PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Aby chronić prywatność użytkownika, program PowerPoint uniemożliwił automatyczne pobranie tego zewnętrznego obrazu. Aby pobrać i wyświetlić ten obraz, kliknij przycisk Opcje na pasku komunikatów, a następnie kliknij opcję Włącz zawartość zewnętrzną. 

Andrzej Marjański 

PODSTAWY 

ZARZĄDZANIA 

PLANOWANIE 

i 

ORGANIZOWANIE 


Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych 

R e f l e k s y j n i e 

„Wiedza daje pokorę wielkiemu, dziwi przeciętnego, 

nadyma małego." 

Lew Tołstoj 1828 – 1910 

1


Andrzej Marjański (60) 

Główne funkcje zarządzania 

3 

PLANOWANIE 

PODEJMOWANIE DECYZJI. 

CELE NASZEJ 

ORGANIZACJI 

ORGANIZOWANIE 

PRZYWÓDZTWO 

KONTROLOWANIE 

Planowanie 

Zdolność do 

planowania uznawana 

jest za najważniejszą 

umiejętność człowieka 

Obejmuje ustalanie celów oraz formułowanie 

planów. 

Pozwala zatem odpowiedzieć na dwa 

podstawowe pytania: 

co należy robić? 

jak to robić? 

2



Planowanie 

Planowanie jest działalnością uniwersalną, 

uprawianą przez wszystkie organizacje. 

Żadna z organizacji nie planuje w identyczny 

sposób 

5 

Działalność - Działać mogą tylko ludzie – ponieważ 

tylko człowiek posiada zdolność wyobrażania sobie z góry 

celu własnego działania 

Funkcjonowanie - Działania instynktowne, 

wykonywane pod przymusem lub bez udziału świadomości 


Planowanie 

6 

Planowanie umożliwia: 

przewidywanie przyszłych trendów 

określanie najlepszej strategii i taktyki 

umożliwiających osiągnięcie celów 

organizacji. 

określa cele (co ma być zrobione) 

określa środki (jak ma być zrobione). * 

3



Planowanie 

7 

Odpowiada na trzy fundamentalne dla przedsiębiorstwa 

pytania. 

1. Jak przedstawia się obecna sytuacja? Jaki jest 

stan gospodarki? Jakie są możliwości 

zaspokojenia zapotrzebowania ludzi? Jak wielka 

jest konkurencja? 

2. Dokąd zmierzamy? 

3. Jak zamierzamy osiągnąć cel? – Główna część 

planowania * 


Cele organizacji 

Działanie dokonywane jest ze względu na określony, 

uświadomiony sobie cel przez podejmującego działanie 

8 

4



Cele organizacji 

Cel – jest to coś co zamierzamy osiągnąć w 

przyszłości, na tyle cenne (pożądane) dla 

działającego, że dla jego spowodowania lub 

utrzymania jest on gotów podjąć działanie. 

9 


Funkcje celów w organizacji 

Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek 

działaniom ludzi pracujących w organizacji. 

Pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i 

dlaczego jest ważne osiągnięcie stanu docelowego. 

Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Dobre 

wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono 

ułatwia ustalanie celów w przyszłości. 

Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników 

organizacji. Sformułowane konkretnie, o umiarkowanym 

stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, 

zwłaszcza jeżeli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. 

Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Przyszłe 

wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia realizacji 

wytyczonych dziś celów * 

10 

5


11 

Klasyfikacja celów 

Klasyfikacja celów może być dokonywane ze 

względu na różne kryteria np.: 

udatność działania 

spontaniczność wyboru 

hierarchię 

zakres 

stopień zgodności 

stopniowalność 

czas realizacji 


Klasyfikacje te są użyteczne, ponieważ zwracają uwagę na 

zależności między celami i potencjalne problemy w 

realizacji * 


12 


Udatność działania 

Główne – dla których osiągnięcia działanie jest podejmowane 

Uboczne – których realizacja zwiększa wynik użyteczny 

działania, dla nich samych działanie nie zostałoby podjęte. 

6



Spontaniczność wyboru 

Własne – spontaniczne 


Zadane – przeważające. Znaczenie ma identyfikowanie się 

działającego z celem sformułowanym przez kogoś innego. 

