Gastón y Daniela

Máster en Dirección de Operaciones-MDOP
Máster en Dirección de e-Business
Máster en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información
‘Empresa Excelente’
es una publicación
del Instituto de Empresa
© Instituto de Empresa
Depósito legal: M-23444-1997
▲ Luis Solís, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE.
Los sistemas ERP
o cómo resolver
el dilema
Como un punto crucial en la evolución de la automatización
de los procesos de negocio, los sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning Systems) se concibieron
originalmente como un software modularizado de
aplicación universal (one size fits all) para la gestión de
la mayoría de las actividades clave de la empresa.
Hoy las empresas utilizan estos
sistemas para las actividades
de planificación del producto,
compras, logística, gestión de inventarios,
producción, gestión de los proveedores,
servicio al cliente, finanzas,
recursos humanos y muchas otras actividades
básicas de las organizaciones.
Además, pueden utilizar otros sistemas
considerados superiores para
ciertas aplicaciones en necesidades
específicas, los cuales deben ser integrados
para trabajar con el sistema
central ERP.
Creados con el fin de proporcionar la
conectividad y los modelos de datos
comunes necesarios para unir y coordinar
los silos funcionales aislados dentro
de la organización, los sistemas
ERP y las aplicaciones de soporte han
contribuido en la última década a una
reducción significativa de los costes y
a un incremento de la productividad en
diferentes áreas de la empresa. Las
implantaciones típicas han requerido
una formación intensa del personal y la
creación y adopción obligatoria de nuevos
y estrictos procedimientos de trabajo
o procesos, que han hecho necesaria
la adaptación del negocio al software.
Una gran cantidad de empresas
ha podido comprobar cómo la implantación
del sistema –especialmente en
lo que respecta a su impacto cultural–
ha sido, de hecho, más difícil que lo referente
a sus aspectos técnicos.
Más difícil todavía
Por supuesto, los proveedores de
sistemas ERP han introducido cierta
flexibilidad dentro de sus soluciones.
Sin embargo, si una organización no
se ajusta a esa relativa personalización,
los resultados pueden llegar a
ser decepcionantes. Muchas empresas
se enfrentan hoy a un dilema no
ganador: efectuar una reingeniería de
sus procesos internos para ajustarse a
los requerimientos de las aplicaciones
de su sistema ERP o invertir fuertemente
en la conectividad y soluciones
de integración necesarias para hacer
SUMARIO · N.º 16
Editorial
Pág. 2 . . . . . . . . . . . . . . .
Entrevista con
Enrique Maspons,
Area Manager
de Information,
Communication &
Technology de Heineken
España, S.A.
Pág. 3 . . . . . . . . . . . . . . .
ERP: retos
post-implantación
Pág. 4 . . . . . . . . . . . . . . .
Caso práctico:
Gastón y Daniela:
implantación
de un ERP
Pág. 6 . . . . . . . . . . . . . . .
Sección
informativa
Pág. 7 . . . . . . . . . . . . . . .
Foro ‘on-line’:
Gestión del
conocimiento:
más allá de la simple
relación comercial
Pág. 8 . . . . . . . . . . . . . . .
www.ie.edu/empresaexcelente

Editorial
Los ERP –o ES, Enterprise Systems– son mucho
más que sistemas de información: han
contribuido de manera significativa a la integración
de procesos y a la competitividad de la mayoría
de las grandes empresas.
Sin embargo, son también frecuentemente infrautilizados
y pueden constituir motivo de decepción
en algunas organizaciones. La clave de esta
paradoja está en los múltiples matices que presenta
la implantación de estos sistemas. Es este último
proceso, asignatura pendiente en muchas organizaciones,
el encargado de garantizar la transformación
de la organización y, por tanto, el cumplimiento
de los objetivos del ERP y la utilización
efectiva de toda su potencialidad.
Una empresa puede conducir la difusión de varias
maneras. Puede instalar un paquete comercial o
construir un sistema propio a partir de módulos
(Best of Breed). Puede encargar la implantación y
parametrización del sistema a un tercero, su administración
o, incluso, su posesión. Esta última alternativa,
a través de los ASP (Application Servers Providers),
destaca como una solución interesante para
las pequeñas y medianas empresas, que encuentran
grandes barreras a la introducción de los ERP y
disfrutan de pocos de sus beneficios. La utilización
del ERP puede limitarse a actividades transaccionales
o extenderse a actividades analíticas. Finalmente,
los procesos cubiertos tradicionalmente por los
ERP ya no se limitan al ámbito de la empresa y se
extienden a actividades de relación entre organizaciones
(APS y SRM) o con los clientes (CRM).
