Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves - RarePlanet

Unidad 6, Plan de trabajo y gestión
con actores claves
Guía del Participante

Tabla de Contenidos
Página
Introducción.......................................................................................................... 5
Objetivo General...................................................................................................................... 8
Objetivos de aprendizaje......................................................................................................... 8
Actividades de la unidad......................................................................................................... 9
Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi................ 11
Actividad: Narración del plan de trabajo.............................................................................. 12
Redacción de su informe de plan de trabajo........................................................................ 13
Actividad: Plan de trabajo para las actividades de comercialización, Desarrollo de
tareas......................................................................................................................................... 21
Actividad: Diagrama de RACI............................................................................................... 26
Actividad: Elaboración de narración del plan de trabajo en Miradi................................. 29
Contenido de la lección: ¿Qué es un plan de trabajo?......................................................... 30
Elaboración del plan de trabajo de una campaña................................................................. 30
Redacción de su informe de plan de trabajo........................................................................ 35
Pasos para crear un plan de trabajo en Miradi..................................................................... 53
Agregado de actividades para la eliminación de barreras al plan de trabajo....................... 81
Agregado de actividades de monitoreo al plan de trabajo................................................... 83
Agregado de actividades para la gestión de la campaña al plan de trabajo......................... 85
Resumen de los atributos principales del plan de trabajo.................................................... 86
Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable................................ 87
Actividad: Planificación para contingencias......................................................................... 88
Actividad: Desarrollo de recursos humanos......................................................................... 90
Contenido de la lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable ........................ 99
Qué hacer cuando las cosas salen mal (lo cual sucederá): gestión adaptable...................... 100
Sección A: Medidas preventivas............................................................................................. 101
Sección B: Desarrollo de los recursos humanos..................................................................... 109
Lección: Creación de Relaciones con Socios...................................................... 117
Actividad: Evaluación de las necesidades de relaciones con socios..................................... 118
Actividad: Planificación del éxito con voluntarios................................................................ 123
Actividad: Evaluación de las relaciones con socios existentes............................................. 128
Actividad: Desarrollo de una estrategia propia de manejo de relaciones.......................... 133
Contenido de la lección: Gestión de relaciones..................................................................... 138
Gestión de voluntarios y proveedores.................................................................................. 140
Voluntarios.............................................................................................................................. 142
Proveedores............................................................................................................................. 147
Gestión con comunicación y herramientas........................................................................... 148
Construcción de una estrategia propia de gestión de relaciones asociadas.......................... 161
Principios de las asociaciones eficaces................................................................................... 161
Ejemplo de gestión de asociaciones........................................................................................ 163
Resumen de la unidad.......................................................................................... 167
Recursos adicionales................................................................................................................ 168
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | iii

Instrucciones para el plan de proyecto en Miradi................................................................ 168
10 consejos para trabajar con los socios............................................................................... 172
Consejos para la gestión holística de asociaciones.............................................................. 173
10 consejos para ejercer un liderazgo eficaz sobre los voluntarios...................................... 173
iv | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección 1
Introducción
Repasemos cuánto hemos avanzado en esta segunda etapa en la universidad. Comenzó el
módulo con la revisión de su plan de proyecto preliminar y complementándolo con su
resumen creativo y estrategia de mensaje principal para su campaña. También examinó y
analizó la plétora de “vehículos” de alcance potenciales que podría utilizar una campaña
para hacer llegar estos mensajes a la audiencia objetivo. En esta unidad, se articulan todos
estos elementos.
Imagínese que es el consultor de comercialización para un distribuidor de automóviles de
Toyota Motors y que Toyota está por lanzar un nuevo modelo del Prius híbrido. Ha diseñado
y emitido las publicidades televisivas, producido los afiches e impreso anuncios a página
completa en la prensa local. Para su deleite, estos trabajos de comercialización han
generado entusiasmo entre los consumidores de automóviles a los que apunta, tanto así,
que hay una larga fila para entrar a las salas de exhibición de vehículos… Pero cuando se
abren las puertas de estas salas, no hay Prius disponibles para la venta. Su trabajo de
comercialización ha sido en vano, dado que el fabricante aún no ha entregado los
automóviles a la sala de exhibición. Antes de comenzar el trabajo de comercialización,
tenía un público que no sabía de la existencia del Prius o que no estaba dispuesto a
comprar uno; ahora, tiene a un consumidor frustrado que desea un nuevo Prius, pero que
no puede conseguirlo. ¡Todos los esfuerzos y el arduo trabajo han sido en vano!
Es lo mismo en una campaña Pride. La campaña en sí misma busca impartir conocimiento,
fomentar actitudes positivas y crear un entorno propicio para que se produzca el cambio
de comportamiento, pero es la estrategia de eliminación de barreras (una herramienta o
nueva habilidad) lo que hace posible este cambio de comportamiento. Si esta herramienta
o habilidad no está disponible en el momento justo en que se la necesita, es menos
probable que se produzca el cambio de comportamiento y existen menos posibilidades de
que se logren los resultados de reducción de amenazas y conservación.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 5

