E-Book: Wie Sie eine Führungskraft gewinnen ... - Vorschau

Vorbemerkung:
Dieses E-Book richtet sich an Führungskräfte, Personalabteilungen und Geschäftsführung aus Maschinenbau-
und Elektrotechnik-Branchen, die Führungskräfte gewinnen wollen, die in der Lage sind,
den Erfolg ihrer Abteilung, ihres Bereichs und/oder des gesamten Unternehmens zu maximieren.
Für eine angenehme Lesbarkeit des Artikels wurden die
meisten Angaben generisch maskulin formuliert. Sie gelten
jedoch für alle Geschlechter gleichermaßen.

INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Vorwort ………………………………………………………………………….……….... 4
Wie Sie für Ihr Unternehmen die RICHTIGE Führungskraft bestimmen. ……… 7
- 12 Fragen für Vorgesetzte im Vorfeld der Stellenbesetzung
Wie können Performance-Mängel entstehen? ..........……………………………… 13
Wie sieht das Profil einer erfolgreichen Führungskraft aus? ……...................... 17
- Was halten Sie von einem Einblick in Ihre Führungskompetenz?
Machen Sie den Test.
Wie gewinnen Sie nun eine gute Führungskraft? ……......................................... 21
- Warum Inserate nicht die beste Führungskraft am Markt
generieren, sondern nur die beste der Suchenden
- Wann es ratsam ist, einen Headhunter einzuschalten.
- Methoden zur Führungskräftegewinnung im Vergleich
Warum die Suche nach Führungskräften mittels Headhunting
auf Erfolgsbasis ein Negativgeschäft sein kann. ……………………..…………… 29
- Wie hoch sind die Kosten einer Fehlbesetzung
Woran erkennen Sie einen seriösen Headhunter? ……………………………...… 33
Meine Mission .……………………………………………………………………………. 37
- Mein Weg zum Headhunting
Kostenloses Informationsgespräch und Adresse ...……………………………….. 38

Liebe Leserin, lieber Leser,
zunächst möchte ich mich für den Download meines E-Books
bei Ihnen bedanken und Sie dazu auffordern, sich ein wenig
Zeit und Muße zu nehmen, während Sie es lesen. Vielleicht mit
einer Tasse schmackhaftem Kaffee oder Tee.
Bevor wir uns der Gewinnung von umsetzungsstarken Führungskräften
widmen, möchte ich zunächst erklären, was Führungskraft
eigentlich bedeutet.
Wikipedia definiert den Begriff Führungskraft für „Personen, die in einem Wirtschaftssubjekt mit
Aufgaben der Personalführung betraut sind.“ Der Duden indes hält zwei Erklärungen bereit: Demnach
bedeutet Führungskraft:
► Definition 1: „eine Person, die in leitender Stellung tätig ist“ und
► Definition 2: „die (Führungs-)Kraft oder Fähigkeit, eine Führungsposition auszufüllen.“
Hier geht also nicht nur um die Ausübung einer Personalführung, sondern auch um die entsprechende
Fähigkeit und Autorität.
In den Jahren meiner Tätigkeit als Executive Search Beraterin habe ich viele Manager erlebt, auf die
die erste Definition des Dudens zutraf. Sie waren in leitender Stellung tätig. Mit der zweiten Definition,
der Fähigkeit einer Personalführung, hatte so mancher jedoch seine Probleme. So möchte ich in diesem
E-Book die Fähigkeiten von Führungskräften im Hinblick auf Unternehmens-Performance näher
beleuchten.
Aufgabe einer Führungskraft ist es, den Verantwortungsbereich so zu führen, dass das Unternehmen
den größtmöglichen Ertrag für das Unternehmen erzielt. Sie muss Strategien entwickeln und Abläufe
und Prozesse optimieren. Zudem sollte sie Fehler vermeiden und Kosten senken.
Um all dies umzusetzen, bedarf es Mitarbeiter. Der Führungskraft kommt es dabei zu, die Mitarbeiter
so zu steuern, dass sie ihre Fähigkeiten maximal einbringen.
Gut gemeint ist nicht immer gleich gut gelöst – ein Beispiel aus meiner Praxis
Ein kleines Werkzeugbauunternehmen wurde von seinem langjährigen Inhaber an eine große Unternehmensgruppe
verkauft. Ein neuer Geschäftsführer übernahm die Leitung und versuchte, moderne
Methoden einzuführen. Die langjährigen Mitarbeiter, die an die alten Abläufe gewöhnt waren, zeigten
wenig Verständnis für die Änderungen.
Ein Mitarbeiter beispielsweise bewachte weiterhin die automatisierte Fertigungsmaschine, anstatt sich
anderen Aufgaben zu widmen, da er gelernt hatte, der Maschine nicht blind zu vertrauen. Material und
Werkzeuge wurden weiterhin von verschiedenen Orten zusammengesucht.
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Dies führte zu hohen Kosten und verpassten Terminen. Der Geschäftsführer konnte den Mitarbeitern
die Vorteile der neuen Methoden nicht vermitteln. Als coronabedingt Aufträge ausblieben, verschärfte
sich die Situation, und die Muttergesellschaft entschied sich, einen neuen Geschäftsführer zu suchen.
In den meisten Unternehmen gibt es diese oder ähnliche Fälle. Meist ist es weniger eine Frage
mangelnder strategischer Orientierung als die eines Mangels an Führungskompetenz. Um die
Performance des Unternehmens zu maximieren, benötigt man also nicht irgendeine Führungskraft,
sondern die RICHTIGE.
Im Verlauf dieser Ausführung definieren wir:
• welche Überlegungen im Vorfeld der Besetzung sinnvoll sind.
• wie Performance-Mängel überhaupt entstehen können.
• welcher Weg sich bei der Suche anbietet.
• woran Sie einen seriösen Headhunter erkennen.
Ich wünsche Ihnen interessante Anregungen dazu, wie Sie künftig umsetzungsstarke Führungskräfte
gewinnen, die den Erfolg Ihres Unternehmens maximieren.
Ihre
– Karin Mar –
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WIE SIE FÜR IHR UNTERNEHMEN
DIE RICHTIGE FÜHRUNGSKRAFT BESTIMMEN.
In den Jahren meiner Tätigkeit als Executive Search Beraterin in Maschinenbau und Elektrotechnik
habe ich erfahren, dass mit jedem Wechsel einer Führungskraft auch neue Vorstellungen und Erwartungen
seitens des Unternehmens an den neuen Stelleninhaber einhergehen. Ob Nachfolge, neu geschaffene
Position oder Ersatz eines Managers oder einer Managerin – immer gibt es brennende
Themen, für die man mit der Neubesetzung eine Lösung verfolgt.
Umso wichtiger ist es, sich dieser Ansprüche klar zu werden und
sie realistisch zu bewerten. Dazu gehört nicht nur die Frage, ob
es eine Person gibt, die diese Anforderungen erfüllt, sondern
auch Überlegungen dahingehend, was man von Unternehmensseite
her bereit ist, dafür zu tun. Damit ist nicht allein der Gehaltsaspekt
gemeint. Vielmehr geht es hierbei um Einbindungen,
Freiheiten und Entscheidungsbefugnisse der zukünftigen Führungskraft.
Ich verdeutliche meinen Gedanken gern an einem Beispiel, das mir hierzu in Erinnerung
ist. Dabei ging es um ein inhabergeführtes, mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen
mit etwa 600 Mitarbeitern. Es galt als einer der Technologieführer in der Branche. Über
Jahrzehnte hinweg hatte der Inhaber als Vorsitzender der Geschäftsführung das Unternehmen
und die Prozesse geprägt. Viele Mitarbeiter hatten es quasi verlernt, eigenständig zu
entscheiden. Im Alter von nahezu 70 Jahren wurde dem Inhaber klar, dass er nicht ewig
das Unternehmen lenken könne und er nach einem Nachfolger Ausschau halten müsse.
