Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis - revista iese.
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Maite Sol<strong>de</strong>vila. Reposo. www.arteshop.net<br />
Construy<strong>en</strong>do el futuro <strong>de</strong> las empresas<br />
<strong>Estrategia</strong> <strong>en</strong> <strong>tiempos</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>incertidumbre</strong> y <strong>crisis</strong><br />
Cambio, <strong>incertidumbre</strong>, <strong>crisis</strong>... El movimi<strong>en</strong>to no es coyuntural. La velocidad se ha convertido <strong>en</strong><br />
algo sustancial al mundo <strong>de</strong> la dirección. Convi<strong>en</strong>e, por tanto, diseñar estrategias <strong>en</strong> tiempo real<br />
que contrarrest<strong>en</strong> los impactos y estén muy conectadas con la organización y el día a día<br />
12 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos
Resum<strong>en</strong> <strong>de</strong>l artículo<br />
Los altos ejecutivos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> involucrarse <strong>en</strong> las <strong>de</strong>cisiones y<br />
acciones necesarias para reconducir la estrategia. El po<strong>de</strong>r<br />
hacerlo será relativam<strong>en</strong>te fácil para aquellas empresas que<br />
han evolucionado con el mo<strong>de</strong>lo que contempla la estrategia<br />
como un proceso que interacciona <strong>Estrategia</strong>-Organización-<br />
Día a Día. Este artículo sosti<strong>en</strong>e que para respon<strong>de</strong>r al<br />
increm<strong>en</strong>to agobiante <strong>de</strong> <strong>incertidumbre</strong> es necesario contar<br />
con más directivos promotores <strong>en</strong> el terr<strong>en</strong>o y colaboradores<br />
con mayor autonomía. Será muy difícil para aquellos que<br />
siguieron el paréntesis pernicioso introducido por Porter.<br />
Executive summary<br />
CEOs agree that managers must be <strong>de</strong>eply involved in the<br />
strategic <strong>de</strong>cisionmaking and actions of the company in times<br />
of dramatic change. This approach will be easy for companies<br />
who utilize a mo<strong>de</strong>l that integrates strategy with daily<br />
business activities. This article maintains that, in or<strong>de</strong>r to<br />
respond in an era of increasing uncertainty, it is ess<strong>en</strong>tial to<br />
have proactive managers, as well as collaborators who<br />
operate with significant autonomy. It will be difficult for the<br />
followers of Porter.<br />
Esteban Masifern<br />
Profesor Emérito, IESE, Departam<strong>en</strong>to<br />
<strong>de</strong> Dirección G<strong>en</strong>eral<br />
masifern@<strong>iese</strong>.edu<br />
www.ee-<strong>iese</strong>.com/88/afondo1.pdf<br />
IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos<br />
w<br />
w<br />
w<br />
En <strong>tiempos</strong> <strong>de</strong> <strong>crisis</strong>, un directivo no <strong>de</strong>bería olvidar que las <strong>de</strong>finiciones<br />
<strong>de</strong> estrategia y planes <strong>de</strong> acción (ver Cuadro 1) sigu<strong>en</strong><br />
vig<strong>en</strong>tes. Sin embargo, la historia <strong>de</strong> los últimos cuar<strong>en</strong>ta años<br />
nos <strong>en</strong>seña que muchas veces se olvidan estos conceptos básicos.<br />
Los planes <strong>de</strong> acción se concretan y resum<strong>en</strong> <strong>en</strong> presupuestos<br />
increm<strong>en</strong>talistas que induc<strong>en</strong> estrategias <strong>de</strong> perfeccionami<strong>en</strong>to<br />
(«hacer mejor lo que siempre hemos v<strong>en</strong>ido haci<strong>en</strong>do»). Es <strong>de</strong>cir,<br />
los objetivos –que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que ver con la eficacia– quedan totalm<strong>en</strong>te<br />
difuminados. Resulta paradójico: la estrategia nació precisam<strong>en</strong>te<br />