Lección 1: Introducción
En esta unidad, conocerá la importancia de alinear las tres partes de un proyecto
(comercialización, estrategias de eliminación de barreras y actividades de monitoreo) y
aprenderá a hacerlo. También aprenderá a elaborar un único plan de trabajo, presupuesto
y cronograma en Miradi. En algunos casos, usted o su agencia líder serán responsables de
entregar tanto la campaña (la comercialización y el alcance), como la estrategia de
eliminación de barreras (nuevas estufas, acuerdos recíprocos, sustentos alternativos). En
otros casos, usted y su agencia líder pueden ser directamente responsables sólo del
componente de comercialización, mientras que otras agencias o socios son responsables
de implementar la estrategia de eliminación de barreras. En el último caso, es esencial que
estos socios trabajen con usted en el desarrollo de presupuestos y cronogramas. En el
ejemplo de Toyota, si el consultor de comercialización y la fábrica se hubieran comunicado
mejor, la campaña podría haberse sincronizado para maximizar su impacto, de modo que,
cuando la campaña de comercialización alcanzara su pico, los automóviles estuvieran en
la sala de exhibición, pulidos y listos para venderse. Una campaña que se realiza muy
temprano es un derroche de dinero; una campaña que se realiza muy tarde tiene una
repercusión limitada.
Un plan de trabajo de campaña articula todos estos elementos. En esta unidad, aprenderá
a elaborar este plan de trabajo en Miradi para integrarlo completamente con sus otros
documentos de planificación de campañas y luego usarlo para crear un informe de plan
de trabajo.
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Introducción
Figura 1: Pride Campaign Work Plan Process
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 7

Lección 1: Introducción
Objetivo General
La meta de esta unidad es desarrollar un plan de trabajo de campaña en Miradi que haga
un seguimiento del progreso, presupuesto y cronograma de una campaña Pride durante
toda la etapa de implementación.
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar esta unidad, será capaz de:
reconocer un plan de trabajo bien estructurado;
reconocer los elementos básicos de un plan de proyecto;
diferenciar entre la gestión de proyectos y un gráfico Gantt;
comenzar a elaborar un plan de trabajo de campaña completando lo más posible
los campos requeridos en Miradi con los datos actuales disponibles, teniendo
explícitamente en cuenta el dinero, el tiempo y el personal;
usar planes de trabajo de Miradi para hacer un seguimiento del progreso de la
campaña;
reconocer los riesgos altos comunes asociados con las campañas Pride;
identificar los elementos clave en un plan para contingencias;
analizar los riesgos y crear un “Plan A” y un “Plan B”;
usar las habilidades y herramientas de comunicación para la gestión de
asociaciones en Miradi;
documentar la información de contacto de las posibles agencias clave y socios en
la eliminación de barreras en Miradi;
reconocer dos categorías principales de tipos de relaciones (implícitas y explícitas);
identificar los beneficios de su campaña de socios, proveedores y voluntarios;
reconocer las mejores prácticas para trabajar con los participantes de la
campaña;
describir las mejores prácticas para comunicarse con todos los tipos de
colaboradores durante toda la campaña; y
elaborar una versión preliminar de la estrategia de gestión de relaciones con los
socios para cada uno de los grupos o tipos de colaboradores.
8 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Introducción
Actividades de la unidad
Icono
Descripción de la actividad
Indica una actividad en un contenido
aprendido previamente.
Indica una actividad que presenta un nuevo
concepto o teoría de aplicación.
Indica una actividad estructurada en torno a la
aplicación directa al sitio de la campaña.
Indica una actividad que requiere el uso de
Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 9

Lección 1: Introducción
Título de la lección Título de la actividad Duración Tipo de actividad
Elaborar un plan de
trabajo de campaña
usando Miradi
(Aproximadamente 11
horas, incluidos la
conferencia y el
análisis)
Narración del plan de
trabajo
Plan de trabajo para
las actividades de
comercialización,
desarrollo de tareas
60 minutos Actividad de
descubrimiento
De 30 a 45 minutos
Aplicación del
concepto
Diagrama de RACI De 20 a 30 minutos Descubrimiento y
aplicación a la
campaña propia
Elaboración de
narración del plan de
trabajo en Miradi
De 4 a 8 horas
Aplicación a la
campaña propia
Miradi como
herramienta de gestión
adaptable
(Aproximadamente 2
horas, incluidos la
conferencia y el
análisis)
Planificación para
contingencias
Desarrollo de recursos
humanos
De 30 a 40 minutos
De 30 a 40 minutos
Aplicación a la
campaña propia
Aplicación a la
campaña propia
Gestión de relaciones
(Aproximadamente 9
horas, incluidos la
conferencia y el
análisis)
Evaluación de las
necesidades de las
asociaciones
Planificación del éxito
con voluntarios
De 20 a 30 minutos
De 40 a 50 minutos
Aplicación a la
campaña propia
Descubrimiento,
aplicación del
concepto y aplicación
a la campaña propia
Evaluación de las
relaciones con socios
existentes
De 3 a 4 horas
Aplicación a la
campaña propia
Dictada por instructor;
Desarrollo de una
estrategia propia de
gestión de relaciones
De 1 a 3 horas
Aplicación a la
campaña propia
10 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección 2
Lección: Elaborar un plan de trabajo de
campaña usando Miradi
En esta unidad hemos visto los muchos vehículos diferentes posibles que podría usar para
comunicar su mensaje a la audiencia. Pero, ¿cuál o cuáles debe usar exactamente? ¿Qué
le parece todos? ¿No sería bueno ver el mensaje de su campaña en cada esquina? ¡Por
supuesto que sí! Pero eso no es práctico ni necesario. Estaría limitado por los recursos
humanos y financieros que tiene a su disposición.
El desarrollo de un plan de trabajo, una lista detallada de todas las tareas y subtareas
necesarias para llevar a cabo el proyecto propuesto, lo ayudará a determinar e
implementar si sus actividades están llegando a la audiencia correcta. Un punto importante
de cualquier plan de trabajo es la narración. Algo que informe a las partes interesadas que
correspondan de todas las tareas y subtareas (o actividades y subactividades) que formen
parte de la mezcla de comercialización.
Después de esta lección, debería poder:
reconocer un plan de trabajo bien estructurado;
reconocer los elementos básicos de un plan de proyecto;
diferenciar entre la gestión de proyectos y un gráfico Gantt;
comenzar a elaborar un plan de trabajo de campaña completando lo más posible
los campos requeridos en Miradi con los datos actuales disponibles;
crear un cronograma de producción de materiales;
crear un plan y herramientas para comunicar el plan de proyecto;
usar las habilidades de comunicación y herramientas de Miradi para la
gestión de asociaciones en Miradi; y
usar planes de trabajo de Miradi para hacer un seguimiento del progreso de la
campaña.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 11