Vieles hatte sich im Laufe der Jahre verändert, und ihm war bewusst, dass ein anderer
Führungsstil notwendig war, um das Unternehmen weiterhin erfolgreich zu gestalten.
Er fand auch einen engagierten Manager, der begeistert davon war,
das Unternehmen gestalten und ausbauen zu können. Seine vorherigen
Erfolge ließen vermuten, dass er dazu durchaus in der Lage
sein würde. Doch neun Monate nach seinem Beginn trennten sich
der Inhaber und der neue Geschäftsführer wieder. Was war geschehen?
Die Vorstellungen des Geschäftsführers, wie ein solches Unternehmen
in die Zukunft geführt werden sollte, waren andere als die jahrzehntelangen
Erfahrungen des Inhabers. Das führte dazu, dass der
Inhaber sich stetig einmischte. So hatte der neue Geschäftsführer
beispielsweise seinen Mitarbeitern Kompetenzen zugesprochen und eigenverantwortliches
Agieren abverlangt, was unter dem Inhaber nicht der Fall war. Der Inhaber konnte
dies nicht nachvollziehen und hieß es auch nicht gut. Er revidierte Entscheidungen des
Geschäftsführers, und irgendwann wusste niemand mehr welche Regeln nun galten.
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Im Grunde genommen hätte man dieses Problem noch vor der Stellenbesetzung berücksichtigen
müssen. Es gab die Einsicht des Inhabers für Veränderungen, doch als die Veränderungen Realität
wurden, übermannte ihn die Furcht, ob dies wohl gelingen kann. Er zweifelte daran, dass dem neuen
Geschäftsführer das Wohl des Unternehmens so am Herzen lag, wie ihm als Inhaber – so sein Gedanke.
Tatsächlich konnte er seinen Einfluss nicht aufgeben und das Zepter vollends in die Hände
des neuen Stelleninhabers legen.
Die Reaktion des Inhabers ist menschlich und verständlich – wenngleich falsch. Er hat das Unternehmen
aufgebaut und zu Höchstleistungen geführt. Der Erfolg gab ihm recht. Doch die Zeiten hatten sich
geändert. Rational hatte er dies auch erkannt und plante gezielt eine andere Führung des Unternehmens.
Allerdings dachte er den Gedanken nicht zu Ende. Niemals kann es jemanden geben, der das
Unternehmen genauso lenkt wie er. Damit einhergehend hat er nicht überlegt, was er in letzter Konsequenz
bereit ist, für diesen Generationswechsel zu tun, nämlich sich auf die Position des Beirats zu
beschränken.
Das Fazit aus der Geschichte lautet: Solange er diesbezüglich keine Eingeständnisse macht,
wird es auch keinen geeigneten Nachfolger geben. Alle weiteren Geschäftsführer, sofern sie
nicht nur das ausführen, was der Inhaber diktiert, werden scheitern. Letztlich wird es zu vielen
Wechseln kommen, die Unsicherheit ins Unternehmen bringen und das Unternehmen gegenüber
dem Wettbewerb schwächen.
Ein solches Beispiel findet man nicht nur in Geschäftsführungspositionen. Abteilungen, die neu aufgestellt
werden müssen, verlangen nach Managern, die die eingefahrenen Wege verlassen. Das geht
nicht immer ohne Schmerzen vonstatten und führt oft zu Unruhen in der Abteilung. Nicht selten kommt
es zur Kündigung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin. Spätestens dann ziehen Vorgesetzte
oder Unternehmensführer gern die Reißleine und rudern zurück. Die Furcht vor dem, was die Veränderungen
noch alles bewirken, ist größer als das Vertrauen auf mögliche Vorteile. Entweder
kommt es zur Trennung von der neuen Führungskraft oder die Kompetenzen werden derart eingeengt,
dass sinnvolle Veränderungen kaum noch möglich sind. Auch das ist ein Zeichen dafür, dass
man sich im Vorfeld der Besetzung nicht genügend Gedanken über die Notwendigkeit von Veränderungen
und die damit verbundenen Auswirkungen machte.
Je nach Ausgangslage sind unterschiedliche Managertypen notwendig. Gibt es beispielsweise bei der
Neubesetzung einer Führungsposition Mitarbeiter in der Abteilung, die sich selbst für diese Aufgabe
geeignet halten, aber nicht berücksichtigt wurden? Gekränkte Eitelkeit führt in diesen Fällen gern
dazu, dem neuen Vorgesetzten Probleme zu bereiten – insbesondere, da diese Mitarbeiter länger im
Unternehmen sind und damit die Produkte besser kennen und meist über „Seilschaften“ verfügen. Vor
dem Hintergrund wird eine Führungskraft benötigt, die über Selbstsicherheit verfügt und die zugleich
empathisch und überzeugend ist.
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Ein weiteres Beispiel ist das
Thema Change-Management.
Gegen das „Schon-immer-sogemacht“-Argument,
hilft eine
Führungskraft, die verändertes
Verhalten vorlebt. Sie benötigt
gute fachliche und kommunikative
Fähigkeiten, um auch den
Hartleibigen zu beweisen, dass
die neue Art der Vorgehensweise
auch für die Mitarbeiter Vorteile
bringt.
Zur Gewinnung der richtigen Führungskraft ist es wichtig, sich im Vorfeld Gedanken über die
Ausgangslage, Zielsetzungen und potenzielle Hindernisse zu machen. Insbesondere wenn es
um gravierende Veränderungen im Unternehmen oder das Aufbrechen verkrusteter Strukturen
geht, ist es zudem ratsam, sich über die Folgen dieser Veränderungen klar zu werden, und darüber,
ob man tatsächlich in letzter Konsequenz auch dazu bereit ist.
12 Fragen für Vorgesetzte im Vorfeld einer Stellenbesetzung
1. Was bezwecke ich mit der Stellenbesetzung?
2. Wie sieht der Verantwortungsbereich der künftigen Führungskraft aus?
3. Welche Probleme existieren, die zu beseitigen sind?
4.
Gibt es herausragende Erwartungen an die neue Führungskraft?
(z.B.: Märkte erschließen, Kulturwandel vollziehen, Restrukturierung)
5.
Wie gestaltet sich die Mannschaft?
(Alter, Ausbildung, Erfahrung, Engagement)
6.
Gibt es in dem Verantwortungsbereich problematische Mitarbeiter?
(z.B.: Jemand, der sich selbst Hoffnung auf die Stelle macht? Mitarbeiter, die andere negativ
beeinflussen oder welche, die bei jedem Problem den Rat des Vorgesetzten einholen?)
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7.
Auf welche kritischen Situationen trifft die Führungskraft?
(z.B.: finanzielle Lage des Unternehmens, Mentalität der Region, Arbeit mit unterschiedlichen
Kulturen)
8. Welche Führungseigenschaften erwarte ich von der neuen Führungskraft?
9.
Welche Persönlichkeit und Werte erwarte ich von der Führungskraft und welche Werte biete
ich selbst an?
10.
Welche Folgen/Irritationen sind durch die Stellenbesetzung zu erwarten?
(z.B.: Einfluss auf andere Abteilungen, Weggang von Mitarbeitern)
11. Welche Entscheidungs-Kompetenzen stehen der neuen Führungskraft zu?
12.
Stehe ich hinter den Change-Maßnahmen bzw. was bin ich bereit, für das Ziel, das ich mit der
Stellenbesetzung bezwecke, zu tun?
Die Fragen lassen sich nicht auf alle Positionen gleichermaßen abbilden. Doch je größer die Schnittmenge
zu Vorstellungen und Erwartungen zwischen Unternehmen und Kandidat ist, desto größer ist
der Erfolg und desto länger ist die Verweildauer des neuen Managers im Unternehmen.