13 


14 


Hierarchia 

Końcowe – efekt końcowy działania 

Pośrednie – są tylko środkami, których osiągnięcie, stanowi 

warunek osiągnięcia celu końcowego. 

7



15 


Zakres 

Indywidualne – poszczególnych członków danej 

organizacji 

Partykularne – podzielane przez członków danej grupy 

społecznej zarówno formalnej jak i nieformalnej. 

Instytucjonalne – wspólne dla członków organizacji. 


16 


Zgodność 

Współrzędne – co najmniej niesprzeczne 

Konkurencyjne – ich realizacja wymaga zużywania 

tych samych ograniczonych zasobów. 

Alternatywne – realizacja jednego celu wyklucza 

realizację pozostałych 

8




Stopniowalność 

Stopniowalne – możliwe do osiągnięcia w rożnym stopniu 

Niestopniowalne – osiąga się je całkowicie, albo w ogóle 

się nie osiąga. * 

17 

Andrzej Marjański (60) 18 


Czasookres 

Długookresowe – strategiczne (kilka lat) 

Średniookresowe – taktyczne (co najmniej 1 rok) 

Krótkookresowe – operacyjne (do 1 roku) 

Zachodzi konieczność zapewnienia zgodności 

między celami realizowanymi w różnych 

okresach * 

9


Andrzej Marjański (60) 19 

Wizja organizacji 

„Kto nie wie do jakiego portu chce przybyć, dla tego 

żaden wiatr nie będzie dobry” . 

(Seneka) 

Wizja organizacji 

Jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w 

odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia 

korzystnych uwarunkowań. 

Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w 

przyszłości. 


Planowanie odbywa się w kontekście określonego 

otoczenia 

Zrozumienie i poznanie otoczenia jest pierwszym 

krokiem w planowaniu i ma podstawowe znaczenie 

Zrozumienie otoczenia jest niezbędne do ustalenia 

ogólnego posłannictwa organizacji czyli MISJI 

Misja organizacji wyznacza cel organizacji, 

założenia, wartości i kierunki 

Z misji wypływają równoległe strumienie celów i 

planów * 

20 

Proces planowania 

10



21 

Proces planowania 

Otoczenie 

Misja organizacji 

Cele Przesłanki Wartości Kierunki 

Cele strategiczne 

Plany strategiczne 

Cele taktyczne 

Plany taktyczne 

Cele operacyjne 

Plany operacyjne 

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 200 


22 


Planowanie celów musi rozpoczynać się od 

określenia celu najbardziej ogólnego – 

syntetyzującego całość działań organizacji. 

Ten cel określa się mianem misji. 

Misja nie jest: 

celem głównym, których może być kilka 

celem końcowym, których jest zawsze bardzo wiele 

11



23 


Planowanie celów musi rozpoczynać się od określenia celu 

najbardziej ogólnego – syntetyzującego całość działań 

organizacji. Ten cel określa się mianem misji. 

Misja – określa podstawowy cel organizacji - jest 

precyzyjnym wyrażeniem –w języku zrozumiałym dla 

pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych 

zamierzeń i aspiracji organizacji. 

Czyli stanowi ogólny cel organizacji, syntetyzujący całość 

działań organizacji. 

Misja może być tylko jedna. 

Misja stanowi sformułowanie wizji firmy na 

użytek strategii 


Wymiar strategiczny misji organizacji 

24 

Misja nabiera strategicznego znaczenia gdy 

spełnia trzy wymogi: 

1. wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości 

2. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem 

pracowników 

3. proces jej realizacji jest wiarygodny. 

(K. Obłój) 

12



Misja a warunki otoczenia 

25 

P. Drucker wskazuje na konieczność brania pod uwagę 

trzech kompleksów spraw: 

okazji, jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się 

potrzeby, które organizacja ma zaspokajać 

kompetencji, czyli zasobów i stopnia, w jakim organizacja 

może te potrzeby zaspokajać, biorąc pod uwagę stan jej 

zasobów ludzkich, technicznych i finansowych 

zaangażowanie wynikające ze stopnia zgodności z 

potrzebami i wzorami kulturowych członków organizacji, a 

istotą jej działalności 


Metody planowania, warunki pewności, 

niepewności, ryzyka 

Planowanie celów ukierunkowane jest na przyszłość, 

która jest trudna do przewidzenia. 