Este número de Empresa Excelente está dedicado
a examinar estos temas. ■
que el sistema ERP y las aplicaciones
de soporte funcionen como una empresa
de verdad.
Complicando aún más la situación
anterior, las empresas están transformándose
a sí mismas desde estructuras
tradicionales y verticalmente integradas,
hacia organizaciones multiempresa
enfocadas hacia las distintas
actividades clave del negocio. Una
buena parte de esas complejas organizaciones
es hoy el resultado de estrategias
de fusión o adquisición; otras
provienen de las crecientes interdependencias
entre socios, proveedores
y alianzas con clientes. Estas relaciones
business-to-business emergentes,
en las que las empresas asociadas mejoran
sus eficiencias gracias a una mayor
sincronización de sus sistemas y
procesos internos, pronto podrían ocasionar
la obsolescencia tanto de la arquitectura
como de las capacidades
implantadas de muchos sistemas ERP.
Esas complejas
organizaciones pronto
podrían ocasionar la
obsolescencia tanto de
la arquitectura como
de las capacidades
implantadas de
muchos sistemas ERP
Nuevos enfoques
En la medida en que las empresas
evolucionan desde aplicaciones internas
enfocadas a la planificación de
recursos hacia un modelo más integrado
y dirigido externamente, muchas
de ellas buscan soluciones que
van más allá de la idea tradicional de
lo que es el sistema ERP y su forma
de trabajar. Reconociendo esta situación,
la industria de las tecnologías
de la información ha comenzado a
responder con el desarrollo de nuevas
suites de aplicaciones para inte-
gración, conocidas como messagingdriven,
así como con la siguiente
–para muchos prematura– generación
ERP, denominada “ERP II”. Los proveedores
de sistemas ERP han buscado
la solución del problema de integración
diseminando tuberías muy
elaboradas de mensajería y de adaptadores
entre aplicaciones. Sin embargo,
a pesar de estos esfuerzos,
muchas empresas descubren que es
muy difícil, si no imposible, construir
procesos de principio a fin uniendo diferentes
aplicaciones con soluciones
centradas en los datos o en los mensajes.
Hoy día están surgiendo nuevos enfoques
a los problemas de integración,
como la Orquestación de Sistemas
de Negocio (BSO), que seguramente
cambiarán la arquitectura tecnológica
que sustenta los actuales sistemas
ERP. De la solución a estos problemas
de integración dependerá en
gran medida que las empresas puedan
alcanzar los beneficios superiores
atribuidos a los modelos competitivos
basados en estructuras de redes. ■
2

▲ Entrevista con Enrique Maspons, Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken España, S.A.
Integración como respuesta
a la complejidad
Fruto de la fusión de dos grandes cerveceras españolas, Heineken elabora y comercializa
varias de las primeras marcas de cerveza del mercado español. La solución
tecnológica adoptada por la empresa permite integrar toda la actividad
de la empresa, desde producción hasta servicio al cliente.
Miguel Costa, director de Márketing del Instituto de Empresa.
Pregunta: ¿Podría describirnos
brevemente la estructura de Heineken?
Respuesta: Heineken España,
S.A. surge en el año 2000 como resultado
de la fusión de dos grandes
empresas cerveceras españolas,
Grupo Cruzcampo, S.A. y S.A. El
Águila. Con una cuota de mercado
del 38%, es la empresa líder del sector
cervecero español y elabora marcas
de primera línea, como Cruzcampo,
Heineken, Amstel-Águila o Buckler,
a las que se añade una amplia
cartera de especialidades. En el año
2001 tuvo una facturación de 814 millones
de euros y un beneficio neto
de 7 millones de euros.
La estructura productiva de Heineken
España cuenta con fábricas en
Sevilla, Madrid, Valencia, Jaén y Arano
(Navarra). Comercialmente, cuenta
con direcciones regionales de venta,
de las que dependen las estructuras
comerciales de provincia.
P.: ¿Cómo se soluciona la necesaria
flexibilidad e integración de
esta estructura?