(Die Abbildung zeigt auf der linken Seite das Unternehmen und auf der rechten den Kandidaten. Die
Vorstellungen und Erwartungen beider Seiten bedürfen einer ausreichenden Schnittmenge für eine
beidseitig befruchtende Kooperation.)
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Eine Umfrage, die wir im Herbst 2019 mit 324 Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäftsführern aus
Mittelstand bis hin zu Konzernen zum Thema „Wie sieht Ihr ideales Unternehmen aus“ durchführten,
gibt Einblick, wie sehr Vorstellungen und Erwartungen beider Seiten auseinanderdriften. So zeigte
sich, dass die meisten Teilnehmer Verbesserungspotenzial im Hinblick auf die Unternehmensführung
sahen, insbesondere, wenn es um klare, durchgängige Prozesse geht. Während das Vorhandensein
klarer, durchgängiger Prozesse für 96% der Teilnehmer wichtig bzw. sehr wichtig ist, waren immerhin
58% der Ansicht, dass diese im Unternehmen wenig (40%) bis überhaupt nicht (18%) vorhanden sind.
Nachdenklich stimmte auch, dass besonders die Geschäftsführer eine andere Sichtweise hatten
als alle sonstigen Funktionsbereiche.
(Die rechte Abbildung zeigt, dass ein
Großteil der Geschäftsführer der Meinung
ist, im Unternehmen herrschen
gute klare und durchgängige Prozesse,
während die Mitarbeiter und Führungskräfte
aus Technik, Vertrieb und kaufmännischen
Bereichen anderer Ansicht
sind.)
Die vollständige Auswertung der Umfrage finden Sie in unserem Journal. Sie können Sie gratis downloaden unter:
https://prodatex-journal.grwebsite.de/ebook
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WIE KÖNNEN PERFORMANCE-MÄNGEL
ENTSTEHEN?
Nun fragt man sich wie es dazu kommt, dass eine Führungskraft derart gravierende Mängel aufweist,
dass die Performance der Abteilung und damit die des gesamten Unternehmens darunter leidet. Hatte
man bei der seinerzeitigen Besetzung der Stelle nicht aufgepasst oder haben sich die Bedingungen
verändert?
Es ist noch nicht lange her, da kam einer unserer Kunden auf uns zu mit dem Problem,
dass die Teile niemals rechtzeitig die mechanische Fertigung verlassen. Man hatte analysiert,
was der Grund dafür war und daraufhin mehrfach mit dem Abteilungsleiter
gesprochen. Ohne Erfolg.
Der Leiter der mechanischen Fertigung war viele Jahre hinweg ein guter Mitarbeiter
der Abteilung gewesen, bevor er ein Jahr zuvor die Leitung übernahm.
Nun stellte sich heraus, dass er ein hervorragender Fachmann war, den Schritt
vom Kollegen zum Vorgesetzten jedoch nicht umsetzen konnte. Für die Mitarbeiter
war er immer noch der Kollege. Seine Anweisungen wurden von den Mitarbeitern
als Ratschläge betrachtet, die anzunehmen in ihrem Ermessen lag.
Nach und nach wurden Pausen ausgedehnt oder das Gespräch mit den Kollegen
gesucht. Die unerledigte Arbeit stapelte sich.
Das Fazit: Er war ein guter Fachmann, aber keine Führungskraft, und würde dies auch niemals
werden.
Die Verzögerungen in der mechanischen Fertigung hatten Auswirkung auf nachfolgende Bearbeitungsschritte.
Schließlich führten sie dazu, dass Liefertermine nicht eingehalten werden konnten, was
mit erheblichen finanziellen Einbußen einherging.
Allein dieses Beispiel zeigt, wie ein Mangel in einer von vielen Abteilungen die Performance
des gesamten Unternehmens beeinflusst.
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Es gibt überraschend viele, mittelständische wie große Unternehmen, in denen die gute Fachkraft zur
Führungskraft wurde. Stellte man später fest, dass diese Person als Führungskraft nicht geeignet ist,
ließ sich die Entscheidung kaum wieder zurücknehmen, zumindest nicht ohne Gesichtsverlust für die
Person. Damit blieb ihr in den meisten Fällen nichts anderes übrig, als das Unternehmen zu verlassen.
Schade um die hervorragende Fachkraft, die nun für dieses Unternehmen verloren war.
Um die Fachkompetenz derartiger Führungskräfte
ohne gute Führungskompetenz nicht zu
verlieren, schaffen viele Unternehmen Verantwortungs-Konstrukte,
Genau die verkomplizieren
die Organisation und verursachen unnötige Kosten,
die letzten Endes den Unternehmensertrag schmälern.
Was in Zeiten guter Wirtschaftslage noch hinzunehmen
ist, zeigt sich bei einem Wirtschaftseinbruch
als Problem.
Ein anderer Hintergrund für Performancemängel ist, wenn es unterschiedliche Vorstellungen,
Werte und Visionen zwischen Unternehmen bzw. Vorgesetztem und der Führungskraft gibt.
So kommt es vor, dass ein Manager in einem Unternehmen
erfolgreich ist, während er im anderen scheitert. Die
Beschränkungen der eigenen Entscheidungs- und Umsetzungsfreiheit
mindern die Leistungsfähigkeit. Die entsprechende
Führungskraft steht nicht hinter den aus ihrer
Sicht erzwungenen Maßnahmen und auf Dauer auch
nicht mehr hinter dem Unternehmen. Die Trennung ist
hier der beste Schritt für beide Seiten.
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Schließlich verändern sich Ansprüche und Vorgehensweisen.
Insbesondere die Digitalisierung der letzten
Jahre oder die zunehmende Tätigkeit der Mitarbeiter
aus dem Home-Office, um nur zwei Beispiele
zu nennen, haben in großem Maße Einfluss
auf die Inhalte einer Position und das Arbeiten
der Führungskraft. Ein Anpassen an die
stetigen Veränderungen verlangt einer Führungskraft
viel ab. Manch einer ist dieser rasanten
und massiven Entwicklung nicht gewachsen.
Gleichwohl steht jedes Unternehmen im internationalen
Wettbewerb und ist gezwungen, sich
den Gegebenheiten zu stellen, im Idealfall sogar
Vorreiter zu sein.
Dies verlangt von Unternehmen, die Führungsmannschaft mit Managern zu besetzen, die diesen
Wandel mittragen und gestalten, möchte man als Unternehmen nicht den Anschluss verlieren
und Einbußen hinnehmen.
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WIE SIEHT DAS PROFIL
EINER ERFOLGREICHEN FÜHRUNGSKRAFT AUS?
Von einer Führungskraft wird eine Menge persönlicher Eigenschaften erwartet, die den Umgang mit
allen möglichen Menschen und Persönlichkeiten ermöglichen. Da gibt es den Vorgesetzten, die Unternehmensleitung
(auch wenn die Führungskraft Teil dieser Unternehmensleitung ist), Kollegen und Mitarbeiter,
aber auch Kunden, Lieferanten oder sonstige Dritte wie Behörden und Banken.
Dabei muss der Manager die Fähigkeit eines Chamäleons besitzen, denn nicht mit jedem ist gleichermaßen
umzugehen. Insbesondere im Hinblick auf Kommunikation, Offenheit und Verträglichkeit
gibt es hier deutliche Unterschiede. So muss die Führungskraft wissen, wem sie was erzählt.
Auch im Hinblick auf Verträglichkeit gibt es differentes Verhalten, ob sie nun gegenüber einem Kunden,
Lieferanten oder Behörden die Interessen des Unternehmens vertritt oder mit einem Mitarbeiter
über Leistungen und Wünsche spricht. Niemand mag Verbissenheit, aber auch keinen Ja-Sager.
