Gastón y Daniela

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Gestión del conocimiento: más allá
de la simple relación comercial
Está claro que la gestión del conocimiento es una fuente
a la que hoy hay que ir a buscar la tan necesaria
ventaja competitiva. En este momento de globalización,
en el que la competencia está a un solo click de ratón,
la diferenciación viene por la capacidad de las organizaciones
para alinear en un esfuerzo común a todos los agentes
de la cadena de valor. Así opina Pedro Martínez Jiménez, director
de organización del Banco Urquijo, quien hace hincapié
en que “el producto o servicio debe integrar un valor
añadido que vaya más allá de la pura transacción comercial”.
En este sentido, la globalización ofrece hoy día una
oportunidad, según Soizic Chantrel, del departamento de
compras de Ikea, “abriendo nuevas oportunidades de relación
proveedor-cliente y permitiendo el desarrollo del famoso
‘ganar-ganar’. A los actores del negocio –afirma– no les
queda más remedio que ajustar su relación comercial a la
velocidad del mercado, por lo que cada día se trabaja más
en el sentido de integrar todos los eslabones de la cadena
de suministro”.
Creatividad y aprendizaje
Numerosas organizaciones están incorporando a su gestión
del conocimiento todos los puntos de la supply chain.
El director de compras de Loewe, Manuel Jadraque, explica
cómo su empresa “está trabajando en la dirección de que la
información se comparta entre todas las personas que in-
tervienen en la cadena de valor”. Incluso, a escala de grupo,
en LVMH Fashion Group, en el que se incorporan 15 marcas
de moda y accesorios de lujo, “se ha puesto en marcha una
intranet de compras en la que las diferentes marcas pueden
compartir conocimiento”. Jadraque reflexiona también sobre
cómo “la gestión del conocimiento apalanca la ventaja
competitiva de las empresas en su capacidad de aprendizaje,
creatividad y transferencia de conocimiento”.
Fidelización
El objetivo es, como añade Martínez Jiménez, “anticiparse
a las necesidades del cliente aprovechando la experiencia
existente en la organización para darle la mayor calidad de
servicio, lo que garantiza no sólo el beneficio a corto plazo,
sino algo mucho más valioso: su fidelización”. Precisamente
sobre esta idea, Chantrel afirma que “es necesario que el
proveedor conozca al máximo al cliente de su cliente (previsión
de ventas, tiempos de entrega, condiciones de distribución,
etc.), al tiempo que el cliente debe conocer mejor las
condiciones de producción de los proveedores de sus proveedores
(orígenes, limitaciones, calidad y fiabilidad del servicio
recibido, etc.)”. Yendo un paso más allá, Chantrel afirma
que “debe existir un empeño mutuo en el que los problemas
de ayer se conviertan, incluso, en una nueva oportunidad de
negocio”. Todo un reto que, desde luego, difícilmente se puede
emprender en solitario. ■
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