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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
UNIDAD DIDACTICA 5 TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES.
1. INTRODUCCIÓN
2. IMPORTANCIA DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES PARA LA EMPRESA.
2.1. ¿CÓMO SON LOS CLIENTES QUE SE QUEJAN O RECLAMAN?
2.2. ESTADÍSTICAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES.
3. GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.
3.1. TRATAMIENTO DE QUEJAS.
3.2. TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES.
3.3. SEGUIMIENTO DE LAS RECLAMACIONES.
3.4. ERRORES QUE SUELEN COMETERSE
3.5. TRATO CON PERSONAS DIFÍCILES.
3.6. RIESGOS DEL MAL TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
4. COMO EVITAR UNA RECLAMACIÓN FORMAL.
5. BARRERAS A LAS RECLAMACIONES.
6. RECUPERACIÓN DE CLIENTES INSATISFECHOS.
6.1. POLÍTICAS DE RECUPERACIÓN.
6.2. GARANTÍA DE SERVICIO.
6.3. ABUSO DE CLIENTES DE LA POLITICA DE RECUPERACIÓN
7. PRUEBAS DE EVALUACION A DISTANCIA.
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1. INTRODUCCIÓN.
Las reclamaciones juegan un papel muy importante en la comunicación que tiene lugar entre la
empresa y el cliente y, por tanto forman parte de la política de la empresa orientada a conseguir la
satisfacción del cliente.
Cada reclamación que se produce es, en primer término, responsabilidad de la empresa más que del
empleado involucrado. A fin de cuentas, el empleado siempre representa al establecimiento, además
de a sí mismo.
Si bien el origen de la reclamación puede estar en un individuo aislado, la responsabilidad del acierto
en el proceso de su selección, en la formación que se le facilite y en la adscripción de funciones que
se le asigne, corresponde a la empresa, incluso si hablamos del pequeño y mediano comercio.
La presentación de una reclamación puede incluso ser interpretada como una oportunidad para
el establecimiento ya que se pueden extraer aprendizajes y conclusiones muy valiosos.
Es muy importante que el personal que recibe la reclamación la recoja con una actitud positiva,
valorando las posibilidades que se presentan de:
• Mejorar objetivamente la operación de la empresa.
• Cooperar con el cliente.
• Demostrar profesionalidad, dando una respuesta rápida y sincera.
• Recuperar a un cliente potencialmente perdido.
• Evitar una posterior merma de imagen
• Reforzar en el cliente su fidelidad y confianza hacia la empresa.
En este sentido, el personal receptor de reclamaciones incluso debería estar agradecido por la
oportunidad que el cliente le ofrece. Es importante saber que el peor cliente es el que abandona el
establecimiento descontento y sin comunicar los motivos de su abandono.
Toda reclamación puede percibirse como una crítica injusta, una “agresión” o incluso un “ataque” a la
empresa o al propio trabajador implicado. Esta percepción puede impedir un tratamiento profesional
de la situación.
De antemano una reclamación siempre es subjetiva, y a menudo emocional, porque el cliente se
siente herido en sus derechos, indebidamente tratado, puede percibir una falta de respeto… En el
fondo, el servicio recibido o percibido no coincide con el esperado.
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2. IMPORTANCIA DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES PARA LA EMPRESA.
El conjunto de quejas y reclamaciones que tienen lugar en un establecimiento y que llegan a través
de un cliente insatisfecho por el servicio que ha recibido, sirven como termómetro del buen
funcionamiento de la empresa. Está ampliamente reconocido que en la gestión de las quejas y
reclamaciones se pone a prueba la seriedad y la profesionalidad de la gestión de calidad de servicios
de un establecimiento.
En un comercio minorista, el cliente tiene constantemente contacto con el personal de la empresa.
Estos contactos ocurren en los puntos de venta asistida; en las zonas de autoservicio; en las zonas
de cajas… Cada uno de esos contactos se conoce como “momentos de la verdad” como se ha visto
anteriormente. En cada contacto, el cliente no solamente se forma una opinión más o menos
consciente sobre la calidad del servicio recibida, sino que también cambia de humor según el servicio
recibido.
El objetivo que debe perseguir cualquier establecimiento, es que la suma de las percepciones en los
momentos de la verdad provoque un resultado positivo, y por tanto, genere en el cliente una
impresión final de satisfacción global.
Los momentos de la verdad, por tanto, deben ser gestionados con cuidado, tanto a nivel intelectual
como a nivel emocional. Si las empresas fallan en estos momentos de la verdad, por insignificantes
que sean, puede ocurrir que el cliente no proteste, pero tampoco vuelva, o puede ocurrir que el
cliente ponga una queja o una reclamación al establecimiento.
La manifestación de las quejas y las reclamaciones es en el fondo, una expresión de una cierta
confianza y lealtad hacia la empresa o marca. Por tanto, tomar en serio las quejas es una forma de
reforzar la lealtad de los clientes hacia el establecimiento.
No todos los clientes insatisfechos manifiestan sus problemas, por lo que es necesario que las
empresas fomenten que los clientes expresen abiertamente sus quejas y reclamaciones ya
que éstas proporcionan:
• Información de alto valor para la empresa.
• Ayudan a mejorar el producto o servicio ofertado.
• Ofrecen la posibilidad de conservar un cliente.
• Ayuda a conocer mejor las expectativas de los clientes con un costo reducido para la
empresa.
• Intento de neutralizar las posibles referencias negativas de clientes descontentos.
• Generar referencias positivas sobre el modo en el que se arreglan los problemas.
En el caso en que los clientes no se quejen, seguramente no vuelvan al establecimiento y buscará
ofertas en otros establecimientos de la competencia, perdiéndolo definitivamente.
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Tratar adecuadamente las quejas y reclamaciones de los clientes permitirá no sólo incrementar
sus bajos niveles de satisfacción, sino también evitar campañas de comunicación negativas para la
empresa. Cuando un cliente manifiesta una queja o reclamación es necesario escucharle y
comprender sus problemas para poder darle una explicación y solución a los mismos de forma ágil y
satisfactoria.
La integración del tratamiento de quejas y reclamaciones en la política de la empresa exige el
compromiso de toda la organización, incluidos los más altos niveles directivos, y la formación
específica del personal en contacto con el cliente y especialmente de aquellas personas destinadas al
tratamiento de quejas y reclamaciones, siendo el objetivo de todos el poder solucionar los problemas
de los consumidores y así poder beneficiarse largo plazo la propia empresa, gracias a la confianza
que el cliente depositará en la misma.