(Die Abbildung zeigt das Persönlichkeitsprofil einer umsetzungsstarken Führungskraft mit guter Sozialkompetenz
und sehr guten Managementfähigkeiten.)
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Was halten Sie von einem Einblick in Ihre Führungskompetenz? Machen Sie den Test!
Im Rahmen der Bewertung eines Kandidaten vergleichen wir unseren Eindruck im Gespräch mit einer
Selbsteinschätzung des Kandidaten und einem Test.
In Anlehnung an die 16 Typenlehre von Myers Briggs und Elementen von Jung und Big Five haben
wir unsere Bewertungsmethodik BEP-16T erarbeitet. Dabei schauen wir auf Eigenschaften zur
SOZIALKOMPETENZ (Selbstbewusstsein, Teamfähigkeit, Verträglichkeit usw.), zur MANAGEMENT-
KOMPETENZ (Organisationsvermögen, Zielorientierung, strategische Orientierung usw.) und zum
SELBSTMANAGEMENT (Eigenmotivation, Belastbarkeit, Verantwortungsbewusstsein).
Der folgende Test zur Messung von Führungskompetenz ist ein kleiner Ausschnitt aus dieser Bewertungsmethodik.
Er enthält Aussagen, die Ihrer Meinung nach auf Sie zutreffen oder nicht. Um ein größeres
Entscheidungsspektrum zu haben, bewerten Sie die Aussagen entsprechend Ihren Vorstellungen
mit den Ziffern 0 bis 10, wobei 0 für „trifft nicht zu“ und 10 für „trifft voll zu“ steht.
AUSSAGE: 0 bis 10
1.
Die Zusammenarbeit mit einem neuen heterogenen Team gelingt mir vergleichsweise
rasch.
2. Ich hasse es, wenn andere Leute mit ihren Problemen zu mir kommen.
3.
4.
Ich motiviere meine Mitarbeiter, indem ich zeige, dass sie Teil meiner
Visionen sind.
Empathie, ist ein Modebegriff, der in der täglichen Arbeit mit Mitarbeitern
und Kollegen eher stört als nützt.
5. Ich habe kein Problem damit, Arbeiten zu delegieren.
6. Es fällt mir schwer, andere von meinen Ideen zu überzeugen.
7. Ich achte darauf, dass die Mitarbeiter Prozesse verstehen und einhalten.
8.
9.
10.
Die Abstimmung in einem Team kostet mehr Zeit als der mögliche Erfolg
rechtfertigt.
In Teamgesprächen fordere ich die anderen immer dazu heraus, ihre
Standpunkte zu vertreten.
Wenn ich etwas sage, will ich, dass man das genauso umgesetzt und nicht
darüber diskutiert wird.
11. Ich liebe es, Lösungen gemeinsam mit meinem Team zu entwickeln.
12. In Diskussionen fehlen mir oft die richtigen Worte, um zu überzeugen.
13. Das Feedback meiner Mitarbeiter ist für mich unendlich wichtig.
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14. Ich ziehe es gewöhnlich vor, Dinge allein zu tun.
15.
16.
Ich kommuniziere eng mit Mitarbeitern und Kollegen, um gemeinsam Ziele
zu definieren und voranzutreiben.
Wenn ich einen neuen Mitarbeiter bekomme, beäuge ich ihn erst einmal
skeptisch.
17. Ich gehe auf Leute zu und frage, wo die Probleme liegen.
18. Oft habe ich Ideen, die jedoch keinen Anklang finden.
19.
20.
21.
Wenn ich bemerke, dass dicke Luft im Team herrscht, thematisiere ich den
Konflikt im Teammeeting
Wenn ich etwas an einem anderen auszusetzen habe, traue ich mich oft
nicht, es zu sagen.
Ich achte darauf, dass die delegierte Aufgabe der Kompetenz des Mitarbeiters
entspricht.
Für jede Aussage können Sie maximal 10 Punkte erhalten.
1. In den hellen Feldern entspricht die von Ihnen angegebene Zahl Ihren Punkten für die jeweilige
Aussage.
2. Bei den dunkleren Feldern müssen Sie für jede Aussage Ihre Punktzahl erst errechnen: Subtrahieren
Sie dafür den von Ihnen angegebenen Wert von 10. Das Ergebnis ist Ihre Punktzahl
für die jeweilige Aussage.
3. Addieren Sie nun alle Punkte und errechnen daraus den Mittelwert, indem Sie die Gesamtpunktzahl
durch die Anzahl der Fragen (21) dividieren.
Liegt Ihr Ergebnis bei 7 oder höher, verfügen Sie über eine gute Führungskompetenz. Ein Ergebnis
zwischen 3,5 und 6,5 spricht für eine durchschnittliche Fähigkeit zur Führung von Mitarbeitern.
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WIE GEWINNEN SIE NUN
EINE GUTE FÜHRUNGSKRAFT?
„Viele Wege führen nach Rom“, heißt es in einer Redewendung, die besagt, dass es mehr als nur eine
Möglichkeit gibt, ans Ziel zu gelangen. So ist es auch mit der Gewinnung von Mitarbeitern.
1. Unternehmens-Website
Nahezu jedes Unternehmen führt auf seiner Website
auch eine Rubrik KARRIERE zur Präsentation der
eigenen Vakanzen. Je nach Größe und Bekanntheitsgrad
des Unternehmens gehen hierüber interessante
Bewerbungen ein, teils auch als Initiativbewerbung,
die HR einen guten Pool an reizvollen Kandidaten
bescheren. In der Regel bietet sich die Website
nicht dazu an, eine große Anzahl an Bewerbern
zu erreichen. Zur Besetzung einer Führungsvakanz
ist die Profilbeschreibung auf der Homepage kein Garant dafür, die beste Führungskraft fürs Unternehmen
zu gewinnen. Die Wahrscheinlichkeit hierfür dürfte eher einem 6er im Lotto gleichen. Die
Ausschreibung einer Vakanz auf der eigenen Website wird daher von den meisten Firmen unterstützend
zu anderen Methoden genutzt. Schätzungen zufolge nutzen 70% bis 80% der Unternehmen
diese Methode.
2. Stelleninserat
Die Nutzung von Inseraten ist die häufigste Form der Mitarbeitersuche. Insbesondere Online-Stellenbörsen,
Fachportale oder regionale Printmedien gehören zu den meistgenutzten Medien. Mit
500 € bis 1.500 € für eine Anzeige sind sie auch preislich attraktiv. Schätzungen zufolge nutzen
immerhin 60% bis 70% der Unternehmen ein Online-Inserat und ca. 40% bis 50% eine Anzeige
in einer Fachzeitschrift.
Eine andere Hausnummer ist eine Printanzeige in exponierten Zeitungen wie der F.A.Z., wo als
günstigste Anzeigenvariante 1/8 Seite für gut 7.000 € und eine ganze Zeitungsseite beinahe stolze
40.000 € kosten. Diese Form der Suche ist jedoch seit Jahren rückläufig. Nur noch 10 % bis 15%
der Unternehmen, so die Schätzungen, geben eine Anzeige in einer Zeitung auf.
Früher erhielten Arbeitgeber auf eine Stellenanzeige unzählige Bewerbungen, wie mir ein Personalleiter
einmal berichtete. Durch den demographischen Wandel hat sich dies jedoch dramatisch
verändert. Dennoch erreichen Stellenanzeigen ein breites Publikum und bieten nach wie vor
Potenzial für viele Bewerber.
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Wie sieht dies nun bei der Suche nach einer Führungskraft aus?
Natürlich reizt es, eine Führungsposition zu übernehmen, was dazu führt, dass auch Bewerbungen
von Personen eingehen, die als nicht geeignet zu bewerten sind. Den größten Teil der HR-Arbeit
machen Absagen aus und behindern damit wichtigere Aufgaben des Recruitings. Damit reicht zur
Besetzung der Vakanz eine 4-wöchige Präsenz der Anzeige vielfach nicht aus, womit Zusatzkosten
entstehen.