Trudność wzrasta wraz z im bardziej zmienne jest 

otoczenie organizacji 

Zmienność otoczenia nie stanowi problemu jeżeli zmiany 

mają charakter regularnych procesów 

Gdy otoczenie zmienia się żywiołowo sytuacja planisty 

ulega znacznemu pogorszeniu 

Im dłuższy jest horyzont planowania, ty, zmienność i słaba 

przewidywalność otoczenia mają większe znaczenie 

Metody planowania zależą od sytuacji planowania 

26 

13



Typy sytuacji, w których planujemy 

27 

Pewność – funkcyjna zależność pomiędzy zmiennymi 

niezależnymi i zależnymi branymi pod uwagę w procesie 

planowania. Przyszłość jest w pełni przewidywalna. 



28 

Ryzyko – dla poszczególnych lub wszystkich danych istnieją 

tylko obiektywne rozkłady prawdopodobieństwa. 

Rozkłady prawdopodobieństwa można określić na podstawie 

przeszłości. 

Wariant alternatywny w zanadrzu. 

14




29 

Niepewność – brak jest jakichkolwiek informacji o 

prawdopodobieństwie wystąpienia przyszłych zjawisk. 

Planowanie wielowariantowe – różne sekwencje 

celów pośrednich, spośród których można dokonywać 

wyborów w miarę rozwoju sytuacji. 

Planowanie otwarte – cele długofalowe i bieżące 

zadania operacyjne dla ich realizacji, które nie przesądzają 

o celach średnioterminowych, a więc sekwencji działań i 

celów. * 

Projektowanie struktury celów 

Dekompozycja misji 


Aby zaprojektować system organizacyjny niezbędne jest 

dokonanie klasyfikacji celów z punktu widzenia stosunku 

części do całości. 

Powstaje w ten sposób całościowa struktura organizacji. * 

30 

15



Projektowanie struktury celów 

Cel nierozerwalnie związany jest z wyznaczonym 

działaniem 

Klasyfikacja celów ze względu na stosunek części do 

całości jest zarazem hierarchicznym układem działań. 

Struktury celów nie wolno utożsamiać ze strukturą 

organizacyjną 

Zadaniem projektantów sytemu organizacyjnego po 

sformułowaniu misji organizacji jest wyodrębnienie z niej 

celów cząstkowych, których realizacja zapewnia jej 

spełnienie * 

31 


32 

Technika drzewa celów 

Technika drzewa celów – stosowana do dekompozycji 

misji projektowanej organizacji i prezentacji struktury 

celów.Opiera się na zasadach logiki dedukcyjnej i posługuje 

się zapisem wziętym z teorii grafów – drzewem. 

Drzewo celów – jest graficznym przedstawieniem 

struktury hierarchicznej celów, uzupełnionym opisem 

elementów tej struktury. * 

16



Drzewo celów 

33 

- Źródło grafu (cel ogólny),węzeł 

Cel cząstkowy, 

węzeł 

Łuk grafu 

Zadanie główne , węzeł 

Zadanie cząstkowe, węzeł 

Gałęzie drzewa celów 

Elementy drzewa 

celów 

Czynność, węzeł, koniec grafu 


Drzewo celów 

34 

Elementy grafu w technice drzewa celów: 

węzły grafu – przedstawiają misję, cele cząstkowe, 

zadania i czynności 

źródło grafu – węzeł oznaczający misję 

końce grafu – cele dalej niepodzielne 

łuki grafu – linie łączące węzły na różnych stopniach 

podziału 

Elementy drzewa celów na jednym poziomie związane z 

jednym elementem wyższego poziomu tworzą grupę 

elementów. 

