Descargue aquí el Módulo X - Fundación AVINA

Comunicación
e Incidencia
Módulo 10
“Fortalecimiento de capacidades de Organizaciones Comunitarias de Servicios de Agua y
Logotipo a dos colores Saneamiento (OCSAS) en América Latina”

En la construcción del Programa Regional de
Fortalecimiento de Capacidades han participado las
siguientes organizaciones y personas:
Fundación Avina:
Paula Burt, Paraguay
Paola Cubides, Colombia
Lil Soto, Costa Rica
Rafael Luna, Costa Rica
Cynthia Shiffman, Argentina
CARE:
Pedro Carrasco, Ecuador
Consuelo Álvarez, Perú
AQUACOL
Luis Velasco, Colombia
AGUA TUYA
Marie Claude Arteaga, Bolivia
AHJASA
Omar Núñez, Honduras
Consorcio CAMAREN
Fernando Larrea, Ecuador
Soledad Aguirre, Ecuador
EPILAS
Gaspar Méndez, Perú
Sistematización y compilación:
Rolando Marín, Costa Rica
Revisión metodológica y educación de adultos:
Fernando Solíz Carrión
Revisión equidad de género e interculturalidad:
Nubia Zambrano, CARE - Ecuador
Revisión comunicacional:
Giovanna Tipán Barrera
Diseño y diagramación:
Joaquín e Iván Pérez
Fotografías:
Care / Avina
Logotipo a dos colores
Logotipo a un color
Personajes guías
CARE Internacional en el Ecuador
Av. Al Parque s/n y Alonso Torres, Galerías
del Bosque Planta Baja - local 10. T.
+593.2.2.253-615
Quito - Ecuador
www.care.org.ec
Fundación Avina
Calle Evelio Lara, Casa N°131-B
Ciudad del Saber, Clayton
Panamá, República de Panamá
Tel: +[507] 317 3408
www.avina.net
Para citar la fuente:
CARE Internacional-Avina. Programa Unificado
de Fortalecimiento de Capacidades.
Modulo 10: Comunicación e Incidencia
Cuenca, Ecuador, Enero de 2012.
El presente módulo forma parte del Programa Unificado de Fortalecimiento de Capacidades dirigido a los prestadores de servicios
de agua potable y saneamiento comunitarios , es resultado de un proceso de compilación de propuestas y experiencias de
capacitación impulsado y financiado en el marco del convenio entre CARE y Avina. Forma parte de una iniciativa amplia para el
desarrollo de procesos de formación comunitaria en la región latinoamericana que contribuya a la gestión sostenible y equitativa
de servicios de agua y saneamiento y el ejercicio de derechos. Al ser este un producto de conocimiento colectivo, se espera que
pueda ser ampliamente compartido, debatido y usado.

Personalización
Nombres:_____________________________
Apellidos:_____________________________
Dirección:_____________________________
Teléfono:______________________________
Celular:_______________________________
Ocupación:____________________________
Ciudad:_______________________________
3

4
Módulo 1
Trabajando el futuro ro
de d mi OCSAS.
La OCSAS óptima
Módulo 5
Operación y
Mantenimiento
M
de sistemas de
agua potable
Módulo 9
Gestión Integral
de d Residuos
Sólidos (GIRS)
Mapa de la Estructura Curricular
Módulo 2
Educación
para adultos
Módulo 6
Sistemas de
saneamiento
ambiental
Módulo 10
Comunicación
e Incidencia
Módulo 3
Organización
O
Comunitaria
Módulo 7
Educación
sanitaria, higiene
y prevención
Módulo 4
Gestión
Administrativa
A
para p la sostenibilidad d
de d las OCSAS
Módulo 8
Gestión Ge Integrada
del Recurso Hídrico
(GIRH)

Unidad 1
¿Qué es la
comunicación?
Mapa del Módulo
Unidad 2
El diseño
participativo de
estrategias de
comunicación
Módulo 10
Comunicación
e Incidencia
Unidad 3
La comunicación
participativa
Unidad 4
¿Qué entendemos
por incidencia?
5

6
Tabla de Contenido
Unidad 1. ¿Qué es la comunicación? p.10
1.1 ¿Qué es una estrategia en comunicación? p.13
1.2 ¿Por qué fracasan los procesos de comunicación? p.15
Unidad 2. El diseño participativo de estrategias
de comunicación p.21
2.1 El diseño participativo de estrategias de comunicación p.24
2.2 Los comunicación en un mundo globalizado p.25
2.3 La comunicación como herramienta para
fortalecer los espacios locales p.26
Unidad 3: La comunicación participativa p.31
3.1 La comunicación participativa p.35
3.2 ¿Por qué un Diagnóstico Participativo de Comunicación? p.37
3.3 Los principios del Diagnóstico Participativo de Comunicación p.37
3.4 La información esencial necesaria para el diseño
de una Estrategia de Comunicación p.41
3.5 Modificando la realidad de las comunicaciones masivas p.43
3.6 Reconociendo problemas de comunicación p.45
3.7 Planificación estratégica de la comunicación p.46
3.8 Formulación del objetivo comunicacional p.50
3.9 Definición de acciones p.51
3.10 Sostenibilidad de los procesos de comunicación p.52
Unidad 4. ¿Qué entendemos por incidencia? p.72
4.1 ¿Qué entendemos por incidencia? p.76
4.2 Condiciones que influyen en un proceso de incidencia p.78
4.3 La incidencia como un proceso comunicativo p.80
4.4 Planificando la incidencia p.81
4.5 Paso 1: Selección y análisis del problema p.81
4.6 Paso 2: Elaboración de la propuesta p.82
4.7 Paso 3: Análisis del poder p.84
4.8 Paso 4: Definición de estrategias p.86
4.9 Paso 5: Plan de incidencia p.99
4.10 Paso 6: Seguimiento y evaluación p.102
Bibliografía p.107

Objetivos del módulo 1
¿A quién se dirige el módulo?
Es para dirigentes mujeres y hombres de Organizaciones Comunitarias de Servicios
de Agua y Saneamiento “OCSAS” y Organizaciones Comunitarias (OC) de segundo
y tercer nivel.
Objetivo general
• Capacitar a las y los prestadores de servicio de agua potable y saneamiento
comunitario de manera que constituya un aporte a su crecimiento personal y al
fortalecimiento de destrezas en procesos de comunicación participativa, para
mejorar la gestión de sus OCSAS y la prestación de servicios sostenibles de agua
y/o saneamiento.
Objetivos específicos
Al finalizar el módulo los y las participantes deben saber:
• Integrar sus experiencias de información y comunicación para elaborar
estrategias de comunicación favorables a la gestión de los servicios de agua
y/o saneamiento.
• Conocer los aspectos fundamentales de la comunicación, con especial
énfasis en los elementos estratégicos y de participación.
1 Las organizaciones responsables de la elaboración del Módulo que tiene en sus manos trabajan bajo un enfoque de inclusión y equidad de
género. Para fines de redacción y agilidad en la lectura en algunos casos se empleará el género masculino para referirse a hombres y mujeres.
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8
• Desarrollar competencias en mujeres y hombres para garantizar su inclusión,
participación y toma de decisiones equitativamente en la gestión de las OCSAS.
• Fortalecer las capacidades de información, persuasión y promoción, de la
organización y sus interacciones.
• Incluir en los procesos de comunicación e incidencia a hombres, mujeres,
niñas, niños, adolescentes, jóvenes y personas adultas mayores de las
organizaciones comunitarias en la gestión de las OCSAS, considerando sus
contextos socio-culturales específicos.
Podrán promover cambios a través de:
• Realizar el diagnóstico participativo de comunicación con su organización.
• Identificar un conjunto de necesidades, oportunidades, problemas y
soluciones diferenciadas para niñas, niños, adolescentes (NNA) ; mujeres,
varones y personas adultas mayores en concordancia con sus contextos socio
culturales específicos.
• Impulsar un proceso de planificación estratégica comunicacional, que defina
la visión y el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) y los objetivos estratégicos.
• Realizar la planificación operativa anual (POA) de la organización.
Podrán adquirir las siguientes destrezas:
• Manejar un conjunto de técnicas y herramientas para realizar procesos de
diagnóstico participativo de comunicación, identificación y priorización de
problemas, planificación estratégica participativa y planificación operativa
que ser aplicadas en la gestión de sus organizaciones.
• Aplicar en su OCSAS los procesos de comunicación participativa.

Resumen general del módulo
El enfoque principal de este módulo es brindar los elementos necesarios para el
fortalecimiento de las habilidades de los líderes y lideresas de las OCSAS para la acción
comunitaria y la incidencia, mediante una estrategia y un plan de comunicación que
genere información y contribuya a la promoción de cada organización y su trabajo.
En la primera unidad se reconoce que los procesos de educación y comunicación
son clave para impulsar el desarrollo sostenible. La comunicación genera conciencia
sobre una realidad concreta a partir de la ejecución de acciones transformadoras.
Por tanto, se debe promover activamente la participación del público en la “toma
de conciencia”, entendiéndolo como un proceso de mediano y largo alcance. En la
primera unidad también incorpora un texto sobre algunas de las razones por las que
fracasan los procesos de comunicación.
La unidad II trata sobre los retos de la comunicación participativa, cuyo principal
planteamiento es el aprender haciendo; involucrando a todas y todos los actores
sociales interesados en la búsqueda de soluciones. En esta unida también se realiza
una breve contextualización en relación a la globalización y los medios masivos.
Las organizaciones sociales de agua y saneamiento tienen ante sí una gran tarea:
generar mecanismos de diálogo social que, partiendo de la información, generen
conocimiento y decisiones apropiadas con base en la equidad, acción social, rendición
de cuentas y veeduría ciudadana.
Finalmente en la Unidad II se trata sobre el ciclo de la comunicación participativa,
bajo un enfoque de proceso permanente en el que todo comunica: las personas, el
entorno y la naturaleza. Establece una clara diferencia con la comunicación vertical
y opta por el modelo participativo de comunicación cuya esencia es la interlocución,
el diálogo y la participación.
En la unidad III se concentran la mayor cantidad de elementos conceptuales, principios
y metodologías, así como consejos útiles para realizar un diagnóstico participativo
de comunicación. Esta herramienta sirve para obtener información para el diseño de
estrategias, el análisis de problemas, la realización de planes estratégicos, y los
criterios que den sostenibilidad a los procesos de comunicación.
La unidad IV contiene los principales elementos de la incidencia politica, introducea
lideres y liderezas en la necesaria transformación de politicas públicas como condición
necesaria para logra cambios sostenibles en A y S.
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Unidad 1:
¿Qué es la comunicación?
I. Introduciéndonos en el tema
Resumen:
Esta unidad parte de reconocer que los procesos de educación y comunicación
son claves para impulsar el desarrollo sostenible. Su objetivo es la generación de
conciencia a partir de una realidad concreta. Sus objetivos se logran en la medida
que se producen acciones transformadoras, y no solo conocimientos o actitudes
nuevas.
Esta unidad también plantea la importancia de superar la visión de que la comunicación
es solamente sensibilización, para avanzar a la generación de competencias a través
de identificar las principales “barreras mentales” que deberemos superar.
En términos estratégicos, la unidad continúa presentando la comunicación como el
equivalente personal a la participación de la gente en la gestión de los procesos de
desarrollo; llama la atención sobre el tiempo que requieren los procesos de “toma
de conciencia”(casi siempre no menos de 1 año), ya que afectan y cambian la forma
de vivir.
Finalmente la unidad trata sobre las principales razones por las que fracasan los
procesos de comunicación y nos invita a practicar los principios de la comunicación.
Objetivo pedagógico:
Al finalizar la unidad se espera que cada participante logre lo que sigue:
Conocimiento
• Conozca conceptos básicos para una estrategia de comunicación a favor del
desarrollo sostenible.

Destreza
Actitud
Unidad 1
¿Qué es la
Comunicación?
¿Qué es una
estrategia en
Comunicación?
• Reconozca el conjunto de elementos por los que generalmente fracasan los
procesos de comunicación.
• Identifique, en función de su conocimiento y experiencia previa, aquellos
aspectos que considera más relevantes para su realidad.
Mapa de la Unidad
Unidad 2
El diseño
participativo de
estrategias de
comunicación.
¿Por qué
fracasan los
procesos de
Comunicación?
Unidad 3
La comunicación
participativa.
Unidad 4
¿Qué
entendemos por
incidencia?
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II. Desde mi Experiencia
Prueba de entrada - Unidad 1
Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve resumen
en las preguntas 4 y5.
UNIDAD 1: ¿Qué es la Comunicación ?
1. ¿La comunicación tiene como objetivo la generación de
conciencia sobre la realidad?
Para no olvidar
2. ¿Usted considera que es suficiente tener información para cambiar
nuestra forma de hacer las cosas ?
3. ¿Usted considera que un adecuado proceso de comunicación ayudaría a
mejorar la participación de la comunidad en su organización
4. ¿ Considera que la población está lo suficientemente informada
5. En base a su experiencia y conocimiento, ¿cuáles considera son las razones (al menos
3)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
por las que fracasan los procesos de comunicación?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
SÍ
NO

III. Conceptualizando
1.1 ¿Qué es una estrategia en comunicación? 2
Así como la educación ambiental, la educación para el desarrollo es un proceso
educativo permanente (se da en toda la vida del individuo) que busca generar
conciencia para el desarrollo sostenible.
La conciencia tiene que ver con el conocimiento, actitudes, valores y acciones sobre
un determinado tema o problema. Sólo somos concientes de algo cuando actuamos
para incidirlo. En virtud de este concepto, la comunicación es el instrumento a partir
del cual las comunidades y las organizaciones comunitarias están preparadas para
participar en la gestión del desarrollo.
La comunicación para el desarrollo es el planeamiento y uso estratégico de medios
para dar soporte y competencia a los individuos para la toma de decisiones en temas
de desarrollo. Es el arte de “hablar sobre distintos temas” y “lograr objetivos a nivel
de la conciencia de los individuos”.
Así, podemos concluir que la comunicación es una herramienta necesaria que hace
parte del proceso de gestión del desarrollo. No hay gestión del desarrollo sostenible
sin procesos adecuados de educación y comunicación.
Sin embargo, muchas veces los procesos de comunicación han corrido desvinculados
de otros procesos de gestión en temas ambientales y sociales. Por eso mismo,
la respuesta más recurrente ha sido la creación de materiales (impresos y/o
audiovisuales) o talleres de capacitación con una visión meramente teórica, sin
plantear los procesos en los cuales estos instrumentos serán aplicados. Se ha dejado
de lado los conocimientos y experiencias previas de los actores involucrados, hechos
que suelen contener aprendizajes significativos.
Para tener en cuenta:
Se piensa que los objetivos de comunicación se logran con pura creatividad, lo cual
no es exacto. Se necesita igualmente plantear procesos de comunicación cuyos
objetivos no sólo sean dar datos o “sensibilizar”, sino generar competencias en el
público objetivo, procurando su intervención efectiva en los procesos de gestión del
desarrollo.
2 Estrategias de comunicación y educación para el desarrollo sostenible. David Solano. Fundación YPS – UNESCO. Oficina Regional de
Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe / Santiago.
13

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Está demostrado que las personas no practican ciertas conductas o ejecutan ciertas
acciones por una de estas tres causas:
• Porque no saben nada del tema.
• Porque saben pero no lo consideran importante.
• Porque lo consideran importante, pero no saben qué hacer al respecto.
Superar estas “barreras mentales”, es generar conciencia y es la razón de ser de un
proceso de comunicación con enfoque de educación para el desarrollo sostenible.
Para esto, la comunicación debe convertirse en “la fuerza de avanzada” de los
procesos de gestión del desarrollo. Sin manipular, sino simplemente colocando en
la mente de la gente los conceptos y las certezas necesarias para generar acción.
Para tener en cuenta:
Tener conciencia sobre un problema significa tomar acción sobre el mismo, no sólo
conocerlo. Por ello, el verbo que debe usarse en comunicación no es “sensibilizar”,
como siempre se ha mencionado, sino “comprometer” y, para ello, se deben plantear
estrategias que vayan de la mano con los procesos de gestión.
¿Qué es una estrategia en comunicación?
La comunicación es la herramienta por excelencia para la
toma de conciencia de la población, puesto que es piedra
angular para el involucramiento en los procesos de gestión
del desarrollo. Si el fin último de la gestión del desarrollo es
contribuir a lograr que sea sostenible, éste nunca se logrará
sin la participación del público. Esta será posible con procesos
de comunicación adecuados.
Par

Para tener en cuenta:
Dado que una de las razones de ser de la comunicación es hacer ver a las personas
lo que deben hacer de forma diferente, los procesos de toma de conciencia deben
implicar los medios de comunicación y también nuevas propuestas de acción, que no
son más que las alternativas técnicas que las personas deben conocer e interiorizar
para lograr resultados respecto a los procesos de desarrollo.
Por lo general, los procesos de toma de conciencia son lentos, pues se enfrentan a
conceptos y prácticas arraigadas por generaciones. Muchos proyectos se plantean
como objetivo “generar conciencia” y se plantean tiempos muy cortos (como seis
meses o un año), cuando la toma de conciencia significa afectar y cambiar la forma
de vivir como un proceso de mayor duración. Todo lo anterior refleja un problema
crítico, en la concepción de conciencia, de muchos proyectos de desarrollo sostenible.
1.2 ¿Por qué fracasan los procesos de comunicación?
En función de los conceptos anteriores y de experiencias conocidas, es posible
afirmar que muchos procesos de comunicación han fracasado por:
• No tomar en cuenta la actitud previa de la gente frente a quien emite el
mensaje. No debe olvidarse que una acción de comunicación siempre está dicha
por alguien (emisor). Una actitud desfavorable hacia el emisor se trasladará a
los mensajes. Por ello, cuando se evalúan los mensajes, es necesario tomar
en cuenta no sólo la comprensión y actitud frente a los mensajes en sí, sino
también frente al emisor.
• Creer que las verdades científicas son convincentes por sí solas, cuando la
aceptación de los mensajes dependerá no sólo del rigor en la información, sino
de la interpretación que hace la gente cuando recibe e interpreta el mensaje,
utilizando para ello su propia cultura, vocabulario y circunstancias.
• Expectativas desmesuradas sobre el cambio que los talleres pueden generar
por sí solos en la población con los materiales (imágenes, libros, folletos, etc.),
o reuniones de comunicación que se llevan a cabo. Estos son sólo elementos
de apoyo a la estrategia general, que si no es coherente y emplea los medios
adecuados, no va a producir un cambio en la conciencia de las personas, por
más brillante y espectacular que sea su concepción y presentación.
• No considerar el hecho de que los intereses de la gente no son siempre
los mismos (la forma como lo reciben y lo interiorizan dependerá de sus
15

16
circunstancias). Esto tiene que ver con la generalización de mensajes sin
considerar las características particulares de varones o mujeres; niñas, niños
o adolescentes y personas adultas mayores; tampoco sus particularidades
históricas, sociales o culturales.
• No mostrar —por no saber cómo o por no contar con evidencias tangibles— los
beneficios parciales o totales de formar parte de los procesos de comunicación.
Si las personas de manera individual o grupal no perciben que sus nuevas
actitudes pueden generar beneficios al lograr resultados en su propia vida
o en la de los otros, será difícil que puedan acompañar todo el proceso de
comunicación hasta la toma de conciencia.
• Comprometer y exponer en demasía a líderes que forman opinión en las
personas. Cuando esto ocurre, la población empieza a tener la sensación que
puede ser utilizada para fines de otras personas y así declinar su convencimiento.
Para no olvidar
• No tener claridad en la propuesta técnica que hará que la toma de conciencia
se traduzca en naciones concretas.
Pero la principal razón de fracaso de un proceso de comunicación es no tomar en
cuenta los principios básicos de la comunicación:
• Que tú digas algo no significa que te escuchen.
• Que te escuchen no significa que te entiendan.
• Que te entiendan no significa que lo acepten.
• Que lo acepten no significa que hagan lo que tú propones.
Una estrategia de comunicación debe atender cada uno de estos
principios. Seguirlos o no puede ser la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proceso.