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad: Narración del plan de trabajo
Propósito
Analizar un ejemplo de plan de trabajo, un documento que incluya
descripciones narrativas breves sobre las actividades de una campaña
específica. Comenzar a elaborar los componentes narrativos de la actividad
de su propia campaña.
Duración
1 hora
Instrucciones para los participantes
Los campos narrativos requeridos para los informes de plan de trabajo, junto con resúmenes
de los cronogramas y presupuestos, ayudarán a aclarar toda la campaña. Es una
herramienta de desarrollo útil para la elaboración del plan de trabajo y narración finales en
Miradi. Servirá como elemento de comunicación para los integrantes del equipo.
1. Analicen el siguiente informe de plan de trabajo para una campaña ficticia.
2. En grupos pequeños o según lo indicado por el instructor, analicen las fortalezas y
debilidades de este informe.
3. Redacten su propio informe de campaña. Los campos requeridos incluyen:
a. Audiencia objetivo
b. Resultado intermedio
c. Objetivos SMART
d. Descripción de la actividad
e. Fundamentos de la actividad
f. Medida de evaluación de la actividad
g. Socios
h. Diagrama de RACI
i. Tareas
j. Cronograma
k. Sincronización crítica
l. Presupuesto
m. Comentarios/notas
12 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Redacción de su informe de plan de trabajo
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 13

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Ejemplo n.º 1: Isla Serena, narración de plan de trabajo, pescadores
Tabla 1: Pescadores, conocimiento
Audiencia objetivo
Objetivos SMART
Objetivos SMART
Pescadores
Conocimiento; los pescadores descubren que hay ratas en sus botes, que
pueden colonizar la isla y pueden ser una amenaza para el medio
ambiente y la salud.
Para agosto de 2008, el 70% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena habrá tomado conciencia de su importancia desde
el punto de vista de la biodiversidad (en contraste con el 19%
revelado por la encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 70% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena sabrá que las ratas son una amenaza seria para la
flora y fauna autóctona (en contraste con el 33% revelado por la
encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 90% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena sabrá cómo llegan los roedores a la isla (en
contraste con el 4% revelado por la encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 100% de los pescadores sabrá que las
ratas representan un riesgo para su salud (en contraste con el
48%).
Para agosto de 2008, el 100% de los pescadores sabrá que las
ratas representan un riesgo económico para ellos (en contraste
con el 62%).
Actividad 1: Afiches para educar sobre los problemas de salud asociados con las ratas
Descripción de la actividad: Confeccionar un afiche y distribuir 1000 en las áreas
que frecuentan los pescadores (por ejemplo, los muelles en la isla Serena y Andrea;
junto a la tienda de artículos para la pesca de Juan). A continuación, figuran todas
las tareas que se llevarán a cabo dentro del marco de esta actividad.
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual,
incitar a la consideración del comportamiento alternativo y servir como mensaje
motivador o recordatorio de la acción deseada. El afiche mostrará roedores
viajando en las amarras de los botes de los pescadores e ilustrará los riesgos para la
salud causados por las ratas, además de la disponibilidad y facilidad de uso de las
trampas para estos roedores. Estas “placas educativas” abordarán el problema de
los bajos niveles de conciencia de la amenaza seria que representan las ratas y de
cómo llegan los roedores a la isla Serena.
Medida de evaluación del proceso: Tránsito de peatones estimado en las 20
ubicaciones donde se publican los afiches (informados por la agencia que coloca
los afiches); encuesta: recuerdo del mensaje a través de una encuesta posterior al
proyecto. Nota: Los afiches se probarán previamente con grupos de sondeo con
pescadores durante todo el proceso de diseño y desarrollo.
14 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Socios: Ministerio de comunicaciones y obras
Diagrama de RACI:
Tabla 2: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Afiche para
pescadores
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
El ministerio de
comunicacione
s y obras
deberá otorgar
los permisos
para la
colocación de
las vallas
publicitarias
Guarda forestal
principal
Tareas: Existen seis tareas identificadas en el cuadro que deben realizarse a fin de
implementar la actividad de los afiches. Se describen en el cuadro del plan de
trabajo de Miradi anterior.
Cronograma: El cronograma también figura en el cuadro del plan de trabajo de
Miradi anterior. La actividad de los afiches comenzará en el segundo trimestre de
2009 y finalizará en el tercer trimestre del mismo año.
Sincronización crítica: Si se niegan los permisos, se cancelará la producción de
afiches.
Presupuesto: El presupuesto tanto para honorarios como para gastos, detallado en
el plan de trabajo de Miradi anterior, asciende a $1950.
Comentarios/notas: La oferta inicial de Medios de la Isla para la colocación de los
afiches era alta. Continuamos negociando. Si no logramos negociar el acuerdo, es
posible que debamos reducir la cantidad de afiches de 1000 a 500.
Actividad 2: Anuncio de radio (mensajes)
Descripción de la actividad: Desarrollar una serie de mensajes radiales que se
transmitirán en las estaciones de radio REEF y KQRS antes de las 6:00 a. m. y entre
las 6:00 p. m. y las 10:00 p. m. por la noche, inmediatamente después del
pronóstico meteorológico marino. Negociar un acuerdo por el que se pague el
50% de los mensajes y el otro 50% se transmita sin cargo.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 15