Elementy drzewa z różnych poziomów tworzą gałąź celów 

17



Proces formułowania celu 

Problemy decyzyjne związane z przyjęciem celów 

organizacji znajdują odzwierciedlenie w wyborze i 

sformułowaniu strategii organizacji 

35 

ROLA STRATEGII W ZARZĄDZANIU 

Strategia organizacji – długofalowy program działań w 

zakresie stosunków z otoczeniem, w wyniku których 

realizowane są cele i aspiracje. 

Podstawową sprawą w formułowaniu strategii jest 

umiejętność realistycznej oceny i przewidywania zjawisk 

zachodzących w otoczeniu. * 


36 

Trzy typy otoczenia 

Stałe 

prawie nie ma nagłych lub nieoczekiwanych zmian. 

zmiany wyrobów lub usług następują rzadko a ich 

modyfikacje można zaplanować z wyprzedzeniem. 

stały zbiór klientów i konkurentów. 

popyt stały z niewielkimi wahaniami. 

niestety, trudno znaleźć takie otoczenie. * 

18



37 


Zmienne 

zmiany mogą występować w każdej lub we wszystkich 

dziedzinach. 

na szczęście, mają charakter ewolucyjny a nie 

rewolucyjny * 

Burzliwe 

ciągle zmieniający się układ konkurentów 

wypuszczających na rynek nowe nieoczekiwane wyroby, 

innowacje techniczne, 


nie dające się przewidzieć działania władz państwowych, 

dotyczące tworzenia ram i warunków dla działania różnych 

organizacji, 

gwałtowne zmiany z potrzebach i zachowaniach grup 

obywateli. * 

38 


19



Rodzaje strategii w procesie planowania 

Rynkowa – stosowana w warunkach silnej konkurencji. 

Organizacja ma stosunek do otoczenia polegający na 

gotowości jej reagowania na zmiany w nim zachodzące. 

39 

Produkcyjna – typowa dla systemu produkcji masowej w 

organizacji mającej pozycję monopolistyczną . 

Technokratyczna – typowy dla organizacji nie 

nastawionych na zysk (non-profit). 

Biurokratyczna – spotykana najczęściej w administracji 


Zasady planowania (H. Koontz i C. O’Donnell) 

Zasada konkretności – jasne i precyzyjne 

formułowanie celów 

Zasada terminowości – wyznaczanie terminu 

wykonania każdego zadania 

Zasada elastyczności – możliwość korygowania 

planów pod wpływem zmiany warunków ich 

realizacji 

Zasada optymalnego horyzontu czasowego – 

konieczność zawarcia kompromisu pomiędzy 

nieokreślonością a zbytnią krótkowzrocznością * 

40 

20



41 

Organizowanie 

Druga funkcja zarządzania 


Organizowanie – jako funkcja zarządzania 

Organizowanie – (łac. organizare – porządkować coś) 

czynność polegająca na urządzaniu czegoś, wprowadzaniu 

określonego ładu, uznanego przez nas za pożądany. 

J. Machaczka, Podstawy Zarządzania, AE w Krakowie, Kraków 2001, s. 42 

Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu 

działań i zasobów organizacji. 

R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 343 

Organizowanie - proces wyznaczania zadań, 

przydzielania zasobów oraz koordynowania czynności 

poszczególnych osób i grup zmierzający do wykonania 

planów. Dzięki organizowaniu kierownicy przekształcają plany 

w działania poprzez definiowanie zadań, przydzielanie ich 

pracownikom i wspomaganie za pomocą technologii i innych 

zasobów. 

J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie , PWE, Warszawa 2008, s. 30 

42 

21


Zagwarantowanie równowagi pomiędzy potrzebami 

stabilizacji i koniecznością wprowadzania zmian w 

przedsiębiorstwie 

Stworzenie struktury, która: 


Zadania procesu organizowania 

zapewnia trwałość i spolegliwość działania jej członków 

prowadzącego do realizacji celów organizacji 

umożliwia dokonywanie zmian ułatwiających 

dostosowanie się do zmian lub ich powodowanie lub 

wywoływanie oporu przeciw zmianom * 

43 


Organizowanie a inne funkcje zarządzania 

Organizowanie – aby 

stworzyć struktury 

• Podziel pracę 

• Zapewnij zasoby 

• Koordynuj czynności 

44 

Planowanie – aby 

wyznaczyć kierunek 

Kontrolowanie- aby zapewnić 

osiąganie wyników 

Przewodzenie – aby 

inspirować działania 

J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 176 

22


Po opracowaniu planów, kierownik musi spowodować, aby 

nastąpiła ich realizacja. 