R.: A través de su comité de dirección,
Heineken España obtiene
la integración y coordinación necesarias,
que, junto con los sistemas de
información, dan la flexibilidad que
exige el comportamiento de los mercados.
P.: ¿Qué lugar ocupa en la estrategia
de la compañía la gestión de los
procesos, aguas arriba, con los proveedores
y, aguas abajo, con los distribuidores
y clientes?
R.: La complejidad de la actividad de
una compañía como la nuestra requiere
una precisa gestión de todos los
procesos, desde el abastecimiento de
las materias primas hasta la llegada del
producto terminado al consumidor, pasando
por el impacto ambiental de
nuestra actividad productiva. La gestión
de tales procesos está desde hace
tiempo avalada por las certificaciones
de calidad de acuerdo con las normas
ISO. El lugar que ocupa en la estrategia
es muy alta. Tras nuestra fusión, se
han creado con este propósito y objetivo
tanto el Área de Planificación de la
Cadena como el Área de Atención al
Cliente, ambas bajo la misma dirección
de servicio al cliente.
P.: ¿Qué solución tecnológica soporta
esta relación?
R.: Todas las áreas funcionales de la
empresa se encuentran bajo sistemas
ERP –concretamente, SAP–, implantados
en sus diversos módulos desde
mediados de los noventa. Tras la fusión
de Cruzcampo y El Águila, quedaron
plenamente integrados y hoy son
objeto de constante optimización para
explotar todo su potencial. En concreto,
la solución que se está implantando
pasa por cubrir la planificación de la demanda
con el módulo APO-DP (ya implantada),
seguida de la planificación
de la producción y distribución con el
módulo de APO-SNP (implantándose),
para finalizar con la planificación de detalle
(scheduling) de producción con el
módulo de APO-PPDS. De esta forma
soportamos el Área de Planificación de
la Cadena. En cuanto al Área de Servicio
al Cliente, estamos implantando
SAP-CRM, con lo que hacemos ya realidad
la cobertura de nuestras necesidades
de call-center, el soporte a nuestros
servicios técnicos de instalación y
reparación, y la gestión de incidencias.
P.: ¿Dónde se encuentran las claves
del éxito de esta gestión integradora?
R.: En primer lugar, en la reorganización
e implantación de una gestión y
una ejecución completamente orientadas
a la cadena de suministro y ligadas
con el servicio al cliente; en segundo
lugar, en la capacidad que van teniendo
los sistemas para integrar toda la
actividad de la empresa.
P.: ¿Qué evolución o retos futuros
prevé en la gestión de los procesos
de la empresa?
R.: El principal reto puede ser mantener
una alta capacidad de adaptación
y flexibilidad de los sistemas que
permitan afrontar los cambios que impongan
los mercados y demanden
nuestros clientes y consumidores.
Los sistemas deben soportar la evolución
hacia la horizontalidad de los procesos.
Deben proporcionarnos de forma
sencilla y precisa los indicadores
de medida (KPI) que nos permitan la
mejora continua y, además, deben ser
fácilmente adaptables para permitir la
actualización de los procesos en respuesta
a esta mejora continua. ■
3

ERP: retos post-implantación
Después de que la mayoría de las grandes empresas industriales del mundo ha
instalado al menos un grupo de funcionalidades de un sistema ERP, han comenzado
a surgir para ellas nuevos retos y preguntas: ¿cuál ha sido el retorno
de la inversión?, ¿cómo puedo explotar las capacidades de estos sistemas?,
¿qué inversión debo realizar ahora?, ¿debo implantar un data warehousing, invertir
en aplicaciones para el front-office o insertarme en una cadena de suministro?
Oswaldo Lorenzo, profesor del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE.
De esta manera, estos nuevos retos y oportunidades
han sido situados por algunos especialistas en una
etapa post-ERP, mientras que otros los describen
como una característica de los sistemas ERP que podría
denominarse “evolución”.