para erradicar el presupuesto tradicional, pero ha<br />
fracasado al ser <strong>de</strong>rrotada por lo que siempre ha sido la herrami<strong>en</strong>ta<br />
principal <strong>de</strong> dirección <strong>en</strong> el estilo “ord<strong>en</strong>o y controlo”. Por<br />
tanto, el directivo que crea que la estrategia pue<strong>de</strong> serle útil (ver<br />
Cuadros 2 y 3, <strong>en</strong> la página sigui<strong>en</strong>te) <strong>de</strong>bería tomar alguna nota<br />
<strong>de</strong> ese pasado.<br />
Niveles <strong>de</strong> <strong>incertidumbre</strong><br />
Antes <strong>de</strong> “inv<strong>en</strong>tar” el concepto <strong>de</strong> estrategia (ver Cuadro 4),<br />
<strong>de</strong>cíamos que una bu<strong>en</strong>a planificación era aquella que podía<br />
adaptarse a dos o tres situaciones posibles, prever conting<strong>en</strong>cias<br />
<strong>de</strong> m<strong>en</strong>or probabilidad. Una bu<strong>en</strong>a planificación <strong>de</strong>bía permitir,<br />
a<strong>de</strong>más, planificar <strong>en</strong> tiempo real si el esc<strong>en</strong>ario cambiaba <strong>de</strong><br />
improviso o aparecían oportunida<strong>de</strong>s dignas <strong>de</strong> aprovecharse.<br />
Cuadro 1<br />
Dos <strong>de</strong>finiciones<br />
<strong>Estrategia</strong> Conjunto <strong>de</strong> propósitos (fines y objetivos)<br />
+ Ruta elegida para el logro <strong>de</strong><br />
lo que perseguimos<br />
+ Distribución g<strong>en</strong>eral <strong>de</strong> recursos<br />
(fondos estratégicos: inversiones<br />
+ fondo <strong>de</strong> maniobra + gastos <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo y fondos operativos)<br />
Planes Etapas <strong>de</strong> las rutas, activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> acción cada etapa, responsables, timing y<br />
recursos, para el logro <strong>de</strong> las<br />
difer<strong>en</strong>tes estrategias.<br />
*Adaptación <strong>de</strong> Alfred Chandler, 1962.<br />
a fondo<br />
13
Actualm<strong>en</strong>te vivimos una época <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s<br />
riesgos con niveles altos <strong>de</strong> imprevisibilidad<br />
que <strong>de</strong>beríamos sortear. Dirigir esta<br />
coyuntura requiere directivos “sueltos”, con<br />
autonomía, sin corsés, directivos que puedan<br />
ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa,<br />
intuición y capacidad innovadora<br />
Cuadro 2<br />
Los difer<strong>en</strong>tes roles <strong>de</strong> la estrategia<br />
1. Apoyo para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
2. Proceso para coordinar y comunicar<br />
3. Fijarnos una visión, objetivos ambiciosos y una<br />
obsesión concreta <strong>de</strong> éxito<br />
Cuadro 3<br />
<strong>Estrategia</strong> como medio para<br />
controlar el <strong>de</strong>stino <strong>de</strong> la empresa<br />
• La estrategia pot<strong>en</strong>cia las fortalezas<br />
<strong>de</strong> la compañía<br />
• La estrategia es para la compañía<br />
un sistema <strong>de</strong> estar alerta<br />
• La estrategia implica audacia y osadía<br />
• La estrategia es inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia<br />
• La estrategia es competitividad razonable<br />
• La estrategia es un antídoto a la excesiva<br />
autoconfianza<br />
Fu<strong>en</strong>te: Robert A. Burgelman, 2002.<br />
Cuadro 4<br />
Una comparación<br />
A finales <strong>de</strong> los cincu<strong>en</strong>ta se habla <strong>de</strong>:<br />
• Planificación adaptativa<br />
• Planificación conting<strong>en</strong>te<br />
• Planificación <strong>en</strong> tiempo real<br />
En los nov<strong>en</strong>ta*:<br />
• <strong>Estrategia</strong> diseñada<br />
• <strong>Estrategia</strong> realizada<br />
• Planificación emerg<strong>en</strong>te<br />
*Mintzberg, 1989, las dos primeras, y <strong>en</strong> 1994, la tercera.<br />