Las empresas que más escuchan las quejas de sus clientes son las empresas que acaban
teniendo mejores operaciones de servicio. Ello explica que las empresas que prestan mejores
servicios suelen ser las que reciben proporcionalmente más quejas. Por su puesto, no es porque den
más motivos de queja, sino porque ponen a disposición de los clientes más mecanismos para
escuchar sus problemas. En esas empresas, se trabaja con el convencimiento de que con las quejas
se recoge una valiosa información del mercado y que ésta es útil para construir un sistema de
creación del servicio que diferencia del resto de la competencia.
La mayoría de las empresas se sienten más cómodas con una situación en la que los clientes se
quejan poco y mal. Parece como si existiese un pacto de complicidad entre la empresa y sus
clientes. Una complicidad que hace que se siga con una gestión mediocre de los servicios. Con el
silencio, la empresa se evita el mal rato que supone atender un problema y el cliente se ahorra una
pelea. Ambos ganan a corto, se evitan un engorro, pero acaban perdiendo a medio plazo, al no
solucionar los errores.
OBJETIVOS:
• Información de alto valor para la empresa.
• Ayudan a mejorar el producto o servicio ofertado.
• Ofrecen la posibilidad de conservar un cliente.
• Ayuda a conocer mejor las expectativas de los clientes con un costE reducido
para la empresa.
• Intento de neutralizar las posibles referencias negativas de clientes
descontentos.
• Generar referencias positivas sobre el modo en el que se arreglan los
problemas.
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1.1. ¿CÓMO SON LOS CLIENTES QUE SE QUEJAN O RECLAMAN?
Dependiendo de cómo actúan los clientes en situaciones de insatisfacción en el momento de
recibir un servicio o un producto en una empresa determinada, se pueden encontrar dos tipos:
1. Los clientes que formulan quejas o reclamaciones, que suelen ser:
- Clientes más fieles que los que no se quejan o reclaman, por lo
que se sienten más dañados al ver que la empresa o el producto
de confianza les ha defraudado.
- Clientes más fieles que los que no se quejan o reclaman, que se
consideran de confianza y, por tanto, con derecho a reclamar.
- Clientes que esperan recibir algo a cambio de la reclamación,
normalmente compensaciones de tipo económico o cambios de
productos ya usados.
2. Los clientes que prefieren no presentar sus quejas o reclamaciones, que suelen ser:
- Cliente que creen que no merece la pena molestarse ni en perder el
tiempo porque no van a conseguir nada a cambio.
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- Clientes que no saben cómo presentar una queja o reclamación ni
dónde acudir para hacerlo.
- Clientes de compras con bajo grado de implicación, principalmente
debido al bajo precio.
- Clientes esporádicos o poco fieles que se ven sin confianza o no se
atreven a presentar una queja.
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1.2. ESTADÍSTICAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES.
Las estadísticas revelan que:
• Solamente uno de cada 25 clientes insatisfechos se queja.
• El 90% de los clientes insatisfechos (aunque no hayan presentado queja ni reclamación),
no volverá a solicitar ni servicios ni productos en el establecimiento que le causó
insatisfacción.
• Se estima que el 68% de las pérdidas de clientes en empresas de bienes materiales se
debe a faltas de atención en la resolución de quejas.
• Los clientes cuyas reclamaciones y quejas han sido resueltas satisfactoriamente vuelven a
comprar tres veces más que aquellos otros clientes que no fueron debidamente tratados y
seis veces más que los clientes que no presentaron quejas.
• Entre el 54% y 60% de los clientes insatisfechos manifiestan que volverían al mismo
establecimiento si sus quejas hubieran encontrado una solución satisfactoria. La
probabilidad de que un cliente vuelva es doble que en el caso de clientes que no presentan
quejas.
• Se ha demostrado que el 75% de los clientes preferiría comprar en un establecimiento
que ofrezca un servicio al cliente sobresaliente aunque sea a costa de precios más altos.
• Retener un cliente o hacer que vuelva a comprar en el establecimiento, cuesta sólo la
quinta o la sexta parte de lo que supone capta uno nuevo. En otras palabras, puede
afirmarse que resulta más rentable prestar atención a la gestión de quejas que optar por
resignarse a perder un cliente cuando se produce la queja y pretender poner todo el
esfuerzo en reemplazarlo por otros nuevos.
• Cada cliente satisfecho comenta su motivo de satisfacción a tres personas que a su vez no
suelen divulgar los comentarios por considerar un hecho normal que un cliente haya sido
bien tratado, cada cliente insatisfecho comenta sus quejas a un número superior de
personas que tienden a divulgar los comentarios negativos hasta llegar a enterarse unas
treinta y tres personas. Aunque estos datos son más bien intuitivos y carentes de valor
empírico, sirven para ejemplificar que perder la oportunidad de recibir una queja de un
cliente no sólo significa perder información importante para la empresa, sino también ser
objetivo de una campaña particular de comunicación negativa.
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3. GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.
Lo primero que hay que hacer para gestionar de forma correcta la atención al cliente es
diferenciar entre quejas y reclamaciones.
En principio una queja se hará de forma oral, mientras que una reclamación se plasmará en
un soporte material, es decir, por escrito, con lo que se controlarán en un mayor grado y se
pueden conocer con exactitud su número. Su intensidad es un indicador del grado de calidad de
servicio.
Al cliente le resulta más fácil “quejarse” que presentar una reclamación.
Pueden plantarse dos tipos de objetivos:
1. Consiste en controlar y reducir tanto las quejas como las reclamaciones ya que ambas son
manifestaciones de fallos.
2. Evitar que las quejas se tornen en reclamaciones.
La gestión de quejas por ello es un proceso más complejo que la gestión de reclamaciones que
pueden restringirse en casos extremos a un puro procedimiento administrativo.
En principio, cuando un cliente recibe servicios o productos que no le satisfacen
plenamente, ha de recorrer un determinado “gradiente de insatisfacción”, hasta llegar ala
presentación de una reclamación formal. Dicho gradiente suele pasar por las siguientes etapas:
• Insatisfacción leve, que no justifica ninguna reacción por su parte.
• Insatisfacción suficiente para presentar una queja oral
• Gran insatisfacción, que genera la presentación de una reclamación
Los umbrales que determinan el grado de insatisfacción correspondiente, dependen del
conjunto de circunstancias que estén presentes, es decir que:
• Una misma situación puede generar reacciones diferentes en dos clientes distintos.