Po określeniu misji i podstawowych wartości oraz celów i 

strategii rozpoczyna się proces organizowanie 

Ustala się w nim: 

kto co powinien robić 

kto kogo nadzoruje 


Organizowanie w procesie zarządzania 

jak wyglądają wzajemne relacje pomiędzy 

poszczególnymi ludźmi i częściami organizacji 

Wyzwanie w organizowaniu polega na znalezieniu 

najlepszego rozwiązania, odpowiadającego wymaganiom 

danej sytuacji * 

45 


Organizowanie jako proces wieloetapowy 

Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać 

dla osiągnięcia celów organizacji 

Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do 

dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub 

grupę ludzi 

Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków 

organizacji 

Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków 

organizacji tak, aby stanowiła jednolitą harmonijną całość 

Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie 

poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej 

skuteczności 

46 

J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 199 

23



47 

Proces organizacyjny 

Szczegółowe określenie pracy 

Podział pracy 

Łączenie pracy 

Koordynacja pracy 

Sprawdzanie i reorganizacja 

J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 199 


Szczegółowe określenie całej pracy 

Każdą organizację tworzy się określonym zamiarze 

Przedsiębiorstwo aby sprzedawało dobra i usługi 

Szpital aby leczył chorych 

Drużyna piłkarska aby ... 

Aby osiągnąć cele organizacji, trzeba wyznaczyć jej zadania 

jako całości * 

48 

24



Podział pracy na czynności 

Organizacje tworzy się dlatego ponieważ pojedynczy 

człowiek nie jest w stanie sam wykonać przeznaczonej 

pracy 

Praca musi zostać odpowiednio podzielona pomiędzy 

członków organizacji 

Podział pracy musi uwzględniać : 

kwalifikacje do wykonania zadań 

właściwe obciążenie pracą * 

49 


Łączenie pracy członków organizacji 

Organizacje często rozrastają się i zatrudniają coraz więcej 

osób, które wykonują różne czynności. 

Konieczne staje się grupowanie osób, których zadania są 

powiązane ze sobą 

Np. w przedsiębiorstwach produkcyjnych są to działy: 

sprzedaży, zasobów ludzkich, produkcji,marketingu, .... 