Han t<strong>en</strong>ido que pasar unos treinta años para que volviera a apuntarse<br />
esa <strong>en</strong>orme necesidad, y diez años más, para que la teoría<br />
alcance una aceptación g<strong>en</strong>eral.<br />
Actualm<strong>en</strong>te vivimos una época <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s riesgos con niveles<br />
altos <strong>de</strong> imprevisibilidad que <strong>de</strong>beríamos sortear. Dirigir esta<br />
coyuntura requiere directivos “sueltos”, con autonomía, sin corsés...<br />
directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa,<br />
intuición y capacidad innovadora. Ahora bi<strong>en</strong>, una<br />
organización funcional tradicional ancla a la empresa y convierte<br />
los cambios <strong>en</strong> meros “recambios” que fr<strong>en</strong>an las verda<strong>de</strong>ras<br />
innovaciones.<br />
La organización “ord<strong>en</strong>o y controlo” cree que es mejor el cons<strong>en</strong>so<br />
que la controversia (y eso, al m<strong>en</strong>os <strong>en</strong> ci<strong>en</strong>cia, no es así si los<br />
costes se controlan); confun<strong>de</strong> lealtad con fi<strong>de</strong>lidad y es l<strong>en</strong>ta<br />
(pues hay sólo un director-promotor). Hoy necesitamos organizaciones<br />
con varios directores promotores/empr<strong>en</strong><strong>de</strong>dores capaces<br />
<strong>de</strong> variar la estrategia <strong>en</strong> tiempo real (aunque los directores gestores<br />
siempre serán bastantes más). O, dicho <strong>de</strong> otro modo, las<br />
organizaciones <strong>de</strong>b<strong>en</strong> reconocer los distintos negocios, y al fr<strong>en</strong>te<br />
<strong>de</strong> cada uno situar a un director-promotor.<br />
Cuando estalló la <strong>crisis</strong> <strong>de</strong>l petróleo <strong>en</strong> 1973, los directivos volvieron<br />
a comprobar la imposibilidad <strong>de</strong> prever el futuro y arrinconaron<br />
la planificación estratégica. Aquella <strong>crisis</strong> evid<strong>en</strong>ció la<br />
necesidad <strong>de</strong> contemplar interacciones <strong>en</strong>tre estrategia y organización<br />
para implantar la estrategia. Como resultado, se borró la<br />
palabra “planificación” y empezó a hablarse <strong>de</strong> “dirección estratégica”<br />
para subrayar dos necesida<strong>de</strong>s: por un lado, se pret<strong>en</strong>día<br />
solv<strong>en</strong>tar la interacción <strong>en</strong>tre organización y estrategia (problema<br />
d<strong>en</strong>tro-fuera <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Harvard <strong>de</strong> los ses<strong>en</strong>ta), y por otro, se<br />
añadía movimi<strong>en</strong>to contemplando la estrategia como un “proceso”<br />
dinámico que convertiría el forcejeo <strong>en</strong>tre estrategia y organización<br />
<strong>en</strong> algo fluido capaz <strong>de</strong> empujar a la organización y a las<br />
personas a reinv<strong>en</strong>tarse constantem<strong>en</strong>te.<br />
Tras aquella <strong>crisis</strong>, la volatilidad continuó creci<strong>en</strong>do y se vio que<br />
<strong>de</strong>bían aum<strong>en</strong>tarse la flexibilidad y los ámbitos <strong>de</strong> actuación <strong>de</strong><br />
los directores facedores (ejecutivos) dotándoles <strong>de</strong> más movilidad<br />
<strong>en</strong> el “tajo”. Fue <strong>en</strong>tonces cuando llegó el “p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to estratégico”.<br />
Esta etapa aum<strong>en</strong>tó el grado <strong>de</strong> autonomía librando <strong>de</strong><br />
ataduras a los hombres sobre el terr<strong>en</strong>o, <strong>de</strong> modo que la estrate-<br />
14 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos
La estrategia institucional dicta la cultura<br />
<strong>de</strong> la empresa y hace que los tres módulos<br />
