence.
QUALITAS • 02/23
29

NEUES
Foto: © EKH/Hude
Elisabethinen-Krankenhaus Klagenfurt
als europäisches Wundzentrum zertifiziert
Das Team des Wundzentrums
Als erstes Krankenhaus in Österreich und erst dritte Klinik in Europa
ist das Elisabethinen-Krankenhaus Klagenfurt jetzt auch ein
zertifiziertes Wundzentrum der „European Wound Management
Association (EWMA)“. Bei der Behandlung von Patienten mit
chronischen Wunden werden die Erfahrung der Beteiligten und
die wissenschaftlichen Erkenntnisse der modernen Wundversorgung
intensiv genutzt.
Die Anerkennung ist eine Bestätigung der hohen Versorgungsqualität
von akuten und chronischen Wunden und gleichzeitig eine
Verpflichtung zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität,
stets nach den aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Diese
Zertifizierung unterliegt regelmäßigen Kontrollen, welche alle
drei Jahre durchgeführt werden und so dazu beitragen, die Qualität
immer auf höchstem Niveau zu halten.
Geleitet wird das frisch zertifizierte Wundzentrum von Jurij
Gorjanc, Leiter der Allgemeinchirurgie am Elisabethinen-Krankenhaus
Klagenfurt. Der Präsident der Europäischen Wundgesellschaft
EWMA, Sebastian Probst, persönlich überbrachte dem interdisziplinären
Team mit zertifizierten Wundmanagern der Pflege
seine Glückwünsche zur erfolgreichen Zertifizierung. „Die Wundversorgung
ist ein gemeinsames Anliegen vieler Disziplinen. Dank
des multidisziplinären Ansatzes werden alle Aspekte der Wundbehandlung
in einen umfassenden Behandlungsplan eingebunden,
die dann dem Patienten und dem gesamten Gesundheitssystem
zugute kommen.“
Ganzheitliche Behandlung
Bereits seit Jahren befasst sich das interdisziplinäre Team der
Wundambulanz um Christiane Dreschl intensiv mit chronischen
Wunden und hat es sich zur Aufgabe gemacht, mit fachgerechter
Versorgung und den richtigen Therapiemaßnahmen den Heilungsprozess
optimal in Gang zu setzen.
Diese ganzheitliche Behandlung erfolgt im Wundzentrum fächerübergreifend.
Dazu zählt auch eine umfassende Aufklärung der
Erkrankten und begleitende Beratung bei sozialmedizinischen
Fragen. Dabei garantiert die Zusammenarbeit mit Partnern und
Organisationen der Hauskrankenpflege außerhalb des Krankenhauses
eine umfassende und maßgeschneiderte Therapie.
Quelle: Pressemitteilung A.ö. Krankenhaus der Elisabethinen Klagenfurt GmbH
30 QUALITAS • 02/23

NEUES
Aktionsbündnis Patientensicherheit
stärkt Sicherheit in der medizinischen
Behandlung
Am 16. Februar 2023 titelt die BILD-Zeitung: „Neue Schock-Zahlen aus Arztpraxen,
Kliniken, Pflegeheimen. Jeden Tag 300 Mal Medizin-Pfusch“. Vorweg dazu: Wie hoch
die Zahlen wirklich sind, ist in Deutschland nicht bekannt. Ob es wirklich 100.000
Behandlungsfehler im Jahr in Deutschland sind, bleibt offen. Sicher ist, dass da, wo
Menschen arbeiten, Fehler passieren. „Wir finden es gut, auf das Thema aufmerksam
zu machen, allerdings wollen wir nicht skandalisieren“, betont Ruth Hecker, Vorsitzende
des Aktionsbündnis Patientensicherheit.
„Warum wir nicht skandalisieren wollen? Im Gesundheitswesen arbeiten Menschen
und Menschen machen Fehler und meistens liegen diese Fehler nicht in der Fachlichkeit
des medizinischen Personals, sondern in der Organisation, im Prozess selbst.
Medizinische Behandlungsprozesse sind sehr komplex. Es gilt, diese Fehler zu analysieren
und die fehlerbeeinflussenden Faktoren abzustellen, damit sich die Fehler
nicht wiederholen und wiederholt zu Patientenschäden führen!“, sagt Hecker.
Die Unbekannte in den Behandlungsfehler-Zahlen liegt in der sogenannten Haftungslücke
(litigation gap) begründet (Schrappe, APS-Weißbuch Patientensicherheit,
2018). Es gibt eine Lücke zwischen den passierten Vorfällen und den gemeldeten Ereignissen.
Laut dem APS-Weißbuch Patientensicherheit (S. 331) liegen die folgenden
Zahlen vor:
■ 20 Millionen Krankenhauspatienten im Jahr.
■ Unerwünschte Ereignisse (UE): zwischen 5 % und 10 %
(ein bis zwei Millionen Menschen).
■ Vermeidbare UE: zwischen 2 % und 4 % (400.000 – 800.000).
■ Behandlungsfehler bei 1 % (200.000 Ereignisse).
■ Vermeidbare Mortalität bei 0,1 % (20.000 Patienten).
Das Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. (APS) fördert aktiv Sicherheitskultur. Es
entwickelt Maßnahmen, um Fehler zu vermeiden, und befördert mit Projekten die
aktive Nutzung von Methoden und Instrumenten, damit im ganzen Gesundheitssystem
präventiv agiert und mögliche Fehler vermieden werden können. Mit seinem
Netzwerk aus allen Bereichen des Gesundheitswesens stärkt das APS Patientensicherheit.
Um insbesondere die Vorkommnisse mit hohem Schadenspotenzial zu vermeiden,
hat das Aktionsbündnis Patientensicherheit die sogenannte SEVer-Liste herausgegeben:
https://www.aps-ev.de/wp-content/uploads/2021/09/SEVer-Liste_APS.pdf –
„Schwerwiegende Ereignisse, die wir sicher Verhindern wollen“ (SEVer-Liste). Das
Ziel der Liste: dass die Einrichtungen des Gesundheitswesens ihre Anstrengungen
nochmals erhöhen, die gelisteten Vorkommnisse mittels geeigneter Maßnahmen sicher
zu verhindern.
Wichtig ist generell zu wissen: Mehr als ein Drittel aller unerwünschten Ereignisse
während der medizinischen Behandlung ist vermeidbar. Dazu gibt es geeignete und
gezielte Maßnahmen und Methoden. Null Fehler sind allerdings niemals möglich.
Alle Informationen über das Aktionsbündnis Patientensicherheit: www.aps-ev.de
Klima und
Gesundheit
auf dem EbM-
Kongress 2023
Die neu gewählte Vorsitzende des
EbM-Netzwerks, Michaela Eikermann,
sieht das Netzwerk als kompetenten
Akteur und Partner für
Klimaschutz-Interventionen im Gesundheitsbereich.
Jetzt sei es an
der Zeit zu handeln – auch für das
EbM-Netzwerk, wobei auch die bestehenden
Kompetenzen der Netzwerkmitglieder
eingebracht werden
können.
Der Jahreskongress des EbM-Netzwerks
bot viele spannende Einsichten
dazu, wie Klima auf Gesundheit
wirkt, aber auch umgekehrt das
Gesundheitswesen das Klima beeinflusst.
Beide Themen müssen
dringend gemeinsam angegangen
werden, so Michaela Eikermann in
der Schlussdebatte.
Wie viel klimabedingte Übersterblichkeit
in Deutschland lassen Modellrechnungen
für 2030 befürchten?
Wo im Gesundheitswesen
können wir schädliche Umweltwirkungen
am ehesten vermeiden? Und
wie valide können oder müssen die
Daten sein, bevor man mit dem Handeln
beginnt? Diese und ähnliche
Fragen wurden auf der 24. Jahrestagung
des Netzwerks Evidenzbasierte
Medizin in Potsdam vom 22. bis
24. März diskutiert. Das Netzwerk
wurde im Jahr 2000 gegründet, um
Konzepte und Methoden einer evidenzbasierten
und patientenorientierten
Medizin in Praxis, Lehre und
Forschung zu verbreiten und weiter
zu entwickeln, und hat heute ca.