Lamentablemente, parece que no todas las organizaciones
que se han sumergido en un proyecto de ERP han tenido
la apreciación real de la magnitud del proyecto y las
necesidades a largo plazo que presenta. Como consecuencia,
después de dos o tres años existen empresas
con sistemas ERP parcialmente implantados y con varias
versiones desactualizadas. De esta manera, la preocupación
de la dirección se ha estado moviendo en los últimos
tiempos hacia la satisfacción de necesidades a más largo
plazo. Estas necesidades pueden situarse en alguna de las
siguientes siete categorías (véase la figura 1):
• Mantenimiento y actualización de la aplicación: como
cualquier otro activo importante de la organización,
un sistema ERP requiere mantenimiento y actualizaciones
periódicas con el objetivo de proteger e incrementar
la inversión. Los proveedores lanzan nuevas versiones
que corrigen problemas de versiones anteriores o contienen
nuevas funcionalidades que complementan la integración
dentro y fuera de las fronteras de la organización
(por ejemplo, las recientes funcionalidades de optimización
y gerencia de la cadena de suministro).
• Soporte al usuario y entrenamiento continuo: un sistema
ERP es una compleja innovación tecnológica que
presenta retos de aprendizaje particulares. La empresa
debe dedicar recursos y tiempo para la asimilación del
paradigma de integración y la asimilación de los nuevos
modelos de negocios subyacentes en un ERP. La mejor
estrategia es desarrollar personal interno para ejecutar la
función de coaching.
• Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales:
debido a los mismos retos de aprendizaje,
las primeras instalaciones del sistema podrían haber registrado
errores de concepto a la hora del diseño del modelo
de negocio y su posterior configuración. De esta
forma, el sistema y la organización podrían requerir ajustes
una vez que se está usando el sistema (por ejemplo,
reconfiguraciones del sistema y cambio de roles en la organización).
También es posible realizar ajustes menores
al sistema; por ejemplo, desarrollo de reportes.
• Difusión del sistema a través de toda la organización:
muchas organizaciones comienzan proyectos de
ERP con la idea de instalar sólo algunas de sus funcionalidades.
Debido a que en este tipo de innovación trabaja
el clásico ejemplo del efecto network (el valor del ERP
es proporcional al número de personas y partes de la organización
que lo usen), la organización debe continuar
la implantación (rollout) del sistema en departamentos,
divisiones y regiones adicionales, más allá de la primera
instalación, para alcanzar los beneficios esperados de la
integración.
• Evaluación e implantación de productos complementarios:
como parte de la evolución de los sistemas
ERP, sus proveedores están continuamente lanzando
nuevos productos complementarios (o permiten fácilmente
la interconexión con productos de terceros proveedores)
que permiten ampliar el valor de la innovación;
por ejemplo, aplicaciones de inteligencia del negocio,
de automatización de la fuerza de ventas o de optimización
de la cadena de suministro. La organización debe
estar preparada para evaluar e implantar, cuando sea
recomendado, estas nuevas funcionalidades.
• Uso del sistema al máximo potencial: muchos tenemos
la percepción de que los sistemas ERP están siendo
infrautilizados dentro de las organizaciones, lo cual atenta
contra la obtención del retorno de su inversión. Una de
las principales recomendaciones es entender y asimilar
las capacidades que un ERP posee para ejecutar ciertas
funciones organizacionales. Algunas de las capacidades
son las siguientes: automatización de transacciones (ésta
es la más fácilmente alcanzable), coordinación entre áreas
4

Figura 1. Siete necesidades a largo plazo para un sistema ERP
1. Mantenimiento
y actualización
de la instalación
7. Materialización
de los beneficios
esperados
2. Soporte al usuario
y entrenamiento
continuo
ERP
Retos
post-implantación
3. Mejora continua
del sistema
y adaptaciones
organizacionales
4. Difusión
del sistema
a través de toda
la organización
6. Uso del sistema
al máximo potencial
5. Evaluación
e implantación
de productos
complementarios
funcionales o diversas regiones, apoyo al proceso de toma
de decisiones, monitorización del desempeño del negocio,
automatización de procesos gerenciales, y servicio
al cliente.
• Materialización de los beneficios esperados: la organización
debe monitorizar el desarrollo de su sistema
ERP para garantizar que se está justificando la inversión.
Para medir el retorno de la inversión en un ERP, se utilizan
diferentes ecuaciones. Indistintamente de cuál sea
utilizada, se alcanzará el mayor retorno en la medida en
que las organizaciones den respuesta a las seis necesidades
de largo plazo anteriormente mencionadas.
Como ocurre en las primeras etapas de la implantación
de un ERP, estas siete necesidades de largo plazo también
están caracterizadas por la participación de un gran número
de stakeholders, la asimilación de gran cantidad de conocimiento
y el desarrollo de destrezas adicionales en los
usuarios.
