Jueves, 07 de Enero de 2010

-A
ií :jÇ$

PARTICIPACIÓN CIUDADANA
x' CONCERTACIÓN:
una lectura desde
experiencias locales
ALBERTO ENRÍQUEZ VILLACORTA
FLORA BLANDÓN DE GRAJEDA
MARÍA ELENA MORENO
OSCAR HUMBERTO LÓPEZ
ANDREW R. CUMMINGS
fuilde
F[Jnd1ciófl Nacional
para ci [Jesanollo
San Salvador enero 2001

PARTICIPAcIÓN CIUDADANA
y CoNCRncióN: NDICE
una iecra desde
experiencias ¡ocales
Editado por:
Fundación Nacional para e1 Desarrollo PIJNDE,
15 Calk Poniente *4,62
Col. Escalón - Apdo. Postal 1774, San Salvador.
TeIs: 264-4938 al 44 Fax: 263-4537,
E-mail: fiandeIocal@navegantecontv
Primera Eción:
Enero de 2001, Sn Salvador, El Salvador.
Se mprimieron lEGO ekmplares.
Presentación
Introducción
ROUFRTO RUBIO FABIÁN
1. Participwion Ciudadana
1 nvestlgacion en el desarrollo del Municipio
de San Salvador
Alberto Enríquez Villacorta
Flora Bbndén de Grajeda
ALBERTO ENRÍQUEZ VIuÁcoRA 7
AIHEJrro ENRÍQL-EZ VILLACORTA 13
María Elena Moreno -
Oscar Humberto López
- Andrew R, Cummirigs
H. ls expenencla de los espacios de
participación y concertación: Zacatecoluca
Tecoluca,Jfquiflsco y San Agustín
*
coordinación y dirección:
MARÍA ELENA MoRENo
OSCAR 1-ÍUMBrnITO [hpuz
Alberto Enriquez Villacorta
FLORA BLANDÓN 1 GRAJEDA 61
Diagramación:
Francisco Astado
© Der&hos resrrvadot
Fundacín Nacional pan el
Desarrollo, FUNDE.
Prohibida la reprodacción total o parcial
sin la gurorización expresa de la FUNDE.
III. Planificación pai-ticipaftva y
el desarrollo local en El Salvador
ANDREW R. CUMMINGS 153

PRESENTACIÓN
Después del desastre nacional producido por los
terremotos del 13 de enero y febrero del presente año,
quedan pocas dudas en torno a la necesidad de
impulsar en El Salvador procesos de desarrollo local, los cuales
permitán no sóio reducir los desequilibrios territoriales sino
también impulsare1 desarrollo nacional.
Un actor fundamental en tales procesos es la ciudadanía. Por
ello, la FUNDE ha venido haciendo un esfhetio sostenido para
contribuir al forralecimiento de las capacidades ciudadanas,
de tal forma de calificar su participación en aquellos procesos.
En ese marco, presentamos esta publicación que contiene tres
trabajos que revelan la riqueza y complejidad de diversos
procesos de desarrollo local, donde la participación ciudadana
y la concertación están jugando un papel de primer orden.
Esperamos con ello abonar a un mejor conocimienro de estos
procesos, y sobre todo, extraer las lecciones que permitan
fortalecerlos. Bajo al perspectiva, una sólida y creciente
partiçipación ciudadana contribuirá a que el desarrollo local
se convierta en un factor sustantivo del desarrollo nacional.
La FUNDE agradece especialmente a la Fundación Heinrich
BolI de Alemania, por su apoyo a la sistematización de la
experiencia en los municipios del Bajo Lempa.
Al Research Triangle lnstitute de los Estados Unidos RTI,
que desarrolló juntamente cotila FUNDE el estudio sobre
una lectura desde experieticias locales

Planificación Participativa, que constituye la base del trabajo
que se presenta en e' Capítulo III, ci cual contó con el apoyo
del Fondo de Inversión Social para e1 Desarrollo Local FISDL.
Agradecemos también a NOVIB de Holanda, quien apoyó la
participación de la FUNDE en la Conferencia de Latin
American Studies Association LASA realizada en la ciudad
de Miami en marzo del 2000, dentro de la cual se presentó el
trabajo que aparece publicado en e1 primer capítulo.
La publicación de este libro ha sido posible gracias al apoyo de
la Fundación Heinrich Boli, la Iniciativa Cristiana Romero,
ambas de Alemania y OXFAM Gran Bretaña.
ROBERTO RUBIO FABIÁN
Dfrector Ejecutivo
INTRODUCCIÓN
Uno de los componentes fundamentales del desarrollo
local es la concertación de los diferentes actores, siendo
sin duda la ciudadanía uno de los más importantes.
Sin la participación concientc y organizada de ciudadanos y
ciudadanas, no es posible desencadenar procesos de desarrollo
local.
Como señala Manuel Ortega 1995, la participación ciudadana
tiene que ver con la interrelación de los individuos con el Estado
en su calidad de ciudadanos organizados en una colectividad,
con la finalidad de hacer valer sus derechos frente al mismo e
influir favorablemente en sus políticas y funcionamiento. Los
individuos participan no en su carácter individual, sino como
grupo organizado de la sociedad civil.t
Tal participación tiene como contrapartida al Estado y busca
influir en las políticas y aún en el funcionamiento mismo del
gobierno nacional o local. La calidad de ciudadano o ciudadana
nos remite a una interrelación individuos - Estado, regulada
por derechos y deberes, sancionados en un marco jurídico
mutuamente aceptado.
Durante las últimas décadas, el papel de la ciudadanía ha
adquirido creciente importancia en América Latina. Han
surgido numerosas organizaciones ciudadanas que persiguen
1 Ver: C*dov. I&ardoyLarcz, Carlos: Cnjtroamirica: Gobürno Lacalyparticipacórx
cj,4qdva. No. 4. El Salvador. FLACSO Y FUNDA UNGO. P4 II. San
Sakador. El Salvadür &p:ieSn 1996.
fl I4ItIJCIPACIÓN CIt!o,L,AN4 C_ONCF K1ÁcaiN una LecWra ilesas exps-ienL*,s kçak&ç

objetivos de bien común y que operan fuera del ámbito de los
gobiernos, ios partidos políticos y del sector empresarial. No
cabe duda que se trata de un nuevo fenómeno mundial, de una
revolución asociativa que puede ser tan significativa para el
arranque del siglo XXI, como lo fue el auge de la Nación Estado
para la última parre del siglo XIX, y que puede modificar
positivamente la relación actual entre e1 Estado y los ciuda
danos.
Para efecto de los trabajos que aquí presentamos. participación
ciudadana se entiende, pues, como e' involucramiento, en
distintos niveles y formas, de ciudadanos y ciudadanas, así como
de organi2aciones e instituciones que los agrupan, en los
procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones de
carácter estratégico para el desarrollo, junto con el gobierno y
otros actores, ya sea en los niveles nacionales, como en las
regiones en sentido sub naciona[ o los municipios.
Se trata, en consecuencia, de una participación que debe ser
transformadora de la realidad en beneficio d las presentes y
futuras generaciones. Esto implica, por una parte, que la
participación es un instrumento de construcción de ciudadanía,
es decir, de forjamiento de ciudadanos y ciudadanas que
conscientes de sus derechos y deberes, asumen un papel activo
y creativo en la construcción de su municipio, su región y su
país. yç por otra, que esaparticipación deberá tener, al menos
cinco características: 1 ser propositiva, 2 organizada es lo
que le da fuerza social y política, 3 responsable asumir como
propios los riesgos y consecuencias, 4 educada y educadora
exige los mayores niveles de formación posibles y es una escuela
de formación permanente e 5 informada para tomar
decisiones acertadas.
Así vista, la participación ciudadana es un factor de impulso
de la democracia participativa. Gabriel Sitj lo plantea
claramente en un Documento de Trabajo del Banco Mundial:
"La participación de los ciudadanos en la toma de decisiones
telacionadas con los proyectos del Estado es en sí un ejercicio
de democracia participativa ya la vez, es conducente a aumentar
su intervención en otros aspectos del proceso democrático.
Cuando una comunidad sale de una situación de apatía y
dependencia y entra en un proceso de acción cívica, amplía
paralelamente su interés por ingresar en una dimensión social
y política más amplia. El caso del Presupuesto Participativo de
Porto Alegre, ilustra muy bien la transformación profunda que
puede experimentar una municipalidad cuando se le da voz a
la comunidad".2
Como en el restodeAmérica Latina, enEl Salvador, los procesos
de desarrollo de la democracia participativa, se están generando,
en buena medida, a nivel local. Por esta razón, la Fundación
Nacional para el Desarrollo FUNDE ha venido, desde 1993,
acompañando y dando seguimiento a diversas formas de
participación ciudadana, tanto en municipios como en
microrregiones.
Como producto de dicho seguimiento, presentamos en esta
ocasión tres experiencias que, por un lado, se ubican en
diferentes espacios territoriales, y por otro, son de naturaleza
distinta. Tales experiencias no solamente revelan c6rno la
participación ciudadana se viene abriendo paso desde distintos
procesos locales de desarrollo, sino que arrojan pistas y lecciones
que permiten enriquecerlos.
En primer lugar, se aborda una iniciativa del gobierno de San
Salvador, en el sentido de instalar una política de participación
ciudadana que, creando diversos espacios y mecanismos, no
sólo la promueva sino la asegure. Se trata de una iniciativa
2 Sin, Gab,*1: «Participación i uda anayfortaiSriento & la soci&hd civil aont1s
paran marco de referencia». Doc,anent, de Trabaja Pdg. 9. Banco Interamericano
de Deçarroio. Departamento de Desarrolle Sastenibk. Washington DL, Octubre2000
1flu4 kCtlaW desde e palenci4 toca/es
-j-

innovadora, sin precedentes ene1 país que se inicia en 1998 y
que exige profundas transformaciones en la forma de gobernar
yen las relaciones entre el gobierno municipal y la ciudadanía.
En segundo lugar, se hace una sistematización de cuatro
procesos en ¿os municipios que conforman la Microrregión
Costera del Bajo Lempa: Tecoluca, Zacatecoluca, Jiquilisco y
San Agustín, para instaurar espacios de participación ciudadana
y concertación en cada uno de ellos. Se trata de procesos que
aunque tienen algunos denominadores comunes, son muy
diferentes, lo que confirma el hecho que en los procesos sociales
no hay fórmulas matemáticas, ni recetas donde se mezclen los
ingredientes de la misma forma y en las mismas cantidades;
sino más bien cada realidad local le pone su sello, lo que marca
las diferencias existentes en los espacios de participación y
concertación en cada uno de los cuatro municipios.
Algunas características comunes a todos los procesos, es la
presencia de la FUNDE como instancia faciliradora de los
mismos y una apertura inicial de los gobiernos locales,
reconociendo la importancia de la participación de la población
en Ms distintas dinámicas y la necesidad de la concertación cii
función de aunar esfuerzos de cara al desarrollo local.
Por último, se presenta el estudio en 18 municipios de un
fenómeno que, a partir sobre todo de 1997, ha recibido un
fuerte impulso en el país, como es la planificación participativa
del desarrollo local. Recoge en ei tiempo las discusiones
iniciales, la metodología utilizada, la participación de los actores
locales, los avances alcanzados, las limitaciones y dificultades
encontradas ylas lecciones que dejan estos procesos en función
de la búsqueda de mayores niveles de participación de la
población y concertación de acciones, de cara al desarrollo local.
La planificación participativa ha emergido como una de las
herramientas principales que esta siendo utilizada por diferentes
tipos de agentes para ímpu[sar un nuevo estilo de desarrollo
?ARTICIPAOÓW CIUhAOÁNA VrONCEB,ACIÓN;
local más democrático en El Salvador. Por ello, es relevante no
sólo sacar lecciones de ¿as experiencias existentes, sino avanzar
hacia una propuesta merodológica que permita aprovechar estas
lecciones en futuros procesos de planificación participativa.
Esto es especialmente importante, dado el hecho que la
planificación participativa está en proceso de institucio
nalización - de forma similar a los Cabildos Abiertos requeridos
por el Código Municipal-, como un requisito de parte de
instancias nacionales e internacionales para el financiamiento
de proyectos locales de infraestructura básica.
El capítulo pretende contribuir a la discusión nacional sobre
la planificLición participativa del desarrollo local a través del
anflisis de los avances, limitantes y lecciones de experiencias
concretas en estos 18 municipios y la elaboración de una
propuesta metodológica, para fórralecer la planificación
participativa como una herramienta de desarrollo local hacia
el futuro.
En su conjunto, los tres trabajos muestran como, en municipios
que tienen características y condiciones muy diferentes, emerge
un fenómeno nuevo en El Salvador que puede marcar las
transformaciones del país en el presente siglo: el desarrollo
local, entendido como un proceso de concertación y partici
pación, donde los ciudadanos y ciudadanas no sólo buscan
constiruirse en beneficiarios de tal proceso, sino ri protago
nistas fundamentales del mismo.
una kaunz desde tcptyflencjctç Ic'ugfrs
1

Capítulo 1
Participación
Ciudadana
en el desarrollo
del Munic:pio
de San Salvador
ALBERTO ENRÍQUEZ VILLACORTA

Capítulo 1
PARTICIPACIÓN CIUDADANA
EN EL DESARROLLO DEL MUNICIPIO
DE SAN SALVADOR
1. S SALVADOR: UNA CAPITAL
EN CONSTRUCCIÓN
ALBERTO ENRÍQUEZ VILLACORTA
El 1° de abril de 1525, expedicionarios españoles fundaron la
Villa de San Salvador en e' Valle de la Hamacas, siendo su
primer Alcalde Diego de Holguín. En 1545 el emperador
Carlos Y de Alemania y Carlos 1 de España otorgan a la villa
de San Salvador el título de ciudad. Ene1 mismo Siglo XVI la
Ciudad de San Salvador fue elevada a sede de la Alcaldía Mayor
de San Salvador.
A raíz de su constitución como capital de la República de El
Salvador en el Siglo XIX, San Salvador comienza de manera
creciente a tener un impacto e importancia determinantes, tanto
para el área más inmediata que la rodea, como para e' país en
su conjunto. Por ello, lo que pasa en San Salvador, adquiere
una dimensión cualitativamente diferente al resto de
municipios del país.
Desde 1870, la ciudad vive un importante período de auge
económico debido a la introducción del cultivo del café en los
valles centrales del país, donde se asentaban las principales
ciudades, incluida la capital. Durante las dos últimas décadas
del Siglo XIX y las tres primeras del XX, numerosas empresas
comerciales, la naciente industria y las instituciones financieras
Ufl kçtuna desde eje,Yendas Ioca?Érs

se localizan en San Salvador, provocando un acelerado
crecimiento poblacional y el surgimiento de la primacía urbana
de la capital que hoy caracteriza al sistema urbano salvadoreño.
A partir de la segunda mitad del Siglo XX, seda en el país una
nueva ola de industrialización en e' marco de la política de
sustitución de importaciones potenciada por la creación del
Mercado Común Centroamericano en la década d los 60. Esta
se localiza fundamentalmente en la capital y algunos municipios
periféricos. San Salvador experimenta, en consecuencia, un
proceso de expansión urbana, iniciando la formación de la actual
Area Metropolitana de San Salvador AMSS, integrada
inicialmenre por 13 municipios que son Mejicanos,
Cuscatancingo, Ayutuxtepeque, Antiguo Cuscatián, Nueva San
Salvador, Ciudad Delgado, Apopa, Nejapa, Soyapango,
llopango, San Martín, San Marcos y el propio San Salvador,
que es el corazón de a misma.
El AMSS es en estos momentos el espacio territorial más
importante del país. Con una extensión de 543.3 1 Km2, tiene
aproximadamente 1540,000 habitantes que representan. un
32% de la población total salvadoreña y de la cual un 86% es
urbana, lo que representa el 42% de la población urbana del
país. La tasa de crecimiento entre 1971 y 1992 fue del 94%.'
Durante los años 50 y 60, se modernizan la infraestructura y
los servicios urbanospararesponder a las necesidades del nuevo
modelo económico, creándose instituciones autónomas
centralizadas responsables de la energía, las telecomunicaciones,
el agua potable, etc., perdiendo el gobierno de la ciudad mchas
de las atribuciones que poseía anteriormente. Es a finales de Ja
década de los 60 que se elabora e1 primer pb.ri de desarrollo
metropolitano, conocido como METROPLAN SO.
1. DIGESTY: Gws,2 JÇcÑmal ck Población 1992.
-Ip -
PÁRTICIPACION CIIDÁDAJÇA y LON{tRTAGI6,:
La crisis del modelo económico en los años 70, genera un
profundo estancamiento económico y un incremento acelerado
de la pobreza urbana, pasando el paisaje urbano a estar
dominado por grandes conjuntos habitacionales sin dotación
de servicios, ubicados en la periferia junto a un número cada
ve mayor de tugurios y asentamientos ilegales provocados por
el crecimiento poblacional y la migración proveniente de las
áreas rurales afectadas por el conflicto armado. La guerra civil
que cubre todo el período de los 80, hace que la inversión
pública y privada sea casi nula, lo que provoca el deterioro y la
obsolescencia de la infraestructura, los servicios urbanos y el
incremsto del déficit habitacional
La ciudad emerge de la guerra en condiciones peores que las
existentes al inicio de la misma. Sin embargo, el alto gmdo de
consenso social establecido en los Acuerdos de Paz, genera una
importante recuperación de la economía y la ciudad conocerá
los resultados de un acelerado crecimiento de la construcción
entre 1993 y 1996, y de grandes inversiones en infraestructura
entre 1997 y 1999, lo que junto a la nioderniación de las
telecomunicaciones, la construcción de nuevos conjuntos
habitacionales y la expansión del sector financiero, modifican
drásticamente el paisaje urbano. Esta expansión experimenta,
al finalizar el Siglo XX, una desaceleración derivada de la crisis
económica que vive El Salvador en estos momentos.
Actualmente, San Salvador tiene una población de más de
500,00 habitantes que constituyen e1 40% de la población
urbana del AMSS, Es el municipio con mayor densidad de
población del país *2 De acuerdo a] censo de 1992, la densidad
era de 6,127 habitantes por Km1. De esta población alrededor
del 95% es urbana ye] 54% son mujeres.
2, Herrgra. Afla, Cen*o Porfirio Parhc,tacién Ciuda4rnay Ger14, D6mAr*ñ-
Muninal. Pdg. 68. SACDFL Sa,, Salvador El Salvador Gclu/jre /998.

A pesar de ser la capital del país, San Salvador ha tenido un
desarrollo territorial desordenado y poco congruente con un
adecuado proceso de sostenibilidad ambiental. Comparte
plenamente con toda el AMSS los principales problemas
ecológicos que son: contaminación del aire, contaminación del
agua en la superficie, contaminación y agotamiento de Rientes
subterráneas de agua, degradación del suelo y de las reservas
forestales y contaminación por desechos sólidos de acuerdo a
cifras de la Oficina de Planificación del Area Metropolitana de
San Salvador - OPAMSS -, San Salvador tiene una producción
anual de 423,440 toneladas de desechos sólidos. Según estudios
hechos en 1999, San Salvador es la capital centroamericana
con maydres niveles de contaminación.
Las principales actividades económicas se concentran en los
servicios 35.98% del empleo, e1 comercio 35.58% del
empleo, la construcción 25.11% del empleo y la industria
24.20% del empleo.3
Es importante tomar en cuenta que el sector informal de la
economía tiene un fuerte peso en ej municipio. Según las
Encuestas de Hogares 1992 el 42.95% de la población
empleada de manera informal se encuentra en el sector
comercial, 25.8% en la industria y 18.4% en los servicios.
Según la OPAMSS, existen en el municipio 166 tugurios o
colonias marginales.
Dada estas condiciones y problemática, es indudable que San
Salvador es aún una capital en construcción, en vías de desarrollo
y que problemas como la excesiva concentración poblacional y
económica, la forma irracional del uso del suelo, la inseguridad
ciudadana, la degradación ambiental, la obsolescencia de la
infraestructura y e1 déficit de los equipamientos, reducen la
3. 0P44L5:"San SaIva&r Notas iníd&js. San Salsdur, E? SaivadQr, 1999
O PAIrI ciI.ACIÓN CIUDAtAÑA Y
competitividad de la ciudad, especialmente frente a San José
de Costa Rica y Guatemala en Centroamérica y fren±e a Santo
Domingo en El Caribe.
Lo anterior no implica que San Salvador no tenga fortalezas o
ventajas competitivas. Para la OPAMSS, éstas "se encuentran,
sobretodo, en posibilidad de convenirse en un centro financiero
y de servicios especiales a las empresas a nivel de la región
centroamericana y caribeña. No tiene las potencialidades como
centro de distribución turística de ciudades como Guatemaja,
Santo Domingo, Kingston o La Habana, ni su población tiene
el nivel educativo para coriverrirse en sede de industrias de
alta tecnología como San José en Costa Rica".4
II. 1997: LLEGA UN NUEVO GOBIERNO,
PLURALISTA, OPOSITOR Y DEMOCRÁTICO
En marzo de 1997, después de nueve años de gobernar la
ciudad, ARENA pierde las elecciones municipales que son
ganadas por el Dr. Héctor Silva, un médico, que encabezaba
una planilla de coalición conformada por varios partidos
políticos y una agrupación ciudadana.
Es importante analizar la composición del gobierno municipal
que gana las elecciones en 1997, teniendo en cuenta que dicho
gobierno reside en un Concejo Municipal presidido por el
Alcalde y constituido ademk por 12 Concejales o Regidores
propietarios, 4 suplentes y un Síndico.
El Dr. Silva fue candidato de una coalición o alianza de tres
partidos políticos, una fracción del Partido Demócrata Cristiano
y una agrupación ciudadana que en aquel momento no estaba
constituida formalmente peto que en 1998 emergería bajo el
4. OPAMSS, Op. Ci:. Pdg. 1.
u, Ieaum desde &Wercncia 10fl3&ç

nombre de "Iniciativa Ciudadana". Los tres partidos eran el
PMLN que es la segunda fuerza política y electoral del país,
Convergencia Democrática CD y Movimiento Unido MU
dos partidos muy pequeños que se ubican en el centro del
espectro político.
Fue precisamente la agrupación de ciudadanos no partidarios,
de la que formaba parte el Dr. Héctor Silva la que negoció la
alianza con cada uno de los partidos polítkos.
En un país donde no existen los gobierno plurales porque de
acuerdo a la Ley Electoral vigente, el partido ganador se hace
acreedor de todas las piazas del Concejo Municipal, en San
Salvador se instaló un gobierno plural - aunque no abarca
todo el espectro ideológico y político del país - conformado
por 4 Concejales incluyendo el Síndico del FMLN, 2
CQncejales de CD, 4 Concejales de MU, 2 Concejales de la DC
y 4 Concejales de la sociedad civil.
Tenemos aquí dos elementos a destacar. Uno es el papel activo
y central que juega esta agrupación ciudadana en la
conformación de la alianza primero yen el Concejo Municipal
posteriormente. El otro, es el hecho de que por primera vez se
establecía en San Salvador un gobierno donde ni siquiera la
alianza entre dos partidos podía tomar decisiones. Ambos
factores crearon un escenario en que la concertación se hacía
indispensable para gobernar. Esto se vio con claridad desde los
primeros días de gobierno, cuando tuvieron que iniciar el
período negociando uno por uno los contenidos de la
Plataforma. El sistema de `cuotas" en e1 reparto de los cargos
importantes de la Alcaldía municipal, que ra una tradición
en San Salvador, quedaba sin efecto - esto por supuesto, no es
irreversible - y se producía. una dinámica de concertación que
sustituía el autoritarismo y la verticalidad de las adminis
traciones anteriores.
fl PARIIÇWÁCIÓN CIUDADANA YONchKTACIóN
Esto llevó hacia otro fenómeno que aún no se ha analizado
suficientemente y es que en esa dinámica internt del Concejo
Municipal, se acentúa y gana fuerza la autonomía del árgano
de gobierno frente a los partidos políticos. Ese1 Concejo quien
de manera colegiada negocia con cada partido las diferentes
posiciones en lugar de recibir la línea de uno de ellos o de las
dirigencias partidarias. Esto sin que por ello, cada concejal
deje de representar a su respectivo partido. -
En segundo lugar se trataba de un gobierno de oposición
con respecto al gobierno nacional encabezado por ARENA, en
un primer momento bajo la Presidencia del Dr. Armando
Calderón Sol y en un segundo momento del Lic. Francisco
Flores. Esto implicaba en la cultura y tradición políticas
salvadoreñas, que el gobierno de Sah Salvador tendría que
enfrentar serias dificultades para realizar determinadas obras
que por su envergadura requieren de la firma y el respaldo del
gobierno nacional. Pero también implicaba que tendría que
experimentar la facilidad con que las instituciones del gobierno
central - dada su enorme fragilidad - son utilizadas por el
partido en el gobierno cuando necesita bloquear iniciativas
que considera pueden darle mucho reconocimiento a sus
opositores.
En este terreno se podrían analizar muchos casos y experiencias
que arrojarían bastante lu sobre la precariedad de la
institucionaljdad democrática del país, pero dado que no es el
caso, solamente se hantn algunos seflalamientos pertinentes.
En primer lugar, el hecho de que el gobietno de San Salvador
es un gobierno que lucha desde e1 comienzo por la vigencia
del Estado de derecho, lo lleva a chocar con algunos sectores
del gran capital, acostumbrados a la política de favores; atreverse
a proponer una nueva tabla de impuestós menos regresiva y
más justa le crea también fricciones con sectores fuertes de!
capital que tradicionalmente han venido pagando impuestos
risibles o evadiéndolos; y la apertura al diálogo, que lo llevó a
gna !eclu,y, cksde txPer,ndas keales

concertar con alcaldes y gobiernos de ARENA en otros
municipios, se convirtió en una amena2a a lalógica autoritaria
y vertical de aquel partido.
Las dificultades no las ha encontrado el Concejo de San Salvador,
por tanto, sólo con ei gobierno central, sino también y
principalmente, con algunos sectores del capital y con la cúpula
del partido ARENA.
El calor de la última campaña electoral, reveid una vez mis,
cómo el aparato del gobierno central opera al servicio del
Partido ARENA y volvió a subrayar la fragilidad de la
institucionalidad del país. El mejor ejemplo de esto se dio la
noche del 7 de marzo, un día antes del cierre de campaña,
cuando por la denuncia de un ciudadano, de que la alcald fa
estaba haciendo algunos cobros indebidos, la Fiscalía General
de la República dio orden de intervenir el sistema informático
de la Alcaldía de San Salvador. Por supuesto, no lograron
encontrar nada. TarnpocQ se procedió legalmente contrae1 que
hizo la falsa denuncia
En tercer lugar, e1 de San Salvador es un gobierno que se ha
conformado en torno a un pacto: construir democracia en
serio y enfrentar los problemas principales de San Salvador,
con ei propósito de encontrar e implernentar soluciones
integrales.
En ese marco de pluralismo y diversidad, de debate y
coricertacián, uno de los primeros aspectos en que se perfiló
un acuerdo unánime fue en la necesidad de abrir cauces e
impulsar la participación ciudadana, buscando modificar de
manera sustantiva las formas tradicionales de hacer gobierno
en el municipio y en el país.
PARTIcIPAt-IÓN c,t'o4r,Mt4 Y Ncnt4CIúN
III. PARTICIPACIÓN CIUDADANA: PRIMEROS
PASOS HACIA UNA NUEVA FORMA DE
GOBERNAR
3.1. PLANTEAMIENTo INICIAL
El Concejo Municipa] de San Salvador estableció, desde el inicio
de su gestión, la partidpación ciudadana como uno de los
factores fundamentales de su política y como un distintivo de
su gobierno. Por ello, ene1 Programa Municipal 1997-2000,
planteó como uno de sus objetivos principales y rasgo esencial
de la nueva forma de gobernar "lograr la participación de las
fuerzas vivas locales en el proceso de `transformación de
nuestra urbe pata converdrla en una ciudad segura, demo
crática, económicamente próspera, saludable y agradable".'
Pero no se trataba de cualquier participación ni de una parti
cipación en asuntos secundarios o marginales pata la vida del
municipio. Desde el comienzo, las decisiones fundamentales
"tomando en cuenta el interés y la participación de los sectores
afectados"6 se postula como uno de los principios que guiarán
la ejecuci6n de dicho programa.
De ello se deriva, que una de sus políticas generales centrales
sería "trabajar en concertación con las "`,
fuerzas vivas
así como ejercer liderazgo para asegurar la justa representación
de los ciudadanos y ciidadanas, especialmente Los menos
privilegiados, tanto en la política del gobierno municipal como
eh la política nacional.
5. A1dJja AJii?üc;/ia/ de £n Sak'ad;r'Sí,ues ir dil Programa Afunia»a/ 1997 -
2000" Dxumento de Trabrrjo Sa Salvacky. 1997. P4
6. Idem. Pd 2.
7. de.
turasdeerieia,?çs

3.2. PRIMER PASO: CABILDO ABIERTO Y MESAS
ZONALES DE CONCERTACIÓN
En aquella perspectiva, abs tres meses de iniciado el gobierno,
provocó y convocó, con el propósito expreso de institucio
nalizarlos, un proceso de participación ciudadana, La primera
medida de este proceso fue llamar a la ciudadaníaa un Cabildo
Abierto en agosto de 1997. Y si bien es cierto que "el Cabildo
Abierto fue una institución del régimen colonial y que con la
vigencia del Código Municipal 1983, dicha institución se
reduperó formalmente en la mayoría de municipalidades del
país, esto no ocurrió así en San Salvador"8 hasta que e[ gobierno
municipd hizo la convocatoria &udida.
Las principales decisiones para abrir el proceso participativo
fueron tres: realizare1 Cabildo, dividir para ello e' municipio
en siete.zonas de modo que se realizara un Cabfldo en cada una
y hubiera mayor participación y más contacto del gobierno
con la gente y formar en cada zona una mesa de concertación.
El cabildo abierto y tas mesas zonales de concertación tenían
dos objetivos implícitos: "por una parte, lanzar una experiencia
transitoria que pusiera a prueba las primeras instancias de un
modelo en ciernes de participación ciudadana para San Salvador
ya 1avez quecreara un precedente político que comprometiera
a todos en la búsqueda de mecanismos concretos para institu
cionalizar una nueva forma de gobernar"9 -
De acuerdo al Código Municipal salvadoreño, el Cabildo
Abierto es una reunión convocada por e' gobierno munRipal a
las que deberá invitar a los vecinos del municipio y a las
8, He,yepn, A/da: Cerrjtos. Porfirio: ?iPartÑ.zaCil Ciuaa,na y Gesti6n De,nonítica
Munia'par. SACDEL San Salvadúr. El Saltador 1998. Pdg. 67
9, Herrera, Aú& Op. it. Pdfl. 71.
P;RIICIPA IdN UU,MÚAbM c:ONUR LkCIóN:
organizaciones gremiales, sociales, culturales de la comunidad
para informar públicamente de la gestión municipal, tratar
los asuntos que los vecinos hubieren solicitado y los que el
mismo Concejo considere conveniente"'0
El Cabildo, por tanto, no tiene para el Alcalde y e1 Concejo
ninguna fuerza obligatoria. No vincula a la.ciudadanía con 1a
decisiones cjue después tomará el gobierno. La importancia que
se le da a cada Cabildo queda completamente en manos del
Alcalde y el Concejo.
Por esa razón, el Concejo Municipal decidió ffirniar en cada
una de las 7 zonas, las "Mesas zonales de Concertación"
Con ellas se pretendía crear un espacio más apto para el diálogo,
el análisis y la concertación entre tas comunidades ye! gobierno
local, tratando de dar un nuevo impulso y sentido a la
corresponsabilidj ene1 desarrollo de San Salvador, Se defiñen
como instancias de concertacjón y planificación del desarrollo
zonal, la priorización y la contralorfa de la inversión en la zona,
en particular de! presupuesto participativo zonal. A su vez,
cada mesa zonal se organiza en mesas de trabajo por sub-zoija
entre ocho y diez por zona.
Originalmente se pensó en llamarlas Mesas Barriales", pero
localmente el concepto de barrio hace referencia a las divisiones
coloniales del casco urbano del municipio, división que ha sido
modificada y rebasadapor el proceso de urbanización del último
medio siglo, dando paso a nuevos tipos le asentamiento,
denominado,5 colonias, urbanizaciones, repartos, comunidades,
etc. Los cuales junto con los barrios antiguos, constituyen las
zonas territoriales en las que se subdivide la ciudad"."
/0. Código 4lMnic,Lal San Salvador /983. P4.
JI H'nra, AÑk. Op. Ci& Pcíg, 76

Cada mesa estaba integrada por representantes de los
vecindarios, colonias y barrios, delegados de organizaciones
sectoriales de su zona. Las Mesas se constituyeron con
aproximadamente 150 delegados propietarios de cada una de
las comunidades de la zona. La participación del gobierno se
daba a través de representantes nombrados pan eflo.
Las funciones de las Mesas de concertación eran: el diagnóstico
de su zona, la priorización de problemas y la identificación de
soluciones, la elaboración de un plan de desarrollo zonal y la
gestión de recursos; la auditoría social del presupuesto
municipal, el ordenamiento territorial y la ejecución de
proyectos aprobados para la 2Óna, así como rendir cuentas ante
cada vecindario y sector de la zona y corresponsabilizarse con
la Alcaldía en todas las acciones de interés paralos vecindarios,
la zona y la ciudad en su conjunto.
Las mesas frieron creadas y convocadas pues, por el Concejo
Municipal. Se les dio un carácter transitorio, dado que se trataba
de una primera experiencia de este tipo y porque su alcance
estaba limitado a un primer ensayo de ejercicio presupuestario
con carácter parricipativo. El Concejo Municipal había romdo
[a decisión de asignat a cada zona aproximadamente C.
1,300,000 $ 160,000 para un promedio de 60 comunidades.
Las primeras mesas zonales transitorias de concerración se
instalaron entre septiembre y diciembre de 1997. Realizkron
tres sesiones por zona:
/ La primera para detectar y priorizar problemas y
alternativas de solución.
1 La segunda para decidir en qué proyectos se invertiría
el fondo municipal disponible.
1 La tercera de seguimiento de los proyectos aprobados.
PARnCIPM,IÓN CIUIIAOANA Y COGERI ACION
Dadas las enormes necesidades de lanlayoría de comunidades
y lo limitado dei presupuesto, la definición y selección de
proyectos se basó en ciertos criterios definidos por `a entonces
Gerencia de Promoción Social:
/ Que se trate de una solución que le corresponda dar a
la Alcaldía.
/ Que resuelva un problema sentido en el mayor número
de mesas de trabajo de las sub - zonas.
/ Que afecte al mayot número posible de personas de la
Zona.
1 Que sea un proyecto factible en términos técnicos,
financieros y dentro del periodo presupuestario.
3.3. SEGUNDO PASO: MESAS Io COMIsIoNES
SECTOmAES Y TEMÁTICAS
La política de apertura y concertación del gobierno diunicipal,
llevó en pocos meses a comprender que ¡a constitución de las
Mesas Zonales era importante pero insuficiente, ya que se
necesitab otros espacios de concertación y participación
ciudadana. Algunos de ellos deberían tener ciertapermanenda
y otros, un carácter coyuntural con diversas organizaciones e
instituciones ciudadanas gremiales, sindicales, culturales,
universidades, ONG's. alrededor de temáticas específicas como
el medio ambiente,, el reordenamjento espacial, la política de
género, e1 tratamiento de los desechos sólidos y e1 rescate del
centro histórico. Ante esto, se comienzan a integrar mesas o
comisiones específicas, según la temática. Las primeras fueron
Jade género y la cid medio ambiente.

3.4. TRCER PASO: CREACIÓN DE LA GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO
IV. CONSTRUCCIÓN DE UNA POLÍTICA DE
PARTICIPACIÓN CIUDADç PROPÓSITO,
Como consecuencia de lo anterior, el Gobierno de San Salvador
ALCANCES Y METODOLOGj
constató que su política de concertación y promoción de la
participación ciudadana, exigía cambios profundos y rápidos
en la estructuración y el funcionamiento de la Alcaldía.
Sobre la base de lo anterior, el Concejo Municipal
mayor
cobra
nivel
un
de comprensión del alcance y las implicaciones
las medidas
de
tomadas y decide dar un paso adelante
política
crear una
de participación ciudadana, que le
profundi4ar
permitiera
y precisar la concepción y establecer
de
un
acciones
conjunto
coherentes que de manjra sistemática
creación
asegurara Ja
y articulácii5n de espacios y mecanismos,
normas,
de reglas
para hacer
y
de la participación un factor
en
de
San
gobierno
Salvador.
Después de análisis y debates, se decide mplementar la
reestructuración de diversas gerencias en una Gerencia de
Desarrollo Humano, con el objetivo de otorgar mayor relevancia
y coherencia al accionar de la municipalidad y fortalecer la
participación ciudadana. Sería justamente dicha gerencia la
que debería encargarse de coordinar y dar seguimiento a ésta
última. ElLo implicaba la elaboración de un plan estratégico
donde se debían definir las estrategias de implementación de
la participación ciudadana y de otras unidades de gerencia.
La Gerencia de Desarrollo Humano, también estaba encargada
de proponer y ttabajar eL diseño de las políticas de género,
juventud y adolescencia y cultural, todas aprobadas por e'
Concejo Municipal en los últimos meses del año 99. Para Ello
contaba con pequeñas unidades.
Además, debía enfatizar el trabajo en ¡as áreas de desarrollo
humano de los distritos, para la creación de las mesas distritales.
Tani bién la desconcentración de La alcaldía municipal hacia
diversos distritos se plantea como un elemento facilitador de
la participación ciudadana.
PAWrICIIMCLÓN Ca DADNA Y CONCERTAhÓr:
Esto implicaba profttndjzar el debate en el serio mismo del
Concejo para acordar una concepción unificada. Este proceso
de diseñar ia política, se abre en septiembre de 1997. Cuatro
meses después en enero de 1998, se lanza dicha política, lo
que abre una nueva etapa en la vida del municipio y del país,
dado que era la primera vez que un gobierno municipal tra2aba
una política de participación ciudadana.
4.1. UN CONCEPTO CLARO Y OPflMTWO
ts importante destacar que el concepto de participación
ciudadana se construye después de año y medio de gestión, de
haber dado pasos concretos y de un debate que se nutrió de los
espacios y mecanismos abiertos como 1os Cabildos, ¡as mesas
zonales, las mesas especialiadas e incluyó no sólo concejales,
sino también gerentes y funcionarios de la alcaldía.
Se trata pues de un concepto construido históricamente con el
propósito de que sirva de orientación y guía de su poifrica.
Por eso, en la presentación de la política, el Dr. Héctor Silva
afirma que esto se hace cuando hemos recorrido la mitad de

nuestra gestión"12 y subraya que el proceso ya está en marcha:
"Podemos decir con orgullo que hemos iniciado una trans
formación irreversible, que hará de San Salvador una ciudad
de la que cada vez podremos sentirnos más orgullosos".'-3
Para egobierno de San Salvador, la Participación Ciudadana,
es "el involucraniiento, en distintos niveles y formas, de los
ciudadanos y ciudadanas, así comQ de las organizaciones e
instituciones que los -agrupan, en el proceso de toma de
decisiones y ejecución de acciones de desarrollo, por parte de
la municipalidad, para convertir a San Salvador en una ciudad
segura, próspera y saludable"»
Además aclara que "este proceso de involucramiento de la
ciudadanía en la gestión del desarrollo local deberá ir
adquiriendo niveles y formas superiores en la medida en que
se vaya construyendo una cultura de participación ciudadana
y un tejido social y organizativo que la sustenre"'
4.2. EL SUJETO DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA
Para el gobierno de San Salvador, el sujeto es en primer lugar
los ciudadanos y ciudadanas del municipio. Todos y todas. No
hay ningún tipo de discriminación ni exclusión. Desde allí no
sólo se establece un sólido y adecuado enfoque de género, sino
se apunta a romper con una tradición y una cultura de
marginación de los sectores mayoritarios de San Salvador en el
diseño y construcción de las políticas municipales.
Para e1 Dr. Héctor Dada Hirezi, primer regidor del Concejo,
en el caso de San Salvador esto constituye un reto muy grande,
12. VerJ Política & Partictjadón Ciu2nhwa ddGohierno Municipal de San Salvador
1998-2000. Presentación. Pd 3.
13. Idem.
14. Idem. Pi8. 7.
j. ¡cha
-dado que implica la construcción de ciudadanía. Se trata de
contribuir a que hombres y mujeres cobren conciencia de sus
deberes y derechos como ciudadanos y ciudadanas y en base a
tal conciencia, asuman como propio el desarrollo del municipio
y participen en l como sujetos creadores y responsables:
`Para el gobierno actual io medwlar de la
panicipación ciudadana es la construcción de
ciudadanía y no tanta el asumir tareas cornil
nitarzas. Participar en obras de la comunidad
debe ser una consecuencia de la construcción de
ciudadanía y no a la inversa. "L6
En segundo lagar, ci concepto plantea que las organizaciones
e instituciones de la sociedad civil son claves como parte de
ese sujeto. "Para este gobierno - afirma también el Dr. Dada -
la participación ciudadana incluye a todos los sectores de la
población del municipio. Se trata de un proceso indispensable
para el desarrollo municipal, que debe comenzar por estimular
que la gente se atreva" a discutir los problemas municipales
en forma organizada. Pero no puede quedarse allí. El
propósito es que participen en los procesos de toma de decisión
incluso en relación a asignaciones de presupuesto".'7
Esto también tiene implicaciones para dichas organizaciones e
instituciones. La primera y más importante es que tengan una
capacidad instalada de generar propuestas viables y oportunas.
Pero también que puedan y sepan asumir una co-responsa
bilidad en la toma de decisiones yen su implementación.
En tercer lugar, la política de participación ciudadana establece
prioridades. Expresamente señala que se orientará priorita
riamente a promover la inclusión de los siguientes sectores":
16, &,treviua hecha por el cuaar al Dr Héctor Dada Hirezi. San Salvadon Marzo de
2000.
17. Ida.
O PARTICIPACIÓN c'u'M,ANA Y CbNCERTACIÓN: una lectura dscJe expeñCndas /ocales

Vecinales. u Dar pasos pata implementar contraloría ciudadana.
1 Pequeños, medianos y grandes empresarios.
/ Gremiales de profesionales.
/ Mujeres.
/ Jóvenes.
1 Organizaciones sociales y culturales.
/ ONG's.
/ Universidades y centros e investigación.
/ Organizaciones sindicales.
/ Organizaciones religiosas.
Y enfatiza que "especial atención recibirá la promoción de la
participación de la juventud y de la mujer".
4.3.
OBJETIVOS Y RESULTADOS
A partir del concepto establecido y teniendo claro el sujeto, el
Gobierno de San Salvador se traza un conjunto de objetivos y
resultados, entre los que destacan:
* La institucionali2ación de laparticipación ciudadana,
a un nivel tal `que la próxima gestión se vea obligada
a continuar promoviéndola o a pagar un alto precio
político, si intenta suprimirla o coartarla".
* Participación ciudadana en asignación presupuestaria.
18. Política d. ParticipaS CiudLma. Pi 10.
O PARTIC'EACItSN c'uI,AD%NA
* Contribuir a elevar la calidad de la, organización y
representación de la población
* Implementar formas de co-gestión de servicios
municipales y espacios públicos
Estos nos permiten comprender mejor hastadónde quiere llegar
el gobierno de San Salvador.
Institucionalizar quiere decir creare1 marco legal e institucional
que aseguren la permanencia y la efectividad de los espacios y
mecanismos de participación ciudadana.
4.4. PiuNcipios:
Obviamente, una política que busca transformar la forma de
gobernar supone deberes y derechos para quienes participan,
en este caso, gobierno y ciudadanía. Por eiio el Concejo
Municipal considera que la política debe responder a un
conjunto de principios que le dan sentido y soporte.
Dichos principios son:
1 INCLUMÓN: pan ci diseño y la implementación de
las políticas incluyendo la presente - el gobierno de
San Salvador buscará siempre la mayor y más
cualificada participación posible de los distintos
sectores y fuerzas ciudadana, sin excluir ni discriminar
a ninguno.
/ DIFERENCIACIÓN: los sectores y grupos ciudadanos
deben ser comprendidos por el gobierno municipal
con sus características específicas y tratados de acuerdo
a ellas. Es importante ubicar los grupos más
vulnerables y especiales como mujeres y juventud, con
el fin de hacer esfierzos especiales para generar su
participación.
una dde arpenenc,as tnccdes O