1.000 Mitglieder.
Weitere Informationen:
www.ebm-netzwerk.de
QUALITAS • 02/23
31

DNGK
Gesundheitskompetenz -
forschung mit Blick auf die
professionelle Pflege
Dass die Gesundheitskompetenz der Bevölkerung in Deutschland, also die Fähigkeit,
Gesundheitsinformationen zu finden, zu verstehen, zu bewerten und anzuwenden 1 , nach
wie vor gering ist, zeigen die Berichte der HLS-GER-Studien 2 , ebenso die zeitlichen
Trends 3 . Diese seit Jahren bekannte Situation sollte insbesondere die Akteure des
Gesundheitswesens auffordern, Maßnahmen zu ergreifen, um Menschen den Zugang zu
Gesundheitsinformationen zu erleichtern, ihr Verständnis und ihre Fähigkeit
zur Beurteilung zu fördern und sie somit in der Anwendung
gesundheitsrelevanter Informationen zu unterstützen.
Nadine Fischbock, Friederike Guenther, Johannes Stephan
H
ierfür werden inzwischen gesundheitskompetenzfördernde
Organisationen gefordert 4 , in
denen auf allen Ebenen des Managements
und der Versorgung das Thema Gesundheitskompetenz
der Nutzerinnen und Nutzer
eine wichtige Rolle spielen sollte. Als
Personen, die im direkten Kontakt zu den
Erkrankten und deren An- und Zugehörigen
stehen, sind in der direkten Umsetzung
explizit Angehörige der Gesundheitsprofessionen
gefragt 5, 6 .
Aufgrund des breiten Wirkungsspektrums
(über die gesamte Lebensspanne, von
ambulant bis stationär, von Akut- über
Kurzzeit- bis Langzeitpflege), der häufigen
Kontaktfrequenzen und der hohen
Interaktionsarbeit 7 sind besonders Angehörige
der Pflegeberufe prädestiniert,
die individuelle Gesundheitskompetenz
ihrer Patientinnen und Patienten explizit
zu stärken und zu fördern. Zudem erlernen
Pflegefachpersonen in ihrer Ausbildung
Aspekte der Gesundheitskompetenz wie
präventive, rehabilitative und gesundheitsfördernde
Beratungs- und Schulungsfähigkeiten
8 . Es ist daher davon auszugehen,
dass Maßnahmen zur Förderung und
Stärkung der Gesundheitskompetenz von
Pflegefachkräften nicht explizit benannt,
aber dennoch implizit im Alltag umgesetzt
werden. Dies belegen auch erste wissenschaftliche
Analysen 9, 10, 11, 12 .
In einer weiteren Studie wird derzeit der
Interaktionskontakt zwischen Pflegefachpersonen
und Patienten in der akutstationären
Versorgung im Hinblick auf die
(implizite) Unterstützung zur Förderung
und Stärkung der Gesundheitskompetenz
untersucht 13 . Die Ergebnisse zeigen auch
hier, dass Gesundheitskompetenzförderung
im akutstationären Sektor durchaus
geleistet wird. Bei der Analyse der Daten
des Interaktionskontaktes anhand der Dimensionen
der Gesundheitskompetenz
nach Sørensen 1 liegt der Schwerpunkt
der Stärkung und Förderung der Gesundheitskompetenz
auf den Dimensionen Zugang
und Verstehen. Pflegefachpersonen
sind für Patientinnen und Patienten ein
wichtiger Zugang zu Gesundheitswissen
– die Praxis zeigt jedoch, dass eine explizite
Vermittlung von Gesundheitswissen
und gesundheitsrelevanten Informationen
durch Pflegefachpersonen an Patienten
nicht selbstverständlich ist. Erklärungen
und Erläuterungen zu bestimmten Sachverhalten
werden beispielsweise oft erst
durch aktives Nachfragen seitens der
Patienten gegeben. Durchgängig zu beobachten
ist jedoch, dass, – wenn Pflegefachpersonen
Gesundheitswissen und -informationen
vermitteln, – sie dies stets in
einer patientenorientierten und verständ-
32 QUALITAS • 02/23

DNGK
Eine Möglichkeit der Adaption der Gesundheitskompetenzförderung
könnte
unter anderem über den Pflegeprozess
erfolgen – ein Prozess, der zu den Kernaufgaben
professioneller Pflege zählt und
sich in allen Sektoren der Pflege wiederfindet.
Das Pflegeberufegesetz 8 definiert
die Gestaltung, Organisation und Steuerung
des Pflegeprozesses als vorbehaltene
Tätigkeit von Pflegefachpersonen und
kann als Denk- und Problemlösungsstrategie
bezeichnet werden, in der Pflegefachpersonen
zielgerichtet, strukturiert
und partizipativ arbeiten. Als mehrschrittiger
Prozess dient der Pflegeprozess zunächst
der Informationssammlung, der Erhebung
und Feststellung des individuellen
Pflegebedarfs (Ressourcen und Probleme)
sowie der Festlegung der Pflegeziele, die
anhand der geplanten und durchzuführenden
Pflegemaßnahmen erreicht werden
können. Der letzte Prozessschritt gilt der
Evaluation. Hier werden die durchgeführten
Maßnahmen entsprechend ihrem Zielerreichungsgrad
überprüft und ggf. der
neuen Situation angepasst. Der Pflegeprozess
hat je nach Modell zwischen vier
und sechs Prozessschritte, wobei sich vier
Kernschritte (Assessment, Planung, Intervention,
Evaluation) in allen Modellen wiederfinden.
Wenn es gelänge, das Konzept der Gesundheitskompetenz
mit den gesundheitskompetenzfördernden
Interventionen
und Maßnahmen in den Pflegeprozess zu
integrieren, wäre dies ein großer Schritt
zur expliziten Förderung und Stärkung der
Gesundheitskompetenz durch Pflegefachpersonen.
Fazit
lichen Sprache vollziehen. Deutlich wird,
dass die implizite Unterstützung in der Gesundheitskompetenzförderung
stark vom
individuellen beruflichen Selbstverständnis
jeder einzelnen Pflegefachperson abhängt.
Es wäre daher notwendig, Prozesse und
Strukturen zu etablieren, die über das persönliche
Selbstverständnis hinaus Maßnahmen
zur Förderung und Stärkung der
Gesundheitskompetenz mit fassen. Eine
erste, förderliche Maßnahme wäre hier
etwa eine Sensibilisierung der Pflegefachpersonen
hinsichtlich der positiven Wirkung,
die Erläuterungen und Erklärungen
im direkten Handeln für Erkrankte haben 13 .
Um von einer impliziten zu einer expliziten
Umsetzung zu gelangen, sollten – mit
dem Blick auf Adaptionsmöglichkeiten des
Konzepts der Gesundheitskompetenz – die
Prozesse und Strukturen der verschiedenen
Versorgungssektoren (ambulant, akutstationär,
Langzeit- und Kurzzeitpflege) geprüft
werden. Denn die derzeitigen Herausforderungen,
wie der Fachkräftemangel bei
gleichzeitig steigender Anzahl an Pflegebedürftigen
14 , lassen es nicht zu, ein neues,
zusätzliches Konzept einzuführen.
Richtig und wichtig ist, dass die Bemühungen
dahin gehen, dass Studien pflegesektorenspezifisch
(ambulant, stationär,
u.a.) angelegt sind. Nur so kann es gelingen,
Strukturen und Prozesse sowie Bedarfe
und Ressourcen zielgruppengenau
zu analysieren und Maßnahmen und Interventionen
abzuleiten. Eine erfolgreiche
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitskompetenz
bedingt, neben dem Zusammenspiel
zwischen Pflegepraxis, -management,
-pädagogik und -wissenschaft,
vor allem auch die Anpassung struktureller
Rahmenbedingungen sowie die Bereitstellung
von Ressourcen in der Praxis.
Welche expliziten gesundheitskompetenzfördernden
Interventionen in den unterschiedlichen
Bereichen der professionellen
Pflege umsetzbar sind, ist partizipativ
mit Pflegefachpersonen und Leistungsempfangenden
zu entwickeln. Denn die
Profittragenden sind in erster Linie nicht
die Pflegefachpersonen, sondern die Patienten,
Klienten, Bewohner und deren Anund
Zugehörige.
QUALITAS • 02/23
33

DNGK
Implikationen für den Bereich
der professionellen Pflege
■ Für die Pflegepraxis: Die implizite
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitskompetenz
ist in der Pflege vorhanden.
Es gilt, diese durch Adaption
an vorhandene Strukturen und Prozesse
der unterschiedlichen Sektoren in
explizites gesundheitskompetenzförderndes
Handeln zu entwickeln.