• Un mismo cliente puede reaccionar de formas distintas en dos momentos diferentes ante
situaciones comparables.
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3.1. TRATAMIENTO DE QUEJAS
¿De que se pueden esperar quejas? En principio, interesaría recibir queja de todo lo que
provoque insatisfacción en los clientes objetivos y sea susceptible de poner en peligro la creación
de un vínculo emocional con ellos.
Ninguna empresa, por muy excelente que sea, puede liberarse del riesgo de ofrecer al cliente,
por ejemplo, las siguientes deficiencias:
• Un tiempo de espera del cliente inadecuado debido a un imprevisto como pueda ser una
aglomeración.
• Una mala actitud de un empleado, tenso por un problema familiar o de cualquier otro tipo.
• Una falta de coordinación entre los responsables, que provoca el incumplimiento del plazo
prometido a un cliente.
Los únicos que pueden definir los errores son los clientes a los que está dirigido el
servicio.
El nivel de exigencia lo definen los grupos de clientes a los que la empresa pretende
conquistar. Si la empresa trabaja con mente abierta, será la primera interesada en enterarse de
los errores. En este contexto, el tratamiento que hacen las empresas de las quejas de sus clientes
es sintomático de la modernidad de sus planteamientos de gestión.
La gestión de quejas es un proceso de desarrollo y aprendizaje continuos dentro de la gestión de
calidad de servicios que pretende anticipar las quejas, es decir, intensificar el contacto con los
clientes ya que ellos a menudo perciben los fallos antes que la propia empresa.
En ningún caso debe menospreciarse la importancia de las quejas, en relación con la calidad de
un establecimiento. Si bien es cierto que su presentación responde a insatisfacciones en los
clientes de “menor intensidad” que las que generan reclamaciones, las dos consideraciones
siguientes nos aportan elementos de reflexión para valorar su importancia:
1- Efectos de onda expansiva, (cuando un cliente insatisfecho le comenta los aspectos
negativos de su experiencia a otros consumidores).
2- El riesgo de que el cliente generalice, es decir, interprete que cualquier síntoma puntual
de no-calidad es extensible a todo el establecimiento y a todo su personal.
Es preciso, por tanto, motivar a todo el personal, y fundamentalmente, al de contacto
con los clientes, para que siempre que tengan la sensación de que se ha cometido un
fallo, intenten rectificarlo lo más rápidamente posible.
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A continuación se presentan algunas pautas de comportamiento a modo de recomendaciones
para colaborar en la prevención de la presentación de quejas:
• Causar una buena impresión.
• Mostrar educación y amabilidad en la atención al cliente.
• Demostrar profesionalidad y conocimiento del puesto de trabajo.
• Causar una buena última impresión.
En un establecimiento minorista, las quejas que se presentan no suelen afectar a aspectos de
su operación excesivamente complejos y, su resolución, por tanto, debe poder abordarse con
una cierta rapidez.
Para ello, el personal ha de tener previstas formas de comportamiento al respecto
Mostrando siempre una actitud “anticipada”, si un cliente tiene algún problema o se queja de
algo, se debe proceder de la siguiente forma:
1. Escucharle, para conocer con precisión los motivos de su queja.
2. Demostrar interés, valorando el problema en su justa medida.
3. Disculpar, de forma amable, al establecimiento, empleando razonamientos creíbles y
válidos.
4. Ofrecer explicaciones y alternativas.
5. Agradecerle su iniciativa y comprensión.
En el caso de que no esté en nuestras manos la resolución de la deficiencia que genera la queja,
como mínimo, hay que ser capaz de orientar al cliente hacia el departamento superior de nuestra
empresa o establecimiento donde lo puedan atender.
De la misma forma que antes se sugerían pautas de actuación ante la existencia de quejas, a
continuación, se incluyen, algunos ejemplos de pautas que no hay que seguir:
• Excusar nuestra responsabilidad, con argumentos del tipo:
“Lo siento, pero yo no escribo las normas”, “Yo no tengo la culpa”…
• Evitar nuestra participación:
“Yo soy un simple empleado”, “Yo no puedo ayudarle, lo siento”.
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3.2. TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES.
¿Qué hay que hacer cuando se tienen reclamaciones? Para activar toda la potencialidad de las
reclamaciones es necesario contestarlas y contestarlas bien. Una buena respuesta a una
reclamación consigue, al menos, anular el descontento del cliente. Además, al contestar una
reclamación se debe perseguir también satisfacer y vincular al cliente.
Para poder responder y solucionar eficientemente las reclamaciones de los clientes, es necesario
en primer lugar identificar el tipo de reclamación de que se trate, ya que lo que en ocasiones
parece una queja puede no ser más que una confusión y viceversa.
El personal en contacto con el cliente, y en especial el encargo del tratamiento de reclamaciones,
ha de conocer y enfatizar los siguientes aspectos generales en el contacto personal con el cliente
que presenta sus quejas:
• Un agradecimiento sincero al cliente por tomarse la molestia de quejarse. Es decir, se
debe empezar con un “muchas gracias”. Un primer paso que, sin duda, requiere de temple
interior. A nadie le apetece dar las gracias cuando está siendo objeto de una reprimenda.
• Dar tiempo al reclamante para calmar su enfado escuchándole activamente mientras
expone todas sus quejas, mostrando calma y comportándose de forma racional: En ningún
momento se debe discutir ni intentar rebatir las opiniones de los clientes aunque puedan
ser erróneas. En estos momentos iniciales es necesario escuchar y comprender que las
personas enfadadas actúan inicialmente motivadas más por sus emociones que por las
razones.
• Dar la razón, a poco que la tenga y pedir disculpas: Es preferible no entrar en discusiones
sobre quién lleva razón. Si fuera obvio que al cliente no le ampara la razón, conviene
dirigir la conversación hacia un terreno positivo, con objeto de construir puentes entre la
empresa y sus clientes. Esta regla también tiene su excepción: no conviene dar la razón
al cliente cuando éste abusa de un empleado. No todos los clientes interesan a una
empresa. No es cierto, ni conviene decirlo en la empresa, que el cliente siempre tiene
razón. Los empleados deben saber que la empresa siempre les va a defender, si el cliente
abusa de ellos. No será lo corriente, pero siempre puede existir un grupo minoritario de
clientes que cometan injusticias con los empleados. Si ante estas situaciones se
reaccionara con el principio “el cliente siempre tiene la razón” se podría producir un
considerable desánimo entre los empleados. La empresa, en estos casos, tiene obligación
de proteger y defender a sus empleados frente a los clientes.