INTEGRACIóN: respetando los intereses y caracte
rísticas específicas de grupos y organizaciones
ciudadanas, el gobierno municipal debe propiciar pro
cesos que permitan integrar a todos los ciudadanos en
espacios, momentos e instancias, a través de repre
sentaciones legítimas.
/ EQUIDAD: todo ciudadano y ciudadana de San
Salvador, tendrá iguales derechos y deberes de partici
pación independientemente de su posición genérica,
edad, raza, religión, ideología política y condición
económica o social.
1 FLEXIBILIDAD: la partitipación se promoverá de
manera sistemática y permanente, de acuerdo a los
momentos y circunstancias y sin encajonarla en
modelos rígidos que coarten la creatividad y opor
tunidad.
1 LEGALIDAD: la participación de la ciudadanía debe
tener siempre basamento jurídico. La alcaldía facilitará
las herramientas jurídicas que aseguren esto y buscará
los mecanismos y figuras legales más adecuadas que
estimulen y garanticen la participación.
/ REALISMO: tanto la alcaldía como la ciudadanía deben
conocer con claridad los límites de la participación
ciudadana y tener conciencia de la limitación de
recursos.
1 COHERENCIA: se buscará siempre que la política de
participación ciudadana sea coherente con la visión,
los planes y las demás políticas del gobierno, de manera
que interactúe con ellas y las complemente.
/ LEGITIMIDAD: se buscará que, de cara al bien común,
la participación ciudadana de acuerdo al carácter y 19. T&rn, ¡`dg, 8.
4.5.
nyergadura en cada caso concreto, goce del mayor
grado de representatividad posible.
/ RESPONSABILIDAD: tanto el Gobierno de San Salvador
y las instancias de ciudadanos y ciudadanas como éstos
individualmente deberán en todo momento dar cuenta
de sus decisiones y asumir las consecuencias de las
mismas.
/ APRENDIZAJE: el gobierno implementará mecanismos
y métodos que le permitan un aprendizaje permanente
de los resultados concretos de la participación ciuda
dana en las políticas y planes del municipio y la pronta
incorporación de las lecciones aprendidas.
FORMAS Y MECAI'USMOS
Las diferentes formas y mecanismos que la actual gestión
municipal promoverá para fortalecer y ampliar la participación
ciudadana son
* INFoRMACIÓN trasparente y fluida entre el gobierno
local y la ciudadanía como prerrequisito para que
ciudadanos y ciudadanas puedan emitir opinión o
tomar decisiones en forma consciente y responsable.
* LA CONSULTA CIUDADANA, como un mecanismo en
que el gobierno local requiere de la opinión de la
ciudadanía en su conjunto o de una parte de ésta para
tomar una decisión que afecta los intereses de
consultados.
* La TOMA DE DECISIONES por parte de ciudadanos y
ciudadanas, como mecanismo excepcional en que el
O PARTICIPMIÓN CIIIDADANA Y una Iectun desd* rPerkttda locaks

gobierno local transfiere a la ciudadanía el poder de
decisión sobre cuestiones que entiende pertinentes por
su trascendencia para la vida de la comunidad.
* El involucramienro de la ciudadanía en movilización
de recursos y en la ejecución de decisiones tomadas
con su participación.
* El involucramiento responsable de la ciudadanía o de
un sector de ésta en la gestión de bienes o servicios
de carácter público.
* La contraloría ciudadana, como mecanismo que
permite la supervisión de la ciudadanía sobre la
asignación y manejo que realiza el gobierno local de
recursos públicos.
El nivel y la calidad de la participación ciudadana en la gestión
municipal dependerán, en buena medida, de los niveles de
cultura democrática y organización social que se forjen en el
municipio, así como de la existencia de espacios y mecanismos
institucionales que la hagan posible.
4.6. EsPAcios E INSTRUMENTOS
Un aspecto vertebral de la política de participación ciudadana
ese1 relacionado con los espacios e instrumentos que pretenden
crear, sentando con ellos las bases de una nueva institu
cionalidad.
Estos mecanismos e instrumentos son:
MESAS DISTRITALES
En ellas estarán representados los distintos vecindarios
y demás agrupaciones del tejido social y económico
de cada zona. Las Mesas tendrán como funciones
priorizar las necesidades de sus vecindarios, definir la
inversiones que se desarrollarán en la zona con presu
puesto municipal, articular iniciativas de desarrollo
local entre diversos actores locales y promover finan
ciamiento adicional.
El Concejo Municipal establecerá una estrategi?
financiera que permita crear un fondo especial para la
construcción de infraestructura, para evitar que ésta
absorba todo el presupuesto asignado a cada mesa
distrital.
CoMISIoNEs CONSULTIVAS
Por convocatoria del Gobierno Municipal se integrarán
en ellas ciudadanos y ciudadanas represenrantes y
representativos de diferentes instituciones locales,
como gremios, asociaciones, ONG's, Universidades,
Iglesias, etc.
Las Comisiones Consultivas se estructurarán alrededor
de ejes temáticos específicos: recuperación del centro
histórico, género, medio ambiente, promoción cultu
ral, reajustes impositivos, mercados, venta callejera,
prostitución, etc.
Este espacio servirá para que la municipalidad consulte
las políticas y acciones más apropiadas alrededor de
un tema específico, con los actores institucionales y
personas involucradas en la temática, así como para
establecer alianzas interinstitucionales que permitan
abordar coordinadamente la solución de problemas
específicos.
PARUIPACR5N QL I>MNY CONCEflACIÓN: una iecrun, desde aweriE?n cias loçaks O

FOROS CONSULTIVOS O SECTORIALES PLEBISCITO
Serán convocados por ei Gobierno Municipal con e1
propósito de consultar políticas o medidas relacionadas
con un sector determinado.
CABILDOS ABIERTOS
Los establece el Código Municipal. En ellos lamunici
palidad informará a la ciudadanía de cada distrito sobre
los principales tópicos de su gestión y recogerá la opi
nión y recomendaciones ciudadanas sobre éstos.
PROGRAMAS RADIAL Y DE TELEVISIÓN CON TELÉFONO
ABIERTO
Donde e' gobierno municipal presentará a la audiencia
y teleaudiencia, su visión sobre diferentes problemas
locales y recibirá sus preguntas, opiniones y suge
rencias.
CONSULTA VECINAL
Este instrumento servirá para que los habitantes del
Munickpio de San Salvador puedan emitir sus opi
niones y formular propuestas para la solución de
problemas o necesidades que aquejan a sus comuni
dades.
CONSULTAS CASA POR CASA
Por medio de formularios cuyas respuestas se podrán
enviar por correo con franqueo pagado la alcaldía
requerirá la opinión de los ciudadanos de la munici
palidad, de una zona, de un vecindario o de un gremio,
sobre diferentes alternativas para la resolución de
problemas específicos.
Instrumento a través del cual el Concejo Municipal
podrá consultar a los ciudadanos y ciudadanas sobre
un asunto determinado, para que expresen su
aprobación o rechazo por medio de votación secreta y
universal, antes de actos o decisiones de gobierno
trascendentes para la vida pública del municipio de:
San Salvador.
SESIONES PÚBLICAS DEL CONCEJO MUNICIPAL
Es un espacio y mecanismo para que la ciudadanía
pueda presenciar las formas de sesionar y proceder del
Concejo y conocer decisiones estratágicas.
AUDIENCIA PÚBLICA
Este mecanismo permitirá a los vecinos proponer al
responsableadrninistracivodel Distrito donde residen,
la adopción de determinados acuerdos, la realización
de diversos actos o la recepción de información relacio
nados con situaciones que afecten a la comunidad y
que estén bajo la competencia distrital.
BUZONES DE SUGERENCIAS
Serán instalados en la Alcaldía y en cada uno de los
distritos, para que la ciudadanía pueda hacer llegar
críticas, observaciones y sugerencias en torno a asuntos
que estén bajo la competencia del gobierno municipal.
Funcionarán bajo un reglamento que deberá ser
conocido por ciudadanos y ciudadanas.
PÁSflCIPAflÓN CIUnAÚANA Y CorqcEarAcIáN: unr kctm desde pxperien a, focales O

No se trata de que cada uno de `os anteriores espacios o
mecanismos funcione totalmente desconectado de los demás.
Por el contrario, el esfuerzo está orientado a convertirlos en
eslabones y piezas de un sistema articulado que en conjunto
permite, asegura y proyecta la participación ciudadana como
factor indispensable en la construcción de las políticas e inicia
tivas fundamentales del municipio.
Por ello, la polftidi establece que las mesas distritales, los
cabildos abiertos, las consultas vecinales y las consultas casa
por casa "se articularán directamente con las estructuras zonales
descentralizadas de la municipalidad", mientras que las mesas
consultivas, el programa radial y de TV y el plebiscito "se arti
cularán con la estructura central de la municipalidad, que
deberá crear, a partir de ellas, canales centrales de retroali
mentación'V°
Finalmente, es importante señalar que esto no sen como algo
cerrado o terminado. Prueba de ello, es que se deja consignado
que el Concejo Municipal estudiará la conveniencia y la forma
de crear un espacio de concertación amplia de los diferentes
agentes de desarrollo del municipio organizados en forma
territorial y sectorial, que implique, por una parte, un alto
nivel de represerítatividad de la ciudadanía organizada, y por
otra, que tenga como función principal el establecimiento y la
revisión los lineamientos y políticas estratégicos para el
desarrollo de San Salvador".21
20. PWítia departicifradón Cina, Pág. /4,
21. Idem.
V. IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA:
GERMEN DE LA DEMOCRACIA LOCAL Y
ABONO A LA DEMOCRACIA NACIONAL
La política se aprobó y comenzó a implemenrarse en enero de
1999.
5.1. PRINCIPALES frITOS Y AVANCES
/ La política de participación ciudadana ha comenzado
a convertirse en una política transversal que debe ser
aplicada por el Concejo Municipal, las 13 Gerencias
de la Alcaldía y los 5 Distritos. Su impulso implica
nuevos retos y niveles de planificación y coordinación
para las diferentes instancias, todas dirigidas y
coordinadas por el gobierno municipal
/ Desde el Concejo Municipal:
Se establecen las sesiones abiertas. De enero a mayo
de 1999, se hacen cuatró sesiones abiertas como prueba
piloto. Dado ci éxito, se acuerda que las sesiones
ordinarias del Concejo serán abiertas, no así las
extraordinarias. Entre septiembre del 99 y enero del
2000 se desarrollan 10 sesiones en forma abierta. Cabe
destacar que esto se mantuvo aún en las vísperas de
las elecciones de marzo a pesar de la campaña electoral
y que el Concejo no evadió tratar temas delicados y de
alta sensibilidad como las finanzas municipales.
Se planifica un plebiscito, que sería el primer
referéndum en e1 país. El propósito era consultar ala
población de San Salvador sobre la construcción de
un parque ecológico en una finca llamada El Espino
en torno a la cual desde hace varios años ha habido un
conflicto entre grupos financieros que pretenden
O PAlI-, IcIpAuórq QUDADANA Y CON-Hl Ac6ç ana lectura descfreiçpf,ienclca loc&es *-

urbanizarla, y cooperativistas que viven en ella y
organizaciones ecologistas que se oponen debido a que
es la última reserva ecológica de la ciudad. Al mismo
tiempo, se consultaría sobre la instalación de Casinos
en San Salvador.
El plebiscito no se realizó debido a que la Asamblea
Legislativa quitó a los municipios la decisión de
aprobar los casinos, quedando pendiente el asunto del
parque ecológico del Espino.
1 Desde la Alcaldía Municipal:
La reestructuración de las gerencias y la formación de
la Gerencia de Desarrollo Humano, a la que se designa
como la encargada de coordinar la implementación
de la política, su seguimiento y evaluación.
Se reforma la unidad de comunicaciones que plantea
que su principal logro ha sido la difusión de la política
y de la importancia de la particiJxción ciudadana.
.1 En los distritos:
La creación misma de los distritos y e' proceso de
desconcentración ha contribuido a motivar una mayor
participación de la población, pues se han acercado
los servicios a la gente, dándoles respuesta desde su
localidad a ciertas necesidades y problemáticas, aunque
debe tomarse en cuenta que ha generado mayores
expectativas.
La creación y funcionamiento de las cinco mesas
distritales de concertación, arranca a mediados de
1999. Todas se encuentran aún en proceso de
construcción. En ellas participan sectores comunales,
jóvenes, mujeres, iglesias, mercados, organizaciones
gremiales, pero ninguna está plenamente conformada.
Su función es contribuir al desarrollo local, decidir
sobre el presupuesto que les asigna el gobierno
municipal y ejercer un control sobre los proyectos a
ejecutar. Es, por tanto fundamental, la toma de
decisiones en dichas mesas.
El proceso social de construcción de dichas Mesas se
ha abierto y ha comenzado a contribuir a la apertura
de mayores espacios para la participación de la
ciudadanía. En todos los casos, se observa el estable
cimiento de una coordinación y planificación con
metodologías más o menos homogéneas, para el
proceso a seguir en la conformación de las mesas. Las
fases comunes son: diagnóstico sobre la situación
distrital, acercamiento a sectores, asambleageneral de
los sectores para conformar Ja mesa, constitución y
construcción de ésta como una importante instancia
del Distrito.
También en todos los Distritos se está reflexionando
en torno a que las mesas deberán realizar una
priorización sobre las problemáticas a resolver,
participar en la planificación, en el presupuesto
municipal y en el control de la ejecución del mismo.
Entre los problemas más importantes, se pueden
señalar, una cierta apatía en el fortalecimiento de la
organización comunal y falta de líderes, que los
sectores medios no muestran mayor interés y no están
organizados para participar en las mesas. También hace
falta una insrañcia en la alcaldía, que de seguimiento
a estos procesos de construcción de las mesas distritales
y trabajar en la reglamentación para el funcio
namiento de las mesas.
PAkT!çI?Ac1t CRj ,AUAN Y CQNCF.RTAUI1N- una lectie a dwde eencias kjaIes

Ene1 Distrito 1, destaca el rescate del Centro Histórico
que ha implicado el rescate de cuatro plazas con
participación de la gente el comercio y la empresa
privada. Las plazas son: Plaza Morazán, Plaza Libertad
en proceso, Plaza Barrios y Plaza Simón Bolívar, Con
estas acciones, el centro de la ciudad luce mejor, pues
estas plazas estaban prácticamente tomadas por las
ventas informales. Hoy, la población está volviendo a
llegar a las pla2as, para descansar y entretenerse con
actos culturales. También se respira un ambiente de
mayor seguridad, pues los miembros del cuerpo de
Agentes Metropolitanos, están permanentemente en
dichas plazas.
En el Distrito V, sobresale el proceso de una mesa
barrial, que nace justamente como proyecto piloto de
participación ciudadana.
En enero de 1999, se inició el proceso de construir, en
el Barrio San Jacinto, una mesa barrial, a raíz de una
gestión hecha por la Alcaldía ante la agencia holandesa
de cooperación, NOVID, de un proyecto piloto
orientado a abrir espacios de participación ciudadana
a diferentes sectores del barrio San Jacinto, con el
objeto de crear estrategias de desarrollo del barrio y
realizar algunas obras concreras en ese marco.
La estructura del espacio de participación ciudadana
comenzó con la realización de asambleas barriales para
la elección de representantes por sector. Una vez
elegidas tales representaciones, se elaboró un diag
nóstico del barrio con la participación de las mismas,
procediéndose posteriormente a l formulación de un
primer plan de trabajo.
En sus pocos meses de vida, la mesa ha sufrido
altibajos, pero sin duda se perilla como un espacio
significativo de participación ciudadana desde el
distrito en que se ubica.
,f Mesas Temáticas
Se han creado hasta el momento seis mesas:
. Salud
* Género
* Cultura
* Discapacitados
u Juventud y adolescencia
* Medio Ambiente
En ellas participan además del gobierno local que las
coordina, organizaciones e instituciones especializadas
en cada uno de los temas. La función es la creación e
impu]so de propuestas, iniciativas y políticas con
cretas.
Es así como en el marco de la política de participación
ciudadana, nace en diciembre de 1999 la Política
Municipal de Equidad de Género que se propone
"Desarrollar una gestión encaminada a promover la
equidad y corresponsabilidad entre los géneros,
mediante una intervención orientada a mejorar la
condición y elevar la posición de las mujeres en el
municipio, para que su participación en las diferentes
áreas de desarrollo de la municipalidad se den en
igualdad de oportrunidades y beneficios respecto a los
hombres"22.
22. Alcaldía 41inhipa1 de San Salvador: "P&ítica Municzfta para la eqieicúd de
género". San Salvador; Diciembre 1999, P4 25.
PWTICIPÁCItSN CrUOADM4A Y CONcflTAcIúN una iectu', desde epf1Yendas hxates

De similar manera se crean y comienzan a impulsarse A NIVEL ECONÓMICO la creación de microemnresa&
la política de cultura y la de juventud y adolescencia,
también inspiradas y regidas por la política d parti
cipación ciudadana.
/ La política ha contribuido a que el gobierno sea cada
vez más para todos y todas y por tanto a des-partidizar
el gobierno. Esto es algo central ene1 caso salvadoreño,
donde los alcaldes han dependido casi totalmente de
las dirigencias partidarias. En consecuencia, esto obliga
a una redefinición de la relación entre partidos políticos
y alcaldes y Concejos Municipales, pero también entre
partidos y población.
1 El impulso de la política de participación ciudadana
ha comenzado a ser un estímulo para la organización
de la población a diferentes niveles, y un factor de
cambio del rol de la alcaldíg, que busca dejar de ser
una "organizadora" de población, para convertirse en
una facilitadora. Esto tiene a la base la concepción de
que la organización ciudadana es un asunto de la
misma población, y que es ella quien debe decidir las
fotmas, los tipos y los métodos pará desarrollarla.
1 Aunque un año y tres meses, es casi la mitad de un
período de gobierno municipal, es muy poco tiempo
para medir uPa política como la de participación
ciudadana en términos de impacto. Sin embargo, hay
algunos resultados que señalan ya los posibles
impactos:
EN EL ÁMBITO SOCIAL: el incipiente desarrollo
organizativo de las cinco mesas distritales, que ofrece
un nuevo espacio a la toma de decisiones de la
población, en concertación con el gobierno municipal
y en beneficio de su propio desarrollo.
por ejemplo, para recolección de basura y el barrido
de calles, con participación de grupos ciudadanos.
EN EL ÁMBITO pOLÍTICO: se ha comenzado a caminar
en la construcción de ciudadanía, lo que conduce a
fortalecer la independencia de las organizaciones e
instituciones ciudadanas con respecto a los partidos
políticos, al gobierno municipal y al mismo gobierno
central.
A NIVEL CULTURAL: se inicia un proceso educativo de
todos y cada uno de los actores para asumir nueva
conciencia de sus responsabilidades y compromisos.
1 La desconcentración municipal hacia los distritos ha
comenzado a abonar y facilitar la aplicación de la
política de participación ciudadana, aunque aún no
está muy definida la relación entre ambos procesos.
5.2. PRINCIPALES ESCOLLOS Y DIFICULTADES
1 El problema pritwipal es que la política de partici
pación ciudadana no aparece claramente enmarcada y
articulada al plan de gobierno muhicipal, de manera
que se pueda dimensionar adecuadamente su
importancia, su papel y su alcance
1 La no existencia de una planificación estratégica de la
política y por lo tanto no se cuenta con parámetros de
medición. Falta de un plan o estrategias de imple
mentación.
/ Falta de presupuesto para implementar la política con
mayot vigor y de manera sostenida. Hasta el momento
la alcaldía ha contado con apoyo de cooperación
internacional para ello, pero en un aspecto tan
PtRT]cIpM6N Qi 1MUAN4 Y CÚNCnITACIaN: una kcffira desde a,cpeden-is locales

sustantivo, no se puede depender de finaciamiento
externo, aunque éste es sin duda un buen compl?
mento.
/ Falta de institucionalización, es decir de un marco y
base legal e institucional. Los avances, los espacios y
mecanismos creados necesitan para consolidarse un
nuevo marco legal que asegure, de manera que no
quede al arbitrio de las autoridades municipales si
continúan vigentes o no.
1 La difusión y comunicación hacia el interior de la
alcaldía ha tenido problemas y no todos los empleados
y empleadas la conocen y menos aún se la han
apropiado.
J También hacia afuera ladifusión es aún muy limitada.
No ha habido una campaña de educación a la altura
de las demandas de la política que pretende dar un
giro innovador y distintivo a la forma de hacer
gobierno en San Salvador.
1 La resistencia de muchos y muchas burócratas. No
son pocos los funcionarios que ven la participación
ciudadana como ml debilitamiento y reducción de su
poder y de sus espacios. Y por tanto se oponen a ella
ut6iiizando diversos métodos.
1 La cultura paternalista y de dependencia que obstruye
la co responsabilidad y que todavía tiene fuerza en la
mentalidad de la población así como de funcionarios
y funcionarias municipales
/ La inercia de la actividad municipal como organizadora
deJa población. A pesar de que el Concejo ha decidido
transformar este rol por el de facilitadora, en muchos
barrios y colonias wdavía hay casos en que si no llega
el promotor de la alcaldía, la organización no funciona
o las reuniones no se realizan.
/ La falta de información, clave para la toma de deci
siones. En este terreno la alcaldía tiene una respon
sabilidad muy grande en la organización, clasificación
y circulación de la información hacia la ciudadanía.
Se han empezado esfuerzos en esa dirección pero toda
vía son muy iniciales e insufldentes.
1 Las mesas distritales aún no convocan a rodos los
sectores. En la mayoría de ellas están ausentes los
empresarios, [os comerciantes, las clases medhs y altas.
Esto tiene que ver con la hisroria de décadas en que
estos actores no han sentido Ja necesidad de participar
y han visto en la alcaldía un simple generador de
servicios y no un gobierno que dirige y coordina el
desarrollo de la ciudad con la participación de todos y
todas sus pobladores.
/ También existen prblemas en cuanto a la repre
sentación de la ciudadanía, ya sea de ripo territorial o
sectorial. Esto se relaciona directamente con los niveles
y tipos de organización y con e1 funcionamienro inter
no de éstas:composición, sistemas de elección, vínculos
entre bases y dirigentes, etc.
/ Las rigideces institucionales para responder pmnta y
adecuadamente a los compromisos adquiridos, tam
bién es un obstáculo que a menudo limita o erosiona
la participación ciudadana o la relación entre gobierno
municipal y ciudadanía.
1 Falta, finalmente, regular más el juego de la parti
cipación. Esto significa explicitar mejor los derechos
y deberes, los espacios y lfmites, de manera que todos
los actores y actoras sepan con claridad lo que `es
corresponde.
O pkLtI-ICIPAt:ÍÓM CILID;DANÁ Y una LeeWra dçqIr epñenctas ocales O

VI. PRINCIPALES LECCIONES
/ La primera lección es la verificación - aunque todavía
de manera embrionaria- de que, tal como la FUNDE
lo ha venido planteando desde 1993, el municipio, e1
espacio local es privilegiado en la construcción
democrática y la generación de condiciones para abrir
camino hacia un nuevo tipo de desarrollo, si logra
establecer como uno de sus ejes centrales una partici
pación sistemática, organizada y responsable de la
ciudadanía.
`1 La participación ciudadana en los asuntos funda
mentales y en los procesos de decisión no puede
improvisarse. Implica construir un sistema de meca
nismos y espacios, de leyes e instituciones que la hagan
posible y la aseguren.
1 De acuerdo a la experiencia en San Salvador, se puede
apreciar que la viabilidad de la participación ciudadana
depende, al menos, de los siguientes componentes
fundamentales:
* Un gobierno municipal con apertura democrática,
que sea Líder y facilitador del proceso.
* Una población organizada y consciente, responsable
y comprometida.
* Una política claramente establecida.
* Un plan estratégico y operativo de impiementción.
* Financiamiento.
De allí que la base de buena parte de su desarrollo,
está en lo que se planifique tanto estratégica como
operativamente. Sólo así se afinarán aspectos como:
cuánto se quiere lograr, con qué calidad, cuánto, dónde
y quienes lo harán y con qué presupuesto. Además
permitirá darle seguimiento a los procesos que se
desarrollen y luego evaluarlos.
1 Gobernar concertando y promoviendo participación
de laciudadanía en las decisionesque afectan el rumbo
del municipio, conduce a una ruptura con la cultura
excluyente, vertical, paternalista y clientelista que por
décadas ha imperado en El Salvador, lo que se expresa
en la necesidad de enfrentar y vencer resistencias tanto
externas como internas al municipio.
/ Gobernar sobre la base de abrir participación
ciudadana y concertación entre los diversos actores,
implica - al menos enel caso salvadoreño - profundas
transformaciones en el perfil y papel del Alcalde y
del Concejo Municipal, pero también en el gobierno
central, la sociedad civil ye1 sector privado. Cada uno
de ellos, a partir de su propia naturaleza y del papel
que les corresponde jugar, deben revisar sus organi
zaciones e instituciones a fin de generar los cambios
que les permitan no sólo instalar una permanente y
oportuna capacidad propositiva, sino relacionarse y
concertar con los otros actores, así como adquirir y
cumplir sus propios compromisos.
1 La experiencia de San Salvador nos enseña que una
política de participación ciudadana no es una política
más, paralela al resto, sino una política que atraviesa
todas las demás y les imprime un carácter diferente,
democrático y concertador.
1 Una política de participación como la de San Salvador
abre un proceso de aprendizaje y educación de largo
alcance en todos los campos de la democracia y el
desarrollo.
PARIICIPAC1IÓN C,UOAD;,A Y rowcERrÁcIós,: una lectura desde evperienaas loc&es O

1 En cuanto al llamado `presupuesto participativo",
compartinios con SACDEL que "quizás e' hecho más
significativo al interior de las mesas fue la solidaridad
que se concretó en la ptiorización y aprobación de
proyectos, frente a la brecha creada por la sobrede
manda de soluciones y la limitada oferta de recursos.
Muchas comunidades, a través de sus representantes,
postergaron sus demandas ante problemas urgentes
como es el caso de los muros de protección que
necesitan muchas comunidades asentadas en los bordes
de los cursos de aguas lluvias o quebradas, que
atraviesan San salvador" 23
La experiencia de las mesas zonales mostró, además
del espíritu solidario y la capacidad de priorización
que tiene la población, como en este tipo de procesos,
se cobra mayor conciencia y compromiso con el
municipio.
/ La población aprende con rapidez a actuar con
responsabilidad pero se necesita un proceso educativo
profundo y sostenido para cambiar una cultura de
exclusión, marginación y dependencia y para que la
población se pueda convertir ene1 sujeto de la política.
/ Un proceso de participación creciente y sostenido no
es viable si no cambian las condiciones nacionales. La
política de participación ciudadana en San Salvador
es un desafío para que otros municipios ye1 país en su
conjunto asuman la participación como factor de
construcción de las políticas nacionales y municipales.
Esto implica que San Salvador debe mantener un
permanente aporte hacia e' AMSS, los otros muni
cipios y los niveles nacionales.
23, Herrera, A/Ja.. Op. GiL Pág. 75.
/ La creciente participación ciudadana se convierte en
una exigencia de mayor descentralización del Estado
y autonomía municipal. Esto conduce a que San
Salvador debe asumir un rol de liderazgo en la batalla
por la descentralización en El Salvador, que es un
asunto pendiente.
/ La contraloría ciudadana es un nivel elevado de
participación que implica prepararción en la sociedad
civil y una política de transparencia en el gobierno
municipal.
VII. DESAFIÓS GENERALES PARA EL NUEVO
PERÍODO
/ El triunfo y la reelección del Dr. Héctor Silva es un
respaldo de la población a su forma de gobierno, que
ha incorporado la participación ciudadana y la
concertación como motores del desarrollo municipal
de San Salvador.
El primer desafío es entonces, para el nuevo gobierno
de la ciudad, avanzar en la implementación de toda
esta forma de gobernar cuyos cimientos se colocaron
en los tres aflos anteriores. Esto incluye, a la luz de la
experiencia acumulada, los logros obtenidos ye' nuevo
plan de Gobierno 2000 - 2003, revisar y ajustar la
política de participación ciudadana y definir con
claridad su papel e importancia en e' desarrollo local.
Lo anterior implica necesariamente impulsar un plan
estratégico para el impulso de la Política de
Participación Ciudadana PPC en los tres años que
luego se operativice en planes anuales. Esto implica
precisar objetivos, resultados esperados, metas,
indicadores, prioridades y mecanismos de conducción
estratégica y operativa.
PAlillo PACION C't LMANA y CONCERTACIÓN: U?llI kctl4ra desae expe*ndas knaks O

7 A la luz de dio, la política de participación deberá
atravesar totalmente cada una de las gerencias y áreas
y consolidarse en todos los Distritos, así como abrirse
más a la ciudadanía y la opinión pública. Que la
conozcan, que puedan comprenderla y que puedan
seguirla y evaluarla.
7 Regular la participación ciudadana en todos los
espacios y a todos los niveles. Esto supone establecer
reglas ciaras de juego para todos y ci compromiso de
respetarias.
/ Dar los pasos necesarios hacia una efectiva
institucionalización de la participación ciudadana, lo
que pasa por una profunda revisión del marco legal
actual y la creación de un marco adecuado. Esto
combina dos planos complementarios: el municipal
ordenanzas yei nacional bataIl* conjunra con AMSS
y COMURES y está directamente ligado al proceso
de descentralización del Estado. Podría incluir una
LEY DE PARTICIPACION CIUDADANA.
7 Se debe continuar ci proceso de desconcentración
iniciado, y desarrollar las bases para pasar a una descen
tralización que permita mayores niveles de poder yen
consecuencia, de participación de la ciudadanía, desde
cada uno de los distritos.
7 Asignar un presupuesto desde la municipalidad para
desarrollar la participación ciudadana. Es necesario
también descentralizar la gestión de financiamiento
que se hace desde la municipalidad, o por lo menos,
ampliarla para que se diseñen proyectos en función de
ejecutar la política. El financiamiento externo debe
asegurarse como complemento para los próximos años.
0 PARTLCIPACIÓN ca' oi, A Y
1 Instalar mecanismos de coútraloría ciudadana que
contribuyan a garanrízar la transparencia en la
adquisición, manejo, asignación e inversión de los
recursos municipales.
/ Promover que la población alcance mayores niveles
enel manejo del presupuesto y pasar a la participación
ciudadana en la construcción presupuestaria.
/ Apostar a la calidad de la participación. Para ello, la
municipalidad debe incrementar su apoyo y estímulo
a los procesos de organización consciente de lii
población, darles cada vez mayor información y
permitir mayor protagonismo y responsabilidad en
las decisiones para ci desarrollo del municipio.
Lo anterior va de la mano con eliminar toda ingerencia
de la municipalidad en los procesos organizativos de
la ciudadanía, superando las tentaciones y políticas
paternalistas y clientelistas. Se trata pues, de redefinir
el papel de la alcaldía, lo que pasa por un cambio de
mentalidad tanto en los gobernantes, concejales,
funcionarios y promotores, como en la misma la
población.
La alcaldía debe pasar del tradicional papel de
"organizadora" de la población ai de simple facili
tadota, que estriba en que es la población quien decide
por qué, cómo y cuándo organizarse y ci gobierno
municipal lo que hace es alentar ese proceso y apoyarlo
externamente y desde su naturaleza de gobierno
munkipal.
/ La municipalidad debe ser rigurosa en la aplicación
dei Código Municipal, no sólo por compromiso, sino
porque es la iey que la rige. En este sentido, es
necesario, hacet los Cabildos Abiertos como el Código
una lectura aade .tperiendas locak

apunta, peto aprovechándolos con visión y creatividad
pata apuntalar la PPC en el marco del plan trazado.
Esto conduce, por ejemplo, a revisar y cambiar su
formato tradicional, de manera que impliquen mayores
niveles de compromiso entre la alcaldía y la población
de cada uno de los distritos.
/ Una tarea fundamental es la organización e impulso
de una campaña permanente hacia todas y todos los
empleados de la alcaldía, en el sentido que conozcan
la política de participación ciudadana, la hagan suya
y la transmitan en todo su quehacer cotidiano.
/ Diseñar y estructurar una estrategia de comunicación
de la PPC, que implique e1 uso de los principales
medios de comunicación, los medios de organizaciones
e instituciones ciudadanas y los medios propios de la
*lcaldía.
1 La municipalidad necesita propiciar más y mejores
intercambios de experiencias fuera y dentro del país,
en lo que a participación ciudadana se refiere, hay
caminos hechos y podemos aprender para no cometr
los mismos errores.
Pfl] U PAÁÓN CIUDADANA Y COflrACIÚN;
VIII. CoNsIDEItcIóN FINAL
Hemos hecho un recorrido por la política de participación
ciudadana en San Salvador, a lo largo de 1999, que nos deja
totalmente evidenciado que no setrata solamente de un discurso
o declaración de intenciones, sino refleja la decisión y la
voluntad política del gobierno de transformar la forma de
gobernar, pasando a ser un genuino gobiernodemocrático, que
de acuerdo a su concepción, implica como condición sine qua
non, participación ciudadana y concertación, la construcción
de una ciudadanía responsable y comprometida con el
des arro 1 lo
Con ello, el gobierno de San Salvador en e1 período 1 997 -
2000, efectivamente inició en el municipio una nueva forma
de gobierno, que marca profundas diferencias con los anteriores.
Una de ellas, es la introducción de la democracia tratando de
que el desarrollo de la capital salvadoreña pase de ser orientado
por políticas del gobierno municipal a ser conducido y
orientado por políticas públicas municipales, es decir, por
políticas en cuyo diseño, implementación y evaluación
participan junto al gobierno; los sectores de la sociedad civil y
de la empresa privada involucrados en ellas.
En un período de trcs años, obviamente, no es fácil transitar
de una cadena de regímenes autoritarios a un régimen
democrático. Sin embargo, abrir un espacio ala participación
de la ciudadanía, estructurar un política para hacer esto de
manera ordenada gradual.y sistemática, instalar un sistema
para darle seguimiento y afinarlo supone, no sólo tomar en
serio a la población, sino transformar sustantivamente la forma
de gobernar. Aquí está la principal novedad. Se ha comenzado
a introducir la participación ciudadana como componente
fundamental en los procesos de toma de decisiones es decir, se
pretende que las diferentes políticas e inversiones, obras y
servicios sean producidas con una sustantiva participación de
la ciudadanía.
na lectura 4esde aperIencias Ioaaes

Esto ha implicado la instalación, implementación y desarrollo
de un conjunto complejo y articulado de instrumentos y
espacios como mesas distritales y Comisiones Consultivas, el
impulso de Cabildos Abiertos y las Sesiones Abiertas del
Concejo Municipal, e1 despLiegue de inicitaivas estratégicas
como la recuperación del Centro Histórico y el diseño de
consultas amplias como el plebiscito.
También ha significado e1 diseño y puesta en marcha de nuevas
políticas orientadas a generar y fortalecer la participación de
sectores específicos, como son la política de Género,Juventud
y Adolescencia y Cultura, que generarán, sin duda, nuevos
procesos sociales que darán impulso renovado a los procesos de
democratización y desarrollo municipales.
Con todo esto, San Salvador, dado su peso cuantitativo y
cualitativo, su carácter de capital del país es, sin duda, lino de
los municipios que está conviniéndose en bastión de la
construcción democrática en El Salvador. Por ello, comprender
a profundidad el alcance y las implicaciones de abrir las puertas
a la ciudadanía, de convertir el lema "Ud. tiene la Palabra" en
una política cotidiana, es básico para entender el nuevo
momento que vive el país, pues sin un marco nacional que
permita estos procesos locales, no serían posibles, pero sin la
audacia de un gobierno como el de San Salvador, el país
avanzaría a un paso más lento ylos peligros de abortar el proceso
serían mayores.
La participación ciudadana y una amplia concertación política
y social en la capital del país,.de cara a su transformación en el
Siglo XXI en una ciudad "democrática, próspera, saludable,
segura y ordenada', son sin duda, dos gérmenes y dos motores
de la democracia y el desarrollo sustentable en El Salvador y
constituyen por ello, uno de los mayores desafíos para todos
losactores del municipio.
BIBLIOGRAFIA
Alcaldía Municipal de San Salvador Política Municipal para la equidad de
género'. San Salvador. Diciembre 1999.
Alcaldía Municipal de San Salvador: Sú2tesis del Programa Municipal 1997
-2000". Documento de Trabajo. San Salvador, 1997
C6dig Municipal. San Salvador, El Salvador. 1986.
DJGESTYC:. Censo Económico. El Salvador. 1994.
DIGESTYC: Censo Nacional de Población. El Salvador. 1992.
Enríquez Villacorta, Alberto; "Desarrollo Local y globalización: la rebeli6n
de las dzferencias". Alternativas para el Desarrollo No, 61. FUNDE. San
Salvador, El Salvador. Noviembre 1999.
Enríquez, Alberto; Moreno, María Elena, Rodríguez, Marcos; Rivera, René;
Blandón, Flora; Cummings, Andrew: "Desarrollo Regional/local en El
Salvador.' reto estratégico del siglo XXI", Segunda Edición. FUNDE, San
Salvador, El Salvador. 1999
FLJNDAUNGO Y Fundación EBERT: Código Municipal Explicado. San
Salvador, El Salvador. Febrero 1998.
Gerencia de Desarrollo Humano. Alcaldía de San Salvador Planes y Programas
de trabajo 1999.
Herrera, Alda; Cerritos, Porfirio: "Participación Ciudadana y Gestión
Demacrítica Municpar. SACDEL. San Salvador, El Salvador. 1998
OPAMSS: San Salvador, Notas inéditas, San Salvador, El Salvador, 1999
Platafrvrrna Municipal 2000 - 2003: FMLN - UNION. San Salvador, FI
Salvador. Febrero 2000.
PARrIupACIíN CIt*DADNA Y CONCERTACIÚN una tectun, desde experiencias iocaies

Captulo JI
La experiencia de los espacios de
participación y concertacio'n:
Zacatecoluca, Tecoluca,
Jiquilisco y San Agustín
MARÍA ELENA MORENO
OSCAR HUMBERTO LópEz
FLORA BLANDÓN Dli GRAJEDA

C4pftuto II
LA EXPERIENCIA DE
LOS ESPACIOS DE PARTICIPACIÓN Y
CONCERTACIÓN: ZACATECOLUCA,
TECOLUCA, JIQUILISCO Y SAN AGUSTÍN
INTRODUCCIÓN
MARÍA ELENA MORENO
OSCAR HUMBERTO LÓPEZ
FLORA BLANDÓN DE GRAJEDA
Cuando finaliza el conflicto armado en El Salvador, a inicios
d los años 90, diversas instituciones gubernanentales y no
gubernamentales dirigieron sus acciones hacia las zonas más
afectadas por los estragos de la guerra. Su objetivo en esos
momentos era la reconstrucción.
La mayor partede las ONG's que se involucraron ene1 esfuerzo
de reconstrucción lo hicieron apoyando áteas específicas de
acuerdo a su naturaleza: salud, educación, medio ambiente,
producción y organización, entre otras. El interés que las movía
era contribuir con su trabajo a mejorar las condiciones de vida
de la población que había sufrido directamente los efectos del
conflicto.
En este marco, la FUNDE inicia su actividad en el área del
desarrollo local 1993 orientando sus esfuerzos de investigación
en tres zonas que habían vivido altos niveles de conflictividad;
estas eran: Chalatenango, San Vicente y UsulutánJ
1. FUNDE. "SituaciS socioecótzmica de las csmzaidades de repobtadorei y ex
combatiennr E naiestg de tonas ex-conflictivas en los depqrtarnepios ck Chalatenango,
San Vicente y Usuljntjn. Dannento & trabajo #58,
UnL4 kctw,v desde e4,ertendas loca/es

Posteriormente, el trabajo se profundiza en dos municipios:
Nejapa, en San Salvador y Tecoluca, en San Vicente; lo que
permitió la elaboración del siguiente planteamiento hipotético
que marcaría la orientación del trabajo de la FUNDE en los
espacios locales: Si bien es cierto, los esfuerzos aislados contribuyen a
mejorar las condiciones de vida de ciertas comunidades, también es
cieno que de esa forma no es posible conducir a las localidadej' hacia e1
desarrollo, ya que ci desarrollo tiene como una condición ¡a
participación y la conceflación en función de evitar duplicidad
de esfuerzos y dispersión de recursos,
Lo anterior tiene su concreción en que deben existir en e1
territorio actores con iniciativa y' capaces de realizar acciones
que vayan mas allá de los intereses aislados de individuos o de
grupos. Esto implica procesos de articulación institucional
como base para la negociación, el debate ye1 consenso; es decir,
se requiere de instancias de concertación inter-inscitucionales.
Bajo este marco es que la FUNDE inicia, junto a gobiernos,
instituciones y comunidades locales, et esfuerzo de confotmar
espacios de participación y concertación a nivel local y regional,
como respuesta a la necesidad de fortalecer la, capacidad
propositiva y de incidencia política de los actores locales y
regionales. La idea central era darle vida al tejido socioinstitucional
que empujaría los diversos procesos orientados al
desarrollo en los territorios; tales como los económicos, sociales,
ambientales, por mencionar algunos.
Estos tejidos deberían fortalecerse involucrando tanto a la
sóciedad civil como al Gobierno Local; promoviendo la
participación y autogestión de la sociedad civil; impulsando
cambios en los estilos de trabajo, metodología y coordinación
entre actores; generando capacidad de gestión, negociación e
incidencia a nivel de instancias de gobierno y de organismos
de cooperación internacional. Se pretendía lograr la
concettación entre actores de diferente naturaleza y en temas
O PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y
de interés común para lograr un objetivo de interés para todos:
el desarrollo de sus territorios
Bajo esta concepción, la FUNDE comienza a trabajar en vari?s
municipios del país incluidos los cuatro cuya experiencia
sistematizada se presenta en este trabajo: Zacatecoluca,
Tecoluca, Jiquilisco y San Agustín. En estos municipios la
FUNDE ha sido un actor más dentro de cada uno de los
procesos; facilitándolos, motivándolos, animándolos y
asesorándolos desde el inicio. Por eso, para la FUNDE, la
sistematización forma parte y culmina el proceso de asesoría
seguido desde hace varios años en estos municipios y pretende
recuperar la experiencia, analizarla críticamente y comunicarla
para que sirva a los protagonistas del proceso para entiquecerlo
y continuarlo, asi también como referencia a otros municipios
y regiones que quieren o buscan iniciar procesos de desarrollo.
Siguiendo la metodología de sistematizaciones, en el trabajo
se hace una descripción de las cuatro experiencias, ubicando
los siguientes aspectos para cada una: la caracterización de
municipio, el surgimiento de los espacios de participación y
concertación, cómo se ha dado el desarrollo de la experiencia y
se presenta una lectura de cada uno de los procesos a partit de
tres aspectos esenciales: el papel de los açtores que han
participado en los procesos, el nivel de apropiación que han
tenido los actotes locales de las dinámicas generadas ye1 nivel
de propuesta, autonomía e incidencia alcanzado. Asimismo,
se presentan las principales conclusiones que se pueden extraer
de estos procesos, esperando que aporten a futuras experiencias
en el ámbito de la participación y concertación a nivel local y
regional.
una tectu `a ksde !V,t,t,Icias locales O

