Las Lecciones de La crisis y La defensa deL modeLo cooperatiVista

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A CAPEL model. fINES del año pasado, la Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el 2012 como el “Año Internacional de las Cooperativas” y resaltó la contribución de éstas al desarrollo económico y social, especial- mente por su impacto en la reducción de la pobreza, la creación de empleos y la integración social. En Chile, este modelo asociativo no goza precisamente de popularidad, siendo pocas las cooperativas que aún subsisten. Una de ellas es Capel, cooperativa que pronto cumplirá 75 años al servicio del desarrollo económico y social de los cooperados pisqueros del Norte Chico, tras haber sorteado una crisis de grandes proporciones, que la llevó casi a la desaparición. Fue fundada en 1938 por un pequeño grupo de productores de uva del valle de Elqui, que se habían visto severamente afectados por la Gran Depresión de 1929-1931 y la sobreproducción de uvas. Frente a la adversidad común, la alternativa de un modelo cooperativista pareció atractiva a la hora de bajar los costos y mejorar los precios de venta. Así nació la Sociedad de Destiladores del Elqui, compuesta inicialmente por 30 cooperados de la comuna de Paihuano, quienes, de forma visionaria, se propusieron aprovechar las ventajas competitivas de la ley 4.531 y el DFL 181 de 1931, que reconocía oficialmente la Denominación de Origen del Pisco. Algunos años más tarde, en 1964, esta sociedad pasaría a llamarse CAPEL (Cooperativa Agrícola Pisquera Elqui Ltda.) y comenzaría un exitoso proceso de expansión que la convertiría con el correr de las décadas en la principal empresa pisquera de Chile. La época dorada deL pisco Durante la década de 1960, Capel dio su primer gran salto en su camino de expansión, al construir una planta de vinificación y destilación en Vicuña, apoyada por recursos de CORFO. A inicios de la década siguiente, y al mando de Francisco Peñafiel, su gerente LESSONS LEARNT fROm THE CRISIS AND COOPERATIVE BuSINESS mODEL ADVOCACy Ten years after teetering on the brink of bankruptcy, this cooperative has succeeded in diversifying its business and is taking the final steps to go conquer world markets under a management that has wisely aligned the needs of a modern, competitive company and the social focus required by the cooperative business LaTE LaST yEaR, the united nations General assembly proclaimed 2012 the “international year of Cooperatives” and highlighted their contribution to economic and social development, particularly due to their impact on poverty reduction, employment generation and social integration. in Chile, this partnering model is not especially popular and only a few cooperatives are still operating. one of them is Capel, a cooperative that will soon celebrate 75 years supporting the economic and social development of its member pisco producers from the Green north and that successfully dodged a major crisis that threatened to wipe it out from the business arena. Capel was established in 1938 by a small group of grape growers from the Elqui Valley that had been gravely affected by the Great Depression of 1929-1931 and overproduction of grapes. in the face of common adversity, the cooperative business model emerged as an attractive option to cut costs and raise the sales price. That was the origin of Sociedad de Destiladores del Elqui, a cooperative consisting of 30 founding members from the district of Paihuano, who were visionary enough to make good use of the competitive advantages fostered by Law 4,531 and Decree with Force of Law 181 of 1931 that officially recognized the appellation of origin for Pisco. Later, in 1964, the partnership would be renamed CaPEL (Cooperativa agrícola Pisquera Elqui Ltda.) and start a successful expansion period that would eventually turn it into Chile’s largest pisco producer. THE GOLDEN ERA Of PISCO Capel took its first big leap towards expansion in the 1960s, when it built its vinification and distillation plant in Vicuña with CoRFo financing. in the early 1970s, with General Manager Francisco Peñafiel –who Vitis Magazine l Mayo/junio 2012 l 35
management CADA COOPERADO LLEGA CON Su uVA y, DE ACuERDO A LA CANTIDAD ENTREGADA, RECIBE uN mONTO mENSuAL. general por más de 27 años, comenzó un ambicioso plan de modernización e industrialización del pisco, producto que a partir de 1974 se vería beneficiado por las salvaguardias que el Estado impuso a los destilados nacionales, en detrimento de los importados. Comenzaban así los denominados “años dorados del pisco”, tiempos en los que este destilado se convirtió en el trago preferido de los chilenos, quienes cambiaron la tradicional mezcla de ron y bebida cola por la piscola. El aumento significativo del consumo per cápita contribuyó a fortalecer a la industria pisquera, que ya para finales de la década del 80 se consolidaba como una de las principales actividades industriales del Norte Chico. Durante este período, comenzó la guerra a muerte entre las dos principales pisqueras, Capel y Control, esta última también cooperativa, las que en su conjunto llegaron a concentrar más de 95% del mercado del pisco en Chile. Años de guerra de precios, una expansión casi descontrolada y un aumento irracional de la producción de uva pisquera en ambas compañías, las llevarían casi hasta la extinción a finales de la década, echando por tierra intensas tratativas de fusión que no fructificaron, debido, entre otros motivos, a la acendrada mística y orgullo cooperativo presente en ambas empresas, y a la entrada de un nuevo y decisivo actor en el mercado: Ruta Norte, de CCU, controlado por el grupo Luksic, el que generaría enormes transformaciones en la realidad del pisco chileno de aquellos años. La crisis Corrían los últimos años de la década del 90 y nada parecía indicar el acercamiento silencioso, pero persistente, del colapso de la empresa. Un sostenido aumento de la producción, de más de una década, le dio la confianza suficiente a la administración de Peñafiel para tomar decisiones un tanto cuestionables. Por ejemplo, para incentivar la productividad de los cooperados, se decidió firmar contratos a futuro en dólares y además se permitió la incorporación de ejecutivos como cooperados. Un aumento de la superficie plantada por buena parte de los cooperados, más el incremento sostenido de la producción de uva que la empresa recibía de sus miembros, fue aumentando considerablemente los niveles de endeudamiento. El precio del pisco bajaba y la producción se incrementaba, de modo que la compañía debió co- 36 ▼ Vitis Magazine l Mayo/junio 2012 remained at the helm of the cooperative for over 27 years– Capel undertook an ambitious modernization and industrialization plan for pisco, which starting in 1974 would benefit from safeguards imposed by the government to local distillates to protect them from imported ones. That would mark the beginning of the “golden era of pisco,” when this distillate grew into the drink of choice of Chilean consumers who moved away from the traditional rum and coke to favor the local ‘piscola’ (pisco and coke). a major increase of per capita consumption helped strengthen the pisco industry, which by the late 1980s was consolidating as one of the largest industries in the Green north. During this period, the two largest players in the cooperatives business –Capel and Control– engaged in a war to death as they concentrated as much as 95% of the Chilean market of pisco. Several years of price war, barely controlled expansion and an irrational boom in the production of pisco grapes at these companies would put them both on the verge of collapse at the end of the decade, wrecking large merger efforts that proved unsuccessful basically due to the strong cooperative mystique and pride present at both companies, and the arrival of a new and decisive actor in the market: Ruta norte, by CCu, controlled by the Luksic holding, which would prompt huge transformations in the world of Chilean pisco at that time. THE CRISIS it was the late 1990s and nothing seemed to warn the silent, yet unrelenting downfall of the company. a sustained production increase that lasted over a decade led Peñafiel’s management to feel confident enough to make somehow questionable decisions. For example, the management executed uSD futures contracts to encourage cooperative members to increase their production and allowed company officers to join as
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