• Mostrar preocupación por el problema del cliente y por la forma más adecuada de
solucionarlo: Manteniendo una relación profesional, ya que en estas situaciones es posible
que el cliente considere descortés e incluso ofensivo un trato muy cordial o familiar.
• Mientras el cliente esté exponiendo su queja, no se debe interrumpirle, aunque sí se tiene
que responder con prontitud a sus preguntas: Cuando haya finalizado su exposición es
convenientemente resumir los puntos principales del asunto asegurándose de que el
cliente está de acuerdo con la interpretación del problema.
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• No echar culpas a instancias superiores o a otros compañeros de la empresa: Ya que
además de proyectar una mala imagen personal, no tiene eficacia para el reclamante, por
que para él el empleado que le atiende representa a toda la empresa. Es conveniente
tomar responsabilidades en la medida de lo posible para asegurarse de que la queja se
resuelve satisfactoriamente.
• Facilitar, si es necesario y posible, al cliente las vías de reclamación interna de la empresa:
Registrar la queja y dirigirse con el reclamante a la persona que pueda ayudarle.
• Mostrar que la información contenida en la queja se utilizará para mejorar la calidad del
servicio. El cliente debe percibir el mensaje de que su queja va a ser útil a la empresa y de
que, gracias a su información, se mejorará. El mensaje lleva una invitación implícita a
volver a comprobarlo y, así, vincularlo afectivamente a la empresa.
• Adoptar medidas para que el cliente, especialmente si debe esperar un cierto tiempo, se
sienta cómodo y relajado: Haciéndole pasar a una sala de espera, ofreciéndole un café,
periódico…
• Restituir, en la medida en que sea posible, el daño causado. Ésta es la más delicada, quizá
porque el dinero entre en escena. Desde un planteamiento ético de los negocios, no es
correcto cobrar por un servicio que se ha prestado deficientemente. Es casi una cuestión
de justicia. Pero, también de sentido del negocio: poco estímulo se tiene para mejorar si a
uno los errores le resultan gratis.
• Agradecer al cliente su queja y disculparse por las posibles molestias ocasionadas: Es un
acto de cortesía que sirve para cerrar convenientemente la comunicación y mostrar una
vez más el interés de la empresa por la solución del problema.
Como norma general, es recomendable respetar las siguientes fases en el tratamiento de quejas:
1. Reconocer el problema: Escuchando con interés y mostrando al cliente que está siendo
atendido y comprendido.
2. Preguntar: Evidenciando comprensión por el cliente y su problema y asegurando, mediante la
escucha activa, que se esta entendiendo el motivo de su reclamación.
3. Confirmar: Asegurando la correcta comprensión y mostrando al cliente que su problema ha
sido captado por la empresa.
4. Explicar: Indicando los pasos que se van a seguir para solucionar la queja o reclamación, así
como las personas que van a encargarse del tema y el posible tiempo de espera.
5. Agradecer: Mostrando interés por la queja y la rápida solución del posible problema
ocasionado.
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3.3. SEGUIMIENTO DE LAS RECLAMACIONES
El cliente espera una respuesta inmediata. La empresa adquiere en el momento de
presentación de una reclamación un compromiso de acción y de respuesta. La persona
encargada, en este momento concreto, debe tomar una decisión –evaluando la importancia de la
reclamación- y proceder a su resolución inmediata o bien, trasladarla a la dirección.
Si, al final el cliente no queda satisfecho con las soluciones y tratamientos ofrecidos, tiene a su
disposición, los formularios oficiales y legales de reclamación. En este caso el objetivo es
conseguir la máxima información de este “cliente posiblemente perdido”.
La posición de la persona que atiende la reclamación es, en este momento, difícil, ya que se
espera de ella que defienda, por un lado, los intereses de los clientes, y, por el otro, salvaguarde
los intereses de la empresa.
Sea cual sea el resultado final de su gestión, esta persona no debe olvidar al finalizar la
conversación:
• Agradecer al cliente su cooperación en la mejora del servicio.
• Reconocer la molestia y el tiempo invertido en poner la reclamación.
• Reiterar las disculpas por el motivo, subjetivo o no, que la haya inducido.
• Garantizar el tratamiento profesional de su reclamación.
• Asegurar la respuesta.
El seguimiento y el tratamiento de una reclamación tanto internamente como externamente es el
reflejo de una empresa responsable y eficaz en términos de calidad.
Todo el personal involucrado debe ser consciente de los elevados costes que puede llevar
asociado el no resolver las quejas con prontitud y rapidez.
Pueden considerarse dos niveles diferentes de seguimiento de las causas que generan
reclamaciones:
• Seguimiento interno:
A nivel interno, el objetivo es resolver la deficiencia, y prevenir así su aparición en el futuro.
Las actuaciones a emprender dependen de la gravedad del problema. En ocasiones, cuando
se trata de una reclamación justificada relacionada con aspectos de la operación del
establecimiento, en los que queda patente la relación causa-efecto, la solución puede
adoptarse de inmediato. La propia persona que reciba la reclamación puede aplicarla si está
en su mano, o, como mínimo, debe comunicarlo inmediatamente al responsable del
establecimiento, para que actúe en consecuencia.
Otras veces, la causa de la reclamación es más genérica, no identifica un aspecto concreto, y
se refiere a elementos de la operación en general. En estas ocasiones, la persona que recibe
la reclamación tiene poco margen de maniobra, y deberá dejar la solución en manos del
responsable del establecimiento a quien corresponda adoptar las medidas oportunas para
modificar los aspectos que la han generado.
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• Seguimiento externo.
De cara al exterior de la empresa, independientemente de las actuaciones previstas en la
normativa legal de aplicación, resulta imprescindible contactar con el cliente que ha presentado la
reclamación. De esta forma, se conseguirá:
• Por un lado, resolver el aspecto desde el punto de vista de la cortesía y la atención al
cliente. Al conectar con él, se le informa y se le dan explicaciones precisas sobre las causas
que pudieran haber causado el motivo de la reclamación. Debe quedar perfectamente claro
qué fracción de las causas son imputables al establecimiento y qué otras a proveedores o
terceras empresas.
• Por otro lado, se le informa sobre las acciones emprendidas a raíz de su reclamación. El
cliente se sentirá satisfactoriamente atendido y tomado en serio por la empresa. Es muy
probable que decida volver para comprobar en qué manera se ha modificado la situación,
si se han producido mejoras, etc.… Si su experiencia es positiva, el cliente está recuperado.