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual
e incitar a la consideración del comportamiento alternativo. Los pescadores
identificaron la radio como una fuente confiable y como un canal clave que
escuchan en este intervalo horario. Se producirán varios mensajes diferentes. El que
se transmitirá primero abordará la importancia de la isla Serena desde el punto de
vista de la biodiversidad, incluida la presencia de la codorniz de Andrea, especie
en peligro de extinción. Los “mensajes” posteriores se concentrarán en las
amenazas para el medio ambiente y la salud que representan las ratas para los
seres humanos y la flora y fauna en peligro. Los mensajes finales, transmitidos antes
de la distribución en sí de las trampas y el comienzo de la erradicación, se
concentrarán en el llamado a la acción.
Medida de evaluación del proceso: Oyentes estimados de las estaciones;
encuesta: recuerdo del mensaje, comprensión y retención. Nota: Los mensajes
radiales se probarán con grupos de sondeo de pescadores durante todo el
proceso de diseño y desarrollo.
Diagrama de RACI
Tabla 3: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Mensajes
radiales para
pescadores
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Andrew
Mchinny (Radio
REEF)
Dick Galvin
Socios: Estaciones Radio REEF y KQRS
Tareas: Identificamos 7 tareas discretas para implementar esta actividad; figuran
en el cuadro de Miradi anterior.
Cronograma: De junio a agosto de 2008. Consulte el cuadro de Miradi anterior
para conocer los detalles sobre la sincronización de la implementación de la
actividad.
Sincronización crítica: El llamado a la acción debe hacerse inmediatamente antes
de la distribución de las trampas.
Presupuesto: $1500. Véase el cuadro de Miradi anterior.
16 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Comentarios/notas:
Ambas estaciones, REEF y KQRS, son propiedad de Jessie Stallman. Dada
la pasión de su madre por la isla Serena, Stallman ha aceptado transmitir
cierta cantidad de mensajes sin cargo, además de prestar las
instalaciones del estudio y donar tiempo para la grabación de los
mensajes. Transmitirá 20 mensajes en total durante un período de un mes
(agosto) por el costo de $1500.
Negociaciones en curso con las estaciones para acordar si adoptarían la
campaña como parte de sus actividades de “relaciones comunitarias”
programando dos emisiones con llamadas de los oyentes o charlas; el
tema: la campaña y la transmisión desde el “evento especial” (por
ejemplo, capacitación o donación de trampas para ratas).
El anuncio con el guión para la radio deberá probarse con otros
conceptos creativos.
Ejemplo n.º 2: Isla Serena, narración de plan de trabajo, visitantes recreativos
Tabla 4: Visitantes recreativos, conocimiento
Audiencia objetivo
Resultado intermedio
Visitantes recreativos
Conocimiento; los visitantes recreativos toman conciencia de que:
las ratas son una amenaza para la salud y la biodiversidad;
existe una propuesta para erradicarlas; y
declarar la isla Serena parque nacional.
Objetivos SMART
Para octubre de 2008, el 60% de los visitantes recreativos a la
isla Serena habrán tomado conciencia de que las ratas son
una amenaza importante para la biodiversidad y la salud (en
contraste con el 28%).
Para agosto de 2008, el 70% de los visitantes recreativos a la
isla Serena habrá tomado conciencia de los pasos críticos
necesarios para preservar a isla Serena para las generaciones
futuras, incluida la necesidad de erradicar los roedores y la
declaración como parque nacional (32%).
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 17

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad 2: Kit para medios
Descripción de la actividad: Crear materiales (kit para medios) para las relaciones
con los medios de comunicación: redactar una hoja informativa, emitir un informe
de trasfondo de la campaña, y crear o compilar biografías e información de
contacto para los voceros de la campaña. Confeccionar una lista mediática de
periodistas que cubren las secciones de recreación, ciencia y negocios para los
medios de difusión favoritos de los visitantes recreativos. Escribir una carta de
promoción personalizada a cada periodista. Adaptar la carta según cuál sea el
ángulo de la noticia. La carta se escribirá de manera que incite a los periodistas a
revisar los materiales adjuntos de la campaña y demostrar por qué la noticia sería
de interés para su audiencia.
Fundamentos de la actividad: Las relaciones mediáticas prometen ser una
estrategia eficaz, dado que la encuesta por cuestionario de la campaña indica
que el 83% de la audiencia objetivo mira televisión (los horarios preferidos son entre
las 8:00 y las 10:00 p. m.) El sesenta y nueve por ciento (69%) escucha la radio a
diario (las 6:00 a. m. y las 10:00 a. m. son los horarios preferidos de los oyentes); el
86% lee El Andrean. Una gran parte de este segmento se encuentra en la etapa de
contemplación. Los contempladores suelen buscar información en una variedad
de fuentes. En esta etapa, también es importante disputar la creencia difundida,
pero falsa, de las consecuencias negativas del programa de erradicación
propuesto. Diversos formatos mediáticos constituyen una buena plataforma para
comunicar estos mensajes y, si resulta eficaz, cubrir el tema desde muchos ángulos.
Medida de evaluación del proceso: Cantidad de impresiones de los medios de
comunicación; cantidad de artículos escritos.
Socios: N/C
Diagrama de RACI:
Tabla 5: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Kit para medios
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Ninguno
Ninguno
Tareas: En el plan de trabajo se identifican cuatro tareas.
Cronograma: De junio a octubre de 2008.
Sincronización crítica: Ninguna
Comentarios/notas: Considerar el desarrollo de una asociación con el programa
de radio LOVE FM. La estación podría jugar un papel decisivo en la motivación de
la audiencia objetivo para que participe en la campaña de recolección de firmas.
18 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Plantilla para narración de plan de trabajo de campaña
Target Audience
Resultado intermedio Se relaciona con la etapa de la TOC (teoría del cambio) —K
(conocimiento), A (actitud), IC (comunicación interpersonal) o BC (cambio
de comportamiento)— del resumen de la TOC en el plan del proyecto y
archivo de Miradi.
Objetivos SMART
Del resumen de la TOC en el plan del proyecto y archivo de Miradi.
Actividad:
Descripción de la actividad:
Fundamentos de la actividad:
Medida de evaluación de la actividad:
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 19