1. LAS EXPERIENCIAS DE PARTICIPACIÓN
Y CONCERTACIÓN
1.1 EL COMITE DE DESARROLLO MUNICIPAL DE
ZACATECOLUCA CDM-Z
1.1.1. CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPIO
Zacatecoluca es la cabecera municipal del departamento de La
Paz, ubicada a 40.5 kilómetros de San Salvador. Con una
extensión de 425.69 kms2, e1 municipio de Zacatecoluca limita
al Noreste con Tepetitán, Guadalupe, Tecoluca Departamento
de San Vicente y San Juan Nonualco; al Este con Tecoluca; al
sur con Tecoluca y San Luis La Herradura; y al Oeste con San
Juan y Santiago Nonualco.
A Zacatecoluca lo comunican tres carreteras importantes: la
Carretera Litoral, la Autopista a Comalapa y la carretera que
une al municipio con San Vicente.
De acuerdo al censo de 1992 este municipio cuenta con 57,804
habitantes, de `os cuales, 28,169 son hombres y 29,635
mujeres, representando ei 49% y 51% respectivamente.
El municipio de Zacatecoluca, posee una abundante riqueza
hidrológica que permite a sus tierras ser attamenre productivas.
Las principales actividades agropecuarias del municipio están
relacionadas con la ganadería y la producción agrí&ola, siendo
los cultivos predominantes d maíz, arroz, frijol, ajonjolí, caña
y café.
Son cuatro las ramas que sostienen la economía del municipio:
la agricultura, que aglutina el 34.6% de la población ocupada;
servicios, con el 25.1%; e industria y comercio con el 17.5%
cada uno. Asimismo, en conjunto en estas actividades se
concenrra el 94.7% de la población ocupada en el municipio.
Casi todos los cantones tienen por lo menos una escuela, y en
la cabecera municipal, existen centtos de educación básica y
bachillerato. El índice de escolaridad promedio es de 6 años y
el índice de analfabetismo es del 24%,
El municipio cuenta con un hospital, una unidad del Instituto
Salvadoreño del Seguro Social y una undad de salud; la
necesidad habiracional asciende al 39%; el 20% de las viviendaç
no cuenta con servicio sanitario; el 50% de sus calles son
pavimentadas; las comunidades urbanas tienen acceso a las
telecomunicaciones; más del 50% de los cantones rurales no
cuentan con energía eléctrica; el 43% de las viviendas tiene
acceso a servicio domiciliar de agua potable
1.1.2 INICIO DEL PROCESO PARA CONSTITUIR EL ESPACIO DE
PARTICIPACIÓN Y CONCERTACIÓN
Posteriormente a las elecciones de alcaldes y diputados
realizadas en 1997, el gobierno municipal electo en marzo de
ese año, inició su gestión mayo/97 con la elaboración del Plan
de los primeros 100 días de gobierno", el cual fue apoyado
por la FUNDE. Uno de los objetivos de dicho Plan estaba
orientado a la promoción de la participación ciudadana en la
toma de decisiones estratégicas del municipio. Bajo esa visión,
el gobierno comenzó a trabajar en promover y motivar dicha
participación.
El primer paso de la promoción fue una çonvocatoria del
Concejo a varias instancias que estaban en ese momento
apoyándolo, para discutir y precisar la idea de promover la
participación ciudadana en el municipio. En esa primera
convocatoria participaron la Comisión de Organización del
Concejo Municipal, la Secretaría de Municipalismo del FMLN,
la Iniciativa Social para la Democracia lSD, la Asociación
Camino a la Paz CAPAZ y la FUNDE.
O PflTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONCERT'CIÓN; una lectu,n desde Ekperie,2das locales

Después de esa primen reunión se derivaron otras para ir dando
respuesta a preguntas que surgían en relación a la promoción
de los espacios de participación y concertación: ¿Por qué?, ¿Para
qué?, ¿Cómo? y ¿Quién debe impulsar el proceso?
La discusión llevó a definir como razón fundamental de la
promoción de la participación ciudadana en el Piunicipio, la
generación de un proceso y un espacio de concertación que
permitiera analizar los problemas prioritarios del municipio y
buscarles solución, tratando de promover el uso racional de los
recursos limitados y adquirir compromisos parada elaboración
yejecución de una estrategia de desarrollo municipal donde se
involucraran todos los interesados en el desarrollo del
municipio.
Es decir que e1 espacio de participación serviría, en un primer
momento, para elaborar una agenda dt los principales pro
blenias del municipio y, con base en ella, diseñar una estrategia
de desarrollo municipal. Asimismo, se podría articular la elabo
ración, gestión y ejecución de actividades entre los diferentes
actores e impulsar procesos de evaluación y planificación entre
la población, la Alcaldía y las instituciones gubernamentales y
no-gubernamentales.
Dada la extensión y complejidad del municipio, nietodoló
gicamente se dividió e' municipio en dos grandes áreas: rural
y urbana
En cuanto al área rural, se consideró que lo más operativo era
subdividirla en diferentes zonas geográficas. Las zonas
geográficas, identificadas de acuerdo a sus principales centros
poblacionales, fueron las siguientes:
O pkRrIcIpAcIt5 C,UDADANÁ `
1. Marranitos
2, Lombardía
El Pichiche, San José. Fa Montaña, Azacuarpa
y Agua Zarca.
Lombardía, San Marcos de la Cruz, San Antonio paredes,
Palo Galán, Corral Viejo, Colonia Milagro y El NTlate.
3. Los Espinas Espino Arriba, Espino Abajo, La Española, El Manune,
Santa JulEana, Colonia El Carmen, Buena Vista y Pineda.
4. Maniaderos La Suiza, Los Maniaderos, Santa MartalLa Joya.
El Callejón y EF Copinol.
5. La Lucha La Luoba, La Mayra, Campo Verde, La Pedrera,
El Campestre y La Foduna.
6. Los Rayes
7. El Socorro
ZONIFICACIÓN DEL AREA RURAL
ZONA COMUNIDADES QUE ABARCA
Hatos de Los Beyes, San Francisca Los Reyes,
Las Tablas, La Magdalena y Brisas de Los Reyes.
El Socorro, Río Blanco, El Polvillo, El Papayo,
Las Mercedes y Valle de Sol.
8. Los Nilos El Nilo 1, El Nilo II, La Tapada y El Tempisque
9. Las Animas Animas Arriba, Animas Abajo, El Despoblada y
El Recuerdo.
10. Escuintla Éscuintla, San José Las Flores, Platanares
Tierra Blanca.
11. EJ Pnitente El Penitenle, [ilapa, Santa Irene San Antonio y
San Josesito.
12. El Volcán Santa Lucia, Palo Grande, Sari Rafael. El Lievano, Piedra
Grande, San Lucas, Tepeclianie El Amayo y El Jobo.
aya k,jnra desde epetkncas locales O

En cada zona habría una asamblea donde participarían dos
representantes de cada directiva comunal, un representante de
cada grupo organizado de productores, un representante de
cada institución gubernamental y no-gubernamental con
trabajo en la zona y un representante de la alcaldía. La asamblea
elegiría coordinadot y sedretario, para un periodo de 6 meses.
Las funciones de estas asambleas zonales serían:
1. Identificar y priorizar los problemas de su zona.
1 Gestionar y ejecutar actividades conjuntamente pata la
solución de los problemas priorizados.
1 Impulsar la cooperación y la solidaridad entre los diferentes
actores de cada sector para la solución de sus problemas en
común.
1 Promover la participación de la población en la plani
ficación, ejecución y evaluación de los esfuerzos de
desarrollo ejecutados en su zona por la Alcaldía u otros
actores.
1 Impulsar y fortalecer la organización como base para el
desarrollo de la zona.
Asimismo, existiría una Asamblea General Rural, en la cual
participarían 3 representantes de cada asamblea zonal 2 de las
directivas comunales y 1 de los grupos productivos, un
representante de cada una de las instituciones con trabajo en la
zona rural, un representante de la Alcaldía y los diputados por
e1 departamento de La Paz. Las funciones de esta asamblea
general serían las siguientes:
1 EIaborar una agenda de la problemática común del área
rural.
1 Elaborar una estrategia de desarrollo rural para
Zacatecoluca.
PARflCIPACIÓN CIUDADANA Y GoNcRrAcIóN
1 Gestionar y ejecutar actividades articuladas entre los
diferentes sectores en el marco de la estrategia de desarrollo
Municipal.
1 Impulsarla realización de actividades reivindicativas ante
las instancias corresppndienres para la resolución de
problemas prioritarias del área rural.
1 Participar en el proceso de elaboración de las partidas del
presupuesto de la alcaldía municipal que son de intetés
para el desarrollo del área rural.
En cuanto al área urbana, se ideó la realización de asambleas
por sectores, los cuales, a su vez, tendrían representación en
una asarnh[ea general del área urbana. Los sectores identificados
fueron:
/ Los barrios y colonias del área urbana quienes formarían
una sola açamblea de representantes de sus directivas.
Donde no hubieran directivas sería necesario promover su
formación.
1 Vendedores/as del mercado, organizados por áreas dentro
del mercado y después en una asamblea de directivas de
todo el mercado. -
1 Pequeños y micro empresarios, los medianos y grandes
empresarios. Estos sectores deberían definir su forma de
participación
1 Profesionales y estudiantes. Al igual que los empresarios,
deberían definir su forma de participación.
Los sectores urbanos tendrían sus asambleas sectoriales, en las
cuales participarían representantes de los barrios y las colonias
y los sectores nombrados anteriormente, así como un
representante de cada institución con trabajo concreto con el
una leda -a &d 4,erienctas locales
-

sector y la Alcaldía. El número de representantes del sector a
participar en cada asamblea sectorial sería determinada por
ellos mismos. Las funciones de las Asambleas Sectoriales son:
1 Identificar y priorizar problemas para su sector.
`1 Gestionar y ejecutar actividades conjuntamente para la
solución de los problemas priorizados.
1 Impulsar la cooperacióii y la solidaridad entre los diferentes
actores en cada sector para la solución de sus problemas
comunes
1 Implementar mecanismos de participación directa de la
población para planificar, ejecutar y evaluar los diferentes
esfuerzos de desarrollo que afectan su sector ejecutados pr
la Alcaldía u otros actores.
/ Impulsar y fortalecer la organización y el liderazgo
democrático como base para e1 desarrollo del sector.
Al igual que en el área rural, en la urbana se tendría una
Asamblea General Urbana, para lo cual cada sector elegiría
cinco representantes para participar en la Asamblea General
Urbana, ¡unto con un representante de cada institución con
trabajo ene1 área urbana y un representante de la Alcaldía. Las
funciones de la Asamblea General son:
1 Elaborar una agenda de la problemática común del sector
urbano.
1 Elaborar una estrategia de desarrollo urbano para
Zacatecoluca.
1 Gestionar y ejecutar actividades articuladas entre los
diferentes sectores enel marco de la estrategia de desarrollo
MunicipaL
PARTICIPACIÓN :rnr,ADNA Y CONCFRrAnIÓr:
1 Impulsar la realización de actividades reivindicativas ante
las instancias correspondientes para la resolución de
problemas prioritarias del sector urbano.
1 Participar en e1 proceso de elaboración de las partidas del
presupuesto de la alcaldía municipal que sean de interés
para e1 desarrollo de la área urbana.
Además de contar con asambleas generales de las áreas urbana
y rural, se formará una Asamblea General Municipal con la
participación de 50 representantes del sector urbano, 50
representantes del sector rural, un representante de cada
institución con trabajo ene1 municipio, e1 Alcalde y su Concejo
Municipal. Las funciones de esta Asamblea serían:
1 Integrar una agenda con los problemas prioritarios del
municipio a partir de las agendas urbana y rural.
1 Integrar en una estrategia de desarrollo municipal las
estrategias urbana y rural.
7 Discutir informes y planes de la Alcaldía.
1 Discutir las propuestas de las asambleas urbana y rural
acerca del presupuesto municipal.
Una vez definida la metodología de trabajo para la población y
sectores del municipio, se consideró i rnportante, dado el trabajo
que las diferentes instituciones tanto gubernamentales como
no gubernamentales realizan en el municipio, asignar a estas
instituciones el papel de asesorar y fortalecer el espacio de
concertación y la Alcaldía. Se consideró conveniente que
tuvieran sus propios espacios de coordinación y trabajo
conjunto, para lo cual se formarían los espacios siguientes:
a Mesas Técnicas de Asesoría: or8anizadas de acuerdo a ejes
temáticos como desarrollo económico, salud, educación,
una Arctu,y, ksk etprnencias ¡ocales

medio ambiente y género. En estas mesas deben participar
representantes de las instituciones de acuerdo a su
especialidad y representantes de las comisiones de trabajo
de la Alcaldía en la mesa que le corresponde. Sus funciones
serán:
1 Elaborar diagnósticos por temática a partir de los insumos
generados en los diferentes espaciQs de concertación, así
como otra informaciÓn disponible y procesos de investi
gación propios de cada mesa.
1 Sistematizar y concretizar la estrategia de desarrollo
municipal por área temática.
1 Apoyar la elaboración, gestión y ejecución de proyectos de
desarrollo de las comunidades, los diferentes sectores y la
Alcaldía, en el marco de la estrategia de desarrollo del
municipio.
b. Mesa de Coordinación Inter-institucional: en esta mesa
cada institución participante en las Mesas Técnicas, tendría
derecho a participar con un representante junto con un
representante permanente de la Alcaldía. Las funciones de
esta mesa serán:
1 Integrar los diagnósticos por temática con otros insumos
en un diagnóstico general del municipio.
/ Apoyar el proceso de formulación y ejecución de una
estrategia de desarrollo municipal.
/ Impulsar el proceso de construcción y consolidación del
espacio de concertación, así como el fortalecimiento
institucional de la Alcaldía.
Hasta este momento, las discusiones y las propuestas eran el
resultado del grupo inicial que se había formado. Una vez
fl PARTICIPACIÓN OUDMMPA Y ÇUNbRrCIÓN:
definido lo fundamental, se vio la necesidad de comenzar a
darle vida a todo eso, tratando de impulsar la creación de los
distintos espacios. Para lo cual se trazó y se siguió la ruta
siguiente:
a. Concertación de la propuesta inicial de estructura orgánica
y funcionamiento:
Se realizaron reuniones entre el Concejo Municipal, institu
ciones, gremios y otras instancias, para ganar socios estratégicos
para el proceso de construcción del espacio.
b. Proceso de construcción del espacio:
El objetivo del Concejo Municipal era acercarse a los diferentes
agentes comunidades rurales, barrios, colonias y otros sectores
urbanos para iniciar un proceso de discusión sobre su
problemática y soluciones viables a la misma para motivarlos
a la conformación del espacio.
Para ello, se aprovechó el trabajo de organización que la Alcaldía
estaba impulsando en las comunidades, barrios y colonias.
También se realizarían talleres con directivas comunales mrales,
urbanas y con los diferentes sectores a nivel urbano para discutir
y priorizar sus problemas e iniciare1 proceso de reflexión sobre
soluciones viables, así como la necesidad de coordinarse en
función de la gestión y ejecución de estas soluciones. Este
proceso terminaría con la elección de representantes para
participar en las asambleas.
Representantes de la Alcaldía y la FUNDE, motivaron a
distintas instituciones a participar en la Mesa Coordiríadora
Inter-institucional y en las Mesas Técnicas. En esto se tuvo
una mayor participación de parte de las organizaciones no
gubernanentales. En ese momento, parecía difícil contar con
la participación de las instituciones del Gobierno Central por
la polarización política existente, ya que la Alcaldía había sido
u "a Isauta desde expenn.tç locales

ganada por el FMLN y el Ejecutivo estaba en manos de
ARENA. Sin embargo, por la importancia que tiene el trabajo
de las instituciones gubernamentales en el municipio, se
consideró quela estrategia más adecuada para su incorporación
sería a través de invitaciones directas a participar en las Mesas
Técnicas.
1.1.3 MOTIVACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN 1998
Una vez iniciado el proceso y dada la solicitud hecha a la
FUNDE de participar en la facilitación y asesoría del proceso,
en enero del 998 se contrató aun facilitador para que apoyará
al asesor de la FUNDE a impulsar e1 proceso. Se tomó la
decisión de contratar a una persona del municipio, dado que
en el arranque se debería tener mucha presencia ene1 territorio,
así como también por la convicción de la importancia de generar
capacidades en materia de desarrollo local al interior del
municipio.
El primer paso real izado en función de motivar la participación
de las instituciones, fue elaborr un inventario que reflejara el
mapa institucional del municipio: quiénes trabajan, en qué
especialidad y en qué lugares, dado que no había un cono
cimiento preciso sobre esto. El inventario elaborado fue e1
siguiente:
PAItfl IPAUÓN QUDADmÁ Y CoNcRIAcIóN;
Institución Tipo de trabajo que
realiza en el municipio
lSD- Iniciativa SaL
para la Démocracía
Promoci&i de la paiiici*in
tiudadha a través do la Mesa
çiuç1adana.
CAPAZ Educabfl CMca ND
FUNDFSA Medciór,de.propiedades del PH
róonfruccion deyvivieridas a
exco mbatientas.
ANPSI
Greniió:de ØtonptoM:1e:aIud
PROVIDA Salud materno iltanUj sa]üd
priniaria, oapaoitain a
pSrftotóres coriiunitrioa de
salud..
APDÇA &rvióio,yeøucación sobre salud
oral rfcoordinaciól con MOS..
AN1A Asesoría a cooperativas NO
MCS Organizaci6ri comunal NO
MMI Organización dému]res MD
EUSAI Vivienda y céddos MD
FEDE000PADES GatiÓn de.proeLtoa, asesría
técnica y cffiditos a cooperativas..
:EUNDACAMPÜ Capa di':didgefltes
oraJive
FEDDBAPGEN MisIencialécnicaaavidáces
prod.uctia crédito y proyectos
mojeS. attabeHzcidn
CIAIO, prornocin y capacitación
.
.
ND
Areas donde trabaja
San José La MnntaFla AzacLialpa, LO
Anelesy Las Islélas..
.QamPVrde, Las Mercedes, San José,
San CarLes CI Pedregal. SantaJuliana.
Las Flores. El Jobo. La Magdalena, Fe
.y Esperanza, Las.Brss, Hatosde los
Reyes. El tarme, Las Lucias y Las
M aría
Gnipo. Yarda, Las Mercedes; Sao Jos&
San CarlLis. El Pdreal, Santa Juliana,
Las Flores! El Jobo, La Mapdalena;. Fe
EsperanzaLss Brisas, Hatos de los
Reyes, El Garrien, Las Lucias y Las
Marlas,
..Ccl.FSregal ly II, Lot SanJosé La
Paz, COL. Jósé.Simeón DaMaL.El
Grmen, El Eopafiue, Las Flores, Lot.
Lo Alrnendto.s 1, Lot. El Bosque,.Ool.
Santrlcs 2y Gal. La Espra
MD
ND
Cooperativas:.El Maneadero, Los
Decidros, SIL Marts LaJoya, Morazán:
Indígena La Paz, B!veras ei Mar, El
QhínQo, .GMarina, Goncorffia,
Batania, MofiteClaTo, San LuisAlta El
Detírio, La Veranera, Sta.. Euge.nia,.Nva.
Espenzx y SsnLuis Las Pdsds
una Iectftra d4c5de dnenn4s 9çaies

CIOCÍ CaQlciÓfi .a FEderes y
aIfabetizciu
FUNDE Ijivestiacin .y ptornoción.d& la
arci*ián ciudadana y
coordftiacin itfterinsitucional
PR000MES
Cejitro do Apyoi
Micço:ernresa
Créditd& asesría féfflc,
iøítcirnento Organizavo y
desarWlá.oiIiunaI
Programa de crédito,
ojitaián .bÓri.y
adai rn ¡ strati Va.
Tüd eF municipio
AEAS øreriio de traflSporiStas MuncIpo
ÚaadeiCultra Pr.omoeián dia:cuItwa MUniOIiO.
IS1U FrárnoFáh da1 turismo Municipio
Prcurduçia PaFala
D&na do los
OSeohos Huniapós
Ministerio..
EducaiÉn
Promoción y defonsad*los
deSho humanos
SeÑiiodeducaeiÓñ
Minist&iúdeSa!ud Sarvic1bdsalUd ysan1da
amSnl
birección eneral do
Rutsós Naluralas
Henovablos del. MAG
Ministeriçrde
Agriultüa y
GáTaería/CENTA
DStaarnenft Mflitar
MinisIero çIó. Obras
Públca
ConIroLdSrSacTnstableeer
iveros.e Enpulsar prorla d
réfestaÚrT y eucacián
*ambiéntaL
AssIAnLia téchica á.pmducores
WeCLIaíidS
ND
Municipio.
Muriicipia
r MunkFnio:
Todq..ei municipio
ÑD
HepracTÓi de..cals MuiiETØi
ANG geguridad pública Mtiicip
lnspectirfaGenraI.de
PN
V;lanriaycortoLdelas
adtuaiüféde la PMO
Muniçpio
Fste inventatio fue el primer insumo para iniciare' trabajo de
acercamiento. Se visitaron en un primer momento un total de
32 instituciones. Las respuestas fueron diversas: aceptación,
:
duda, e incluso rechazo sobre todo por parte de algunas OGs
potue pensaban que era un esfuerzo vinculado con el FMLN.
Por tal razón, en algunos iasos fue necesario realizar hasta 3 o
4 visitas.1
El segundo paso del proceso de motivación fue la realización
de un primer taller para discutir la metodología y la concepción
del espacio de concertación. En el taller participaron las
instituciones arriba mencionadas.
Al mismo tiempo, se hicieron visitas t diversas comunidades,
y con ellas, se realizó un segundo taller de discusión. En este
taller participaron representantes de 27 comunidades del área
rural aproximadamente el 35% de las comunidades rurales.3
Las comunidades que se visitaron ftieron aquéLlas donde tanto
la a1c1día como algunas de las ONG's que estaban participando
en el proceso ten-jan algún tipo de trabajo, es decir, se
aprovecharon los espacios ganados por el trabajo que
instituciones como ANTA, lSD, FEDECOOPADES,
PROCOMES, y Alcaldía tenían en el municipio. Esto es
fundamental si t6mamos en cuenta que no es lo mismo llegar
a una comunidad donde no hay trabajo de organización, que
llegar a una donde existen bases de trabajo organizativo, donde
la gente idenrifica a las ONG's, a los gremios, a ios
cooperativistas ya la comisión de organización de IaAlcakIía.
2. [as inrtituciwws visitadas ftienm laj siguün:es: AL/ZA IDÍA, Inspección -General de
/ pr Dwacarnento Militar No9 Proaaadjtría General, CAM, Asociación de
trhajadcrei del MOI i4Miçterio de Salid. Mftzistrio de EducaciS, GoberrnwMn,
PAEBA, ANDA, MOP, CRUZ ROJA. CENTA, ANPSI, FLISAI, PROVIDA,
APDCA. MCS, UCS. Mesa cuddaa lSD, Asociación Madre Crja,
FECORAPCEN, PEDEGOOPADES. FIINDESA, ANTA, JIDEP,
FUCRIDES. PM, PROCOMES, Igksías.
3. Las cr,wsunidade, parsic:pzntes fldevvn: Espino Arriba, E1Job, IchanmÉchen, San
Joscdtn. El Manune, Santa Irene. las TWa,, El Polvillo El Crm. El Pichíc&
San Carlos. La Mrzgda1ena El Despoblado, Anin4ai Abajo y A,tba, Monte Vr&
flatos de las Reyes, Lhvcaw, E? Cal/ejs, San Lucas, El Manecdero, Santa Lucía,
`Jpec-hame, Los Afa,vaios. Leí Rr, El Pdregal 1 y 2, El Prores
PARflCIPACIÓN CIUD-4D-A Y CoNcERrAuÚN una lectum desde edencias jocajos

En `os talleres se fueron rescatando elementos de diagnóstico
sobre los principales problemas y necesidades de cada una de
las comunidades visitadas. A partir de las visitas y del
conocimiento de las comunidades en ci terreno, es que se
modificó la organización por sectores que se había hecho,
quedando 7 en lugar de 12 sectores.
1. Maíranifos
2. Los Reyes
3. Ichanrnichen
4. Volcán
5. LaUcha
6. Copinol
7. Casco Urbano
Sector No. de comunidades que abarca
Total: 85
12
7
11
11
10
7
27 barti&s y oIonFas
En cada uno de estos sectores se organizó una asamblea para
elegir a sus representantes ante el espacio de concertación.
Por otro lado, se fue trabajando con algunos sectores del casco
urbano: mercado, profesionales, comerciantes y transportistas.
Con los empresarios se realizaron varios talleres de discusión y
en ellos la participación fue muy positiva.
El tercer paso del proceso de motivación fue la elaboración de
un diagnóstico municipal donde participaron representantes
del Concejo Municipal, de las comunidades y de las
instituciones. Este diagnóstico contempló el análisis de los
principales problemas causas y efectos en 4 ejes: desarrollo
económico, desarrollo social, desarrollo itedio ambiental y
desarrollo socio-institucionaL
1.1.4 CONSTITUCIÓN DEL CDM-Z 1999
En 1999 el esfuerzo se centró en la constitución e institucio
nalización del espacio de concertación, para ello, se conformó
un equipo técnico que tendría la misión de preparar la Primera
Asamblea General.
El Equipo Técnico estuvo conformado por FUNDE, lSD,
PROCOMES, MCS y ALCALDÍA. Estas fueron de las primeras
instituciones que acudieron al llamado inicial hecho por la
Alcaldía conjuntamente con la FUNDE.
Para alcanzar el objetivo planteado, el equipo técnico definió
dos comisiones de trabajo:
a. Comisión de Metodología: FUNDE, lSD, PROCOMES.
Su función pricipal consistió en la elaboración del documento
base sobre la concepción del espacio de concertación. Una vez
elaborada la propuesta, la dieron a conocer a través de asambleas
sectoriales donde recopilaron todos los insumos y aportes
planteados en las distintas asambleas. Esta comisión contó con
la participación activa de un representante de la Alcaldía.
Además del documento sobre la concepción, esta Comisión
aportó a la discusión sobre la estructura de funcionamiento
del CDMZ.
b. Comisión logística: Alcaldía, FFDECOOPADES,
PROCOMES.
Su función principal fue garantizar [os lugares de reuniones,
elaboración de convocatorias, visitas institucionales y la
logística de los eventos.
El Comité de Desarrollo Municipal de Zacatecoluca CDMZ
se creó en el mes de julio, quedando estructurado de la siguiente
manera:
I'ARIICIPAC]ÓN cTuOADASA YCONCIkI,OÓN; una lectura desde experiencias locales

Asamblea
*@ederal
Asambteas
*otcrale
dnséjo
9éoiitlvo:
Estructura orgánica CDM-Z
Padicipantes
Líderós cómunitadbs leidós
por las*dóniunidades ylctoS:
eteonsojo sectoriL 2 d&eQado
por sector
Cóncejo munEal: 1 del.egado
ONGs, OGs, Grernos: 1
deieado por cada ufló
Asesor knico: i persona
delegada por su instituaón
Miembros de lascornunidades
que contorman les. diferentes
sectores
Coordinador del CDA
Asesor técnico
l representante electo por cada
uno de los cnsejossectnriales
1 repteóntnte dl .contóib
municipal
Funciones
Es el órgano máximo de
ecián
Da .seguiínienlo aj trabajo
de concertación
Idéblifieación é
probtemas y de posib.Ies
sotpcioties
Aprobación de planes de
trabajo, normativos y
estatütes.
Paoiliar lacomudicación y
el acertaniento :efllre las
comunidades, institu
dones yalcaldía.
Priorizaç validar y elabo
reí propuestas de olu
lo problemas de
cad a. se oo r.
&gUlmiento petmanenie
del frabajo de
ooncórtacíón
Elaborar pianes de ttabajd
1 represe nt ntde.cada una de Mantener intormadaa.la
Fas ONG

4. Talleres can el sector
empresarial y comercial: Se
reaUzaron varios talleres con los
empresarios para trasladarlos la
concepcixn de desarroUo y ob
jetivos del 0DM, y lormalizar
acciones conjuntas en relación a la
problemática del municipio.
5. Taller de organización y
liderazBo: Se analizó los dife
rentes niveles de organización del
municipio con el fin de buscar alter
nativas de mecanismos de coor
dinación, gestión de recursos y
apoyar el trabajo de los líderes
cornunitarios.
6. Evaluación: Se hizo una
evaluación del proceso de concer
tación utilizando & mátodo FODA.
La evaluación fue del año 1998, y
serviría de base para la planificación
de actividades de 1999.
Una vez constituido el CDM-Z, estuvieron participando de
manera sistemática los siguientes actores:
1 Representantes comunales de cada uno de `os sectores:
Marranitos, Los Reyes, Ichanmichen, Volcán, La Lucha,
Copinol, y Casco urbano.
1 Representantes de las ONG's presentes en ci municipio
1 Representantes de la alcaldía municipal. La alcaldía delegó
a un concejal para estar al frente del esfuerzo.
R,RTIcIP,cIóN cii »ADAN V CONCEgTACIÓN:
Se trabajo en 4 megas de trabajo, se
socializó el dacurnento base de
concepción del CDMZ.
4. Asamblea de constitución del
CDM-Z: Las asariibleassectoriales, la
asanibleaampliadacon OGsyONGs,
la programación de actividades, la
finalización del documento base,
socializado en cada una de las
consultas, sentaron la base para definir
la fecha de constitucFón del 0DM.
La actividad cantó con la presencia de
62 personas en representación de 40
Organizaciones entreellas, 16 Institu
ciones No gubernamentales, 16
Organizaciones Comunales sector
rural, y 8 Organizaciones e Instku
dones de Gobierno Central, local y de
Servicro.
El Comité de Desarrollo Municipal de Zacatecoluca CDMZ,
quedó constituido como un espacio de participación,
concertación, coordinación, información y contralorfa
ciudadana, en ftinción del desarrollo del municipio.
Espacio de participación: porque da la oportunidad a los
diferentes actores locales de expresarse y hacer propuestas para
contribuir en la toma de decisiones municipales. La parti
cipación es entendida como el compromiso e involucramiento,
a distintos niveles y formas, de los ciudadanos y ciudadanas,
así como de las organizaciones e instituciones que los agrupan,
en el proceso de toma de decisiones y ejecución de acciones de
desarrollo local.
Espacio de concertación: porque los actores locales se movilizan
desde su naturaleza e intereses en torno a problemas iden
tificados como prioritarios por los habitantes del municipio.
Debaten, negocian y se ponen de acuerdo en la forma de
alcanzar objetivos comunes.
Sólo después de 3 años de trabajo, experiencia y discusiones
entre los diferentes actores del municipio, se pudo perfilar la
naturaleza del CDMZ y se dibujaron más claramente sus
objetivos:
a. Promover la participación ciudadana en las decisiones
estratégicas sobre él desarrollo de sus comunidades y del
municipio.
b. Facilitar la elaboración e iinplementación de una estrategia
de desarrollo sostenible concertada, tomando como base
las características del municipio.
c. Facilitar la concertación de los diversos actores locales que
trabajan en el municipio para la elaboración, gestión y
ejecución de proyectos de desarrollo.
una kaÍ,ra desde epflencIaN locales

d. Articular esfuerzos entre los actores locales para la
optimización de recursos en la implementación del plan
de desarrollo municipal.
e. Promover La participación e integración de la población
en los procesos de planificación comunitaria local y
municipal.
f. Generar mayor incidencia en la promoción del desarrollo
humano de la sociedad civil.
Dentro de sus funciones quedaron establecidas las siguenres:
a. Elaboración y gestión de proyectos, en coordinación con la
Alcaldía, las comunidades, las ONGs y las organizaciones
del gobierno
b. Promoción de la organización y legalización de la población
del municipio
c. Promoción de la autogestión de los distintos sectores ante
instancias nacionales e internacionales
d. Priorización de las necesidades específicas del municipio y
propuestas de accionespara la búsqueda de soluciones
e. Definición de una estrategia de recuperación, conservación
y preseración del medio ambiente en el municipio.
Los integrantes del CDMZ son representantes de los diferentes
actores locales interesados ene1 desarrollo del municipio, entre
ellos se dtstacan: Gobierno Municipal, comunidades organi
zadas, organizaciones gremiales, cooperativas, federaciones,
organizaciones de mujeres, organismos no gubernamentales, y
organismos gubernamentales.
Posteriormente a su constitución, el CDMZ redefinió los
sectores geográficos, quedando de la siguiente manera:
PARTICIpAc,ÓN CIUDADANA Y ÇoNcERTALIóN
Secbr Cantó nJComtrn la es/CJ DIII as
El Vclcárr Pineda. Espino Nríba-JØbÚ, Tapechame, LaEsal, Piedra
Grande Arriba, Qutapérem, San boas, Ulapa, Li.Ñnv El
Maniadero, Amayo La Esperanza, Santa Maria, Las Flores,.
La ID de Mayo, El Copinol, Espino Abajo
Iohanniichen San Josesflo, Santa Irene, La Tapada. San Jos Las Floras,
lchapnichen. Tierra Blanca, Nuevo Ofinte Nilol, El. Milapro
Nilo 2, Los Plaianare, El RCUeFdÚ, fempipu& El Papayal!
EF Papayo, San Antonio, PenítenteAbajo; La Florida
Los Mrranrtos El Cármen, Agua Zarca, .Les Aagales E1 Coco, h3ácenda VEa. San
Marcos de lá Cruz, El Pichíctie! San José de a Monlña, Monte
Verde, Los Marranilos, Las isietas, EF Amate, El PaFQ Galán
Los Reyes Animas Abajo, Animas Arriba, LaMapdalena, Hatos losPyes,
Sbñ Franciscoids Reye& LasTablas. San Fautind, El RoMlld;
Brisde*los.Réyes, San Anlonio ParedesJardine.de:la
Paz, ICcral VFe.jo
Litoral La Pedrera-CaMpo Verde, La Máira. .La Lotha. Rft Blánd, Las
Mere½ El Critai, Costa.del.Sól, Kil0 28, LaForluna. Apanta, El
*Manune, Los NiLo, Sn Carlos, LaLíflea Fír& Los Almendços.
Ssrita [saieI, SaRladuliana, EF pino
Casco Urbano 27 barrFos y colunFas
i.i.6 LECTURA DEL PROCESO
El papel de los actores
Durante codo e1 proceso, se destacó la presencia y participación
de 3 tipos de actores: gobierno local, instituciones y
comunidades.
El papel del Gobierno Municipal ha sido fundamental desde
el principio. En él primeramente jugó el rol de "convocante",
es decir, fue el primer actor que asume la responsabilidad,
apoyado por la FUNDE, de promover y morivat la confor
mación del CDMZ, para lo cual asignó un Concejal casi a
tiempo completo. Sin la participación decidida de la alcaldía,
el proceso hubiera sido más lento ya que muchos actores
una ¿etturn 4tack kt/'eflencías Ios

acudieron al llamado porque las invitaciones estaban firmadas
por el Alcalde. No se puede negar que la alcaldía tiene un
poder de convocatoria superior a cualquier instancia del
municipio. Una vez constituido el Comité, la Alcaldía siguió
estando representada en la Junta Directiva del CDMZ.
En cuanto a las instituciones, no todas han participado con el
mismo interés. Las más comprometidas han sido aquéllas que
de alguna manera, por la naturaleza de su trabajo, están
vinculadas a procesos organizativos ya sean a nivel comunitario,
gremial, cooperativo u otros. Dentro de ellas, se destacan
PROCOMES, lSD, MAM, MCS, ANTA y FEDECOOPADES.
El papel de las comunidades ha sido fundamental. Es notorio
que en todo el proceso han participado más aquéllas que
muestran niveles mayores de organización, esto les ha
permitido, a través de sus Juntas Directivas, convocar y hacer
participar a la población que representan. Así se tiene por
ejemplo a las comunidades de Los Reyes, Marranitos,
Ichanmichen y El Volcán.
Lo que salta a la vista es la ausencia de los organismos
gubernamentales; esto posiblemente se deba a que la Alcaldía
está siendo gobernada por Qn partido de oposición FMLN al
que está ene1 gobierno central ARENA. Esto sin duda, limita
las posibilidades de participación coordinada en acciones locales
de parte de las instancias del gobierno central que trabajan en
el municipio.
Obviamente, un actor clave en este proceso ha sido la instancia
que apoyó el proceso desde su concepción, o sea la FUNDE,
cuyo papel ha sido "facilitar y asesorar. Asumir este papel fue
importante porque ej ser una instancia "extra-local", le
posibilitó que los demás actores, que son locales, vieran en la
institución un aliado y apoyo estratégico en función de
dinamizar ci proceso y no una instancia que pretendiera
protagonizarlo, sino más bien apoyare1 desarrollo de los actores
locales.
P4RTiC}AcIóN Cii DAIMNA Y CGNCERflCI6N;
La FUNDE asumió el trabajo en la región como estratégico,
por lo cual conformó un equipo de trabajo y destinó un asesor
al municipio, el cual fue apoyado durante un año por una
persona de la localidad. Esta persona apoyó al asesor de la
FUNDE enel trabajo operativo inherente al proceso: convoca
torias, reuniones, memorias, visitas a comunidades, etc. El papel
del facilitador local fue clave en la fase de promoción y moti
vación, sobre todo porque en esa fase se requería de alguien
que se involucrara permanentemente en la dinámica del
municipio.
La participacién institucional en el período 1997-1999 se
desarrolló de la siguiente manera:
/ Entre 1997 y 1998 las instituciones que participaron de
manera sistemática fueron: la Procuraduría para la Defensa
de los Derechos Humanos; Asociación Madre Cría;
Movimiento Comunal Salvadoreño; Casa de la Cultura;
PNC; Alcaldía Municipal; FECORAPCEN; Iniciativa
Social para la Democracia; Destacamento Militar No. 9;
FUNDE. Estas instituciones fueron las que dieron el
soporte al trabajo, lo empujaron, y las que participaron
sistemáticamente en todas las reuniones de discusión,
planificación y organización del trabajo.
/ A partir de enero de 1999, los que retpman e' trabajo y se
comprometen a animarlo junto con la FUNDE fueron: lSD,
PROCOMES, FEDECCOPADES, MAM, Alcaldía. Estas
nstituciones y organizaciones conformaron el Equipo
Técnico que apoyaría el proceso de constitución del CDM.
1 Mgunas organizaciones e instituciones que participaron
de forma circunstancial o esporádica fueron: ANTA,
ANPSI, CDC, FUNDESA y CIDEP.
una kctfrra 4ivde raparkncids loca/es O

Nivel de apropiación
Para finales de 1999, último año que comprende esta
sistematización, el CDMZ tenía aproximadamente cinco meses
de existir, por lo que es muy aventurado hablar de los niveles
de apropiación que los actores participantes en el proceso tenían
en ese momento; aunque hay algunos elementos que
permitirían establecer tendencias sobre este aspecto.
Por ejemplo, posteriormente ala constitución del Comité, se
tuvieron un conjunto de reuniones y actividades orientadas a
darle consistencia. Se definieron los cargos al interior de la
Junta Directiva; se definió e' papel que mantendría e[ Equipo
Técnico quedan en calidad de asesores; se nombró a las
personas que representarían al Comité en la Microregión y se
participó en algunas actividades convocadas por ésta
Aniversario Mitch, Meca ismo de Contraloría; se elaboró el
Plan de Trabajo del CDMZ; se elaboró e1 perfil del proyecto
de fortalecimiento del Comité; se tuvieron reuniones con
algunas agencias de cooperación
Todo lo anterior podría estar indicando que hay intención de
tomar en serio y trabajar en función de fortalecer el CDMZ,
como un espacio de participación y concertación en función
deL desarrollo del municipio. También es importante mencionar
que se reunen y toman decisiones independientemente de la
presencia de las instituciones que conforman el Equipo Técnico.
Nivel de incidencia, autonomía y propuesta
Como ya quedó señalado en el desarrollo del proceso, la creación
del CDMZ estuvo muy vinculada desde sus inicios a la Alcaldía
Municipal. Esta situación provocó que algunos sectores de la
población pensaran que el CDMZ era parte de la alcaldía o
que se debía a ella y que no era un esfuerzo autónomo, en este
caso, de la Alcaldía o del FMLN que es el partido político que
gobierna el municipio.
Lo anterior se reforzó aún más porque el CDMZ, al no contar
con un local apropiado para reunirse, hacía uso de instalaciones
de la alcaldía. No ha sido fácil hacer entender a dichos sectores
que la Alcaldía es un actor más dentro del CDMZ; ésta
percepción aún persiste y ha limitado las posibilidades de
convertir al Comité en un espacio plurarista n términos
políticos- ideológicos.
La incidencia y la propuesta del CDMZ han estado ligadas a
un espacio mayor, el de la Microregión Centro Costera Anastasio
Aquino, donde se está tratando de elaborar una propuesta en
función del desarrollo no solo del municipio de Zacatecoluca,
sino de ios 4 municipios que conforman dicha microregión. El
CDMZ también es parte de la iniciativa contra las inundaciones
en el Bajo Lempa, que está tratando de incidir a nivel del
gobierno central para dar solución al deterioro y vulnerabilidad
de la zona.
ps'rncwkcajN CIUDADANA YCoNcktAcIóNL una lect'sni *srk arperiencw. ¡ocales O