3.4. ERRORES FRECUENTES COMETIDOS POR LAS EMPRESAS.
Las empresas en el arte de rentabilizar la fidelización y la satisfacción de clientes suelen cometer
dos errores:
1. No asignar ningún coste a los fallos que se cometen.
2. No hacer casi nada para identificar los fallos cuando ocurren.
Ambos errores son decepcionantes, ya que muestran una notable falta de proactividad. Las
empresas que cometen estos errores viven felices –durante algún tiempo- ya que para ellas los
fallos, al no contabilizarse, no tienen ningún coste extra.
Ahora bien, esa aparente tranquilidad tropieza con dos objeciones:
1. La falta de realismo: El error cometido sí resulta relevante para el cliente y, por tanto,
tiene un coste subjetivo que la empresa debería contabilizar.
2. Al no contabilizar los costes relacionados con los errores, se hacen innecesarias las
inversiones en la prevención de fallos.
El empeño por llegar a satisfacer a los clientes, requiere prestar atención a los fallos del servicio
susceptibles de poner en peligro la continuidad en la relación con el cliente.
En la práctica, lo que resulta más inteligente es fomentar las quejas de los clientes,
desarrollar políticas explícitas de recuperación de clientes descontentos y ofrecer
algún tipo de garantía de satisfacción en sus servicios.
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3.5. TRATO CON PERSONAS DIFÍCILES
Es altamente probable que un cliente, al plantear una reclamación, deba ser considerado como
persona difícil debido a su estado emocional de irritación que normalmente acompaña a
su insatisfacción por el servicio recibido.
El vendedor no debe olvidar que, aun en este caso, su objetivo es conseguir su plena
satisfacción.
Pasos a dar ante estas situaciones:
• Un cliente irritado no actúa guiado por la razón, sino por la emoción. En esta situación, el
proveedor no puede pretender ser razonable bajo ningún concepto. Es conveniente
aislarle, ya que la agresividad es muy contagiosa. Lo único que se puede hacer es
escucharle con respeto, y empatizar con su situación.
• Una vez que la situación emocional se encuentre a un nivel aceptable, se debe descubrir
lo que realmente siente, quiere y está pensando el cliente.
• A partir de este momento ya será posible adoptar una comunicación efectiva con el
cliente. Hay que hacerle ver que se ha entendido su problema y captado lo que desea;
esto sirve para asegurarse de haber percibido adecuadamente contribuyendo a darle
confianza.
• Enunciar a continuación las alternativas de solución implicando al cliente en la medida de
lo posible. Sería ideal que el cliente planteara una solución para su reclamación, que
normalmente es menos costosa que la ideada por el proveedor.
• Respetar escrupulosamente los compromisos personales y de empresa adquiridos con el
cliente.
• Llegado el momento, comprobar su nivel de satisfacción.
El enfoque positivo que el proveedor ha de adoptar estará orientado hacia la solución del
problema y no a la búsqueda de un responsable o quién tiene la razón. Esta actitud ahorra gran
cantidad de esfuerzos innecesarios que no contribuyen a solucionar el problema sino a irritar más
al cliente. La costumbre generalizada de buscar un culpable esconde el deseo de identificar las
auténticas causas del problema, que permitirá su pronta solución.
Tampoco es recomendable autoinculparse sistemáticamente para obviar la solución, por lo que
ello supone la pérdida de confianza.
Frente a la creencia de que los clientes que se quejan son personas difíciles, raras e incluso
potenciales defraudadores, se demuestra que la mayoría son personas de renta alta, buenos
conocedores del servicio, que actúan sin ánimo de engañar. Es decir, se trata de personas muy
valiosas para la mayoría de los negocios.
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Toda regla tiene su excepción. Se trata de un personaje que está siempre a punto de explotar.
No hay que preocuparse demasiado por él. Sólo busca protagonismo porque se sienten mal
consigo mismo y necesita estímulos externos que compensen déficit interior. Ante este tipo de
cliente, conviene actuar antes de que reclame su dosis de protagonismo a través de quejas poco
sólidas, haciéndole sentir especial
3.6. RIESGOS DEL MAL TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
Una vez que el servicio prestado ha sido deficiente, el suministrador dispone de una segunda
oportunidad para satisfacer a su cliente y conseguir fidelizarle aprovechando la reclamación.
Está estadísticamente probado que del 3% de servicios prestados cuyas reclamaciones llegaron a la
persona responsable, la mitad de ellas habían sido ya planteadas a otros niveles de la organización.
La eficaz atención de reclamaciones a la primera es de vital importancia para el
mantenimiento de los clientes; se exponen a continuación otros riesgos añadidos de que la
reclamación no sea correctamente atendida a la primera queja del cliente:
• Comentarios negativos hasta que su reclamación, no sea correctamente atendida en una
oportunidad posterior (publicidad negativa).
• Pérdida del cliente si no hubiere una segunda oportunidad.
• Entre la primera y la segunda reclamación el problema para el cliente crece
sensiblemente.
• El costo para el suministrador crece al “abrir más de una vez” el expediente.
• La probabilidad de recompra desciende.
Para intentar que las reclamaciones sean atendidas a la primera oportunidad en la medida de lo
posible y en cualquier caso para conseguir satisfacer al cliente como objetivo principal, se deben
reconsiderar los siguientes aspectos organizativos y de comportamiento:
• Modificar las políticas y los procedimientos operativos para la prestación del servicio,
reconociendo la existencia de quejas especiales que necesitan de la creatividad del
personal.
• Autorizar y dar los medios necesarios al personal en contacto con el cliente para que
pueda solucionar directamente el problema que este le plantee.
• Revisar el nivel de motivación, formación y capacitación del personal. Es especialmente
necesario ya que la atención de una queja suele acarrear gastos para la empresa sin
contrapartida económica.
• Considerar la metodología aplicable para el trato con personas difíciles.
• Defender al cliente y no a la venta.
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En este punto, entraría a formar parte de este apartado, el concepto de “valor futuro del cliente”.
Todo cliente tiene un valor futuro para el suministrador que en términos económicos sería el
beneficio o margen de contribución que aportará en el futuro; puede ser a través de compras
directas o utilizando su poder de recomendación.
Sería necesario o conveniente formar al personal o darle instrucciones claras para que cuando se
enfrente a clientes que reclaman, pongan en un lado de la balanza el coste de la reclamación y en el
otro su valor futuro para la empresa.