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Socios:
Diagrama de RACI:
Tareas:
Cronograma:
Sincronización crítica:
Comentarios/notas
20 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad: Plan de trabajo para las actividades de
comercialización, Desarrollo de tareas
Propósito
Alentarlo a dividir las “actividades” de la campaña en tareas viables con
recursos apropiados para un presupuesto dado (u objetivo).
Duración
De 30 a 45 minutos
Instrucciones para los participantes
1. Ejemplo 1: Afiches para educar sobre los problemas de salud asociados con las
ratas
2. Draft tasks for the fictional campaign, aligning strategies in time and space.
Example 1: Posters to Educate About Health Problems Associated with Rats
Descripción de la actividad: Confeccionar un afiche y distribuir 1000 en las áreas
que frecuentan los pescadores (por ejemplo, los muelles en la isla Serena y Andrea;
junto a la tienda de artículos para la pesca de Juan).
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual,
incitar a la consideración del comportamiento alternativo y servir como mensaje
motivador o recordatorio de la acción deseada. El afiche mostrará roedores
viajando en las amarras de los botes de los pescadores e ilustrará los riesgos para la
salud causados por las ratas, además de la disponibilidad y facilidad de uso de las
trampas para estos roedores. Estas “placas educativas” concientizarán a la gente
de que las ratas representan una amenaza seria y sobre cómo llegan los roedores
a la isla Serena.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 21

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
En la siguiente tabla, anoten todas las tareas que deben llevarse a cabo para
implementar esta actividad.
Tareas para la elaboración y distribución de afiches
Actividad y
tareas
asociadas
Persona
responsable
Fechas de
comienzo/
finalización
Horas
necesarias
Costo
¿Qué indica
que ha
finalizado?
Afiche
educativo
JP
1.º de enero
de 2007 a 24
de julio de
2009
37 $1950
¿Cuáles son las tareas requeridas para implementar esta actividad?
22 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad y
tareas
asociadas
Persona
responsable
Fechas de
comienzo/
finalización
Horas
necesarias
Costo
¿Qué indica
que ha
finalizado?
Ejemplo 2: Mensajes radiales para educar y motivar a la población objetivo
Descripción de la actividad: Desarrollar una serie de mensajes radiales que se
transmitirán en las estaciones de radio REEF y KQRS antes de las 6:00 a. m. y entre
las 6:00 p. m. y las 10:00 p. m. por la noche, inmediatamente después del
pronóstico meteorológico marino. Negociar un acuerdo por el que se pague el
50% de los mensajes y el otro 50% se transmita sin cargo.
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual
e incitar a la consideración del comportamiento alternativo. Los pescadores
identificaron la radio como una fuente confiable y como un canal clave que
escuchan en este intervalo horario. Se producirán varios mensajes diferentes. El que
se transmitirá primero abordará la importancia de la isla Serena desde el punto de
vista de la biodiversidad, incluida la presencia de la codorniz de Andrea, especie
en peligro de extinción. Los “mensajes” posteriores se concentrarán en las
amenazas para el medio ambiente y la salud que representan las ratas para los
seres humanos y la flora y fauna en peligro. Los mensajes finales, transmitidos antes
de la distribución en sí de las trampas y el comienzo de la erradicación, se
concentrarán en el llamado a la acción.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 23

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
En la siguiente tabla, anoten todas las tareas que deben llevarse a cabo para
implementar esta actividad..
Tareas para los mensajes radiales
Actividad y
tareas
asociadas
Persona
responsable
Fechas de
comienzo/
finalización
Horas
necesarias
Costo
¿Qué indica
que ha
finalizado?
Mensajes
radiales
JP
1.º de enero
de 2009 a 31
de
diciembre
de 2011
10 $1500
¿Cuáles son las tareas requeridas para implementar esta actividad?
24 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad y
tareas
asociadas
Persona
responsable
Fechas de
comienzo/
finalización
Horas
necesarias
Costo
¿Qué indica
que ha
finalizado?
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 25

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad: Diagrama de RACI
Propósito
Analizar los componentes y beneficios del diagrama de RACI y
elaborar uno de estos diagramas para su propia campaña.
Duración
De 20 a 30 minutos
Instrucciones para los participantes
Repasen el párrafo breve Qué es un diagrama de RACI y cuál es su función en el
desarrollo de equipos para proyectos, a continuación.
Completen el diagrama de RACI genérico mediante una breve actividad guiada
por el instructor.
Completen el diagrama de RACI en blanco para la implementación de la
campaña Pride.
Qué es un diagrama de RACI y cuál es su función en el desarrollo de equipos para
proyectos
Un diagrama de RACI es “una técnica para identificar áreas funcionales, actividades clave
y puntos de decisión en los que existan ambigüedades; pueden sacarse a la luz las
diferencias y resolverse a través del trabajo en equipo”. Al realizar una versión preliminar del
diagrama de RACI, “los coordinadores pueden participar activamente en el proceso de
describir de forma sistemática las actividades que deben realizarse y las decisiones que
deben tomarse, y aclarar la responsabilidad que cada persona desempeña en relación
con esas actividades y decisiones”. 1
Esta herramienta lo ayuda a distinguir entre los diversos roles y responsabilidades que
implican las actividades de la campaña. Al identificar para cada actividad quiénes son los
responsables, quiénes están a cargo, y a quiénes debe consultarse e informarse, se aclara
la responsabilidad que tiene cada persona en relación con cada actividad y las decisiones
asociadas. Esta aclaración sirve para eliminar malentendidos, reducir el estrés y la
duplicación del trabajo, y mejorar la comunicación y la toma de decisiones dentro del
equipo del proyecto.
1 http://www.maintenance.org/user_files/1b56b4a1a9402c5fe3e3f82655314e4c/RACI_Approach.pdf
26 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Diagrama de RACI genérico para campaña Pride
Actividad de
comercialización
social
Responsables A cargo Consultados Informados
Organizar un
evento para
recaudar fondos
Diseñar y producir
los afiches
Visitar escuela
primaria
Diseñar la serie
de mensajes
radiales
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 27

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Diagrama de RACI para la campaña Pride
Diagrama de RACI
Actividades de
comercialización
social
Responsables (R) A cargo (A) Consultados (C) Informados (I)
28 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad: Elaboración de narración del plan de
trabajo en Miradi
Propósito
Los campos narrativos requeridos para los informes de planes de
trabajo, junto con resúmenes de los cronogramas y presupuestos,
ayudarán a aclarar toda la campaña. Se trata de una herramienta
de desarrollo útil, que servirá como elemento de comunicación para los integrantes del
equipo desarrollado en Miradi.
Duración
De 4 a 8 horas.
Time will
be split
across 2
days.
Instrucciones para los participantes
1. Revisen la versión preliminar del informe de plan de trabajo narrativo que
elaboraron en la primera actividad.
2. Completen los elementos restantes para el informe de plan de trabajo narrativo de
su propia campaña. Asegúrense de completar los campos requeridos restantes,
incluidos:
a. Diagrama de RACI
b. Tareas
c. Cronograma
d. Sincronización crítica
e. Presupuesto
3. Importen el archivo MPZ del estudio de caso temático de su cohorte (es decir, Los
Negros) que su instructor les envió por correo electrónico.
4. El instructor ahora los guiará en una sesión de Miradi, en el ingreso de actividades,
tareas, presupuesto y cronograma.
5. Practiquen la creación de informes personalizados según lo que indique el
instructor.
6. Después de practicar usando Los Negros, ingresen la versión preliminar del plan de
trabajo en Miradi. La narración del informe de plan de trabajo se almacenará en
Miradi, de modo que pueda actualizarse y analizarse continuamente durante toda
la implementación de la campaña.
7. Consulten el manual de Miradi durante la elaboración del informe del plan de
trabajo.
8. Exporten y finalicen el plan estratégico personalizado como lo indique el instructor.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 29