1.2 EL COMITÉ DE DESARROLLO MUNICIPAL DE
TECOLUCA CDM*
1.2.1 CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPIO
Tecoluca es una palabra náhuat que significa "La ciudad de los
buhos"; viene d las voces Teculnt que significa tecolote y Ca
que significa ciudad. Por decreto legislativo del 26 de
septiembre de 1930, se le dio el título de Ciudad.
Este municipio tiene una extensión de 284.65 kms2 y
corresponde al departamento de San Vicente, en la zona
paracentral del país.
Para 1992, se estimaba que la población del municipio ascendía
a aproximadamente 17,000 habitantes; la cual en comparación
con la población en 1971 había disminuido en aproxi
madamente 9,000 personas. La salida de la población en este
período, se debió fundamentalmente a que Tecoluca se convirtió
en una zona sumamente conflictiva durante la guerra que vivió
el país en la década de los `80. Es precisamente en los primeros
aflos de la década de los `90 que comienza a darse el proceso de
repoblación en el municipio.
La población del municipio es mayoritariamente rural 84.6%
y está compuesta paritariamente por hombres y mujeres.
Históricamente, este municipio había sido productor de
algodón, café, cafia de azúcar y ganado; durante el conflicto, la
producción prácticamente desapareció y quedaron sólo algunas
parcelas pequeñas rultivadas de granos básicos por los pocos
campesinos que permanecieron en el municipio, ubicados
principalmente a la orilla de la Carretera del Litoral.
* La base para eueapandoJronJa mcnwriaJ y/os hifonws e/aborads/rnrAndrew
Cumnñn8s, mientras fue El asesor asigna& par la FUJ'JDF a dicho municipio.
Las actividades económicas predominantes están relacionadas
con la agricultura: granos b4sicos, caña de azúcar, café, frutas,
hortalizas y ganado. La mayoría de `atierra del municipio está
en manos de cooperativas y de benefiNarios del Programa de
Transferencia de Tierras PTT.
Los servicios sociales como salud y educación, al igual que en
la mayoría de zonas rurales del país, son deficitarios; de igual
forma lo son las viviendas construidas con materiales adecuados,
los servicios de agua y saneamiento, la energía eléctrica y las
comunicaciones. Algunos de estos servicios son atendidos por
organizaciones no gubernamencaks que trabajan en el
municipio.
En Tecoluca existen buenos niveles de organización de la
población y de presencia de instituciones gubernamentales y
no gubernamentales que apoyan los esfuerzos que se realizan
en distintas áreas.
1.2.2 SURGIMIENTO DEL COMITI DE DESARROLLO
MUNICIPAL CDM
El Comité de Desarrollo Municipal CDM, fue creado en 1 994
a partir de la gestión del gobierno municipal perteneciente al
partido FMLN, que ganó las elecciones para el período 1994-
1997. En ese momento, el CDM fue resultado de la unificación
de dos iniciativas: una liderada por la Alcaldía y las
organizaciones no gubernamentales que trabajaban en el
municipio, para apoyar la gestión municipal y coordin
actividades de desarrollo a nivel municipal; y otra impulsada
por UNICEF e ISDEM, para formar un Comité Interins
ritucional Municipal de Informática CIMI para apoyar el
funcionamiento del Sistema de Información Local recién
instalado en la Alcaldía.
Este proceso de unificación se llevó ac3bo en el segundo
semestre del primer año de gestión del gobierno municipal y
PAECICJPACIÓN QUDÁDM4A Y CoNLnt1-AcI6N una lectura desde xperlenclas ¡acates

partía de la idea básica que la concerración lleva a [a toma de
decisiones más acertadas, y que al coordinar sus actividades las
instituciones no duplicarían sus esfuerzos.4
Las instancias que participaron en un inicio en este esfuerzo
fueron: la Alcaldía Municipal; ONG's como PROVIDA,
HIBASA, CREFAC, CORDES, 0FF, VISION MUNDIAL,
lSD, FE Y ALEGRIAY FUNDE; organizaciones sodales como
CRIPDES, CDR y varias ditectivas comunales; asimismo
algunas organizaciones gubernamentales como la Unidad de
Salud, los Juzgados, PRO-FAMILIA, ISDEM; e instituciones
internacionales como UNICEF.
Una de las motivaciones que las distintas instancias tuvieron
para participar era poder concertar y articular las acciones que
realizaban, esto se consideraba un factor importante en función
de evitar la duplicación de esfuerzos que se estaba dando ene1
municipio y que provocaba una situación de cansancio en las
comunidades, ya que muchas veces en la misma comunidad
confluían varias instancias y en ocasiones trabajando en los
mismos rubros -
El CDM se estructuró en ese momento con una Asamblea
General5 ,Junta Directiva' y Comisiones de Trabajo por áreas
agropecuaria, salud, educación. Como coordinador de lajunta
4. La idea deuordinachfn nona rrneva para a1yinas ON7sy grenhi os. Se habían ¿ido
itaentos previo3 de caoçdinacMn en Tecoluça y La Paz entre ONG r. La FUNDE
partici/fó algun2is veces en citas flnio,ies. pero jeron jnkiativas de otroj aet ores romo
JORDES, CRIRDES, FUNPRQCOOP. FEDEGOOPADES y PROVIDA.
5. La Asamblea estaba cwformada por representantes ch: Alcaldía Municifral; ONO
Xmo PROVIDA, 1-jIBASA, CRFAC. CORDES, 0FF VISION MUNDIAL,
¡SI, FE Y ALEGRÍA Y FUNDE; orgcañzacianr sociak como CRIPDES, COk
y vaia direcivas comunales;añmisino algunas orgwrizarionesgubenzamentales corno
la Unidad de Salud loijuzgadas, PRO-FAMILIA, ISDFM; e institucienes
internarS ales xmo UNICEF
6, LaJiinta Directiva estaba conformada por e/Alcaldt el Iécnico de Enlace chIC/MI.
representantes d. UNICEF L]nic&d de Sa/ud de Teroluca. PROVIDA I-HBASA.
CDI? hoy JRIPDES, CRFAC y CORDES.
Directiva fue nombrado el Alcalde. Es importante mencionar
que no se contaba con una normatividad básica que orientara
el accionar del CDM, mas bien se dieron funciones generales
que orientarían el accionar de cada uno de los órganos de trabajo
dentro del Comité.
Iniciar con este esfuerzo de participación y concerración fue
posible por que existían en ej municipio las siguientes
condiciones7:
a. La exigencia de las comunidades del municipio para que
las instituciones coordinaran mejor sus esfuerzos.
b. La apertura e iniciativa del nuevo gobierno municipal para
crear el CDM.
c. La existencia de instituciones y personas que reconocían la
necesidad de coordinar sus acciónes de desarrollo.
d. La existencia del proyecto del Sistema de Información Local
dentro del programa de Servicios Básicos de UNLCEF e
ISDEM.
1.2.3 DESARROLLO DE LA EXPERIENCIA
Un prñnet corte: Diagnóstico y planificación del CDM
A mediados de 1995. y como acuerdo de a Junta Directiva
del CDM, la FUNDE facilitó un proceso de diagnóstico y
planificación del funçionamiento del CDM, con el objetivo de.
identificar problemas y proponer soluciones que lograran
dinamizar el trabajo de este comité en función del desarrollo
municipal. Este proceso se desarrolló primero con miembros
de la Junta Directiva, y posteriormente con la Asamblea
General.
7. Según la prhncra evaluación, facilitada por/a F[J'JDE en /995 y realizada con
algunos de /osfzéndad.res chI CDÁI,
-E PARTICIPACION CIIJDADANA Y QNchKTAIóN una kcftnn dc'de aper/ctictas /oCales

El diagnóstico sobre ci funcionamiento del CDM permitió
identificar los siguientes logros como los más destacados:
a. Contar con un espacio donde participan representantes de
OG's, ONG's y la Alcaldía Municipal, e1 cual trabaja para
la resolución de la problemática económica y social del
municipio.
b. Haber conformado comisiofles de trabajo especializadas,
que han coordinado con la Alcaldía algunas acciones en
función del fortalecimiento municipal.
c. Tener un Sistema de Información Local ftrncionando, que
elaboró una caracterización de las comunidades del
municipio, la cual fue discutida con representantes de las
comunidades.
d. Que la Alcaldía, a través de la participación en el CDM,
ha tenido acceso a mejor información sobre la problemática
del municipio y por consiguiente se ha involucrado mejor
en la solución de los problemas, lo que ha fortalecido su
gestión municipal.
e. Haber elaborado un plan de trabajo inicial.
f, Que los diversos actores del municipio tengan
conocimiento del trabajo y las proyecciones del conjunto
de instituciones existentes en el municipio.
Algunos de los problemas que se plantearon en ese momento
fueron:
a. No se contaba con un plan de trabajo que orienrara el
funcionamiento del CDM.
b. No se tenía un noriríativo que definiera las funciones dentro
del CDM y regulara su funcionamiento.
c. No existía una participación sistemática de las instancias
que se involucraron inicialmente.
Con este panorama, se definió continuar con los objetivos que
se habían planteado ene1 principio, los cuales eran la sumatoria
de los objetivos que tenía el CIMI y el CDM:
a. Lograr coordinación estrecha entre todas as instituciones
que operan ene1 municipio y las comunidades, en cuanto
a laplanificación, gestión y ejecución de acciones en función
de! desarrollo del municipio, a fin de no duplicar esfuerzos.
b. Facilitar la recolección de información para tener un
diagnóstico del municipio como base para conocer la
realidad del municipio e ir buscando alternativas de
solución.
En un primer momento, los objetivos mencionados, aunque
no fueron logrados en su totalidad, ayudaron a tener un espacio
para que las institudones intercambiaran experiencias sobre
su trabajo.
En cuanto ala recolección de información, aunque el CDM no
la realizaba directamente, el responsable del Sistema de
Información Local SIL, que dependía de la Alcaldía, logró
elaborar una caracterización preliminar de las comunidades del
municipio; más allá de eso, ene1 área de informatión, el CDM
sólo ofrecía un espacio para discutir investigaciones que habían
hecho otras instancias. Esto fue especialmente importante en
el caso de la FUNDE, quien contó con un espacio propicio
para socializar los resultados de las investigaciones realizadas.
Después del proceso de diagnóstico y planificación, la Junta
Directiva procedió a la elaboración de un manual de
funcionamiento del CDM, el cual fue ratificado por la asamblea
general. Si bien se dieron algunos cambios, estos rio fueron
significativos, estaban rehtcionados con la sustitución de las
PARÍICIPACaSN :nJDADÁNÁ y CONCERIACIÓN; una /ÜcFLir desde expenendas locales

comisiones de trabajo por área, por las Mesas Técnicas y el
nombramiento de un Comité Asesor del CDM.
Un nuevo proceso de reestructuración del CDM 1996-1997
A finales de 1996, se inicia un nuevo proceso para revicalizar
el CDM, ya que algunas de las instituciones que estaban
participando en dicho espacio habían valorado ue se estaba
dando una excesiva `institucionalización" del CDM, en el
sentido que hasta esa fecha quienes asistían al CDM eran
fundamentalmente ONG's, OGs yen una proporción menor
la Alcaldía Municipal.
La idea de la reestructuración se plantea entonces la urgente
necesidad de incluir espacios de participación directa de
representantes de las comunidades dentro del CDM y también
integrar mucho más a Alcalde y al Concejo Municipal al
trabajo.
Este proceso de reestructuración, inicia con una Asamblea
General del CDM en noviembre de 1996 y finaliza con otra
Asamblea General en febrero de 1997. En ese lapso lo que se
hizo fue discutir la estructura orgánica, el funcionamiento del
CDM y la organización territorial del municipio en cinco
sectores8 Costa, Volcán, Santa Cmz Porrillo, Norte, Centro.
En la última Asamblea 1997, se propuso que se eligieran
cinco representantes de cada comunidad, para participar en
los espacios sectoriales que se habían organizado al interior del
municipio. Dentro de cada sector se elegirían dos representantes
al Comité Ejecutivo del CDM.
Sin embargo, la dinámica fue interrumpida por la campaña
electoral y las elecciones municipales en marzo de 1997. Esto
8. La co»cepci6n ck sectores territüriajes implica el agrupamiento de comunidades ecamzs
efttresf tanto ni va les corno urbanas,
PARTILIPACION QUIJ4I>ANA Y CONCrRTACWN:
no permitió realizat el proceso d reestructuración como se
había planificado, puesto que no se pudo alcanzar la
concientización necesaria en cada comunidad, para garantizar
que las cinco personas que iban a representar a la comunidad
tuvieran el respaldo necesario como representantes
comunirarios.
Después de la toma de posesión del Concejo Municipal
nuevamente del FMLN, donde sólo se cambiaron algunos
concejales del período anterior en mayo de 1997, e1 proceso
se reinicio con una reunión amplia de instituciones y gremios
en la Alcaldía a mediados del mes de junio de 1997. En ese
momento, se acordó iniciar las asambleas comunitarias para
elegir representantes para las asambleas sectoriales y una
asamblea general de líderes comunitarios.
Hacia finales de 1997 se realizaron las primeras Asambleas
Sectoriales, donde la agenda fue compartida con la
Municipalidad. En dichas asambleas se presentaron los objetivos
del CDM y se eligieron dos representantes por sector para
participar en lo que sería el Comité Ejecutivo del CDM antes
Junta Directiva. Es hasta este momento que se logró realmente
reestructurar e1 CDM, incluyendo a los representantes
comunitarios.
En 1997, como producto del proceso de reestructuración, se
redefinen también los objetivos del CDM los cuales serían:
a. Aumentar la participación de la población en las decisiones
estratégicas sobre el desarrollo de las comunidades y el
municipio en su conjunto.
b. Facilitar la elaboración e implementación de una estrategia
de desarrollo sostenible concertada para Tecoluca, tomando
en cuenta los insumos existentes.
una ,eaura desde ex/,e*nrias ¡ocales

c. Facilitar la coordinación entre los dh'ersos agentes de
desarrollo que trabajan en Tecoluca para la elaboración,
gestión y ejecución de proyectos de desarrollo.
d. Completar y mejorar cE funcionamiento del Sistema de
Información Local del municipio.
El trabajo de las mesas técnicas quedó más definido en el proceso
de reestructuración del CDM realizado en este período. Los
participantes de las mesas serían las ONGs, las OCs y los
gremios. Los representantes de la Alcaldía y/o de los sectores
geográficos podría participar si lo desean o a solicitud de la
misma mesa.
Las funciones que se establecieron para las Mesas Técnicas
fueron:
a. Formular propuestas de desarrollo municipal en las áreas
de especialidad por mesa.
b Buscar la implementación de [as propuestas.
c. Apoyar a la Alcaldía en la formulación de políticas y
ejecución de actividades dentro de su área de especia
lización.
d. Orientar y apoyar al Sistema de Información Local.
Las mesas que se formaron fueron: la agropecuaria, la de salad
y la de educación.
Dinámicas de las mesas técnicas 1996-7997
MESA AGR0PECu4RIA
Entre las diferentes mesas técnicas, la mesa agropecuaria fue la
más dinámica en cuanto a la participación de las principales
instituciones gubernamentales y no gubernamentales
trabajando en este campo. En esta mesa participaban
FIJNPROCOOP, FEDECOOPADES, CORDES/SES,
CENTA/MAG. De especial importanciaS fue la plena
integración de CENTA/MAG, por ser una organización
gubernamental. Algunos de los logros que se tuvieron en la
mesa agropecuaria fueron: la definición de su naturaleza,
principios, objetivos y agenda estratégica.
La Mesa Agropecuaria del CDM de Tecoluca, se concibió como
un espacio de concertación entre las entidadeÑ agropecuarias
de! municipio, con el propósito de intercambiar experiencias,
construir propuestas de acción y coordinar acciones de desarrollo
agropecuario. Su funcionamiento estaba fundamentado en los
siguientes principios:
a. Compromiso con el agricultor de la zona: implica que el
objetivo final de todo esfuerzo de las instituciones y otras
entidades miembros, es el desarrollo del agricultor y su
familia.
h. Respeto del sujeto y optimización de los recursos: esto
significa concebir al agricultor como el sujeto de su propio
desarrollo, a los recursos naturales como patrimonio de las
generaciones futuras y la necesidad de optimizar los limi
tados recursos de apoyo a la producción.
c. Funcionamiento democrático: las normas de funciona
miento de la mesa están fundamentados en el respeto
mutuo, la libre participación y la igualdad de derechos y
obligaciones de sus miembros.
La Mesa Agropecuaria perseguía dos grandes objetivos:
coordinación de acciones inmediatas y diseño y ejecución de
acciones estratégicas; por lo tanto, sus integrantes planteaban
que la mesa trabajaría en promover o fortaleçer proçesos
tendienres a encontrar e impulsar soluciones a los principales
problemas agropecuarios de la región, para lo cual establecieron
su agenda estratégica:
PAR*I ICIPALIÓN CIUDIIANA y CoNcERTÁIóN "tui lectura desde exptrtençiw lÑcates

a. Definición de la tenencia de la tierra.
b. La organización de la producción.
c. La insuficiencia de `os recursos para la producción.
d. La comercialización.
e. La transformación de los productos agropecuarios.
f. La transferencia tecnológica y [a capacitación
En e' marco de esta agenda, la mesa acordó iniciar an proceso
que facilitara a los productores atendidos por las instituciones
miembros, conocer, analizar, decidir e implementar la forma
de organización para la producción que mejor les convenga
pata ci inicio del año agrícola 1998-99. También, acordaron
avanzar en la coordinación de actividades de capacitación y
asistencia técnica, a través de abrir ciertas actividades de cada
institución a la participación de productores y técnicos
relacionados con otras instancias, y además, elaborar un listado
de necesidades en estas áreas que no estaban cubiertas por los
proyectos financiados y en ejecución.
Este proceso les llevó a la realización del "Primer Encuentro
Regional de Técnicos Agropecuarios" celebrado en las oficinas
del CENTA en Santa Cruz Porrillo, donde se acordaron y
planificaron actividades conjuntas por sectores geográficos,
entre los técnicos de las instituciones participantes; algunas
de éstas fueron realizadas.
Sin embargo, la apatía de algunas instituciones participante,
las dinámicas de trabajo propias de cada institución y la no
concreción de algunas actividades planificadas, hicieron que
la mesa perdiera dinamismo y prácticamente desapareciera hacia
finales de 1997. La explicación de esta situación puede
encontrarse en que no fue posible alcanzar el compromiso
institucional en función de aposcarle al sfrLerzo del CDM, en
los niveles de dirección de las distintas ONG's y OG's que se
encontraban participando en el proceso. Lo que se tenía era el
compromiso de los técnicos asignados al municipio, pero éste,
obviamente, no era suficiente.
MESA DF SALUD
Esta mesa conienzó a funcionar en agosto de 1996. Se reunían
sistemáticamente las siguientes instancias: PROVlDA, Clínica
Isis Dagmar en San Nicolás Lempa, Asociación Demográfica
Salvadoreña, HIBASA y la Unidad de Salud; además de
representantes del CDM. Durante el tiempo en que funcionó
se logró lo siguiente:
a. Revisión y observaciones al diagnóstico y la propuesta que
existía para Tecoluca, en el área de salud.
b. Acuerdos sobre el funcionamiento de la mesa.
c. Definición de la base de su agenda estratégica: la
profundización de la estrategia de desarrollo en salud; un
permanente esfuerzo de recolectar y sistematizar
información sobre la situación de salud enel municipio y
planificar y ejecutar actividades concretas dentro del marco
de la estrategia. -
c. Realización de un proceso de acercamiento a las autoridades
de los Ministerios de Educación y Salud a nivel municipal
y departamental para proponer un proceso de evaluación y
fortalecimiento del programa Escuela Saludable ejecutado
enel municipio, puesto que en dicho programa se plantea
la realización de actividades articuladas entre las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
trabajando en las áreas de salud y educación.
d. Realización de una reunión para conocer el Plan Operativo
de la Unidad le Salud de Tecoluca.
PARTIçxF'uoN CIIJOAQAN?' Y CUNCERTACJON: una /Ertnn kstk pcrien cias ¡orales

Esta mesa funcioné durante poco tiempo hasta finales de 1996,
y dejó de funcionar por las mismas razones que la mesa
agropecuaria poco compromiso y apoyo institucional. Volvió
a reunirse en 1997 con un buen nivel de asistencia, pata
elaborar un listado de los problemas prioritarios en salud a
nivel municipal y un plan de corto plazo 3 meses pata
enrrumbar el trabajo nuevamente, pero éste nunca fue llevado
a la práctica. Algunos puntos del plan fueron retomados fuera
de la mesa por algunas instituciones.
MESA DE EDUCACIÓN
Esta fue la mesa que mostró más debilidad, ya que sólo logró
reunirse una vez. En dicha reunión se revisé y comentó la
problemática y propuestas en el área educativa contenida en
la estrategia de desarrollo para el municipio. Es importante
mencionar que aún sin constituirse formalmente, esta mesa
mostró su potencial para la realizaci6n de actividades
coordinadas, ya que los participantes trabajaron juntos en
identificar las necesidades de escuelas y maestros en el
municipio y gestionaron en función de eso.
A finales de 1997, las instituciones participantes en la mesa,
realizaron un proceso para elaborar un plan de acciones a
coordinar, en el cual contaron con la participación de la mayoría
de los agentes trabajando en esta área, que en ese momento
eran: CIDEP, CRIPDES, FUNDESA, ACISAM, ASTAC,
CREFAC, PNC y la Iglesia Católica. Después de eso, la Mesa
dejó de funcionar.
La planificación del trabajo del Gobierno Municipal
Después de las elecciones municipales en 1997, los Concejos
entrante y saliente, realizaron un proceso de evaluación de los
tres años de gestión que habían finalizado.
Es importante mencionar que en ese período 1994 -1997, el
CDM fue un espacio donde el gobierno local coordinó la gestión
de aproximadamente 30 millones de colones en infraestructura
con las ONGs que trabajaban en el municipio, con otras
instancias locales como los juzgados y la iglesia, así como
también con los gremios y las comunidades.
El nuevo Concejo Municipal elaboró e1 Plan de sus primeros
100 días de gestión, posteriormente se inició un proceso de
planificación estratégica para e1 municipio. Inicialmente éste
fue diseñado para que contara con la participación de otras
instancias además del Concejo Municipal; ya que se pretendía
definir el diagnóstico logros y problemas y discutir los roles
de cada actor en el desarrollo municipal, para después poder
trabajar planes específicos para cada uno de ellos.
El proceso caminó lentamente, cuando surgió la necesidad de
contar con un Plan Estratégico del municipio para llevar a una
gira en los Estados Unidos, lo que motivó que se modificara la
concepción inicial, que pretendía incluir a la mayor cantidad
de actores posibles y el plan se elaboré sólo con la participación
del Concejo Municipal y dos o tres personas más.
Sin embargo, el proceso ampliado continué, yal finalizar 1997,
se tenían dos diagnósticos y dos planes para el municipio que
no eran muy diferentes. Posteriotmente ambos fueron
integrados en un sólo documento.
En ese mismo año se elaboré y gestionó un proyecto de apoyo
al funcionamiento del CDM, que fue aprobado por la
Fundación Share de los Estados Unidos.
-1998: A la búsqueda de la concreción del esfuerzo
Mil novecientos noventa y ocho inició con un nuevo esfuerzo
para concretizare1 trabajo y los resultados del CDM. En enero,
dada la necesidad de apoyar de cerca el proceso en marcha, la
-ti'- PÁRTILIPÁCION CIUDADANA COtiIl4CION; tina le't,ni a4çk wperienciaç 1na31es

FUNDE contrata a una persona del municipio, como parte de
su equipo de trabajo en la región, para que apoyará al asesor de
la FUNDE.
Las Mesas Técnicas focalizaron su esfuerzo en la información
sobre las áreas geográficas y temáticas en que estaban trabajando
las instituciones miembros de cada Mesa, para definir
posteriormente las área prioritarias en que se podría coordinar
actividades. La coordinación np se realizó por la inasistencia
sistemática de algunas instituciones, lo. que frustró el intento.
En ese mismo año, el Comité Ejecutivo del CDM centra su
atención en discutir los siguientes aspectos:
/ Informes sobre los gastos e ingresos del CDM y el
financiamiento de su funcionamiento.
/ Revisión del formulario para recolectar información sobre
las instituciones que trabajan en Tecoluca.
7 Revisión de los insumos de las primeras Asambleas
Sectoriales.
sí Planificación y preparación logística para la Primera
Asamblea General del CDM.
1 Metodología para terminar la planificación operativa de
las Mesas Técnicas y el CDM en general.
/ Metodología para evaluar el Sistema de Información Local
en Tecoluca.
1 Discutir el plan de trabajo del Equipo de Facilitadores.
1 Reflexionar sobre los objedvos y funciones del CDM.
A partir de lo anterior, se yolvieron a dicutir los objetivos del
CDM, para definir acciones concretas para alcanzarlos. Esto
n-iotivó la reflexión de las distintas instancias participantes, la
reafirmación de su compromiso de ser parre del CDM y la
necesidad de realizar la planificación estratégica de dicho
espacio.
Los participantes en estas discusiones fueron ei Comité
Ejecutivo; los representantes de cada sector geográfico Centro,
Costa, Volcán, Pueblo, Santa Cruz Porrillo, San NicoMs Lempa;
el Alcalde y su Concejo Municipal; los representantes de ONG's
PROVIDA, FUNDE, CORDES, FUNDESA, lSD, ANPSI,
gremios CDD, OCs Unidad de Salud y otras instancias
SHARE, PROMIJDE/GTZ/COMURES, ISDEM, UNICEF.
Como asesores/facilitadores participaron ISDEM, UNICEF,
GTZ y FUNDE.
Este proceso marca la transición de un CDM con mayor
presencia y protagonismo de instituciones, a uno con partici
pación más activa de los representantes comunitarios.
El proceso de planificación estratégica y operativa del CDM
fue facilitado por PROMUDE/GTZ/COMURES, FUNDE y
e1 Equipo Facilitador del CDM.
A la luz de los propósitos de concertación y coordinación del
CDM, se definieron los objetivos y resultados esperados del
desarrollo municipal. Esta reflexión se basó en el diagnóstico
de la FUNDE sobre los problemas principales del municipio
en las áreas de desarrollo económico, social, medio ambiental
y socio-institucional. Finalmente, se elnboró el Plan Operativo
del CDM, pata 1998.
En este proceso y dada la poca capacidad de concreción de las
Mesas Técnicas, fueron sustituidas por una forma más flexible
de agrupamiento por temas que funcionarían mientras se
considerara neces.rio, en función de la visión estratégica del
CDM. A fina]es de 1998, los agrupamientos que se habían
formado y estaban funcionando eran el de liderazgo y ci de
género.
ttr PAWI-CCIPACIJN QUD,L,ANA Y CONCFWF%CIóN: una lectura desde rxperftntcizA /ocaJa

GRUPO DE LIDERAZGO
El grupo de Fortalecimiento del Liderazgo y de la Organización
Comunitaria, se formó con el objetivo de darle respuesta a una
de las inquietudes planteadas por algunos representantes
comunitarios, en cuanto a la necesidad de que se dieran cambios
cualitativos en las organizaciones comunitarias para cjue
pudieran ser autogestionadas. Esta iniciativa fue concretizada
en una propuesta metodológica elaboradapor GTZ y SHARE,
que fue discutida y acordada con representantes de las
instituciones que trabajaban en el ámbito educativo y fue
aplicada en un taller con representantes comunitarios e
institucionales.
Después de este taller se elaboró un Plan de Acción para el
fortalecimiento del liderazgo y la oçganización comunitaria en
Tecoluca; cuya ejecución no fue posible debido a la llegada de
la Tormenta Tropical Mitch.
COMITIí CONCERTADOR DE GNERO
El objetivo central de este comité era promover la incorporación
del enfoque de género ene1 proceso de desarrollo del municipio,
a través de facilitar espacios de coordinación pata crear las
condiciones que permitan mayor igualdad de oportunidades
pata hombres y mujeres del municipio.
El trabajo que se pretendía realizar se resumía en lo siguiente:
1 Apoyar los esfuerzos de coordinación de parte de la Alcaldía
y las distintas instituciones, en promover la incorporaci6n
del enfoque de género en la gestión municipal.
9. Anterionnente había existido un espacio parecido, pero organizado afrededor de la
Alcaldía; se conocía como la Conisi6n de la Mujer de/a Alcaldía de Teco/uca.
1 Apoyar la organizaciófi de las mujeres de Tecoluca y la
formación de un Comité Municipal de Mujeres que vele
por los intereses y necesidades de la mujer.
/ Propiciar la sensibilización de género en los y las líderes
comunales del municipio.
1 Promover el intercambio de experiencias entre los
organismos de mujeres de los municipios que comprende
la microregión: Zacatecoluca, Jiquilisco y San Agustín.
Las instancias que participaban en éste Comité eran la Alcaldía
de Tecoluca, CDM, CRIPDES, COMURES/GTZ,
PROCOMES, FUNDE, FUNDESA, SHARE.
Una actividad importante que este Comité organizó, gestionó
y ejecutó fue la realización de un Taller sobre género, al que
asistieron 25 personas; entre ellas ios miembros del Concejo
Municipal, empleados de la alcaldía y representantes de
instituciones y organizaciones que trabajan en e1 municipio.
En dicho taller fue notorio el interés por abordar la problemática
de las relaciones de género ene1 municipio, principalmente de
parte del Gobierno Municipal.
A finales de 1998, los participantes en el Comité discuten la
validez de dicho espacio, ya que no se había logrado incorporar
a las mujeres de las comunidades al trabajo del Comité y éste
se había vuefto un espacio mayoritariamente institucional,
donde se encontraban participando representantes de algunas
instituciones que trabajaban enel municipio. Esta preocupación
motivó que el Comité dejara de funcionar a finales de ese año.
En el primer trimestre de 1999, el CDM evaluó la ejecución
del Plan del año anterior y concluyó que aun cuando se habían
tenido resultados concretos, no se había funcionado
adecuadamente como CDM y se propuso que se elaborara el
Plan Operativo para el período 1999-200 y se calendarizara
PAItTICPP4CLON C,1lDAI»J4 Y CONCERIACIÓN; una Iecture4 4esde ,çpr1ep2das loca/es

trimestralmente'. E] PEan Operativo 1999/2000 se elaboró entre
los meses de abril y mayo de 1999, junto con su cronograma
de trabajo.
Proceso de presupuesto participativo del Gobierno Municipal
REALIZACIÓN DE ASAMBLEAS SECTORIALES DEL CDM
En 1998, la Alcaldía Municipal decidió, en coordinación con
el CDM, elaborar e1 presupuesto municipal de forma
participativa. Este proceso arrancó con Asambleas en los
distintos sectores geográficos definidos en el municipio. La
idea central era rescatar de las comunidades y sus representantes,
los problemas que consideraban prioritarios para su sector y
dejar constituidos grupos de seguimiento.
Las Asambleas Sectoriales fueron facilitadas por grupos
formados por e' Equipo Facilitador del CDM, uno o dos
representantes del Concejo Municipal y algunos representantes
de instituciones o gremios con trabajo enel sector. El Equipo
Facilitador fue el responsable principal para toda la logística
de las asambleas convocatorias, alimentación, etc..
La metodología utilizada en las Asambleas Sectoriales se basó
en una propuesta elaborada entre el Equipo Facilitador, la
FUNDE y FUNDESA y discutida con representantes del
Concejo, Municipal y las instituciones del CDM que estaban
comprometidos en facilitar las Asambleas.
A las Asambleas Sectoriales asistieron un total de 126 personas
de 49 comunidades 65%, de las 75 existentes en el municipio.
Hubo una significativa parricipación de representantes de
organizaciones gremiales, ONG's e incluso algunas OG's;
también participaron representantes del Concejo Municipal.
Previo a cada Asamblea, se entregaron formularios a cada
comunidad para que los llenaran y que sirvieran como insumos
para las Asambleas. Las encuestas que fueron llenadas por las
comunidades sirvieron como insumos para las discusiones.
Los resultados de las Asambleas Sectoriales reportaron la
pteocupación de las comunidades participantes por resolver
principalmente las necesidades de infraestructura que
enfrentaban en ese momento.
Después de cada Asamblea, miembros del Equipo Facilitador
acompañados por algunos representantes de ONG's y del
Concejo Municipal trabajaron con los Grupos de Seguimiento
de cada sector para elaborar Planes de Acción, principalmente
en el área de desarrollo de la infraestructura. Estos planes
sirvieron posteriormente en el proceso de elaboración del
presupuesto municipal.
Aunque al inicio del proceso no se tenía claridad sobre cómo
priorizar los proyecros a partir de la información de las
Asambleas Sectoriales, se logró finalmente elaborar una
propuesta de criterios y la metodología para seleccionar los
proyectos por sector. Esta propuesta fue presentada al Concejo
Municipa] y a partir de t4la se trabajaron las prioridades de
inversión por sector, con base en los Planes de Acción de cada
sector. Esta metodología fue la que el Concejo presentó para
discutir en el Cabildo Abierto. En la elaboración de lapropuesra
participaron el Equipo Facilitador, la FUNDE y el promotor
social que trabajaba para el CDA.
Dos debilidades que presentó este proceso fueron:
.7 La falta de información sobre qué comunidades de cada
sector habían recibido apoyo anteriormente por parte del
Concejo, aun cuando este fue jno de los criterios a tomar
en cuenta.
1 No discutir si la cantidad `de dinero a recibir debería ser
igual por cada sector, aun cuando cuentan con poblaciones
diferentes. Varios de los grupos tomaron este segundo
punto en cuenta; Santa Cruz por ejemplo priorizó 5
proyectos por lo `que les tocaría proporcionalmente por su
* . PARTICIPACIÓN Ci U DAIIANA y CoflRTrIÓ,' una lectura desde evperf*rrnts locales

población. Aunque este punto fue señalado, tanto a `os
facilitadores como en la discusión en plenaria, no fue
discutido. De hecho cada sector logró la inclusión de dos
proyectos, con la excepción del sector Norte cuyo proyecto
prioritario de electrificación superaba lo que hubieran
recibido proporcionalmente por su población.
Realización del Cabildo Abierto Municipal de Nuevo Tipo
Al Cabildo Abierto que se realizó al finalizar 1998, se convocó
a un representante o delegado por cada comunidad, a las
instituciones que trabajan en e1 municipio y otros invitados
especiales como observadores. El número de instituciones
presentes fue reducido.'°
La preparación logística del Cabildo por paree del Concejo
Municipal, fue muy buena. El Concejo mostró una
impresionante habilidad de operativizar lo planificado y facilitar
el proceso depriorización. £n los grupos, las discusiones fueron
vigorosas y las posiciones razonadas con base en los criterios
presentados. Los objetivos del Cabildo fueron cumplidos casi
completamente y quedó claro que se había desarrollado
previamente un trabajo conjunto entre el CDM y el Concejo;
esto sin duda elevó el perfil del CDM en el municipio y fuera
de él.
Precisamente, el proceso participativo seguido para elaborar
e1 presupuesto del municipio en 1998 sobre la base de un plan,
fue lo que permitió ene1 último semestre de 1999, responder
de mejor manera al requerimiento del FISDL de contar con un
Plan Muñicipal elaborado participativamente, para asignar y
desembolsar los fondos para ese año a los municipios. Por dicha
razon, en junio de 1999, se realizó una jornada de validación
10.4 dicho Carilhi, asistieron sókvnente JORDES, SES, CRJPDES, PUNDESA Y
FUNDE.
del Plan Municipal por parte del CDM ante el FISDL. En dicha
jornada se demostró cómo la municipalidad trabaja en forma
coordinada y concertada con las comunidades y los organismos
institucionales que están en el municipio.
tina acçión concreta: El Fondo de ¡`re-inversión para el
Desarrollo de Tecoluca
La visita del representante de Pub/iç Velfare Foundatiirn" a la
Alcaldía de Tecoluca a finales de 1998, ye1 apoyo financiero
hecho, para apoyar actividades orientadas a fortalecer el proceso
de desarrollo del munkipio, marcó el inicio del Fondo de Pre
inversión ene1 municipio. El Fondo fue diseñado y constituido
durante los primeros meses de 1999, a partir de la convocatoria
que la Alcaldía hiciera en enero de ese año al CDM. Se solickó
a los miembros del CDM trabajar en el concepto, en el
reglamento, así como también que hicieran propuestas de
estudios a realizar con dicho Fondo.
En posteriores reuniones de trabajo entre el CDM, eL Concejo
Municipal, SHARE, FUNDE y representantes de GTZI
PROMUDE/COMTJRES, se trabajó la parte conceptual y
reglamentaria, que fue discutida con instituciones del CDM.
El objetivo central que se persigue con e1 Fondo es que a través
del financiamiento de actividades que viabilicen la formulación
y gestión de proyectos concertados, se fortalezcan las
capacidades de gestión financiera de los diferentes agentes de
desarrollo del municipio y que se consolide la coordinación de
esfuerzos entre ellos. Específicamente el Fondo está orientado
a la elaboración de estudios de prefactibilidad, proyectos y a la
realización de actividades de gestión.
El Fondo funcionaría con $50 mil por año aportados por Public
Welfare, cori una proyección mínima de dos años.
/ 1 Es un organismo dé coeracMn & ks Estadar Unidos,
O PAntCIPACIÓN CEUDADAJA y una lectuj. desde expe,*ncias locales

Ante la invitación hecha a las instituciones para que
participaran con propuestas para realizar estudios y proyectos
dentro del FONDO, se recibieron ocho propuestas. Las
propuestas debían cumplir con el criterio de dar respuesta,
con la elaboración de proyectos, a algunas de las necesidades
que aparecían en ci Plan de Desarrollo del municipio. Dado
que los fondos no eran suficientes pata financiar todas las
propuestas, se seleccionaron cinco de las presentadas, aunque
después se retiró una de ellas, puesto que no se había
considerado que debía dejarse una reserva para ¡a gira de gestión
que se realizaría una vez se tuvieran los proyectos elaborados.
Cada institución conté con seis meses para realizar los estudios
de factibilidad y presentar sus propuestas de proyectos. Los
resultados fueron los siguientes:
a. Estudio de factibilidad y vialidad para la introducción de
un sistema de aguas negras y planta de tratamiento para la
Cabecera Municipal de Tecoluca; elaborado por PRO-
VIDA, con el objetivo de mejorar las condiciones de
salubridad y cuido del medioambiente del municipio. El
proyecto resultante se denomina `Introducción de
alcantarillado sanitario y biofiltro en Tecolaca".
b. Estudio de factibilidad para la implementación de una,
planta procesadora de leche orgánica, elaborado por
CORDES-&ES-MES, con el objetivo de incentivar la
producción lechera en la zona y facilitar la comercialización
de la leche. El proyecto que se presentó es "Implementación
y desarrollo de la producción de leche orgánica y su
industrialización en San Carlos Lempa".
c. Estudio de factibilidad para la elaboración de una política
cultural para el municipio, elaborado por ASTAC con el
objetivo de contribuir al fortalecimiento, revalorización y
generación de las experiencias artísticas culturales del
municipio, que coadyuven al fortalecimiento de la
identidad cultural salvadoreña, asi como a la generación
de políticas municipales que potencien creaciones de arte
público con identidad comunitaria.
d. Estudio de evaluación de impacto ambiental y prediseño
de un centro ecoturístico en el municipio, elaborado por
la Akaldía, con el objetivo de generar condiciones
económicas y sociales al municipio, crear y generar ci
turismo y crear fuentes de ingreso a las comunidades. El
proyecto que se presentó es "Centro Ecoturístico León de
Piedra, en las Ruinas de Tehuacán, Municipio de Tecoluca".
Con estos proyectos elaborados, se comenzó a organizar una
gira de gestión, para lo cual se nombró a una comisión dentro
del CDM. Se decidió que la gira se realizara después de las
elecciones municipales de marzo del 2000, y que participaran
un representante del CDM y el Alcalde electo.
Durante los últimos meses de 1999, las actividades relacionadas
con el Fondo estuvieron enmarcadas en la preparación de la
gira, la presentación del informe a los donantes, preparación
de condiciones para iniciar la segunda fase o el segundo año
del Fondo y se recibió la visita de una delegación de Public
Welfare Foundation, quienes manifestaron su satisfacción por
e' funcionamiento del Fondo y reafirmaron su compromiso de
continuar apoyándolo.
1.24 LECTURA DEL PROCESO
El papel de los actores
En el municipio de Tecoluca, el proceso de participación
ciudadana y concertación se inició varios años antes 1994
que en los otros municipios de la Microregión Centro Costera.
O PATICrAcár CtIJbA',Aa Y O una lectura *.dú vperienctas loca/es O

En ese momento, la coyuntura de la posguerra y la teinserción,
hacía de Tecoluca un municipio receptor de población pero
también de instituciones vinculadas al trabajo de la
reconstrucción. Este momento coincide con la instalación en
el municipio de un gobierno local de izquierda FMLN, uno
de lo& pocos en ese momento en el país.
La efervescencia socio-política existente, por el fin de la guerra
y los Acuerdos de Paz, hizo que confluyeran varios tipos de
actores tratando de aportar al proceso incipiente de parti
cipación ciudadana y concertación.
A partir de una convocatoria de la Alcaidía, se toma la decisión
de impulsar un proceso orientado a establecer un nuevo estilo
de gestión municipal, basado en la participación ciudadana y
la concertación; este interés del gobierno local fue tomado como
positivo por las instituciones y la población, y como exptesión
de ello como primer coordinador del CDM se votó por el
Alcalde.
Durante todo el proceso ha habido una buena participación de
las instancias gubernamentales y no gubernamentales.
Incorporarlas no fue difícil. Resultó más comp[ejo incorporar
a la población organizada.
Una vez incorporados la mayoría de actores del municipio:
Gobierno Municipal, ONGs, OG's y población; su parti
cipación ha variado desde el apoyo total, ene1 caso de la Alcaldía
y algunas ONG's; hasta un apoyo menos fuerte en e1 caso de
otras ONG's y OG's. En cuanto a la población, desde el
momento en que se incorpora formalmente, su participación
ha sido cada vez más activa y cualificada.
Es importante también mehcionar el papel que han jugado
otras instancias, que sin ser locales, y ni siquiera nacionales,
han dado su aporte al proceso; tal es el caso de la Fundación
Heinrich B6lL, Fundación SHARE, PUBLIC WELFARE
FOUNDATION, UNICEF y GTZ,
_fl -
PARTICIPACXIIN CrUDADAXA Y CONCIl,ACIoN:
Se puede decir que hrn habido dos momentos en el proceso
iniciado en 1994. el primero de ellos signado por una
participación mayoritaria de las instituciones vrs. una baja
presencia de la población y el segundo manifestado en una
relación inversa a la anterior; en donde la participación tanto
en cantidad como en calidad de la población ha sido manifiesta.
La constante en ambos momentos ha sido la presencia y el
apoyo del gobierno local y algunas instancias nacionales e
internacionales.
Nivel de apropiación
La dinámica de creciente involucramiento de la población en
la toma de as decisiones estratégitas del municipio, es uno de
los factores que le ha permitido al FMLN ganar por tres períodos
consecutivos la Alcaldía de Tecoluca.
El gobierno local es uno de los actores que se ha apropiado más
del proceso, aunque no del espacio, que es la visión correcta.
Ha comprendido que el CDM permite tener un mejor
acercamiento a la realidad diversa y compleja que viven las
comunidades y esto le ayuda a ejercer su papel como gobierno
muy vinculado a la población del municipio.
Por otro lado, la población organizada, que es la que ingresó
más tarde al proceso, ha dado signos importantes de
cualificación de sus capacidades y de apropiación del proceso.
Estando conformada la población, mayoritariamente por
sectores vinculados directa o indirecta a organizaciones del
FMLN en e1 pasado, alcanzando elevados niveles de
organización, ésta experiencia les ha permitido asimilar y
apropiarse más rápidamente del proceso de participación y
concertación enel desarrollo local, que en otros lugares donde
ese pasado no ha existido.
Esto es evidente cuando se trata de presentar y defender la
existencia ye] papel del CDM, tanto ante instancias nacionales
una leaura deule pm*ncia locales

como extranjeras y en su.preocupación por darle seguimiento
cercano a los proyectós que tiene bajo su cargo.
En el caso de las ONGs, desde su papel de asesoría y
facilitación; han estado tratando de potenciar las capacidades
de los actores más directamente vinculados, como son la
Alcaldía y la población del municipio responsable del espacio.
En cuanto a las OGs, todavía predomina enla mayoría de sus
funcionarios e1 sentimiento de no participación por la
vinculación partidaria ue pueda establecerse, aun cuando la
Alcaldía mantiene buenas relaciones y buenos niveles de
coordinación con la mayoría de las instancias del gobierno
central que tienen trabajo en el municipio.
Nivel de incidencia, autonomía y propuesta
Como espacio de participación ciudadana y concertación, el
CDM de Tecoluca es uno de los que cuenta con mayor
reconocimiento a nivel nacional; esto amarrado a lii gestión
que en los diferentes períodos ha desarrollado el gobiernp
municipal.
Tanto el CDM como la Alcaldía están concientes que se trata
de aunar esfuerzos en función del desarrollo del municipio y
no se trata de estar peleando cuotas de poder entre ellos. En
ese sencido, se ha logrado mantener un nivel de autonomía
adecuado de parte del CDM ante el gobierno local; al igual
que con relación a las ONG's.
Lo anterior ha permitido que se hayan elaborado propuestas
conjuntas en función de apoyar esfuerzos que en ocasiones han
sobrepasado las dinámicas municipales, como es el caso de la
situación de emrgencia y reconstrucción provocada por la
Tormenta Tropical Mitch; la lucha por lograr la transferencia
del 6% del presupuesto nacional a los municipios.
-.,`- PAÍtI ECIPÁCION CIZJbAIMNA Y CONCFR*IAUON.
Asimismo, la planificación realizada en forma participativa,
ha facilitado la identificación y priorización de los problemas
de la población, los cuales han sido recogidos en el Plan
Estratégico del municipio.
Algunos de los signos que pueden evidenciar la capacidad del
CDM son, por ejemplo, que ej CDM cuenta con un fondo
para su funcionamiento, que ha elaborado su reglamento de
trabajo, que ha apoyado la gestión, ejecución y seguimiento
del Fondo de Preinversión; lo que incluye la elaboración del
proyecto y el reglamento específico para su funcionamiento.
una tctura asd evPnCnr$as kCQkS
_.p