El concepto de valor futuro del cliente, se ve claramente en el caso de un pequeño
comercio, en el cual, después de haberse equivocado, el cliente lo que desea es recuperar
su dinero para volver a ejercer en total libertad su derecho a elegir, el comerciante
normalmente hace todo menos lo que el comprador realmente necesita.
Está claro que el valor futuro que el comerciante asigna a ese cliente no va más allá del margen
bruto obtenido en esa transacción; el cliente que se considera más valioso toma la oportuna decisión
sobre su probabilidad de recompra en ese establecimiento.
4. COMO EVITAR UNA RECLAMACIÓN FORMAL.
Es importante considerar que, en España, la Ley contempla formalmente las Garantías de los
Consumidores y establece las Responsabilidades de los establecimientos implicados.
Expresamente, se reconoce que el consumidor tiene derecho a ser indemnizado por los daños o
perjuicios que se deriven del consumo de bienes o la utilización de productos.
Los últimos desarrollos normativos evolucionan en el sentido de estimular los arbitrajes para la
resolución de reclamaciones. Someterse a esta fórmula de resolución de disputas es siempre decisión
voluntaria y deberá ser aceptada por escrito por ambas partes. Los órganos de arbitraje encargados
de emitir los dictámenes están integrados por representantes de los sectores interesados, de las
organizaciones de consumidores y usuarios y de las administraciones públicas, dentro del ámbito de
sus competencias.
En cualquier caso, para la gestión efectiva de la insatisfacción de los clientes siempre es
recomendable escalonar sus posibilidades de manifestación. En otras palabras, conviene establecer
diversas etapas entre la presentación de una queja y la entrega de una hoja de reclamación. En
ambos casos el objetivo de los procedimientos es buscar una satisfacción a muy corto plazo y a largo
plazo.
Independientemente del adiestramiento especifico, lo primero que debe tener en cuenta una persona
encargada de recibir clientes que van a presentar reclamaciones es que normalmente se va a
encontrar con una persona subjetivamente molesta y necesita un tratamiento tanto humano, como
relacional, muy particular.
El objetivo de la recogida oral de la reclamación es proporcionar al cliente una satisfacción inmediata
a fin de que desista de presentar la reclamación escrita.
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
No se trata, de aplicar desde el principio una estrategia de acción que evite la presentación formal
de una reclamación; por el contrario lo que se persigue es hacer que el cliente se sienta cómodo;
perciba que se le escucha y se le presta atención, aunque, como es obvio, de nada servirán estos
esfuerzos, si no se ofrece, finalmente, una solución a su malestar.
Esta fase es muy importante, porque en ocasiones permite descubrir los verdaderos motivos de una
reclamación; ya que en muchas ocasiones aparece una serie de molestias, que no están en relación
directa con el motivo de la reclamación, por ejemplo, en un restaurante dónde los camareros no
sonríen ni saludan, puede que el cliente ponga una reclamación indicando que han tardado mucho en
servirle la comida, cuando en realidad son otros motivos relacionados con la calidad de servicio lo
que hace que el cliente se queje.
Independientemente de la Hoja de Reclamaciones Oficial que todo establecimiento debe poner a
disposición de sus clientes, la operación de recogida de reclamaciones puede ser sistematizada
mediante el establecimiento de procedimientos de actuación, elaborados por la propia empresa, para
asegurar siempre la misma forma de actuación. La persona que atienda al cliente molesto debe
tomar notas, durante la entrevista con el cliente, de la misma forma que un médico actúa con un
paciente. El hecho de tomar notas y de hacer preguntas da al cliente la importancia y el espacie que
necesita para su desahogo y el alcance de sus objetivos.
Si se emplea bien este procedimiento, en la mayoría de los casos suele ser suficiente. El cliente se
siente satisfecho y se abstiene de presentar una reclamación formal.
5. BARRERAS A LAS RECLAMACIONES.
Compensa tener más quejas, pero no como consecuencia de hacer las cosas peor, sino de verificar
mejor los errores que se cometen. Confirmar los fallos implica una lucha para evitar que los clientes
se callen: “no me compensa el esfuerzo”, “no se a quién dirigirme” o “no me van a hacer caso”.
Las empresas verificarían infinitamente mejor sus errores si diseñaran fórmulas para compensar al
cliente que se enfrenta al sistema y le agradecieran su esfuerzo, con algún tipo de restitución que
haga justicia. Los clientes se quejarían más si no tuvieran que perder el tiempo pensado a quién
dirigirse si tienen un problema. Por ejemplo, a un teléfono de atención al cliente bien atendido. Por
último, para acoger al cliente y hacerle sentirse bienvenido, el personal en contacto con el cliente
debería haber sido formado sobre cómo atender quejas o reclamaciones con un protocolo para
tratarlas.
Si se analizan las causas que llevan a estos clientes a no formular las quejas o reclamaciones se llega
a la conclusión de que es necesario establecer un sistema cómodo y sencillo para presentarlas, de
modo que la gente no sienta temor ni pereza en comunicar los errores de la empresa. Al mismo
tiempo es necesario demostrar la eficacia de las reclamaciones, indicando que se conseguirá ante
una reclamación (cambio de producto, devolución del dinero, reparaciones…).
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
Hay que dar a conocer que la empresa desea y necesita saber cuando algo falla, para lo cual puede
emplearse la correspondencia rutinaria aprovechando el envío de catálogos o comunicaciones
comerciales, en carteles o portapapeles en los puntos de venta o atención al cliente (indicando la
existencia de un formulario de reclamaciones, o la persona, puesto o número de teléfono indicando
para tal efecto), en las etiquetas de productos, en los documentos de garantía y manual de usuario,
etc.…
Como se ha visto, por diversas razones, las reclamaciones de los clientes son de gran ayuda para el
vendedor. Se ha de partir de la base de que a la mayor parte de las personas no les gusta quejarse,
aunque si tienen una clara oportunidad de hacerlo la aprovechan para plantear la reclamación
oportuna. Lo mismo suele ocurrir si disponen del tiempo o en el caso de estar obligados a volver a
utilizar los servicios del suministrador.
En resumen, las barreras existentes para que el cliente reclame son las siguientes:
• Es escéptico de que queja pueda tener algún resultado positivo. A ello contribuyen de
forma importante eventuales malas experiencias pasadas.
• Duda de que la persona a la que tiene acceso tenga realmente poder. Indisponibilidad del
responsable.