El cumplimiento de estos retos post-implantación sólo
es posible a través de la creación de una organización de
soporte que tenga como responsabilidad esta misión. Este
equipo debe ser visto como responsable de una importante
función de negocio y sus miembros deben dedicarse a
tiempo completo a esta misión. No debe ser parte del departamento
de sistemas y tecnologías de la información
debido a las mismas razones por las que no ha sido así en
las primeras etapas de implantación. Este equipo debe hacerse
también responsable de la modelación y monitorización
de los procesos de negocio claves de la compañía y
Algunos especialistas
describen estos nuevos retos
y oportunidades como una
característica de los sistemas
ERP que podría denominarse
“evolución”
asumir la responsabilidad de otros proyectos tecnológicos
tales como aquellos asociados al business-to-business.
Finalmente, podría eventualmente evolucionar hacia un
centro de competencias permanente que reportaría a un
directivo o vicepresidente, o al comité de gerencia o dirección
de la organización.
Las organizaciones deben considerar los sistemas ERP
–y las tecnologías complementarias que pueden ser integradas
a éstos– como proyectos de innovación a largo plazo
con un alto impacto en los procesos de negocio. Una
vez reconocido este hecho, la alta gerencia debe crear
una organización responsable de esta misión y proporcionar
los recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos. ■
5

CASO PRÁCTICO
▲ Fernando Aparicio, Profesor del Área de Sistemas y Tecnologías de Información del Instituto de Empresa.
Gastón y Daniela:
implantación de un ERP
Cuando Gastón y Daniela, S.A., empresa líder en el sector de la decoración textil,
tomó la decisión de implantar un sistema ERP, aún era ajena a las dificultades
que entrañaba el proceso, aunque era consciente de que la situación de obsolescencia
de sus sistemas de información era un peligro para el mantenimiento
de su situación competitiva en el mercado.
Gastón y Daniela, S.A. es una
empresa que, en la actualidad,
cuenta con más de cincuenta
puntos de venta, entre tiendas propias
y franquicias, en territorio nacional y
con ventas internacionales en más de
cuarenta países; además, representa
en exclusiva en España a las grandes
firmas internacionales del sector y
cuenta con dos divisiones de servicio a
hoteles y edificios pertenecientes al
Patrimonio Nacional. Esta situación de
liderazgo dentro del sector demandaba,
en consecuencia, unas mayores exigencias
por parte, sobre todo, de los
clientes internacionales, que exigían un
servicio más eficiente y un acceso más
fiable a la información.
Desde el punto de vista de los sistemas
de información, algunos problemas
requerían una atención urgente: la
gestión del gran número de proveedores
de Gastón y Daniela era una fase
crítica de su cadena de valor. Los precios
se negocian en función del volumen
manejado por cada proveedor y
de la rotación de las colecciones, que
se produce dos veces al año (enero y
septiembre). Esta renovación continua
de la gama de productos aporta un
gran valor al mercado al que sirve Gastón
y Daniela, permanentemente actualizado
gracias a esta rotación, pero
eleva su stock final de productos ofrecidos
a más de 40.000 referencias.
Situación de partida
Para lidiar con esta gestión automatizada,
Gastón y Daniela estaba estructurada
en entornos informáticos
“autónomos”, sin ningún grado de integración
entre sí, lo que provocaba
que las diversas aplicaciones (contabilidad,
comercial, costes, clientes, etc.)
recogieran datos en múltiples lugares
y para usos parecidos. El Departamento
de Proceso de Datos era el encargado
de actualizar la información de la
empresa y de cuidar de que fuera uniforme
en todas las aplicaciones.
La nueva
implantación
permitía realizar
previsiones fiables
de compra
y servicio de ventas
a clientes
Por ejemplo, al no existir un sistema
centralizado, el control de existencias
de almacén se llevaba a cabo por medio
de las etiquetas de salida adosadas a
cada paquete, control físico que no era
actualizado hasta uno o dos días después
de la salida, cuando las respectivas
facturas llegaban a la oficina central.
Con ello existían graves descuadres en
la situación de los stocks y, por tanto,
las consultas a éstos no reflejaban una
información fiable, lo que ocasionaba
graves trastornos al departamento comercial
y a la atención al cliente.