■ Für die Pflegepädagogik: Das Konzept
der Gesundheitskompetenz ist sowohl
in der grundständigen Ausbildung als
auch in der Fort- und Weiterbildung zu
verankern. Auch die Curricula der Pflegestudiengänge
sollten diesbezüglich
Einheiten integrieren. Nur so können
Pflegefachpersonen auf allen Ebenen
ihre Fähigkeiten und Kompetenzen im
Hinblick auf explizite gesundheitskompetenzfördernde
Aspekte, Maßnahmen
und Interventionen für die Pflegepraxis
umsetzen.
■ Für das Pflegemanagement: Die Aufgabe
des Pflegemanagements besteht
– neben der Stützung der Aufnahme
von Fortbildungseinheiten zum Konzept
der Gesundheitskompetenz – in der Gestaltung
der förderlichen Strukturen und
Prozesse zur Förderung und Stärkung
von Gesundheitskompetenz im Verantwortungsbereich.
Hierzu zählt neben
der Adaption und Implementierung von
Maßnahmen und Interventionen an bestehenden
pflegerischen Prozessen
auch die reflektierte Haltung hinsichtlich
der Pflegeorganisationssysteme.
■ Für die Pflegewissenschaft: Forschende
können die Einflüsse, die auf
die Etablierung des Konzepts der Gesundheitskompetenz
im Bereich der
professionellen Pflege einwirken, spezifisch
auf die Wirksamkeit hin untersuchen.
Gerade dieser Bereich ist von
Bedeutung, da wissenschaftliche Studienergebnisse
zur Argumentation und
Begründungen für die Implementierung
des Konzepts der Gesundheitskompetenz
elementar sind.
Literatur
1 Sørensen, K., Van den Broucke, S., Fullam, J., Doyle, G., Pelikan,
J., Slonska, Z., Brand, H., & (HLS-EU) Consortium Health Literacy
Project European. (2012). Health literacy and public health: A
systematic review and integration of definitions and models. BMC
Public Health, 12(1), 80. https://doi.org/10.1186/1471-2458-12-80
2 Schaeffer, D., Berens, E.-M., Gille, S., Griese, L., Klinger,
J., de Sombre, S., Vogt, D., & Hurrelmann, K. (2021).
Gesundheitskompetenz der Bevölkerung in Deutschland vor
und während der Corona Pandemie: Ergebnisse des HLS-GER
2 (S. 5180909 bytes) [Application/pdf]. Universität Bielefeld,
Interdisziplinäres Zentrum für Gesundheitskompetenzforschung.
https://doi.org/10.4119/UNIBI/2950305
3 Hurrelmann, K., Klinger, J., & Schaeffer, D. (2020).
Gesundheitskompetenz der Bevölkerung in Deutschland:
Vergleich der Erhebungen 2014 und 2020 (S. 635185 bytes)
[Application/pdf]. Universität Bielefeld, Interdisziplinäres Zentrum
für Gesundheitskompetenzforschung. https://doi.org/10.4119/
UNIBI/2950303
4 Brach, C., Keller, D., University of California, San Francisco
School of Medicine, Hernandez, L., Institute of Medicine, Baur,
C., Centers for Disease Control and Prevention, Parker, R., Emory
University School of Medicine, Dreyer, B., New York University
School of Medicine, Schyve, P., The Joint Commission, Lemerise,
A. J., Institute of Medicine, Schillinger, D., University of California
San Francisco School of Medicine, & Agency for Healthcare
Research and Quality. (2012). Ten Attributes of Health Literate
Health Care Organizations. NAM Perspectives, 02(6). https://doi.
org/10.31478/201206a
5 Parker, R. (2009). Measuring Health Literacy: What? So What? Now
What? In Measures of Health Literacy: Workshop Summary. National
Academies Press (US). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/
NBK45386/
6 Weiland, R., & Büscher, A. (2022). Förderung von
Gesundheitskompetenz als Aufgabe der Gesundheitsprofessionen?:
Eine qualitative Untersuchung. Prävention und
Gesundheitsförderung, 17(3), 344–348. https://doi.org/10.1007/
s11553-021-00874-5
7 Bauknecht, J., & Wesselborg, B. (2022). Psychische Erschöpfung
in sozialen Interaktionsberufen von 2006 bis 2018: Ein Vergleich
der Bereiche Pflege, frühkindliche Bildung, Schule, Soziale Arbeit
und Polizei. Prävention und Gesundheitsförderung, 17(3), 328–335.
https://doi.org/10.1007/s11553-021-00879-0
8 Gesetz über die Pflegeberufe (Pflegeberufegesetz—PflBG). (2017).
https://www.gesetze-im-internet.de/pflbg/PflBG.pdf (letzter Zugriff
am 13.04.2023)
9 Messer, M., & Murau, T. (2022). Förderung organisationaler
Gesundheitskompetenz aus Sicht von Pflegefachpersonen.
Ergebnisse einer qualitativen Studie. Prävention und
Gesundheitsförderung. https://doi.org/10.1007/s11553-022-00993-7
10 Rathmann, K., Lutz, J., Salewski, L., Dadaczynski, K., &
Spatzier, D. (2022). Tools zur Förderung der organisationalen
Gesundheitskompetenz in Krankenhaus, Pflege und
Eingliederungshilfe: Eine systematische Übersicht. https://www.
monitor-versorgungsforschung.de/wp-content/uploads/2023/01/
MVF_01-22_Rathmann.pdf
11 Stephan, J. (2022). Maßnahmen zur Förderung der
Gesundheitskompetenz von Pflegekräften in Deutschland. Eine
empirisch-qualitative Exploration. https://doi.org/10.13140/
RG.2.2.26390.83528
12 Vogt, D., & Schaeffer, D. (2022). Gesundheitskompetente
Organisationen. Erster Teilbericht – Bestandsaufnahme vorliegender
Konzepte und Basis-Materialsammlung. Bielefeld: Interdisziplinäres
Zentrum für Gesundheitskompetenzforschung (IZGK), Universität
Bielefeld.
13 Fischbock, N. (in Erscheinung, 2023). Arbeitstitel:
Gesundheitskompetenz und Pflege – eine Analyse der
organisationalen und professionsbezogenen Förderung von
Gesundheitskompetenz in der akutstationären Versorgung. https://
www.mhh.de/institut-fuer-epidemiologie/promotionsprogrammcheg/stipendiatinnen/nadine-fischbock
(letzter Zugriff am
14.04.2023)
14 Statista GmbH, R., & Radtke, R. (2022). Fachkräftemangel—
Bedarf an Pflegekräften in Deutschland bis 2035. Statista. https://
de.statista.com/statistik/daten/studie/172651/umfrage/bedarf-anpflegekraeften-2025/,
(letzter Zugriff am 13.04.2023)
NADINE FISCHBOCK
Dipl. Pflegewirtin, Krankenschwester
und Doktorandin im
Promotionsprogramm „Chronische
Erkrankungen und Gesundheitskompetenz
(ChEG)“ am Institut für
Epidemiologie, Sozialmedizin und
Gesundheitssystemforschung der
Medizinischen Hochschule Hannover,
gefördert durch die Robert
Bosch Stiftung.
Korrespondierende Autorin:
fischbock.nadine@mh-hannover.de
FRIEDERIKE GUENTHER
Gesundheits- und Krankenpflegerin,
Pflegewissenschaftlerin
(BSc); Masterstudentin Barrierefreie
Kommunikation (MA) an der
Stiftung Universität Hildesheim,
Masterstudentin Public Health
(MScPH) an der Medizinischen
Hochschule Hannover, ist tätig
als studentische Hilfskraft an der
Forschungsstelle Leichte Sprache
an der Stiftung Universität
Hildesheim.
JOHANNES STEPHAN
Fachgesundheits- und Krankenpfleger
für Psychiatrie, Praxisanleiter,
Pflegewissenschaftler
(BScN), Pflegepädagoge (MSc),
Public Health (MScPH); ist als
wissenschaftlicher Mitarbeiter
und Doktorand am Lehrstuhl
für Soziale Determinanten der
Gesundheit, Fakultät für Sportund
Gesundheitswissenschaften
der Technische Universität
München tätig.
34 QUALITAS • 02/23

SAMEDI
Mit E-Health
interdisziplinär
erfolgreich
Wie die Ordination der Zukunft Gestalt annimmt:
Österreichs Ärztinnen und Ärzte sind mit den Primärversorgungseinheiten
(PVE) auf dem Weg ins
Primary Health Care-Zeitalter. Umfangreiche E-Health-
Lösungen unterstützen sie dabei nachhaltig.
D
ie landesweite Errichtung interdisziplinärer
Primärversorgungseinheiten
(PVE) verlagert
die Versorgung zum Point of Care und
bietet der österreichischen Bevölkerung
eine umfassende medizinische Grundversorgung
mit niedrigschwelligem Zugang.