que produc<strong>en</strong> los logros (<strong>Estrategia</strong>,<br />
Organización y Día a Día) form<strong>en</strong> una<br />
euritmia (bu<strong>en</strong>a proporción y<br />
correspond<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> las diversas partes <strong>de</strong><br />
una obra <strong>de</strong> arte) imprescindible para el<br />
éxito<br />
gia ponía m<strong>en</strong>os énfasis <strong>en</strong> planes y más <strong>en</strong> los objetivos y resultados.<br />
Hoy vivimos <strong>en</strong> la <strong>incertidumbre</strong>, una <strong>crisis</strong> que ha superado<br />
el adjetivo <strong>de</strong> coyuntural y que es peor que vivir con riesgos,<br />
ya que al m<strong>en</strong>os éstos podían medirse aunque fuera cualitativam<strong>en</strong>te.<br />
Por eso, para estos <strong>tiempos</strong> <strong>de</strong>fi<strong>en</strong>do la estrategia institucional<br />
o constitución <strong>de</strong> la empresa. Este concepto permite que<br />
los directivos facedores t<strong>en</strong>gan un alto grado <strong>de</strong> autonomía sólo<br />
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y<br />
unas reglas <strong>de</strong> juego. La estrategia institucional dicta la cultura <strong>de</strong><br />
la empresa y hace que los tres módulos que produc<strong>en</strong> los logros<br />
(<strong>Estrategia</strong>, Organización y Día a Día) form<strong>en</strong> una euritmia (bu<strong>en</strong>a<br />
proporción y correspond<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> las diversas partes <strong>de</strong> una obra<br />
<strong>de</strong> arte). Es <strong>de</strong>cir: los tres conceptos forman un todo (visión <strong>de</strong><br />
sistemas), por su <strong>en</strong>orme congru<strong>en</strong>cia y armonía, <strong>en</strong> su inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia.<br />
Esa euritmia es, <strong>en</strong> mi opinión, imprescindible para el<br />
éxito.<br />
Los “percheros” <strong>de</strong> los objetivos<br />
En la evolución <strong>de</strong> la dirección estratégica al p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to estratégico<br />
hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido conc<strong>en</strong>trando<br />
<strong>en</strong> los objetivos. Cuando a principios <strong>de</strong> los años<br />
cincu<strong>en</strong>ta se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó<br />
Cuadro 5<br />
DINAMICIDAD (ritmo <strong>de</strong> cambio)<br />
Mo<strong>de</strong>rada Alta<br />
Esc<strong>en</strong>arios<br />
(futuros, alternativos, 2-4,<br />
pues no hay uno muy claro)<br />
T<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cias<br />
bastante claras<br />
(factores conocidos y otros<br />
id<strong>en</strong>tificables por análisis <strong>de</strong><br />
información)<br />
Mo<strong>de</strong>rada<br />
IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos<br />
la necesidad <strong>de</strong> facilitar su id<strong>en</strong>tificación. Para ello, se buscaron<br />
lo que llamamos “percheros” don<strong>de</strong> colgarlos. Los “percheros”<br />
<strong>de</strong>l primer nivel (empresa global) los <strong>de</strong>finimos como “áreas<br />
clave <strong>de</strong> resultados”. Englobaban a los objetivos propios <strong>de</strong> cada<br />
empresa, por otro lado, bastante comunes (r<strong>en</strong>tabilidad, productividad,<br />
utilización <strong>de</strong> medios productivos/recursos...). En un<br />
segundo nivel se <strong>en</strong>contraban los objetivos <strong>de</strong> cada directivo: las<br />
“áreas <strong>de</strong> resultados” que <strong>de</strong>bían apoyar a las áreas clave. Ya <strong>en</strong><br />
los ses<strong>en</strong>ta se reconoció que cada empresa <strong>de</strong>bía id<strong>en</strong>tificar su<br />
“fuerza motriz”, es <strong>de</strong>cir, aquella área <strong>de</strong> resultado difer<strong>en</strong>cial,<br />
principal causante <strong>de</strong>l éxito <strong>de</strong> la compañía (por ejemplo, <strong>en</strong> el<br />
IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como <strong>en</strong> Estados<br />
Unidos).<br />
En los set<strong>en</strong>ta, Tregoe y Zimmerman id<strong>en</strong>tificaron ocho “percheros”.<br />
En los nov<strong>en</strong>ta surgieron difer<strong>en</strong>tes propuestas, <strong>en</strong>tre<br />
las que seleccionaría las <strong>de</strong> Treacy y W<strong>iese</strong>rmann (1995): excel<strong>en</strong>cia<br />
operativa, excel<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> producto/servicio, excel<strong>en</strong>cia<br />
<strong>en</strong> relación/intimidad con el cli<strong>en</strong>te. Estos autores <strong>de</strong>fi<strong>en</strong>d<strong>en</strong><br />
que cada empresa <strong>de</strong>be escoger una <strong>de</strong> las tres, pero aceptan<br />
que una empresa sometida a gran compet<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>bería, tal<br />
vez, escoger dos. En 1999, un consultor <strong>de</strong> McKinsey citó los<br />
tres mismos “percheros” afirmando que los tres son necesa-<br />
Niveles <strong>de</strong> <strong>incertidumbre</strong><br />
Dirección estratégica<br />
+<br />
Barrida <strong>de</strong> futuros<br />
(rastreo <strong>de</strong> tecnologías, <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>manda lat<strong>en</strong>te, etc.)<br />
Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong><br />
simulación<br />
(”pases” variando<br />
hipótesis)<br />
Alta<br />
COMPLEJIDAD (interna y externa)<br />
a fondo<br />
<strong>Estrategia</strong> institucional<br />
+<br />
Organización <strong>de</strong><br />
organizaciones<br />
(futuro no previsible)<br />
P<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to<br />
estratégico<br />
+<br />
Organización ágil<br />
(no hay bases para<br />
pre<strong>de</strong>cir el futuro)<br />
Muy alta<br />
15
Mi experi<strong>en</strong>cia me dice que cada empresa<br />
<strong>de</strong>be elegir sus “percheros” e indicadores y<br />
que <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser varios, y que la mayoría <strong>de</strong><br />
las veces <strong>de</strong>be existir un primus inter pares<br />
que sea el fulcro sobre el que oscile la<br />
principal, pero no única, palanca <strong>de</strong><br />
indicadores que garantiza el éxito <strong>de</strong> la<br />
compañía<br />
Cuadro 7<br />
Análisis <strong>de</strong> sistemas: toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
1. Definir el objetivo: <strong>de</strong>scribir el atributo<br />
2. Indicadores <strong>de</strong> logro <strong>de</strong>l objetivo<br />
3. Criterios pon<strong>de</strong>rados para evaluar las alternativas (logro<br />
<strong>de</strong>l objetivo, coste, factibilidad, imag<strong>en</strong>...)<br />
4. Búsqueda e id<strong>en</strong>tificación <strong>de</strong> las alternativas posibles<br />
5. Pon<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> las alternativas para cada criterio<br />
6. Elección <strong>de</strong> la alternativa o mix <strong>de</strong> alternativas para<br />
el logro <strong>de</strong> los objetivos<br />
7. Comportami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la alternativa elegida ante diversas<br />
conting<strong>en</strong>cias (¿qué pasa si...?)<br />
8. Planes <strong>de</strong> acción para llevar a cabo la alternativa elegida<br />
para la consecución <strong>de</strong>l objetivo<br />
rios. A. Hax prácticam<strong>en</strong>te dijo lo mismo <strong>en</strong> 2001. El autor había<br />
usado con éxito dos “percheros”: capacida<strong>de</strong>s coraza (objetivos<br />
cuyo logro me protegerá <strong>de</strong> los impactos que reciba) y capacida<strong>de</strong>s<br />