Estas deficiencias propiciaron la decisión
de implantar un sistema ERP
(Enterprise Resource Planning), que
se puede definir como un software
que permite a una empresa automatizar
e integrar todos o la mayoría de
sus procesos de negocio, compartir
datos, producir y acceder a la información
en tiempo real. Esta información
se encuentra accesible en todos los
puntos de la empresa de una manera
rápida e interrelacionada. Los módulos
de los que consta un sistema ERP tienen
la característica de que están interconectados
entre sí, es decir, ofrecen
información en tiempo real y permanentemente
actualizada a todas las
áreas de una organización.
Una vez implantado de forma satisfactoria,
el sistema ERP enlaza los sistemas
financieros, de producción, de
distribución y ventas, de recursos humanos,
de gestión de pedidos, etc. en
un único sistema estrechamente integrado,
con datos compartidos y una visión
de la panorámica global del negocio.
Además de sus ventajas potenciales
(estratégicas, técnicas y operativas),
lo que un sistema ERP ofrece es
la capacidad de ver y gestionar la empresa
ampliada con los proveedores,
partners y clientes como un conjunto
integrado, en un concepto que viene a
denominarse “ERP extendido” y que
viene facilitado en gran medida por el
6

Figura 1.
Recursos
humanos
ERP: enfoque
a la eficiencia interna
FInanzas
GESTIÓN
DEL
CONOCIMIENTO
Ventas
Fabricación
Logística
Clientes
Proveedores
Asesores
cada vez mayor uso de Internet como
herramienta de gestión y comunicación
empresarial.
Los sistemas ERP no destacan por
su facilidad de diseño e implantación;
por el contrario, son procesos costosos
económica y humanamente, y
acarrean por definición un nuevo modelo
de organización empresarial que
choca en muchas ocasiones con la
cultura habitual de la empresa. La gestión
del cambio cultural interno es un
factor clave del éxito de la implantación
de un ERP: si el usuario final no
está persuadido del cambio, va a mostrarse,
por lo general, reacio al aprendizaje
de un nuevo sistema cuyas ventajas
estratégicas para la empresa no
resultan, en muchos casos, tan evidentes
en su tarea cotidiana.
Con todos estos condicionantes previos,
a finales de 1998 se procedió en
Gastón y Daniela a formar un comité
informático, compuesto por el consejero
delegado de la compañía y por los directores
de los distintos departamentos,
en el que se planteaba la resolución
de cuatro grandes necesidades: el
cambio informático, las ventajas de
esta nueva implantación, el análisis de
las alternativas y, finalmente, la elección
de la marca proveedora.
Proceso de implantación
En general, el proceso de implantación
se lleva a cabo con la participa-
Accionistas
‘E-business’: enfoque
a la eficiencia externa
Recursos
humanos
Finanzas
GESTIÓN
DEL
CONOCIMIENTO
Ventas
INTERNET
Fabricación
Logística
Investigadores
y desarrolladores
Proveedores
de servicios
Partners
Distribuidores
ción de empresas consultoras con experiencia
en implantación de un determinado
software ERP. El coste medio
de implantación de un sistema ERP
(incluidos licencias de software, hardware,
consultoría y horas de personal
interno) puede llegar al 2% ó 3% de
la facturación de una empresa y prolongarse
durante un período medio de
uno a dos años, tiempo en el que todos
los integrantes de la empresa ven
redoblado su nivel de estrés debido a
las propias exigencias del proceso de
implantación.
En el caso de Gastón y Daniela, uno
de los criterios de elección del proveedor
ERP fue la posibilidad de implantación
directa por parte del propio distribuidor
del software, el cual, formando
equipo con el personal interno de
la compañía, eliminó los costes añadidos
de las grandes empresas consultoras
que suelen acompañar a las implantaciones
de mayor envergadura.
Tras el proceso de implantación, el
nuevo sistema permite en la actualidad
que cualquier dato introducido en
cualquier parte del sistema forme parte
de un todo unificado, de modo que
la información de la empresa se encuentre
permanentemente actualizada
y disponible en tiempo real.
Este flujo eficiente de información
permite, asimismo, constituirse en
punto de partida para cualquier estructura
coherente de e-business. ■
NOTICIAS
Nuevo Centro de Investigación,
IMRC. El Instituto de
Empresa y Accenture han creado el
Information Management Research
Center (IMRC), un centro de excelencia
en investigación sobre la
gestión de la información y su potencial
empresarial.