1.3 EL CONSEJO DE CONCERTACIÓN PARA EL
DESARROLLO INTEGRAL DE JIQIJILISCO CODIJ*
1.3.1 CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPiO
Jiquilisco, en el idioma Fotón hablado por las tribus Lencas
significa Hombres de Xiquilit"12. Se `e otorga el título de
Ciudad ene1 año 1928.
El municipio ciene una extensión de 472 lcm2. Según el censo
de 1992, cuenta con 37,646 habitantes, donde los hombres y
las mujeres representan el 49.5% ye1 50.5% respectivamente.
En la década de los `80, Jiquilisco fue escenario del conflicto
bélico que vivió el país, por lo que sufrió un Proceso de
despoblación parcial del que aún se está recuperando. Esta caída
en la población se evidencia al comparar los datos del censo de
1971 con los de 1992, donde se observa que para éste año, la
pobladón había disminuido en casi tres mil personas. La
población actual supera ambos censos debido al proceso de
repoblación que se ha dado en el municipio después de
finalizado el conflicto.
Jiquilisco fue historicamente un municipio productor de
algodón, hasta que el conflicto y la caída de los precios
internacionales en la década de los `80 provocaron su
desaparición.
Las actividades económicas principales están ubicadas con a
agricultura, ei comercio, la pesca y la industria relacionada
con ésta. La mayoría de la tierra del municiio está en manos
de cooperativas y de beneficiarios del Programa de Transferencia
de Tierras PTT.
* Para 1997 y 1998 han sido utilizados los znformetr elaborados por A ndrew
Cummings, quien durante esos añtzr fue ¿ retponsab6, por parte de la FUJ'IIIE del
trabajo en dicho rnut2icipio.
1 Z Xiquili co proviene de hzr raícer xiquilit. jiquilite índigo planta de la aal se extrae
el affil e ixco, hombre. Jiquilirco viene a ser el "Pueblo de ir hombres que cultivan d
índigo y. .beriefzqan el atW'
O PARrIcrp,c,ISN CIUUAcMN Y
Los servicios sociales como salud y educación, son deficitarios;
de igual forma lo son las viviendas construidas con materiales
adecuados, los servicios de agua y saneamiento, la energía
eléctrica y las comunicaciones.
En este municipio existen buenos niveles de organización de
la población y de presencia de instituciones gubernamentales
y no gubernamentales que apoyan los esfuerzos que se realizan
en e1 municipio en distintas áreas.
1.3.2 SURGIMIENTO DEL ESPACIO DE PARTICIPACIÓN Y
CONCERTACIÓN
El proceso para constituir el espacio inicia en 1997, con un
acercamiento de la FUNDE al Alcalde y Concejo Municipal
que habían sido redenteihente electos en marzo de ese año. La
intención era que el gobierno local se comprometiera con el
impulso de un proceso de participación ciudadana en la gestión
municipal para impulsare1 desarrollo dejiquilisco. Para dicho
fin, a finales del año se discutió con e1 Alcalde, 8 Concejales, e1
promotor social y ci técnico de información municipal de la
alcaldía, los conceptos básicos alrededor de la temática. Esto
se realizó en un taller donde se abordaron las siguientes
preguntas:
1 ¿Cuáles son los objetivos que se buscan alcanzar con la
participación ciudadana?
1 ¿Qué tiene que hacer e1 Gobierno Municipal para ser
efectivo en la gestión municipal?
1 ¿Cómo debe participar la población en ci desarrollo
municipal?
/ ¿Quienes deben participar en el Comité de Desarrollo de
Jiquilisco?
ana lectura desde scpenenclas lcjcdes

1 ¿Qué gana el Gobierno Municipal con la participación de
la población en su gestión con la coordiñación entre las
instituciones locales?
Este grupo definió también los actores locales que deberían
incorporarse en un espacio de participación ciudadana y
concertación, mencionándose los siguientes:
a. Líderes/fiderezas de organizaciones de las comunidades,
colonias y barrios.
b. Sectores organizados a nivel urbano y mral: estudiantes,
obreros, comerciantes, mujeres, jóvenes, religiosas, etc.
c. Organizaciones gremiales que representan varias comu
nidades.
d. El gobierno local.
e. Entidades del gobierno central trabajando ene1 municipio.
f. Organizaciones no gubernamentales trabajando en el
municipio.
g.
Agentes económicos: empresa privada grande, mediana,
pequeña y micro, cooperativas, transportistas, etc.
Una vez definido lo anterior, en enero de1998, se contrató a
una persona del municipio, para que apoyará a la FUNDE en
el esfuerzo de contribuir al impulso del proceso.
De enero a junio se trabajó con los discinto actores presentes
en el municipio, en función de crear condiciones para la creación
del espacio de participación y concercación. Alguna actividades
realizadas previamente al establecimiento del espacio ftieron
las siguientes:
a PARTICIPACIÓN
CIUDAJANA Y CoNchunaóN:
a. Reuniones entre el asesor de la FUNDE, el facilitador local
y el Concejo Municipal, para discutir los avances del proceso
y hacer conciencia sobre la importancia que tiene la
participación del gobierno local en este esfuerzo.
b. Talleres con las instituciones y organizaciones gremiales
presentes ene' munitipio para profundizar en la necesidad
de conformar un espacio de participación y concertación
en función del desarrollo municipal.
c.
En estos talleres participaron un promedio de cuarenta
personas representantes de ONG's, OG's, agencias de
cooperación y el Concejo Municipal.'3
Conformación de una Comisión Ad-hoc para trabajar en
la elaboración de una metodología participativa de
diagnóstico y planificación municipal, que fue la forma
que se definió para darle seguimiento y consistencia al
proceso de construcción del espacio de participación y
concertación. Esta comisión quedó conformada por doce
representantes institucionales y gremiales, tres
representantes del Concejo Municipal y los miembros del
equipo de facilitadores.'4 Una vez elaborada la meto
dología, ésta fue presentada y discutidas en un grupo
institucional más amplio.
`3. Los participanteifseron dentro de Ial &rganhacione no gubernamentales: La,
Dignar, PROFSA, CPDEPAR. CODECOSTA Coordinadora del Bajo Lempa,
ADESCOBN/FUPAD, FUNDESA, FENACOA ASÍ», Centro Social de Obreros.
PUSAL, FUNDA ES. NG. ALCES, ANTA, PUNDASPAD, ASPS como
organizaciones gubernamentales. Casa de la Cultura. CONCIJLTURA,
íutituto Nacio,zaldejiquiliíco. Ministerio de Educación, Comité de la TerceraE
DA: comoorganismos internacionales: Veterkarias rin Fronteras, Unicín Pun&i
ALA 93/97. fC!. USAID.
/4. Los miembros de esta Cr,miliónfu&orl rresentantes de: Instituto Nacional dejiquilirco.
Casa de la Cultura, ASPE, PROESA, Las Digna FUNDASPAD, AfSM.
Coordinadora del Bajo Lema, CODECOSTA ADESCOBN, ASPI CDC, Concejo
MunicjPal FUNDE, Promoción Social ck la Alcaldía. SIL; Catastro Municipal.
una lectura desde c4Criefldas ocales
-,.

d. El municipio se dividió en seis sectores geográficos que
agruparían comunidades, barrios y colonias cercanas entre
sí, para facilitar la aplicación de la metodología y ¡a
participación de la población en el diagnóstico y plani
ficación municipal. Los sectores que se conformaron son
los siguientes: Bajo Lempa, incluyendo la Isla de Méndez;
San Marcos Lempa y las comunidades al norte; Tierra
Blanca y las comunidades al sur; las comunidades al norte
de la ciudad; colonias suburbanas y comunidades al surde
la ciudad y los barrios y colonias urbanas de la ciudad.
e. Se conformó un equipo de facilitadores para trabajar en el
diagnóstico y la planificación que se realizaría por sectores,
en Asambleas; este equipo estaba compuesto por repre
sentantes de Las Dignas, MSM, ASDI Educación, CPDH
Madeleine Lagadec, CIAZO, el Instituto Nacional de
Jiquilisco, ci Concejo Municipal, los facilitadores locales
y h FUNDE.
Las Asambleas Sectoriales dieton por resultado una primera
identificación de los- principales problemas de cada
comunidad, priorizados a nivel de cada sector geográfico.
También se hizo lo mismo pata el sector de comerciantes
del municipio.
Este documento se conoce como "Agenda Preliminar de
Necesidades Prioritarias dejiquilisco". En estas asambleas
se eligieron también las personas que iban a representar a
cada sector en el espacio de participación y concertación.
Se eligieron a tres representantes por cada uno de los
sectores.
£ Se realizaron talleres -con los estudiantes del Instituto
Nacional dejiquilisco, en forma similar que las Asambleas
Sectoriales; los cuales dieron como resuLtado un diagnóstico
de los principales problemas que los estudiantes enfrentan
y algunas ideas de solución a los mismos.
Una vez realizado lo anterior, en julio se convoca a la primeta
Asamblea de Representantes donde se discute la concepción,
organización y funcionamiento del espacio de participación
ciudadana y concertación, al cual se le da el nombre de Consejo
de Concertación para el Desarrollo Integral de Jiquilisco
CODIJ; que se constituye públicamente en el mes de Agosto.
El CODIJ se plantea como un esfuerzo que pretende contribuir
a mejorar las condiciones de vida de lapoblación dejiquilisco,
a ttavés del logro de los siguientes objetivos:
a.
Aumentar la participación de la población en identificar
los problemas que enfrentan y los más prioritarios para
solucionar.
b. Facilitar la cootdinación de esfuerzos entre el Gobierno
Municipal, la población y las organizaciones guberna
mentales y no gubernamentales que trabajan en el
municipio, para identificar, gestionar y ejecutar actividades
que buscan solucionar los problemas prioritatios
identificados por la población.
Dada la naturaleza del CODIJ, se definió que las instituciones
del gobierno central y las ONG's no participarían como
miembros, sino que serían parte de su Equipo Asesor y
participarían en las mesas temáticas de acuerdo a su
especialidad. Asimismo, se definió al CODIJ como un espacio
de concertación y coordinación y no como ejecutor de
proyectos. Son las entidades que lo forman como la Alcaldía y-/
o las comunidades, asi como las ONG's y/o OGs las que
ejecutarán las acciones que se concertan y coordinen dentro de
los planes del GODIJ.
Para su funcionamiento el CODIJ se organizó de la siguiente
manera: Asamblea General, Comité Directivo, Comité
Coordinador, Equipo Asesor, Asambleas por Sectores
Geográficos, Asambleas por Sectores Económicos y Sociales y
las Mesas Temáticas.
PAR-I-tCtPAUÓN QUDADÁHÁ y CINChRTAUÓN: una teagra des4e expe,*ncias ocak

3.3
DESARROLLO DE LA EXPERIENCiA
Una vez constituido el CODJJ, se realizó un proceso de
planificación con ci Comité Coordinador y miembros del
Equipo Asesor, para elaborar el Plan Operativo del CODIJ
Octubre/98 - Septiembre/99. Es importante mencionar que
los tiempos y algunos aspectos del contenido del Plan fueron
afectados por la Tormenta Tropical Mitch que azotó el país en
los últimos meses de 1998.
Por otra parte, la relación establecida con el Concejo Municipal
permitió que éste se basara en la Agenda Preliminar de
Necesidades trabajada en Asambleas Sectoriales organizadas
por el CODIJ, para definir una lista de proyectos prioritarios
por lo menos uto pór sector geográfico, para ser financiados
por los fondos del FISDL.
Posteriormente, el Comité Coordinador del CODIJ elaboró
una propuesta de proyectos prioritarios por sector geográfico,
la cual fue entregada al Concejo Municipal para ser incluída
en e1 presupuesto municipal de 1999.
Todo lo anterior muestra la existencia de una relación armoniosa
entre el Concejo Municipal y el CONJ.
La Agenda Preliminar de Necesidades también fue la base para
la elaboración del Plan de Acción para el Desarrollo Municipal,
el cual expresa los objetivos estratégicos, los tipos de proyectos
que han sido identificados corno necesarios para lograr esos
objetivos y las comunidades que han señalado que necesitan
este tipo de proyectos. Inicialmente se pensó que éste
documento sirviera de insumo para el proceso de elaboración
de una Estrategia de Desarrollo Integral para Jiquilisco, dicho
proceso estaba previsto para los meses de noviembre y diciembre
de 1998, que fueron `os meses de emergencia por la Tormenta
Tropical Mitch.
O P-4K IIcIIMu6NOUDADANA Y
En respuesta a tal emergencia, e1 CODTJ y la Alcaldía
Municipal, convocaron a una serie de reuniones con el objetivo
de coordinar las actividades de reconstrucción entre la
comunidades, las organizaciones gremiales, la Alcaldía, la
Iglesia Católica, las ONG's y las OGs.
En este proceso se lograron importantes acuerdos sobre:
a. La elaboración y realización de un censo único de las
comunidades afectadas.
b. La elección de tres personas de cada comunidad para
coordinar los esfuerzos de las diferentes organizaciones
comunitarias en todo lo que tiene que ver con l desastre.
c. La elaboración de planes preliminares de coordinación en
las áreas de producción, vivienda, salud, agua, saneamiento
y el fortalecimiento de la organización comunitaria.
d. El contenido de una agenda de necesidades a negociar con
el gobierno central, las agencias de cooperación y la
Asamblea Legislativa.
Resultado de éste trabajo fue que ya en 1999, el CODIJ, en
coordinación con la Alcaldía del municipio, estableció una
priorización de proyectos para ser presentados a AID quien
ofreció un fondo para la emergencia provocada por la Tormenta
Tropical Mitch. Los proyectos presentados fueron aproxi
madamente 30, correspondientes a los distintos sectores
geogntficos; de éstos AID aprobó 5, uno por sector geográfico,
de los cuales uno se está ejecutando muro de contención en
Cantón Isla de Méndez y los otros cuatro están por ejecutarse.
En marzo de 1999, después de un proceso de reuniones de
trabajo con e1 Comité Directivo y el Comité Coordinador del
CODIJ, se logró finalizar su Manual de Funcionamiento, en
donde como primer punto se definió la estructura orgánica del
CODIJ, la cual quedó como se presenta a continuación:
una ieura desde 4*rieIcíaS locajn
.._

a. ASAMBLEA GENERAL: es la máxima autoridad del CODIJ,
está constituida por `os representantes de la población
organizada de comunidades, barrios y colonias; de
organizaciones sociales; de `os actores económicos; del
gobierno local; de las ONGs y de las OG's.
b. COMITÉ COORDINADOR: es la instancia coordinador de las
actividades y realciones del CODIJ. Está constituido por
tres representantes de cada sector geográfico, de los sectores
sociales, de los sectores económicos y del gobierno local.
Las decisiones se tomarán por consenso, de no ser posible
será por mayoría simple.
c. COMITÉ DIRECTIVO: tiene funciones ejecutivas y de
conducción. Está constituido por un representante de cada
sector geográfico, social, económico y del gobierno local.
Es el responsable de las decisiones ejecutivas y de
conducción. Tiene a su interior los siguientes cargos:
Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y vocales;
todos son electos por la Asamblea General.
d. EQUIPO ASESOR: se concibe como un equipo especializado
de técnico. Constituido por los representantes de las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que
desarrollen trabajo en el municipio y deseen aportar al
desarrollo del mismo. Participarán previo acuerdo del
Comité Directivo.
e. ASAMBLEAS DE SECTORES GEOGRÁFICOS: son la máxima
autoridad en el sector geográfico respectivo. Participan
representantes de la población organizada de comunidades,
barrios y colonias, así como de ONG's y OG's que trabajen
en dicho sector.
£ ASAMBLEAS POR SECTORES ECONÓMICOS Y SOCIALES:
participan representantes de dichos sectores; pueden ser
separadas o conjuntas; por área geográfica o por actividad.
g.
MESAS TEMÁTICAS: coordinación de instituciones a partir
de intereses comunes. Pueden integrarse por instituciones
o personas interesadas en las áreas de especialización salud,
educación, seguridad ciudadana, medio ambiente, etc., a
efecto de elaborar, gestionar yio ejecutar proyectos en forma
coordinada.
El CODIJ entró en una dinámica de trabajo intenso que le
permitió elaborar su Plan Anual Operativo para 1999 y el
proyecto para su fortalecimiento, el cual ftw aprobado por la
Fundación SHARE.
Eh el segundo semestre del año, se realizaron las primeras
Asambleas Sectoriales sectores geográficos después de haber
sido constituido e' CODIJ. En dichas asambleas la población
definió los perfiles de proyectos que se presentarían al FISDL,
para acceder a los fondos para la reconstrucción post-mitch.
Una vez realizadas las asambleas sectoriales, se realizó la primera
Asamblea General en agosto.de ese mismo año
En los últimos meses del año se realizaron varias actividades
en función d fortalecer e1 CODIJ, tales como capacitaciones.
Cabe mencionar también la participación en varios eventos y
el establecimiento de relaciones con instituciones que crabajan
en el municipio y con agencias de cooperación.
A fin de año se realizó una autoevaluación del CODI.J, orientada
a analizar el cumplimiento de funciones y responsabilidades
del Comité Directivo, a fin de someterse a la valoración del
Comité Coordinadorpara el mantenimiento ono de las personas
que hasta ese momento habían estado en los cargos. Este proceso
fue realizado inicialmente por e1 Comité Directivo y presentado
al Comité Coordinador. A partir de esto se dieron cambios en
la conformación del Comité Directivo que estaría al frente del
CODlJ en el año 2000.
pti-iipció c.L!DoAnA y CoNcERncIóN una tgaum ,iesa e4eñrnrias locales

1.3.4 LECTURA DEL PROCESO
Papel de los actores
Al iniciar ci esfuerzo, todos `os miembros del Concejo
Municipal conocían sobre el desarrollo del proceso de
participación ciudadana y concertación, ya que participaban
en las reuniones previas y posteriores a la constitución del
CODIJ. Pero, poco a poco, ésta presencia fue siendo menos
sistemática hasta que prácticamente desapareció. Es importante
mencionar que aun cuando la Alcaldía no participaba en las
reuniones organizadas por el CODIJ, esto no significaba que
no estuviéra apoyando el esfuerzo. Este apoyo se mantuvo
durante todo e' período que abarca este trabajo y se manifestó
de varias formas
1 La apertura mostrada por el Concejo Municipal para
priorizar junto con el CODIJ los proyectos de inversión
que se iban a realizar en 1998, con el 2.2% del FISDL yen
1999 con el 6%.
1 La cobertura de gastos para algunas reuniones realizadas
por el CODIJ.
/ Las convocatorias a diversas reuniones firmadas
cotijuntamente por la Alcaldía y el CODIJ.
1 Proporcionar transporte para las personas que asistirían a
distintas reuniones programadas por el CODIJ.
/ Préstamo de sillas para el local del CODIJ.
En cuanto a la participación de la población, la distribución
geográfica por sectores que se hizo ene' municipio, ha mostrado
utilidad pues dio paso a un mecanismo intermedio adecuado
de representación y participación, entre la comunidad y el
municipio. En las primeras asambleas sectoriales, donde se
PAI1,UnCIÓNCIUDADANA Y CONCERTAcIÓN:
definieron los problemas principales de cada sector y se comenzó
a hablar del espacio de participación y concertación, la asistencia
promedio fue de 35 personas- En las siguientes asambleas
sectoriales 1999, la asistencia promedio fue de 75 personas;
hasta culminar con la asistencia de aproximadamente 150
personas en la Asamblea General.
Las instituciones que trabajan en el munkcipio tuvieron unn
participación muy activa fundamentalmente en el período de
conformación del CODIJ, hasta [a emergencia provocada por
la Tormenta Tropical Mitch 1998 y principios de 1999. En
las reuniones generales la participación promedio fue de 10 a
15 instancias, entre OG, ONG's y gobierno local; en la
emergencia la participación llegó a ser hasta de aproxi
madamente 50.
La participación institucional ha sido fundamental desde el
principio, ya que fueron las instituciones las que desarrollaron
todo e1 proceso de diagnóstico y planificación antes de la
constitución del CODIJ; asi mismo fueron ellas las que
conformaron la Comisión Ad-hoc que impulso el proceso y
posteriormente algunas están formando parte del Equipo Asesor
del CODIJ, apoyando distintas acciones.
Es importante mencionar que el proceso que se siguió durante
la emergencia post-mitch, aumentó significativamente el
reconocimiento del CODIJ en la población del municipio. Esto
se manifestó en diversas expresiones públicas de la población
sobre la necesidad de fortalecer el CODIJ, como espacio de
participación de las comunidades a nivel municipal y como
organización representativa de las comunidades.
Dada la deflnición hecha desde el principio que las instituciones
ONG's y OG's no formarían parte orgánic del CODIJ, es
evidente que los actores más protagónicos han sido y siguen
siendo las comunidades a través de los representantes de
sectores.

Nivel de apropiación
La apropiación del espacio de participación y coricertacián ha
sido fundamentalmente de parte de la población que ha estado
más directamente involucrada en los procesos y acciones
realizadas. Asi por ejemplo, se tiene al grupo de ocho personas
que conforman el Comité Directivo, quien se reune serlia
nalmente y es en el que se ha generado un sentido mayor de
apropiación del proceso, que se manifiesta en la asistencia a las
reuniones, en la forma en que asumen las responsabilidades
asignadas, en e1 ptotagonismo que han ido adquiriendo frente
a las dinámicas municipales.
También en cuanto al Comité Coordinador conformado por
seis representantes de cada sectór: 3 propietarios y 3 suplentes,
con quienes el Comité Directivo ha trabajado más estre
chamente, por ejemplo en la ptiorización de proyectos. Su nivel
de asistencia a las feuniones ha sido casi siempre completa 36
personas; esto es importante en cuanto los representantes y
sus comunidades lo han hecho propio y consideran que es un
espacio que hay que mantenCr y fortalecer. El Comité Coor
dinador ha sido el responsable, por ejemplo, de los cambios de
personas que se han dado al interior del Comité Directivo,
esto da un sentido de institucionalidad que es importante para
la consolidación de los procesos.
El que se haya mantenido a realización de la Asambleas
Sectoriales, que son las instancias donde se eligen los
representantes ante el Comité Directivo y Coordinador, ha sido
muy importante, ya que se ha mantenido e1 vínculo orgánico
que permite Ja existencia de un nivel de representación y dele
gación que no se puede menospreciar. Asimismo, con las asam
bleas es con quienes se ha venido trabajando en la elaboración
de perfiles para ser presentados a distintas instancias y de donde
han salido los Comités de Gestión que velan por lo proyectos
que corresponde a cada sector.
La reatización de las Asambleas Generales, una o dos veces por
año, en alguna manera garantiza la vinculación entre el plano
de las decisiones estratégicas ye1 operativo,
Nivel de autonomía, incidencia y propuesta
Desde e1 momento en que se discutió la concepción del CODIJ,
se definió que dado que se concebía como un espacio de
concertación entre todos los actores que inciden en el desarrollo
del municipio, debería actuar en función de la población del
municipio sin distinciones partidarias o sectoriales.
Mantener la concepción anterior provocó, en algunos
momentos, actitudes de recelo de parte del gobierno municipal,
ya que éste consideraba que e1 CODIJ podría convertirse en
un espacio que compitiera por el poder local y no que coordinara
con los distintos actores con poder en e1 municipio. Sin
embargo, esta situación fue superada con madurez de parte de
ambos actores, lo que permitió continuar con la çoordinación
que se había establecido en un principio.
La autonomía con respecto a otras de instancias y partidos
políticos que mantiene e1 CODIJ, se expresa tambien en la
conformación del Comité Directivo, pues sus miembros
pertenecen a diversos partidos políticos. Esto de alguna manera
ha incidido en la participación cada vez mayor de la población
en las actividades organizadas y promovidas por e1 CODJJ.
En resumen, puede afirmarse que el CODIJ poco a poco ha ido
ganando más autonomía frente a otros actores locales, políticos
y sociales, así como también sus distintos niveles organizativos
se han ido apropiando del proceso
Asi mismo, la idea puesta en práctica de iniciar el proceso de
conformación del Comité con la elaboración de diagnósticos y
planificaciones sectoriales, fue el punto de partida que propició
que el CODIJ haya tenido la capacidad de elaborar y presentar
PAWrCC'IACIÓN :.oDÇNÁ vcorçcERncIóN; una lectura desde expflnclas locales a

diversas propuestas orientadas a la solución de los principales
problemas que aquejan a la población.
La Agenda Preliminar de Necesidades, que ha ido siendo
actualizada a lo largo del proceso, han sido la base para gestionar
frente a otras instancias tales como e1 Concejo Municipal, RTI,
FISDL, AID, etc.
Otro aspecto importante es que e1 CODIJ ha ido ganando
experiencia en cuanto a la elaboración y gestión de proyectos,
esto fue fundamental en e1 período de emergencia y postemergencia
provocadas por Mitch.
En la actualidad se están ejecutando varios proyectos en las
comunidades, en donde e1 CODIJ ha cumplido el papel de
intermediario y canalizador de propuestas, entre las
comunidades y diferentes instituciones tanto nacionales como
extranjeras que están apoyando ci desarrollo del municipio.
1.4 EL COMITÉ DE DESARROLLO MUNICIPAL DE SAN
AGUSTÍN CDM
1.4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPIO
San Agustín es uno de los 23 municipios del departamento de
Usulután, ubicado en la zona oriental del país. Este municipio
se originó como pueblo por decreto legislativo del 25 de febrero
de 1881, obtuvo su título de villa el 12 de junio de 1928.
Ttiene una extensión de 103.44 Km2. Para llegar a la Villa
de San Agusdn, se deben recorrer 9 kilómetros de camino de
tierra desde la Carretera Litoral.
En el Censo de Población realizado en 1971, se registraban
16,788 habitantes, en contraste, en el Censo de 1992 sólo se
registraron 3/181 habitantes. Esto indica que en el período
intercensal existió un fuerte proceso migratorio de San Agustín
hacia otros lugares del país e incluso al extranjero; una de las
causas fundamentales de este proceso migratorio fue sin duda
el conflicto armado que vivió nuestro país y, adicionalmente,
la falta de oportunidades para lapoblación joven del municipio.
No obstante, entre la fecha del último censo y el presente año,
se puede observar un importante incremeríto poblacional,
principalmente por e! retorno de sus habitantes después de los
Acuerdos de Paz; ya que según el Sistema de Información Local
SIL, San Agustín cuenta actualmente con 5,155 habitantes.
Ene1 municipio existe un déficit grande en cuanto a cobertura
y calidad de servicios como: educación, salud, agua potable,
seguridad ciudadana y transpotie de pasajeros. Otros factores
que evidencian las condiciones difíciles en que se encuentra
este municipio son: la falta de fuentes de empleo y de créditos
para la producción agrícola.
San Agustín es un municipio fundamentalmente rural en
cuanto a sus actividades productivas y económicas, ya que el
8 1.8% de la población ocupada lo está en la agricultura.
PARnUPACION Ci lfllflNA Y LONClRt4lóN: una lectura desde frtendLs loccilüs O

1.42 SURGIMIENTO DEL ESPACIO DE PARTICIPACIÓN Y actividades desarrolladas entre la alcaldía, `os líderes
CONCERTACIÓN CIUDADANA
Como surge el espacio de participación
A finales de 1997, la FUNDE planteó al recién electo Concejo
Municipal de San Agustín del partido FMLN, la importancia
de llevar adelante un proceso de ptomoción de la participación
ciudadana y concertación de todos los actores del municipio,
alrededor de un objetivo y un Cinico interés, el desarrollo de
San Agustín; tratando de concentrar y optimizar ¿sfuerzos y
recursos y a partir de ahí desarrollar un nuevo estilo de gestión
municipal.
Interesar a las autoridades locales y las comunidades en la idea
antes mencionada no fue una tarea sencilla. Se inicio el proceso
con una serie de visitas de presentación ante diferentes actores
como: e1 Concejo Municipal, los Juzgados de Paz, líderes
comunicarios y otros personajes claves, para explicar la
dimensión del proceso, sus alcances y limitaciones.
El apoyo definitivo del Concejo Municipal fue importante para
e' inicio del proceso. El Concejo participó a finales de 1997,
en la elección de un facilitador del municipio contratado por
la FUNDE, que sería el responsable, durante 1998, de apoyar
al asesor de la FUNDE en la ejecución de las actividades
necesarias para alen Lar y promover la constitución del espacio
de participación y concertación.
A partir de ese momento, se comenzó a trabajar en forma
coordihada con la alcaldía; una expresión de ésto es que las
convocatorias que se dirigían a los presidentes o líderes de las
comunidades eran firmadas por el Alcalde Municipal.
En diciembre de 1997, el Alcalde Municipal convocó a tres
líderes comunitarios, para que apoyaran el proceso de formación
del espacio de participación y concertación. Una de las primeras
comunitarios y FUNDE fue la realización de un taller de trabajo
donde se socializaron los objetivos que debería tener el espacio
de participación ciudadana, la necesidad de elaborar un pre
diagnóstico participativo y explicar la importancia de realizar
un proceso de planificación para el desarrollo municipal. De
esta primera actividad surgió la propuesta de convocar a 2
representantes por comunidad y un representante por cada una
de las instituciones con trabajo en el municipio, fueran guber
namentales o no gubernamentales.
En enero de 1998, se discutió por primera vez la propuesta
sobre la creación del Comité de Desarrollo Municipal CDM.
La idea central era que existiera una asamblea general integrada
por los directivos comunales, un Comité Ejecutivo electo por
la asamblea, y me$as técnicas salud y agropecuaria.
Es importante mencionar que San Agustín ha permanecido
pctic lente abandonado por distintas instancias del gobierno
central y tampoco cuenta con mucha presencia de ONG's, lo
que provocó que en e1 proceso de conformación del CDM
participaran básicamente las comunidades.
Parapromover la iniciativa se realizaron Asambleas consultivas,
talleres, reuniones y otras acciones. Este trabajo se realizó en
forma coordinada entre la FUNDE y la Alcaldía durante todo
ese año.
¿Quiénes participaron en ci proceso?
Como se ha mencionado, previo a la conformación del espacio
de participación y concertación se desarrollaron una serie de
actividades reuniones, asambleas comunales, talleres de análisis
y discusión, capacitaciones; en estas actividades participaron
líderes comunales y representantes de las instituciones que
trabajan ene1 municipio, entre las cuales se pueden mencionar:
PAkrIt-IFMCTÓN CIUDADANA? CONflSkIACIÓN; una Lectura *sde 44'e *ncia íocc1k

la Unidad de Salud, los Juzgados de Paz, la Iglesia Católica, la c. La cultura inmediarista, condicionada por los altos niveles
Iglesia de Dios y la Iglesia Luz del Mundo.
de pobreza que dificulta las posibilidades de entender una
dinámica que no es de corto plazo, sino que tiene que ver
primero con las definiciones estratégicas; y en in segundo
plano con la
ellas.
construcción paso a paso del camino hacia
En cada una de las actividades se presentaba la propuesta de la
creación de una instancia representativa del municipio que
trabajan por el desarrollo del mismo y para fortalecer la
democracia, donde la participación de todas las personas
naturales o jurídicas, públicas o privadas sería determinante.
Se planteaba que deberían participar aquellos actores locales
interesados en trabajar por el desarrollo del municipio,
entendiendo por actores locales la población organizada de las
comunidades, barrios y colonias; el gobierno municipal; las
institucionesdel gobierno central que trabajan ene1 municipio;
otros sectores sociales como iglesias y las organizaciones no
gubernamentales.
Dos de los puntos que despertaron interés en las personas que
participaron fueron: el planteamiento que se estarían buscando
alternativas para el desarrollo y la solución de sus problemas
de una manera integral ye1 criterio de mantener independencia
política partidista y religiosa.
Entre las razones que explican la dificultad de lograr despertar
el interés de las personas de este municipio en una iniciativa
de este tipo tenemos:
a. El escepticismo, incredulidad o duda de los pobladores en
cuanto a la posibilidad real de Sito de una iniciativa de
esta naturaleza, que no tiene como objetivo resolver
necesidades inmediatas y que mas bien consiste en hacer
partícipe a la población en la búsqueda de la solución a sus
prohlemas, de una manera organizada.
b. La tendencia generalizada a estigmatizar o asociar cualquier
iniciativa ciudadana con los partidos políticos; esa clase de
vínculos, aunque no sean ciertos, en algunas ocasiones
bloquean la participación de las personas que no quieren
que los identifiquen con ningún partido político.
Es importante mencionar que en este municipio se ha debatido
mucho para aclarar las diferencias que existen entre el CDM
como espacio de participación ciudadana y concertación
objetivos, forma de organización, participación y funcio
namiento y la Alcaldía entendida como unidad básica de la
administración pública del Estado, en consecuencia ejecutora
de acciones de desarrollo y prestadora de servicios y otra clases
de organizaciones.
El espacio creado en el municipio de San Agustín
En el mes de septiembre de 1998, se realizó la Asamblea de
Constitución deFon,ité de Desarrollo Municipal de San
Agustín CDM, oportunidad en la que se etigió un Comité
Ejecutivo y una Comisión de Gestión. En dicha asamblea
participaron los representantes comllnitariøs e institucionales
y la representación del gobierno local a través deL Alcalde
Municipal. En ese momento, se presentaron también los
estatutos que regirían el CDM donde se especifica entre otras
cosas la naturaleza, duración, domicilio, fines, la membresfa
con sus derechos y deberes, e1 gobierno del comité, el
patrimonio del comité y un apartado de disposiciones generales.
Dichos estatutos los habían venido trabajando previamente el
grupo de líderes comunales y los representantes institucionales
con apoyo de la FUNDE.
Ene1 municipio se considera al CDM como la instancia propia
de las comunidades, responsable de acompañarlas en la
identificación de sus problemas, la elaboración y gestión de
proyectos ante la municipalidad y con la municipalidad ante
PnTIcIPAcIáNQUDADA1A Y CONCERTACLÓN: lina lectura Sde erperien*IS Icaées

otras instancias de gobierno o agencias de cooperación para
desarrollar acciones y proyectos orientados al desarrollo de la
localidad.
1.4.3 DESARROLLO DE LA EXPERIENCIA
El CDM cuenta con la representación de todas las comunidades
12 del municipio, por medio de personas que han sido electas
en asambleas de cada comunidad en forma democrática 4 por
cada comunidad, quienes pasan a formar la asamblea del CDM;
de esa asamblea se elige ej Comité Ejecutivo que está confor
mado por 8 personas. Tienen un reglamento interno en donde
aparecen, entre otras cosas, las funciones y atribuciones de cada
órgano que forma parte del CDM.
Algunas de las actividades más importantes realizadas desde
el momento en que se constituye el CDM son las siguientes:
1 La elaboración de un proyecto para el fortalecimiento del
CDM, en septiembre de 1998, el cual fue aprobado por la
Fundación SHARE e inició su ejecución a partir de mayo
de 1999.
1 La planificación de las actividades que el CDM llevaría a
cabo en 1999. Este ejercicio de planificación a su vez se
convirtió en una escuela de formación y aprendizaje.
/ La Primera Asamblea General del CDM, en marzo de
1998, en donde se presentó y aprobó ci Plan de Trabajo
elaborado por el Comité Ejecutivo, se reestructuró dicho
Comité y se brindaron informes de las actividades realizadas
por el CDM.
1 Un diagnóstico de necesidades priorizadas de todas las
comunidades del municipio, en este punto se coordinó con
la Alcaldía Municipal, este diagnóstico fue elaborado en
forma participativa en asambleas de cada comunidad.
/ Una serie de asambleas comunitarias en donde se continuó
explicando que es el CDM, sus fines, su forma de funcio
namiento; se prdsentaron informes le trabajo y se confir
maban los representantes de cada comunidad ante el CDM;
donde no habían representantes éstos eran nombrados por
la coffiunidad.
1 La Segunda Asamblea General del CDM se realizó en
septiembre del mismo año, donde se sometió a consi
deración una propuesta de Reglamento Interno del CDM,
elaborado por el Comité Ejecutivo, también se presentó el
diagnostico de necesidades priorizadas de todo e1
municipio.
1 EL establecimiento de coordinación con algunas insti
tuciones y gremios que desarrollan trabajo ene1 municipio;
un ejemplo de ello es la relación de trabajo abierta entre el
CDM y Comunidades Unidas de Usulután COMUS,
junto a quienes en la actualidad se ejecuta el proyecto de
introducción de agua potable a San Agustíh, bajo la
dirección técnica de ANDA, con el financiamiento del
Gran Ducado de Luxemburgo, proyecto que lleva beneficios
adicionales a las comunidades.
1' Participación en una serie de capacitaciones tanto en el
ámbito local como fuera del municipio, con ci prop6sito
de cualificar a los miembros del Comité Ejecutivo y otros
representantes comunitarios. Los temas que se han
desarrollado en las capacitaciones han sido género,
desarrollo local, liderazgo, planificación estratégica,
formulación de proyectos.
1 Gestión de una biblioteca popular ante CIDEP, que dio
como resultado que esta institución proporcionara libros
y el equipo básico para que funcionara archivo, sillas,
mesas, estantes. Esta biblioteca presta sus servicios a
estudiantes de todos los niveles educativos del municipio
PARTICIPACIÓN Ci JIM DANA Y CONCF.RTUÓN: una lectura dwk pe*uius kraks O