IV. Recreando conocimientos
La facilitadora o facilitador iniciará la sesión de trabajo con una dinámica de
presentación y expectativas, para lo que tendrá en cuenta los siguientes aspectos:
Dinámica de presentación y expectativas
Objetivo: Reconocer las expectativas de las y los participantes para enlazarlas con
los objetivos del proceso.
Tiempo estimado: 30 minutos.
El inicio del taller marca un clima de confianza y motivación que deberá permanecer a
lo largo de todas las sesiones de trabajo; es por ello que las dinámicas de presentación
de las y los participantes y la puesta en común de expectativas resultan de vital
importancia.
El o la facilitadora debe saber con anterioridad si las personas del grupo ya se
conocen, o si esa es la primera vez que trabajan juntas, y así adaptar las dinámicas
a las características propias de su grupo.
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Instrucciones:
Materiales:
1. Ubicar a las y los participantes sentados en un círculo.
2. Repartir dos o tres tarjetas a cada persona.
3. Solicitarles que anoten en cada tarjeta sus expectativas para este taller (una
idea por tarjeta).
4. Recoger las tarjetas.
5. Agrupar las expectativas por categorías (similares).
6. Las expectativas ya sistematizadas se retoman posteriormente, aclarando
cuáles coinciden con los objetivos del proceso y cuáles se excluyen.
• Tarjetas de cartulina o de papel de color y marcadores
• Papel periódico grande (papelógrafos)
• Cinta adhesiva
Recursos: Papelotes, Masking, Marcadores
Trabajo en grupos
Luego de la dinámica se organizará el trabajo en grupos con un máximo seis personas,
procurando que exista diversidad. En lo posible se organizará un grupo de mujeres
y otro de hombres.
Cada participante presentará sus respuestas a la pregunta de inicio de esta unidad:
De lo que usted conoce y en su experiencia, ¿cuáles considera son las razones (al
menos 3) por las que fracasan los procesos de comunicación? El grupo acuerda las
5 más importantes basándose en su experiencia y compara con las que se presentan
en el texto. Realiza una síntesis en un papelote que será presentada en plenaria.
En sesión plenaria el o la facilitadora estimula el diálogo sobre las coincidencias y
diferencias entre los distintos grupos, prestando especial atención a las particularidades
de los grupos conformados por mujeres y hombres.
Finalmente establece conclusiones sobre los factores de fracaso mencionados con
mayor frecuencia, así como algunas formas para prevenirlos.
El o la facilitador/a realizará una exposición dialogada del contenido de la unidad.

V. Sintetizando
En pocas palabras…
Unidad 1
¿Qué es la comunicación?
Los procesos de comunicación son clave para impulsar el desarrollo
sostenible. Su objetivo es generar conciencia sobre una realidad
concreta, así como acciones transformadoras y no solo conocimientos
o actitudes nuevas.
Este proceso de “toma de conciencia” es complejo y requiere tiempo
y dedicación, ya que afecta y cambia la forma de vivir de las personas
y comunidades; por ello es preciso tener presentes los principales
factores o riesgos que podrían hacerlo fracasar.
19
Para

20
VI. Aplicando conocimientos
Cuestionario de autoevaluación - Unidad 1
En base en los conocimientos adquiridos en esta unidad, le invitamos
a responder las siguientes preguntas:
Marque x si su respuesta es sí o no y redacte un breve resumen
en las preguntas 6 y 7.
UNIDAD 1: ¿Qué es la Comunicación? SÍ NO
1. ¿La educación y comunicación tienen como objetivo la generación de
conciencia sobre la realidad?
2. ¿Es cierto que los procesos que buscan “tomar conciencia ” requieren
tiempos cortos, entre 3 y 6 meses?
3. ¿Una adecuada estrategia de comunicación se orienta a generar una
participación activa y crítica de la comunidad?
4.¿Es suficiente que una persona escuche, lea o vea un mensaje para
que cambie su forma de hacer las cosas?
5.¿Se debe manejar diferentes estrategias comunicacionales según
grupos,(niños, niñas, mujeres, varones, adultos mayores)?
6. Compare las razones(al menos 3) por las que fracasan los procesos de comunicación que
usted eligió en la prueba de entrada, con aquellas que se mencionan en esta unidad. Establezca
similitudes.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Para no olvidar
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. De todos los factores identificados, priorice los 4 más relevantes que …………… usted tendrá en
cuenta a la hora de plantear su estrategia de comunicación?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
……………

Unidad 2:
El diseño participativo de
estrategias de comunicación
I. Introduciéndonos en el tema
Resumen:
La unidad comienza planteando el reto de una comunicación participativa, que no es
posible aprenderla teóricamente sino en nuestra práctica involucrando a todos los
actores sociales interesados en la búsqueda de soluciones.
Trata muy brevemente el concepto de globalización en relación a la comunicación,
así como el rol que juegan los medios masivos en la definición de las relaciones de
poder.
En este contexto propone a las organizaciones sociales de agua y saneamiento
generar mecanismos de diálogo social que, partiendo de la información, generen
conocimiento, decisiones apropiadas y acción social.
La unidad 2 concluye resaltando la importancia de la generación participativa de
iniciativas de comunicación novedosas y alternativas, así como medios propios para
vitalizar las relaciones de nuestras organizaciones.
Objetivo pedagógico:
Se espera que al finalizar el módulo, las y los participantes sean capaces de:
• Manejar conceptos básicos de globalización y sobre los roles de los medios
masivos de comunicación.
Destrezas:
• Incorporar la comunicación como una herramienta para fortalecer los espacios
locales y las relaciones de las organizaciones sociales.
Actitud:
•Identificar en función de su conocimiento y experiencia previa aquellos
aspectos de comunicación participativa que deben ser cultivados.
21

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Unidad 1
¿Qué es la
Comunicación?
La comunicación
en un mundo
globalizado
La comunicación
como
herramienta para
fortalecer los
espacios locales
Mapa de la unidad
Unidad 2
El diseño
participativo de
estrategias de
comunicación.
Los medios de
comunicación
masiva
La comunicación:
dinámica que
genera y vitaliza
las relaciones
Unidad 3
La comunicación
participativa.
Las
organizaciones
sociales.
¿Por qué
fracasan los
procesos de
Comunicación?
Unidad 4
¿Qué
entendemos por
incidencia?

II. Desde la Experiencia
Prueba de entrada - Unidad 2
Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve resumen
en las preguntas 4,5 y 6.
UNIDAD 2: El diseño participativo
de estrategias de comunicación SÍ NO
1. ¿Está usted de acuerdo con la participación de la comunidad en el
diseño de estrategias de comunicación?
2. ¿Cree que se debe invo lucrar a mujeres, hombres , niñas,
adolescentes en el diseño de las estrategias de comunicación ?
3. ¿Considera que es cierto que los grandes medios de información
ostentan poder en una sociedad?
4. ¿Qué significa para usted el término globalización y cómo se relaciona con su organización?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. De lo que usted conoce y en su experiencia con su comunidad, indique ejemplos concretos de tareas de
sensibilización, información y educación que haya realizado
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
6. Enumere al menos 4 razones por las que las OCSAS requieren una efectiva comunicación con sus
comunidades
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
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24
III. Conceptualizando
2.1 El diseño participativo de estrategias de comunicación 3
La dinámica social en la que funcionan las Organizaciones Comunitarias de Sistemas
de Agua y Saneamiento (OCSAS), está marcada por el aislamiento, poca cohesión y
asesoramiento e invisibilidad o peso (incidencia) en las decisiones que les afectan.,
Impone el reto de luchar por la unidad, la cohesión, el fortalecimiento y la visibilidad
del sector.
El proceso de posicionamiento, incidencia y visibilización de las acciones del sector
se apoya en estrategias de sensibilización, solidaridad y espíritu crítico, pero también
en opciones de mayor descentralización de las decisiones, así como práctica de la
democracia participativa o, lo que es lo mismo, la reconstrucción de una política con
bases comunitarias y populares.
¿Y qué tiene que ver la comunicación con esto?
La comunicación es una herramienta para sensibilizarnos y hacernos conscientes del
mundo en el que vivimos, así como del cambio que nuestra sociedad requiere.
La comunicación adaptada a las necesidades de las comunidades y de sus
organizaciones es y tiene que ser una comunicación participativa. No se aprende en
libros; es el fruto de la práctica, confronta los conceptos con la realidad concreta y
específica en la cual nos movemos. Pero aquí, además de comunicación participativa
hablamos de diseño participativo, lo que supone integrar a todos los sectores
interesados en la búsqueda de soluciones.
Muchos de los aspectos que se presentan en esta propuesta de comunicación,
están basados en la propuesta del Centro de Comunicación Voces Nuestras 4 , de
Costa Rica. Está planteada para ser desarrollada por un colectivo de una o varias
organizaciones, que en nuestro caso es una Organización Comunitaria de Sistemas de
Agua y Saneamiento (OCSAS) o una agrupación de ellas en un esfuerzo asociativo.
Es importante que las personas que participan en el diseño de la propuesta de
comunicación sean representativas, es decir que tengan poder de decisión y conozcan
las necesidades e intereses de quienes representan. Esto facilitará la puesta en
marcha de la estrategia y dará sentido a la participación.
Las personas participantes deben tener claro que de ellas se espera un poco más que
su participación en un taller, es decir, su comprensión respecto a que el diseño de la
estrategia es apenas el primer paso de un trabajo que se debe continuar desde una
mirada inclusiva que busca equidad en la participación y en la toma de decisiones.
3 Manual para el Diseño participativo de estrategias de comunicación. Lilliana León Zúñiga, Seidy Salas Víquez, Sandra Salazar Vindas, Juan
Carlos Cruz Barrientos. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica. 2001. www.vocesnuestras.org
4 Ídem.

2.2 La comunicación en un mundo globalizado 5
Nuestro mundo está viviendo transformaciones sociales aceleradas y de incalculable
magnitud. Los pueblos se enfrentan al reto de recibir, interpretar y reaccionar ante
información que refiere a acontecimientos que trascienden los ámbitos local y
nacional. Esto es lo que llamamos globalización.
A unos nos sobra información que muchas veces rebasa nuestra capacidad de
lectura y análisis, mientras otros van quedando rezagados y “fuera” de lo que pasa.
Los medios de comunicación masiva:
• Los medios de comunicación masiva se han convertido en intermediarios entre los
ciudadanos y los poderes. Lo que “sucede” en los medios redefine las relaciones de
poder entre los diversos sectores sociales.
• Los medios masivos de comunicación, la mayoría de veces en manos privadas,
priorizan la rentabilidad sobre el compromiso social, dificultando el acceso de la
sociedad civil para la producción de contenidos. Por otra parte es casi imposible
acceder a la propiedad de estos medios, por sus altas inversiones económicas,
niveles de especialización y estándares de calidad técnica y de contenido.
• Esos medios masivos, sin embargo, definen los contenidos y el carácter de la
información que circula.
Las organizaciones sociales:
• Las organizaciones sociales, en la figura de organizaciones comunitarias,
OCSAS o movimientos sociales, tienden a transformarse: surgen nuevas
formas organizativas y nuevas propuestas que al tiempo que rescatan la
pluriculturalidad y las reivindicaciones propias, buscan también puntos de
confluencia.
• Sin embargo, aún no se ha logrado romper la atomización y la dispersión
organizativa para tener incidencia real en las relaciones sociales.
Para tener en cuenta:
El reto para los movimientos sociales es encontrar estrategias de acceso, uso
y apropiación de los procesos comunicacionales sin abandonar sus principios
fundamentales que promuevan valores de solidaridad, participación real y desarrollo
con equidad.
5 Manual para el Diseño participativo de estrategias de comunicación. Lilliana León Zúñiga, Seidy Salas Víquez, Sandra Salazar Vindas, Juan
Carlos Cruz Barrientos. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica. 2001. www.vocesnuestras.org
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26
2.3 La comunicación como herramienta para
fortalecer los espacios locales
La comunicación, entendida como interlocución humana, diálogo social o
retroalimentación de procesos sociales, es necesaria para lograr el ciclo que nos
lleva desde la generación de información hasta la construcción del conocimiento,
toma de decisiones y acción social.
La incidencia en los niveles de decisión política debe ser uno de los cometidos de
la comunicación. Hay que garantizar la vinculación de los procesos locales con los
procesos nacionales, reconociendo las propuestas teóricas y prácticas, además de
las experiencias. De esta manera se favorecen al mismo tiempo los procesos de
descentralización, empoderamiento de las comunidades y movilización social para
exigir la implementación de las políticas, mientras se estimula su participación activa
en la elaboración de sus propuestas de desarrollo.
Nuestra organización en este contexto
Nuestras organizaciones requieren que la comunidad comprenda lo que hacemos,
se involucre y coopere. Pero además, hace falta tender puentes de trabajo con
organizaciones e instituciones afines. Es urgente que la ciudadanía en general,
las instituciones y los dirigentes políticos comprendan la importancia de nuestra
participación en el desarrollo comunitario y del país y valoren nuestros criterios.
Para poder alcanzar esas metas, es imprescindible emprender con nuestras
propias comunidades y otros actores sociales, privados e institucionales- tareas de
sensibilización, información, educación, articulación e incidencia, propias de toda
organización en proceso de crecimiento.
En el trabajo cotidiano, logramos cubrir con acciones puntuales estas necesidades,
pero los resultados no siempre son satisfactorios, quizá por falta de consenso, de
tiempo u otros recursos para realizar las acciones, o porque simplemente no sabemos
qué es lo que queremos. Tales deficiencias están relacionadas con los vacíos en la
planificación, débil participación en la toma de decisiones y especialmente con un
enfoque de comunicación unidireccional que predomina en la organización.
2.4 La comunicación es la dinámica que genera y vitaliza las relaciones
La palabra comunicar proviene del latín “poner en común”. Así, la comunicación
facilita la existencia de organizaciones que se proyectan hacia otras y hacia la
población en general. Optimizar esta dinámica supone que ejecutemos las acciones
pertinentes para la obtención de los resultados deseados.
Buscamos respuestas a la pregunta de cómo hacer comunicación, partiendo de dos
preguntas previas: ¿Para qué (intención)? y ¿Para quién/con quién?

Queremos ser visibles
¿Por qué las organizaciones queremos ser visibles o tener una comunicación
efectiva con nuestras comunidades? Porque necesitamos de presencia pública para
generar movilización social, buscar apoyo reconocimiento y credibilidad. Queremos
posicionarnos, educar, informar y lograr cambios. Todos esos son, precisamente,
algunos de los objetivos que se pueden lograr con una comunicación efectiva,
tanto de la organización hacia la comunidad (doble vía), como hacia entidades
institucionales, privadas y organizaciones sociales. Pero debemos tener claridad de
las dimensiones del trabajo que llevamos a cabo, en cuanto a su naturaleza y modelo
de comunicación imperante.
Dar libertad a nuestra iniciativa de comunicación
Las organizaciones frecuentemente caemos en dos “trampas”: por un lado pensamos
que la comunicación social es únicamente lo que hacen los grandes medios noticiosos
y nos desencantamos si no logramos estar ahí; por otro lado nos quedamos con las
recetas comunes para la divulgación de nuestros temas o actividades, sin hacer
mayores exploraciones o investigaciones; sin innovar o arriesgar.
Lo importante es rescatar la posibilidad para que las organizaciones generen
iniciativas de comunicación novedosas y alternativas, así como constituyan sus
propios medios, gestados en procesos participativos y dirigidos hacia objetivos
comunes. Son iniciativas que incluyen todos actores clave, considerando variables
de género, grupos etarios y diversidades culturales.
27

28
IV. Recreando conocimientos
Dinámica: ¡todo comunica!
Objetivo:
Reflexionar sobre las posibilidades de comunicación participativa y su potencial para
transformar la realidad.
Tiempo estimado:
1 hora y 30 minutos (30 min. Dinámica, 30 min. Charla y 30 minutos de preguntas
y respuestas).
Esta herramienta comunica al grupo con el entorno en que se encuentra y permite
definir un lenguaje común, al compartir los conceptos básicos de comunicación y
participación. La experiencia que resulta de esta actividad se puede retomar en otras
etapas del proceso.
La charla requiere de preparación previa por parte del facilitador o facilitadora (se
recomienda el uso de recursos audiovisuales o carteles), para lo cual se utiliza el
resumen sobre comunicación participativa. La dinámica inicial puede ser adaptada a
las condiciones del grupo y del lugar.
Instrucciones:
1. El grupo sale del salón a hacer una observación durante cinco minutos. Si
el grupo es muy grande, se pide la participación de 5 voluntarios.

2. Cada persona debe escoger un solo elemento y tratar de inferir, a partir de
él, alguna información del lugar en dónde se encuentra (ejemplo: si se ve un
campo muy seco, puede inferir que en esa zona llueve poco).
3. El grupo regresa y cada participante cuenta qué vio y qué información
obtuvo. El o la facilitadora anota las respuestas y las agrupa por categorías:
elementos de la naturaleza, medios de comunicación, personas, etc.
4. Retomando las categorías expuestas, se realiza una reflexión colectiva
sobre la capacidad que cada persona tiene para “leer” la realidad y obtener
información de todo lo que nos rodea (más allá de los medios); de la situación
de emisión y recepción permanente y del papel que juega la subjetividad en los
procesos de comunicación.
Materiales:
• Un espacio para observar
• Charla preparada (audiovisuales, carteles, proyector, etc.)
V. Sintetizando
En pocas palabras…
Unidad 2
El diseño participativo de estrategias de comunicación es clave para
el fortalecimiento y cohesión de las organizaciones sociales, así como
para su posicionamiento e incidencia política (la influencia que tiene la
organización para cambiar las decisiones que les afectan).
La comunicación debe ser entendida como diálogo social, cuyo ciclo
nos lleva desde la información hacia la construcción del conocimiento,
toma de decisiones, acción social, rendición de cuentas y veedurías
ciudadanas. Además la comunicación tiene un gran poder para generar
y dinamizar las relaciones con la comunidad entidades institucionales,
privadas y organizaciones sociales.
Las OCSAS enfrentan el reto de encontrar estrategias de acceso, uso
y apropiación de los procesos comunicacionales sin olvidar sus valores
de solidaridad, participación real y desarrollo con equidad.
Para no
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VI. Aplicando conocimientos
Cuestionario de autoevaluación - Unidad 2
En base a los conocimientos adquiridos en esta unidad, le invitamos
a responder las siguientes preguntas:
Marque x si su respuesta es sí o no y redacte un breve resumen en la pregunta 5.
Unidad 2 : El diseño participativo de estrategias de
Comunicación
1. ¿La globalización en términos de comunicación implica que nuestras
comunidades se enfrentan al reto de recibir, interpre tar y reaccionar
ante que trasciende lo local y nacional?
2. ¿Es cierto que los medios masivos de información pueden cambiar las
relaciones de poder en una sociedad?
3. ¿Usted está de acuerdo en que un reto de las OCSAS es crear estrategias
de acceso, uso y apropiación de procesos comunicacionales sin
abandonar sus principios y valores?
4. ¿Es cierto que la comunicación social nunca debe ser entendida como
diálogo social?
SÍ NO
5. En la prueba de entrada usted escogió algunas razones por las que las organizaciones queremos ser
visibles o tener una comunicación efectiva con nuestras comunidades . Ahora compárelas con las
razones que se presentan en esta unidad y analice si existen similitudes o diferencias.
……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… …
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………………………………………………………… …

Unidad 3:
La comunicación participativa
I. Introduciéndonos en el tema
Resumen:
Esta unidad se propone establecer el ciclo de la comunicación participativa. Inicia
precisando el enfoque de la comunicación participativa como un proceso permanente
en el que todo comunica: las personas, el entorno y la naturaleza; a continuación
establece una clara diferencia con la comunicación vertical para hablar del modelo
participativo de comunicación como una apuesta por la interlocución, el diálogo y
el involucramiento.
Una vez establecidos estos puntos de partida nos presenta una serie de elementos
conceptuales, principios y metodologías, así como consejos útiles para realizar
un diagnóstico participativo de comunicación. Un método que nos proporciona
información para el diseño de estrategias, el análisis de problemas, la realización de
planes estratégicos; la sostenibilidad de los procesos de comunicación.
Esta unidad presenta también herramientas para el análisis de problemas, fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); planificación operativa, entre otras.
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32
Objetivo pedagógico:
Se espera que al finalizar la unidad las/los participantes puedan:
Conocimiento
Destreza
Actitud
• Manejar conceptos básicos de comunicación participativa y diferencie este
modelo del de la comunicación unidireccional – vertical.
• Contar con un conjunto de metodologías y herramientas para todo el ciclo
de la comunicación participativa, desde el diseño hasta el aseguramiento de
su sostenibilidad.
• Fortalecer sus conocimientos y experiencia previa en los procesos de
diagnóstico, diseño y planificación estratégica participativos.
Para n

Unidad 1
¿Qué es la
Comunicación?
¿Por qué un
Diagnóstico
Participativo de
Comunicación?
a
Reconociendo
problemas de
comunicación
e
Mapa de la unidad
Unidad 2
El diseño
participativo de
estrategias de
comunicación.
Los principios
del Diagnóstico
Participativo de
comunicación
b
Planificación
estratégica de la
comunicación
f
Sostenibilidad de
los procesos de
comunicación
i
Unidad 3
La comunicación
participativa.
La información
esencial
necesaria para el
diseño de una
estrategia
c
Formulación del
objetivo
comunicacional
g
Unidad 4
¿Qué
entendemos por
incidencia?
Modificando la
realidad de las
comunicaciones
masivas
d
Definición de
acciones
h
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II. Desde la Experiencia
Prueba de entrada - Unidad 3
Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve resumen
en las preguntas 3, 4, 5 y 6.
UNIDAD 3:Lla comunicación participativa SÍ NO
1. ¿Cree que es importante considerar las percepciones de las personas
como parte del diagnóstico?
2. ¿Considera que las percepciones de la realidad concreta por parte de
niños, niñas y adolescentes, así como de adultos mayores y mujeres son
diferentes y deben ser evidenciadas?
3. De lo que usted conoce y por su experiencia, ¿qué información básica es necesaria para el diseño de
una estrategia de comunicación? Enumere al menos 4 elementos
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
…………………… ……
4. En su experiencia en procesos de comunicación, ¿con qué problemas se ha enfrentado? Enumere al
menos 3?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Para no olvidar
…………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Si usted ha participado de algún proceso de planificación estratégica, ¿podría mencionar qué
elementos pr incipales incluye?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………
6. Si en su organización realizan planes operativos, mencione los elementos principales
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………… …………………………… ……………………………………………………………………………

III. Conceptualizando
3.1 La comunicación participativa
Cuando hablamos de comunicación, por lo general hacemos referencia al intercambio
(flujos) de información verbal y no verbal y a la utilización de medios técnicos
(impresos, radio, televisión, cine, internet). Pero la comunicación abarca fenómenos
que van más allá de la transferencia de información, están los educativos, de
construcción de sentidos y diálogo entre actores sociales.
Cuando hablamos de comunicación, entonces, nos referimos a una gran diversidad
de fenómenos y procesos en los que las personas involucradas intercambian,
comparten y ponen en común ideas y sentimientos mediante símbolos.
Para tener en cuenta:
Toda acción de comunicación implica una o más relaciones entre sujetos
comunicantes; tiene lugar dentro de los procesos sociales y responde a deseos y
necesidades de los sujetos involucrados.
Entendida de esa manera, la comunicación es un proceso permanente en el que
todo comunica: las personas, el entorno, la naturaleza. En el marco de las relaciones
sociales no hay emisores ni receptores que se limitan a una única función. Cuando
dialogamos no podemos hablar de quien “recibe”, sino de quien comparte.
MODELO
TRADICIONAL
Emisor Mensaje Medio Receptor Realimentación
35

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Para nuestros propósitos, distinguiremos dos maneras de entender y hacer
comunicación:
• En este modelo se considera que el papel primordial de la comunicación es la
transmisión de mensajes. Es lineal, enfatiza en las situaciones de emisión y recepción,
privilegiando el papel del emisor (monólogo).
• Es un modelo vertical que asume un orden jerárquico de arriba hacia abajo y es
excluyente. Suele responder al modelo de los medios de comunicación donde los
dueños deciden quién se expresa, cómo se expresa, en qué espacios y a qué precios.
• La intención de quienes emiten el mensaje es lograr sus propios objetivos, sin
considerar los puntos de vista de quienes reciben el mensaje; dejan al receptor un
espacio muy reducido para recibir y responder.
Este modelo existe como tal y opera en nuestra sociedad de muchas maneras. Así
suele comunicarse el jefe con sus subordinados, el empresario con los trabajadores,
el profesor con los alumnos, el padre de familia con sus hijos, el gobernante con
los gobernados; el sacerdote o pastor con sus feligreses. ¿Pero este modelo es
realmente comunicación?
Por su parte, el modelo participativo puede expresarse de la siguiente forma:
MODELO
PARTICIPATIVO
Interlocutor
(A)
Dialogo
Interlocucion
Pariticpacion
Interlocutor
(B)
• Ese modelo considera el proceso de comunicación como sinónimo de diálogo,
horizontalidad, puesta en común y aprendizaje.
• Ubica a emisores y receptores en igualdad de condiciones. Los dos conviven
para reconocer su historia, su identidad, sus necesidades e intereses y así
involucrarse en la creación de sus propias respuestas.
• Se caracteriza por facilitar condiciones para el intercambio entre interlocutores,
la horizontalidad, la pluridireccionalidad y la inclusión, en tanto agrega múltiples
y diversas voces de los diferentes actores y sectores que conforman la

sociedad, especialmente de aquellos que están fuera de los procesos masivos
de información.
• Es un proceso participativo en el cual los interlocutores toman parte en la
planificación, ejecución y evaluación de los sistemas de producción, circulación
y consumo de los mensajes.
3.2. ¿Por qué un Diagnóstico Participativo de Comunicación? 6
Para el diseño de una estrategia de comunicación es fundamental tener claras las
necesidades, problemas y oportunidades que pueden presentarse en el contexto o la
población. Una idea clara sobre este punto, necesita de un diagnóstico, desarrollado
con una metodología participativa de investigación. Que involucre a la población en la
identificación de los elementos esenciales para diseñar estrategias de comunicación
efectivas para el desarrollo.
El Diagnóstico Participativo tiene como fin dialogar con diferentes grupos en las
comunidades para identificar y analizar sus problemas y necesidades; sus prácticas
y conocimientos; sus sentimientos y sus actitudes, pero también sus percepciones
sobre los temas de desarrollo que se investigan. También propone encontrar las
características de los diferentes grupos en la comunidad, grafica las formas y redes
existentes de comunicación e identificar los poderes existentes y la forma para
equilibrarlos.
A diferencia de la investigación tradicional, el Diagnóstico Participativo de
Comunicación no sólo revela los mejores modos para diseñar mensajes para la
población base; también ayuda a identificar estrategias y materiales que permitan a la
población articular sus propias percepciones sobre las necesidades de la comunidad,
los conocimientos locales, las oportunidades, los problemas y las soluciones para
la integración de los esfuerzos del desarrollo. De esta manera, la gente se sitúa en
el centro de su propio desarrollo como dueña de los procesos y no como simple
beneficiaria que recibe educación y capacitación desde afuera para solucionar sus
problemas.
3.3. Los principios del Diagnóstico Participativo de Comunicación
Los principios que guían un buen Diagnóstico Participativo de Comunicación son:
• La participación
Debe involucrar a todos los grupos de la comunidad permitiendo que expresen
sus ideas y prioridades sin temor. Debe tomar en cuenta las necesidades
y perspectivas de hombres, mujeres, niñas, niños, adolescentes, adultos
mayores, en función de su pertenencia socio cultural. El diagnóstico es la
6 Manual diagnóstico participativo de comunicación rural. Comenzando con la gente. Chike Anyaegbunam, Paolo Mefalopulos, Titus Moetsabi.
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO). Segunda Edición. Roma, 2008.
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base para la participación de la población, no sólo en la investigación sino en
las acciones consiguientes. Al mismo tiempo, la participación de la población
no sólo ocurre en la recolección de datos, debe estar presente a través de
todo el proceso: recolección, análisis de datos, aprendizaje, planificación e
implementación de la acción. Y por supuesto en la toma de decisiones.
La clave para facilitar la participación de la población en el Diagnóstico
Participativo de Comunicación está en motivar un clima de entendimiento y
confianza con la comunidad desde el comienzo. Para ello, la conducta y las
actitudes de los y las facilitadoras deben ser aceptables para la gente. Los y
las facilitadoras deben demostrar que son confiables, ser pacientes y mostrar
entusiasmo no sólo con todas las actividades del diagnóstico, sino también
con los puntos de vista y opiniones de la gente.
•Trastocar el aprendizaje
Con frecuencia, la población rural tiene un considerable conocimiento sobre
sus problemas y posibles soluciones, aunque podría no estar adecuadamente
conciente del enorme poder que este conocimiento puede proporcionar. Con
una facilitación apropiada y si se genera el espacio, la población puede evocar
estos conocimientos y experiencias en lecciones de vida para compartir.
• Compartir
Un buen Diagnóstico Participativo de Comunicación no finaliza cuando los
facilitadores aprenden de la comunidad. Supone también compartir con la
comunidad la información y el conocimiento, como herramienta que permita a
la gente resolver sus problemas. Los conocimientos de los facilitadores no se
deben imponer a la gente, sino que se deben presentar como temas que precisan
una evaluación crítica. La población puede tener amplios conocimientos y
tener una experiencia práctica notable, pero los facilitadores también tienen
conocimientos que podrían ser útiles y novedosos.
• Sensibilidad de género y generacional
Los facilitadores del Diagnóstico Participativo de Comunicación deben
tener en cuenta que inclusive en la misma comunidad, varios grupos tienen
diferentes experiencias y percepciones. Es esencial que durante el Diagnóstico
Participativo de Comunicación, diferentes grupos en la comunidad interactúen
para descubrir sus propias visiones sobre la situación de su comunidad.
Para lograr este objetivo, es necesario que la comunidad se divida en varios
grupos usando criterios diferenciales tales como género, edad, estado civil,
etc. Durante las sesiones del Diagnóstico Participativo, es necesario realizar
un esfuerzo dirigido a recabar información de cada uno de los miembros del

grupo. Existen evidencias de que separar a la comunidad por género resulta
ser una ventaja para que las mujeres puedan expresarse y tomar decisiones,
evitando su invisibilidad desde un marcado protagonismo de los hombres en
las discusiones y actividades. Además, la gente tiende a discutir con más
libertad y sin el miedo a la intimidación, cuando siente que forma parte de un
grupo homogéneo.
Los aportes de niñas, niños y adolescentes por una parte y de adultos mayores
por otra resultan igualmente valiosos. Por ello deberemos crear espacios
apropiados y diferenciados para su participación promoviendo una actoría
desde la equidad e inclusión.
• Una ignorancia favorable
Significa que los facilitadores del Diagnóstico Participativo de Comunicación
no deben intentar conocer todo sobre la comunidad, sino sólo lo necesario
para ellos y para la gente con el fin de decidir sobre acciones específicas. Esto
exige fijar una agenda y focalizar el diagnóstico con la comunidad antes de
empezar. Es importante saber aquello que no es importante, y siempre hacerse
la pregunta: ¿de qué forma la información inicial contribuye a la comprensión
de los temas en discusión? En el Diagnóstico Participativo de Comunicación la
relevancia de la información es más importante que la cantidad.
• Rápido pero sin prisas
Comparado con otros métodos de investigación, el Diagnóstico Participativo
de Comunicación puede ser una herramienta muy rápida para establecer
confianza y una relación con la comunidad. Logra descubrir la información
necesaria para incorporar los resultados en la planificación para la acción.
Decimos que el diagnóstico participativo es una herramienta medianamente
rápida, porque no trata de recolectar información desde una muestra estadística.
En su lugar utiliza diferentes técnicas para obtener un perfil complejo de la
situación en la comunidad, y paralelamente facilita el acceso a la información
de forma rápida y útil. Sin embargo, la rapidez supone la utilización de técnicas
y herramientas correctas para construir confianza con celeridad y estimular la
participación de la gente. Aunque el Diagnóstico Participativo de Comunicación
parezca rápido, nunca lleva prisa. Debe detenerse lo suficiente para permitir
que la población piense en sus problemas y proponga sus propias soluciones.
Se logra con una planificación cuidadosa y con el uso de las herramientas
adecuadas para explorar e indagar sobre los temas en una forma rápida pero
detallada.
39

40
• Flexible y adaptable
El Diagnóstico Participativo de Comunicación puede utilizarse en diferentes
formas, condiciones y contextos. Puede ser utilizado por varios sectores y en
cualquier momento durante la preparación, implementación o conclusión de
proyectos de desarrollo.
El Diagnóstico Participativo de Comunicación no puede ser el resultado de un
modelo prefabricado. Debe ser lo suficientemente flexible para permitir que los
facilitadores ajusten sus planes cuando se presentan oportunidades repentinas
o desafíos imprevistos.
• El trabajo de campo
El Diagnóstico Participativo de Comunicación es un trabajo “de campo”, pues
conversa con la gente en su propio ambiente. Es una oportunidad para que un
equipo de comunicadores pueda observar y aprender de las personas, hecho
esencial para los proyectos que no deben planificarse o ejecutarse sólo a
partir de lo que se oye o se lee sobre ellos. Los esfuerzos para el desarrollo
que se basan en la información de segunda mano o de fuentes secundarias a
menudo fracasan o empeoran las situaciones en una comunidad.
• La triangulación y el chequeo cruzado
La mayor ventaja del Diagnóstico Participativo de Comunicación es la forma
cómo es conducido, porque se lleva a cabo abiertamente; todas y todos
los presentes pueden mirar los resultados y estar o no de acuerdo sobre su
conveniencia. Trabajar con grupos durante su implementación permite verificar
que la información que se genera es confiable.
Como resultado final, el aprendizaje se nutre desde muchos puntos de vista
y así los facilitadores están en una mejor posición para identificar y resolver
fácilmente las contradicciones.

3.4. La información esencial para el diseño de una Estrategia
de Comunicación
De manera sintética, a continuación se presentan los elementos clave que el
Diagnóstico Participativo de Comunicación deberá arrojar para el diseño de una
estrategia efectiva de comunicación:
a. Perfil de la comunidad
• Cómo la comunidad percibe y define su mundo
b. Recursos y redes de información y comunicación de la comunidad
c. Identificación de la comunidad sobre sus necesidades, oportunidades,
problemas y soluciones (NOPS)
• Lista de NOPS y su jerarquización
• Árbol de análisis de los problemas principales
• La ventana de las percepciones (hay que explicar a q se refiere esta expresión)
d. Grupos de interacción prioritarios
• Descripción o características de los grupos de interacción
• Los temas de comunicación relacionados con los problemas centrales
• Sistemas de comunicación y redes de los grupos de interacción
• Los recursos de información utilizados y preferidos por los grupos de
interacción
e. Indicadores
• Indicadores cuantitativos
• Indicadores cualitativos
Para no olvid
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42
Estos datos esenciales incluyen las principales necesidades, intereses, problemas
y las aspiraciones de la comunidad como también la cultura, las fortalezas, las
debilidades, oportunidades y amenazas de la población. Otros incluyen información
sobre los sistemas sociales de la población con el fin de diferenciar entre los grupos
de la comunidad y sus percepciones, actitudes, conocimientos y prácticas con
relación a las necesidades y problemas seleccionados.
Durante el Diagnóstico Participativo de Comunicación se identifican las fuentes
de información que influencian y asesoran, como también las redes tradicionales
y modernas de comunicación en la comunidad. Al mismo tiempo, que subraya
las necesidades y los problemas, se detecta los obstáculos y temas que podrían
resolverse con la aplicación de la comunicación.
Ideas fuerza:
• La participación es asunto de poder
Un proceso de comunicación participativa requiere de convencimiento, tiempo
y dedicación. Va más allá de garantizar espacios para que la gente asista, se
informe, cuestione, implica ceder poder en las relaciones sociales, cuestionar
esas relaciones de poder y crear espacios de equidad en las relaciones sociales
y en la toma de decisiones donde se concreta la participación.
Para tener en cuenta:
El modelo de comunicación participativa conlleva el derecho a la información y a
la comunicación, principalmente de los sectores que históricamente han estado
excluidos del poder de decir e incidir, decidir con conocimiento y actuar sobre la
realidad en la que se desenvuelven. Definir qué entendemos por comunicación
equivale a decir en qué clase de sociedad queremos vivir.
La comunicación es un proceso de relacionamiento entre personas
La comunicación se refiere siempre a procesos de relacionamiento espiritual,
psicológico e intelectual entre individuos que forman parte de una colectividad
(una organización, una institución, una sociedad), y que buscan mediante el
diálogo, alcanzar una conciencia común.
La información, por su parte, se basa principalmente en datos que se transmiten
entre emisores y receptores, acompañados de elementos contextuales
que tienen intención. Por esa razón, los medios masivos no son medios de
comunicación sino de información o difusión.

Los modelos de comunicación se corresponden con modelos de educación
Cuando hacemos comunicación, de una o de otra manera buscamos resultados
educativos (intención didáctica). Decimos que producimos nuestros mensajes
para que las personas aprendan a comprender el trabajo de sus organizaciones
comunitarias, a ahorrar el agua, a comprender e interiorizar la educación
sanitaria, a prevenir los desastres, para tomar conciencia de género, reflexionar
sobre su realidad, etc. Es así como echamos mano a medios y herramientas de
la comunicación para educar.
3.5. Modificando la realidad de las comunicaciones masivas 7
La realidad no es absoluta ni inmutable. El derecho que tiene toda persona a estar
informada y a expresar sus opiniones es un derecho humano que no está dado, hay
que forjarlo en el quehacer cotidiano.
Frente a la concentración de los medios y la exclusión que ejercen importantes
sectores de la sociedad, los actores sociales tienen el desafío de invertir la dirección
de los procesos de comunicación, apropiándose del saber técnico y convirtiéndose
en interlocutores válidos en el diálogo con el conjunto de la sociedad.
Para tener en cuenta:
Para no olvidar
¿Por qué queremos apropiarnos de las herramientas de la comunicación?
• Para ser protagonistas de los procesos informativos.
• Para tomar decisiones informadas.
• Para ser interlocutores y no receptores pasivos.
• Para incidir en la agenda de los medios.
• Para construir mensajes desde nuestros intereses y desde
nuestra realidad.
• Para encontrarnos con las otras y los otros y construir
en conjunto.
7 Manual para el Diseño participativo de estrategias de comunicación. Lilliana León Zúñiga,Seidy Salas Víquez, Sandra Salazar Vindas, Juan
Carlos Cruz Barrientos. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica. 2001. www.vocesnuestras.org
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• Ir más allá del saber técnico
Para romper con el modelo de comunicación dominante tenemos que generar
procesos sociales de comunicación con visión de largo plazo, con metas y
objetivos estratégicos definidos y con amplia participación de diversos actores
sociales.
Esa apropiación transformadora tiene diferentes niveles que van desde el
desarrollo de capacidades para elaborar productos comunicacionales hasta la
planificación de procesos de comunicación con perspectiva estratégica y la
cogestión de medios informativos de la sociedad civil.
• Valores de la comunicación participativa
La comunicación participativa se rige por principios y valores que parten de
una concepción liberadora del potencial de las personas para ser los artífices
de su propio destino y transformar su realidad de exclusión, marginalidad y
opresión.
La comunicación participativa se encamina a generar pensamiento (no sólo a
difundir conocimiento); no basta describir la realidad, hay que modificarla y
ese es el indicador de éxito de los procesos: la transformación de la realidad
comunicacional.
La función política de la comunicación participativa es contribuir a forjar una
ciudadanía activa y en ejercicio de sus derechos sobre la base de la solidaridad,
la cooperación, el respeto, la valoración y la equidad.
• Los procesos de comunicación participativa buscan ser autogestionarios y
sostenibles desde el punto de vista económico, político, social y cultural
Para ello promovemos alianzas y fortalecemos las relaciones con los demás
actores con quienes compartimos objetivos, recursos, metas y ¿por qué no?
¡Sueños!
La planificación de la comunicación es la que nos asegura caminar en la
dirección de la sostenibilidad, como lo veremos más adelante.
Nuestro problema común de comunicación es aquella situación que nos convoca,
que nos mueve a trabajar en conjunto con una estrategia de comunicación. La
definición de este aspecto es de vital importancia porque de ella depende que
la estrategia logre realmente satisfacer las necesidades del colectivo.

3.6. Reconociendo problemas de comunicación
• ¿Qué es un problema?
Tenemos un problema o nos encontramos ante un problema, básicamente,
cuando nos enfrentamos a una situación que incluye la posibilidad de elegir
o rechazar alternativas; tanto si Para se trata no olvidar
de hechos o situaciones prácticas
como las que pueden presentarse ante acciones o eventos teóricos o de
conocimiento.
Esta elección de alternativas nos puede llevar a resolver el problema, a
transformarlo, a mantenerlo o hasta agravarlo, dependiendo del grado de control
que podamos tener sobre la situación, esto es, de cuánto la conozcamos y
seamos capaces de modificarla. Un problema es la distancia entre mis sueños
y la realidad.
Para tener en cuenta:
Para identificar un problema, siempre debemos partir de
un diagnóstico en el que estén incorporados todos los
actores interesados en la situación.
Problemas de comunicación
Los problemas de comunicación son aquellos que obstaculizan, distorsionan o
desvirtúan los procesos de diálogo necesarios para la acción. Podemos clasificarlos
de la siguiente manera:
• Obstáculos en los flujos de comunicación
Por ejemplo, cuando la capacidad de emisión está concentrada en un solo
actor, cuando se utilizan medios inadecuados o cuando no se prevén ni utilizan
mecanismos de participación.
• Inequidades en el reparto de la información
Están relacionadas con la concentración de información, con la pérdida u
ocultamiento de aspectos valiosos que deberían darse a conocer y con las
dificultades de acceso por parte de otros actores, por lo general, los menos
favorecidos. Las dificultades de acceso a los medios también entran en esta
categoría.
45

46
• Deficiencias en la calidad de la información
La información de calidad debe ser oportuna (estar en el momento en que se
necesita), pertinente (responder a las necesidades identificadas) y completa
(contener todos los elementos que permitan formarse un juicio). La ausencia
de alguno de estos aspectos constituye un problema de comunicación.
• Inadecuada apropiación social y cultural de las propuestas de comunicación
Muchas veces las propuestas de comunicación se diseñan y aplican como
recetas, trasladándolas de una realidad a otra sin reconocer las características
propias de cada situación. No necesariamente lo que funciona en una
organización va a funcionar en otra, sin embargo, se pueden hacer adaptaciones
siempre y cuando se parta de un buen reconocimiento de las necesidades y
características propias de la situación.
¿Qué no es un problema de comunicación?
Es común que en el proceso de construcción de una estrategia de comunicación
surjan algunos problemas que se escapan de nuestro ámbito. Problemas que tienen
que ver con los sistemas administrativos de la organización, con la realidad nacional
o con situaciones internacionales.
En estos casos vale la pena preguntarse ¿eso lo podemos resolver desde la
comunicación? Muchas veces descubrimos nuevas formas de plantear el problema
de manera que nos es posible darle solución; mientras que en otros casos nos
limitamos a trasladar las inquietudes a las instancias correspondientes.
3.7. Planificación estratégica de la comunicación 8
Ya hablamos de que “la información es poder”, de ahí que exista una lucha por tener la
información, manejarla y distribuirla. También hemos mencionado que “actualmente
estamos bombardeados por información”, que nos llega desde múltiples medios;
basta con encender la computadora y conectarse a internet o más fácil aún, apretar
el botón del control de la radio o la televisión... y todo eso sin poner atención a
los mensajes que “andan de boca en boca”, y que son los que realmente articulan
la opinión popular. Estas expresiones sintetizan la complejidad de los procesos
comunicacionales y la razón de la planificación.
¿Qué es planificar?
Las personas planificamos con el fin de llevar a cabo ciertas actividades, organizando
de la mejor manera los talentos y recursos disponibles (personas, dinero, tiempo) en
acciones que si se efectúan, habrán de llevar a los resultados que se esperan.
8 Manual para el Diseño participativo de estrategias de comunicación. Lilliana León Zúñiga, Seidy Salas Víquez, Sandra Salazar Vindas, Juan
Carlos Cruz Barrientos. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica. 2001. www.vocesnuestras.org

Para tener en cuenta:
Para los grupos y organizaciones es importante decidir y
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar.
Para alcanzar esos objetivos es importante plantearse preguntas como: qué
trabajo necesita hacerse, cuándo y cómo se hará, cuáles serán los componentes
necesarios del trabajo, las contribuciones de cada componente y la forma de
lograrlos.
Se trata de formular un plan sobre las futuras actividades, lo cual requiere
prever, ver hacia delante.
Componentes del proceso de planificación:
• Planeamiento, para determinar los objetivos y cursos de acción.
• Organización, para distribuir el trabajo, establecer y reconocer las relaciones
necesarias.
• Ejecución, por los responsables que llevarán a cabo las tareas prescritas.
• Control, de las actividades para que se conformen con los planes.
Ideas fuerza:
• La planificación es una opción cotidiana
En muchas circunstancias de la vida nos enfrentamos a una disyuntiva:
ejercemos control sobre la situación o nos vemos arrastrados por las
circunstancias que no se controlan. En el primer caso, podemos establecer
objetivos y cálculos que ayuden a predecir un futuro cierto. En el segundo
caso no decidimos nada, sólo nos entregamos a la suerte. En la vida real nos
movemos entre ambas situaciones y el balance entre una y otra define nuestro
plan estratégico.
La ausencia de un plan conduce a la improvisación y como dice el refrán
“cuando no se sabe adónde ir, cualquier camino es bueno”. Pero si se quiere
llegar a un lugar determinado, debe elegirse el camino óptimo.
47

48
• Las organizaciones requieren planificar para alcanzar sus propósitos
Las organizaciones de la sociedad civil dependen muchas veces de factores
externos que condicionan el logro de sus propósitos. Las tendencias mundiales y
regionales, el acceso a recursos, las demandas de los clientes, la competencia,
las políticas gubernamentales, y otros factores son limitantes que se presentan
entre los deseos y la realidad. La planificación busca precisamente el espacio
de lo posible; nos brinda herramientas que orientan nuestro camino en la
consecución de resultados deseables y posibles.
• Para planificar necesitamos saber de dónde partimos para saber a dónde
llegar
Una vez que hemos reconocido nuestras prácticas de comunicación y
nuestro entorno, debemos analizar nuestras capacidades comunicacionales.
Necesitamos claridad en el aporte de la comunicación para el logro de
nuestros objetivos institucionales, de un movimiento social o de una red de
organizaciones. Necesitamos sostenernos en el tiempo, pero también crecer
cualitativa y cuantitativamente en lo que hacemos. Para esto planificamos.
Análisis del contexto interno en una organización - Análisis FODA
¿Cómo se puede explotar una fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada
oportunidad? A continuación se presentan algunas evidencias que podrían orientar el
análisis FODA, una herramienta que permite evidenciar la situación actual de nuestra
organización.
Fortalezas: La organización cuenta con personas negociadoras y con toma de
decisión. Existe compromiso de las personas de la organización. Hay canales y medios
de comunicación internos (boletín, periódico mural, intranet, otros). Las personas de
la organización están capacitadas para hacer uso de los medios de comunicación.
Se potencia el uso de medios y canales. Existen espacios informales y alternativos
de comunicación (reuniones, talleres de capacitación, asambleas, ferias, etc.). Hay
buenas relaciones entre miembros.
Oportunidades: Hay factores externos que favorecen al proceso de comunicación
(leyes, decretos, presencia de medios comunitarios? Las relaciones interinstitucionales
se han afianzado en la organización. Hay espacios formales donde existe participación
de los miembros (seminarios, foros, talleres). Hay oportunidades de capacitación. Se
cuenta con financiamiento para ejecutar acciones que favorezcan a la organización.

Debilidades: Directiva poco dispuesta a implementar estrategia. Existen medios o
canales que no se potencian. Comunicación vertical: no se toma en cuenta los
puntos de vista de todas o todos. Relaciones interpersonales desgastadas: chismes
malentendidos, imposiciones. Pocos espacios informales y formales de comunicación
y diálogo.
Amenazas:¿Qué factores externos afectan a que la comunicación no fluya y
disminuyen las posibilidades de mayor cohesión o impacto?
Dentro del Diagnóstico Participativo de Comunicación, es también fundamental
llevar a cabo un inventario de los recursos de comunicación con los que cuenta una
organización comunitaria. Esto puede llevarse a cabo ordenando la información de
la siguiente manera:
¿Con qué cuenta la organización?
Medios • Boletín
• Página WEB
• Intranet
Canales • Boletín electrónico
• Revista interna
• Periódico mural
Talentos humanos • Personas o miembros de la organización que tienen un potencial en el tema.
Materiales y equipos • Data Show
• Cámara fotográfica
• Cámara de vídeo
Espacios formales • Reuniones semanales
• Asamblea general
• Participación en redes
• Participación en talleres y seminarios internacionales
Espacios informales • Encuentros de convivencia: ferias, giras, etc.
49
Par

50
Ideas Fuerza:
Una propuesta de planificación participativa debe partir desde la base de la
estructura social y desde las dinámicas locales.
Desde dentro de las dinámicas comunitarias propias a las OCSAS, los objetivos
de desarrollo fruto de las de estrategias de comunicación pueden reflejarse en
los siguientes logros:
•Afirmación y participación política desde los intereses locales
•Acceso a la información para decidir, incidir y actuar
•Real autonomía financiera, técnica y política regional y local
•Rendición de cuentas de los alcances
3.8. Formulación del objetivo comunicacional
El objetivo comunicacional es lo que se desea lograr con la estrategia de
comunicación. Ahora que hemos realizado el Diagnóstico y obtenido respuestas
sobre los problemas, realidades o necesidades comunicacionales, es tiempo
de definir y negociar cuál será el objetivo de comunicación.
La pregunta que guía la formulación del objetivo de comunicación es: ¿Para
qué implementar una estrategia de comunicación?
Para la formulación de un objetivo es importante que se tome en cuenta que
debe ser:
•Direccional: es un “viaje” desde el estado presente al estado deseado, o sea
que debe indicar hacia dónde vamos o dónde deseamos ir.
•Optimizador: debe corresponderse con la dinámica social que mejor utilice los
recursos.
•Coherente: mantener relación con los problemas o situaciones que se
pretenden transformar.
•Viable o Realista: debe ser factible o posible de lograr.
•Concreto y preciso: poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a
su formulación.
•Negociado: su logro, mediante deliberación, debe apoyar los propósitos
básicos o razón de ser de la organización.
•Controlable o Medible: debe establecer en términos concretos lo que se
espera que ocurra y cuándo.

ar
3.9. Definición de acciones
El mapa de flujos de comunicación nos permite visualizar quién se comunica
con quién y si esta comunicación es de una vía o doble vía. Las relaciones
de una vía son las que luego pueden convertirse en ruido, por lo que será
necesario identificar dónde está para resolverlo con acciones.
Para el análisis de interferencias presentamos una herramienta que se realiza a
partir de los resultados de los flujos comunicacionales. Debido a que se enfatiza
en la problemática comunicacional, si no se ofrece una salida propositiva la
herramienta sería un callejón sin salida.
Tomemos como ejemplo la siguiente matriz donde se sitúa la interferencia, sus
causas y acciones para resolver el problema:
Relación Interferencia Causa de la
interferencia
Consejo
Directivo (o Junta
Administradora)/-
equipo
Ejecutor.
Consejo no
está al tanto
de las
actividades del
equipo
ejecutor
Para tener en cuenta:
Consejo
directivo
tiene poco
tiempo.
Efecto que
genera la
interferencia
Equipo ejecutor
no sabe qué
directrices seguir
en cuanto al
trabajo.
Acciones para resolver
el
problema
Negociar con el Consejo
o Junta y definir
horarios que convenga
tanto al equipo ejecutor
como al Consejo.
Cuando se definen las acciones de comunicación, se las escoge
tomando en cuenta aquellas que fomenten o promuevan la
participación activa de las y los miembros de la organización.
Las acciones pueden ser herramientas de comunicación, por
ejemplo: cartas a los miembros, carteleras, circulares, folletos,
revista interna, charlas personales, gestión del conocimiento,
reuniones, mesas de trabajo, grupos de trabajo, premios y/o
certificados de reconocimiento, buzón de comunicaciones,
capacitación, correo electrónico, intranet, página web, etc.
51

52
3.10. Sostenibilidad de los procesos de comunicación 9
Para tener en cuenta:
La sostenibilidad es la habilidad para auto sostenerse en términos de capacidad
de producir y reproducirse.
La sostenibilidad depende de la participación
En su acción transformadora, los procesos de comunicación aportan a la
sostenibilidad de las comunidades y de las organizaciones, en tanto apuntan
al logro de sus objetivos, misión y visión desde la perspectiva misma de
los interesados. Para ello es indispensable integrar a los miembros de las
organizaciones y dinamizar sus procesos internos, de manera que se produzca
la apropiación de los objetivos. Ser parte de las decisiones apunta a la
sostenibilidad de los procesos.
La sostenibilidad debe contemplar todas las esferas del desarrollo
En un proceso de planificación estratégica de la comunicación, la sostenibilidad
debe concebirse desde sus dimensiones política, económica, social, cultural y
ecológica. En el esfuerzo por asegurar la sostenibilidad de las acciones, también
es necesario entender la sostenibilidad no sólo como un asunto económico,
sino con asegurar la permanencia de las acciones respecto a las demandas y
necesidades de la gente.
La sostenibilidad puede facilitarse
La sostenibilidad puede facilitarse con la generación de alianzas entre
organizaciones y medios de comunicación, el trabajo con planes y propuestas
locales, la optimización en el uso de equipos y servicios, la capacitación a
los recursos humanos, la aplicación de criterios de cogestión y autogestión; la
generación de formas de mercadeo para “vender” mejor nuestras realidades,
necesidades y aspiraciones.
9 Manual para el Diseño participativo de estrategias de comunicación. Lilliana León Zúñiga,Seidy Salas Víquez, Sandra Salazar Vindas, Juan
Carlos Cruz Barrientos. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica. 2001. www.vocesnuestras.org

Para tener en cuenta:
Si la organización no es sostenible no se puede esperar que los procesos de
comunicación sean sostenibles. Por tanto, en el proceso de construcción de
la estrategia de comunicación, es inevitable que surjan tres o cuatro objetivos
estratégicos: uno para el fortalecimiento interno de la organización o la red,
otro de producción de materiales, otro de incidencia y uno de sostenibilidad.
Para tener en cuenta:
Para no olvidar
La permanencia de las organizaciones es posible cuando:
• Son capaces de ajustarse a cambios del entorno (estructura adecuada y
flexible).
• Sus servicios, programas y proyectos corresponden a las necesidades e
intereses de los grupos sociales con quienes trabaja, así como y las normas
con las que se relaciona con ellos.
• Su labor está articulada a esfuerzos relevantes que forman parte de la
construcción de tejido social.
• Dependen poco o nada de organizaciones intermediarias, donantes o
cooperantes.
• Cuentan con fuentes propias de ingresos firmemente dirigidos a la rentabilidad
y dispone de mecanismos para encontrar otros.
• Obtienen los mejores resultados optimizando sus recursos.
• Cuentan con las condiciones para brindar a sus miembros y funcionarios
oportunidades de capacitación, actualización y crecimiento personal.
53

54
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
MATRIZ DE INDICADORES DE ÉXITO
EXPLICACIÓN INDICADOR DE
ÉXITO
Objetivo 1 Palabras clave
(las que
subrayamos en el
Objetivo)
Objetivo 2 Palabras clave
Objetivo 3 Palabras clave
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Sensibilizar a
las
instuciones
mediante la
difusión de
información
sobre las
realidades,
necesidades y
aspiraciones
de las OCSAs.
EJEMPLO
EXPLICACIÓN INDICADOR DE
ÉXITO
Generalmente, el
accionar y las
realidades que
enfrentan las
OCSAS pasa
desapercibido son
invisibles; por ello
es importante
emprender
esfuerzos
dirigidos al
reconocimiento
del trabajo y
necesidades de
las
organizaciones.,
•
•
Organizaciones
comunitarias
conocidas y
reconocidas.
Autoridades
actuando y
decidiendo
con base las
realidades,
necesidades y
aspiraciones
del sector.
ACCIONES DE
COMUNICACIÓN
MECANISMOS DE
VERIFICACIÓN
ACCIONES DE MECANISMOS DE
COMUNICACIÓN VERIFICACIÓN
• Intercambiar y • Realizar la
facilitar
invesgación
información a • Reunión de
sectores
trabajo
interesados. • Disponer de la
•
Divulgar la
información
información por • Proveer la
diversos medios.
Establecer lazos
de comunicación
con puntos
focales.
información

IV. Recreando conocimientos
El y la facilitadora realizarán una exposición dialogada del contenido de la unidad
(dado su contenido amplio).
Sesión 1: Diagnóstico Participativo de Comunicación
El o la facilitadora aplicará la siguiente dinámica:
Dinámica: identificando nuestras prácticas de comunicación
Objetivos:
• Reconocer el tipo de comunicación que hacemos y su aporte al desarrollo
humano.
• Ubicar nuestras prácticas dentro del modelo participativo o dentro del vertical.
Tiempo estimado: 60 minutos.
Instrucciones:
Materiales:
1. Antes de empezar es conveniente ofrecer una charla sobre comunicación
participativa apoyándose en las ideas planteadas en esta publicación.
2. Se divide a las y los participantes en grupos, garantizando que queden
juntos los miembros de una misma organización.
3. Se reparten las guías de preguntas para que se discutan en grupo.
4. Cada grupo debe nombrar a un relator o relatora para que comparta una
síntesis en plenario.
5. El Facilitador o facilitadora guía la discusión del plenario ubicando los
resultados en relación con los modelos de comunicación.
• Guía de preguntas “nuestras prácticas de comunicación” (una por grupo).
• Papelógrafos, marcadores, cinta adhesiva.
55

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Guía para participantes: identificando nuestras prácticas de comunicación
Luego de reflexionar sobre lo que escuchamos en la charla, nos reunimos en grupo
y discutimos sobre nuestras actitudes y prácticas de comunicación. Para ello nos
guiamos por el siguiente cuestionario:
1. ¿Cómo se visualiza la comunicación en nuestra organización?
2. ¿Cómo son las dinámicas de comunicación internamente de su organización?
¿Son horizontales y abiertas o verticales y cerradas?
3. ¿Cuáles acciones de comunicación estamos ejecutando en nuestra
organización?
4. ¿Cómo nos damos cuenta de que nuestras acciones de comunicación están
dando resultado?
5. ¿Cómo sabemos lo que la comunidad piensa o necesita de nuestra
organización?
6. ¿De qué manera tomamos en cuenta las necesidades de grupos específicos
(mujeres, minorías étnicas, jóvenes, adultos mayores, niñas y niños)?
Cada grupo recoge una síntesis y nombra a un relator o relatora para que la
presente a la plenaria.

La persona participante adicionalmente podrá recurrir a la siguiente guía de preguntas
para tenerla como referencia en el proceso de diagnóstico participativo.
Guía para la realización del Diagnóstico Participativo de Comunicación:
Las siguientes categorías de preguntas son una guía para definir la lista a utilizar:
• ¿Cuál es el perfil de la comunidad según la descripción hecha por su población?
•¿Cuál es la información que tiene la comunidad, recursos de comunicación,
sistemas y redes?
• ¿Cuál es la percepción de la población o de la organización sobre sus
necesidades, oportunidades, soluciones y problemas –NOPS– con relación a
los asuntos críticos o del proyecto que están bajo discusión?
• ¿Cuáles son los principales problemas inherentes en los NOPS?
• ¿Cuáles son los problemas centrales y los principales problemas?
Para no olvidar
•¿Quiénes en la comunidad y fuera de ella están estrechamente asociados con
los problemas centrales (grupos interactivos prioritarios)?
• ¿Cuáles son las características de los grupos interactivos y sus percepciones
sobre los problemas centrales?
•¿Cuáles son las redes de comunicación y las fuentes preferidas de información
de los grupos interactivos?
57

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Sesión 2: Reconociendo problemas de comunicación
El o la facilitadora aplicará la siguiente dinámica:
Dinámica: nuestro problema común de comunicación
Objetivos:
Identificar y analizar la problemática que queremos transformar.
Tiempo estimado:60 minutos.
Esta guía se desarrolla con el apoyo del “Diagnóstico de comunicación” y tiene
como complemento una actividad que las y los participantes deben realizar
como tarea.
Instrucciones:
Materiales:
1. En plenaria, el grupo define lo que entiende por “problema”.
2. El facilitador o facilitadora entrega una tarjeta a cada participante. En ella se
debe responder a la pregunta ¿cuál es el problema de comunicación que nos
convoca?
3. Las respuestas, escritas una por tarjeta y con letra grande, se colocan en la
pizarra. (Es común que la gente confunda temas y problemas, por lo que el o
la facilitadora debe diferenciarlos).
4. Los problemas planteados se discuten y agrupan, tratando de ubicar un
problema general o abarcador.
5. Una vez que se ha definido el problema común de comunicación que nos
convoca, se lo escribe en un papelógrafo que debe estar visible.
6. El o la facilitadora entrega las fotocopias necesarias para realizar la tarea
y explica la forma cómo se debe realizar. Si se cree conveniente, se puede
realizar una lectura conjunta del resumen de diagnóstico.
• Tarjetas de papel o cartulina para cada participante
• Cinta adhesiva y marcadores
• Fotocopias de la tarea para cada participante

Guía para participantes: nuestro problema común de comunicación
Objetivos:
• Identificar desde la perspectiva de nuestros interlocutores las necesidades y
vacíos de comunicación asociados al problema identificado.
• Analizar las situaciones de exclusión que se presenten.
Tiempo estimado: Como es una “tarea” se debe entregar a las y los participantes
en la siguiente sesión de taller.
Una vez que hemos iniciado el reconocimiento de nuestras prácticas de
comunicación e identificado nuestro problema común, es necesario que
nos acerquemos a nuestros interlocutores (los actores sociales con que nos
relacionamos) y compartamos también su visión sobre nuestro trabajo en
comunicación y sus necesidades.
Instrucciones:
Materiales:
1. En conjunto con compañeras y compañeros de mi organización, selecciono
y preparo la realización de una de las herramientas de diagnóstico.
2. Aplico esta guía siguiendo los pasos estipulados y sistematizo los resultados
3. Presento los resultados en la siguiente sesión del taller.
• Resumen sobre Diagnóstico de comunicación
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60
Sesión 3: Planificación estratégica de la comunicación
El o la facilitadora aplicará la siguiente dinámica:
Dinámica: visión del proceso de comunicación
Objetivo:
Definir la visión del proceso de comunicación.
La visión debe indicar con claridad lo que es y lo que busca el grupo, para
quiénes trabaja y cómo hace para alcanzar sus propósitos. La visión es el fin
último al que quiere llegar el colectivo.
Tiempo estimado: 60 minutos.
Instrucciones:
1. Se forman dos grupos. Cada grupo recibe una guía de preguntas, un par de
ejemplos de visiones y materiales de trabajo.
2. Cada grupo responde las preguntas y elabora una propuesta de visión.
3. En plenario se presentan las dos propuestas y se discuten las contradicciones,
si las hay.
4. El o la facilitadora solicita a un subgrupo de participantes que sintetice las
dos propuestas en una visión de consenso para el grupo.
5. La visión definitiva se mantiene visible el resto de las jornadas del taller.
Materiales:
• Ejemplos de visiones de otras organizaciones (de las organizaciones
participantes) o de otros procesos de comunicación.
• Guía de preguntas “Cómo se construye la visión”.
• Papelógrafos y marcadores.

Guía para participantes: ¿cómo se construye la visión?
Nos reunimos en grupo y respondemos las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el cambio que esperamos lograr con nuestros sectores de interés
mediante este proceso?
2. ¿Qué cambios esperamos lograr en el grupo que conduce este proceso?
3. ¿A cuántos años plazo esperamos que estos cambios se hayan producido?
Con las respuestas redactamos una propuesta de visión, siguiendo el ejemplo
de redacción de las visiones que se nos han presentado.
Ejemplo de Visión del proceso de comunicación a cinco años:
Nuestro grupo será una red articulada y efectiva de organizaciones que realiza
acciones sistemáticas para promover los intereses de las OCSAs de nuestra
región, que esté posicionada y sea el referente con credibilidad e incidencia
frente a las autoridades gubernamentales, ONG, medios de comunicación y
sociedad civil.
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62
Dinámica: capacidad comunicacional (análisis foda)
Objetivo: Identificar la capacidad comunicacional para ejecutar la estrategia de
comunicación y dotar de nuevos elementos para la formulación de los objetivos
estratégicos.
El FODA es una herramienta de diagnóstico surgida del mundo de la
administración de empresas que sirve para revisar y analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene una organización; en este
caso lo aplicamos para saber cómo está preparado el grupo que va a guiar el
proceso de comunicación. El FODA permite evaluar cada uno de esos aspectos
mencionados, de acuerdo con el cumplimiento de la misión.
Es importante recordar que este análisis se hace con respecto al problema de
comunicación que nos convoca y no sobre las organizaciones que conforman
el grupo.
Tiempo estimado: 120 minutos.
Instrucciones:
1. Se forman dos grupos. Cada grupo recibe tarjetas de dos colores y
marcadores.
2. El primer grupo trabajará con Fortalezas y Debilidades (factores internos)
mientras que el segundo grupo trabajará con Oportunidades y Amenazas
(factores externos).
3. Cada grupo identifica los elementos correspondientes empezando por los
aspectos positivos (Fortalezas y Oportunidades respectivamente).
4. Los elementos de cada categoría se anotan en tarjetas (una idea por tarjeta
y en colores diferentes según corresponda).
5. En Plenario cada grupo presenta la lista de respuestas escritas en tarjetas.
6. El facilitador revisa que se hayan ubicado bien los elementos y hace las
correcciones que sean necesarias. Se pueden agregar tarjetas nuevas si el
grupo lo considera pertinente.
Observación: El o la facilitador/a debe tener claras las diferencias entre Fortalezas
y Oportunidades y entre Amenazas y Debilidades, de forma que pueda orientar
al grupo. También es importante reflexionar con el grupo y descartar aquellos
elementos que NO se refieran al proceso de comunicación, pues no es erl objetivo
de esta metodología. Sin embargo, estas ideas se pueden anotar aparte, para poder
retomarlas en su oportunidad.
Materiales:
• Tarjetas de cartulina o papel de cuatro colores.

Guía para participantes: Análisis FODA
Reunidos en grupo respondemos y anotamos en tarjetas las respuestas a las
siguientes preguntas:
Grupo 1: ¿Qué fortalezas tiene el grupo? ¿Qué debilidades?
Grupo 2: ¿Qué Oportunidades tiene el grupo para salir adelante? ¿Qué amenazas
tiene para no cumplir su misión?
Para responder tomamos en cuenta que:
• FORTALEZA es todo aspecto INTERNO que nos hace fuertes como grupo;
son las ventajas que tenemos ante los retos que se nos presentan, son nuestras
particularidades positivas.
• OPORTUNIDADES son situaciones EXTERNAS actuales que tiene el grupo y
que podrían aprovecharse para cumplir sus objetivos.
• DEBILIDADES en cambio son los factores o elementos INTERNOS que nos
limitan y obstaculiza en el cumplimiento de la misión.
• AMENAZAS son aquellos factores EXTERNOS actuales o probables que
amenazan la consecución de la misión.
Las respuestas se escriben una idea por tarjeta usando colores diferentes para cada
uno de los cuatro elementos del análisis. Los resultados del trabajo de cada grupo
se exponen en plenario.
Ejemplo:
FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA
• El equipo humano está • Hay organizaciones • Falta de consenso en la • Poco apoyo de
comprometido y
interesadas en toma de decisiones la entidad
motivado. Es constante. formar alianzas • Intolerancia, poco rectora.
• Manejo de información • Hay ofrecimientos trabajo de grupo
pertinente
de capacitación y • No hay coordinación ni
• Experiencia en la creación asesoría
comunicación interna
y gestión de proyectos • Los líderes están adecuada
• Buena comunicación con comprometidos • No se aprovechan las
otras organizaciones y con • Se pueden buscar capacidades existentes
la comunidad
patrocinadores • Se desconocen las
agencias que financian
proyectos
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64
Dinámica: objetivos estratégicos (análisis DOAF)
Objetivo:
Identificar la capacidad comunicacional para hacer frente a la estrategia de
comunicación y contar con nuevos elementos para la formulación de los
objetivos estratégicos.
Este análisis es la segunda parte del FODA en el que realizamos un diagnóstico de
cómo está nuestro grupo para hacerle frente a los problemas de comunicación.
Con el DOAF vamos a invertir el orden de las variables para contrarrestar
nuestras debilidades y minimizar las amenazas.
Tiempo estimado:120 minutos.
Instrucciones:
1. Se trabaja en dos grupos. Cada grupo recibe dos juegos de tarjetas de las
que se usaron en el FODA. El grupo 1 trabaja con Debilidades y Oportunidades
(DO) y el grupo 2 trabaja con Amenazas y Fortalezas (AF).
2. Cada grupo ordena y agrupa las tarjetas de elementos adversos (Debilidades
y Amenazas respectivamente) y contrapone los elementos positivos para
buscar soluciones. Las tarjetas que hagan falta se pueden agregar.
3. De cada suma de tarjetas debe obtenerse un Objetivo Estratégico que recoja
la solución propuesta. Así:
DEBILIDADES + OPORTUNIDADES = OBJETIVO ESTRATÉGICO
AMENAZAS + FORTALEZAS = OBJETIVO ESTRATÉGICO
4. Cada grupo presenta sus objetivos en plenario.
5. El facilitador (a) revisa que se hayan ubicado bien los elementos y hace las
correcciones que sean necesarias. Se pueden agregar tarjetas nuevas si el
grupo lo considera pertinente. Si es necesario, se replantea la redacción de los
objetivos.

Guía para participantes: análisis DOAF
1. Agrupamos las tarjetas de elementos negativos que hemos recibido
(Debilidades o Amenazas), según se refieran al mismo problema o preocupación.
Las tarjetas que no calcen las podemos pasar al otro grupo, o también podemos
hacer tarjetas nuevas.
2. A cada grupo o problema identificado, contraponemos las tarjetas de
elementos positivos (Fortalezas u Oportunidades). ¡Cuidado! ¡Podemos agregar
tarjetas nuevas, pero no inventarnos lo que no tenemos!
3. Para cada suma de Debilidad + Oportunidad, o Amenaza + Fortaleza,
debemos redactar un objetivo estratégico que recoja la solución propuesta.
4. Se escribe cada objetivo estratégico en un papelógrafo (por separado) y se
presentan al grupo.
Los objetivos deben redactarse a partir de un verbo en infinitivo y deben
contemplar un sujeto (quién) y un propósito (para qué); además pueden
contemplar los mecanismos (cómo). Por lo general, cada grupo obtiene dos o
tres objetivos.
Posibles ejemplos de objetivos estratégicos:
1. Sensibilizar a las instituciones mediante la difusión de información sobre
temas de...
2. Sensibilizar a las autoridades locales y a la sociedad civil sobre la importancia
de...
3. Desarrollar mecanismos con las comunidades para obtener una comunicación
fluida y rápida sobre...
4. Consolidar la red comunitaria existente para tener una mejor organización
de las actividades de la Estrategia de Comunicación.
5. Coordinar la estrategia de comunicación para la elaboración de procedimientos
de información dirigida a…
6. Coordinar con los medios de comunicación nacionales, departamentales y
locales para que mantenga una información veraz y oportuna sobre aspectos
de...
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Sesión 4: Definición de acciones
El/la facilitador/a aplicará la siguiente dinámica:
Dinámica: plan operativo
Objetivo:
Operativizar la estrategia, es decir, definir las acciones necesarias para el cumplimento
de los objetivos estratégicos y establecer, para cada actividad, los requerimientos y
los plazos correspondientes.
Tiempo estimado: 120 minutos.
Instrucciones:
Materiales:
1. Se divide al grupo de acuerdo con la cantidad de objetivos estratégicos.
Cada subgrupo recibe la matriz de indicadores de éxito llena y la matriz de plan
operativo para llenar.
2. Cada grupo debe hacer un listado de todas las actividades posibles que
se podrían desarrollar para cumplir el objetivo asignado y luego prioriza en
aquellas actividades más viables.
3. Una vez priorizadas las acciones, el grupo procede a llenar la matriz de plan
operativo.
4. El facilitador (a) recoge todos los planes y los procesa en uno solo, el cual
es devuelto a los participantes en una próxima sesión para ser aprobada.
• Matriz de indicadores de éxito llena.
• Matriz de Plan Operativo para llenar.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ACTIVIDADES
MATRIZ DE PLAN OPERATIVO
FECHA
RESPONSABLE
INDICADOR DE
ÉXITO
MECANISMO
DE
VERIFICACIÓN

La persona participante adicionalmente podrá recurrir a la siguiente guía para tenerla como
referencia en el proceso de diagnóstico participativo.
Zona Organizaciones
Mejorar los
mecanismos de
comunicación
entre las
OCSAS y las
comunidades
mecanismos de
comunicación
entre las
OCSAs y las
comunidades.
1. ¿Ejecutar
reuniones
periódicas
entre las
organizaciones
comunitarias y
la comunidad
para definir
mecanismos de
comunicación.
2. Fomentar la
organización.
3. Promover la
comunicación y
el intercambio
entre las
OCSAS y sus
comunidades.
4.Proporcionar
herramientas de
comunicación
a las OCSAS
para mejorar
su interacción
con sus
comunidades.
5. Diseñar
y ejecutar
estrategias de
comunicación
dirigidas a las
comunidades.
Talentos y
recursos
Recursos
Ejemplo
Responsable Fecha
Junta
Administradora
de la OCSAS
Indicador de
éxito
Comunicación
efectiva
y oportuna
entre la
OCSAS y la
comunidad.
Mecanismo de
verificación
Monitoreo
sistemático
por medio de
entrevistas y
encuestas.
Planes de
comunicación
funcionando
eficientemente.
Número de
reuniones
efectuadas.
Verificación de
las actas de las
Realización de
reuniones.
diversas
iniciativas
efectuadas
en
conjunto
con la
comunidad.
Número de
iniciativas de
comunicación
dirigidas o
efectuadas con
la comunidad
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68
Sesión 5: Sostenibilidad de los procesos de comunicación
El o la facilitadora aplicará la siguiente dinámica:
Dinámica: indicadores de éxito y mecanismos de verificación
Objetivo:
Contar con herramientas que nos ayuden a medir si se cumplen o no los
objetivos estratégicos programados en nuestro proceso de comunicación.
Los indicadores de éxito son medidas descriptivas utilizadas para demostrar
el cambio o resultado ocurridos en un proceso. Estas medidas- o indicadores-
deben ser verificables, es decir, no dejar lugar a dudas sobre si estamos
teniendo logros o no.
Los mecanismos de verificación son aquellas acciones concretas (realización
de inspecciones de campo, entrevistas, reuniones, agendas etc.) que vamos
a realizar para comprobar y demostrar el avance en el logro de los objetivos.
Pero se debe tener cuidado de no convertirlos en otro plan de trabajo.
Tiempo estimado: 120 minutos.
Instrucciones:
1. Se colocan en un espacio visible todos los objetivos estratégicos. Se trabaja
en plenario, objetivo por objetivo.
2. El o la facilitadora señala las palabras clave de cada objetivo; entre ellas, el
verbo (que supone lo que se quiere hacer) y el sujeto (en quién debe cumplirse
el objetivo o quién lo va a realizar. El sujeto de la acción puede estar explícito
o no). Se pueden señalar los temas, actividades, tiempos, etc.
3. El plenario, el grupo aclara qué entiende por cada una de las palabras clave
y discute si es posible asumir esos compromisos de forma que se asegure su
logro. Si es necesario, se replantea la redacción del objetivo.
4. Con el objetivo claro, el grupo redacta uno o varios indicadores de éxito,
iniciando la redacción con el sujeto (quién). Para ello nos “imaginamos” que
estará haciendo el sujeto cuando se haya logrado el objetivo.

Materiales:
5. Una vez que se han definido los indicadores para cada objetivo, se definen
los mecanismos de verificación. El facilitador (a) puede decidir si realiza esta
actividad en plenaria o si divide al grupo de acuerdo con el número de objetivos.
Observaciones: Hay expertos que usan porcentajes (%) para medir el avance
de los logros de un proyecto. Como los objetivos estratégicos se plantean en
el mediano o largo plazo (dos años y más) entonces puede ser conveniente
saber en qué momento se espera estar cumpliendo el 25%, el 50% o el 100%
de ese objetivo.
• Objetivos estratégicos escritos en papelógrafos y matriz de indicadores de éxito
69

70
V. Sintetizando
EN POCAS PALABRAS...
UNIDAD 3
La comunicación participativa arranca con un proceso de diagnóstico
de comunicación en el que los diferentes actores de las comunidades
deben participar activamente, además de otros actores sociales. Además
de identificar Necesidades, Oportunidades, Problemas y Soluciones es
importante precisar las percepciones de nuestras comunidades.
El proceso de planificación estratégica es fundamental para ver hacia
delante, para prever, para imaginar el futuro deseado y organizar nuestros
talentos y recursos en función Para de no los olvidar
objetivos que queremos lograr. Para
ello es preciso que conozcamos un conjunto de técnicas y herramientas
que nos permiten analizar nuestras capacidades organizacionales en el
contexto (FODA), seleccionar un conjunto de objetivos estratégicos,
definir acciones relevantes, así como indicadores de nuestros logros.
La planificación operativa concreta las actividades, los requerimientos y
tiempos necesarios para el logro de nuestros objetivos estratégicos.

VI. Aplicando conocimientos
Cuestionario de autoevaluación - Unidad 3
En base a los conocimientos adquiridos en esta Unidad, le invitamos a responder
las siguientes preguntas. Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve
resumen a partir de la pregunta 6.
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA SÍ NO
1. ¿Es cierto que la comunicación es un proceso permanente en el que
todo comunica: las personas, el entorno, la naturaleza?
2. ¿Es correcto definir al modelo participativo de comunicación como
interlocución, diálogo y participación?
3. ¿El diagnóstico participativo usa el diálogo para identificar y analizar
con las comunidades problemas y necesidades; conocimientos y
prácticas; sentimientos y actitudes; así como sus percepciones?
4. ¿Entre los principios del diagnóstico participativo se encuentra el de
la ignorancia favorable ?
5. ¿Se debe incluir a mujeres, niñas y adolescentes en la
comunicación?
6. Compare lo que usted respondió en la prueba de entrada sobre información esencial necesaria para el
diseño de una estrategia de comunicación con lo que se menciona en la unidad ; realice un listado más
amplio
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……
7. En dos párrafos explique qué es y qué no es un problema de comunicación
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Con la directiva de su organización realice un ejercicio de planificación estratégica comunicacional y
defina la visión, el análisis FODA y los objetivos estratégicos. Escriba a continuación la visión y los
objetivos.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
9. Compare los elementos de un plan operativo que usted mencionó en la prueba de inicio con los que se
encuentran en la unidad y prepare una matriz para su organización. Incluya los objetivos estratégicos
definidos en el punto 7.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
71

72
Unidad 4:
¿Qué entendemos por incidencia?
I. Introduciéndonos en el tema
Resumen:
Esta unidad nos introduce al ámbito de la incidencia. Presenta en primer lugar
una descripción amplia del término y los diferentes procesos de incidencia, entre
los que se incluye la incidencia política. A continuación especifica las 3 razones
fundamentales por las que se realiza incidencia en políticas públicas, y caracteriza
brevemente a los grupos sociales que la realizan.
Luego presenta las principales condiciones que influyen en el proceso de incidencia,
entre las que resalta el hecho de tener una propuesta clara, consistente y con
respaldo social. En la unidad se identifican los niveles de Gobierno sobre los cuales
se busca influir, incluyendo a los Gobiernos Autónomos Descentralizados en el nivel
local y regional (GADS) y a los niveles de Gobierno central.
Esta unidad propone también considerar a la incidencia como un proceso comunicativo
impulsado desde organizaciones asociadas, grupos o redes, ya que implica la
búsqueda de acuerdos, la negociación de decisiones; la ejecución de estrategias de
comunicación y el acercamiento a la ciudadanía.
La unidad concluye con el planteamiento de 6 pasos prácticos para el diseño del
plan de incidencia: desde la selección y análisis del problema, la ejecución del plan
de incidencia y el seguimiento y evaluación.

Objetivo Pedagógico:
Se espera que al finalizar la unidad las / los participantes.
Conocimiento
• Conozcan conceptos básicos de incidencia política.
Destreza
•Manejen un conjunto de metodologías y herramientas para el diseño del plan
de incidencia
Actitud
• Fortalezcan sus conocimientos y experiencia previa en los procesos de
incidencia política.
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74
Unidad 1
¿Qué es la
Comunicación?
Mapa de la unidad
Condiciones que
influyen en un
proceso de
incidencia
a
Unidad 2
El diseño
participativo de
estrategias de
comunicación.
La incidencia
como un
proceso
comunicativo
b
Unidad 3
La comunicación
participativa.
Planificando la
incidencia
c
Unidad 4
¿Qué
entendemos por
incidencia?

II. Desde la experiencia
Prueba de entrada - Unidad 4
Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve resumen
en las preguntas 2, 4 y 5.
UNIDAD 4. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR INCIDENCIA ? SÍ NO
1. ¿Conoce usted a qué se refiere la incidencia?
2. Si su respuesta fue afirmativa describa brevemente lo que entiende por incidencia:
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
3. De lo que usted conoce y en su experiencia, ¿las
organizaciones comunitarias de agua pueden influir en
decisiones de los gobiernos locales (municipios)?
4. De lo que usted conoce y en su experiencia, cite algunos ejemplos en los que las
organizaciones rganizaciones comunitarias hayan “logrado” promover, modificar o aplicar una política
pública de agua y saneamiento.
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
5. Si usted ha participado de algún proceso de incidencia política, ¿podría mencionar algunos de
sus elementos principales?
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………… …
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76
III. Conceptualizando
4.1 ¿Qué entendemos por incidencia? 10
El proceso de comunicación es un aspecto importante para la relación entre la
Organización Comunitaria y su comunidad, o también para la interacción entre
pares o entre organizaciones comunitarias. Asimismo, la comunicación es un
aspecto fundamental para difundir una iniciativa y poder incidir en aquellos que
toman decisiones sobre políticas y así promover cambios que fortalezcan la gestión
comunitaria.
La palabra incidencia puede tener diferentes significados. Algunos la usan para decir
que están influyendo en algo o para algo; otros para decir que se está logrando
colocar el tema en la agenda periodística y otros para referirse a la incidencia política
que tiene que ver con influir en “decisores” 11 .
Lo anterior nos hace reflexionar que la palabra incidencia tiene diversos significados
y diversas maneras de entenderse. Así mismo, hay también niveles de incidencia:
• Incidencia Periodística: Colocación de temas en la agenda periodística o
mediática, generando corrientes de opinión.
• Incidencia Política: Influir en “decisores” para generar cambios en políticas
públicas.
• Incidencia Pública: Además de lo periodístico significa trabajar estrategias
de comunicación, de educación y sensibilización, de movilización y respaldo
ciudadano.
La importancia de la incidencia política como una de las formas prioritarias de
intervención para el desarrollo se ha incrementado en la última década, dada la
constatación de la necesidad de realizar cambios que vayan más allá de los límites de
acción de los proyectos sociales. Por lo tanto, se busca que estos se institucionalicen
a través de políticas públicas.
10 Haciendo oír nuestras voces. Manual para Incidencia política y pública. Elizabeth Quiroz Barco. Coordinadora Nacional de Radio. Lima – Perú.
2007.
11 SI bien la palabra decisores no existe en el idioma castellano el término se usa para referirse a aquellas personas que están en niveles de
decisión de las políticas públicas, a los “creadores de políticas”.

Para tener en cuenta:
¿Qué es una política pública?
Conjunto de decisiones y acciones que dan lugar a actos formales, con un grado de
obligatoriedad variable, tendientes a modificar la conducta de grupos sociales que,
se supone, originaron el problema colectivo a resolver (grupos-objetivo), en favor
del interés de grupos sociales que padecen los efectos negativos del problema en
cuestión (beneficiarios finales).
Para tener en cuenta:
¿Qué es Incidencia Política?
“Es el conjunto de acciones, que de manera intencionada y sistemática, realizan las
organizaciones de la sociedad civil y/o la ciudadanía, para influir en quienes
toman las decisiones políticas, con la finalidad de generar cambios en el
ejercicio del poder y en las políticas públicas, favorables a amplios
sectores de la población”.
Para tener en cuenta:
Para no olvidar
La otra cara del proceso político de la incidencia es el aspecto
público. Esta es una característica principal de un proceso
de incidencia que nos permite pasar de la esfera privada a
la esfera pública, buscando generar corrientes de opinión
pública a nuestro favor. Entendiendo que la esfera pública no
son sólo los medios de comunicación, sino también la calle, la
plaza, los hogares, la comunidad.
¿Qué es el lobby o cabildeo?
La palabra lobby o cabildeo se usa para referirse a acuerdos o soluciones que se
hacen con los políticos o entre políticos pero de manera no pública, es decir es más
una negociación interna que no pasa por la esfera pública.
77

78
¿Por qué se hace incidencia?
Generalmente porque, desde la sociedad civil, necesitamos modificar las políticas
públicas y las relaciones de poder existentes, así como para solucionar problemas
sociales importantes que provocan inequidades e injusticia social.
Algunas razones que nos motivan a involucrarnos en procesos de incidencia:
• Ausencia de políticas públicas.
• Existencia de políticas públicas nocivas.
• Incumplimiento de las políticas públicas existentes.
¿Quiénes hacen incidencia?
Un proceso de incidencia necesita de fuerzas y capacidades para lograr un mínimo
de éxito.
La experiencia nos demuestra que los procesos de incidencia más exitosos son aquellos
impulsados por redes o grupos de instituciones, organizaciones o movimientos que
se unen con un objetivo común, logrando con ello hacer sinergias, sumar recursos
y esfuerzos.
La Incidencia es impulsada siempre por ciudadanas y ciudadanos organizados, redes
y/o colectivos de la sociedad civil y/o los denominados Grupos de Iniciativa.
Entre las principales características de los grupos de iniciativa, resumimos las
siguientes:
1. Estar integrados por personalidades, organizaciones sociales y de la sociedad
civil, entidades públicas.
2. Su composición debe ser plural y reflejar una combinación y complementariedad
de capacidades, habilidades, destrezas para facilitar el trabajo en equipo.
3. Deben ampliar el soporte social y su capacidad de influencia creando alianzas
con otras organizaciones interesadas en el logro de la propuesta integral de
incidencia.
4.2. Condiciones que influyen en un proceso de incidencia
Existen algunas condiciones mínimas que deben tomar en cuenta los interesados
en hacer incidencia para asegurar el éxito del proceso. Aquí mencionamos algunas:
• Contar con un colectivo organizado, que tenga voluntad política y liderazgo.
• Amplio conocimiento del tema. Esto significa investigar mucho y recoger

toda la información disponible que exista no sólo a nivel de país, sino también
a nivel internacional y sobre todo del contexto local.
• La propuesta de incidencia tiene que ser clara, consistente y tener respaldo
social
• El grupo impulsor debe conocer al actor o actores sobre quienes se va incidir.
También debe conocer cómo es el proceso de toma de decisiones, -lo que
llamamos ruta para tomar la decisión-, así como las dinámicas de poder.
• Generar corrientes de opinión favorables al proceso que demuestren que lo
que impulsamos es realmente algo necesario para la comunidad y el país.
• Poseer capacidad de comunicación efectiva y muchas habilidades para la
negociación.
• Contar con recursos humanos y económicos. Es decir gente dispuesta a trabajar
con voluntad y conocimiento. Los recursos económicos son fundamentales;
sin ellos será difícil desarrollar actividades y avanzar en el proceso.
• Tener mucha creatividad, especialmente para el diseño de las estrategias
comunicativas y de movilización. Se necesita llamar la atención pero con
actividades nuevas, diferentes y de mucho impacto.
¿Dónde hacer incidencia?
Esto es lo que podríamos llamar el BLANCO DE LA INCIDENCIA. ¿Qué institución y
qué personas son las que tienen el poder de tomar una decisión para el cambio que
queremos generar?
Entre las instancias que son blancos de incidencia podemos mencionar las siguientes:
A nivel local
Los
gobiernos
locales
A nivel
regional
Los
gobiernos
regionales
A nivel
nacional
Las Funciones:
Legislativa
(Congreso o
Asamblea Nacional
y sus comisiones);
Ejecutiva
(Ministerios) y
Judicial.
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4.3. La incidencia como un proceso comunicativo
Muchas veces escuchamos a personas expresarse sobre la comunicación como un
simple instrumento o herramienta que se utiliza para difundir contenidos e informar
sobre actividades y proyectos. Este tipo de conceptos limitan las posibilidades que
tiene la comunicación, especialmente en los proyectos sociales donde la comunicación
con la gente, con la ciudadana o el ciudadano “de a pie” es fundamental para obtener
mayores logros y sostenibilidad de las propuestas.
La comunicación debe ser entendida más allá de la simple difusión. Es importante
comprenderla como un proceso de diálogo, debate e interlocución. Es un proceso
de construcción, creación y recreación. Por lo tanto, la verdadera comunicación es
aquella que se alimenta día a día, que acerca, motiva, compromete y moviliza gente;
que permite creer en las personas y crear un futuro para todos y todas.
Considerando lo anterior podemos afirmar que las diversas experiencias de incidencia
que se vienen impulsando desde organizaciones asociadas, grupos o redes deben
ser entendidas y desarrolladas como procesos comunicativos.
La incidencia es un proceso comunicativo por las siguientes razones:
• Los grupos impulsores de la incidencia necesitan ponerse de acuerdo,
dialogar, debatir y acordar un plan para la intervención. Y durante todo el
proceso de incidencia deberán coordinar, reunirse y conformar los acuerdos.
• Los grupos impulsores de la incidencia necesitan negociar con los “decisores”.
Durante los procesos de incidencia existen momentos en que los grupos
impulsores deben sentarse a negociar sus propuestas con los “decisores”.
Esta negociación es básicamente un diálogo en el que están en juego aportes
y retribuciones. Como resultado de una negociación se pueden alcanzar los
siguientes resultados:
a) Compromiso simple o solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total
de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas. Es decir una solución es superior al compromiso
anunciado.
c) Creación de nuevas alternativas. El antiguo problema se transforma en uno
más adecuado para ofrecer una solución.
• Los grupos impulsores necesitan diseñar y ejecutar estrategias comunicativas
que les permitan ingresar a la esfera pública, generar corrientes de opinión
pública favorables, recoger opinión y poner en debate el tema, así como
generar impacto. La creatividad aquí es fundamental: permitirá diferenciarse y
hacer más atractivas las propuestas.

• Los grupos impulsores necesitan acercarse a la ciudadanía porque es por
la ciudadanía que estamos haciendo este esfuerzo de promover un cambio
en las políticas públicas, es por ella y con ella con quien debemos trabajar,
recogiendo sus intereses, dialogando, debatiendo y buscando entender
sus lógicas, sus cosmovisiones. Al ser la ciudadanía el actor principal y al
demostrarlo, estaremos logrando mayor legitimidad y respaldo de nuestra
propuesta, pues finalmente no será una propuesta hecha por un grupo de
instituciones e intelectuales, sino una que ha bajado a las bases y trabajado
con ellas.
4.4. Planificando la incidencia
Una vez que tenemos claro qué es un proceso de incidencia y sus dimensiones
política y pública, y luego de haber logrado conformar un grupo de iniciativa o
impulsor, ya estamos listos para pasar a la siguiente etapa que es el diseño del Plan
de Incidencia, guía que tiene como función principal orientar nuestro trabajo.
Pasos para el diseño del plan de incidencia
1. Selección, diagnóstico y análisis del problema
2. Elaboración de la propuesta: Definir el objetivo, públicos (primarios y
secundarios),resultados y metas
3. Análisis del poder (mapa del poder)
4. Definición de estrategias
5. Plan de incidencia
6. Seguimiento y evaluación
4.5. Paso 1: Selección y análisis del problema
Es el paso más importante del plan y su punto de partida. Si no tenemos claro
cuál es el problema y lo conocemos en profundidad, mejor es tomarse un tiempo
prudente antes de iniciar el diseño del plan.
Los mejores planes de incidencia son aquellos que partieron de un profundo
conocimiento del tema. Por ello, les presentamos algunas sugerencias que ayudarán
a tener una mejor aproximación:
• Investigar bien el tema.
• Contar con especialistas en el tema que pueden ser de las instituciones
aliadas.
81

82
• Contar con asesores legales o especialistas en este aspecto.
• Analizar las políticas locales, regionales, nacionales en curso vinculados a la
problemática.
• Confirmar si existen o no políticas públicas sobre el problema seleccionado.
• Incluir exposiciones de los especialistas, tanto del aspecto temático como
del legal como parte del proceso del diseño del plan.
• Recoger información de lo que ocurre a nivel internacional. Esto nos permite
conocer qué iniciativas y experiencias relacionadas existen en otros países y
comparar con lo que ocurre en nuestro país.
¿Cómo analizar el problema?
a. Análisis de causas y consecuencias. Se necesita hacer un análisis de causas
y consecuencias del problema definido. Las causas son las razones que dan
origen al problema, mientras las consecuencias son los efectos que este trae.
Para una mejor definición tanto de causas como de consecuencias, nos
podemos hacer las siguientes preguntas:
• ¿Por qué surge el problema?
• ¿Cuáles son los aspectos principales del problema?
• ¿Cuáles son los efectos que genera?
b. Definir la causa principal. Al hacer el análisis, con seguridad nos vamos a
encontrar con varias causas y consecuencias. Nuestro trabajo como grupo
impulsor es definir cuál de todas esas causas vamos a priorizar en el proceso
de incidencia.
Una recomendación es que la CAUSA seleccionada sea política y técnicamente
posible de resolver. Asimismo, es fundamental reconocer las causas políticas
específicas del problema, es decir el por qué.
c. Afectados por el problema. Al hacer el análisis del problema es importante
que el grupo impulsor defina a quiénes afecta y donde está ubicada la población
afectada.
4.6. Paso 2: Elaboración de la propuesta
El objetivo de este segundo paso es elaborar una propuesta consensuada, clara y
detallada con un objetivo concreto, que describa lo que queremos lograr, a quiénes
beneficia dicha propuesta y quién o quiénes tienen el poder de decisión, así también

es necesario tener claridad en cuanto a los resultados y metas que buscamos
alcanzar.
¿Qué necesitamos para convertir una posible solución en una propuesta de
incidencia?:
• Este es el momento de identificar las posibles soluciones a la causa que
definimos como prioritaria en el paso anterior.
• De todas las soluciones debemos escoger una, la cual será la base para la
formulación de la propuesta de incidencia.
Para tener en cuenta:
• Consultar con personas afectadas por el problema.
• Consultar con especialistas y técnicos expertos en el tema o problema.
• Consultar con otras organizaciones de la sociedad civil con experiencia en el
tema.
Elaborando la propuesta:
Para no olvidar
Una vez escogida la solución, es necesario definir lo siguiente:
a. Problema seleccionado:
¿Qué queremos lograr, cuál es el cambio que esperamos
lograr?(La solución del problema).
b. Objetivos:
Definir los objetivos que buscamos, es decir qué debe hacerse para solucionar
el problema y para qué. Son objetivos de incidencia.
c. Audiencia:
La audiencia es el público o las personas que tienen capacidad de influir
en la toma de decisión. Son las personas que deciden sobre el problema
seleccionado. Aquí podemos hablar de dos tipos de audiencias:
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84
Problema
Primaria.- En concreto, la audiencia primaria es el blanco de la incidencia, es la
instancia de poder que toma la decisión sobre la propuesta, como por ejemplo,
el Congreso de la República o Asamblea Nacional; el gobierno regional o el
gobierno local. Es necesario también que el grupo impulsor de la incidencia
tenga un claro conocimiento del proceso de toma de decisión en la instancia
definida, que conozca los mecanismos, rutas y espacios de influencia.
Secundaria.- Son aquellas personas o instancias que tienen posibilidad de
influir en los tomadores de decisión. Por ejemplo, los asesores, secretarias,
consejeros regionales, etc.
d. Razones para el cambio:
En esta parte es fundamental redactar la argumentación a favor de la iniciativa de
incidencia, dejando en claro porque es necesaria ponerla en marcha. Asimismo,
es clave resaltar los beneficios que traerá a la comunidad o población.
Objetivos
Audiencias
Razones del
cambio
4.7. Paso 3: Análisis del poder
MODELO DE PROPUESTA DE INCIDENCIA POLÍTICA
Este paso consiste en analizar la correlación de fuerzas que estará presente durante
el proceso de incidencia política y pública. Significa hacer un análisis de todas y
todos los actores involucrados en el proceso de toma de decisión. Este análisis nos
permitirá más adelante decidir cuáles son las estrategias más adecuadas.

a. Mapa del Poder
Para desarrollar efectivamente este análisis se usa una herramienta conocida
como MAPA DEL PODER, que nos permite identificar y clasificar a los diferentes
actores que influyen en la toma de decisión. Asimismo, nos permite visualizar
el grado de influencia cada actor que tiene en el proceso de toma de decisión.
Explicamos a continuación esta herramienta:
El blanco (persona o personas a quien se dirigirá la incidencia):
Por su posición, tiene el poder para resolver el problema objeto de la incidencia.
Es el actor que tiene en sus manos la decisión final.
Aliados y aliadas:
Son actores, personas u organizaciones con quienes podemos hacer alianzas
en tanto están de acuerdo con nuestra propuesta. Al encontrar coincidencias,
se sugiere convocarlos para juntos impulsar la campaña o acciones a favor
de nuestra propuesta de incidencia. Se sugiere analizar bien los intereses que
mueven a estos actores y/o conocer sus antecedentes.
Con este grupo, se recomienda que las acciones estratégicas se orienten a
mantener y a consolidar la cooperación mutua.
Las y los opositores:
Son los actores, personas u organizaciones que son contrarias a nuestra iniciativa
y se oponen a ella. Se sugiere conocer los intereses de los opositores, conocer
sus argumentos con el fin de trabajar estrategias que permitan neutralizarlos o
reducir el efecto negativo que puedan ocasionar a nuestro trabajo. Asimismo,
se recomienda que las acciones estratégicas demuestren la inconveniencia de
su propuesta.
Los y las indecisas:
Finalmente, existen actores o instituciones estratégicas que no manifiestan
ninguna posición sobre la propuesta, incluso en algunos casos no saben cuál
es su posición. Puede ocurrir al tener desconocimiento de ella. Se sugiere
desarrollar acciones estratégicas para lograr convencerlos o persuadirlos a
favor de la propuesta, aunque finalmente no estén dispuestos a trabajar por
ella. En algunos casos, los indecisos pueden convertirse en aliados; debemos
evitar que se conviertan en opositores
b. Autoanálisis
El autoanálisis es la segunda herramienta que nos permitirá medir las
debilidades y fortalezas de los organizadores para involucrarse en un proceso
de incidencia. Asimismo, nos ayudará a ubicar las oportunidades y amenazas
que se presentan en el entorno de la campaña.
85

86
A través de esta herramienta, también conocida como FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), podremos aprovechar mejor
las fortalezas del grupo y plantear soluciones para revertir las debilidades
encontradas.
Las oportunidades posibilitan el éxito del proceso de incidencia, mientras que
las amenazas son factores externos que ponen en dificultad y obstaculizan el
cumplimiento de un proceso de incidencia.
ASPECTOS CLAVES
Conocimiento de la
problemáca
Capacidad de convocatoria y
movilización
Niveles de consenso y
claridad de visión y misión
Relaciones con medios
de comunicación
Recursos
Técnicos
Capacidad de
Planificación
estratégica y operava
DEBILIDAD -
En todos los casos el análisis involucrará a diferentes actores sociales considerando
particularidades de género, grupo etáreo y diversidad étnica y cultural.
4.7. Paso 4: Definición de estrategias
AUTOANÁLISIS
FORTALEZA +
La palabra estrategia proviene del griego strategos, que significa “general”, palabra
que históricamente estuvo asociada a ejercicios de carácter militar.
Hoy en día usamos esta palabra para referirnos a “un proceso estructurado de
actividades que se desarrolla con el propósito de alcanzar determinados objetivos de
manera eficaz y correcta”.
Algunas características de una estrategia:
• Clara: La propuesta debe ser sencilla y explícita, de modo tal que no genere
rechazos en aquellos a quienes se requiere involucrar.
• Sustentada: La propuesta debe basarse en el interés manifiesto; debe ser

argumentada desde el interés del otro. La sustentación deberá explicitar los
argumentos a favor de la propuesta, las ideas fuerza y la necesidad de hacer
y respaldar el cambio propuesto, fundamentada técnicamente.
• Competitiva: La Estrategia debe contestar la pregunta ¿Por qué debo
preferir y adoptar esta propuesta en lugar de las ofrecidas por otros actores
comunicacionales, sociales, políticos? Es decir debe demostrar que es una
estrategia diferente y competitiva.
• Funcional: Significa que no es de un solo uso, sino que por el contrario
la podemos aplicar en diferentes momentos. Por ejemplo, al interior de una
estrategia podemos realizar campañas de comunicación.
En cuanto a las estrategias de incidencia podemos decir que son el conjunto
de acciones concretas que se desarrollarán para persuadir o presionar al actor
identificado como la persona tomadora de decisiones y lograr que acepte nuestra
propuesta. Estas estrategias nos ayudan a convencer a los indecisos y sumarlos a
nuestra propuesta; asimismo, nos permite motivar para la acción de los aliados y
neutralizar a los opositores.
Las estrategias que describimos a continuación deben tomarse como marcos
referenciales, no como recetas pues no son las únicas. Sugerimos que se seleccionen
las más adecuadas de acuerdo a sus necesidades, a su entorno y al tipo de incidencia
que se han propuesto desarrollar.
Algunos criterios para definir estrategias 12
Persuadir a
una persona
decisiva
de aprobar
la propuesta
Neutralizar
oponentes
Convencer
a personas
indecisas
Motivar a
las personas
aliadas
a que
tomen
acción
12 Haciendo oír nuestras voces. Manual para Incidencia política y pública. Elizabeth Quiroz Barco. Coordinadora Nacional de Radio. Lima – Perú.
2007.
87

88
a) Estrategias políticas
Estas son las estrategias que nos permitirán influenciar en las personas que tienen
el poder de decisión. También nos pueden ayudar a motivar a otros a aliarse con
nuestra propuesta, convencer a los indecisos y neutralizar a quienes se manifiestan
en contra.
• Cabildeo
Es una estrategia creada para establecer contacto directo con las autoridades
políticas y “decisores”, buscando convencerlos de manera directa y personal
para que suscriban decisiones a favor de la propuesta que impulsamos. Esta
estrategia implica comunicación directa, “cara a cara” con quienes toman
decisiones. Por lo tanto, debemos ir muy bien preparados y con argumentos
que sustenten una posición a favor de nuestra propuesta. El sentido es
comunicar la propuesta.
Para tener en cuenta:
• La propuesta debe ser concreta, con sustento técnico y contar con respaldo social.
• Preparar una relación de argumentos a favor que ayuden a sustentar la propuesta.
Es importante preparar una presentación visual que permita mirar y entender mejor
la propuesta.
Para no olvidar
• Preparar argumentos que permitan neutralizar las opiniones en contra que pueda
aparecer.
• Conocer los intereses de los políticos, los mecanismos de decisión y funcionamiento.
• Alianzas
Una alianza es una relación abierta y transparente entre socios (que son
instituciones, organizaciones) que tienen como fortaleza sus aportes
distintos pero complementarios para alcanzar un propósito común.
Este trabajo de alianzas puede dar como fruto la conformación de
un grupo impulsor, donde los acuerdos o vínculos de cooperación
estén claramente definidos.

Para tener en cuenta:
• Las relaciones entre las instituciones deben ser abiertas, democráticas, horizontales
y de cooperación, con criterios de igualdad y reglas de juego convenidas entre todos.
• Las instituciones participantes deben ser socias activas, es decir comprometerse
con el logro del objetivo asumiendo los triunfos, pero también los riesgos.
• Saber combinar las fortalezas que tiene cada institución socia para que que sus
aportes queden claros: técnicos, de gestión, económico, humanos, relaciones, etc.
• Las alianzas pueden ser de corto o largo plazo, según el tiempo requerido para
lograr el propósito común.
• Promover alianzas con redes internacionales que ayuden a ejercer presión y colocar
el tema en la agenda pública tanto del país como en el exterior.
• Compartir toda la información, ser flexibles para ajustar estrategias, actividades
cuando sea necesario.
b) Estrategias de comunicación
Este tipo de estrategias nos permitirán ingresar a la esfera pública, generar corrientes
de opinión, legitimar la propuesta con la ciudadanía y lograr el respaldo ciudadano.
Es necesario evidenciar las características particulares de niñas, niños, varones,
mujeres y personas adultas mayores en relación al tema específico de incidencia,
con el fin de que el público en general y los y las tomadores/as de decisiones, en
particular, conozcan cómo afecta el problema en el ejercicio de sus derechos.
Se busca transparentar la propuesta, colocándola en la discusión pública para
promover la participación ciudadana y recoger su opinión.
• Construcción de alianzas mediáticas
El trabajo con los medios de comunicación es clave en todo proceso de incidencia.
Es importante tomar en cuenta que las estrategias de comunicación no se
reducen a la difusión de información y opinión -como muchos equivocadamente
lo señalan-, sino que se busca convertirlos en aliados estratégicos del proceso
de incidencia.
89

90
El trabajo con medios de comunicación es de sentido estratégico y no sólo
“difusionista”, pues se busca involucrara medios y comunicadores. Incluso
en algunos casos se logra que formen parte de los grupos impulsores de la
incidencia.
Es decir, los medios de comunicación dejan de ser vistos como meros difusores
(se deja de lado esa visión utilitaria de los medios de comunicación) y cobran
otra dimensión, desde la comunicación y su potencial para posicionar y colocar
en la agenda mediática y pública Para el tema no olvidar
o proceso de incidencia. Incluso, a
veces, esta estrategia es útil para generar presión pública que permita influir
en los “decisores” para la adopción de políticas públicas favorables a la
comunidad.
La finalidad es que a través del apoyo de los medios se generen cambios a
nivel social; se incorporen temas de interés ciudadano en la agenda social con
el fin de influir en las agendas públicas.
Por lo tanto, el debate y el diálogo son parte de este proceso.
Para tener en cuenta:
El trabajo con los medios de comunicación es clave en todo proceso de incidencia,
por tanto es importante contemplar las siguientes actividades:
• Talleres de capacitación a periodistas
• Desayunos de trabajo con la prensa
• Visitas dirigidas a “decisores” periodísticos
• Conferencias de prensa
• Coordinación de entrevistas, informes especiales, reportajes
• Cartas al editor
• Mesas de medios para promover una agenda pública informativa.

Para tener en cuenta:
• Contar con un directorio completo de medios de comunicación, mejor si es por
especialidad.
• La persona responsable del contacto con los medios de comunicación debe contar
con buenas relaciones con los periodistas (especialmente con los “decisores”) y
conocer las rutinas propias del trabajo en cada medio de comunicación.
• Alimentar permanentemente a los periodistas y medios de comunicación con
información del proceso. Esto permitirá sostener el tema en la agenda pública y
generar corrientes de opinión.
• Elaborar mensajes pensados en primer lugar para interesar y cautivar a los
periodistas. El reto es llamar su atención y luego mantenerla. Y por supuesto los
mensajes deben estar pensados también para las audiencias que nos interesan en el
proceso de incidencia.
• Complementar esta estrategia con otras actividades de carácter más público que
genere presencia e interés por parte de la prensa.
• Producción informativa
Esta es una estrategia complementaria a la anterior. Su sentido es recopilar
información ad hoc sobre el tema propuesto y luego desarrollar diferentes
productos comunicacionales, pero con mucha creatividad.
Se busca de esta manera difundir la información especialmente pensada
y trabajada para los periodistas, pero mirándola como derecho humano
fundamental. Para realizar esta labor se sugiere contar con un equipo dedicado
a investigar y que recoja datos para la producción, diseño y diagramación de
material informativo y educativo sobre el tema propuesto para la incidencia.
El objetivo es sostener informativamente la campaña colocando el tema en la
agenda pública y llamar la atención de la prensa.
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Productos:
• Notas de prensa
• Hojas informativas
• Folletos
• Boletines informativos
• Boletines electrónicos
• Infografías
• Páginas Web
Para tener en cuenta:
Para no olvidar
• Muchas veces los temas de incidencia pueden parecer “duros”; el reto aquí es
convertirlos en NOTICIA, buscar el lado más atractivo de la información y presentarla
de manera didáctica y digerible.
• Definir ideas fuerza que permitan guiar el sentido de lo que se quiere transmitir a
los periodistas y medios de comunicación.
• Creatividad aquí es la palabra clave: es fundamental que nuestros materiales sean
novedosos Y visualmente atractivos.
• Apoyarse con información relacionada al tema en otros países o contextos.
Campañas de comunicación
Una campaña de comunicación es una serie integrada de actividades de comunicación.
Usa varios canales dirigidos a audiencias específicas con objetivos claros. Responde
a una situación específica.
Una campaña de comunicación puede definirse como una serie integrada de
actividades de comunicación, en las que se usan operaciones y canales múltiples,
dirigidos a audiencias específicas, generalmente de larga duración, con un objetivo
muy claro.
Una campaña de comunicación a menudo encontrará dificultades si algunos de los
elementos que se sugieren en su definición no se cumplen a cabalidad. Por ejemplo,
una campaña de comunicación puede ser poco efectiva si carece de una planificación

sólida, si solo apela a productos aislados de comunicación, si no define con claridad
su audiencia, si sus objetivos no son claros y si es de muy corta duración.
Una campaña de comunicación se diseña para responder a una situación específica
(por ejemplo, promover una ley para que las organizaciones comunitarias de servicios
de agua y saneamiento tengan una ley marco para su accionar), mientras que una
estrategia de comunicación puede ser utilizada de manera específica en el marco
de dicha campaña, pero sus referentes conceptuales también podrán utilizarse en
campañas subsiguientes.
Pasos para el diseño de una campaña
A continuación se presentan algunos pasos a seguir para el diseño de una
campaña de comunicación:
a) Definición del tema o problema a tratar:
El punto de partida en el diseño de una campaña es la definición del problema
que se desea enfrentar o el tema que se tratará. El tema debe ser definido con
bastante precisión y claridad.
b) Investigación sobre el tema:
La idea es que la organización recoja toda la información que pueda sobre
el tema. ¿A cuánta gente afecta el problema? ¿Existen estadísticas sobre el
problema? ¿Existen estudios sobre el tema? ¿Cuáles? Algunas instituciones
llaman a este momento diagnóstico o evaluación formativa, e implica
determinar qué información se encuentra disponible a través de estudios,
reportes, archivos y que información se debe generar a través de encuestas o
grupos focales u otras formas de recolección de datos.
c) Definición del público objetivo:
El público objetivo es el grupo destinatario al cual estará dirigida la campaña,
de acuerdo a la temática que propone. El público es el grupo a quien nos
vamos a dirigir y con quien queremos dialogar durante la campaña; es el grupo
de gente que queremos movilizar y en quienes queremos influir.
d) Formulación del objetivo u objetivos:
Una vez definido el tema de la campaña, hecha la investigación temática y el
público objetivo al que va dirigida, el siguiente paso es la formulación de los
objetivos. En la definición de objetivos se debe responder qué se quiere lograr
con la campaña de comunicación y para qué.
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e) Identificación de la campaña:
Toda campaña debe tener un NOMBRE, un LEMA y un SÍMBOLO que la
identifiquen. De esta manera se logrará un mayor efecto de fijación del tema
en el público.
f) Producción de materiales:
Se realiza en dos momentos. Un primer momento consistente en producir
materiales para identificar y promocionar la campaña (carpetas, folletos,
calcomanías, logo para la web). Otro momento tiene que ver con la producción
de materiales educativos para las fases de la campaña como cortos publicitarios
de promoción e identificación, avisos de convocatoria para actividades, diseño
de cartillas informativas, hojas informativas temáticas, una página web, etc.,
El tipo de materiales que se produzcan depende de toda la creatividad que el
equipo pueda desarrollar de acuerdo a los recursos económicos con los que
cuenta.
g) Validación de mensajes:
En el punto anterior hemos señalado que es necesario producir materiales,
pero un paso importante de la fase de producción de materiales tiene que
ver con la validación de los mensajes que vamos a dirigir a nuestro público
objetivo. Podemos validar el material temáticamente con personal especializado
o profesionales en la materia. Y es necesario también validarlo con el público
objetivo para así establecer el nivel de comprensión y aceptación de los
mensajes. Esta retroalimentación es clave para asegurar que los contenidos y
mensajes lleguen adecuadamente a la población.
h) Definición de estrategias y acciones:
Para el desarrollo de campañas debemos definir algunas estrategias para
lograr el objetivo u objetivos planteados. Considerando que una estrategia
de comunicación nos ofrece un marco conceptual y práctico para responder
a una situación determinada y que puede ayudar en varios momentos de la
campaña, es recomendable escoger más de una estrategia. Es importante
también definir las actividades que formarán parte de la estrategia.
i) Elaboración Plan de Acción:
En el Plan de Acción se recomienda desarrollar lo siguiente:
• Duración: Fecha de inicio y de cierre de la campaña y estrategia de incidencia.
• Estrategias y Acciones: Definir las estrategias y para cada estrategia las
acciones a desarrollar.

• Cronograma: Se refiere a las fechas en las que se desarrollan las actividades
propuestas en la campaña.
• Presupuesto: Es fundamental definir un presupuesto. Ello nos ayudará a saber
si contamos o no con los suficientes recursos para desarrollar la campaña. En
todo caso es necesario buscar auspicios, financiamiento de la cooperación
internacional o hacer alianzas con otros para juntar recursos.
• Responsables: Cada actividad debe tener responsables, así se trabajará con
orden y se podrá hacer el seguimiento de la campaña.
Evaluación de una campaña
Toda campaña debe ser evaluada, tanto en lo que se refiere al cumplimiento
de lo programado como al impacto alcanzado.
Para realizar la evaluación de lo que ha sido planificado, sugerimos hacer una
guía de preguntas donde se consideren los siguientes aspectos:
• Cumplimientos de objetivos.
• Cumplimiento de acciones planificadas.
• Participación del público en la campaña y su opinión.
• Logros.
• Dificultades.
• Funcionamiento del equipo organizador.
c) Estrategia de Educación y Sensibilización
Esta estrategia busca, por un lado, informar y orientar a la ciudadanía sobre los
contenidos de la propuesta de incidencia, destacando principalmente sus beneficios.
El objetivo es lograr que la ciudadanía-la ciudadana y el ciudadano de a pie- entiendan
de qué se trata y hagan suya la propuesta.
Por otro lado, esta estrategia va dirigida también a los “decisores” e indecisos. Su
fin es argumentar sobre la conveniencia de apoyar nuestra propuesta de incidencia.
Incluso debemos considerar que si las personas con quienes vamos a conversar
tienen diferentes perfiles, es necesario trabajar argumentaciones diferenciadas.
Finalmente, la estrategia de educación y sensibilización busca poner en debate los
sentidos de la propuesta, lograr opiniones de diferentes actores de la sociedad civil,
autoridades y gente del pueblo. Esto nos permitirá recoger tendencias.
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Para tener en cuenta:
Para no olvidar
Algunas actividades que pueden formar parte de esta estrategia son:
• Diseño y producción de material educativo: folletos, volantes, cortos publicitarios
• Foros y seminarios
• Desayunos de trabajo con “decisores” y/o indecisos
• Talleres en barrios
• Asambleas
• Visitas a domicilios
• Investigaciones
• Publicaciones
• Teatro popular
d) Estrategias de movilización ciudadana
El objetivo de este tipo de estrategia es movilizar a sectores sociales para
apoyar los procesos de incidencia y lograr participación ciudadana. Asimismo,
mostrar el “poder ciudadano” de la propuesta y del actor o actores que lideran
la iniciativa de incidencia.
Esta estrategia también tiene como fin articular voluntades que buscan un
propósito común de desarrollo.
e) Estrategia de presión
Esta estrategia se usa en momentos en que la negociación con los “decisores”
es negativa y se encuentra bloqueada. Por lo tanto, se hace necesario un
despliegue de presión real o simbólica que permita transmitir a los “decisores”
que los costos sociales, políticos o económicos serán más altos si no se
viabiliza nuestra propuesta.
Otro aspecto a resaltar de este tipo de estrategia de presión, es que busca
llamar la atención de los “decisores”, la ciudadanía y por supuesto los medios
de comunicación. Su sentido es involucrar a la población afectada; generar
voluntad política para el cabildeo y la negociación con los “decisores”, así
como generar presión o apoyos de los “decisores”.

Cuando hablamos de presión real nos referimos a las actividades que se
expresan generalmente en movilizaciones o marchas con base social,
plantones, huelgas, etc. Esta medida necesita previamente un análisis sobre
las posibilidades reales de conseguir el efecto esperado.
La presión simbólica es aquella que se efectiviza a través de actos simbólicos
orientados a generar presión mediática o de la opinión pública sobre los
“decisores”. Un ejemplo son las vigilias que se pueden hacer para visibilizar o
promover una causa en específico.
Para tener en cuenta:
Algunas actividades que pueden formar parte de esta estrategia de presión son:
• Plantones
• Vigilias
• Ferias ciudadanas
• Puestos de información
• Recolección de firmas
• Marchas
• Maratones
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Aprendiendo desde la experiencia
• En las estrategias políticas de cara a los “decisores”, es necesario tomar en cuenta
a quiénes influyen directamente en la toma de decisión. Es decir, muchas veces
quien tiene el poder de decisión es un asesor o asesora; una persona de confianza o
un familiar. Este circuito de decisiones no debe ser descuidado.
• Igualmente, a veces la falta de información hace que la persona decisora no
tome en cuenta nuestra propuesta. Por ello, desde el principio debemos contar con
una clara estrategia que permita generar una información clara y precisa, ya sea
con resultados de investigaciones, educación, trabajo con medios, sensibilización,
material didáctico, etc.
• También puede ser necesario dejar las acciones de cabildeo en manos de las
personas o instituciones que tienen mayor credibilidad, legitimidad o poder de
influencia.
• Cuando la propuesta no genera interés del público o personas claves, es necesario
evaluar y hacer cambios en las estrategias. El esfuerzo debe ponerse entonces en
afianzar las estrategias de educación y sensibilización, así como la estrategia de
trabajo con medios de comunicación.
• La voluntad política de los “decisores” es factor clave para la continuidad del
trabajo. Si esta es negativa, si los “decisores” no quieren abrir las puertas al grupo
impulsor, se hace necesario aplicar estrategias de presión, movilización, así como un
mayor trabajo con medios de comunicación. ¡Pero atención!: Siempre evaluando el
no poner en peligro el trabajo.
• Las instituciones que conforman el grupo impulsor deben tener en cuenta que
estas acciones las colocan en la esfera pública; por lo tanto, los riesgos también
están presentes. Se recomienda estar preparados para enfrentar argumentos en
contra de la propuesta y de las personas que hacen de voceros de la campaña.

4.9. Paso 5: Plan de incidencia
El fin de este paso es detallar en un documento todas las actividades necesarias para
el desarrollo y ejecución de las estrategias definidas en el paso # 4.
¿Qué tareas son necesarias?:
• Actividades o tareas de investigación y de recolección de datos que apoyen
la propuesta.
• Actividades para fortalecer al grupo impulsor que tiene a su cargo la campaña.
• Actividades que ayuden a persuadir y convencer a las personas “decisoras”,
gente clave y a la ciudadanía.
a. Investigación:
Para respaldar la propuesta se necesita contar con información y datos de
primera mano. Incluso si fuera necesario y se contara con recursos, se podría
hacer una investigación ad hoc que permita sustentar la propuesta.
b. Desarrollo de la propuesta:
Es necesario desarrollar la propuesta en una hoja, de manera clara, coherente y
creativa para permitir que el “decisor” o los “decisores” la entiendan a primera
vista. Asimismo, esta hoja ayudará a los integrantes del grupo impulsor a
contar con argumentos claros para lograr respaldo y consenso de otros. Este
punto fue desarrollado en el paso # 2.
c. Consulta institucional del plan de incidencia:
La conformación del grupo impulsor trae como consecuencia la designación
de algunos integrantes para acreditar la representación institucional. Estas
personas designadas como representantes deben mantener una comunicación
fluida con sus directivos de modo tal que no se generen ruidos en la comunicación
y no se pierda el respaldo institucional. No olvidar poner siempre en consulta
todas las decisiones que se van tomando en el proceso.
Una recomendación es establecer, desde el inicio del proceso, canales fluidos
de comunicación que permitan compartir la información de manera oportuna.
d. Recursos económicos:
Como ya lo dijimos anteriormente, los recursos económicos son fundamentales
para el desarrollo de una propuesta y campaña de incidencia. Las instituciones
participantes de los grupos impulsores deben tener claro este aspecto pues de
lo contrario sería un factor limitante. En todo caso, la sugerencia es que antes
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de iniciar una campaña de incidencia se pueden hacer gestiones con agencias
financieras u otras instituciones que puedan ayudar a financiar los gastos.
e. Desarrollo de la propuesta técnica:
La propuesta política en muchos casos debe ir acompañada de la propuesta
técnica y el grupo impulsor debe estar preparado para desarrollarla y presentarla
en el tiempo que solicite. Por ejemplo, en casos de incidencia para generar
políticas públicas en gobiernos locales o regionales, el grupo impulsor debe
contar con la versión exacta de la norma – en este caso una ordenanza donde
se refleje la reforma que se quiere aprobar.
Contenido del plan de incidencia:
A continuación se presentan los puntos necesarios que deben
plasmarse en el documento denominado plan de incidencia,
que es el documento resumen trabajado en consenso con
el grupo impulsor y que nos servirá de guía para monitorear
el trabajo y hacer evaluación constante para ejecutar los
cambios necesarios.
El sentido de este plan es tener claro cuál es el problema que motiva la
intervención, el objetivo de incidencia, nuestro público, así como las estrategias
con sus actividades; el presupuesto estimado y los responsables de ejecutar
cada actividad.
Explicamos cada aspecto del contenido del plan de incidencia:
• Problema:
En pocas líneas describir cuál es el problema que motiva nuestra intervención.
Esta descripción debe ser precisa y con cifras que ayuden a visualizar la
problemática y cómo afecta el ejercicio de derechos de grupos vulnerables.
• Objetivo:
Significa desarrollar en concreto cuál es el objetivo de la incidencia. El para
qué, es decir, describir las razones por las cuales es necesario desarrollar y
apostar por la propuesta de incidencia.
• Actores (audiencias primarias y secundarias):
Quiénes son las audiencias primarias y secundarias que hemos definido para
trabajar la incidencia. Tratar de ser lo más precisos posibles.
• Estrategias y actividades:
Cuáles son las estrategias más apropiadas para nuestro proceso de incidencia.
En este punto es necesario especificarlas, así como las actividades que son
Para no

parte de cada estrategia. Se recomienda hacer un cuadro específico donde
además se señale a los responsables y los recursos económicos necesarios.
• Cronograma:
Es necesario contar con un cronograma tentativo para el desarrollo de las
actividades que nos ayudará a programar nuestra labor de manera ordenada.
Pero también es importante señalar que este cronograma está sujeto a cambios
y que debe ser flexible.
• Responsables:
Todas nuestras actividades deben ir acompañadas con los nombres de las
personas o instituciones responsables de su ejecución. De esta manera
evitaremos luego problemas y sabremos a quién o quiénes pedir cuentas.
• Presupuesto:
El plan finalmente debe tener claro el presupuesto de cada actividad. Ello nos
permitirá saber si realmente contamos con los recursos necesarios o si se
deben gestionar previamente o quizá sumar recursos de varias instituciones
del grupo impulsor para lograr su realización.
Modelo de plan de incidencia
El siguiente cuadro puede ayudar a ordenar y desarrollar un Plan de Incidencia: 13
* Se puede incluir también una columna de resultados esperados y otra de indicadores.
Estas columnas nos permitirán luego hacer la evaluación del cumplimiento del plan,
mirar los logros así como las debilidades.
13 Haciendo oír nuestras voces. Manual para Incidencia política y pública. Elizabeth Quiroz Barco. Coordinadora Nacional de Radio. Lima – Perú.
2007.
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4.10. Paso 6: Seguimiento y evaluación
Este es el paso final en el diseño de un plan de incidencia. En este paso lo que se
busca es definir mecanismos para el seguimiento y para la evaluación del trabajo y
de los resultados planificados.
Los mecanismos de seguimiento nos permitirán, en el camino, mirar cómo vamos
avanzando, evaluar la efectividad de las estrategias y el logro de los objetivos. Y con
base en este seguimiento continuo, hacer cambios oportunos.
La evaluación final nos ayudará a medir y verificar el cumplimiento de lo planificado;
es un proceso que nos ayudará a conocer cuáles fueron nuestros éxitos y cuáles
nuestros fracasos u obstáculos. Esto nos servirá, a su vez, para nuevos procesos de
incidencia que podamos planificar.
Modelo de cuadro de evaluación
El siguiente cuadro nos ayudará a realizar una rápida evaluación de la ejecución
del plan de actividades

IV. Recreando conocimientos
El o la facilitadora iniciará la sesión de trabajo con una dinámica de presentación de
experiencias, para lo que tendrá en cuenta los siguientes aspectos que se presentan
en el recuadro:
Dinámica de presentación de experiencias
Objetivo:
Reconocer y recuperar las expectativas de las y los participantes en incidencia
política.
Tiempo estimado: 30 minutos.
Al inicio del taller crea un clima de confianza y motivación a partir de una
puesta en común de las experiencias de las y los participantes, recuperando lo
que cada uno ha incluido en su prueba de entrada de la unidad 4.
Instrucciones:
Materiales:
1. Ubicar a las y los participantes sentados en un círculo en grupos de máximo
6 personas.
2. Solicitar que cada participante comparta las respuestas que dio a las
preguntas 1 a la 3.
3. Preparar un cartel en el que se responda desde las experiencias:
a. ¿Qué entiende el grupo por incidencia?
b. Ejemplos de influencia de las OCSAS en políticas de los Gobiernos Locales.
4. Una persona relatora de cada grupo presenta los resultados a un grupo
diferente al suyo.
Tarjetas de cartulina o de papel de color y marcadores
Papel periódico grande (papelógrafos)
Cinta adhesiva
Luego se realizará una exposición dialogada sobre comunicación e incidencia.
Luego de la exposición se realizará un nuevo trabajo en grupos con un máximo seis
personas, procurando que exista diversidad. En lo posible se organizará un grupo de
mujeres y otro de hombres, que trabajarán sobre el siguiente caso ficticio.
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Estudio de caso
Objetivo:
Crear estrategias de incidencia política local para cambiar una Política Local
(Ordenanza Municipal) que afecta a las OCSAS.
Tiempo estimado: 1 H 30 minutos.
El caso simulado:
El Gobierno Municipal al que pertenecen las comunidades (representadas por
las y los participantes) ha emitido una Ordenanza Municipal que en su parte
pertinente a la gestión de las OCSAS establece que “a partir de la fecha
todos los sistemas de agua para consumo humano que sean operados por
organizaciones comunitarias, deberán contribuir a tesorería municipal con
un 80% del total de la recaudación por concepto de tarifas mensuales y/o
derechos de agua o cualquier otro ingreso que por la prestación del servicio de
agua ingrese a la junta de agua”.
Se conoce que el gobierno municipal enfrenta una grave crisis económica en
el presente año y que la ordenanza fue aprobada con ligera mayoría por 6 de
los 10 miembros del consejo, mayoritariamente conformado por personas del
ámbito urbano.
Adicionalmente se informó extraoficialmente que la propuesta de ordenanza
fue trabajada sin la participación de la comisión de agua del concejo cantonal,
formado en su mayoría por concejalas.
Instrucciones:
1. Ubicar a las y los participantes sentados en un círculo en grupos de máximo
6 personas.
2. Solicitar que cada grupo analice detenidamente el caso presentado y que lo
debata al interior del grupo.
3. Los grupos escogerán y prepararán solo una de las siguientes estrategias:
Política; Comunicación; o Presión Social.
4. Los grupos presentarán un sociodrama, que permita identificar los principales
actores sociales y políticos y los elementos de su estrategia.
5. El o la facilitadora realizará una reflexión final sobre las estrategias y
facilitará un espacio de diálogo.
Materiales:
• Tarjetas de cartulina o de papel de color y marcadores
• Papel periódico grande (papelógrafos)
• Cinta adhesiva

V. Sintetizando
En pocas palabras
Unidad 4
Los procesos de Incidencia Política buscan influir en “decisores” para
generar cambios en políticas públicas debido a su ausencia, a que son
nocivas o inadecuadas o a que no se están cumpliendo. Se sustentan en el
enfoque basado en Derechos Humanos y tienden a garantizar su ejercicio o
restitución. Estos procesos de incidencia están dirigidos a diferentes niveles
de gobierno, local, regional o nacional.
Un buen plan de incidencia debe identificar claramente el problema sobre el
que se va a intervenir, el objetivo que se espera lograr, las audiencias primarias
y secundarias, así como las estrategias y actividades seleccionadas.
Las estrategias de incidencia política pueden ser varias: políticas, de
comunicación, educación y sensibilización, de movilización y presión social;
su elección, ejecución y evaluación debe ser parte del plan de incidencia.
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VI. Aplicando conocimientos
Cuestionario de autoevaluación - Unidad 4
En base a los conocimientos adquiridos en esta Unidad, le invitamos
a responder las siguientes preguntas:
Marque X si su respuesta es SÍ o NO y redacte un breve resumen
en las preguntas 4 y 5.
UNIDAD 4: ¿Qué entendemos por incidencia?
SÍ NO
1. ¿Se entiende por Incidencia Política al conjunto de acciones que
realizan las organizaciones de la sociedad civil y/o la ciudadanía, para
influir en los “decisores” polític os, para generar cambios en políticas
públicas a favor de amplios sectores de la pobl ación?
2. ¿Es cierto que los procesos de incidencia pueden estar dirigidos a
gobiernos locales , gobiernos regionales , gobierno nacional, función
legislativa (Congreso o Asamblea Nacional y sus comisiones);
Ejecutiva (Ministerios) y Judicial?
3. ¿Los siguientes pasos corresponden a un plan de incidencia ?
• Selección y análisis del problema
• Elaboración de la propuesta: Objetivo, públicos (primario y
secundario )
• Análisis de poder (mapa del poder)
• Definición de estrategias.
• Plan de incidencia
• Seguimiento y evaluación .
Para no olvidar
4. Cuando usted realiza un mapa de poder, ¿Qué actores debe considerar ? Enumérelos y detalle algunas
características de cada uno.
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5. Basandonos en lo aprendido y en el ejercicio de esta unidad explique las estrategias que escogería para
un caso ficticio y algunos de sus componentes principales.
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…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …
…………………………………………………………………………………………………………………………

Bibliografía
• Anyaegbunam, Chike; Mefalopulos, Paolo; Moetsabi, Titus. 2008. Manual
diagnóstico participativo de comunicación rural. Comenzando con la gente.
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).
Segunda Edición. Roma.
• Cap—Net PNUD, GWP, EUWI. 2008. Aspectos económicos en la gestión sostenible
del agua. Manual de capacitación y guía para moderadores.
• León Zúñiga, Lilliana; Salas Víquez, Seidy; Salazar Vindas, Sandra; Cruz
Barrientos, Juan Carlos. 2001. Manual para el Diseño participativo de estrategias
de comunicación. Centro de Comunicación Voces Nuestras. San José, Costa Rica.
www.vocesnuestras.org
• Quiroz Barco, Elizabeth. 2007. Haciendo oír nuestras voces. Manual para Incidencia
política y pública. Coordinadora Nacional de Radio. Lima – Perú.
• Pelton & Sprechmann. 2001. Guías y Herramientas de Incidencia Política.-
Promoviendo el Cambio de Políticas. CARE.
• Solano, David. Estrategias de comunicación y educación para el desarrollo
sostenible. Fundación YPS – UNESCO. Oficina Regional de Educación de la UNESCO
para América Latina y el Caribe / Santiago.
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