• Temor a represalias de la empresa con el personal. Falta de tiempo o ausencia de
oportunidad claras ya mencionada.
• Creencia de que el tiempo necesario para tramitar la reclamación será excesivo y en
cualquier caso más del que el cliente estima necesario para conseguir los objetivos que le
impulsaron a reclamar.
• Falta de contestación en reclamaciones anteriores.
Las soluciones que se proponen para evitar estas situaciones pasan principalmente por
modificaciones organizativas y en el comportamiento de los responsables del departamento de
servicio, algunas de las cuales han sido ya apuntadas.
Muchas veces la simple muestra de interés del prestador del servicio, una vez finalizado, acerca
del nivel de satisfacción de su cliente, actúa de fuerte revulsivo en el personal de primera línea y
derriba algunas de las barreras mencionadas. De todas las formas no cuesta nada, es
simplemente una cuestión de actitud y voluntad personal.
6. RECUPERACIÓN DE CLIENTES INSATISFECHOS.
En los establecimientos que ofrecen servicios, existen al menos tres oportunidades lograr la
satisfacción de cliente:
• La primera oportunidad para satisfacer al cliente es la primera vez que se presta un servicio
de forma eficaz. No hay falsas expectativas, ni malentendidos. Todo el proceso se desarrolla
con agilidad.
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
• La segunda oportunidad de satisfacer al cliente tiene lugar cuando a pesar de cometer un
error, un empleado se percata al momento y lo subsana. Éste es el caso, por ejemplo, de un
cliente que pone mala cara, muestra impaciencia, o empieza un conato de queja y encuentra
en el empleado una solución inmediata.
• La tercera y última oportunidad de satisfacer al cliente, habiendo desaprovechado las dos
oportunidades anteriores, el cliente decide escribir una carta de queja para contar lo sucedido
y se siente satisfecho de la respuesta.
Para evitar clientes con influencias negativas para el negocio, nada mejor que una política de
prevención de fallos y de eliminación de falsas expectativas. La actitud de estos clientes incide en
todo el sistema de gestión de la empresa y puede arruinar las mejores intenciones de todo un
equipo de dirección.
Unas actitudes negativas de los clientes ponen en juego su vinculación y satisfacción, una
cuestión que incide en los beneficios. El incremento de los beneficios repercute en las
posibilidades de aumentar el sueldo a los empleados y, por lo tanto, en su satisfacción y
vinculación. Si el empleado está más satisfecho, mejora en la prestación de su servicio y esto
afecta a su vez en la satisfacción continua del cliente y su posterior fidelización.
Una vez que el cliente ha manifestado una queja o reclamación, y se le ha dado una respuesta o
solución a la misma, algunas empresas realizan acciones concretas dirigidas a recuperar la
confianza del cliente insatisfecho, como por ejemplo:
• Enviar al cliente una carta de disculpa.
• Enviar al cliente, junto con las disculpas, un bono de descuento para próximas compras en
la empresa.
• Enviar al cliente, junto con las disculpa, un vale de determinado valor canjeable por
productos de la empresa.
• Enviar al cliente un lote o cesta de productos de la empresa.
Es conveniente prevenir el abuso en la utilización de cartas de cortesía. El cliente realmente
necesita un compromiso personal y de la empresa del suministrador, acompañado de una
acción inmediata. A este respecto, es recomendable potenciar el uso del teléfono donde sea
posible al objeto de reducir el tiempo transcurrido desde la aparición del problema hasta su
resolución.
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
6.1. POLÍTICAS DE RECUPERACIÓN DE CLIENTES.
Se pueden encontrar cuatro sistemas de recuperación de clientes:
1. La primera política de recuperación de clientes corresponde a las empresas que, a efectos
prácticos, sólo dan su brazo a torcer con una sentencia firme, en el juzgado, que las condene.
Es frecuente el caso de las empresas que se niegan a admitir que se pueden
equivocar. Por eso, cuando un cliente expone un problema, le dicen –a efectos prácticosque
se verán las caras en el juzgado.
2. La segunda política de recuperación de clientes, es en la que la empresa asume que se
equivoca. Recoge la queja, pero responde a través de un complejo sistema
burocrático, lo que hace que el cliente al no conseguir una respuesta inmediata a su queja,
aumente la opinión negativa hacia la empresa. Además, implica la pérdida de confianza de
quienes tienen la paciencia de usarlo y de quienes desisten de hacerlo por su complejidad.
3. La tercera política de recuperación de clientes da un gran paso hacia delante. Las reglas y las
normas para atender las quejas han sido sustituidas por capacitación y mejora del
compromiso de los empleados. El sistema sigue siendo reactivo –es el cliente quien lo
tiene que activar- pero cuenta con un estimulante diseño. Los ejes del sistema son
comodidad, rapidez, confianza, cercanía, alegría. Si se actúa con inteligencia, se consigue un
sistema mucho más barato y eficaz, que el de la segunda política.
4. La última política de recuperación de clientes, añade un nuevo elemento: la proactividad.
En este caso, es la empresa quien toma la iniciativa de recuperación cuando detecta
una anomalía antes de que el cliente se lo diga. Ejemplo: Una compañía aérea, envía cartas
disculpándose por los retrasos sufridos y que tienen constancia que han afectado a ese cliente
y le ofrece puntos extras canjeable por regalos o vuelos gratis. Todo esto antes de que el
cliente haya puesto la reclamación. .
6.2. GARANTIA DE SERVICIO.
Una garantía de servicio es un compromiso formal de la empresa para actuar a favor del
cliente ante un error de servicio.
La garantía de servicio, entendida de este modo, desempeña dos funciones:
• Por un lado, llama la atención del mercado. Disminuye la percepción de riesgo que
puede tener un futuro comprador, al asegurarle que se verá asistido por unos derechos
extra si la empresa se equivoca.
• En segundo lugar, la garantía de servicio fomenta el incremento de
reclamaciones, la mejora de la prestación y la consecuente fidelización de
clientes. Esta función, desempeña un papel aún más importante que la primera.
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Garantizar los servicios supone un importante cambio de mentalidad:
• Implica pasar de una actitud reactiva –corrección de los errores a posteriori y actitud
preactiva- de prevención y de actuación protocolaria- .
• Otorgar garantía implica tomar la iniciativa en la verificación de los errores. La garantía
obliga a entender el porqué de los eventuales fracasos en la prestación del servicio y
genera una valiosa información de retorno para aprender cuando éstos ocurren.