Se ha participado sistemáticamente en el esfuerzo micro
regional, en coordinación con representantes de los comités
de desarrollo de `os municipios dejiquilisco, Tecoluca y
Zacatecoluca.
Un rasgo importante de este Comité es que existe Lina
participación y representación equilibrada entre hombres y
mujeres en las diferentes instancias del CDM; tanto en los
cargos de dirección como en la participación en las Asambleas.
En los representantes de las comunidad ante el CDM, se observa
una ligera ventaja de los hombres con un 52%, en relación a la
representación de las mujeres que es el 48% restante. En el
órgano cje dirección del CDM, el Comité Ejecutivo, los cargos
estratégicos al momento son ocupados por mujeres: presidencia,
tesorería, secretaría y una vocal. Los hombres ocupan los demás
cargos: vicepresidencia, síndico, pro/secretario y vocal; lo
anterior significa que existe un equilibrio entre mujeres y
hombres.
Es importante mencionar que la forma organizariva original
del CDM, ha sufrido algunas modificaciones, sin que éstas
alteren su ftrncionamiento ni objerivos. Básicamente se tiene
una Asamblea General, un Comité Ejecutivo, una Comisión
de Gestión y los sectores geográficos del municipio.
1.4.3 LECTURA DEL PROCESO
Elpapel jugado por los actores locales
Al inicio de este proceso, como ya se meocionó anteriormente,
se realizó una convocnoria amplia que incluía a todos los actores
del municipio. En ese momento, dicha convocatoria despertó
mucho interés y expectativa; de tal forma que se acercaron
distintas instancias: comunidades, ONGs, OG's, iglesias.
Obviamente los niveles de motivación para participar fueron
diferentes para cada actor, por lo que no fue extraño que algunos
participaran más activamente que otros.
*na PARTICIPACIÓN CIUI,AI,ANA Y CONTERTACIÓN
Uno de los adores principales en este proceso ha sido la
población de las distintas comunidades del municipio, quien
ha asumido al CDM como una vía para participar en la toma
decisiones para el desarrollo y mejoramiento de sus propias
condiciones de vida.
A diferencia de otras experiencias en distintas partes del país,
el CDM de San Agustín está integrado, dirigido y liderado
por las comunidades organizadas del municipio; es decir las
comunidades han asumido como propio este proceso, han
construido su propia organización y definido su forma de
funcionamiento. Esto debido fundamentalmente a la
sistemática ausencia de las ONGs, al reducido grupo de
instituciones de gobierno ya la inexistencia de empresa privada.
Es oportuno mencionar que el papel del gobierno local fue
activo desde el inicio hasta la constitución del CDM;
posteriormente bajó el nivel de participación, existiendo
coordinación solo en aspectos puntuales. Esto fue producto de
que el Alcalde de ese entonces tuviera un enfoque de trabajo
muy individualista y no dispuesto a ceder cuotas de
participación y poder. Mientras el CDM no estaba constituido
no hubo problema, pero al momento de conformarse y adquirir
el CDM una dinámica bastante independiente y autónoma en
relación con la Alcaldía, las relaciones prácticamente se
rompieron.
Dada la poca diversidad de actores involucrados en este espacio
de participación, pareciera ser que la clave del éxito en la
construcción y apropiación del CDM, ha estado fundamentada
en la calidad y disposición que los actores que están
participando, básicamente las comunidades del municipio,
tienen para desarrollar las actividades, inclusive sin que estas
sean valoradas o remuneradas.
Por lo canto, el resultado del proceso de participación ha estado
basado enel empeño, persistencia y visión de quienes están en
una lectÑra 4e34Ü exPe,1en4as locales

la dirección del esfuerzo. Esto obviamente no descarta la
importancia de continuar con el esfuerzo de involucrar a otros
actores locales.
Desde que inició este proceso hasta el momento, se han dado
modificaciones ene1 comportamiento de los actores locales en
relaciónal CDM. Esto se expreSa, por ejemplo, en que en estos
momentos es observable la ausencia o limitada participación
de las instituciones de gobierno que trabajan en el municipio,
no obstante conocer y haber participado en algunas jornadas
de trabajo ene1 proceso de conformación de el CDM.
Como ya se ha mencionado, e1 alejamiento del gobierno local
del proceso y del espacio de participación y concertación, ha
estado relacionado fundamentalmente con la autonomía que
el CDM ha reivindicado durante todo el período; autonomía
de la alcaldía, de los partidos políticos, de las ONGs. A partir
de esto, uno de los principales retos del CDM para el nuevo
período de gestión del gobierno municipal 2000-2003 es
lograr mejores condiciones, espacios y apoyo del gobierno local.
De las instituciones de gobierno que participaron inicialmente
en el proceso de constitución del CDM, algunas se mantienen
participando PNC, Unidad de Salud y otras se mantienen al
margen para evitar que se les considere parte de una estrategia
política electoral de la alcaldía; ya que aún cuando se han
realizado m6ltiples aclaraciones de las diferencias en cu'anto a
los fines del CDM y la Alcaldía, se insiste en pensar que son la
misma cosa. Paradójicamente, aun cuando la alcaldía debería
de participar de manera directa enel CDM, en los últimos seis
meses de 1999, fue notable su ausencia en el trabajo que el
CDM ha realizado.
PARTICIPAcIÓN CIUDAJJANA Y O,NcEarAcI6N
Nivel de apropiación del proceso
Algunos indicadores que expresan a forma en que los actores
se están apropiando del proceso de participación ciudadana y
concertación en el municipio, se pueden resumir en los
siguientes:
1 La capacidad de participar y desarrollar amplias discusiones
de los temas que interesan a todas las personas del
municipio, por ejemplo: la elaboración del diagnóstico de
necesidades con su respectiva priorización.
1 fl nivel de responsabilidad mostrado al asumir, plantear y
defender los fines del CDM, en la búsqueda de soluciones
a los problemas de los habitantes del municipio.
1 La capacidad de dirección, debate y propuesta que se
desarrolla en la realización, seguimiento y control de las
consuLtas comunitarias realizadas por el CDM.
1 La toma de conciencia de los responsables del CDM, en
cuanto a la importancia de trascender el papel que
actualmente juega, y desarrollar capacidades propositivas
para el desarrollo local
Lo anterior ha permitido trascender la dinámica de trabajo
puramente organizativa y trabajar en la construcción del
diagnóstico de necesidades; definir el organigrama del CDM,
sus funciones ye1 reglamento interno; la revisión y accualización
del tipo y cantidad de representantes de las comunidades ante
el CDM, etc.
Otro aspecto importante es que el CDM ha comenzado a ver la
necesidad de pasar a las acciones de identificación, elaboración
y gestión de proyectos en apoyo a las demandas de las
comunidades de San Agustín. Esto tiene que ver con la
percepción de que hace Ñlta ofrecer soluciones viables y factibles
"la ccI,m desçk xpkritncIcls foca/es

a las ¿munidades, para que vean que el tiempo ocupado en
reuniones, visitas, diagnósticos, etc., vale la pena. Y que tienen
que estar concientes que ellas mismas sonactores fundamentales
en la solución de su problemática, y que el CDM es un espacio
que les ayudaría en la formulación y gestión, pero que la
ejecución es responsabilidad de las cotñunidades.
Nivel de propuesta, autonomía e incidencia
El proceso seguido.en San Agustín, de creaci6n y despliegue
del CDM, ha dado como resultado la creación gradual de ciertas
capacidades en los niveles de dirección del CDM, Lo que
redunda en una capacidad propia de propuestas, con
características de viabilidad y factibilidad y con un buen nivel
de calidad.
Obviamente, lo anterior ha sido un proceso que se ha ido
construyendo poco a poco, venciendo resistencias y dificultades,
definido fundamentalmente por el ritmo de trabajo y
posibilidades de aprendizaje de los actores locales involucrados.
Algunas situaciones que han incidido en que el CDM haya
desarrollado un buen nivel de propuesta, autonomía e
incidencia han sido las siguientes:
. EL planteamiento que mediante y con la participación de
la gente se estaría identificando y buscando alternativas
de solución a sus propios problemas de una manera integral
para lQgrar el desarrollo, y no generar dependencia,
buscando mas bien que se conviertan en gestores de su
propio désarrollo.
1 La capacidad que tuvieron las personas que se vincularon
al proceso, de asumir el reto de contribuir a transformar
sus condiciones de vida, dedicando su mejor esfuerzo aún
a costa de dejar de lado actividades privadas incluso las
que realizan pan el sostenimiento de la economía familiar.
O PARTICIPACiÓN CIULML,4NA y CoNCJBrACIó?u
/ La creación de una instancia de participación donde hay
espacio para todos los actores del municipio que quieran
participar, sin que exista ninguna clase de discriminación.
.1 La autonomía de parte del CDM en la toma de decisiones;
separando los asuntos políticos partidistas y religiosos con
respecto a los fines y acciones que realiza el CDM.
En este período es evidente que se han dado cambios; en la
forma de percibir y actuar sobre su realidad, de parte de la
población 4ue ha estado involucrada enel proceso. La creación
de un espacio que 1e da a la población posibilidades de
expresarse, ha sido fundamental; ya que antes no existía. El
CDM se constituye por lo tanto, en una vía para hacerse sentir,
hacer valer sus derechos y participar en la búsqueda de
soluciones a sus propios problemas y abre las puertas a una
patticipación regional y nacional.
una ¿eciT,n' 4üsk ape4encias loca/a

CONCLUSIONES
A continuación se presentan algunas ideas centrales que son
importantes de anaiizar a la luz de la experiencia tenida durante
estos años en los municipios que aquí se han presentado.
Aunque ya se han mencionado en el contenido del trabajo, es
importante extraerlas de allí y darle el énfasis necesario para
valorar la importancia de cada Lina de las acciones realizadas
durante los procesos.
1. Es inobjetable la importancia de la decisión de los gobiernos
locales en desarrollar nuevos estilos de gestión municipal,
partiendo de `a promoción de la participación ciudadana.
También hay que señalar que sí bien la iniciativa fue de
ellos, en el transcurso de algunas de las experiencias, os
gobiernos locales optaron por hacerse a un lado
manteniendo una mínima relación con los espaciós creados.
Este fue el caso de jiquilisco y San Agustín y más aún, en
éste último se estabkció una actitud negativa de parte del
Alcalde de ese momento quien veía al Comité de Desarrollo
Municipal como competencia y no como aliado para
enfrentar los problemas del municipio. El caso contrario
se dio en Zacatecoluca y Tecoluca, en donde los gobiernos
le apostaron y acompañaron el esfuerzo; más en el caso de
Tecoluca, donde realmente desde su constitución, el Comité
de Desarrollo ha sido un aliado estratégico del gobierno
local en función del desarrollo del municipio.
2. La participación institucional en el proceso y en los espacios
tiene el nombre de ONG, ya que las instituciones del
gobierno central que tienen presencia en estos municipios
salvo casos esporádicos, no se han involucrado en los
esfuerzos. Parece ser que lo que ha influido han sido las
diferencias político partidarias entre los gobiernos locales
y el gobierno central. Esta situación siempre es un punto
difícil de resolver en cualquier país, ya que implica
PAI{TxciIACIÓN CIUDAIMNA t rUNCEInACIÓN:
reconocer que los intereses de los territorios están por
encima de los intereses paniculares de grupos o personas,
lo cual todavía no ha sido superado.
3. Ha sido evidente que las respuestas ms rápidas de
involucramiento de la población se han dado en aquellos
casos donde la población ya contaba con niveles de
organización comunitaria; este ese1 caso de Tecolucy pattP
de Zacatecoluca y Jiquilisco. En aquellos lugares donde la
población presentaba niveles débiles en lo organizativo, se
tuvo que realizar de parte de a lcalda y gremios un
proceso de otganización de la población, a veces paralelo
al de la promoción de la participación ciudadana. En este
aspecto e1 caso de San Agustín es particular, ya que por ser
un municipio pequeño, con poca población y con poca
presencia institucional; las comunidades tuvieron que,
desde el principio invohicrarse en e1 proceso Para lo cual
se partió de aquellas comunidades que ya tenían algún nivel
de organización
4. El haber nacido de la decisión de los gobiernos locales, ha
generado en algunos municipios limitaciones en cuanto a
ampliar la representación poblacional e institucional; ya
que se entiende de parte de algunos sectores que estos
espacios responden a los intereses partidarios de los
respectivos gobiernos. Esto ha restringido la participación
de dichos sectores.
5.
Los espacios de participación y concertación se definieron
desde un principio autónomos en relación a otras instancias,
tanto ocales como nacionales Esto ha sido sujeto de
discusión y debate entre los Comités y los Concejos
Municipales; ya que para algunos de los Concejos, los
las directrices que los Concejos
les den y los consideran parte de ellos; esto fue así en el
caso de San Agustín yJiquikisco aunque en este niomento

y con los nuevos gobiernos ésto se está superando. En el
caso de Zacatecoluca y más aún en el deTecoluca, se asumió
de parte de los gobiernos locales la autonomía de los
Comités, entendiendo que lo importante era apropiarse
como gobiernos de los procesos desarrollados y no de los
espacios.
6. Un ejemplo de lo anterior han sido la diferencia existente
en los niveles de participación de los Comités en los
procesos de planificación de sus respectivos municipios. A
lo largo de este período y como aparece consignado en el
trabajo, en algunos municipios más que en otros se ha
tomado en cuenta a los espacios en dichos procesos. En
San Agustín, e1 gobierno local sólarnente al inicio de su
gestión tomó en cuenta al CDM en los procesos de
planificación; en Jiquilisco y como efecto de la presión
ejercida por el CODIJ, se trabajó conjuntamente con e1
gobierno local el Plan de Inversiones y algunos proyectos
fueron gestionados de la misma forma; lo mismo sucedió
en el caso de Zacatecoluca; en Tecoluca es donde,
sistemáticamente desde su conformación, el CDM ha
participado activamente en los procesos de planificación
realizados.
7. Los esfuerzos realizados a nivel de cada municipio, han
logrado trascender los espacios locales, tanto a nivel regional
como a nivel nacional. A nivel de los Cuatro municipios, la
conformación de la Microregión Centro Costera ha dado
impulso a aquellas acciones que superan los espacios locales
y son de interés común para todos; tal fue el caso de la
emergencia provocada por la Tormenta Tropical Mitch, en
donde la Microregión tuvo un papel central e incluso uno
de sus Alcaldes participó en la reunión realizada en
Estocolmo, donde se presentarop las necesidades de la
reconstrucCión. La Microregión también estuvo
representada en los esfuerzos nacionales relacionados con
PARTlCIPACJN CJUDADANÁ Y CONInITACIÓN:
la emergencia. También los cuatro municipios tuvieron
una participación activa en la lucha ftor lograr la
transferencia del 6% del presupuesto para los municipios.
8. Un logro importante para los Comités ha sido el haber
elaborado y gestionado sus propios proyectos de
funcionamiento. El haber sido aprobados les ha posibilitado
realizar un conjunto de acciones orientadas a fortalecer los
espacios y promover la participación y conertación.
una Ñ?aura ¿&çJe g4rtendaS tocate
*1*

Capítulo III
Planificación
Participativa y
el Desarrollo Local
en El Salvador
ANDREW R. CUMMINGS

Capítulo Iii
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA
INTRODUCCIÓN
Y EL DESARROLLO LOCAL
EN EL SALVADOR
ANDREW R. CUMMINGS
En diferentes municipios y regiones de El Salvador, a partir de
los últimos aiios y en el marco del proceso de tmnsición
democrática que se abrió después de los Acuerdos de Paz, han
venido desarrollándose procesos para fortalecerla participación
ciudadana en la toma de decisiones y la concertación, en función
del desarrollo local y regional. Estos procesos progresivamente
han incorporado diversos sectores y agentes de la sociedad civil
junto a los gobiernos municipales, instancias del gobierno
central que trabajan en los municipios y en algunós casos, al
sector empresarial.
Uno de los componentes fundamentales de estos procesos de
participación ciudadana y concertación ha sido la planificación
participativa del desarrollo local que se han realizado en
distintos municipios del país.
La planificación participativa del desarrollo local es un
fenómeno reciente en El Salvador que ha recibido un gran
impulso durante el período de gestión municipal 1997-2000.
Según un sondeo realizado por FISDL, actualizado para el ato
2000, se habían realizado planes de desarrollo local que habían
ensayado alguna forma de participación ciudadana en
aproximadamente 165 municipios de los 262 existentes ene1
lina lectura desae e'p.'*iMas locales

país y lo que describen como `programas de inversión
participativos" en un número más amplio de 194 municipios'2
En general, dichós procesos pueden ser vistos corno un paso
más dado en la dirección de lo que Córdova y Lara3 señalan
como: "abrir espacios a nivel local para quela población pueda
participar en la toma de decisiones, principalmente sobre la
construcción de obras de infraestructura.' Antes de la
institucionalización de los cabildos abiertos actuales en los años
ochenta, señalan los autores, estas decisiones eran tomadas
"desde las oficinas de las distintas dependencias del Gobierno
Central o por el Gobernador." Con la realización de los cabildos
abiertos los ciudadanos que articipain por lo menos contaban
con un espacio para "exponer sus necesidades y presentar
propuestas de proyectos" lo que era tomado como requisito
para la aprobación de proyectos dentro del programa
Municipios en Acción MEA. Sin embargo, como también
señalan, ¡os ciudadanos fueron `excluidos de! proceso de
priorización post-cabildo" que era responsabilidad del Concejo
Municipal.
Una de las características principales de los procesos de
planificación participativa es que involucran de diferentes
maneras a la población en la priorizacián de sus necesidades y
propuestas de solución, junto con los Concejos Municipales.
La planificación participativa ha sido resaltado como una
herramienta clave para desatar procesos locales de desarrollo
1. Documento no publicado del FISOL, "lnforrnaci6n conjolidada Qr rnutücipio j
departamento sobn Las procesús & planificación iva, " actualizada para el
affo 2000.
2. Datos de un &ciiuzento nopublicadadetOMUkES. act*alizadoj para el aVio 2000,
registran 164 mwiicipios que cwentan con lo que dtscrihen £vino Planes de Desarrollo
Local.
3. Córdovay Lara, "Centroamérica: Gobieriw Local y Participación Ciudadana, "N
4Ff Salvador 19.96 p. 82-3.
PtR1IIPACIÓN CRJDAIMNA Y CoNCEE1*ALIÓn
más sostenible en dos propuestas importantes que existen
relacionadas con el impulso del desarrollo local en El Salvador:
.f La `Estrategia Nacional de Desarrollo Local" elaborada
por del Grupo Consultivo del FISDL4 y aprobada por
el Presidente de la República en 1999.
1 La propuesta contenido en el documento "El
Desarrollo Local y Regional: Una Propuesta a la
Nación" elaborado por la Red para el Desartollü Local,
publicado en 1998.
En ambos casos consideran que la planificación participativa
debe contribuir a dinámicas de desarrollo concertado que
buscan, como objetivo fundamentaL, elevar la calidad de vida
de la población actual y futura del territorio, lo que incluye
aspectos específicos relacionados con el crecimiento y una
distribución más equitativa de las oportunidades económicas
generadas por el proceso, una creciente equidad entre los
géneros, el uso equilibrado y sostenible del espacio y los recursos
naturales del territorio, así como un creciente grado de
gobernabilidad o sostenibilidad socio_política del proceso
En este sentido también vinculan la planificación participativa
con tres elementos estratégicos que son necesarios para el logro
de este objetivo fundamental del desarrollo local: i la
participación ciudadana, es decit la construcción de una
democracia local donde todos los agentes puedan participar
activamente en tomar e implementar decisiones relacionadas
4.
El Grupo conu1tvofínzada por el FÍSDL esta const ituido por la Secretaría Técnica
che la presidencia, el,Igstituto Salvadoreño para ej Desarrollo Mu,,iciPal ISDE1%I,
la corporación.de Pytunicipalidades de la República `4 El salvador COMURES.
la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Ecozómico y Social FUSADES y/a
Red para ¿ Desarrollo Lócal I7LACSO, FUNDJ FUNDAMUNI FUSA 1,
SACDEL Y FUNDA UNGO, así como pot observadores de organizaciones
jnernaç-knalei corno el PNUD. GYZ y STI.

con el desarrollo local; ji el fortalecimiento de las capacidades
de los agentes locales para contribuir y dirigir su propio proceso
de desarrollo, y iii la concertación local, para generar una
dinámica de construcción de acuerdos entre las diferentes
organizaciones e instituciones del territorio cuyo propósito es
enfrentar sus principales problemas y los desafíos que plantea
su propio desarrollo.
Ambas propuestas ponen especial énfasis en la necesidad de
crear y gradualmente institucionalizar mecanismos innovadores
y permanentes que garantizan una verdadera participación
ciudadana en e1 desarrollo local. Entre estos mecanismos, ambas
propuestas mencionan mecanismos de planificación
participativa, junto con otras de concertación y contraloría
ciudadana de la gestión pública.'
Este capitulo pretende contribuir aladiscusión nacional sobre
la planificación participativa del desarrollo local a través del
análisis de experiencias concretas en 18 municipios del país y
la elaboración de una propuesta metodológica para fortalecer
la planificación participativa como una herramienta de
desarrollo local hacia el futuro.6
La muestra de los 18 municipios fue seleccionada del grupo de
municipios que, según un sondeo del FISDL, contaban con un
tipo de proceso de planificación participativo del desarrollo
5. Ver stratçgiaNacionalde DeutrrolloLocd, 1999;p. 9;]' yElDerarrolloLoal
y Regional: Una Propuhta ala Nación. 1998. p. 13-14.
5. El contenido ddjnrente capitulo esta basado en ¿ni documento titulado «Planzjcaci6n
Partiápativa cf4 Derarrrjh 1.ocd: Estudio y PropiestaMetodológica" elaboradopor
el Lic Andnw R. Cwnmings con la Lic. Ana Patricia Silva c-om asirtente de
investigación para la Fundación Nacionalpara el Desarrollo FUNDE y el Researub
Triang4 institute & los Estados Unidc&r RTI. El ert:idio conté adennís con e1 apoyü
del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local FISDL, que [mandó la
realización de una encÑ esta que contribuyó grandemente 41 logro de los objetivos dr la
Vestig4 cié 2.
O PRTICII'ACJóN Cft3OAoA y
local de acuerdo con criterios relacionados con el tamaño d la
población, las proporciones de población urbano y rural, su
ubicáción en distintas regiones del país, el partido que estaba
en ej gobierno local y la o las instituciones facilitadoras de
planes participativos en estos municipios.
Este capitulo esta dividido en cuatro secciones principales:
/ Un análisis descriptivo de aspectos claves de las
metodologías utilizadas en los procesos de plani
ficación estudiados;
/ Un anáflsis de los avaPces y limitaciones que se
observan en la práctica de la planificación participativa
en los lB municipios;
1 Una presentación de las lecciones que se derivan de
este análisis;
1 La propuesta metodológica que incluye un marco
conceptual, requerimientos básicos de un plan
participativo de desarrollo lQcal, una discusión sobre
- los diferenres agentes involucrados en el proceso y los
roles que deberían jugar y finalmente, las diferentes
etapas metodológicas de la planificación participativa
y
¿Una reflexión final sobre los retos de la cofisolidación
y gradual institucionalización de la plaflificación
participativa y más en general, de la participación
ciudadana y la concertación para el desarrollo local en
El Salvador.
una teaun desde e4ierÍÜnCtaS ¡ocales

2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
Sin entrar en una descripción detallada de los procesos
metodológicos desarrollados por cada institución facilitadora
de la planificación participativa en los 18 municipios
seleccionados, esta sección presenta un análisis descriptivo de
las características más importantes de los procesos de
planificación realizados.
2.1 OBJETIVOS Y ROLES DE PARTICIPANTES Y
FACILITADORES
Una primera característica de los procesos son los objetivos y
los roles de los facilitadores y participantes en los procesos.
21.1 AGENTES INVOLUCRADOS EN LOS PROCESOS Y SUS ROLES
Para facilitar el posterior análisis de la relación entre la
metodología y los resultados obtenidos, es necesario diferenciar
los procesos en cuanto en cuanto al protagonismo de diferentes
tipos de agentes locales como participantes en las etapas de
organización, elaboración, difusión y/o validación y ejecución
del plan y también, la naturaleza de los facilitadores técnicos y
los roles que han jugado
Participantes y sus roles
En el ámbito local se puede diferenciar cinco tipos de agentes:
1 la población de las comunidades, barrios y colonias, así
como de otros grupos sociales y económicos del territorio 2
los gobiernos municipales, 3 las dependencias de los
ministerios y entidades autónomas vinculadas al Gobierno
Çentral OG's, 4 las organizaciones no gubernamentales
ONG's y 5 las empresas que desarrollan actividades dentro
del territorio.
Entre las diferentes experiencias estudiadas, existen importantes
diferencias en Pelación a la participación de diferentes agentes
en la planificación. En algunos procesos existía una proporción
significativamente más alto de participantes de instituciones
y la Alcaldía que otros. Sin embargo, varios procesos iniciaron
con un protagonismo importante de las ONGs, posteriormente
involucraron a la población organi2ada principalmente para
planificar la gestión municipal y actualmente existen diversos
procesos más amplios de concertación ehrre diferentes tipos de
agentes locales alrededor de otras temáticas.
En general, cálculos realizados de participación de acuerdo con
los listados de participantes en los procesos no siempre
completos, indican que el 85% de los participantes han sido
de la población comunidades rurales y urbanas, 9%
instituciones, 5% Alcaldías entre concejo y personal y sólo e1
1% de empresarios.
Entre los diferentes procesos de planiflcación, se puede
identificar un grupo importante de procesos de planificación
que han puesto énfasis en la participación de la pobLación
organizada, especialmente de las comunidades, con y sin
representantes de los gobiernos locales. Otros, han intentado
involucrar a las organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales desde el principio del proceso, generalmente
junto con representantes del gobierno municipal y las
comunidades organizadas.
En general, todos los procesos que han involucrado a la
población, involucran un número importante de representantes
de la población en la identificación de los problemas y reducen
progresivamente el número de participantes para trabajar el
plan y negociar su implementación por parte de del gobierno
municipal o gestionar la solución de los problemas identificados
con otras instituciones que financian y/o ejecutan proyectos
de desarrollo.
*Hui. PARTicIIÁcIoN CIUDADÁIA Y CONCERTACION: .rn
una lectura desde «peri2nLtx loca

Sin embargo, existe uña diferencia importante entre algunas
experiencias donde. ha habido una validación y difusión del
contenido del plan entre la población y otras donde los
resultados quedan entre los representantes de la población
involucrados en comités de seguimiento o de desarrollo
municipal, relativamente aislados de la población.
Entre las experiencias de planificación que han involucrado
principalmente a instituciones, cabe una distinción entre dos
tipos de procesos: los que nunca han sido abiertos a la
participación de agentes no involucrados desde el principio, o
se abren muy poco, y otros que han sido transformados en
procesos más participativos. En este último caso, los planes
han sido divulgados ampliamente entre la población y la
población ha sido incorporada como protagonista principal en
sucesivos momentos de planificación, mientras que las
instituciones han asumido más un rol de facilitadores o asesores
en el proceso en general.
Con respecto a los agentes involucrados, se preguntó a una
muestra de participantes en los procesos de planificación en
los 18 municipios sobre el nivel de protagonismo que habían
tenido en los procesos y su aporte en términos de recursos,
tiempo, etc. Los resultados están presentados en el Cuadro
No. l.
La percepción de la mayoría de la población encuestada es que
los representantes de las comunidades rurales habían aportado
más a los procesos de planificación, seguidos por los miembros
de los gobiernos municipales alcaldes y concejales y
representantes de las ONG's. Esto contrasta con la percepción
generalizada que los empresarios, las dependencias del
7. La encneitafe vea/izada para ¡a FUNDE y RTI por la IUDOP & la Unvefsidad
Centroameriúrna "JoséSirneón Caña r"fue paiada a jinanmestra 354 persenas que
habían paricipad en wens de planifuaaó2 ,panicipativa en les 28 rntnüaiAÍ
das.
Gobierno Central y los ciudadanos representantes de los barrios
y colonias urbanas habían aportado poco o nada a los procesos.
Es importante relativizar esta percepción debido a que,
representantes de los empresarios y las entidades del gobierno
central no fueron invitados a participar en todos los procesos.
Esta percepción expresada es más un indicador de quiénes mas
han participado en los procesos, iúdependientemente de haber
sido invitados o no.
Cuadro No. 1
EVALUACIÓN DE APORTE DE DIFERENTES AGENTES %
Tipo de actor Aportado bastante Aportado poco Aportado nada
AlcaIde 58 39 9
Concejo MunicipaL 55 31 11
Comunidades rurales 68 25 7
Comunidades urbanas 38 33 25
ONGs 53 19 21
OGs 20 29 44
Emprésarios 11 21 64
Fuente: Enuwa realizada en 18 miinidpios.
Natnraleza y roles de los facilitadores
En todos los prócesos considerados, han habido agentes externos
involucrados en un rol que podríamos caracterizar como
facilitador metodológica de planificación y asesor del
seguimiento e implementación del plan.
Sin embargo, hay que diferenciar entre aquellos procesos en
que agentes locales o externos con una trayectoria de trabajo
establecida en el territorio, han ido asumiendo protagonismo
como facilitadores de sus propios procesos y otras experiencias
que dependen total o priñcipalmente de la presencia de
facilitadores externos para su continuidad.
-rna PÁRTICIPAcION CIUDADcq% y CÚNCIRrACrON: una lectura 4ry4j `/x1enc ia Ijcds

En buena medida esta diferencia depende de las capacidades
que tenían o han desarrollado los agentes locales para contribuir
al disefio e implementación de las metodologías utilizadas en
la planificación. En algunos casos los agentes externos han
puesto un considerable énfasis en la formación de las
capacidades de los agentes locales a través de su involucramiento
directo en el desarrollo del proceso, para que pudieran aprender
haciendo y en otros casos, capacitaciones más teóricas sobre
metodologfas participativas de diagnóstico y planificación, etc.
2.1.2 OBJETfl'OS DE LOS AGENTES INVOLUCRADOS
De los resultados de la encuesta es evidente que la población
tiene muy claro lo que quiere de estos procesos de planificación:
mejoras para sus comunidades. También, en cuanto a los
objetivos que los encuestados perciben de los organizadores y
facilitadores, dicen que ellos querían lograr lo mismo. Las
respuestas de los encuestados de los 18 municipios sobre sus
obet05 al participar en los procesos de planificación y los
objetivos que tuvieron los organizadores, son presentados en
el Cuadro No. 2.8
8. El 75 de lapohlacMn encuestada dijo que conor-fa los ojivoi de lar organizadores
y la cuarta parte e,rer que no los conocM. En e casi, de las mujeres el porcentaje de
desconocimienio autuenta a 33 9 Tflllparado con el 20%. **e el casos 4 It4 omL*es.
_I'_ PARTICrPACION UUDÁDANA Y CONCERIACTÚN
Cuadro No. 2
OBJETIVOS DE PARTICIPANTES Y FACILITADORES/ORGANIZADORES
Objetivos de encuestados
Objetivos Porcentaje
Lograr mejoras en su comunidad 40
Realización de un proyecto especifico 31
Exponer las necesidades de la comunidad 1
Ayudar personalmente a mejorar su comunidad
6
Aumentar la particpación de a población 5
Informarse sobre el proceso 5
Objetivos de Facilitsdores/Organizadores
Realizar proyectos, resolver prob'emas
o desarrollar mejoras en las comunidades
Aumentar la participación ciudadana 15
Organización de las comunidades 7
Conocer las necesidades de la población 6
Fuente: Encuesta realizada n ¡8 municipios.
Si se revisan los objetivos expresados por los organizadores y
facilitadores de los eventos, encontramos respuestas como
facilitar la participación ciudadana en la toma de decisiones
sobre su propio desarrollo, priorizar mejor la gestión municipal
de acuerdo con las prioridades de la población y proporcionar
a [a población organizada, la municipalidad y otros una
herramienta el plan que facilite la adquisición de recursos
externos para el desarrollo municipal.
Sin embargo, no hay contradicciones reales entre los objetivos
de los participantes y los organizadores y facilitadores; lo que
hay es mayor énfasis ene1 proceso o en los medios por parte de
los facilitadores participación ciudadana, organización de la
una ¿cc tun. dafde Efl,eflfmcitlx totaes O
54

población, concertación entre diÇerentes agentes y mayor
énfasis en los fines o resultados concretos por parte de los
participantes.
Respecto a los objetivos de los diferentes facilitadores, algunos
parecen ver la planificación participativa principalmente como
un medio pan involucrar a la población en la priorización de
la inversión de la municipalidad por un tiempo determinado,
mientras otros la comprenden como ün elemento que es parte
de un proceso más amplio de desarrollo que se está impulsando
en la localidad. Aunque, la mayoría de los procesos estudiados
tendrían entre sus objetivos elementos de ambas conceptua
lizaciones, la diferencia está en el énfasis que se da a una o a la
otra.
Ir más allá de la planificación participativa de la inversión
municipal como el fin del proceso que en sí es un paso muy
importante hacia la dinamización del desarrollo local, donde
la planificación es principalmente un medio, marca una
diferencia significativa en cuanto al tiempo y los recursos
invertidos en ei proceso de planificación y especialmente, en
las etapas de promoción, construcción y fortalecimiento de la
organización para el seguimiento de los procesos. También,
esperaríamos ver diferencias en cuanto a los resultados obte
nidos, lo que abordaremos más ade1ante
2.2 PRocEsos MET0D0LÓGICOS DE LA
PaNIFICACIÓN
En general, los procesos metodológicos de la planificación
tienen mucho en común; han buscado identificar problemas o
necesidades de la población, priorizar esta problemática e
identificar alternativas de solución. Sin embargo, hay
diferencias importantes a señalar. A continuación describimos
diferencias en los procesos de acuerdo con sus principales
características en las etapas de i reconocimiento de la realidad
PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONCERTACIÓN:
municipal, promoción y convocatoria, u elaboración del plan
y iii validación y difusión. El seguimiento de la imple
mentación de los planes producidos es abordado ene1 apartado
2.3 de esta sección.
2.2.1 ETAPA DE PROMOCIÓN, RECONOCIMIENTO Y
CONVOCATORIA
En términos metodológicos, se pueden diferenciar las
experiencias que incluyeron una erapa de promoción de la
iniciativa y reconocimiento de la realidad municipal antes de
realizar la convocatoria para la planificación y los que no. Los
facilitadores que realizaron este proceso, lo hicieron con el
objetivo principal de garantizar la representatividad de los
participantes, sin embargo, reconocen que implica una
importante inversión de tiempo uno a tres meses y recursos.
Para algunos facilitadores, esta etapa sirvió para sugerir la
inclusión de ciertos sectores de la población en la convocatoria,
pero al final era la municipalidad la encargada de la convo
catoria. En otros casos, la principal institución que impulsa el
proceso, casi siempre una ONG, asume una posición más
protagónica para facilitar la búsqueda de entendimientos con
la municipalidad sobre este punto, antes de iniciar el proceso
de convocatoria. Una razón posible dela dependencia de algunas
instituciones facilitadoras con respecto ala municipalidad para
la convocatoria, fue su propio desconocimiento del municipio
y la falta de recursos y/o tiempo para realizar actividades de
reconocimiento y promoción.
En cuanto a la forma de convocatoria, el 58% de los encuestados
dijo haber recibido las convocatorias por escrito, comparado
con el 42% que las recibió oralmente. En cuanto al tiempo de
anticipación de la convocatoria, el 21% de los enuestados dijo
que habían sido convocados con tres días o menos de antici
pación, el 35% con entre 4 y 7 días de anticipación y el 38%
con más de una semana.
una kaura desk Éperknda- Iúcates

De acuerdo con estas respuestas, podemos concluir que un
número significativo de las personas convocadas a participar
en la planificación, recibieron convocatorias oralmente y/o con
menos de tres dí'as de anticipación, sin embargo, siempre
llegaron, lo que implica una voluntad importante de hacerlo.9
Para aproximarnos al gPado de preparación que tuvieron los
participantes para poder representar los intereses de sus
comunidades, organizaciones o instituciones al participar en
los eventos de planificacit3n, preguntamos si habían realizado
alguna reunión o asamblea para discutir problemas antes de ir
a los talleres de planificación. En respuesta, el 61% dijo que sí
había realizado alguna reunión comparado con el 39% que
dijo que no, lo que signiflca que los últimos no necesariamente
llegaron con propuestas concertadas en sus comunidades,
organizaciones u instituciones.
22.2 METODOLOGÍA DE PLANIFiCACIÓN
Valoraciones de los participantes
En general, los encuestados tienen una opinión favorable
respecto a la metodología utilizada por los flicilitadores: el 79%
lii valoró buena, el 18% regular y sólo el 1% mala. Las razones
que dieron los encuestados para valorar bien las metodologías
son presentadas en e1 Cuadro No. 3.
--
9. Inbij, es probable que por Ir, convocatoria con poca anticipaciç;n en varios casos, mi
n,bnero similar no asisti6a los eventos, fiero esto es imposible cuantificarlo con los datos
dpmjbles.
PkRTICIPÁCIÓN Ca: I4»ixA Y CONCERTACIÓN
Cuaclo No. 3
RÁZONES POR VALORAR BJEN LA METODOLOGÍA
Razones Porcentaje
ExpGsiciones claras y entendbles 34
Reuniones parficipativas 13
Buena información y material de apoyo 11
Resultados concretos de los procesos 10
Facilitadores ca'ificados 7
Los participantes aprendieron 6
Lograron el apoyo de la comunidad 5
Puente: Bncusa realí1ada en 18 municIpios.
El 18% que valoró la metodología como regular ye1 1% como
mala aducen razones como falta de claridad metodológica, falta
de resultados concretos, aunque habían ciertos logros, falta de
motivación para la participación de la población y no tornar en
cuenta a toda la población.
En esta área se buscaba también recibir sus valoraciones con
respecto a su propia participación y la patticipación de mujeres
comparada con la participación de hombres en los diferentes
eventos. En cuanto a su propio nivel de participación, el 62%
dijo que había participado activamente en los eventos,
comparado con el 33% que expresó haber participado poco y
el 4% que no había participado. El hecho que un total
significativo auto-evalúe su participación como poca o nula
37%, es preocupante, pero también comprensible tomando
en cuenta que para muchas personas estos eventos,
posiblemente, eran sus primeras experiencias con la
planificación participativa.
Al comparar el nivel de participación auto-evaluada de hombres
y mujeres en los eventos, el 53% de los encuestados estirnó

que las mujeres participaron de igual forma que los hombres.
Del total, otro 31% estimó que los hombres participaron más
que las mujeres mientras que ci 15% opinó que las mujeres
participaron más que los hombres. Sin embargo, como esta
reflejado ene1 Cuadro No. 4, hay diferencias significativas entre
las respuestas de mujeres y hombres a estas preguntas.
Cuadro No. 4
PARTICIPACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES
Respuesta Hombros Mujeres
Participaron igual 55 49
Hombres participaron más
Mujores participaron más
Fuente: Encuetta realizada en IR m1driicipios.
Aunque estas valoraciones generales reflejan una evaluación
bastante favorable en torno a varios aspectos de la metodología,
es evidente que hay que poner más atención a cómo dinamizar
la participación de todos y todas, especialmente las mujeres.
Aspectos específicos de las metodologías utilizadas
Buena parte de la metodología utilizada en los diferentes
procesos de planificación esta reflejada en el contenido de `os
planes elaborados.
El resumen del contenido básicos de los planes presentado en
e1 Cuadro No. 5, señala similitudes generales entre los planes
elaborados en términos de consideración de problemas
específicas por comunidades y atención a la priori'ación de
proyectos para la inversión municipal, pero también algunas
diferencias sustanciales en cuanto a la elaboración de una visión
de desarrollo, la identificación de potencialidades de desarrollo
.-._ VkRrlrII'ACEON CIUDADANA Y CoNrRTAcIoN:
32
22
28
12
del municipio y la consideración de prioridades expresados por
grupos sociales o económicos específicos de la población dentro
del proceso de planificación. En este caso sólo hubo una ONG
que trabajó con representantes del sector económico por aparte,
los demás trabajaron con representantes de organizaciones
territoriales de base.
Existencia
Si
4o
Cuadro No. 5
CONTENIDO BÁSICO DE LOS PLANEs PARTICIPATIVOS
Visión de
Desarrollo
Potencialidades
del municipio
Prioridades!
comunidad
Prioridadesf
Grupos
socio-econ.
lO 7 14 2 14
7 10 3 5 3
Fuente: Elaboración ftria en hase a amtelz2do de planes municipales.
Priorización
de inversión
municipal
En términos de las áreas de problemática tratadas, todos los
procesos han tenido que enfrentar una realidad objetiva en los
municipios: existe una falta histórica de infraestructura básica,
especialmente en las áreas rurales y sub-urbanas marginales.
Esta situación genera dificultades en transporte y comuni
caciones, debido a calles en mal estado, condiciones insalubres
causadas por la inexistencia de agua potable y la necesidad de
las familias, principalmente mujeres y niños, de ir lejos de sus
casas para encontrar agua aunque contaminada, baja
escolaridad y muertes por enfermedades curables dado la falta
de acceso a servicios de educación y salud, inseguridad e
insalubridad por tener viviendas inadecuadas, etc. Todas estas
son, naturalmente, prioridades reales de la población, que deben
ser resueltas para lograr e1 desarrollo local.
Todos los planes producidos toman en cuenta este tipo de
problemas y sus soluciones en términos de proyectos de
infraestructura de calles, puentes, agua potable, electricidad,
vivienda, escuelas y clínicas, principalmente.
una kct,.ra aesde Pt?rIenctas locales

Una revisión del contenido de los planes disponibles indica
que todos los planes, menos uno, también tomaron en cuenta
otras áreas de problemática, no de infraestructura, tlacionado
con ei desarrollo medio ambiental, económica y social, en
términos de seguridad ciudadana y la calidad de los servicios
de salud y educación. Otras áreas de problemática abordada en
menos casos fueron la situación y derechos de los niños y niñas,
los jóvenes, las mujeres y personas de la tercera edad y también
las situación y problemática de la municipalidad como agente
de desarrollo.
Dos aspectos que se consideran potencialmente importantes
paralos resultados del proceso, son la construcción de una visión
de desarrollo del territorio y las potencialidades con que cuenta,
corno elementos importantes para la priorización de esfuerzos
e inversiones. Como se señala en el Cuadro 5, varios de los
procesos de planificación han tomado en cuenta estos dos
aspectos. Sin embargo, lo problemático, metodológicamente
hablando, es [a relación que existe o no, entre la visión de
desarrollo, los problemas priorizados y las soluciones propuestas
y de igual forma entre las potencialidades identificadas y las
actividades priorizadas al final. En general, es nuescra
impresión, después de revisar e1 contenido de los planes, que
no siempre existe una consistencia metodológica entre estos
elementos de contenido, especialmente en el caso de la visión.
Un tercer aspecto que se considera problemático es la
metodología de priorización de problemas yso}uciones utilizada
en los diferentes casos estudiados. Aunque no siempre existe
información suficientemente específica de las entrevistas
realizadas, es evidente que en varios casos las priorizaciones
fueron realizados por votación entre los participantes de los
eventos, sin una consideración de criterios que podrían facilicar
una mejor decisión en términos de equidad e impacto en el
desarrollo local, tales como la cantidad de población
beneficiada, beneficios ya recibidos por las poblaciones
solicitantes, el impacto en grupos más vulnerables como
jóvenes, mujeres o personas de la tercera edad o enei desarrollo
económico, etc..
En relación a la consideración de la población que será
beneficiada por una determinada acción, vale la pena resaltar
la práctica de una ONG que realizó un censo parlicipativo de
la población de los diferentes cantones y caseríos del municipio
en la ausencia de un censo actualizado lo que permitió una
mejor utilización de este criterio.
EJ problema de la priorización esta íntimamente relacionado
con la convocatoria y la representatividad de los participantes
en términos de las organizaciones territoriales de base
comunidades, barrios y colonias, pero también de otros grupos
económicos y sociales. En este último caso es especialmente
notable el hecho arriba mencionado de la no convocatoria de
grupos sociales y económicos específicos a participar en los
procesos. Comose refleja ene1 Cuadro 5, sólo en dos de los 17
planes que pudimos revisar, se incluyeron prioridades
identificadas por un grupo específico de esta naturaleza, el sector
económico. tU
2.2.3 PROCESO DE VALIDACIÓN Y DIFUSIÓN
En los casos donde se ha realizado un proceso de validación y!
o difusión de los planes producidos, que no es siempre, se ha
hecho básicamente de dos formas: en uno o varios talleres de
difusión a nivel municipal, a veces combinados con la
presentación pública del Comité de Desarrollo, o un proceso
más complejo de presentaciones en las diferentes comunidades
/0. Varios pwcesos consideraron temas de inerés de gn4iar erpeczflos como la juventud,
mujeres, frm&tlores o cwnrciantes, pero nofuerori idetificadeir a ¿mvi; de un proceso
especijiro de trabajo c-on miemhro fr estos grupos,
PAIIlclPAcIúN QuouA NA CÁ}NCÑÇJACEÓ'c una kaura ,4x4e 4opfri,idas locales

ya los concejos municipales, ONG's y OG's. En general, estos
procesos de difusión más amplios condenen un componente
de validación dei contenido del plan de parte de la población.
2.3 METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO A LOS PtANEs
Al ser preguntados sobre el proceso de seguimiento de los
planes, e1 73% de los encuestados expresó que se había dado
seguimiento al plan, mientras que el 16% dijo que no y otro
12% no sabía. Al ser preguntados sobre las actividades de
seguimiento realizadas, mencionaron las que son presentadas
en el Cuadro No. 6.
Cuadro No. 6
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
Actividades Porcentaje
Reuniones o talleres de coordinación 46
Formación de un tipo de Comité 20
Validación o profundización del plan lO
Elaboración de proyectos
Gestión de proyectos 7
Ejecución de proyectos
Fente Encuesta n?alizach en 18 rniinictJ,ios.
En el seguimiento, los principales protagonistas reconocidos
por la población encuestada son representantes comuni larios
33%, del gobierno municipal 31% y ONG's 25%, seguido
por OG's 8%. Empresarios y productores sólo fueron
mencionados por dos de los 179 personas queconocían procesos
de seguimiento. A nivel individual, el 57% de estas 179
personas reportó estar involucrado en los procesos de
seguimiento.
8
5
Al ser preguntado, específicamente, sobre la formación de algún
tipo de comité para el seguimiento del plan, e1 40% de los
entrevistados identificó la formación de algún tipo de Comité
de Desarrollo Municipal o Local. Otros hablaron de la formación
de una organización comunal 9% o un comité relacionado
con un proyecto específico 2%. Un grupo significativo de los
encuestados 38%, no sabía como se llamaba el comité
formado, pero sólo el 6% dijo que no se había formado un
comité, El 77% de los encuestados indicó que todavía existía
el comité, comparado con el 2% que dijo quq no y el 21% que
no sabía.
Al ser preguntados sobre quienes integraron el comité de
desarrollo, ci 41% indicó que habían representantes
comunitarios, el 24% citó la presencia del Gobierno Municipal,
el 16% ONG's ye1 7% OG's. El 9% no sabia quienes lo habían
integrado.
2.4 PROPUESTAS DE ENCUESTADOS SOBRE CAMBIOS
METODOLÓGICOS
Los encuestados realizaron propuestas para mejorar la
metodología de trabajo, e1 nivel de participación de lapoblación
y el proceso de seguimiento que pueden ser sinterizados de la
siguiente forma:
J Más apoyo institucional en asistencia técnica,
capacitación y más importante; el financiamiento de
proyectos.
/ Mejorar el proceso de promoción y convocatoria para
los procesos e información hacia la población sobre
los resultados concretos que puede convertirse en el
incentivo más importante para la participación en
futuros momentos del proceso.
PARrICIpACIóNCIUDAflAN Y CONCERflCIÓN: una tnlzsn. `josa', oxpe,*flcüis /walgs