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Contenido de la lección: ¿Qué es un plan de
trabajo?
Un plan de trabajo es una lista detallada de todas las actividades (y tareas que se
necesiten para implementar cada actividad) que sean necesarias para implementar las
estrategias propuestas de la campaña.
Tendrá al menos dos estrategias:
1. Una estrategia de comercialización social que pretende repercutir en los
componentes K (conocimiento), A (actitud), IC (comunicación interpersonal) y BC
(cambio de comportamiento) de la TOC
2. Una estrategia de eliminación de barreras que pretende repercutir en los
componentes BR (eliminación de barreras), BC (cambio de comportamiento) y TR
(reducción de amenazas) de la TOC
De manera que el plan de trabajo de una campaña Pride simplemente es un informe que
comunica al lector todas las actividades y tareas que deben realizarse para implementar
las estrategias de comercialización social y eliminación de barreras.
Se pueden crear planes de trabajo detallados en Miradi; estos le permitirán:
crear actividades (relacionadas dentro de las estrategias);
crear tareas (relacionadas dentro de cada actividad) que se necesitan para
implementar esa actividad;
asignar personas para hacer el trabajo en sí;
programar cuándo comenzará el trabajo, cuánto llevará hacerlo y cuándo
finalizará; y
presupuestar cuánto costará que las personas hagan el trabajo y todo otro gasto
asociado con el trabajo.
Elaboración del plan de trabajo de una campaña
Parte de la información que necesita para su plan de trabajo está disponible en el ejercicio
de rentabilidad realizado anteriormente. De ese ejercicio, seleccionará en qué actividades
concentrarse. Gran parte de la información sobre cuáles son sus estrategias y quién hará el
trabajo ya estarán en su archivo de Miradi. En esta sesión, aprenderá cómo articular todo
esto en un plan de trabajo. Para ayudarlo a comenzar, analicemos algunos consejos sobre
qué hace a un buen plan de trabajo.
Haga la planificación del trabajo en Miradi. Hay dos capítulos en el manual de Miradi
(sección 11, sobre planificación del trabajo, y sección 12, sobre planificación estratégica)
que lo ayudarán a planificar su trabajo. Existen instrucciones detalladas sobre cómo hacer
la planificación del trabajo en Miradi. Aquí sólo haremos referencia a esas secciones.
30 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Su plan de trabajo debe alinearse con sus estrategias en tiempo y espacio. No tiene sentido
crear el deseo de adquirir un horno solar (resultado de una estrategia de comercialización
social) si no hay hornos solares disponibles en el pueblo (resultado de la estrategia de
eliminación de barreras). Tampoco queremos que queden mil hornos solares oxidándose en
la tienda del pueblo mientras esperamos que una campaña de comercialización cree la
demanda para ellos. Una sin la otra es un desperdicio. Al crear un buen plan de trabajo,
puede asegurarse de que se diseñe e implemente toda la campaña de manera
coordinada y oportuna, dentro del presupuesto y en la secuencia correcta.
Es en la integración de las diversas partes de la campaña que el coordinador de la
campaña debe ser un coordinador de proyectos cuidadoso. En este sentido, usted actúa
como un “controlador de tráfico aéreo”. Debe asegurarse de que un avión levante vuelo
antes de que otro aterrice y de que uno salga de la puerta de embarque a tiempo para el
despegue. Todo puede resultar más desafiante cuando, en ocasiones, siente que son
camiones los que transitan el aeropuerto, en lugar de aviones. Por ejemplo, en el caso de la
isla Serena, no puede simplemente preocuparse por las tareas que se requieren para que
las trampas para ratas estén a tiempo en la isla (enviar la orden de compra, esperar a que
las fabriquen, las envíen desde Alemania, lleguen al aeropuerto, se transporten a la isla);
también debe integrarse con otros para garantizar que las trampas se puedan colocar
correctamente en Serena (identificar al oficial de parques que las colocará, capacitarlo,
asegurarse de que esté disponible cuando lleguen las trampas a la isla). También debe
coordinar la comercialización de las trampas (diseñas los afiches, pedirlos, imprimirlos y
distribuirlos).
Vaya, son tantas variables y tantas cosas dependen de que otras sucedan primero… Sí, es
por esto que debe:
1. Pensar cuidadosamente estas actividades de principio a fin
2. Documentarlas sistemáticamente (en Miradi y en un informe de plan de trabajo),
3. Hacerles un seguimiento
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 31

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Para todo ello, tiene el plan de trabajo para campañas de Pride. Si el plan de trabajo de
una campaña se está usando verdaderamente para guiar las actividades de una
campaña, entonces el equipo de la campaña debe consultarlo con frecuencia. Una
buena práctica consiste en apartar tiempo para analizar y revisar el plan de trabajo por lo
menos dos veces por mes. El plan de trabajo debe seguirse, actualizarse en Miradi y
mantenerse de modo que refleje una imagen precisa del estado actual de la campaña.
Como coordinador de campañas, usted debe encontrar el equilibrio justo entre la
delegación de responsabilidades y el control. Este equilibrio se reflejará en la frecuencia
con la que se actualiza el plan. Esencialmente, cada vez que hable con alguien sobre su
actividad, debe pensar: “¿Cómo encaja esto en el cronograma?”, “¿Debe enmendarse el
cronograma? Y, en ese caso, ¿cómo repercute esto en otras partes del plan?”
Al trabajar con su PPM, es importante que le informe todos los cambios significativos al plan
de trabajo. A fin de garantizar que tenga conversaciones claras y coherentes con su PPM,
debe enviarle un archivo de Miradi actualizado por lo menos dos veces por mes. Junto con
el archivo de Miradi, debe destacar todos los retrasos o logros clave. ¡Publique su archivo
de Miradi en RarePlanet! Sus éxitos y pruebas pueden generar experiencias reales que
pueda compartir a través de su blog con otros coordinadores de campañas, de manera
que puedan aprender de usted.
Un buen plan de trabajo también es una buena herramienta de gestión: lo guiará para
atravesar los desafíos en esta área, que seguramente encontrará. A continuación, se
encuentran algunos consejos para tener éxito en la gestión, que se relacionan con la
planificación de trabajo.
32 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Los 12 consejos más importantes para tener éxito en la gestión de una campaña
Si bien no existen maneras infalibles de garantizar el éxito de una campaña, este proceso de diez
pasos le servirá para mantenerse encaminado.
1. El coordinador de la campaña es el “dueño” del plan de trabajo. El coordinador de la
campaña es sólo eso, el COORDINADOR. Mientras que muchas personas diferentes
pueden ser responsables de la implementación de distintas partes de la campaña, es el
coordinador quien debe articular todo y asegurarse de que todas las otras partes
responsables estén haciendo su trabajo en el momento que corresponda y de manera
profesional.
2. Encargados de la implementación responsables. Lo ideal es que las personas que
desempeñan papeles fundamentales para la implementación del plan de trabajo deben
ser parte del proceso de planificación. Debe tener personas específicas designadas
como responsables para cada actividad y tarea del plan. Sin embargo, si no es este su
caso, no se desespere. Si tiene por lo menos una persona que esté dispuesta a hacer
avanzar la actividad, alguien que tenga verdadero interés en el resultado y que esté
dedicado al procedimiento de acción, puede progresar con la actividad. Pídale que sea
la parte responsable.
3. Planifique su trabajo y trabaje según el plan. Ahora que tiene el plan de trabajo de la
campaña, no servirá de nada si se lo archiva en un estante. Su desafío ahora es confiar
en el arduo trabajo que ha hecho e implementar la planificación lo mejor que pueda. La
implementación es el paso más importante en todo este proceso. Abra el plan y
póngase a trabajar.
4. Lleve a cabo unos pequeños pasos de inmediato. No se preocupe por tener todo
previsto a la perfección. No se preocupe por no saber exactamente cuál es el lugar
“ideal” o “correcto” dónde comenzar. Habrá lagunas en el plan de trabajo de una
campaña y lo más probable es que muchos de los detalles sean poco precisos. Si este es
su caso, lleve a cabo sólo unos pequeños pasos. Pueden ser pequeños, como llamar a un
experto para saber cómo abordó una amenaza similar, o simples, como compartir el
plan con el equipo de recaudación de fondos del programa y otras personas que
puedan estar interesadas en ayudar. Lo más importante de todo es hacer algo. No
pierda el impulso que haya adquirido, en especial si el plan abarca muchos socios. Siga
avanzando. Con certeza, el plan evolucionará a medida que comience a
implementarlo, no deje que esto le impida comenzar el trabajo.
5. Que no lo detenga el miedo al fracaso. Con demasiada frecuencia, las personas se
preocupan tanto por cometer errores que se paralizan y no pueden realizar ninguna
acción en absoluto. Acepte que cometerá errores y confíe en que aprenderá de ellos y
los corregirá con el tiempo. Confíe en que el plan lo ayudará a minimizar los errores.
6. Busque una muestra rápida del éxito. En general, ya sea que la campaña Pride consista
en actividades que le sean familiares o en cosas que sean completamente nuevas,
busque actividades que tengan probabilidades de dar al equipo y a las partes
interesadas de la campaña al menos una pequeña muestra de éxito, rápidamente. Este
tipo de cosas fortalecerá la confianza del equipo y motivará a otras personas a
acompañarlo. Debe seleccionar las acciones que pueden tener éxito tangible en poco
tiempo. Las acciones deben estar asociadas a cuestiones importantes para los usuarios
clave, siempre que sean pertinentes para la estrategia general.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 33

