Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis - revista iese.

La estrategia institucional dicta la cultura
de la empresa y hace que los tres módulos
que producen los logros (Estrategia,
Organización y Día a Día) formen una
euritmia (buena proporción y
correspondencia de las diversas partes de
una obra de arte) imprescindible para el
éxito
gia ponía menos énfasis en planes y más en los objetivos y resultados.
Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha superado
el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos,
ya que al menos éstos podían medirse aunque fuera cualitativamente.
Por eso, para estos tiempos defiendo la estrategia institucional
o constitución de la empresa. Este concepto permite que
los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y
unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de
la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros
(Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena
proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra
de arte). Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de
sistemas), por su enorme congruencia y armonía, en su interdependencia.
Esa euritmia es, en mi opinión, imprescindible para el
éxito.
Los “percheros” de los objetivos
En la evolución de la dirección estratégica al pensamiento estratégico
hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido concentrando
en los objetivos. Cuando a principios de los años
cincuenta se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó
Cuadro 5
DINAMICIDAD (ritmo de cambio)
Moderada Alta
Escenarios
(futuros, alternativos, 2-4,
pues no hay uno muy claro)
Tendencias
bastante claras
(factores conocidos y otros
identificables por análisis de
información)
Moderada
IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
la necesidad de facilitar su identificación. Para ello, se buscaron
lo que llamamos “percheros” donde colgarlos. Los “percheros”
del primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas
clave de resultados”. Englobaban a los objetivos propios de cada
empresa, por otro lado, bastante comunes (rentabilidad, productividad,
utilización de medios productivos/recursos...). En un
segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las
“áreas de resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Ya en
los sesenta se reconoció que cada empresa debía identificar su
“fuerza motriz”, es decir, aquella área de resultado diferencial,
principal causante del éxito de la compañía (por ejemplo, en el
IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como en Estados
Unidos).
En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho “percheros”.
En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre
las que seleccionaría las de Treacy y Wiesermann (1995): excelencia
operativa, excelencia en producto/servicio, excelencia
en relación/intimidad con el cliente. Estos autores defienden
que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan
que una empresa sometida a gran competencia debería, tal
vez, escoger dos. En 1999, un consultor de McKinsey citó los
tres mismos “percheros” afirmando que los tres son necesa-
Niveles de incertidumbre
Dirección estratégica
+
Barrida de futuros
(rastreo de tecnologías, de
demanda latente, etc.)
Modelos de
simulación
(”pases” variando
hipótesis)
Alta
COMPLEJIDAD (interna y externa)
a fondo
Estrategia institucional
+
Organización de
organizaciones
(futuro no previsible)
Pensamiento
estratégico
+
Organización ágil
(no hay bases para
predecir el futuro)
Muy alta
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