Demgegenüber hat die höherpreisige Anzeige der F.A.Z. den Vorteil, dass die Zeitung von vielen
Managern abonniert und gelesen wird. Ob allerdings der Stellenteil von Personen regelmäßig
durchforstet wird, die aktuell nicht an einen Stellenwechsel denken, ist fraglich.
Warum Inserate nicht die beste Führungskraft am Markt generieren, sondern nur die beste
der Suchenden.
Haben Sie sich schon einmal Stelleninserate für Führungskräfte angesehen? Sicher haben Sie
das. Dabei ist Ihnen gewiss auch aufgefallen, dass alle sich ähneln. Ein schönes Bild oder
mehrere, die Aufmerksamkeit erregen sollen, eine Beschreibung des Unternehmens, die Aufgaben
der Vakanz und die Anforderungen an den Kandidaten. Schließlich folgend die sozialen Benefits,
die zu erwarten sind, wenn er Teil des Unternehmens wird.
Wie gelingt es da, sich von den vielen konkurrierenden Unternehmen um den Bewerber abzuheben?
Selbst das vertrauenserweckende, näherbringende „Du“ hat sich zur Standardansprache gemausert.
Betrachtet man mehrere Anzeigen für die gleiche
Position, fällt auf, dass die Beschreibung
der Aufgaben und der Anforderungen nahezu
austauschbar ist. 5 bis 8 Punkte an Aufgaben, 5
bis 8 Punkte an Anforderungen. Das gilt für
Fach- wie für Führungskräfte. Worin liegt bei
dieser Beschreibung das Highlight für den Bewerber?
Natürlich ist es das Ziel, keinen Kandidaten mit zu engen Anforderungen zu verschrecken. Im Umkehrschluss
ist es mit einer allgemein gehaltenen Anzeige jedoch kaum möglich, einen Kandidaten,
der nicht gerade mit dem Gedanken an einen Wechsel spielt, dazu zu motivieren, sich auf die
Anzeige zu bewerben.
Damit sind wir gleich beim zweiten Problem der Anzeige. Im Gegensatz zu Kandidaten, die auf der
Stellensuche sind oder sich mit Wechselgedanken tragen, prüft ein augenblicklich zufriedener Manager
nicht regelmäßig relevante Stellenanzeigen. Vorausgesetzt der Beste ist gewünscht, liegt es
in der Hand des Zufalls, ob das Inserat nun von genau dieser Person gesehen wird. Dabei wäre
vielleicht gerade dieses Angebot die ultimative Herausforderung, für die er sich spontan interessieren
würde, und er wäre genau der richtige Manager für das Unternehmen.
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3. Personalberatung
Es gibt viele Personalberater bzw. Headhunter, die auf unterschiedliche
Weise arbeiten. Der eine schaltet Anzeigen und
übernimmt die Rolle der HR-Abteilung, der andere nutzt soziale
Netzwerke, um potenzielle Kandidaten anzusprechen. Wiederum
andere haben sich eine umfassende Datenbank aufgebaut,
auf die sie zugreifen. Und dann gibt es den eigentlichen Headhunter,
also denjenigen, der Kandidaten in Zielfirmen eruiert und
aktiv auf diese zugeht. Insgesamt nutzen schätzungsweise 60%
bis 70% der Unternehmen aus Maschinenbau und Elektrotechnik
einen Headhunter zur Gewinnung von Führungskräften.
Wann es ratsam ist, einen Headhunter einzuschalten.
Zunächst ein Blick in die Geschichte des Headhuntings. Die Idee des Headhuntings stammt aus
den späten 1920er Jahren und wuchs bald zu einer interessanten Methode zur Gewinnung von
Managern heran. In den 1960er Jahren gelangte die Methode auch nach Deutschland, wo man die
Vorgehensweise verächtlich als „Abwerben“ bezeichnete. Zudem gab es ein strenges Monopol des
Arbeitsamtes, wonach es Headhuntern nur erlaubt war, Positionen mit disziplinarischer Führungsverantwortung
ohne die Mitwirkung des Arbeitsamtes zu besetzen. Wurde ein Mitarbeiter ohne
Führungsverantwortung angesprochen, so kam es nicht selten zu einer Klage durch das Unternehmen.
Im Laufe der Zeit veränderte sich jedoch auch das Verhalten von Mitarbeitern. Hatte man in den
Nachkriegszeiten mit der Lehre seine Stellung fürs Leben gefunden, so wechselte man nun auch
gern einmal seinen Arbeitgeber. Man sah sich um, was es bei anderen Unternehmen an Möglichkeiten
gab. Da viele Firmen, insbesondere in den 80er/90er Jahren die Besetzung neuer Führungspositionen
vor dem Wettbewerb geheim hielten, war bald bekannt, dass die „guten Stellen“ im Geheimen
über Headhunter vergeben wurden.
DISKRETION:
Bis heute ist ein wesentlicher Grund, weshalb Unternehmen einen Headhunter mit der Besetzung
einer Führungsvakanz betrauen, die Diskretion. Die Vakanz soll nicht bekannt werden, ob nun
beim Wettbewerb oder in der eigenen Mannschaft.
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So geht es dem Headhunter im ersten Kontakt mit dem Kandidaten um eine Übereinstimmung zwischen
Aufgabeninhalten der Vakanz und den Kenntnissen und Erfahrungen des Kandidaten.
- Ist es eine Herausforderung für den Kandidaten, die motiviert?
- Erscheint er in der Lage, die Position im Sinne des Kunden umzusetzen?
Wer das beauftragende Unternehmen ist, gelangt in diesem Stadium des Kontaktes nicht an die
Öffentlichkeit. Wenn es dann zum persönlichen Gespräch zwischen Kandidaten und Headhunter
kommt, haben beide gleich viel zu verlieren, denn auch der Kandidat möchte nicht, dass der derzeitige
Arbeitgeber von diesen Aktivitäten etwas erfährt.
AKTIVE SUCHE UND DIREKTE ANSPRACHE:
Der bedeutendste Grund für die Beauftragung eines Headhunters ist das aktive Vorgehen. Es werden
gezielt Kandidaten eruiert, unabhängig davon, ob der Kandidat derzeit an einen Wechsel denkt
oder nicht.
Mit der direkten Ansprache hat der Headhunter es in der Hand, die Highlights von Unternehmen
und Aufgabe dem Kandidaten näherzubringen. Er kann Fragen stellen, Fragen beantworten, dabei
in die Tiefe eines Themas eintauchen und dem Kandidaten das Gefühl geben, dass der Headhunter
sich auskennt und zudem sicher beurteilen kann, ob die Aufgabe der richtige Schritt für den
Kandidaten ist oder nicht.
Auf diese Weise ist der Headhunter in der Lage,
einen Kandidaten, der bislang mit der Arbeit zufrieden
war, zum Wechsel zu motivieren. Mir selbst bestätigte
das so mancher Kandidat mit Worten wie:
„Eigentlich wollte ich nicht wechseln, aber ich stelle
fest, Sie kennen sich in meiner Branche aus und
können diesen Schritt für mich bewerten. Daher bin
ich an einem Gespräch mit Ihnen interessiert.“
Im Unterschied zur Anzeige ist der Headhunter nicht auf die Personen beschränkt, die sich bewerben.
Er selbst hat in der Hand, wen er kontaktiert. Er agiert wie ein Detektiv auf der Suche
nach der Nadel im Heuhaufen, um für den Kunden den Besten am Markt zu gewinnen und liefert
dem Kunden nur die Kandidaten, die für die Aufgabe geeignet sind.