W dziale zatrudniani są pracownicy o różnym poziomie 

umiejętności i specjalizacji 

Współdziałanie opiera się na ustalonych zasadach 

postępowania 

Tego rodzaju agregacja nosi najczęściej nazwę 

departamentalizacji * 

50 

25



Koordynacja pracy członków organizacji 

Polega na ustaleniu mechanizmu koordynacji pracy 

członków organizacji w jednolitą harmonijną całość 

W miarę pogłębiania się specjalizacji czynności 

wykonywanych przez osoby jak i działy występuje 

możliwość zapomnienia o celach głównych organizacji 

Możliwe jest także wystąpienie konfliktów pomiędzy 

członkami organizacji 

Mechanizmy koordynacji umożliwiają zachowanie przez 

członków organizacji świadomości jej celów 

Mechanizmy koordynacji wpływają na ograniczenie 

niesprawności działania organizacji oraz zmniejszenie pola 

konfliktów * 

51 


Sprawdzanie i reorganizacja organizacji 

W celu utrzymania lub zwiększenia skuteczności organizacji 

dokonuje się sprawdzenia jej skuteczności i wprowadza 

poprawki w jej funkcjonowaniu 

Organizowanie jest procesem ciągłym, co powoduje 

konieczność sprawdzania okresowego wszystkich czterech 

etapów organizowania 

Zwiększanie się organizacji i zmiany zachodzące w jej 

funkcjonowaniu powodują konieczność ponownej oceny jej 

struktury 

Działanie to ma zapewnić organizacji skuteczne i sprawne 

funkcjonowanie adekwatnie do aktualnych potrzeb. * 

52 

26



53 

Specjalizacja pracy 

Powierzanie poszczególnym osobom 

wykonywania odrębnych fragmentów danego 

zadania zamiast całości 

Wykonywanie zadań w podziale na odrębne etapy, które są 

realizowane przez inną osobę 

Efekt specjalizacji – poszczególne osoby specjalizują się w 

w wykonywaniu części danego zadania, a nie całości 

Umożliwia sprawne wykorzystanie różnorodnych 

umiejętności pracowników 

Możliwość wykorzystania pracowników o różnym poziomie 

kwalifikacji zawodowych * 


Specjalizacja pracy - ujęcie historyczne 

A. Smith, w Bogactwie Narodów (1776, Polska 1954) ukazał 

potrzebę wprowadzania specjalizacji pracy 

W krajach uprzemysłowionych specjalizacja była stosowana 

od stuleci 

Zwolennicy specjalizacji uważali początkowo, że 

zwiększanie wydajności można prowadzić w 

nieskończoność (na przełomie XIX i XX wieku było to 

szczególnie zasadne) 

Lata 60. XX w. – zauważono powszechnie, że przesadzanie 

ze specjalizacją prowadzi do wystąpienia niepożądanych 

objawów. 

Nowa koncepcja –poszerzanie zakresu czynności 

roboczych, łączenie pracowników w zespoły * 

54 

27




Produkcja szpilek wg A. Smitha 

Jeden człowiek przeciąga drut, 

drugi go prostuje, 

trzeci tnie, 

55 

czwarty nadaje mu ostrze, 

Piąty szlifuje prze nałożeniem główki. 

10 ludzi dziennie produkowało 

w ten sposób 48.000 szpilek 

Adam Smith 

(1723-1790) 

Samodzielna produkcja szpilek 

przez jednego człowieka 

20 sztuk dziennie 


Korzyści ze specjalizacji pracy 

Żaden człowiek nie ma fizycznych możliwości wykonania 

wszystkich operacji z jakich składa się złożone zadanie 

Nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności 

potrzebnych do realizowania zadań stanowiących elementy 

złożonych operacji 

Wyspecjalizowany podział pracy umożliwia zdobycie 

umiejętności i nabranie biegłości w poszczególnych 

wykonywanych indywidualnie operacjach roboczych 

Zadań do wykonania można nauczyć się w krótkim czasie 

Występowanie zróżnicowanych zadań umożliwia ludziom 

pracę na stanowiskach, które odpowiadają ich kwalifikacjom 

i predyspozycjom * 

56 

28



Wady ze specjalizacji pracy 

Występują w przypadku przekroczenia punktu, w 

którym występują ujemne skutki specjalizacji 

pracy, a ich wpływ przeważa nad korzyściami 

ekonomicznymi : 

Nuda 

Zmęczenie 

Stres 

Obniżenie wydajności 

Pogorszenie jakości wyrobów 

Absencja w pracy 

Duża fluktuacja pracowników * 

57 


Dzisiejsze czasy (Modern Times) 1936 r. 

58 

Wprowadzenie taśmy montażowej – symbol 

dehumanizacji pracy i alienacji jednostki od 

stanowiska pracy 

29



Oszczędności i ujemne strony specjalizacji 

pracy 

59 

Niska Wydajność pracy Wysoka 

Wpływ 

oszczędności 

wynikających 

ze 

specjalizacji 

Wpływ ujemnych 

ludzkich stron 

specjalizacji 

Niska 

Specjalizacja pracy 

Wysoka 


Zagadnienia do dyskusji 

Omów pojęcie i znaczenie funkcji zarządzania – planowania 

i organizowania 

Omów zadania planowania 

Wskaż zadania organizowania 

Pojęcie i charakterystyka celów organizacji 

Scharakteryzuj pojęcie misji organizacji 

Opisz dobre i złe strony specjalizacji pracy 

60 

30




Polecana literatura 

61 

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,r.6,9 

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, r. 

2 p.1 i 2 

J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994 

J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, 

S. R. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, 

Warszawa 2002 

P y t a n i a ? 

„Jeśli masz wątpliwości, mów prawdę.” 

Mark Twain 

www.amarjanski.san.edu.pl 

31

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?