En su primer año de actividad, la
labor de investigación estará enfocada
en tres grandes áreas temáticas:
el Observatorio Español de
Tendencias en la Dirección de Sistemas
de Información, que estudiará
la relación entre los sistemas
de información y el desarrollo organizativo
de la empresa española;
el Proyecto CRM (Customer Relationship
Management), que analizará
cómo las compañías españolas
transforman y mejoran la relación
con sus clientes; y el Proyecto
SRM (Supplier Relationship Management),
que estudiará las modalidades
de integración de la empresa
con sus proveedores y socios
de negocio.
Visita a Mixer and Pack.
Fabricante de los perfumes de marcas
tan prestigiosas como Loewe,
Jesús del Pozo, Roberto Verino,
Tous y Ángel Schlesser, entre otras,
la empresa Mixer and Pack ha abierto
sus puertas a la visita organizada
por el Máster en Dirección de Operaciones
y la Asociación de Antiguos
Alumnos del IE, en la “XI Jornada
de Visitas a Empresas”. La visita
ha dado la ocasión de conocer
los procesos de recepción de materias
primas, laboratorio, producción
y almacenamiento de los perfumes,
listos para su comercialización.
Convenio con la BBS. El
Instituto de Empresa ha firmado un
convenio con la BBS (Bordeaux Business
School) con el objetivo de establecer
vínculos de cooperación e
intercambio de alumnos entre los
programas Máster en e-Business
del IE y el Master in Technology Management
del BBS.
7

FORO ‘ON-LINE’
▲ www.ie.edu/foroempresaexcelente
Gestión del conocimiento: más allá
de la simple relación comercial
Está claro que la gestión del conocimiento es una fuente
a la que hoy hay que ir a buscar la tan necesaria
ventaja competitiva. En este momento de globalización,
en el que la competencia está a un solo click de ratón,
la diferenciación viene por la capacidad de las organizaciones
para alinear en un esfuerzo común a todos los agentes
de la cadena de valor. Así opina Pedro Martínez Jiménez, director
de organización del Banco Urquijo, quien hace hincapié
en que “el producto o servicio debe integrar un valor
añadido que vaya más allá de la pura transacción comercial”.
En este sentido, la globalización ofrece hoy día una
oportunidad, según Soizic Chantrel, del departamento de
compras de Ikea, “abriendo nuevas oportunidades de relación
proveedor-cliente y permitiendo el desarrollo del famoso
‘ganar-ganar’. A los actores del negocio –afirma– no les
queda más remedio que ajustar su relación comercial a la
velocidad del mercado, por lo que cada día se trabaja más
en el sentido de integrar todos los eslabones de la cadena
de suministro”.
Creatividad y aprendizaje
Numerosas organizaciones están incorporando a su gestión
del conocimiento todos los puntos de la supply chain.
El director de compras de Loewe, Manuel Jadraque, explica
cómo su empresa “está trabajando en la dirección de que la
información se comparta entre todas las personas que in-
tervienen en la cadena de valor”. Incluso, a escala de grupo,
en LVMH Fashion Group, en el que se incorporan 15 marcas
de moda y accesorios de lujo, “se ha puesto en marcha una
intranet de compras en la que las diferentes marcas pueden
compartir conocimiento”. Jadraque reflexiona también sobre
cómo “la gestión del conocimiento apalanca la ventaja
competitiva de las empresas en su capacidad de aprendizaje,
creatividad y transferencia de conocimiento”.
Fidelización
El objetivo es, como añade Martínez Jiménez, “anticiparse
a las necesidades del cliente aprovechando la experiencia
existente en la organización para darle la mayor calidad de
servicio, lo que garantiza no sólo el beneficio a corto plazo,
sino algo mucho más valioso: su fidelización”. Precisamente
sobre esta idea, Chantrel afirma que “es necesario que el
proveedor conozca al máximo al cliente de su cliente (previsión
de ventas, tiempos de entrega, condiciones de distribución,
etc.), al tiempo que el cliente debe conocer mejor las
condiciones de producción de los proveedores de sus proveedores
(orígenes, limitaciones, calidad y fiabilidad del servicio
recibido, etc.)”. Yendo un paso más allá, Chantrel afirma
que “debe existir un empeño mutuo en el que los problemas
de ayer se conviertan, incluso, en una nueva oportunidad de
negocio”. Todo un reto que, desde luego, difícilmente se puede
emprender en solitario. ■
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