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4. Der Kollege der Mutter eines Freundes – die Empfehlung
Zu guter Letzt möchte ich auch diese Art der Mitarbeitersuche
erwähnen, da sie häufiger angewandt
wird als gedacht. Viele Unternehmen nutzen
gern Empfehlungen. Entweder ist einem Unternehmensmitarbeiter
eine geeignet erscheinende
Person bekannt oder man greift auf das eigene
Netzwerk zurück. Schätzungen zufolge könnten
ungefähr 50% bis 60% der Führungskräfte über
persönliche Netzwerke und Empfehlungen gefunden
werden.
Die genannten Schätzungen basieren auf allgemeinen Trends und typischen Rekrutierungspraktiken
in den Branchen Maschinenbau und Elektrotechnik. Genauere Zahlen können je nach Unternehmen
und Region variieren. Branchenberichte oder Umfragen von Fachverbänden wie dem
VDMA oder ZVEI könnten möglicherweise detailliertere und statistisch fundierte Informationen bieten.
Für den empfohlenen Kandidaten ist diese Art der Stellenbesetzung eine ideale Situation. Er ist
ein Kandidat aus einem Pool von einem. Ist er nicht völlig ungeeignet oder widerspricht den Werten
des Unternehmens oder zumindest denen der Entscheider, ist die Stelle so gut wie sicher.
Aber ist diese Situation auch die beste für das Unternehmen?
Nicht jeden Tag – so hoffe ich zumindest – hat das Unternehmen die Gelegenheit, die
Geschicke einer Abteilung oder eines Bereichs in neue Hände zu legen. Wie wir bereits
erfahren haben, geht es nicht nur darum, irgendeine Führungskraft zu gewinnen, sondern
die RICHTIGE Person. Die in der Lage ist, die Strategie des Unternehmens umzusetzen
und dazu beizutragen, dass das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft geführt
wird. Ist es in diesem Licht betrachtet ratsam, die Auswahl aus nur einem einzigen
Kandidaten zu treffen?
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Natürlich muss eine Vakanz auch zeitnah besetzt
sein. Dennoch haben zahlreiche Beispiele gezeigt,
welche negativen Folgen eine Fehlbesetzung für das
Unternehmen haben kann. Trotz der Kosten, die
durch eine Vakanz entstehen, ist es im langfristig
günstiger, Zeit in eine gründliche Suche zu investieren,
als eine Fehl- oder "Na-ja"-Besetzung zu
akzeptieren.
Dies spricht nicht grundsätzlich gegen die Einstellung eines Bekannten. Allerdings sollte es für
das Unternehmen von größerer Wichtigkeit sein, die beste verfügbare Person zu gewinnen.
Ein Vergleich mit einem oder zwei weiteren Kandidaten ist daher ratsam. Auch wir nutzen bei der
Bearbeitung unserer Suchprojekte Empfehlungen aus unserem Netzwerk. Diese vergleichen wir
jedoch stets mit anderen Kandidaten, um unseren Kunden eine Auswahl der besten Talente am
Markt zu präsentieren.
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Methoden zur Führungskräftegewinnung im Vergleich
Alle Methoden haben ihre Vor- und Nachteile.
Website
Online
Anzeige
Print-Anzeige
(z.B.: F.A.Z.)
Headhunting
Empfehlung
Vorteile
• verursacht keine Kosten
• demonstriert dem Besucher ein
wachsendes Unternehmen
• attraktive Preise
• trifft auf ein breites Publikum
• demonstriert, womöglich auch dem
Wettbewerb, gutes Geschäft
• macht Werbung fürs Unternehmen
• trifft auf ein breites Publikum
• wird von vielen Managern gelesen
mit der Chance, dass auch der
Stellenteil gelesen wird
• demonstriert, womöglich auch dem
Wettbewerb, gutes Geschäft
• macht Werbung fürs Unternehmen
• Engagement des Headhunters bis
Stelle besetzt ist
• Aktives und direktes Zugehen auf
Kandidaten
• Kontaktierung von Personen, die
aktuell nicht auf Stellensuche sind
• Einflussnahme auf Motivation und
Entscheidung des Kandidaten
möglich
• Wettbewerb erfährt nichts von Ihrer
Strategie
• Möchten Sie eine Führungskraft ersetzen,
so erfährt diese aufgrund
der diskreten Vorgehensweise
nichts davon
• Garantie für die richtige Besetzung
• Keine oder nur geringe Kosten
• Hinweis auf mögliche Kandidaten
durch Nutzung von diversen Kontakten
Nachteile
• wenig sichtbar für die breite Masse
• im Hinblick auf die beste Führungskraft
kaum eine Auswahl
• auch ungeeignete Personen bewerben
sich auf die Stelle, was großen Aufwand
für Absagen bedeutet
• meist nur Stellensuchende, die bewusst
nach einer Stelle suchen
• nur wenige Personen, die nicht auf Stellensuche
sind, sehen die Anzeige
• der Wettbewerb bekommt Einblicke, die
er womöglich nicht haben sollte
• möchten Sie eine Führungskraft ersetzen,
so kann dies über eine Anzeige
schnell bekannt werden, selbst wenn
ein Personalberater eingeschaltet ist
• nur passives Warten auf Bewerbungen
• begrenzte Laufzeit der Anzeige
• keine Garantie
• hochpreisig
• es ist nicht gesichert, dass alle Personen,
die nicht auf Stellensuche sind,
den Anzeigenteil studieren
• keine Garantie für die Besetzung, obgleich
bereits die geringste Anzeigengröße
nahezu 1/3 eines Headhunting-
Honorars ausmachen kann
• Nicht öffentlich und damit kein breites
Publikum
• Hoher Aufwand für Identifizierung der
Kandidaten (Dies ist auch der Grund
dafür, dass sich Positionen ohne Führungsverantwortung
nur bedingt fürs
Headhunting anbieten)
• Identifizierung, Ansprache und Bewertung
der Kandidaten benötigen Zeit, damit
keine ultrakurzfristige Besetzung
• Keine Auswahl aus mehreren Kandidaten
• Risiko der Fehlbesetzung
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WARUM DIE SUCHE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN
MITTELS HEADHUNTING AUF ERFOLGSBASIS EIN
NEGATIVGESCHÄFT SEIN KANN
Mit dem Jahrhundert- bzw. Jahrtausendwechsel verlor das Arbeitsamt sein Monopol auf die Arbeitsvermittlung,
was zur Entstehung zahlreicher Personalberatungen führte. Diese spezialisierten sich auf
verschiedene Positionen, von der Führungskraft bis hin zum Hochschulabsolventen.
In den folgenden Jahren veränderte sich das Bild des Headhunters erheblich. Ab 2003 entstanden
digitale geschäftliche Netzwerke wie Xing (damals noch unter dem Namen Open BC) und LinkedIn.
Diese Plattformen ermöglichten den Zugriff auf vollständige Lebensläufe von Kandidaten und boten
neue Möglichkeiten der Vernetzung. Viele Personalberater nutzten diese Netzwerke intensiv, was den
traditionellen Weg der Identifizierung von Kandidaten in Zielfirmen ergänzte.
Leider gibt es für gute Qualität keinen leichten Weg.
In der sich wandelnden Landschaft der Personalberatung
traten auch Herausforderungen auf. Einige Kunden machten
die Erfahrung, dass Versprechungen unseriöser Berater
nicht eingehalten wurden. Aussagen wie „Wir haben keine
Kandidaten gefunden“ oder „Ihre Anforderungen an die Kandidaten
sind zu hoch“ führten dazu, dass Unternehmen
misstrauisch wurden, insbesondere, wenn keine Ergebnisse
geliefert wurden, obwohl erhebliche Kosten entstanden.
Einige Personalberater reagierten darauf, indem sie Modelle anboten, bei denen erst bei Besetzung
der Vakanz eine Bezahlung erfolgte. Dieses Modell fand bei vielen Unternehmen Anklang, da es das
finanzielle Risiko zunächst minimierte. Allerdings bringt auch dieses Vorgehen Herausforderungen mit
sich. Personalberater, die nur bei Erfolg bezahlt werden, tragen das gesamte Risiko. Das kann dazu
führen, dass die Qualität der Suche leidet, da der Druck, schnell Ergebnisse zu liefern, enorm ist. Zudem
besteht das Risiko, dass ein Kunde während des Prozesses die Vakanz anderweitig löst oder
mehrere Berater beauftragt, wobei nur der schnellste Berater honoriert wird. Doch auch für das Unternehmen
birgt diese Art der Besetzung Risiken. Sie erhalten weder eine Garantie dafür, dass sie die für
ihr Unternehmen richtige Person gewonnen haben, noch dass diese Führungskraft lange genug bleibt,
um das Unternehmen voranzubringen.
Ein anschauliches Beispiel ist mir bis heute im Gedächtnis: Ein Kunde, der einen von mehreren
Geschäftsbereichen in der Europa-Zentrale eines US-amerikanischen Konzerns leitete,
suchte einen Head of Quality Management für alle europäischen Werke. Der Konzern
beschäftigte weltweit ca. 60.000 Mitarbeiter, davon 4.500 in dem entsprechenden Geschäftsbereich
mit 26 Werken in Europa. Aus Sorge, Geld für einen Personalberater auszugeben,
ohne die Sicherheit, eine geeignete Führungskraft zu finden, arbeitete der Kunde
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mit einem Headhunter zusammen, der sein Honorar erst bei Einigung des Unternehmens
mit einem Kandidaten erhalten sollte.
Zunächst schien dies erfolgreich: Der Headhunter lieferte einen passenden Kandidaten,
der Kunde stellte ihn ein und zahlte das Honorar in Höhe von 37.000 €. Doch nach nur vier
Monaten wurde klar, dass der neue Manager nicht über die notwendigen Fähigkeiten und
Persönlichkeitsmerkmale verfügte. Trotz vorheriger Gespräche mit dem Kandidaten und
der Beratungsgesellschaft war dies nicht aufgefallen. Der Kunde musste den Mitarbeiter
entlassen. Das Geld war weg und das Problem, einen guten Head of Quality Management
zu finden, bestand weiterhin.
Da der Kunde mich aus vorherigen Kontakten kannte und wusste, dass wir für unsere Leistung
eine Garantie von 18 Monaten für die Gewinnung der richtigen Führungskraft gewähren,
wandte er sich an uns. Hätte er von Anfang an mit uns zusammengearbeitet, hätte
unsere Garantie gegriffen. Das bedeutet: wir hätten so lange nach einem neuen Head of
Quality Management gesucht, bis die Vakanz perfekt besetzt ist.
Dank unseres jahrelangen Branchenfokus wussten wir genau, wo anzusetzen war und wie
wir gute Manager für diese Aufgaben motivieren konnten. Der Kunde erhielt einige exzellente
Kandidaten zur Auswahl. Wir halfen ihm dabei, die Vorteile und Schwächen der Personen
zu beleuchten und sie in Bezug zu der vakanten Aufgabe zu stellen. Der schließlich
ausgewählte Manager konnte Missstände in den Werken beheben und bereits im ersten
Jahr einen sechsstelligen Betrag an Kosten einsparen. Seit nunmehr zehn Jahren ist er
erfolgreich in diesem Unternehmen tätig.
Wie hoch sind die Kosten einer solchen Fehlbesetzung?
Das Gehalt des Head of Quality Management belief sich auf 150.000 €. Leasingkosten für Firmenwagen
und den zugesicherten variablen Anteil im ersten Beschäftigungsjahr vernachlässige ich in dieser
Berechnung, ebenso wie die Produktivitätsminderung in den Werken, die der Grund für die Schaffung
dieser Stelle war und nun über weitere Monate andauerte.
Berechnung der Zusatzkosten für die Fehlbesetzung:
Jahresgehalt des ungeeigneten Managers: 150.000 €
Monatsgehalt des ungeeigneten Managers: 12.500 €
Anfangsproduktivität dieses Managers: 35%
Dauer der mangelnden Produktivität dieses Managers:
4 Monate
Gezahltes Gehalt in dieser Zeit: 50.000 €
Kosten in dieser Zeit wegen Produktivitätsverlust: 32.500 €
Kosten für Recruiting: 37.000 €
Gesamte Zusatzkosten für diesen Manager: 69.500 €
Kosten für neuerliches Recruiting zum Finden des Richtigen 37.000 €
Gesamtkosten für die Fehlbesetzung der Position: 106.500 €
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Die Kosten für die Fehlbesetzung hätte der Kunde sich sparen können, hätte er von vornherein mit
uns gearbeitet. Vier Monate lang beschäftigte er eine Person, die trotz aller Bemühungen nicht in der
Lage war, die Aufgabe zu meistern und nicht über den Produktivitätsgrad von 35% hinauskam. Einschließlich
der Kosten für das erneute Recruiting beläuft sich der Aufwand auf 106.500 €, was 71%
des Jahresgehaltes für den zu guter Letzt richtigen Manager ausmacht!
Selbst für den theoretischen Fall, dass wir eine Führungskraft gewonnen hätten, die sich später als
nicht geeignet herausstellt, wäre der Kunde durch unsere 18-monatige Garantie im Vorteil. Er hätte
zumindest 37.000 € für das doppelte Recruiting gespart.
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WORAN ERKENNEN SIE
EINEN SERIÖSEN HEADHUNTER?
Im undurchdringlichen Dschungel der Executive Search Beratung fällt es bisweilen schwer, den Partner
des Vertrauens zu finden. Auch sind die kundenseitigen Ansprüche vielfältig. So erinnere ich mich
an ein Gespräch mit einem Personalleiter zu Beginn meiner Tätigkeit als Executive Search Beraterin.
Er sagte mir, dass er lieber mit einer der großen Beratungsgesellschaften zusammenarbeite. „Wenn
diese in ihrer Arbeit scheitern, kann ich meinem Vorgesetzten mit gutem Gewissen sagen, ich habe
schließlich einen der Großen beauftragt“, waren seine Worte.
Heute besteht mein Kundenkreis aus Entscheidungsträgern, die selbstbewusst zu ihren Entscheidungen
stehen und die Kompetenz besitzen, diese gegenüber ihren Vorgesetzten zu vertreten. Doch was
macht nun einen seriösen Headhunter aus, und was bringt das Ihnen? Nachfolgend habe ich ein paar
Punkte zusammengestellt, die Ihnen bei Ihrer Entscheidung sicher hilfreich sein werden.
Branchenfokus
Sie profitieren von den Erfahrungen des Headhunters in Ihrer Branche. Mit sicherem Überblick
über das, was sich in der Branche tut, spricht er Ihre Sprache und ist Ihr Gesprächspartner
auf Augenhöhe. Er kennt Wettbewerber und weiß um die Anforderungen, die in
diesem Umfeld herrschen. Damit weiß er genau, was eine Führungskraft einbringen muss,
um die Abteilung bzw. den Bereich so zu führen, dass Ihr Unternehmen maximalen Erfolg
erzielt.
Kenntnis der erforderlichen Aufgabeninhalte einer Position
Sie sparen sich die mühsame Erstellung einer Positionsbeschreibung, mit der Sie den
Headhunter über die Vakanz instruieren. Mit seiner Erfahrung sind ihm die für eine Position
erforderlichen Aufgabeninhalte, Anforderungen und Eigenschaften der gesuchten Führungskraft
bekannt. Auf diese Weise bringt er auch Aspekte in die Diskussion mit Ihnen
ein, die Sie möglicherweise nicht bedacht haben.
Analyse und Beratung
Über die Anforderungen an die Kandidaten hinaus eruiert der Headhunter die Hintergründe
der Vakanz, informiert sich über mögliche Schwierigkeiten und Besonderheiten, die mit der
Stelle verbunden sind und entschlüsselt im Sinne einer langfristigen Besetzung der Vakanz
die Werte Ihres Unternehmens und die Vorstellungen des direkten Vorgesetzten. Darüber
hinaus diskutiert er mit Ihnen offen darüber, wo die Schwierigkeiten in der Lösbarkeit des
Projektes stecken und wie der Berater die Suche optimieren kann.
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Eine Vielzahl von Ansätzen zur Gewinnung Ihres neuen Managers
Die Nutzung vielfacher Ansätze bringt Ihnen den Vorteil einer zügigen Besetzung der Vakanz.
berufliche Netzwerke:
Nicht alle Führungskräfte sind in einem der beruflichen Netzwerke Xing oder LinkedIn
registriert. Das Ziel eines soliden Personalberaters ist es, für Sie die richtige Führungskraft
am Markt zu gewinnen. Dabei verlässt er sich nicht auf diese Netzwerke. Sie sind
lediglich eine Unterstützung.
Zielfirmen:
Sein Hauptfokus liegt auf der Identifikation von Kandidaten in Zielfirmen, in denen seiner
Einschätzung nach, geeignete Kandidaten vorhanden sind. Um Zwiespalt durch die
Ansprache eines Unternehmens, mit dem Sie in Partnerschaft stehen, zu vermeiden,
stimmt der Headhunter Firmen, die nicht kontaktiert werden sollen, im Vorfeld mit Ihnen
ab.
gewachsenes Netzwerk zur Unterstützung
Mit seiner umfassenden Erfahrung in der Branche hat der Headhunter ein im Laufe der
Zeit gewachsenes Netzwerk mit exzellenten Kontakten geschaffen, die als potenzielle
Kandidaten zur Verfügung stehen oder mit ihrer Empfehlung auf weitere interessante
Kandidaten hinweisen.
Projektbearbeitung
Diskretion
Der Headhunter behandelt das Projekt vertraulich und nennt das Unternehmen erst im
Interview mit interessierten Kandidaten. Dies verhindert Unruhe im Unternehmen und
informiert den Wettbewerb nicht über Ihre Führungskräfte-Suche, besonders bei strategischen
Veränderungen.
Direktansprache von Kandidaten
Mittels Direktansprache erreicht der Headhunter auch Kandidaten, die nicht aktiv suchen.
Durch das aktive Zugehen auf Kandidaten ist er in der Lage, die Besonderheiten
der Vakanz und des Unternehmens darzustellen, um Interesse an einem Wechsel zu
wecken.
Transparenz
Damit Sie auf dem Laufenden bleiben, informiert Sie der Headhunter regelmäßig über
den Fortschritt des Projektes.
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Bewertung von Kandidaten
Ausführliche Interviews stellen sicher, dass die Kandidaten den Anforderungen entsprechen.
Der Headhunter erstellt detaillierte Berichte, die neben Erfahrungen und
Erfolgen auch Stärken und Schwächen der Kandidaten enthalten und Ihnen somit als
solide Entscheidungsgrundlage dienen.
Anzahl an Kandidatenvorschlägen
Der Headhunter steht Ihnen bis zur endgültigen Lösung der Vakanz zur Seite und
unterbreitet Ihnen so viele Kandidaten, wie zur Entscheidung nötig sind. In der Regel
ist eine Auswahl aus 3 bis 5 Kandidaten sinnvoll für einen soliden Vergleich.
Unterstützung bei der Entscheidungsfindung
Der Headhunter begleitet Sie bei den Gesprächen mit ausgewählten Kandidaten und
unterstützt bei der Entscheidung. Sollten sich in den Gesprächen Zweifel an einem
Kandidaten ergeben, so äußert der Headhunter entsprechende Bedenken und bezieht
diese in die Entscheidungsfindung mit ein.
Absicherung der Entscheidung
Die Entscheidung für einen Kandidaten sichert der Headhunter durch Einholung von
Referenzen ab. Über das Ergebnis unterrichtet Sie der Headhunter auch dann, wenn
die Referenz negativ ausfiel, und stimmt dann mit Ihnen die weitere Vorgehensweise
ab.
Garantie
Der Headhunter bietet eine Garantie für die Besetzung. Sollte die Führungskraft innerhalb
der Garantiezeit das Unternehmen verlassen, wird die Stelle ohne zusätzliche
Honorarkosten neu besetzt.
Nachbetreuung
Der Headhunter unterstützt Sie auch nach Abschluss des Projekts, sei es beim Onboarding
oder bei späteren Problemen. Er erkundigt sich regelmäßig nach der Zufriedenheit
mit dem Kandidaten und dessen Integration ins Unternehmen.
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MEINE MISSION
Auch ich koche nur mit Wasser. Doch mit meiner 30-jährigen Erfahrung, meinem Branchenwissen und
meinem geschulten Urteilsvermögen setze ich mich dafür ein, die Führungskräfte zu gewinnen, die
entscheidende Impulse geben und die gewünschte Performance liefern. Mit Fokus auf Unternehmen
aus Maschinenbau und Elektrotechnik fühle ich mich meinen Kunden eng verbunden. Mein Ziel ist es,
sie zu maximaler Performance zu führen, denn der Erfolg meiner Kunden ist auch mein Erfolg.
MEIN WEG INS HEADHUNTING:
In den 90ger Jahren kam ich in Kontakt mit einem Executive Search Berater, der ein besonderes Interesse
am Maschinenbau hatte. Begeistert begann ich meine Karriere als Researcherin.
Mein erstes Projekt: Gewinne einen Leiter Verfahrenstechnik. Verfahrenstechnik? Davon hatte ich
keine Ahnung. Der Headhunter – beinahe mein beruflicher Mentor – lehrte mich alles. Er erklärte mir,
dass Schokolade nicht am Baum wächst. Schritt für Schritt erfuhr ich den Weg vom Rohstoff bis zum
verpackten Schokoladenriegel und verstand nun, was Verfahrenstechnik bedeutet.
In den folgenden Jahren besuchte ich zahllose Messen, in denen ich LIVE erleben konnte, wie Technik
funktioniert. Viele Gespräche mit Ingenieuren, Technikern, Informatikern und Kaufleuten verschafften
mir vielfältige Einblicke. Noch heute bin ich von Technik in gleicher Weise fasziniert.
2001 gründete ich eine eigene Executive Search Beratung, die Prodatex GmbH, mit Fokus auf Maschinenbau
und Elektrotechnik. Seither gewinne ich Führungskräfte für Unternehmen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz. Der Name Prodatex spiegelt diese Verbundenheit zur Technik wider und
steht für Prozesse, Daten, Automatisierung, Technik und Experten.
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Gern lade ich Sie ein!
Möchten Sie die Performance Ihrer Abteilung, Ihres Bereichs oder des gesamten Unternehmens maximieren?
Vereinbaren Sie ein kostenloses Info-Gespräch mit mir.
Lassen Sie uns reden, auch wenn Ihre Überlegungen noch nicht spruchreif sind. Der Austausch von
Gedanken, Erfahrungen und Meinungen ist der Schlüssel zur Inspiration. Für manches ist die Zeit
noch nicht reif, anderes muss dringend erledigt werden.
Was immer das Richtige für Sie ist – meine Kollegen und ich stehen an Ihrer Seite.
Karin M. Mar
Executive Search Beraterin
Prodatex GmbH
Am Plänksken 45
D-47809 Krefeld
Tel.: +49 2151 15718 100
Fax: +49 2151 15718 220
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