Mejorar `os aspectos organizativos y logísticos de `os
eventos de plarnficacion.
3.
AvANcES Y LIMITACIONES DE LA
PLANIFICACION
/ Fortalecer la organización de la población como base
para la participación. 3.I AVANCES
¿Mejorar el proceso de seguimiento posterior a la, 3.1.1 AVANCE EN PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA
planificación.
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO
Estos procesos representan mecanismos más ordenados y
participativos -. de identificación de problemas y en algunos
casos de potencialidades de los municipios - que los Cabildos
Abiertos.
Más importante, representan procesos iniciales para involucrar
a la población en la priorización de la inversión de la
municipalidad, lo que antes era asumido únicamente pot el
Concejo Municipal. Catorce de los 17 planes revisados de 16
municipios incluyeron priorización de proyectos para la
inversión municipal. También, de los encuestados el 75% dijo
que los gobiernos municipales habían tomado en cuenta los
planes elaborados en ci proceso participativo o el Comité de
Desarrollo cuando habían decidido en qué proyectos invertir
su dinero. El 14% dijo que no y el 11% no respondió.
La población reconoce que los principales agentes que
participaton en tomar decisiones para definir los proyectos en
los que la alcaldía invirtió sus recursos, fueron e' AlcaMe y/o el
Concejo Municipal, sin embargo, los comités de desarrollo
generalmente han jugado un rol de co-responsabihdad en este
sentido donde existen y especialmente donde tienen un nivel
mayor de desarrollo.
Para los participantes de la población, el contenido de los planes
ha servido como base para la negociación de sus prioridades
con la manicipaidad ya veces con otros agentes institucionales
que han asumido un papel activo en su implementación.
- - PA WI IC rIACLtSN :`c DA DANA Y CONCERTACÓN: ma /ectun, datc periÉrn*,5 /oad&s -

La población encuestada también identifica la organización de
las comunidades como un resultado positivo de la planificación
participativa, lo que sugiere que la planificación no sólo se
beneficia de los üiveles de organización pre-existenres en el
municipio, sino que a Su vez representa un estimulo para ésta.
3.1.2 DE LA PRIORIZACLÓN DE INFRAESTRUCTURA HACIA LA
PLANJFICACLÓN DEL DESARROLLO LOCAL
Una revisión de 17 planes de 16 de los 18 municipios revela
que catorce de los planes identifican prioridades específicas de
las comunidades urbanas y rurales que participaron en e]
proceso los demás sólo los identifican a nivel municipal.
En términos de las áreas de problemática tratadas, todos los
procesos han tenido que enfrentar una realidad objetiva en los
municipios y es que existe una falta histórica de infraestructura
básica, especialmente en las áreas rurales y sub-urbanas
marginales. Todos los planes producidos toman en cuenta este
tipo de problemas y sus soluciones en términos de proyectos
de infraestructura.
Una revisión del contenido de los planes disponibles indica
que todos los planes, menos uno, también tomaron en cuenta
otras áreas de problemática, no de infraestructura
principalmente relacionado con el desarrollo medio ambiental,
económica y social, en términos de seguridad ciudadana y la
calidad de los servicios de salud y educación.
Un número significativo de los 17 planes revisados incluyeron
una visión de desarrollo para el municipios 10 y incorporaron
por lo menos una identificación de las potencialidades de
desarrollo del municipio.
3.1.3 LA POBLACIÓN PARTICIPANTE VALORA POSITIVAMENTE
LOS RESULTADOS
Al ser preguntados directamente sobre los resultados de los
procesos, el 86% de los encuestados respondió que hubo
resultados positivos, comparado con el 14% que dijo que no.
Las razones que dieron los encuestados son presentadas en el
Cuadro No.7.
Cuadro No. 7
VALORACIONES GENERALES SOBRE LOS RESULTADOS
Resultados positivos
Razonos Porcentajo
Proyectos realizados 32
Proyectos aprobados
Proyectos en gestión
Coordinación entre diferentes agentes 21
Resultados negativos
No se había hecho nada 65
FroWemas organizativos 10
Problemas de participación o
Fuente: Encnsta realizada en 18 m,rniczio.
Porcentaje de resjndest4s dentro de cada categoría: Rendtado positivos y Resultados
negaftwos,
O PARTICIPACIÓN CIUnA[MNÁ Y NCERflCIÓN una tectian desde 4ie,*nc*s locales
30
14

Al ser preguntados si lograron o no sus objetivos personales al
participar, ci 70% de los encuestados contestó que sí, mientras
que el 30% contest6 que no. Las razones que dieron los
encuestados son presentados en e' cuadro No 8.
Cuadro No. 8
¿Los PARTICIPANTES LOGRARON SUS OBJETIVOS ONO?
Lograron sus objetivos
Razones
Porcentaje*
Proyectos realizados 71
Proyectos aprobados
Incrementar interés en el desarrollo
Fortalecer la organización 5
No lograron sus objetivos
No proyectos rearizados 55
Proyectos todavía en proceso 14
No suficiente apoyo institilcionar
Falta de participación de a población
Fu,,te: Ernwejtrrrea/izada en 18 munictiuS
* Púrcentaje dr respuestas &rnq, dr cachi categoría: Ltraron sta objetivos y No ¿graron
jis nhjerivis.
El elemento más sobresaliente de estas respuestas es que e1
logro de resultados concretos, principalmente en términos de
proyectos realizados o por lo menos aprobados o en gestión, es
lo que espera la población de los procesos y su principal criterio
para evaluarlos.
O PARTICIPACIÓN CRF»ADANA y CONCERTACIÚN;
9
6
Y
7
3.1.4
ORDENAR Y DINAMIZAR LA GESTIÓN MUNICIPAL
Inicialmente muchos de los procesos de planificación
participativa han servido para ordenar la inversión de los
recursos con que cuentan las municipalidades, de acuerdo con
las prioridades de la población que ha participado en los
procesos, lo que ha servido también como fuente de
legitimización de la gestión municipal. Esto puede ser visto
como e1 inicio de un nuevo estilo de gestión municipal.
En algunos casos, los gobiernos municipales junto con otros
agentes locales, han logrado movilizar una importante cantidad
de recursos, a través de una red de relaciones nacionales e
internacionales, que ha tenido impacto en la cobertura de los
servicios básicos a nivel municipal, que supera por mucho lo
que la municipalidad hubiera podido lograr sólo con una
eficiente y ordenada gestión de sus propios recursos. Aunque
hay instancias asesorando estos procesos en cada caso, el
protagonismo de los agentes locales es determinante. En otras
experiencias que llevan menos tiempo, es muy temprano para
juzgar si los procesos participativos de planificación estimularán
este tipo de dinamización de la gestión municipal, o no.
La existencia de una de planificación participativa ha
contribuido directamente a estos logros, a través de la creación
de una visión de desarrollo concertada y puesta en práctica por
los agentes locales y el fortalecimiento las relaciones de
cooperación que han posibilitado la ejecución de esta visión.
Obviamente contar con un documento de plan técnicamente
bien elaborado, incluyendo una visión de desarrollo, es
importante como herramienta para el gobierno municipal, el
Comité de Desarrollo y potencialmente para otros agentes
locales. Sin embargo, el punto clave aquí es que sin una visión
de desarrollo compartida y puesta en práctica por un grupo
importante de los agentes locales, no caminará el esfuerzo de
implementar lo planificado, o caminará más lentamente. Una

visión de desarrollo básico es un elemento que puede ser
incorporado desde e1 inicio del proceso y progresivamente
complejizado a través del tiempo.
3.' 5 CONSTRUCCIÓN DE ESPACIOS PERMANENTES DE
PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONCERTACIÓN
Se ha estimulado la organización de la población por territorios
y sectores, con e' incentivo de participaren las decisiones que
se toman en los procesos de planificación y, con pocas
excepciones, las diferentes experiencias han contribuido al
establecimiento de espacios permanentes de participación y
concertación, llamados comités de desarrollo municipal o local
o comités de seguimiento al plan.
El hecho de estar integrada en un tipo de comité le da fuerza
colectiva a la población para la negociación de sus prioridades
con la municipalidad y con otros agentes de desarrollo local.
La diferencia principal entre estos dos tipos de comité es que
uno es concebido como un comité de apoyo de la alcaldía en la
gestión del plan, mientras que los comités de desarrollo son
generalmente concebidos como espacios permanentes de
particpación ciudadana y c,ncertación, con una delimitación más
amplia de su ámbito de acción y un mayor nivel de autonomía
con respecto al gobierno municipal.
Los comités de desarrollo juegan un rol como espacio de
concertación entre los agentes que participan como miembros
gobierno municipal y comunidades organizadas por ejemplo
y entre ellos y otros agentes que no participan como miembros.
En los casos donde estas instancias han logrado un nivel
importante de cohesión, construcción de propuestas y poder
de negociación frente a otros agentes locales, se convierten en
referentes obligados para agentes externos interesados en apoyar
al desarrollo municipal. En varios municipios este rol es
promovido por la municipalidad, que orienta a los agentes
R&T1ÇIpAcIÓN CIUDADANA Y CONFWLACIÓN
externos hacia estos espacios para discutir y encaminar nuevas
iniciativas de desarrollo en el territorio.
En algunos casos se han generado experiencias innovadoras de
concertación para el desarrollo económico y la participación
activa de los comités y la población en 1u gestión y adminis
tración de proyectos de desarrollo. Aunque no siempre relacio
nados directamente con la planificación participativa, la exis
tencia de procesos de planificación participativa ha contribuido
al surgimiento de estas iniciativas, a través de la creación de
una visión de desarrollo concertada entre los agentes locales y
el fortalecimiento de las relaciones de cooperación que han
posibilitado la ejecución de esta visión.
3.1.6 PROGRESO 1-lACIA LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA
Existe una creciente conciencia sobre la necesidad y bases para
la institucionali>ación de la planificación participativa del
desarrollo local. Uno de los resultados más importantes de estas
experiencias, es que algunos de los procesos de planificación
participativa del desarrollo local que iniciaron facilitados por
agentes externos, han sido retomados e institucionalizados por
agentes internos, principalmente gobiernos municipales y
comités de desarrollo municipal o local, como prácticas
normales ene1 proceso de toma de decisiones sobre el desarrollo
del territorio.
3.2 LIMITÁNTEs
3.2.1 EL DINAMISMO DF LA PLANIFICACIÓN pARTICIpATIvA
DEPENDE DE AGENTES EXTERNOS
El liderazgo principal de los procesos de planificación ha sido
ejercido, en la mayoría de casos, por las instituciones
facilitadoras y no por las municipalidades. El principal papel
de las municipalidades, en algunos casos, ha sido firmar y
distribuir convocatorias.
una lectura desde ,encias toca/es

El porcentaje de la población participante que percibe que las
municipalidades aportaron bastante a los procesos, es
básicamente igual al que percibe que ¡as ONG's aportaron
bastante y menor en el caso de las comunidades rurales. 68%
comunidades rurales, 58% Alcalde, 55% Concejo Municipal,
53% ONG's.
Esto puede ser atribuido a falta de claridad por parte de los
gobiernos locales sobre el papel de liderazgo que deben asumir
en estos procesos y capacidad para ejercer este liderazgo
efectivamente. Pero también a que la metodología empleada
por los facilitadores, no ha logrado aún identificar y combinar
bien e1 papel de la institución facilitadora y el de la munici
palidad como líder de la planificación participativa.
3.2.2 FALTA DE REFRESENTATIVIDAD Y REPRESENTACIÓN EN
ALGUNOS CASOS
Los niveles de representatividad en los procesos de planificación
son irregulares y no existen aun mecanismos que los garanticen.
Existen casos de poca representatividad de las organizaciones
territoriales de base y pocos casos de participación de grupos
sociales con intereses especiales, como mujeres y jóvenes y
grupos económicos, como comerciantes y productores de
diferentes tipos en los procesos de planificación participativa.
Estos problemas pueden ser atribuibles a un enfoque metodo
lógico más territorial que sectorial en la planificación y/o la
ausencia de información y débiles vínculos institucionales entre
la municipalidad y el tejido social y económico local, lo que
limita la amplitud y poder de convocatoria.
Otta limitación señalada por los participantes y especialmente
por los facilitadores, para la participatión de la población en
algunos municipios, es la falta de organización en las comuni
dades y otros sectores, como los empresarios de diferentes
tamaños.
PARTIUIPACI6N CIUDADANA Y CONchrfl-M.IÓN
Como razones de no lograr resultados positivos de los procesos,
después de la no realización de proyecros los encuestados citan
problemas organizativos de diferentes tipos y la falta de una
amplia participación de todas las comunidades y sectores de la
población.
3.2.3 CONFLICTOS POR FALTA DE CLARIDAD SOBRE OBJETIVOS
Y ALCANCES DE LA PLANIFICACIÓN
Han existido conflictos en varios procesos por falta de claridad
sobre objetivos y alcances de los procesos entre facilitadores,
municipalidades y población participante, especialmente con
respecto a la priorización de las inversiones municipales
En general estos conflictos no fueron tratados bien por
facilitadores y gobiernos municipales y no se lograron establecer
mecanismos para resolver los conflictos que surgieron.
Un ejemplo, son casos donde los gobiernos no tomaron en
cuenta los proyectos priorizados a través de la planificación
participativa, porque ya existían proyectos que habían sido
solicitados en cabildos abiertos y priorizados por los Concejos
Municipales con anterioridad.
También se percibe que ciertos gobiernos municipales no están
abiertos a compartir la responsabilidad implicada en este poder
de decisión con la población
El problema con este tipo de situación es que genera frustración
para los participantes del proceso de planificación que entendían
que sus proyectos habían sido priorizados y deslegitimización
entre la población de la planificación participativa como forma
de priorización de la inversión municipal.
Una Ieçtura desde 4,rfrndas tocaiesfl

3.2.4 PROBLEMAS METODOLÓGICOS PARA LA PRIORIZACIÓN
Existen dificultades con la implementación de mecanismos de
priorización que garanticen equidad, que permiten la
consideración explicita de una visión de desarrollo y las
potencialidades del municipio, pero a la vez, sean relativamente
simples y adecuados con los niveles educacionales que
prevalecen en la población de la mayoría de los municipios del
país.tt
Este problema con la priorización esta íntimamente relacionado
con problemas con la convocatoria y la representatividad de
los participantes en términos de las organizaciones territoriales
de base comunidades, barrios y colonias, pero tarnbiEn de
otros grupos económicos y sociales. En este último caso es
especialmente notablc, el hecho arriba mencionado de la no
convocatoria de grupos sociales y económicos específicos ?participar
en los procesos12
3.2.5 LIMITADA IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES
PLANIFICADAS, MÁS ALLÁ DE fNFRAESTRUCTURA
Aunque, la mayoría de los planes elaborados han contemplado
`áreas de desarrollo y actividades que van mís allá de proyectos
de infraestructura, la información disponible sobre las ejecución
de los planes señala que ha existido una limitada implemen
tación de las acciones en estas áreas.
El problema parece estar en la elaboración de planes amplios
que no establecen con claridad las responsabilidades de los
agentes ue implementarfan el plan y/o no genetan en su
proceso de elaboración compromisos reales con ellos.
II. Ver dscwsi6n en apartado 2.2.2 pág. 172-1 73.
/2. Varios procesos consideraron ternas de i,zterés de &`P especfficpj la juventnd,
mujeres, pr&duciorer o comerciantes, pero nofaionzd.ernificados a tSvés de.sazprocçso
especifico de trabajo con miembros de estos
PflTtt:IpAcIoN cIUOADAn Y coNcÉRTÁcLóN
Unos agentes elaboran planes para que otros los ejecuten, lo
que no siempre funciona. Los involucrados no siempre tienen
el poder de convencer a estos agentes que tomen en cuenta los
planes elaborados.
Esto resulta en frustración. Los participantes que dijeron no
haber visto resultados positivos o logrado sus objetivos fue
porque no se ejecutaron proyectos que fueron identificados pot
falta de recursos y apoyo institucional.
3.2.6 FALTA DE MECANISMOS DE COMUNICACIÓN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE
IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES
No se establecen planes de seguimiento y evaluación de los
planes y tampoco mecanismos de contraloría ciudadana. Los
planes no son, por lo general, publicados i distribuidos entre
los participantes. No hay mecanismos adecuados de infor
mación hacia la población sobre el trabajo de los Comités de
Desarrollo y los gobiernos municipales en cuanto a la
implementación de los planes.
una kczura desde e,erfrndas locales

4.
LEccioNEs 4.2 LOGRAR RESULTADOS CONCRETOS EN EL CORTO
Del estudio se pueden sacar las siguientes lecciones a tomar en
cuenta para fortalecer la contribución de futuros procesos de
planificación participativa al desarrollo local:
4.1 EL LIDERAZGO LOCAL DE LOS PROCESOS ES CLAVE
PARA SU SOSTENIBILIDAD
Los casos más institucionalizados tienen ahora un liderazgo
local del proceso aunque muchas veces buscan apoyo de otros
agentes externos.
El papel de liderazgo de las instituciones &cilitadores puede
ser positivo si dinamiza el proceso local y si es transitorio pero
si no es sustituido rápidamente por la municipalidad y/o
organizaciones territoriales o sectoriales de la población, puede
resultar en una dependencia externa y por lo tanto atentar contra
la sostenibilidad del proceso.
La transferencia del liderazgo - cuando se da ci caso - de
facilitadores externos hacia agentes locales es fundamental para
la institucionalización de espacios y mecanismos de
participación ciudadana y concerración. Esto depende en parte,
de las capacidades de los agentes locales, pero requiere además,
de una metodología que combine experiencias prácticas de
involucramiento de los agentes locales con otros tipos de
capacitaciones.
13, hs necesario aclarar que muchos de estos frnsos son mtty recientei para podei discutir
aprojundidad su impacto en ftn6»ienos reias-ionados con el sesanolig local, que son &
mediano y largo plazo, como la coPlittaz*n ¿e capacidacks k auto-ge çtión espacios
prnnanentetr, ,necanhmos institucionaliz,dos ¿participación iudtdrna y ro,scertación
en flinción ¿e/ desarrollo local. Por dio, aquí identificamos lecciones tasadas en los
resultados preliminares y algunas ende2cias que ie puc4en identi/har.
PLAZO MOTIVA LA CONTINUIDAD
El logro de resultados concretos en el corto plazo es necesario
para motivar el involuctamierito de la población, la muni
cipalidad y otros agentes ene1 arranque de procesos de mediano
y largo plazo.
Siempre es importante regresar a las respuestas de los
encuestados: lo que ellos esperan de su participación y también
interpretan como los objetivos de los otganizadores/facilitadores
son resultados concretos en términos de proyectos realizados.
No se puede poner dernasiad énfasis en el proceso, sin estar
simultáneamente logrando resultados concretar, porque esto es lo que
espera la población. Hay que reconocer que diferentes tipos de
planificación pueden responder mejor a distintos tipos de
objetivos y en diferentes momentos de los procesos.
Cuando los encuestados hablan de problemas con los procesos
que limitaron ej logro de resultados positivos y en particular
de sus objetivos personales ver cuadros No. 7 y 8, citan la no
realización de actividades o proyectos, como razón principal y
la falta de recursos económicos o de apoyo institucional para la
ejecución de proyectos.
4.3
VIABILIDAD DEPENDE DE VOLUNTAD POLÍTICA Y
ENTENDIMIENTOS CLAROS
Desde el principio, es necesario establecer una concertación
inicial sobre los objetivos y alcances de los procesos de
planificación participativa entre gobierno municipal, población
y otros agentes que deben estar involucrados en la
implementación, para que no hayan malos entendimientos
innecesarios.
O PAWaIPACIÓN cIUDADANA Y O}Ncn{TACIÓN: una kçti,m çlade «xperiencias tooies O

Con respecto a su propia inversión, ci Concejo ye' alcalde son
los que siempre deben tomar las últimas decisiones. Por eso
son gobierno. Lo importante es cuánto toman en cuenta las
opiniones de la ciudadanía para esas decisiones; si la ciudadanía
pesa o no en ellas. El proceso no puede proceder sin la voluntad
política del Alcalde o Alcaldesa y e1 Concejo Municipal para
escuchar las prioridades de la población y compartir, hasta cierto
nivel, la responsabilidad y poder de tomar decisiones sobre la
priorización de su inversión.
Lo mismo es cierto respecto a organizaciones gubernamentales
y no gubernamentales que tendrán responsabilidades en la
implementación del plan.
4.4
UN ADECUADO PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN ES CLAVE
Realizar un proceso adecuado de reconocimiento y promoción
para identificar a los agentes que tienen un interés legítimo en
participar en e' proceso y abrir espacios para que puedan
participar, ha resultado en una diferencia notable en ci nivel
de representatividad en algunos procesos.
En general, es nuestra apreciación que no se pone suflciente
esfuerzo en la etapa de promoción, reconocimiento y convo
catoria de la planificación participativa.
4.5
CONTAR CON EL TIEMPO Y LOS RECURSOS PARA
LOGRAR RESULTADOS ESPERADOS
Aunque la planificación participativa en si no tiene que ser
caro ni durar mucho tiempo, los procesos de participación
ciudadana y concertación que dan sentido a la planificación
participativa, más allá de la producción de un documento,
requieren de suficiente tiempo y recursos para madurar y
agregar valor al procesode desarrollolocal.
PsTIcIpAcIóN CJUDAD.CA y :oNc.wrAcIaN:
4.6 CONSTRUIR UNA VISIÓN DE DESARROLLO
COMPARTIDO DINAMIZA EL DESARROLLO
La construcción de una visión compartida de desarrollo, más
allá de su inclusión en el documento del plan, es un elemento
que ha servido para dinamizar la gestión municipal, más allá
del ordenamiento de inversiones con recursos existentes y
facilitado la concertación y coordinación entre agentes, para la
implementación de iniciativas innovadoras.
4.7
PARTICIPACIÓN MASIVA PERO ORGANIZADA
NECESARIA PARA REPRESENTATIVIDAD
Donde existía una fuerte base de organización de la población
y los diferentes grupos económicos y sociales del municipio,
esto era fundamental para su participación en la planificación.
Sin embargo, en los casos donde se ha logrado mayor
represenratividad de la población se han realizado esfuerzos
importantes para masificar la participación, más allá de las
estructuras organizativas existentes, y estimular la organización
de territorios y grupos sociales y económicos de la población
no organizadas inicialrnente.
4.8 FORTALECER LAS CAPACIDADES DE LOS AGENTES
LOCALES PARA SOSTENIBILIDAD
Fortalecer las capacidades del conjunto de agentes locales para
participar como protagonistas en la planificación, gestión y
eecución de actividades de desarrollo local, ya sea como
participantes o facilitadores, ha resultado en mayor
protagonismo local y más sostenibilidad de algunos procesos.
Aunque es difícil precisar en qué grado los diferentes procesos
han contribuido a fortalecer estas capacidades, podemos
concluir que estos procesos han abierto nuevas posibilidades
para que la población, principalmente a través de los comités
ltia Itctttfl2 desde peefldaS ICKa/e.ç
-I.

de desarrollo, puedan demostrar sus capacidades para
responsabilizarse por etapas importantes del proceso de
planificación,
En vatios municipios, los comités de desarrollo han jugado un
papel importante como co-responsables de la gestión y
ejecución de actividades de desarrollo junto con la Munici
palidad y otros agentes.
Hacer trabajo focalizado para fortalecer el poder de propuesta
y negociación de grupos tradicionalmente marginados es una
estrategia que puede aumentar su protagonismo en el desarrollo
local.
4.9
IR MÁS ALLÁ DE LA PRIORIZÁCIÓN DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL REQUIERE ESFUERZO EXTRA
Como fue señalado arriba, muchos procesos han planificado
acciones más allá de la inversión municipal en proyectos de
infraestructura pero pocos han logrado implementar la mayoría
de estas acciones.
Estos tipos de problemas, no directamente relacionadas con
infraestructura, muchas veces son también prioritarios para la
población, pero son más difíciles de tratar porque las soluciones
son más complejas y su implementación no es responsabilidad
mnica o principal del gobierno municipal. En otras palabras,
requieren más análisis, una planificación más completa y una
mayor concertación y coordinación entre diferentes agentes para
SU gestión y ejecución.
4.10 INSTTTUCIONALFZACIÓN DF LOS MECANISMOS DE
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA
En algunos municipios donde los procesos de participación
ciudadana y concertación han tenido el tiempo y el apoyo
PARLIItPÁCLÓN cIuI,aDMÁ y CONCERTViÓN:
necesario para madurar, los mecanismos de planificación
participativa, específicamente de la gestión municipal, que
fueron impulsados inicialmente por agentes externos han sido
retomados y progresivamente institucionalizados por agentes
locales.'4 Del análisis de los diferentes casos hemos determinado
por lo menos tres elementos que han contribuido directamente
a la institucionalización de estos procesos en los municipios.
Un elemento que ha sido determinante en su evolución y
progresiva institucionalización es la voluntad política de los
gobiernos municipales para impulsarlas. Este factor no está
directamente relacionado con las metodologías utilizadas en
los procesos iniciales de planificación de parte de los agentes
externos. Sn embargo, en la medida que los concejos
municipales perciben resultados positivos para su gestión a
través de estos procesos, tienden a perderles miedo y abrirse
más para compartir su poder de decisión con la población.
Otro elemento importante, la capacidad de los gobiernos
municipales y otros agentes locales involucrados para retomar
estas iniciativas, fue fortalecida a través de su participación
activa en diferentes momentos de los procesos inicialts y
capacitaciones que recibieron relacionadas con técnicas
participativas de plarificación y también la importancia
estratégica de la participación ciudadana. Sin embargo, estos
agentes tenían una base inicial que fue fortalecida, pero no
construida, a través de los procesos iniciales.
14. Púr imtiiucio lisci6n. entendemos que lar procesos han sido notinados y que las
nglax de juego, formales y/o informa/es, que orientan la forma en que se nalizm son
Stendidas y respetadas por los actores involrtcraihn. Se podría shr el casopor ejenlo,
& que la municipalidad pasa ¿nra ordena,rza reglamentando la planificación
particijativa de la pitión mzin icipal, pero çi de hecho el proceso no se realizara según
esta reglamentación no necesarianzente estaríamos hablándo & tin proceso
insjiruckna/izado.
una lectula desde eqerLenctas ocales

Un tercer elemento, que puede ser directamente relacionado
con las metodologías utilizadas, S el involucramiento cte más
que un agente en el grupo que lidera y facilita el proceso en
varios de las experiencias más consolidadas. Aunque la,
realización de estos procesos de planificación del presupuesto
municipal dependen de la voluntad de' los gobiernos
municipales, existe un conjunto de agentes locales que están
impulsando y se podría decir que es parte de la cultura de
desarrollo de estos municipios. Es una práctica esperada de
parte de este conjunto de agentes, especialmente la población,
y volver a cerrar el proceso implicaría costos políticos y sociales
altos para los gobiernos municipales y los demás impulsores
del proceso.
4.1.1 CONSTRUCCIÓN DE ESPACIOS PERMANENTES DE
PARTICIPACIÓN Y CONCERTACIÓN -
Donde los comités de desarrollo han logrado consolidarse como
espacios permanentes de funcionamiento regular y han jugado
un papel más protagónico en el proceso de desarrollo local
hemos identificados los siguientes factores como claves, algunos
relacionados con la planificación participativa y otros no
directamente.
Quizás el factor más importante para la consolidación de los
espacios de participación ciudadana y concertación, es haber
logrado resultados concretos a través de la gestión hecha por
los agentes participantes en estos espacios, en el marco de los
planes que han sido elaborados. Está daro que donde los
encuestados están satisfechos con los procesos, es porque han
logrado resultados concretos en términos de proyectos
ejecutados.
Otro elemento a rescatar en los comités de desarrollo más
consolidados, es que existe un protagonismo de parte de la
población, que tiene su base en procesos de organización de las
PAaTIC.Ir'¼c-I{SN CPUDADARAY ,ÜNcERTACIÓN:
comunidades de estos municipios. También, existe una
participación regular de miembros del gobierno municipal en
el espacio.
La naturaleza y funciones de los comités más sólidos son
similares tambiéñ. Se tratan de instancias autónomas ypermanentes
de participación ciudadana y concertación, que buscan incidir
en la orientación de la gestión municipal y el desarrollo local
en general.
Donde los comités han logrado mayor incidencia en la gestión
municipal y especialmente en otros aspectos del desarrollo local,
han abierto mayores posibilidades de concertación y fortalecido
relaciones de confianza entre la población, el Gobierno
Municipal en su conjunto y otros agentes de desarrollo local.
`Un tercer factor que ha contribuido a la consolidación del
funcionamiento de algunos comités, es la inversión de
considerables recursos tiempo, dinero y conocimiento en el
fortalecimiento de estos espacios, especialmente si se quiere
crear capacidades en los agentes involucrados sobre todo en la
municipalidad y la población organizada, para elaborar,
concertar y poner e marcha sus propias planes de desarrollo
local.
También, en muchos casos, donde se han logrado consolidar
comités que juegan un rol protagónico en el desarrollo local,
éstos han obtenido financiamiento para su funcionamiento, ya
sea de la municipalidad o de una agencia de cooperación
internacional.
Un cuarto factor que agiliza la consolidación de los esfuerzos
es la existencia de un importante nivel de organización social
y agentes locales con capacidades de liderazgo y elaboración
de propuestas.
ts,w, lçü4rd des4e epe,*nç*a locales

5.
PROPUESTA METODOLÓGICA
5.1 INTRODUCCIóN
La planificación participativa es una de las herramientas que
se están utilizando para la democratización y dinamización del
desarrollo local en distintos municipios de El Salvador. Los
procesos de planificación participativa y la construcción de
espacios permanentes de participación ciudadana y concer
ración, marcan e1 nacimiento de una nueva y progresivamente
más generalizada forma de ver y hacer el desarrollo local en El
Salvador. Por ello, es relevante no sólo sacar lecciones, sino
avanzar hacia una propuesta metodológica que permita
aprovechar estas lecciones en frituros procesos de planificación
participativa.
Esta propuesta tieúe como propósito señalar un marco de
consideraciones sobre aspectos metodológicos que deberían ser
tomados en cuenta en los procesos futuros de planificación
participativa del desarrollo local, con el objetivo de contribuir
a mejorar la sostenibilidad del desarrollo local en El Salvador.
La propuesta se basa en las lecciones derivadas del análisis de
la relación entre las metodologías utilizadas en los procesos de
planificación participativa en los 18 municipios estudiados y
las contribuciones preliminares de tales procesos al desarrollo
local.
Es necesario aclarar que la propuesta está diseñada
explicitamente para aplicarse en municipios medianos y
pequeños del país, similares a los estudiados, incluyendo los
que actualmente no tienen procesos avanzados de planificación
participativa.
Aunque creemos que el enfoque y las ideas básicas de esta
propuesta son aplicables en municipios con centros urbanos
?AXFIUPACIÓN CIUDADANA CONCERTACIÓM
importantes, existen limitantes especiales que se tendrían que
tomar en cuenta, dadas las relaciones más anónimas y
fragmentadas entre el gobierno municipal, las organizaciones
de la sociedad civil y la población en general.t5
La propuesta está estructurada en cuatro apartados:
/ El primer apartado presenta las bases conceptuales de la
propuesta,
/ La segunda incluye los requerimientos básicos de la
planificación participativa del desarrollo local,
/ Ene1 tercero se hace una identificación de los sujetos de la
planificación y tos roles que deberían jugar y
/ El cuarto apartado aborda temas relacionadas con el
desarrollo de las diferentes etapas metodológicas del proceso
de planificacióñ participativa del desarrollo `ocal, desde el
disefio hasta la implementación, seguimiento y evaluación
de la misma.
5.2 BASES CONCEPTUALES DE LA PROPUESTA
5.2.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA DEL
DESARROLLO LOCAL
El pbjtivo fundamental de la planificación participariva del
desarrollo local es:
Trazar una ruta que lleve hacia la elevación de la calidad de
vida de la población actual y futura del territorio,,
contribuyendo a dinamizar el crecimiento económico y la
1 5. Es necesario profundizar n esta temática a través de investigaciones k experiencias
nacionaks rrcipientes San Salvador y Soyapangü. por ejemplo e intertzaciorialej Porto
AÜRn en Brasil, Bolivia. M,rntevide, etc de planificación participativa del desarrollo
kç4Len cstra, ur,5anos, ftara adecuar la propuesta más a estas realsdade,r.
una tectum desde experiendas locales
-
11

distribución más equitativa de las oportunidades generadas,
una creciente equidad entre `os géneros, el uso más sostenible
de los recursos naturales del territorio, así como un creciente
grado de gobernabilidad, lo que garantiza la sostenibilidad
social y política del proceso.
La planificación participativa debe ser concebida como un
método que puede contribuir eficazmente a desatar dinámicas
de desarrollo local mediante: -
/ El involucramiento de la ciudadanía, sus organizaciones e
instituciones en las decisiones que tienen que ver con la
gestión municipal y en general con la gestión de "lo
público' ene1 territorio, para orientar más eficazmente la
inversión de los recursos a inverrirse en la localidad hacia
prioridades democráticamente establecidas;
/ La construcción progresiva de una visión de desarrollo
territorial y de una ruta concreta de acción, con las
estrategias, meras, actividades y recursos que esto requiere
y
/ La apertura de dinámicas de concertación política,
movilización de recursos y coordinación de actividades
entre los diferentes agentes internos y externos ene1 marco
de los planes elaborados.
A la vez, se espera que los mencionados aspectos de la
planificación participativa enel ámbito local, contribuyan en
su conjunto a:
/ Fortalecer las capacidades de los agentes locales pan diseñar
y conducir su propio proceso de desarrollo;
7 Estimular la organización ciudadana y la corresponsabilidad
social en la gestión del desarrollo local;
PARIIcIPACIÓN CILJDA;Arçs y CONCER1ACOSk
/ Fortalecer la democratización de las dinámicas de desarrollo
local, contribuyendo a la apertura de espacios y la cons
trucción de mecanismos para facilitar la participación de
la población en los diferentes momentos claves del
desarrollo local" y
/ Fortalecer las prácticas de transparencia y contraloría
ciudadana del gobierno municipal y otras entidades que
manejan fondos públicos que deben ser destinados al
desarrollo local.
5.2.2 CONCEPTO FLEXIBLE DE LA PrANIFICACLÓN PARTLCIPATIVA
La planificación participativa del desarrollo local es un
instrumento metodológico que facilita una relación sinérgica
entre el Estado y agentes de la sociedad civil en el ámbito
local. Debe ser concebida como un proceso social de aprendizaje
y sucesivas aproximaciones, que busca contribuir a los objetivos
arriba mencionados, procediendo de lo simple a lo complejo,
de abajo hacia arriba y adecuándose a las realidades complejas
de los agentes locales y sus capacidades.
La planificación del desarrollo local concebida así, reconoce
que los municipios son espacios sociales heterogéneos y
cambiantes. La planificación debe ser, por tanto, un proceso
permanenre que se debe estar revisando y profundizando cada
cierto período. En un municipio donde hay un proceso de
16. Estas momentos claves son. 1 01 diagnóstico de la realidad municipal para iden! 2/icar
y priorizar pnblemas ncursos y oportunidades para su solución; 2 la toma de
¿cisiones fundamentales que tienen que ver con la cons:ruccMn e ¿mpulro de una
eçt,ategia polfttcar ¿oncertadas de desarrollo del territono tamhzen la planificacton
4/as actividades vncntas a realizarse por los difirentes agentes en este mano; 3/a
gesthfrr& los recttrios f:sncieros, humanos, tecno/ógicos. etc, necesarios para ejecutar
estas actividacfrs, 4 la ejecución de las políticas y aaivicladeç de desarrollo: y 5 el
rnofltqeÚ y e/uací6n de o prot esos anteriores para s lucionar 1osproblenas encontrados
mejorarlas en e1 futuro.

desarrollo en marcha, éste se irá reflejando en la calidad de los
planes.
La complejidad de la realidad local hace pues, virtualmente
imposible y probablemente contraproducente, tratar de
planificar todos los aspectos del desarrollo local en un solo
momento. Así como hay diferencias en peso y envergadura en
los problemas existentes y limitaciones en los recursos
disponibles para su resolución, se necesita establecer prioridades
en los problemas a tratar y las alternativas de solución, para
lograr resultados ene1 corto plazo que dinamicen la continuidad
del proceso hacia el mediano y largo plazo. Por ello, es recomen
dable ir de lo simple y prioritario, a lo complejo.
Es también necesario, diferenciar la elaboración de un
documento de plan con un proceso de planificación del
desarrollo local. Al hablar de la construcción de un plan
estratégico de desarrollo municipal, por ejemplo, estamos
hablando no s6!o de la elaboración de un documento que
contiene una visión y acciones estratégicas de desarrollo para
e1 municipio, sino del proceso necesario para que las ideas
contenidas en este documento, sean asumidas de forma creativa
como marco para la planificación e iniplementación de
actividades concretas de desarrollo coordinadas entre los
diferentes agenta del municipio.
Concebida así, no se trata de un plan de desarrollo elaborada
por unos agentes para que la ejecuten otros. Es precisamente
la concertación de intereses entre los diferentes agentes del
territorio, en su proceso de elaboración, que permite forjar las
relaciones y entendimientos necesarios, para que el cóntenido
del plan se convierta en insumo para su impiementación en la
realidad.
Un plan de desarrollo local debe funcionar como instrumento
de gestión para responder a las necesidades inmediatas y
estratégicas de la población, ordenadas de acuerdo con sus
PARncIpM-l& c't:'MDANA y CONcERTACIÓN:
prioridades. Debe ser un instrumento de todos, no sólo del
gobierno municipal, por lo tanto debe ser conocido y apropiado
por la población y otros agentes locales.
Como fue argumentado en el apartado de lecciones aprendidas,
la construcción de una visión estratégica de desarrollo
concertada y apropiada por los diferentes agentes de desarrollo,
es fundamental para transitar hacia procesos más complejos de
planificación participativa, que no sólo ordenen, sino que
dinamicen la gestión municipal, estimulen la formación de
alianzas estratégicas entre diferentes agentes locales y con ello,
la introducción de los cambios o innovaciones necesarias para
impulsar el desarrollo local.
Este proceso de concertación sólo será posible si existen uno o
varios agentes que asuman el rol de liderazgo y quien debería
naturalmente asumir este papel es el gobierno loca!.
5.2.3 TIPOS DE PLANES PARTICIPATIVOS
En el marco de estos objetivos, es necesario señalar que no
debe existir un modelo único, sino múltiples tipos de
planificación Nrticitiva, que servirán a diferentes propósitos
en momentos distintos del desarrollo local. Esta diversidad en
la planificación participativa es evidente en las experiencias
estudiadas. Aunque la mayoría de los procesos terminaron con
un listado de proyectos priorizados para la inversión de la
municipalidad, varios combinaron esta modalidad con
planificación más estratégica, no limitada a la inversión
municipal en proyectos de infraestructura. -
una lectura desde erpefleticias locales
_II

Aspectos básicos que diferencian ¡os tipos de planes de
desarrollo local
¿ Qué se plaififica en términos de tipos de acciones y dimensiones de
desarrollo?
/ Una acción o proyecto en una dimensión del desarrollo
local, como la construcción de un sistema de agua potable.
/ Un conjunto de acciones en una dimensión del desarrollo
local, como un plan de manejo sostenible de los recursos
naturales del municipio.
/ Un conjunto de acciones en múltiples dimensiones del
desarrollo local, como el caso de un plan integral de
desarrollo local,contemplando diferentes aspectos sociales,
económicos y ecológicos.
¿ Guié es ci periodo de ejecución del plan?
/ Corto plazo un año.
1 Mediado plazo tres años.
/ Largo plazo más que tres años.
¿ Quiénes son los protagonistas en elaborar e implementar ej plan?
/ ¿Sólo la municipalidad y representantes comunales, o
también mujeres, jóvenes, empresarios/as, representantes
de diferentes grupos sociales, OGs, ONGs, etc?
En este sentido, se puede hablar de un plan participativo de
las inversiones de la municipalidad en proyectos de desarrollo
o de la gestión municipal en su conjunto durante uno a tres
años, donde participarían miembros del gobierno municipal,
técnicos de la municipalidad, organizaciones territoriales y
sectoriales de la población y donde la municipalidad sería la
responsable de la implementación, con la corresponsabilidad
de la población beneficiada por proyectos determinados.
También, de planes que involucran otros agentes en la
implementación y que pueden er de carácter más estratégico
y para periodos de 5 a 10 años. Estos requieren planificar no
sólo las acciones de los diferentes agentes responsables para la
implementación del plan, sino los mecanismos de concertación
y coordinación entre ellos y también ser más rigurosos en la
precisión de la visión y [a identificación de supuestos y factores
externos que afectarán su implementación.
5.3 REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE UN PLAN
PARTICIPATIVO DE DESARROLLO LOCAL
En esta sección se proponen un conjunto de requerimientos
básicos para valorar si un proceso puede ser caracterizado bajo
el concepto de planificación participativa del desarrollo local
que proponemos aquí. Estos requerimientos de naturaleza
polftica y técnica se relacionan directamente con la viabilidad,
la sostenibilidad y la legitimidad de las planificaciones, así
como con su contribución al desarrollo local.
Es importante que estos requerimientos sean comprendidos
como una oportunidad para demostrar la trasparencia y seriedad
del proceso ante la ciudadanía e instituciones externas, antes
que como una imposición de agentes externos al municipio.
Lo más recomendable sería un proceso gradual y concertado
de institucionalización ene1 imbito local a través de ordenanzas
municipales y en el ámbito nacional a través de cambios en el
código municipal y/o una ley sobre participación ciudadana.
PARTICIFACEÓN QUDA',ANA Y 1ONCRTACIÓN; na lectura desde experiencias kKalcs