para increm<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l valor <strong>de</strong> la empresa. En el Cuadro 6<br />
incluyo también los “percheros” <strong>de</strong> Barret, que consi<strong>de</strong>ro una<br />
aportación interesante.<br />
Mi experi<strong>en</strong>cia me dice que cada empresa <strong>de</strong>be elegir sus “percheros”<br />
e indicadores, y que <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser varios. La mayoría <strong>de</strong> las<br />
veces <strong>de</strong>bería existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre<br />
el que oscile la principal, aunque no única, palanca <strong>de</strong> indicadores<br />
que garantizarán el éxito <strong>de</strong> la compañía.<br />
El Cuadro 7 resume la sistemática <strong>de</strong>sarrollada por Rand Co. para<br />
el ejército <strong>en</strong> Estados Unidos para <strong>en</strong>señar a tomar <strong>de</strong>cisiones a los<br />
civiles que se incorporaron como mandos cuando su país <strong>en</strong>tró <strong>en</strong><br />
la segunda guerra mundial. Pi<strong>en</strong>so que sigue si<strong>en</strong>do válida. Quizá<br />
conv<strong>en</strong>dría realizar un mix difer<strong>en</strong>te <strong>de</strong> intelig<strong>en</strong>cias, lógicas y<br />
caracteres. Uno <strong>de</strong> los errores cometidos con la estrategia es el<br />
confiar <strong>en</strong> el análisis (lógica inductiva) como única forma <strong>de</strong> formular<br />
la estrategia. Muchos consi<strong>de</strong>ran que da mejores resultados<br />
el empleo <strong>de</strong> la lógica natural (que es un mix <strong>de</strong> lógicas propio <strong>de</strong><br />
cada individuo).<br />
El proceso que recomi<strong>en</strong>do se inicia con la estrategia “diseñada”,<br />
la que yo llamo “i<strong>de</strong>al”, un horizonte que se pue<strong>de</strong> perseguir<br />
pero no conseguir, y contrasta con la organización, recursos y cul-<br />
Cuadro 6<br />
Las seis categorías <strong>de</strong>l Balanced Needs<br />
Scorecard (R. Barret)<br />
Pon<strong>de</strong>ración*<br />
Necesida<strong>de</strong>s primarias (hard) 45%<br />
• Sobrevivir corporativo 6%<br />
• Estado <strong>de</strong> forma corporativo 20%<br />
• Relaciones cli<strong>en</strong>tes/proveedores 19%<br />
Necesida<strong>de</strong>s front line (soft) 55%<br />
• Evolución corporativa 18%<br />
• Cultura corporativa 26%<br />
• Contribución social/comunitaria 11%<br />
* Los porc<strong>en</strong>tajes indican el número <strong>de</strong> indicadores empleados por las 18<br />
empresas <strong>de</strong> larga vida con éxito señaladas por Collins y Porras, <strong>en</strong> cada<br />
categoría respecto al total.<br />
Cuadro 8<br />
Tres g<strong>en</strong>eraciones <strong>de</strong> dirección<br />
Ord<strong>en</strong>o y controlo<br />
Participativa<br />
Tiempo<br />
Autonomía<br />
Dirigir la autodirección<br />
turas que t<strong>en</strong>emos, <strong>en</strong> los que se diseñan e implantan los cambios<br />
máximos que vislumbramos como introducibles o posibles<br />
(“Organización posible 1”). De ahí surge la “<strong>Estrategia</strong> posible 1”,<br />
que se acercará a la “i<strong>de</strong>al” más o m<strong>en</strong>os según el punto <strong>de</strong> partida<br />
y los cambios introducidos. A partir <strong>de</strong> ahí, con la inmediatez<br />
aconsejable volveremos a reinv<strong>en</strong>tar el mo<strong>de</strong>lo organizativo y<br />
buscar los recursos necesarios para levantar la “Organización<br />
posible 2”, que <strong>de</strong>terminará la “<strong>Estrategia</strong> posible 2”, y así <strong>en</strong><br />
sucesivas fases continuará ese proceso dinámico y r<strong>en</strong>ovador.<br />
En cuanto a otras herrami<strong>en</strong>tas que <strong>en</strong> el transcurso <strong>de</strong> estos años<br />
han sido muy populares, las matrices, sólo han sobrevivido las<br />