So wird eine hohe Versorgungsqualität gewährleistet,
während die Spitalsambulanzen
entlastet werden. Heuer gibt es bereits
40 aktive PVE, bis 2025 soll ihre Anzahl
nach Angaben des Gesundheitsministeriums
verdreifacht werden. E-Health
unterstützt die Ziele der österreichischen
Gesundheitsreform und verstärkt die Effekte
noch:
Interdisziplinäre
Behandlungskoordination
Der breite Versorgungsauftrag der PVE
lässt sich nur in einem multiprofessionellen
Team abbilden, wodurch die Komplexität
der Termin- und Ressourcensteuerung
zunimmt. Erst die automatisierten Praxisabläufe
aus dem zentralen Terminkalender
heraus gesteuert mit Echtzeitabgleich in
der Verfügbarkeit und die Einbeziehung
der Patienten von Beginn an schaffen wieder
die selbstbestimmte Zeit und Freiräume,
die gerade die Ärzte in der Primärversorgung
für ihre Patienten benötigen. So
setzen PVE Standards, die dem Anspruch
einer modernen und zukunftsweisenden
Gesundheitsversorgung gerecht werden.
Patientenservice
auf neuem Niveau
Patienten nehmen zunehmend eine aktiv
gestaltende Rolle im Behandlungsprozess
ein: Die beginnt bei der selbstbestimmten
Terminvereinbarung online oder über eine
digitale Telefonassistenz. Chatbots und
Videosprechstunden lösen niedrigschwellige
Anliegen schnell und direkt – auch am
Abend und an den Wochenenden. Automatisierte
Benachrichtigungen erinnern
Patienten an Termine und Online-Patientenformulare
(etwa zur Anamnese) bereiten
Termine optimal vor.
Fachliche Expertise und Kapazitäten
überregional nutzen
In Ergänzung zur Primärversorgung
schaffen telemedizinische Lösungen eine
überregionale Verfügbarkeit von fachlicher
Expertise und Versorgungskapazitäten
gleichermaßen. Telekonsile und asynchrone
Befundungen herausfordernder
Fälle steigern die Behandlungsqualität
durch schnelle Experteneinschätzungen,
während Videosprechstunden ein ortsunabhängiges
Versorgungsangebot für Patienten
schaffen und Anfahrtszeit sowie
-kosten sparen.
Fazit und Ausblick
E-Health bringt die Versorgung näher
zum Point of Care und trägt damit ebenso
wie die Einrichtung der PVE zu einer qualitativ
hochwertigen, wohnortnahen medizinischen
Grundversorgung bei. Auch die
Entlastung der Spitäler wird durch niedrigschwellige,
hybride Versorgungsangebote
unterstützt. Diese Entwicklung setzt
sich fort: In Zukunft wird eine valide Diagnose
durch Verknüpfung von Smart Medical
Devices und medizinischer Software
ohne Anwesenheit eines Arztes möglich
sein. Der Arzt gewinnt dadurch wertvolle
Zeit, um sich persönlich um die tatsächlich
notwendigen Fälle kümmern zu
können. Das wird dann nicht nur die Spitalsambulanzen
entlasten, sondern auch
zu weniger Krankenhausaufenthalten führen,
weil Diagnose und
Behandlung einen qualitativen
Sprung machen
werden und Therapien
nahtlos und zielgerichtet
an die Befundung durch
den Arzt anschließen.
Jetzt mehr
erfahren:
QUALITAS • 02/23
35

AIHTA
Früherkennung und Versorgung
peripartaler psychischer
Erkrankungen in Österreich
Das Austrian Institute for Health Technology Assessment (AIHTA) hat internationale Versorgungsmodelle
und -pfade sowie die Situation in Österreich in Bezug auf peripartale psychische
Gesundheit analysiert. Die beiden Berichte sind Teil eines vom Österreichischen Fonds zur Förderung
der wissenschaftlichen Forschung (FWF) finanzierten Projektes zur Verbesserung der
peripartalen psychischen Gesundheit in Tirol, das von der Medizinischen Universität Innsbruck
geleitet wird. Ein integriertes Gesamtkonzept für Prävention,
Früherkennung und Behandlung wird dringend angeraten –
die österreichische Angebotsstruktur weicht nämlich erheblich
von den internationalen Empfehlungen ab.
P
sychische Erkrankungen von Eltern
sind eine häufige und schwerwiegende
Komplikation in der peripartalen
Phase, also der Zeit während der Schwangerschaft
und im ersten Jahr nach der Geburt. Trotz der unmittelbaren
und langfristigen potenziell schwerwiegenden
Auswirkungen auf Mutter, Vater und insbesondere
das Kind, die von Verhaltensproblemen
bis zu einem erhöhten Suizidrisiko reichen und mit
großen Belastungen im Gesundheits-, Sozial- und
Bildungssystem einhergehen, gibt es in Österreich
bisher weder eine nationale Strategie noch ein nationales
Versorgungsmodell für peripartale psychische
Gesundheit.
Das AIHTA analysierte sechs Dokumente aus
UK, Irland, Kanada und Australien, die von multiprofessionellen
Arbeitsgruppen, Expertinnen und
Experten sowie Betroffenen erstellt wurden. Alle
Dokumente enthielten Informationen zu verschiedenen
Aspekten der Versorgung, einschließlich
Primärprävention, Früherkennung, Diagnostik,
Überweisung und Behandlung. Die Analyse zeigte,
dass für integrierte Versorgungsmodelle, in
denen verschiedene Leistungserbringer und Berufsgruppen
über den ganzen Behandlungs- und
Betreuungsprozess kontinuierlich und strukturiert
zusammenarbeiten, klar definierte Pfade und abgestufte
Betreuungskonzepte für die Organisation
der peripartalen psychischen Versorgung und die
Bereitstellung von Leistungen notwendig sind. Im
Rahmen der Primärprävention sollten werdende
Eltern über psychische Gesundheit im Allgemeinen
und mögliche psychische Probleme während der
Schwangerschaft und nach der Geburt aufgeklärt
werden. Für Frauen mit bereits bestehenden oder
früheren psychischen Problemen oder einem erhöhten
Risiko für psychische Erkrankungen wird
auch eine Beratung vor Eintritt der Schwangerschaft
empfohlen. In allen Dokumenten wird die
frühzeitige Identifizierung von Menschen mit peripartalen
psychischen Erkrankungen als essenziell
ausgewiesen. Ein Screening von Müttern auf diese
Erkrankungen wird einhellig empfohlen – dieses ist
jedoch im „Mutter-Kind-Pass“ bisher nicht routinemäßig
vorgesehen.
Die Bestandsaufnahme zum vorhandenen Präventions-,
Früherkennungs- und Versorgungsangebot
in Österreich zeigte überdies, dass Inhalt und Kapazität
der Angebote höchst unterschiedlich sind und
keine nationalen Qualitätsstandards und Leitlinien
zu Versorgungspfaden existieren. Eine stärkere
Koordination und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen
Sektoren – wie Gesundheits- und Sozialsektor
– ist österreichweit für die Implementierung
und Umsetzung von peripartalen psychischen
Versorgungsmodellen notwendig. Neben einer
nationalen Strategie und der Definition von Verantwortlichkeiten
empfiehlt das AIHTA eine nationale
Leitlinie zur Bestimmung von Versorgungspfaden
und, dass Daten des nationalen Geburtsregisters
mit jenen zur psychischen Gesundheit erweitert
werden, die auch der Forschung zur Verfügung
stehen. Auf dieser Basis sollen mit Fachkräften aus
allen involvierten Berufen und betroffenen Eltern in
Tirol Verbesserungsansätze priorisiert und wissenschaftlich
begleitet umgesetzt werden.
Originalpublikation:
• Zechmeister-Koss, I. (2023): Prävention und
Versorgung peripartaler psychischer Erkrankungen
in Österreich: Eine Bestandsaufnahme
bestehender Präventions-, Früherkennungs-
und Versorgungsstrukturen mit spezifischem
Fokus auf Tirol. HTA-Projektbericht 151.
https://eprints.aihta.at/1437/.
• Reinsperger, I. und Paul, J. (2022): Modelle
zur Prävention und Versorgung peripartaler
psychischer Erkrankungen. HTA-Projektbericht
148. https://eprints.aihta.at/1420/.
Kontakt:
Ozren Sehic, M.A.
ozren.sehic@aihta.at
36 QUALITAS • 02/23

NÖ LANDESGESUNDHEITSAGENTUR
Sichere Patientenidentifikation an der Schnittstelle
PBZ und Klinikum in Niederösterreich (NÖ) – Teil II
Die NÖ Landesgesundheitsagentur sorgt mit
einer Maßnahme des klinischen Risikomanagements
für sichere Patientenidentifikation an
der sensiblen Schnittstelle zwischen Pflege-,
Betreuungs- und Förderzentren (PBZ, PFZ)
sowie den niederösterreichischen Universitätsund
Landeskliniken. Den Risiken der Patientenverwechslung,
die sich beim Transport
zwischen den Gesundheitseinrichtungen
ergeben, soll dadurch
präventiv
entgegengewirkt
werden.
T
äglich werden Bewohnerinnen und Bewohner aus den
NÖ PBZ und PFZ in die NÖ Kliniken gebracht – zur
akuten oder geplanten Versorgung in den Ambulanzen
oder zur stationären Aufnahme auf einer der Fachabteilungen.
In der sektorenübergreifenden Versorgung mit ihrer Vielzahl an
Schnittstellen und Akteuren steigt das Risiko einer Patientenverwechslung.
Eine solche Verwechslung kann schwerwiegende
Folgen haben. Verschärft wird die Situation dadurch, dass Bewohner
bzw. Gäste der PBZ/PFZ aufgrund ihres Allgemeinzustandes
nicht immer in der Lage sind, sich selbst zu identifizieren.
Es war also das Ziel, eine verlässliche Patientenidentifikation als
Voraussetzung einer sicheren Patientenversorgung an der Schnittstelle
PBZ/PFZ und Klinikum zu etablieren (siehe auch Qualitas
Ausgabe 02/22). Im Falle eines Transports in die Klinikambulanz
findet die Identifikation der Bewohner mittels Anlegen eines farblich
vom Klinikstandard abweichenden Identifikationsarmbands
im PBZ statt.
Ausrollung Thermenregion
Diese Maßnahme wurde durch das Department Beschwerdemanagement,
Patientensicherheit der NÖ LGA initiiert und gemeinsam
mit Expertinnen und Experten der Langzeitpflege und
Kliniken erarbeitet. In ausgewählten Kliniken und PBZ-Standorten
wurde das Ergebnis getestet und nach einem durchgehend positiven
Feedback 2022 auf die gesamte Thermenregion (5 Kliniken,
14 PBZ/PFZ) erweitert.
Die beiden Kernfragen der Evaluierung „Unterstützt Sie das ID-
Band bei der Identifikation der Patienten und Bewohner?“ und
„Wie bewerten Sie den Einsatz des ID-Bandes im Hinblick auf die
Sicherheit der Patienten und Bewohner?“ wurden von den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern der PBZ/PFZ und Kliniken mit großer
Mehrheit äußerst positiv bewertet.
Basierend auf den Evaluierungsergebnissen wurden sowohl der
Prozess als auch die dazugehörigen Dokumente adaptiert. Insbesondere
wurden auch die Rettungsdienste, als wichtige Schnittstelle
im Transportprozess, verstärkt über die implementierte
Maßnahme informiert.
Ausrollung auf ganz NÖ ab Juni 2023
Durch den Erfolg der Pilotphase bestärkt, wurde der Beschluss
gefasst, diesen Prozess ab dem 1. Juni 2023 auf alle Gesundheitseinrichtungen
der NÖ LGA auszuweiten. Ab diesem Zeitpunkt
wird das magenta-farbige Identifikationsarmband in ganz
NÖ im Einsatz sein, um Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Patienten-
und Bewohnerverwechslungen effektiv vorzubeugen.
Kontakt:
Department Beschwerdemanagement, Patientensicherheit
Abteilung Strategie und Qualität Medizin,
Direktion Medizin und Pflege
sqm@noe-lga.at
QUALITAS • 02/23
37

GGZ
Das Grazer Gesundheitsmodell –
Vernetzungsangebote der Geriatrischen
Gesundheitszentren der Stadt Graz
Der demografische Wandel schreitet schnell und unaufhaltsam voran und
wirkt sich dabei auf viele Gesellschaftsbereiche aus. Besonders stark
betroffen davon ist die Pflege, insbesondere die Altenpflege.
Verena Matz
Entgeltliche Einschaltung
Zukünftige Herausforderungen
in der Versorgung älterer
Menschen
Die immer größer werdende Anzahl an älteren und
pflegebedürftigen Menschen wird in den nächsten
Jahren weiterhin anwachsen. Im Jahr 2030 werden
bereits 23,2 % der Österreicherinnen und Österreicher
65 Jahre und älter sein 1 , die Anzahl der über
85-Jährigen wird sich mehr als verdoppeln. Diese
oft chronisch kranken Menschen sind auf eine professionelle
Pflege durch hochqualifizierte Pflegefachkräfte
angewiesen. Doch gerade an diesen fehlt
es zusehends. Prognosen zufolge wird es bis zum
Jahr 2030 in Österreich an bis zu 76.000 Pflegekräften
mangeln. 42.000 Stellen müssen aufgrund
von Pensionierungen nachbesetzt werden, 34.000
Pflegepersonen werden zusätzlich benötigt, 21.000
davon im Langzeitbereich 2 . Der aktuell überdimensionale
Ausbau von stationären Betreuungsplätzen
verstärkt den bereits vorhandenen Pflegekräftemangel
zusätzlich und widerspricht auch den Ansprüchen
von pflegebedürftigen Personen. Diese
Menschen wünschen sich vermehrt, möglichst lange
selbstständig und vor allem selbstbestimmt im
gewohnten Umfeld – dem eigenen Zuhause – leben
zu können 3, 4, 5 . Die notwendige niederschwellige
Versorgung kann jedoch meist aufgrund fehlender
Strukturen (z.B. Pflegefachkräfte, Finanzierung)
nicht in Anspruch genommen werden. Durch die
Vielfalt der Anbieter im geriatrischen Bereich
wird es für ältere Personen außerdem zusehends
schwieriger, sich im fragmentierten österreichischen
Gesundheitssystem zurechtzufinden. Vor allem
geriatrische Patientinnen und Patienten benötigen
ein breites Spektrum an Leistungen, welche in
der Regel nicht von einem Anbieter erbracht werden
und daher einer Koordination bedürfen.
Selbstständiges Leben –
gesunde Lebensjahre schenken
Möglichst lange und selbstständig zu Hause leben
und dabei den gewohnten Lebensstil aufrechterhalten
– das ist der Wunsch der älteren Generation.
Die steigende Lebenserwartung und die Versorgung
der immer älter werdenden Bevölkerung
erfordern es, Maßnahmen zur Förderung eines
gesunden und aktiven Alterns zu ergreifen. Aktuelle
Statistiken zeigen, dass Österreicherinnen und
Österreicher bei gesunden Lebensjahren im europäischen
Vergleich unter dem Durchschnitt liegen.
So verbringen in Österreich Frauen rund 59,3 Jahre
und Männer 58,2 Jahre in Gesundheit. Demgegenüber
liegt Schweden bei der Erwartung gesunder
Lebensjahre sowohl bei den Frauen (72,7 Jahre) als
auch bei den Männern (72,8 Jahre) an der Spitze 6 .
Auch leben Frauen und Männer in Schweden – im
Vergleich zu Österreich – ab 65 Jahren rund acht
(Frauen) bzw. sieben (Männer) Jahre länger 7 . Um
auch in Österreich diese hohe Anzahl an gesunden
Lebensjahren und ein aktives Altern zu erreichen,
bedarf es eines Paradigmenwechsels hin zu einem
niederschwelligen Versorgungssystem mit dem Fokus
auf Gesundheit und Gesunderhaltung.
Integrierte Versorgung alter
Menschen: erfolgreicher
personenzentrierter Ansatz
Mit zunehmendem Alter steigt die Anfälligkeit für
Erkrankungen bzw. Multimorbidität. Diese oftmals
chronischen Krankheiten bedürfen der Vernetzung
aller betreffenden Leistungsträger in der jeweiligen
Versorgung. Den Mittelpunkt dieses optimierten Behandlungsprozesses
bildet neben der Einbindung
der Patientinnen und Patienten auch die Berücksichtigung
der individuellen Bedürfnisse. Oftmals
sind bei Erkrankungen und Einschränkungen im
Alter punktuelle, akut versorgende und pflegende
sowie rehabilitative Maßnahmen ausreichend. Der
Fokus auf Prävention und Erhalt der Unabhängigkeit
sowie Pflege, die auf die gesamte Bandbreite
der Bedürfnisse eines Menschen abgestimmt ist,
anstatt der Fokus auf einzelne Krankheiten stellen
den Schlüssel einer erfolgreichen integrierten Versorgung
dar 8 . (s. Abb. 1)
Das Grazer Gesundheitsmodell
Das Grazer Gesundheitsmodell stellt den Menschen
mit all seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt und
38 QUALITAS • 02/23

ietet ein bedarfsgerechtes abgestuftes Angebot
aus Beratung, Information, Versorgung, Steuerung,
(Nach-)Behandlung sowie Betreuung am Best Point
of Care zur Verbesserung der Lebensqualität. Das
Versorgungsangebot reicht hier von niederschwelligen
Angeboten (z.B. Tageszentren) bis hin zu
stationären Einrichtungen wie Akutgeriatrie/Remobilisation,
wobei die Vernetzung und Abstimmung
weiterer Gesundheitsdiensteanbieter essenzieller
Bestandteil ist. Im Rahmen dieser vernetzten Kooperation,
bei gleichzeitigem Fokus und Einbindung
des zu versorgenden älteren Menschen, kann eine
optimierte Betreuung und bedarfsgerechte Versorgung
gelingen. (s. Abb. 2)
Abbildung 1: Integrierte Versorgung alter Menschen: erfolgreicher personenzentrierter Ansatz 9 .
Vorteile des Grazer
Gesundheitsmodells
FÜR BETREUUNGSBEDÜRFTIGE
ÄLTERE PERSONEN:
■ Personenzentrierte Betreuung und
Versorgung sowie Abstimmung der Angebote
(Betreuung, Pflege, medizinische Versorgung)
auf die jeweiligen Bedürfnisse des älteren
Menschen.
■ Miteinbeziehung der betreuungsbedürftigen
Person in die Gestaltung des persönlichen
Betreuungs- und Pflegeangebotes.
■ Lenkung zum Best Point of Care zur
Reduktion der Fehlversorgung.
FÜR DIE GESELLSCHAFT:
■ Innovativer Ausbau des niederschwelligen
Versorgungsangebotes, um bestehende
Lücken zu schließen.
■ Prävention von Krankheit und
Pflegebedürftigkeit.
■ Aufbau von wohnortnahen Betreuungsund
Pflegeangeboten.
■ Erweiterung und Attraktivierung der
Arbeitsmöglichkeiten in der Pflege.
FÜR DIE GESUNDHEITSÖKONOMISCHE
ENTWICKLUNG:
■ Geringere Inanspruchnahme stationärer
Versorgung bzw. Verringerung von Krankenhausaufenthalten
und Aufrecht erhaltung der
Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems trotz
fortschreitender Alterung der Bevölkerung.
■ Schonung der Gesamtkosten im Gesundheitswesen
durch Dämpfung der Kosten
im Pflegewesen und zielgerichtete
Betreuung und Versorgung.
Literatur
1 Statistik Austria. (2020). Bevölkerungsprognose
2020. Verfügbar unter: https://www.statistik.at/
web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/
bevoelkerung/demographische_prognosen/
bevoelkerungsprognosen/027308.html [18.08.2021].
2 Rappold, E. & Juraszovich, B. (2019). Pflegepersonal-
Bedarfsprognose für Österreich. (Bundesministerium für
Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz,
Hrsg.). Wien.
3 Jacobs, K., Kuhlmey, A., Greß, S. & Schwinger, A.
(2015). Pflege-Report 2015 „Pflege zwischen Heim und
Häuslichkeit“. Stuttgart: Schattauer.
4 Franken, G. (2017). Wohnen im Alter. Wohnpräferenzen
von Menschen in der zweiten Lebenshälfte. Witten:
Private Universität Witten/Herdecke GmbH.
5 Kolland, F., Rohner, R., Hopf, S. & Gallistl, V. (2018).
Wohnmonitor Alter 2018: Wohnbedürfnisse und
Wohnvorstellungen im Dritten und Vierten Lebensalter in
Österreich. Wien: Studien Verlag.
6 Eurostat. (2023). Healthy life years statistics. Verfügbar
unter: https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/
index.php?title=Healthy_life_years_statistics#Healthy_
life_years_at_birth [18.04.2023].
Abbildung 2: Das Grazer Gesundheitsmodell.
7 Eurostat. (2022). Gesunde Lebensjahre im Alter von 65
Jahren. Verfügbar unter: https://ec.europa.eu/eurostat/
databrowser/view/tepsr_sp320/default/table?lang=de
[18.04.2023].
8 Oliver, D., Foot, C. & Humphries, R. (2014). Making our
health and care systems fit for an ageing population.
London: The King's Fund.
9 Hartinger, G. in Anlehnung an Oliver, D., Foot, C. &
Humphries, R. (2014). Making our health and care
systems fit for an ageing population. London: The
King's Fund.
Foto: © Foto Furgler
Autorin:
Verena Matz, BA MA
Strategische und
operative Planung
Geriatrische
Gesund heitszentren
der Stadt Graz
verena.matz
@stadt.graz.at
QUALITAS • 02/23
39

AKKREDITIERUNG
Rückführbare Diagnostik = Qualität
Labor-Akkreditierung nach ISO 15189
Stellen Sie sich vor, Sie steigen in Ihr Auto und fahren einfach
los, vorher angurten und natürlich starten. Machen Sie sich
jemals Gedanken, ob Ihr Motor auch wirklich gut geschmiert
ist? Ob die Kühlflüssigkeit korrekt umläuft? Ob Ihre Abgaswerte
den Normen entsprechen? Höchstens, wenn Sie durch ein
Lamperl aufgefordert werden, Ölstand etc. zu kontrollieren.
Die „Qualitätssicherung“ für Ihr Autofahren erledigt „irgendjemand“
im Hintergrund. Nachvollziehbar sind das der Autohersteller,
die Zulieferer, die kontrolliert werden und enge
Qualitäts korsette zu erfüllen haben, die Werkstatt Ihres Vertrauens,
in der Wartungen, Kontrollen, Messungen (mit hoffentlich
kalibriertem Prüfmittel) etc. durchgeführt werden, die Tankstelle,
an der Sie kontrollierten Treibstoff kaufen, und so weiter.
Milo Halabi
A
uch in der Medizin und vor allem
in der medizinischen Labor-
Diagnostik (medizinisch-chemisches
Labor, Mikrobiologie, Pathologie,
Genetik) muss sichergestellt sein, dass ein
Befundergebnis mit höchster Sicherheit
richtig ist, da dieses Ergebnis Grundlage
einer therapeutischen Entscheidung sein
kann. Die klinischen Kollegen verlassen
sich naturgemäß auf die Ergebnisse, sie
können die „Black Box Labor“ im stressigen
Alltag auch nicht mehr hinterfragen.
Diesen Ansatz des vollkommenen Vertrauens
kann ein seriös arbeitendes medizinisches
Labor nur dann bieten, wenn
es qualitätsgesichert arbeitet, also alle
Prozesse, alle Ergebnisse in hohem Maße
standardisiert sind, nachvollziehbar gemacht
werden und rückverfolgbar sind.
Und jetzt stellen Sie sich nochmals die
Sache mit dem Auto vor: Sie haben eine
Panne oder gar einen Unfall, aus irgendeinem
Grund steht auch die Haftung von
Werkstatt oder Hersteller zur Diskussion,
Daten müssen ausgewertet werden, Sie
bestehen auf Wartungsprotokollen oder
auch auf Lieferkettenrückverfolgung. Das
alles bekommen Sie auch, weil die Industrie
längst begriffen hat, dass nur ein „klar
definierter Eiskanal“ den Viererbob ins Ziel
bringt, um wieder ein Bild zu strapazieren.
Klare Prozesse, klare Standards, die wenig
Abweichung erlauben, Kontrollstellen,
an denen geprüft wird etc.
Und schließlich wieder das medizinische
Labor: Auch hier muss alles nachvollziehbar,
rückverfolgbar, aufrollbar sein,
damit bei Unklarheiten nicht erst die Frage
nach der Verantwortung im Labor gestellt
werden muss und man vielleicht so
draufkommt, dass irgendein Prozess nicht
funktioniert hat.
Zertifizierung und
Akkreditierung
Viele Labors sind daher nach ISO 9000
zertifiziert, wenige nach der ISO 15189 akkreditiert.
Der Unterschied? Bei einer Zertifizierung
überprüft eine zugelassene Stelle
(Zertifizierungsstelle), ob eine Einrichtung
(in diesem Fall das Labor) einer konkreten
Norm (der ISO 9000) entspricht, wobei
neben den üblichen QM-Themen wie Fehlermanagement,
Beschwerdemanagement
etc. vor allem die Prozesse im Fokus stehen,
egal worum es letztlich geht.
40 QUALITAS • 02/23

AKKREDITIERUNG
Bei einer Akkreditierung nach ISO 15189
wird ein Labor ebenfalls „begutachtet“
(= auditiert), allerdings direkt von einer
staatlichen Einrichtung, der Akkreditierung
Austria (die auch die Zertifizierungsstellen
zulässt). Das geschieht mithilfe von Sachverständigen,
die eigens geschult werden
für die jeweiligen Fachgebiete. Denn
bei einer Akkreditierung werden nicht
nur die QM-Themen der ISO 9000 abgefragt,
sondern steht auch die fachliche
Kompetenz auf dem Prüfstand. Personalqualifikationen,
Einschulungsprozesse,
Fortbildungsaktivitäten, räumliche Umgebungsbedingungen,
Reagenzien- und
Gerätemanagement, Implementierung von
Untersuchungsmethoden, Verifizierung
und Validierung von Methoden, Ringversuche
sind natürlich obligat und ebenso
der Freigabeprozess von Befundergebnissen.
Immer im Vordergrund steht die Konformität
mit den Anforderungen der ISO
15189, also die Frage, ob der Prozess in
dem jeweiligen Labor den Anforderungen
der Norm entspricht oder nicht. Nichtentsprechung
bedeutet „Non-Konformität“,
was wiederum bedeutet, dass das Labor
diese kompensieren muss mit Maßnahmen
oder Änderungen von Prozessen.
ISO 15189-Konformität
in der Praxis
Nehmen wir als praktisches Beispiel
das leidige Thema „Corona“ her. Eine
Behörde oder ein Patient hinterfragt ein
Ergebnis selten – höchstens, wenn es
Ungereimtheiten gibt. Das Labor muss
einen klaren Prozess für diese Analyse
fahren, damit jeder Schritt im System
qualitätsgesichert ist. Beginnen wir mit
dem PCR-Kit. Dieser muss von einem
Hersteller stammen, der das Produkt als
IVD-CE auf den Markt gebracht hat. Das
Labor muss in so einem Fall nur intern
anhand von bekannten Proben vor der
Erstverwendung prüfen, ob der Kit auch
hält, was er verspricht (= Verifizierung).
Ist der Kit z.B. ein sogenannter RUO (research
use only), dann muss das Labor
sogar eine umfängliche Leistungskennzahlerhebung
durchführen (=Validierung),
um zu beweisen, dass der Kit den Anforderungen
in Bezug auf z.B. Spezifität,
Sensitivität etc. entspricht. Das kann mitunter
komplex werden. Das „bloße“ Verwenden
eines kommerziellen Kits vom
Stand weg ist in einem akkreditierten Labor
nicht zulässig.
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AKKREDITIERUNG
Der Kit muss natürlich bis zur Verwendung
(für den vom Hersteller festgelegten
Zweck, z.B. Nachweis von SARS-CoV-2
aus Nasen-Rachenabstrichen, was bedeutet,
dass ein Abstrich z.B. aus einer
anderen Stelle nicht mehr in der Zweckbestimmung
liegt und eigentlich vom Labor
validiert werden muss) so gelagert
werden, wie das der Hersteller vorgibt.
Bei Kühlschranklagerung muss natürlich
gewährleistet sein, dass die Kühlschranktemperatur
stimmt, dass also 5° C tatsächlich
5° C sind. Das wiederum lässt
sich nur mit einer regelmäßigen (üblicherweise
einmal jährlichen) Kalibrierung
feststellen. Die Kühlschrank-Temperatur
muss gegen eine Referenz gemessen
werden, diese Referenz, meist ein kalibriertes
(früher: geeichtes) Thermometer,
muss von einer ebenfalls akkreditierten
Kalibrierstelle kalibriert worden sein. Damit
die Zeit zwischen zwei Kalibrierungen
nicht ungenutzt verstreicht, muss der
Kühlschrank noch dazu täglich überwacht
(und dokumentiert) werden, denn
es könnte ja ein Ausfall eines Thermostats
wieder eine neue Situation schaffen.
Bis hierher ist alles qualitätskontrolliert.
Jetzt wird der Kit verwendet, das Probenmaterial
stimmt. Jetzt möchte das Labor,
aus Kostengründen, Proben poolen. Pool
en bedeutet, dass definierte Aliquots aus
mehreren Proben in ein Probengefäß zusammengeführt
werden und als „eine Probe“
behandelt werden. Wenn die Gesamtprobe
negativ ist, ist davon auszugehen,
dass alle darin aliquotierten Proben es
auch sind. Ist die Pool-Probe „positiv“, ist
also Virus-RNA nachweisbar, müssen alle
Originalproben einzeln wiederholt werden,
damit man die positive Probe der Originalprobe
zuordnen kann. Nur: Diese Abänderung
der Zweckbestimmung durch das
Labor muss natürlich validiert werden, es
muss ein Validierungsbericht vorliegen,
aus dem letztlich hervorgeht, dass unter
qualitätsgesicherten Gegebenheiten in
einer Serie von Analysen bestätigt wurde,
dass die Vorgangsweise zu den gleichen
Ergebnissen führt, wie wenn die ursprüngliche
Zweckbestimmung eingehalten worden
wäre. Auch hier also: Das Poolen vom
Fleck weg als Maßnahme des Labors ist
im akkreditierten Rahmen nicht zulässig.
So eine PCR muss von qualifiziertem Personal
durchgeführt werden, das zu diesem
Zweck eingeschult und befugt ist,
bei einem Audit würde dies auch überprüft
werden. Nach einem Lauf müssen
alle Kit-immanenten Freigabekriterien
überprüft und dokumentiert werden, erst
dann darf ein Befund freigegeben werden.
Auch die Befundfreigabe ist im akkreditierten
Setting genau zu definieren.
Im Zuge der Umsetzung der In vitro-Diagnostika-Richtlinie
der EU aus 2017 ergibt
sich zusätzlich ein Aspekt, der zu
einer gewissen Unruhe unter den Labors
in Österreich geführt hat. Wendet sich die
IVD-R zwar überwiegend an den Hersteller
eines IVD-Produktes, so gibt es einen
Passus, der sich auch an die Labors
selbst wendet, in dem festgelegt wird,
dass, wenn ein Labor von der Zweckbestimmung
abweicht, eine Validierung mit
einem geeigneten QM-System durchzuführen
ist; analog der ISO 15189, die hier
implizit erwähnt ist. Mit anderen Worten:
Ideal wäre es, wenn man ein QM-System
nach ISO 15189 betreibt, denn dann kann
man bei einer konkreten Abweichung von
der Zweckbestimmung (was durchaus
immer wieder gemacht wird und sogar oft
nötig ist) unter dem Schirm der ISO 15189
beruhigt validieren.
Akkreditierung:
selten aber sinnvoll
Aus diesem Grund streben einige medizinische
Labors in Österreich (derzeit
sind es nur wenige, die akkreditiert sind)
eine Akkreditierung an, die in Österreich
grundsätzlich für medizinische Labors
nicht verpflichtend ist, anders als in vielen
anderen europäischen Staaten. Vorteil
einer breiten Akkreditierung unter den Labors
wäre ein gewisses Maß an Standardisierung
in den Methoden und letztlich
eine externe Bestätigung für die Labors,
dass Kunden (Zuweiser, Patienten) in die
Analyseergebnisse höchstes Vertrauen
haben können – ein AMA-Gütesiegel für
medizinische Labors gewissermaßen.
Der Aufwand, zu einer Akkreditierung zu
kommen, ist nicht gering – sowohl was
die Kosten für die Akkreditierung selbst
betrifft als auch die internen Kosten. Aber
letztlich – und ich kann das aus mittlerweile
14 Jahren Akkreditierungserfahrung
sagen – zahlt es sich aus: Denn irgendwann
gibt es nur mehr qualitätsgesicherte
Prozesse, die zwar Fehler nicht verhindern
können, aber die Fehleraufarbeitung
derart gestalten, dass gesichert ist, dass
man versucht, strukturiert aus Fehlern zu
lernen und so den Kreislauf der Qualitätssicherung
aufrecht zu erhalten.