5.3.1 VIABILIDAD
La viabilidad se entiende como la factibilidad de realizar la
planificación participativa en la forma en que se propone
hacerlo.
Contar con objetivos, alcances y diseño metodológico
concertados
Es esencial establecer entendimientos claros y compartidos
sobre los objetivos, los alcances y el diseño metodológico de la
planificación participativa entre todos los agentes que
participarán, desde ei inicio del proceso.
Evidencia de corresponsabilidad de todos los participantes
Como hemos visto en las experiencias municipales estudiadas,
el factor principal que determina la viabilidad de un proceso
de planificación participativa, es la corresponsabilidad en tomar
e irnplementar decisiones entre todos, o por lo menos, los más
importantes agentes locales en el marco del plan.
La construcción de espacios y mecanismos adecuados de
participación ciudadana y concertación, exige contar con la
voluntad política de los agentes que controlan los procesos de
planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de las
acciones de desarróllo que se ejecutan en el ámbito local. Sin
embargo, son también fundamentales, la voluntad política y
la capacidad colectiva de la población, para coresponsabilizarse
en la elaboración e implementación de los planes.
Consistencia y calidad metodológica
La metodología y el tiempo necesario para desarrollarlo, deben
ser consistentes con el tipo de plan que se quiete, en términos
de sus objetivos, alcances, tiempos y recursos utilizados en su
elaboración y participantes.
Debe adecuarse a las capacidades y tiempos de los participantes
en la elaboración del plan y los responsables de su imple
mentación. También, debe ser flexible para ajustarse en el
camino a cambios en los supuestos iniciales del ejercicio.
5.3.2 LEGITIMIDAD
La legitimidad es la aceptación de la forma en que se realiza el
proceso y los resultados que se obtienen del mismo, por parte
de la ciudadanía, el gobierno municipal y otros agentes locales.
Representatividady representación
Un factor básico que determina la legitimidad de un proceso
de planificación participativa, es el nivel de representatividad
de los participantes en el mismo. Es necesario por lo tanto,
que exista apertura y facilidades para la participación de todos
los agentes que tienen un interés legítimo en participar, porque
los resultados afectaráh sus intereses y/o tendrán responsabilidad
en la implernentación del plan.
La forma de realizar los eventos de planificación debería
garantizar la más amplia participación posible de los
interesados, lo que está directamente relacionado con los
tiempos y lugares en que se llevan a cabo, así como con la
metodología utilizada, que debe tomar en cuenta, por ejemplo,
los niveles educativos de las personas y sus experiencias en
eventos similares. También es necesario que la representación
y participación en el proceso, esté de acuerdo con el peso real
de los sectores y organizaciones territoriales en el desarrollo
[ocal.
Ser representante de un grupo determinado de población
implica ser elegido por él, para cumplir con una tarea
determinada. Pero no significa que después de ser elegido,
puede tomar decisiones unilaterales y arbitrarias en nombre
del grupo mayor o de la instancia de concertación. Ser
PARTICIPACI0N CIUDADANA Y CONCERflCIÓN: una Jectun; desde experiendas loca/es

epresentante exige estar en comunicación permanente con sus
representados/as, para definir las posiciones que tomará frente
a las distintas situaciones y rendir cuentas de su trabajo.
Alta calidad en la participación y responsabilidad de los
participantes
Informar a la población, tonsultarle sobre diferentes aspectos
o involucrada como mano de obra en la construcción de
proyectos de infraestructura, son formas de participación válidas
e importantes.
Sin embargo, la planificación participativa debe estimular que
la ciudadanía participe junto con la municipalidad y otros
agentes, en analizar y reflexionar sobre la situación del
municipio y determinar cómo resolver los problemas que
identifican como prioritarios.
Tomar las decisiones de conducción del esfuerzo y mantenerlo
enel tiempo o desconrinuarlo, debe ser respoúsabilidad de los
agentes locales involucrados, no de agentes externos.
5.3.3
EQUIDAD
Por equidad en el proceso se entiende la justa distribución de
los beneficios generados a través de la implementación de la
planificación, especialmente por parte de las instancias públicas
y aquellas instancias privadas que manejan fondos que deberían
set destinados a bien público. En este sentido, se puede
considerar una discriminación positiva hacia grupos de
población más vulnerables familias con menos acceso a servicios
y menos ingresos, mujeres, niños/as, adolescentes, personas de
la tercera edad, pequeños empresarios/as, etc..
En parte, la garantía de la equidad en ci proceso, está vinculada
con el aspecto de la representación y la representatividad ya
mencionadas y cómo se garantiza mejor la participación de
estos gmpos específicos. Sin embargo, es también un punto de
preocupación metodológica a tomar en cuenta en el diseño,
elaboración, gestión, ejecución y evaluación del plan. Puntos
especialmente sensibles en este sentido, son los criterios que se
utilizan para priorizar las actividades a realizar y la integración
de lógicas distintas entre prioridades de organizaciones
territoriales de base y los diferentes grupos sociales y
económicos de la población.
5.3.4 SOsTErçTBILIDAD
La sostenibilidad se refiere a la continuidad dinámica del
proceso ene1 mediano y largo plazo, más allá de la programación
de actividades iniciales.
Voluntady capacidad para la ejecución
Sin la voluntad del gobierno municipal y otras instituciones
ejecutoras de tomar en cuenta [as prioridades plasmadas en los
planes, o sin una adecuada capacidad para concretizar su
voluntad en resultados tangibles para `os participantes, éstos
no encontrarán razón para seguir participando y en el futuro
serán renuentes a hacerlo. En otras palabras, el proceso no será
sostenible, incluso en el corto plazo, si no existe lina
corresponsabilidad entre todos los agentes locales para viabilizar
la planificación participativa como elemento clave de la
democratización del desarrollo local.
No exclusión de agentes importantes
La representatividad influye en la sostenibilidad del proceso.
Sin una adecuada representatividad, debido a la exclusión de
diferentes grupos de la pobLación local, los procesos son
sostenibles hasta e1 momento en que los excluidos tienen el
poder de revertirlos. La exclusión crea condiciones para una
confrontación futura. Es fácil visualizar el escenario donde un
gobierno municipal ha creado un proceso con la participación
PÁrrIcIpAuoN cpuns,MNA Y CONCERTACIÓN: una lectura desde e4enencías locales

exclusiva de personas afines al partido político al cuai pertenece
el alcalde, sin abrir espacios para una representación más plural,
que fracasa por no poder relacionarse adecuadamente con un
nuevo gobierno municipal que es políticamente más cercano a
la población excluida.
Mecanismos concretos de seguimiento y evaluación
Buena parte de la sostenibilidad del esfuerzo emprendido,
dependerá de la capacidad colectiva de los agentes para
identificar y corregir errores, aprender de ellos e incorporar
este conocimiento en la implementación de iniciativas futuras
de planificación participativa del desarroLlo local.
Sin un proceso sistemático y riguroso de seguimiento y
evaluación, los agentes involucrados seguramente seguirán
cometiendo errores metodológicos o de funcionamiento, que
hubieran podido evitar a través de la reflexión oportuna.
Tampoco podrán medir los avances y resultados de sus procesos,
por no contar con información sobre el impacto de sus
actividades.
5.3.5
CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO LOCAL
Contribuir al proceso de desarrollo local significa provocar
cambios o innovaciones sustanciales ene1 actual estilo o modo
de desarrollo, para hacerlo más sostenible y mejorar las
condiciones de vida de la población actual y futura del territorio.
Respetar y fortalecer los procesos actuales
Concebir la planificación participativa como un método e
instrumento que contribuye al proceso de desarrollo local,
significa realizarlo, no como una acción aislada, sino tomando
en cuenta esfuerzos anteriores de participación ciudadana,
concertación y planificación que puedan existir y buscar
garantizar la continuidad del proceso hacia el futuro.
PAflLUPAC'ÓN C!LIÍJADANA Y CONp,RTAC'ÓN:
Al iniciar un esfuerzo nuevo de planificación parricipativa, hay
que resperar los procesos anteriores y los espacios y mecanismos
que han sido creados para acompañar su implementación.
Aunque estos puedan tener deficiencias, deben ser concebidos
como pasos en el proceso y no esfuerzos que deben o pueden
ser descarrados para iniciar otros `más perfectos" desde cero.
Si se inicia un nuevo ejercicio de planificación participativa,
sin tomar en cuenta lo anterior, lo más probable es que los
agentes que han invertido tiempo y recursos en los procesos
existentes, o quedarán excluidos o se retirarán del nuevo, lo
que le restará representatividad y probablemente creará
resistencia para su desarrollo.
Más que iniciar algo totalmente nuevo, se debe tratar de
entender lo que existe y propiciar una reflexión con la agentes
ya involucrados para identificar logros, oportunidades,
debilidades y amenazas, así como estrategias y actividades
concretas para mejorarlos.
Crear espacios de Participación y concertación para ci
seguimiento e implementación
En este sentido es necesario iniciar, durante la planificación
participativa, la construcción de espacios de concertación entre
los diferentes agentes que se involucrarán en la gestión e
implementación del plan, así como espacios y mecanismos que
permitan a la población en general tener conocimiento del plan,
dar seguimiento y evaluar su implementación. También hay
que visualizar desde el inicio cómo, cuándo y quienes serán los
responsables para darle continuidad al proceso de planificación
participativa.
Estas funciones pueden ser asumidas por un comité de
desarrollo, pero hay que tomar en cuenta que no existirán las
condiciones para su construcción desde el principio de los
procesos en todos los municipios.
tna Fecturít cksde expeMeflia /cnaI*s
UO.

Crear capacidades locales para planificar y ejecutar sus
planes
Dentro del matco de la planificación del desarrollo local, es
fundamental ir fortaleciendo los agentes con menor capacidad
de propuesta. En general, es la población rural y con menos
escolaridad, la que está en mayor desventaja. Esta es una tarea
importante, aunque no exclusiva, del grupo gestor del proceso
y los facilitadores. A nivel local se debe generar un desarrollo
sin exclusiones, y esto implica fortalecer expresiones ciudadanas
y propuestas de solución creativas planteadas por sectores que
hasta ese momento, no han sido tomados en cuenta.
Este fortalecimiento es especialmente necesario para pasar de
la priorización de la inversión municipal hacia procesos más
complejos de planificación local. En e1 caso de la priorización
de la inversión municipal, lo más complicado para la población
es negociar las prioridades, porque en machos casos las
alternativas de solución son evidentes: un puente, una calle
mejorada o un tendido eléctrico. Sin embargo, en casos más
complejos, como la definición de estrategias de desarrollo
económico, la población nene mucho más que negociar y con
más agentes, en términos de buscar [as alternativas más viables
y deseables de súlución a sus problemas.
También, es necesario tomar en cuenta y fortalecer las
capacidades de los agentes locales pata gestionar y ejecutar las
soluciones identificadas como prioritarias, a través de la
planificación. Si no se contemplan estos aspectos ene' contenido
del plan y posteriormente en sugestión y ejecución, se corree1
riesgo de no lograr los resultados esperados y generar
frustraciones que dificultarían futuros ejercicios de plani
ficación.
Aquí rewmamos una reflexión hecha por miembros de varios
comités de desarrollo que participaron ene1 tallet al inicio de
esta investigación: las capacidades individuales de cualquier
tipo de agente serán insuficientes para ejecutar la estrategia y
las actividades diseñadas en e1 proceso de planificación, pero
`juntos haremos lo que no podemos hacer solos."
5.4 ¿QUIENES SON LOS LÍDERES, FACILITADORES Y
SUJETOS DE LA PLANIFICACIÓN?
Un proceso parricipativo de planificación del desarrollo local,
plantea la necesidad de la participación de todos los agentes
del municipio, tanto los que serán afectados por su imple
mentación como, los que serán responsables de ésta. Se pueden
identificar los siguientes agentes que deberían participar en el
proceso, aunque en diferentes momentos y jugando diferentes
roles:
1 Gobiernos municipales,
y' Organizaciones territoriales de base comunidades rurales,
barrios y colonias urbanas y sub-urbanas, agrupaciones por
sectores geográficos,
1 Grupos de población como mujeres, jóvenes, religiosos,
medio ambientalistas, padres y madres de familia,
estudiantes, promotores comunitarjos de salud, etc.,
y' Sectores económicos, como productores agropecuarios,
agroindustriales e industriales, empresarios comerciales de
diferentes tamaños, etc.,
f Instancias del gobierno central,
/ Organizaciones no - gubernamentales con trabajo en el
ámbito local.
Sin embargo, es difícil lograr la participación de todos desde
el inicio del proceso, por los diferentes niveles de organización
existentes entre los mdltiples tipos de agentes y también las
-1It_ PARnCIPACION CEIILIADANA Y CoNcricIoN ulla /ecwra ,Jwd tTPeriencis caks O

elaciones que son complejas y a veces conflictivas entre ellos.
También, se debe tomar en cuenta e1 nivel desigual de poder
de negociación y propuesta que existe entre los diferentes
agentes.
En este sentido, e1 involucramiento de los diferentes agentes
locales también debe verse como un proceso de aproximaciones
sucesivas hacia la participación de representantes de todos y
hacia una nivelación en cuanto a sus capacidades de propuesta
y negociación.
5.41 GOBIERNO MUNICIPAL
Existe un acuerdo generalizado en torno a que los gobiernos
municipales deben participar activamente y jugar un papel de
liderazgo en la planificación participativa del desarrollo local,
debido a su carácter de máxima autoridad política electa por la
población. Sin embargo, cómo hemos visto, en la mayoría de
los casos estudiadós, los gobiernos municipales no jugaron este
papel.
Por lo tanto, es necesario reflexionar más sobre la naturaleza
del liderazgo que deben jugar los gobiernos municipales en la
planificación. Al principio de un proceso de planificación
participativa, es necesario tomar decisiones cruciales sobre los
objetivos, los alcances y los agentes a involucrar ene1 proceso.
Creemos que el gobierno municipal Alcalde y Concejo debe
participar directamente en estas decisiones, solo o en conjunto
con el liderazgo de un Comité de Desarrollo Municipal si existe,
y posteriormente en impulsar la realización de la planificación.
También, cuando el gobierno local tiene la capacidad técnica
para facilitar metodológicamente e1 proceso, no existen razones
para que no participe en hacerlo. Donde existen los recursos
necesarios, los gobiernos municipales podrían invertir en
personal que pueden cumplir con esta función.
Sin embargo, al discutir el papel de liderazgo de los gobierno
municipales en la planificación participativa, es necesario tomar
en cuenta ciue bajo e' sistema electoral actual de concejos
municipales unipartidistas, una minoría de los gobiernos locales
están ocupados por partidos que obtuvieron más de 50% de
los votos validos, lo que deja entredicho su nivel de represen
tatividad de la población.
Esto no debería constituir un problema para el proceso, si
asumen una posición de gobierno abierto, en función del
desarrollo de toda la población y son percibidos y respetados
por la población con esa calidad. Sin embargo, hemos visto
situaciones donde diferencias políticas entre el gobierno
municipal y grupos significativos de la población organizada,
han estorbado o quebrado los procesos de participación y
concertación vinculados con la elaboración e implementación
de planes participativos. También, donde instancias del
Gobierno Central, no han querido delegar representantes para
participar en procesos liderados por gobiernos de partidos de
la oposición.
Como este problema será difícil de solucionar mientras no exista
en los partidos políticos una cultura de concertación en función
del bien público, hay que tratar de poner especial atención a
mecanismos que garanticen apluralidad de los participantes.
Esta realidad, sugiere la importancia de formar un grupo gestor
plural para los procesos de planificación y que la facilitación
del proceso quede en manos de un agente o grupo de agentes
internos y/o externos aceptados por todos los participantes.
Como parte de su rol de liderazgo en el proceso, el gobierno
municipal también debería aportar recursos para la realización
e implementación de la planificación participativa e integrarse,
donde existe, al Comité de Desarrollo para facilitar la coordi
nación de esfuerzos para la gestión y ejecución del plan.
-na PÁRTICIPACION Ctu DADANÁ Y CONCFRTSCÍÓN: ¡lila lectura dçl t,pTi6,,aas tocales

54.2 LA POBLACIÓN
Es indudable que la población debe participar en `os procesos
de planificación de forma privilegiada. Pero ¿quiénes deben
representar a la población? y ¿cómo deben ser seleccionados?
Cómo primera consideración, hay que privilegiar la repre
sentación directa de la población, electa democráticamente.
A nivel de comunidades rurales, barrios y colonias urbanas y
suburbanas, hay que respetar a las organizaciones comunales
que existen, pero no necesariamente las personas que mejor
representan estas comunidades son las, o los presidentes de las
directivas comunales o ADESCOS. Es necesario provocar una
discusión en la población sobre los objetivos y resultados
esperados de la planificación para seleccionar las personas más
idóneas y crear expectativas en la población sobre la rendición
de cuentas de su trabajo como representantes. Las personas
electas deben ir con propuestas claras, respaldadas por la
población, sobre los problemas de la comunidad y posibles
soluciones.
El tamaño del municipio y su población determinará en buena
medida, la manera en que los representantes de cada
comunidad, barrio o colonia participarán en el proceso. En
muchos casos puede ser necesario crear un segundo nivel de
representatividad que son las agrupaciones de poblaciones por
área geográflca, donde se pueden tratar problemas comunes
entre estas comunidades y de donde pueden salir representantes
de la zona para un Comité de Desarrollo Municipal, que juega
un papel en la validación, difusión, implementación, moniroreo
y evaluación del plan.
Aparte de las comunidades, existen otros grupos sociales y
sectores económicos en la población, con intereses y capacidades
específicas que hay que tomaren cuenta durante el proceso de
construcción y ejecución de un plan de desarrollo para el
O PAI'ncIpAcÓN :IuDADNA y cotc
municipio. Ene1 caso de participación de los grupos sociales y
económicos de la población, es todavía más importante generar
un proceso amplio de participación y selección democrática de
delegados para participar en momentos de la planificación
donde no puede participar todos, dado su débil o inexistente
grado de organización actual.
La participación de estos grupos de la población es importante,
porque fortalece la incegralidad de las planificaciones, tomando
en cuenta aspectos sectoriales educación, salud, producción,
medio ambiente, etc. que en muchos de los casos estudiados,
recibieron menos énfasis que la lógica de organizaciones
territoriales de base, que demanda proyectos de infraestructura
básica.
5.4.3 ONGs Y OGs
Entre las instituciones que han facilitado los procesos de plani
ficación estudiados, no existe pleno acuerdo con respecto a la
participación de dependencias del gobierno central OGs u
organizaciones no gubernamentales que' trabajan en el ámbito
local ONG5.
Algunos argumentan que cuando representantes de
instituciones participan, la calidad de la participación de las
organizaciones de base territorial y sectores sociales y
económicos se ve disminuida y/o distorsionada, por la forma
de participar de los primeros. Aunque parte de la solución de
este problema está en la metodología utilizada, éste es un punto
válido a tomar en cuenta.
Por otro lado, uno de los principios básicos que hemos susten
tado, es que la participación de un agente institucional desde
el principio del proceso es fundamental, si dicho agente asumirá
un papel directo en la ejecución de lo planificado. En general,
la experiencia demuestra que `os planes o estrategias de
desarrollo e'aborados por unos para ser ejecutados por otros,
no son iniplemenrados

La solución a esta disyuntiva, está en definir bien los roles,
pesos y compromisos de los diferentes agentes, tanto en la elabo
ración como en la ejecución, seguini iento y evaluación del plan
participativO.
Como fue argumentado anteJiormente, la población y el
gobierno municipal debe asumir el mayorprotagonisrno en la
identificación y priorización de los problemas que existen en
el municipió, así como en la definición de la visión para el
desarrollo del mismo. En este campo, un papel clave de las
instituciones, es estimular una reflexión por parte de los
involucrados que vaya mas allá de las necesidades sentidas en
términos de infraestructura básica, para profundiar en
problemas de carácter econ6rnico, social, seguridad ciudadana,
medio ambiental, organizarivo, etc. y buscar las causas, los
criterios de priorización ylas vías de solución a estos problernas.
Las instituciones puedeh tener mayor aporte a la hora de
proponer alternativis de solución y criterios para evalilarlas,
siempre y cuando lo hagan junto con los representantes de la
población. También en coordinar esfuerzos en la gestión y
ejecución de las alternativas priorizadas.
Aunque se han tratado ONG's y OG's en conjunto en este
apartado, es necesario diferenciar algunos aspectos de su peso
y papel ene1 proceso.
El involucramiento de instancias del gobierno nacional
presentes en los municipios en la p1anificición del desarrollo
local, es fundamental, debido a la responsabilidad que tienen
para prestar servicios y realizar inversiones públicas que son
necesarios para el desarrollo local. Sin embargo, el carácter
centralizado del Estado determina a menudo una cuhura
institucional y mecanismos de toma de decisiones,que no les
permite potenciar su aporte en ei ámbito local. Es aquí donde
las autoridades del gobierno nadonal encuentran un campo
propicio patu implementar una política de descentralización
1 PARncLPALIÓN C'UDADANA Y CI,WERTACION;
que facilite la articulación de su accionar nacional con las
dinámicas locales.
Por oLto lado, existen algunas instancias del gobierno nacional
como el FISDL y el ISDEM, que han estado comprometidas
con impulsar numerosos prócesos de planificación local en
calidad de facilitadores técnicos. Este papel es loable y en
términos generales ha adolecido de fortalezas y debilidades,
como e1 caso de las ONG's. Sin embargo, da la impresión que
para potenciar su rol de facilitadores, estas instiwciónes deben
realizar mayores esfterzos para que su penonal técnico sea capaz
de comprender e insertase exitosamente en las dinámicas
locales.
En cuanto al papel de las ONG's en el proceso creemos que es
especialmente importante e1 papel qe han jugado y que
deberían seguir jugando en cuanta a la introducción de
innovaciones en los procesos de planificación y `en la
introducchjn de nuevos mecanismos de participación y
concenación para el desarrollo local, como fije ci caso de los
Comités de Desarrollo Municipal o Local.
5.4.4 FACILITAD0RES METOD0LÓÍjJCOS
Los facilitadores, ec1lipos o personas, generalmente externos
al territorio, han jugado un papel positivo al introducir y
dinamizar pnícticas de planificaçidn participaciva ene1 ámbito
local en El Salvador. Lo que debe establecerse con claridad son
su papel y ftmciones.
Por facilitadores entendemos aquellos agentes que hacen m&s
fácil la toma y operativización de las decisiones básicas por
parte del conjunto de agentes involucrados, sobre el rumbo y
las estrategias a seguir en el proceso de' planificación parrici
pativa, gestión y ¿`jecución.

Esta aclaración es necesaria, porque hemos constatado que
"facilitar" se entiende de diferentes maneras y muchas veces,
este entendimiento implica que el facilirador tome las princi
pales decisiones sobre los objetivos y el rumbo del proceso y
no simplemente sobre cómo operativizar mejor los acuerdos
concertados entre los principales agentes involucrados.
Los facilitadores de la planificación participativa dei desarrollo
local, necesitan llenar las siguientes condiciones:
1 conocimientos básicos de la realidad municipal,
1' conocimientos y experiencia en el manejo de metodologías
participativas de planificación y
/ capacidad para relacionarse armónicamente con `os
diferentes agentes de la sociedad local, incluyendo
empresarios, por ejemplo, y las diferentes instituciones
gubernamentales y no-gubernamentales que trabajan en
el municipio.
Es previsible que durante los primeros ejercicios de
planificación local se cuente con la presencia de una institución
o persona especializada en la facilitación del proceso. Sin
embargo, [a permanencia de esta situación no siempre es viable
financierarnente, ni deseable en términos de la sosteniblidad y
autodeterminación de los procesos en el mediano y largo plazo.
Esto no descarta la necesidad de asesores externos para estimular
prácticas innovadores en el marco de la planificación partici
pativa, lo que enfatiza es la necesidad de un proceso permanente
de transferencia de sus capacidades a la municipalidad y otros
agentes locales.
Por lo tanto, las instituciones o personas que asuman este papel,
deben incentivar la reflexión de los agentes locales sobre los
procesos, de cara a la innovación y capacitar constantemente a
los agentes locales, para que puedan asumir la responsabilidad
PARCICIPACIÓN CIUDADANA Y CONCERTACIóN:
futura de facilitar su propio proceso, de modo que no dependan
de agentes externos para sostenerse.
También deben apoyar a los sujetos con menos capacidad de
propuesta y negociación, para participar enel proceso con rigor
y creatividad.
5.5
ETAPAS METODOLÓGICAS
En este apartado se señalan en forma sintética, tres etapas
metodológicas básicas del proceso de planificación participativa
del desarrollo local, concebidas como parte de un proceso de
aproximaciones sucesivas que se repite regularmente adqui
riendo progresivamente mayor calidad, visión de fi.jturo y tepre
sentatividad en sus impulsores y participantes. Sin ebargo,
esto no significa que cada año se comienza de cero, ya que se
deben revisar, actualizar y proftrndizar los insumos relevantes
que han sido producidos anteriormente.
5.5.1 PREPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
En esta eÑpa de la planificación participativa, se establece el
marco para la realización de todas las demás actividades del
proceso. Si no se realiza bien, lo demás será mucho más difícil
y las posibilidades que hayan problemas que limiten el logro
de los resultados esperados, se elevan dramáticamente, taJ y
como está reflejado en las lecciones dejadas por los procesos
estudiados.
Formación del grupo gestor
El primer paso para realizar un ejercicio de planificación
participativa del desarrollo local, es formare1 grupo de agentes
y personas concretas que serán los responsables de impulsarlo.
Además del Alcalde, miembros del Concejo Municipal y
funcionarios claves de la municipalichid, se pueden incorporar
otros agentes con capacidad de liderazgo en este grupo lo que
una lectura de8e etpe'*nc,as k,aags
-

pondrá una nota de concertación desde el principio. Este grupo
puede concebirse como el grupo gestor de la planificación
participativa.
Donde yaexiste un Comité o Consejo d Desarrollo Municipal,
éste debe ser e' espacio privilegiado dentro del cual se realizará
la planificación y los principlaes agentes vinculados con este
espacios deberían estar representados en e' grupo gestor.
Dentro del grupo gestor es necesario establecer, con mucho
cuidado, los papeles que cada miembro jugará en ei proceso.
De parte del Gobierno Municipal, por ejemplo, debe quedat
explícito en este plan del plan: el papel del gobierno Municipal
en el proceso, los rccursos financieros y humanos que aportará
y cómo tomará en cuenta los resultados de la planificación.
Consideramos que el gobierno municipal debería ser e' líder
del proceso, lo cual no se improvisa, sino se gana y por ello,
implica que debe prepararse adecuadamente.
Diseño de/proceso de planificación
La primera tarea de este grupo gestor, es el diseño metodológico
de la planificación. Aspectos básicos que se deben establecer
en este primer paso son los siguientes.
/ ¿ Qué objetivos se persigue con la planflcación?
/ ¿ Qué alcances tendrá ej plan?
1 ¿ Qué pasos metodológicos se implemeinarán y c6mo se cumplirá
con los requerimientos bdçicos necesarios?
1 ¿A quiénes convocar y en qué etapas de/proceso?
/ ¿ Quéperiodo de tiempo y recursos se dedicarán a la planificación?
1 ¿ Cómo se comunicará con la población sobre ci proceso?
La clarificación de estos aspectos y la transparencia con que se
manejen desde el inicio del proceso, evitarán conflictos
posteriores entre el gobierno municipal y otros agentes, debido
a diferencias no explicitadas en torno a enfoques o prioridades.
Formación del equipo técnico facilitador
Existen municipios donde la complejidad de la realidad y por
lo tanto de la tarea de facilitar el proceso de planificación,
sugieren la conformación de un equipo facilitador entre varios
agentes de manera que se pueda garantizar mejor el éxito
esperado. Una combinación de agentes externos e internos
puede, proporcionar conocimientos de la realidad local
necesariospara viabilizar el proceso y facilitar una transferencia
de conocimientos hacia los agentes internos que refuerza la
sostenibilidad.
Mapeo y caracterización de agentes ¡ocales
El grupo gestor, apoyado o no por un equipo facititador, debe
elaborar un mapa del tejido socio-institucional del municipio
que identifique y caranerice el conjunto de los agentes de
desarrollo municipalidad, ONCs, OG's, grupos de población
organizada y empresas y las reraciones que existen entre ellos
y con la población en general.
Este mapa servirá para cuatro cosas importantes: la
convocatoria, la medición de la representatividad de los agentes
involucrados ene1 proceso, la identificación de conflictos entre
agentes que será necesario tomar en cuenta y un primer análisis
de las capacidades de los agentes locales, en cuanto a la gestión
y ejecución de actividades de desarrollo.
Promoción y convocatoria
La promoción busca lograr acuerdos básicos entre los agentes
principales que serán involucrados, sobre los objetivos y la
PARríctpAtIÓN CIUDADANA Y CONCERIAC!ÚN: una Ieçt,.ra desat prn'ancias locales O

naturaleza del proceso a impulsar y su participación en él. En
esenci3, e1 Gobierno Municipal o equipo gestor está
"vendiendo" una primera visión del proceso, que es punto de
partida, pues se encuentra abierta al aporte de los agentes que
quieran entrar a ser parte de la planificación participativa.
Al identificar agentes importantes a involucrar como
participantes, que no están organizados ni como vecinos por
territorios, ni como sectores, es recomendable incentivar su
organización a través del mismo proceso de planificación. Se
debe buscar masificar gradualmente la participación de toda
la población en el proceso de planificación. Sin embargo, su
organización será importante para participar activamente en
erapas donde se integran insumos producidos en la lógica del
proceso, desde abajo hacia arriba, con diferentes territorios y
grupos sociales y económicos. Su organización y la forma en
que quieran hacerla, es responsabilidad de ellos y no del
gobierno municipal u otros agentes.
5.5.2 ELABORACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PLAN
La planificación del desarrollo local es entendida como un
proceso participativo y concertado de aproximaciones sucesivas,
que busca definir en forma progresiva:
1 una concención básica, compartida y operativa de desarrollo
local,
1 un diaQnóçtico de La realidad local que identifique - como
punto de partida - los principales problemas que afectan a
la población del territorio con sus principales causas y
efectos, así corno los recursos o potencialidades humanos,
financieros, naturales, organizativos e institucionales, etc.
que existen en la localidad o en su entorno que podrían ser
utilizados en el proceso de resolver estos problemas,
--
PARTICPpACION UuDAL,AA Y coNcnlrAc!ÓN:
1 l.atQs.prinS es para el desarrollo local relacionados
con la solución de los problemas y e' aprovechamiento de
las potencialidades,
unaxii'hjetiv del desarrollo fiirg que se quiere lograr
en el territorio con la superación de los retos,
1 las eçtraterjps y oolíticas que orientarán loscambios
necesarios en la situación actual, para caminar hacia la
construcción de esa visión de desarrollo,
/ la identificación y priorización de lasjctis.d concretas
o proyectos a implementar, para concretizar esas estrategias
y políticas,
`1 hs agentes resnonsables para la ejecución de los diferentes
componentes del plan y
/ iQifrríos en términos de tiempo, dinero y
conocimientos, necesarios para su implementación.
Creemos que la planificación debe empezar desde las
comunidades rurales, barrios y colonias urbanas y sub-urbanas,
así como con los miembros de los grupos sociales y económicos
del municipio que se involucrarán en el proceso. El máximo
esfuerzo posible debe hacerse, para involucrar a todos los y las
miembros de estos territorios y grupos al principio del proceso,
para presentar la iniciativa y recibir sus aportes.
Obviamente, un proceso amplio de planificación a este nivel
tomará bastante tiempo, recursos y capacidades técnicas, como
es evidente en algunas experiencias nacionales estudiadas y en
experiencias internacionales como el presupuesto participativo
de Porto Alegre, Brazil. Sin embargo, es hacia este tipo de
ejercicio de planificación con una masiva participación de la
población que se debe aspirar, por lo que garantiza en términos
de legitimidad, equidad y sostenibilidad del proceso.

A nivel municipal, se puede integrar los elementos de
planificación que surgen desde las organizaciones territoriales
de base y los grupos sociales y económicos participando en el
proceso, en un sólo plan concertado. Como siempre, es
recomendable iniciar de lo simple a lo complejo, lo que puede
sugerir una modalidad que fue utilizada en varios municipios
de iniciar con un proceso general de diagnóstico que termina
con la elaboración de una Agencia para el Desarrollo Local que
representa una identificación concertada de la problemática y
las potencialidades del municipio, así como los principales
retos, para enfocar el proceso posterior de planificación a la
construcción de una visión concertada de desarrollo y la
resolución de los principales problemas, tomando en cuenta
las potencialidades.
La Agenda concertada y los planes más específicos para la
resolución de los problemas, deben ser tomados como insumos
para enfocar las inversiones y el trabajo de la municipalidad en
áreas prioritarias para el proceso de desarrollo local, tomando
en cuenta el papel y las prioridades de trabajo del mismo
gobierno municipal.
Es en esta etapa del proceso, cuando las prioridades están
bastante establecidas, que se debe poner mayor énfasis en
integrar a las diferentes instituciones gubernamentales y no
gubernamentales en e1 proceso para la solución de los problemas
prioritarios identificados por la población, que no serfan
competencia solamente de la municipalidad resolver.
Para hacer esto, habrá que identificar quiénes son los agentes
institucionales y grupos de población más directamente
involucrados en solucionar los problemas prioritarios agrupados
por área temática y promover la formación de redes entre estos
agentes para profundizar en las áreas de problemática
priorizazadas y generar iniciativas innovadoras para la solución
de problemas ye1 aprovechamiento de potencialidades en estas
áreas. Los resultados del trabajo de estos grupos deben ser
integrados en el plan municipal.
Después de un proceso de elaboración que sigue la lógica de
abajo hacia arriba, priorizando e integrando los aportes de los
distintos agentes y los grupos especializados en caso de
formarlos, es necesario llevar los resultados de regreso a la
población para validarlos. La importancia de esta práctica fue
demostrada en varios de los municipios estudiados. La
validación debe ser responsabilidad, tanto del gobierno
municipal y demás integrantes de los espacios de participación
y concertación, como de otras instituciones comprometidas
con la irnplementación del plan.
Al validar los resultados del plan, debe quedar claro el proceso
a seguir enel corto y mediano plazo y los compromisos que los
diferentes agentes población organizada, gobierno municipal,
empresas privadas, OG's y ONG's han asumido eñ cuanto a
la gestión y ejecución del mismo. La población espera resultados
concretos en el corto plazo y hay que reconocer que un buen
plan debe producirlos, aunque los resultados principales en
términos de desarrollo sustentable, vendrán a mediano y largo
plazo.
5.5.3
Difusión
DIFUSIÓN, GESTIÓN, EJECUCIÓN, sEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
Además de la difusión realizada a través del proceso de
validación de los resultados preliminares de la planificación
participariva, es esencial generar una dinámica amplia de
difusión del contenido final del plan o planes producidos. liste
proceso debe incluir una presentación pública del contenido a
nivel municipal, pero también la difusión del contenido con
[as comunidades y los diferentes sectores sociales y económicos
que estuvieron involucrados en su elaboración, así como otros
agentes locales y externos que se espera podrían aportar a su
implementación. La difusión entre la población requiere de
PAa,-ICIPAtIÓN Ci IOAANA Y CONC in tna lectura desde txperiencftas jcates

formas creativas para comunicar el contenido de forma
sintetizada y entendible, sin dejar de lado elementos esenciales.
Gestión y Ejecución
Para lograr los resultados esperados por la población de la
planificación participativa, es necesario poner más énfasis en
la gestión y ejecución de los planes elaborados. Existen
mtiltiples ejemplos entre las experiencias estudiadas de planes,
especialmente los planes más estratégicos y extensivos, que
han quedado en documentos y procesos terminados, sin entrar
en la fase de gestión y ejecución.
Es fundamental generar, a través del proceso de planificación,
un compromiso del gobierno municipal, las instancias del
gobierno nacional y las ONG's con la gestión y ejecución de
las actividades planificadas.
Una estrategia para garantizar mejor la participación ciudadana,
la concerración y la coordinación entre los diferentes agentes
de desarrollo en la gestión y ejecución es crear espacios y meca
nismos permanentes con este fin,
La naturaleza de estos espacios y mecanismos puede variar según
cada proceso y dependiendo de las condiciones del territorio.
Nos referimos aquí alo que se ha llamado Comités o Consejos
de Desarrollo Municipal o Local. En algunos casos, estos
espacios pueden ser producto de los procesos de planificación
participativa y en otros, donde ya existen, son un sujeto de la
misma.
La forma organizariva tiene que garantizar la representación
democrática de los diferentes agentes que participaron en
elaborar el plan. El principio de trabajar de lo simple a lo
complejo, debe ser aplicado en todo ci proceso de cbnstrucción
de estos espacios. También hay que asegurar en los Comités de
Desarrollo, estructuras horizontales y flexibles, más que
verticales y rígidas, para facilitar su funcionamiento. También
es necesario garantizar, desde el principio, los recursos necesarios
para e' funcionamiento de estos espacios y no crear estructuras
que no serán sostenibles.
Seguimiento, evaluación y sistematización
Es fundamental, que desde el principio se identifiquen
indicadores de funcionamiento e impacto de las diferentes
actividades y un programa que defina cómo y quienes
recolectarán la información para dar seguimiento a estos
indicadores y cómo se utilizará esta información para evaluar y
retroalimentar ci trabajo realizado.
También, es esencial definir un proceso de sistematización de
aspectos claves ene1 proceso para facilitar la comunicación con
agentes externos sobre sus avances, dificultades, lecciones, etc.
Esto es una responsabilidad de los agentes involucrados en las
diferentes experiencias locales ante el país, para facilirar el
aprendizaje interactivo con otros agentes en experiencias
similares. Es una prioridad, si se quiere seguir innovando en el
campo de la planificación participativa y [a concertación para
el desarrollo local.
Diseflar y facilitar estas actividades debería ser responsabilidad
de un equipo nombrado por cl grupo gestor, con apoyo del
equipo facilitador.
PARrICIPÁGIÓN CIUDADANA Y cÜNflRTAcI6N una `ectura J&de avperienaus kjMte&

6. EL RETO DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN
Para darle sentido y consistencia a la dinámica de cambios que
se busca iniciar y/o profundizar con el tipo de planificación
participativa propuesto aqu, es fundamental hacerlo con la
visión de crear espacios y mecanismos progresivamente más
dinámicos y demoçráticos de participación ciudadana y
concertación, que adquieran una naturaleza institucionalizada
como parte natural del proceso y cultura de desarrol'o local.
Cuando hablamos de la institucionalización de la planificación
participativa, específicamente, y ms generalmente la
participación ciudadana y la concertación para el desarrollo
`ocal, esto significa que las reglas de juego que orientan la
forma en que se realizan estas prácticas son entendidas por
todos los involucrados y que estas reglas orientan su
comportamiento. La forma de realizar estas prácticas debe estar
plasmada en una reglamentación formal a través de una
ordenanza municipal y/o una ley nacional. Sin embargo, lo
más importante, es la construcción de una cultura de respeto
por estas reglas y por [os acuerdos tomados entre los agentes
involucrados.
El primer proceso y quizás e1 más fácil de institucionalizar, es
la planificación de la gestión municipal, ya que existen avances
importantes en esa dirección en muchos municipios. Debería
ser obligatorio para las municipalidades involucrar a la
ciudadanía en planificar sus inversiones y otros aspectos
relacionados con los servicios públicos que prestan. También,
la rendición de cuentas y la apertura de espacios para la
contraloría ciudadana, que aseguren la transparencia de la
gestión municipal en la implementación de lo acordado a través
de la planificación participativa.
De forma similar, debería ser obligatorio para otras entidades
públicas que manejan fondos que deben ser destinados al bien
público, abrir y gradualmente institucionalizar mecanismos y
espacios para que laciudadanía pueda dar seguimiento, evaluar
e incidir directamente en definir prioridades para su gestión.
Esto será especialmente importante para la institucionalización
progresiva de procesos más complejos de desarrollo local.
Tal y cómo ftie señalado antes, un requerimiento pan garantizar
mejor la sostenibilidad de los procesos y progresiva
institucionalización de la planificación participativa es la
formación, consolidación y fortalecimiento de los espacios y
mecanismos formados para facilitar la participación ciudadana
y la concertación en la gestión e implementación de los planes,
aquí llamados Comités o Consejos de Desarrollo.
Un paso importante en esta dirección, sería la incorporación
de nuevos agentes en los espacios de concertación para la
solución de problemas específicos. Otro elemento, debería ser
la implementación de un programa intensivo y generalizado
de capacitaciones a los miembros, balanceando el énfasis en
aspectos conceptuales del desarrollo localy en aspectos prácticos
para fortalecer las capacidades de los agentes locales como
agentes de su propio desarrollo.
En general, es necesario contemplar el fortalecimiento de la
capacidad de impiementación de los diferentes agentes locales,
el gobierno municipal, los comités de desarrollo, las ONGs y
OG's, que serán los responsables de la implementación de las
actividades planificadas. Cada quien en su especialidad.
Además, como la innovación es generalmente producto de un
proceso colectivo de aprendizaje, la promoción de iniciativas
innovadoras para la solución de problemas prioritarios requiere
de una creciente capacidad del conjunto de agentes locales para
aprender interactivamente y trabajar de forma coordinada. Esto
es algo que sólo se aprende haciéndolo.
I'AssncIpMIÓN Ci WMDA NA Y CONCÉRTACIÓN: una lectura desde .a,ern`cias local.,

Otro elemento crucial para la institucionalización de la
planificación participativa y el funcionamiento de los comités
de desarrollo es el fortalecimiento de la organización de las
comunidades urbanas y rurales, así como de los grupos sociales
y económicos de la población. En varios casos estudiados,
comités de desarrollo han asumido esto como uno de sus
principales funciones al principio de su desarrollo.
Como último punto, al plantear la institucionalización es
necesario abordar los recursos y tiempos necesarios para
implementar el tipo de planificación participativa propuesta
aquí en los 262 municipios. Esto requiere comprender que
una cosa es lo que se necesita para elaborar los diferentes tipos
de planes que hemos mencionado y otra, es lo que se necesita
para impuhar las dinámicas más amplias de participación
ciudadana, concertación y coordinación para el desarrollo local,
que dan sentida a aplarúficación como un instrumento.
En este sentido, es necesario dimensionar que lo que se quiete
lograr al institucionalizar gradualmente la planificación
participativa del desarrollo local y crear y fortalecer mecanismos
permanentes de concertación para la ejecución de actividades
de desarrollo, no son cambios cosméticos a los procesos actuales
de desarrollo local en los municipios de El Salvador. Scín
cambios de fbndo. Por tanto, tampoco serán pocos los recursos
y tiempos requeridos.
El número de variables que se deben tomar en cuenta tamaflo
geográfico y poblacional del municipio, porcentaje urbano y
rural de la población y su dispersión en ci territorio, acceso a
las comunidades, nivel de organización de las comunidades y
otros sectores sociales y económicos, etc. para estimar tiempos
y recursos de actividades específicas es demasiado muy amplio
para hacer un intento de estimarlos aquí.
Sin embargo esta claro que el financiamiento de este tipo de
procesos en los 262 municipios del país, demandaría, pues,
una inversión grande del Escado, complementada por una
inversión importante del sector privado y ONG's especializadas
en este campo, tanto para la realización de las actividades de
planificación y concertación, como para la gestión y la
implementación de lo planificado. Aunque se podría canalizar
la inversión pública a través de instituciones nacionales
centralizadas, sería más eficiente canalizar esta invetsión a través
de las municipalidades en el marco de una progresiva
descentralización del Estado, bajo la orientación de la
institución nacional rectora de las políticas gubernamentales
del desarrollo local.
fl pakncIPAcIóN CIUDADANA Y CONCERTAUISN: una lectura desde PeriençlLO

__
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. Blandón de Grajeda Flora, Maria Elena Moreno, Andrew R..
Cummings y Oscar López, `Sistematización de La Exriencia del
Comité de Desarrollo de Tecoluca4" documento inédito, FUNDE,
2000.
2. Cerritos Parada, Porfirio y Alda Herrera Moran, "Tniuiativas de
Desarrollg Económico Local: Experiencias en Proceso," El Salvador:
SACDEL, 1999.
3. Córdova Macías, Ricardo y Carlos Benjamín Lara M, Centroamérica;
Gobierno Local y Participación Ciudadaha" No. 4 El Salvador,
FUNDAUNGO y FLACSO Programa El Salvador, 1996.
1. Grupo Consultivo del Fondo de Inversión Social pam e1 Desarrollo
Local FJSDL. Estrarepia Nacional de Desarrollo Local," El Salvador:
Gobierno de El Salvador, 1 999
5. Red de Intercambio de Desarrollo Local, "El Desarrollo Locafy
Regional: Una Propuesta a la Nación," El Salvador, 1998.
6. Rodríguez, Marcos y Alfonso Garcia "Concerración y Alianzas para
el Desarrollo Local. La experiencia del Fondo de Contrapartidas para
el Desarrollo Local de Ncjapa'. Fondo de Contxaparcidas para el
Desarrollo Local de Ncjapa, 2000.
-
PÁRTXCII'A-Iói CIUDADANA Y ,OrEIACI6N: