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30 CAPÍTULO 1: EL PROCESO EMPRENDEDOR
validación
Cualquier metodología de modelo de negocios (las expuestas aquí o cualquier otra) trabajan con
la máxima de que la prueba y validación de un modelo de negocios requiere de clientes reales en
mercados reales. La distancia que existe entre el mundo de las hipótesis y las investigaciones de
mercado con el mundo de las ofertas y demandas concretas y reales, suele ser cada vez mayor.
Por ello, un modelo de negocios requiere de tramos cortos de tiempos para cerrar una versión
y, más aún, necesita del ingenio de los emprendedores para desplegar escenarios de prueba en
la realidad a través de primeras versiones que se encuentren con los “momentos de la verdad”
frente a los clientes.
Decimos ingenio porque muchas veces no existe aún la empresa creada y esto requiere de
ensayos, adelantos, pruebas de comercialización de lo que, ojalá, será la empresa futura. Y en
empresas o emprendimientos ya existentes, también se requiere del ingenio para “hacerle lugar”
a estos ensayos de nuevos modelos, que muchas veces deben convivir durante un buen tiempo
con los productos / servicios que se fabrican y venden habitualmente.
Luego del contacto con clientes reales, de concretar las primeras ventas, recibir las primeras
críticas, toparse con los grandes obstáculos que puedan existir, es cuando el equipo emprendedor
vuelve al diseño del modelo de negocios, identifica los fallos, descubre nuevos elementos quizás
descuidados o ignorados anteriormente y lo optimiza para salir de nuevo al mercado.
calidad de un Modelo de negocios
Existen muchos criterios para evaluar que tan bueno es un modelo de negocios. A la larga, ello
siempre viene dado por los resultados que un modelo logra “probar” en el mercado durante un
buen período de tiempo.
No obstante, a los efectos de orientar la permanente conversación y dudas que existen en torno
a las posibilidades de éxito de un modelo de negocios que un grupo de emprendedores están
creando, diremos que es sano poner foco en los siguientes criterios:
• Capacidad de generar ingresos con recurrencia: siempre es importante lograr venderle
seguido a los clientes que se van logrando en un negocio.
• Capacidad de “enganchar” a los clientes más allá de las compras puntuales que realicen en
cada momento: esto significa que el modelo logra entretener, enamorar, fidelizar.
• Capacidad de conseguir clientes y usuarios sin esfuerzos imposibles de pagar, dado que lo
que se denomina “costo de adquisición de clientes” suele ser el factor central de caída de
una empresa.
• Capacidad de lograr que otros, que no son empleados, hagan partes del trabajo que se
necesita dentro del modelo. Pueden ser aliados, usuarios, voluntarios, etc. La wikinomía
(trabajo colaborativo sin relaciones de dependencia) es real, posible y necesaria a partir de
que Wikipedia lo demostrara mundialmente.
la cuestión de la escalabilidad
Muy relacionado con el apartado anterior de la “calidad de un modelo”, pero por encima de los criterios
incluidos allí, se encuentra esta cuestión de la escala que un modelo de negocios puede tener.
Y está un punto más arriba del resto debido a que el mundo globalizado permite producir y
vender en mercados mundiales cada vez más amplios. Por ello, la oportunidad de crear modelos
de negocios escalables pasa a ser casi un imperativo. Sobre todo pensando en sortear límites y
problemáticas que pueda tener un mercado local en cualquier momento.
¿Qué es un modelo de negocios escalable? Básicamente se trata de modelos donde es factible
pronosticar que el crecimiento de las ventas no vendrá necesariamente asociado a un crecimiento
de los costos en similares proporciones. El razonamiento que hay detrás de esto es que la expansión
de un negocio siempre conlleva más horas de trabajo, más procesos, más empleados y los