DR. MILO HALABI
Facharzt für klinische Pathologie und Molekularpathologie
Vinzenz Pathologieverbund GmbH
Standortleiter Institut f. Pathologie Ried
Mitglied der Geschäftsleitung, Prokurist
Foto: © RSF ®
Institutsanschrift:
Institut für klinische Pathologie, Mikrobiologie und molekulare Diagnostik
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Ried
4910 Ried, Schlossberg 1
milo.halabi@pathologieverbund.at
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Digitale Arzt-Patienten-
Kommunikation
Von der Erfassung der Anamnesedaten zu Hause,
über die Aufnahme bis zur Aufklärung
Patient*innen erfassen die Anamnesedaten
zu Hause – losgelöst von Ort und Zeit.
Kundeneigene Dokumente werden
bereits bei der Aufnahme digital
ausgefüllt und unterschrieben.
Die Ärzt*in klärt ihre Patient*in
über den bevorstehenden Eingriff auf.
Die erfassten Anamnesedaten werden
strukturiert weiterge geben und stellen
eine bedarfsgerechte Versorgung sicher.
Mehr Informationen unter
www.thieme-compliance.de

SELTEN SO GEDACHT
Das Spiel
mit der Wahrheit
ist auch immer
ein Spiel
mit dem Leben.
Franz Kafka (1883 – 1924)
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Klimawandel,
Gesundheit und
Resilienz
Klimawandel, Gesundheit
und Resilienz
Fachsymposium – Save the Date
21. bis 22. Fachsymposium September 2023, - Save Villach, the Date Österreich
21. bis 22. September 2023
Information: Expert:innen aus Lehre, Villach, Forschung Österreich und Praxis präsentieren die neuesten
Erkenntnisse im Bereich Gesundheit und Klima.
Information: Expert:innen aus Lehre, Forschung und Praxis präsentieren die neuesten
Ideenaustausch: Erkenntnisse im Forschende Bereich Gesundheit Lehrende und Klima teilen ihre Ideen, Erfahrungen und Visionen
für den Umgang mit dem Klimawandel und machen sie der Praxis zugänglich.
Ideenaustausch: Forschende und Lehrende teilen ihre Ideen, Erfahrungen und Visionen
Vernetzung: Key Player aus dem Gesundheitswesen, der Wissenschaft und Wirtschaft
für den Umgang mit dem Klimawandel und machen sie der Praxis zugänglich
vernetzen sich, um Best Practices im Bereich der Ökologie, Gesundheit und Resilienz
auszutauschen und Synergien zu bilden.
Vernetzung: Key Player aus dem Gesundheitswesen, der Wissenschaft und Wirtschaft
vernetzen sich, um Best Weitere Practices Informationen im Bereich der und Ökologie, Anmeldung: Gesundheit und Resilienz
auszutauschen https://blog.fh-kaernten.at/kligs/fachsymposium-call-for-papers/
und Synergien zu bilden.
Weitere Informationen und Anmeldung:
https://blog.fh-kaernten.at/kligs/fachsymposium-call-for-papers/
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COCHRANE
Fehl- und Überversorgung in der
Gesundheits- und Krankenpflege?
Die Initiative „Gemeinsam gut entscheiden“ sensibilisiert seit 2017 zum Thema Über- und Fehlversorgung
im Gesundheitswesen. Bisher standen medizinische Themen im Fokus. Nun kommt eine neue Liste mit
der Ausrichtung auf die Gesundheits- und Krankenpflege hinzu. „Gemeinsam gut entscheiden“ ist eine
Kooperation von Cochrane Österreich an der Universität für Weiterbildung Krems und dem Institut für
Allgemeinmedizin und evidenzbasierte Versorgungsforschung an der Medizinischen Universität Graz. Die
Kampagne ist Teil der internationalen Initiative Choosing Wisely. Ziel ist, das Bewusstsein für gesundheitsbezogene
Maßnahmen zu schärfen,
die wenig oder keinen Nutzen
haben.
Pflegerelevante Choosing
Wisely-Empfehlungen
Die Gesundheits- und Krankenpflege
ist seit Jahren mit Personalengpässen
und damit verbundenen Leistungs- und
Qualitätseinbußen sowohl national als
auch international konfrontiert. Vor diesem
Hintergrund gilt es umso mehr, die
Arbeitszeit der Pflegenden angemessen
zu nützen und in effektive und nachhaltige
Maßnahmen zu investieren, denn mehr
Pflege bedeutet nicht zwingend bessere
Pflege. Im internationalen Kontext finden
sich mehr als 60 Empfehlungen aus der
Gesundheits- und Krankenpflege verschiedener
nationaler Choosing Wisely-
Initiativen. Diese richten sich weniger
nach medizinischen Fachrichtungen,
sondern fokussieren auf Settings, Alter
der Zielgruppe oder auch bestimmte Phänomene
wie z.B. Schmerz.
Vorgehensweise
Zur Entwicklung der Top-5-Liste wurden
bereits vorhandene internationale Empfehlungen
für die allgemeine Gesundheits-
und Krankenpflege von Experten
und erfahrenen Pflegenden in mehreren
Delphi-Prozessen priorisiert. Der Österreichische
Gesundheits- und Krankenpflegeverband
übernahm dabei die initiale
Abstimmung mit den Experten. Die
Evidenz zu den ausgewählten Empfehlungen
wurde durch die universitären Partner
in Graz und Krems überprüft.
Top-5-Empfehlungen:
Gesundheits- und Krankenpflege
■ Wecke ältere Menschen nachts nicht
für routinemäßige Pflegehandlungen,
solange es weder ihr Gesundheitszustand
noch ihr Pflegebedarf zwingend
verlangen.
■ Vermeide bewegungseinschränkende
Maßnahmen bei älteren Menschen.
■ Lass ältere Erwachsene während ihres
Krankenhausaufenthalts nicht im Bett
liegen oder nur auf einem Stuhl sitzen
und fordere ältere Menschen während
eines Krankenhausaufenthalts nicht zur
Bettruhe auf, es sei denn, dies ist medizinisch
angezeigt.
■ Verzichte bei der Pflege von an Demenz
Erkrankten, die Verhaltensauffälligkeiten
und psychische Symptome
zeigen, auf körperliche oder chemische
Zwangsmaßnahmen, es sei denn, es
handelt sich um einen Notfall.
■ Gehe bei älteren Erwachsenen nicht
von einer Demenzdiagnose aus, wenn
sich diese mit einem veränderten mentalen
Status und/oder Verwirrungssymptomen
vorstellen, ohne ein kurzes,
sensitives und validiertes Beurteilungsinstrument
zu verwenden, um ein Delirium
oder ein der Demenz überlagertes
Delirium festzustellen.
Weitere Informationen und die Hintergründe
der Empfehlungen für Gesundheitsdienstleister,
Patienten bzw. deren
An-/Zugehörige sind ab Juni 2023 auf der
Website www.gemeinsam-gut-entscheiden.at
verfügbar. Dort kann auch die Broschüre
kostenfrei bezogen werden.
Autoren und Kontakt:
Martin Fangmeyer, BScN, MScN
Dr. in Brigitte Piso, MPH
Department für Evidenzbasierte Medizin und
Evaluation – Cochrane Zentrum Österreich
martin.fangmeyer@donau-uni.ac.at
www.gemeinsam-gut-entscheiden.at
#cochraneAT
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INTEGRI 2024
Einreichstart
für Ihre
Initiative:
September
2023!
Fotorechte: Werner Redl | Bildinhalt: Die „INTEGRI Glasskulptur” des Künstlers Robert Comploj, Glashütte Comploj, https://www.studiocomploj.com
Der INTEGRI, Österreichischer Preis für Integrierte Versorgung,
wird 2024 zum nunmehr sechsten Mal vergeben. Im September
2023 startet die Einreichphase - reichen Sie Ihre Initiative ein!
Eine unabhängige Expertenjury wird erneut Organisationen
und Personen auszeichnen, die den veränderten Anforderungen
an ein funktionierendes Versorgungssystem mittels innovativer
Modelle der Integrierten Versorgung begegnen.
Die INTEGRI-Preisverleihung wird im Rahmen des
Gesundheitswirtschaftskongresses 2024 in Wien stattfinden.
www.integri.at

FÜHRUNGSLABOR 2023
Ärztliche Führungskräfte von morgen treffen Profis von heute.
EXKLUSIVSEMINAR DES WEITMOSER KREISES
Vom 14. bis 16. September 2023 in St. Florian/OÖ
INFORMATION & ANMELDUNG: www.weitmoser-kreis.at
INTEGRI