• Permite la creación de estándares simples en la prestación del servicio, que son
trasmitidos a todos los empleados y que, por tanto, se hacen parte de la cultura de la
empresa.
Para muchas empresas, una garantía puede ser una fuente de diferenciación en el
mercado y un motivo para mejorar los servicios.
Pero, sólo se podrán conseguir todos estos beneficios, cuando la empresa se sienta de verdad
comprometida con la satisfacción del cliente y asuma la transparencia como un valor centrar en
su manera de operar.
6.3. ABUSO DE CLIENTES DE LA POLÍTICA DE RECUPERACIÓN.
El temor que más bloquea las posibles iniciativas de mejora de las empresas en cuanto a los sistemas
de recuperación de clientes es el abuso de los mismos.
Está demostrado que no se trata de un temor infundado, sino que existen clientes que si no se
controla su comportamiento, pueden “hacer su agosto” gracias a las empresas con ganas de mejorar.
Pero, ¿Qué porcentaje de los clientes responden a este perfil? Si fuera alto, algo estaría fallando. Si
una empresa no puede fiarse de sus clientes, quizá se ha equivocado de posicionamiento.
Cuando el temor a los abusos no deje mejorar a la empresa en cuanto a la política de recuperación
de clientes, habrá que reflexionar sobre dos principios:
1. El número de personas que intentan aprovecharse del sistema de recuperación de clientes
está en relación directa con una buena investigación de quejas. Los clientes tienen menos
ganas de engañar cuando saben que, pese a que se les pueda haber hecho el reembolso
inmediatamente, se documentará e investigará su queja.
2. Indica el número de quejas fraudulentas es proporcional al número de veces que la empresa
engaña al cliente proporcionando un mal servicio, o aprovechándose de cualquier
circunstancia. Es decir, el mercado se toma la justicia por su mano cuando recibe mal servicio
o cuando los sistemas de recuperación de clientes pertenecen a la primera política antes vista.
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
Si estos dos principios fueran ciertos, sólo deberían temer los abusos aquellas empresas con poca
capacidad de investigar los hechos y que contaran con un pobre historial de calidad en el trato con
sus clientes.
7. CASOS PRÁCTICOS.
A continuación aparecen distintos ejercicios prácticos para que usted practique lo aprendido en
esta unidad didáctica. Por favor reenvíelo junto a las Pruebas de Evaluación a Distancia.
CASO PRÁCTICO 1:
A continuación aparece un texto explicativo de un caso ocurrido en un establecimiento dedicado
a la instalación de bombas de frío y calor, calefacciones…
Después de realizar la lectura del mismo, por favor conteste a las siguientes preguntas:
-¿Actuó de forma correcta el personal encargado de recibir la queja o reclamación?
-¿De que forma actuaría usted para subsanar el error cometido? Explique ls distintas fases del
tratamiento de una reclamación.
Una familia compra un piso que necesita algunas reformas, y piensan, que ya de puestos, sería
conveniente instalar aparatos de aire acondicionado en el salón y en la habitación, que es donde
pasarán la mayor parte de su tiempo, y así en verano poder disfrutarlo.
Deciden visitar varias empresas que se dedican a este tipo de instalaciones para pedir
presupuestos. Al fin, encuentran una con una buena atención al cliente, donde el vendedor les
asesora sobre que aparato les convendría más para sus necesidades, incluso le hace un
descuento sobre el precio del aparato que elijan.
El vendedor queda en que el lunes irán los técnicos a instalárselo, con lo que la señora pide un
día libre en el trabajo para poder recibirlos, pero, después de estar toda la tarde esperando, no se
presentó nadie allí, y lo que es peor tampoco la avisaron.
A última hora del día llamo ella al establecimiento para ver que había ocurrido, y se disculparon
diciéndole que había sido culpa del tráfico y que no les dio tiempo a llegar. Quedan de nuevo en
ir el viernes.
El viernes, fueron a la hora fijada, lo montaron bastante rápido y se fueron.
Una vez que la señora se encontró sola en el salón de su casa, decide investigar como es el
funcionamiento del nuevo aire acondicionado, percatándose de que la carcasa del aparato estaba
fuertemente abollada en un lateral de algún fuerte golpe que había recibido.
Acto seguido, llamo de nuevo al establecimiento donde lo había comprado y expuso su problema.
La respuesta que recibió fue que porque esté abollado no pasa nada, lo importante es que
funcione, además que por ese motivo le hizo un precio especial, y que si quiere que llame al
servicio técnico de la marca del aparato porque una vez instalado, el ya no se hace responsable.
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Unidad Didáctica 5: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones.
CASO PRÁCTICO 2:RESOLUCIÓN DE QUEJAS PASADAS A EUROS.
Imagine que en una frutería de su barrio, donde van a comprar la mayoría de las amas de casa
que viven por la zona, ocurre un incidente con una clienta que suele ir a comprar dos veces por
semana.
Esta clienta decide quejarse, pero en vez de solucionarle el problema, el personal que está cara al
público, se burla de ella y le dice que deje de quejarse que no va solucionar nada.
Esta señora, indignada le cuenta lo sucedido a todas las vecinas que se encuentra por el camino,
hasta llegar a un total de 11 personas enteradas del caso, y que deciden cambiar también de
frutería ante los hechos ocurridos.
¿Cómo se calcularían los beneficios perdidos para la frutería?
Imagine que los clientes que acuden a esa frutería gastan una media de 8 euros por día que van
a hacer la compra.
Entonces si va dos días en la misma semana, gastará 16 euros/semana.
Cada mes tiene 4 semanas, por lo que el número de días que hacen la compra son 16 días.
La perdida por cliente será:
16 días que deja de hacer la compra X 8 € de gasto diario = 128 €/mes menos al perder un
cliente
La perdida por las 11 personas enteradas del caso será:
16 días que no hacen compra X 8 € de gasto diario X 11 personas = 1408 €/mes
La perdida total mensual que sufre la frutería será:
128€/mes +1408 €/mes = 1536 €/mes
Ahora, póngase usted en la situación de que la clienta que se quejo tuvo una respuesta inmediata
y le solucionaron al instante su problema, quedando tan satisfecha por la actuación tan rápida
que decide vincularse aún más a esta frutería. Al salir del establecimiento tan contenta se lo
cuenta a 4 personas que se encuentra por el camino.
¿En cuántos euros aumentará el beneficio de la frutería al mes, gracias a la buena
resolución de la queja de la clienta?
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