“abiertas”. Entre ellas, subrayaríamos como las más válidas la<br />
matriz <strong>de</strong> Anssoff ampliada, la <strong>de</strong> McKinsey y GE (atracción <strong>de</strong>l<br />
sector/v<strong>en</strong>tajas competitivas <strong>de</strong>l negocio), y la matriz DAFO, siempre<br />
que no se limit<strong>en</strong> a la mera <strong>en</strong>umeración <strong>de</strong> factores internos<br />
y externos, sino que se pon<strong>de</strong>r<strong>en</strong> y evalú<strong>en</strong> la implicación <strong>de</strong> cada<br />
uno <strong>de</strong> ellos. En cuanto a la fijación <strong>de</strong> los objetivos y forma <strong>de</strong><br />
lograrlos, son perfectam<strong>en</strong>te válidos los conceptos y prácticas tan<br />
perfectam<strong>en</strong>te elaboradas e implantadas <strong>en</strong> los años ses<strong>en</strong>ta (ver<br />
Odiorne, Morrison, Mali y manuales <strong>de</strong> aplicación <strong>de</strong> GE...) con el<br />
nombre <strong>de</strong> dirección por objetivos, lo cual, junto con la práctica<br />
<strong>de</strong>l presupuesto base cero “montado” <strong>en</strong> la primera mitad <strong>de</strong> los<br />
set<strong>en</strong>ta, nos garantizarán un sólido instrum<strong>en</strong>tal (comparable con<br />
notable v<strong>en</strong>taja con los nacidos <strong>en</strong> los nov<strong>en</strong>ta, m<strong>en</strong>os sólidos<br />
conceptualm<strong>en</strong>te, con prácticas mucho m<strong>en</strong>os elaboradas y <strong>en</strong>foques<br />
parciales). Así, las tres preguntas clásicas <strong>de</strong>l PBC (presupues-<br />
16 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos
Hoy, como siempre, se precisan hombres<br />
con carácter, capaces <strong>de</strong> asumir esos<br />
riesgos y adquirir compromisos. Y esos<br />
hombres no se forman por la vía <strong>de</strong>l<br />
premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio<br />
<strong>de</strong> la motivación es acostumbrar a las<br />
personas a respon<strong>de</strong>r sólo si hay<br />
motivaciones, <strong>de</strong> modo que apr<strong>en</strong>d<strong>en</strong> a<br />
funcionar sin motor propio, con pilas que<br />
hay que ir recargando<br />
to base cero) son: Con el actual nivel <strong>de</strong> costes, ¿pue<strong>de</strong>s mejorar<br />
los r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>tos? Si reduces los costes un 15%, ¿<strong>en</strong> cuánto bajarán<br />
los r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>tos? Si aum<strong>en</strong>tas <strong>en</strong> un 10% los costes, ¿<strong>en</strong><br />
cuánto aum<strong>en</strong>tarás los r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>tos? Consi<strong>de</strong>ro que están hoy <strong>de</strong><br />
rabiosa actualidad.<br />
La reg<strong>en</strong>eración necesaria pero elusiva<br />
Tanto <strong>en</strong> mi primer libro –«La calidad <strong>de</strong> vida fin <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo económico»–,<br />
como <strong>en</strong> la segunda <strong>de</strong> mis notas técnicas –«Crítica a la<br />
organización funcional»–, a principios <strong>de</strong> los set<strong>en</strong>ta, abogaba por<br />
cambiar el mo<strong>de</strong>lo jerárquico piramidal y por especialida<strong>de</strong>s vig<strong>en</strong>te<br />
<strong>en</strong> casi todas las empresas. Consi<strong>de</strong>raba que suponían el lastre<br />
principal para el progreso creativo <strong>de</strong> la empresa y para el <strong>de</strong>sarrollo<br />
<strong>de</strong>l pl<strong>en</strong>o pot<strong>en</strong>cial <strong>de</strong> cada persona y, <strong>en</strong> especial, <strong>de</strong> los directivos.<br />
Ya han transcurrido treinta años y sigu<strong>en</strong> si<strong>en</strong>do pocas las<br />
compañías que han levantado organizaciones más fluidas, rápidas,<br />
sin fronteras internas y que se apalanqu<strong>en</strong> más <strong>en</strong> los tal<strong>en</strong>tos y el<br />
s<strong>en</strong>tido <strong>de</strong> responsabilidad <strong>de</strong> su g<strong>en</strong>te.<br />
Este artículo sosti<strong>en</strong>e que para respon<strong>de</strong>r al increm<strong>en</strong>to agobiante<br />
<strong>de</strong> <strong>incertidumbre</strong> y los interrogantes que pres<strong>en</strong>ta la <strong>crisis</strong> actual,<br />
difer<strong>en</strong>te a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más<br />
directivos promotores <strong>en</strong> el terr<strong>en</strong>o y colaboradores con mayor<br />
autonomía. El Cuadro 8 (página anterior) repres<strong>en</strong>ta el avance<br />
necesario que pue<strong>de</strong> convivir <strong>en</strong> una empresa y visualiza cómo <strong>en</strong><br />
una empresa, que es una organización <strong>de</strong> organizaciones, pued<strong>en</strong><br />
Cuadro 9<br />
Autonomía (visión <strong>de</strong> sistemas)<br />
Libertad Autonomía<br />
+<br />
inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cias<br />
convivir las tres g<strong>en</strong>eraciones siempre que el avance no se <strong>de</strong>t<strong>en</strong>ga.<br />
El Cuadro 9 repres<strong>en</strong>ta la traducción práctica <strong>de</strong>l concepto <strong>de</strong><br />
libertad. Soy consci<strong>en</strong>te <strong>de</strong> que este concepto resulta <strong>de</strong>masiadas<br />
veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y<br />
<strong>de</strong>sarrollo correspon<strong>de</strong> a todo <strong>en</strong>te social. Su aplicación le es hoy a<br />
la empresa imprescindible para <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tarse a la inseguridad <strong>de</strong>rivada<br />
<strong>de</strong> no saber qué p<strong>en</strong>sar (duda), no saber qué creer (<strong>incertidumbre</strong>)<br />
y no saber qué hacer (irresolución o in<strong>de</strong>cisión), <strong>en</strong> palabras<br />
<strong>de</strong> J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con<br />
carácter, capaces <strong>de</strong> asumir esos riesgos y, a pesar <strong>de</strong> ellos, adquirir<br />
compromisos. Y esos hombres no se forman por la vía <strong>de</strong>l premio/castigo.<br />
Enseñar/dirigir por medio <strong>de</strong> la motivación es<br />
acostumbrar a las personas a respon<strong>de</strong>r sólo si hay motivaciones,<br />
<strong>de</strong> modo que apr<strong>en</strong>d<strong>en</strong> a funcionar sin motor propio, con pilas<br />
que hay que ir recargando.<br />
Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos,<br />
pasto <strong>de</strong> la publicidad y audi<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la bazofia. La motivación<br />
ha marginado a los hombres capaces <strong>de</strong> comprometerse para,<br />
con el mínimo esfuerzo limitarse a mant<strong>en</strong>erse <strong>en</strong> ese ambi<strong>en</strong>te<br />
hostil para ellos. Por ello hoy la empresa <strong>de</strong>be transformarse<br />
para recuperarles, pues son necesarios para innovar, para <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tarse<br />
a los riesgos y nuevas exig<strong>en</strong>cias, para constituir la fuerza<br />
laboral-profesional que ayu<strong>de</strong> a crear la economía <strong>de</strong>l conocimi<strong>en</strong>to,<br />
que es la que pue<strong>de</strong> mant<strong>en</strong>er y mejorar nuestra calidad<br />
y nivel <strong>de</strong> vida.<br />
Voluntad (querer)<br />
+<br />
capacidad <strong>de</strong> asumir<br />
responsabilida<strong>de</strong>s y<br />
r<strong>en</strong>dir cu<strong>en</strong>tas<br />
Compromiso<br />
consigo mismo<br />
y con los <strong>de</strong>más<br />
18 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista <strong>de</strong> Antiguos Alumnos