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Top 12 Tricks to Campaign Management Success, continued..
7. Busque actividades “sin resentimientos”. En relación con las muestras rápidas del éxito —
pero con ciertas diferencias—, busque acciones que sean relativamente simples y que
tengan probabilidades de ser útiles, sin importar qué más haga. Este consejo es
especialmente acertado cuando se comienza a implementar una campaña con
probabilidades de ser a largo plazo y difícil. Por ejemplo, obtener fondos para más
oficiales de la policía mientras trabaja para cambiar las reglamentaciones que rigen la
tala de árboles en el bosque nacional.
8. Programe controles regulares del progreso. Programe controles mensuales o trimestrales
con los líderes o personas responsables designados en el plan a fin de compartir el
progreso, detectar problemas y considerar soluciones a los problemas. Para muchas
personas, nada impulsa más la actividad que las fechas límite. Si la campaña abarca
varios socios, las reuniones frecuentes para compartir el progreso pueden generar un
poco de sana competencia. Casi ninguno de nosotros quiere ser el integrante del equipo
sin progresos que informar, en especial dos veces seguidas.
9. Invierta en la capacidad. La campaña requiere mucho trabajo y exige adquirir muchas
habilidades nuevas. Va a ver su nombre, el coordinador de la campaña, como la parte
responsable de muchas de las actividades y tareas. Cuantas más personas pueda
capacitar para hacer tareas, mejor será para usted. Muchos voluntarios se entusiasmarán
ante la posibilidad de adquirir habilidades nuevas. Trabaje también para reclutar
personal u otros especialistas que respalden la campaña. Comparta con ellos su
conocimiento; esto los alentará a compartir el de ellos.
10. Busque aliados. El desarrollo de capacidad no necesariamente implica contratar nuevos
empleados ni recaudar más dinero. Piense en otras organizaciones o miembros de su
comunidad que valorarían el resultado esperado de esta campaña. En particular, piense
en organizaciones o personas cuyo trabajo pueda ser similar al trabajo previsto por esta
estrategia. Visítelos. Comparta con ellos la lógica de la TOC de su campaña. Haga
hincapié en cómo el equipo de planificación decidió que esta acción estratégica era
decisiva para alcanzar el objetivo. Si tiene en mente algo en particular con lo que
quisiera que lo ayuden, pídales que lo hagan. Si no, pídales que lo ayuden a diagramar
un plan para avanzar. Lo más probable es que, al pedirles consejo para “su” plan de
trabajo, encuentre que ellos se vean implementando algunos de los pasos de ese plan.
Para que este enfoque funcione de manera eficaz, es posible que deba delegar parte
del control sobre el modo de hacer las cosas.
11. No pierda de vista el panorama general. No se apegue emocionalmente a ninguna
actividad ni secuencia fija. Cuando elaboró el plan de la campaña, las ideas sobre
cómo alcanzar los objetivos se basaban en el conocimiento que tenía en ese momento.
Es un hecho indiscutible que los participantes cambian, las circunstancias cambian y un
paso que dé puede llevarlo a un lugar que no sabía que existía. Es posible, de hecho,
que sus actividades estratégicas deban cambiar cuando cambien las condiciones y
cuando los primeros resultados de monitoreo le brinden más información. Es su meta para
el resultado de conservación la que tiene probabilidades de ser constante con el
transcurso del tiempo. Al mantenerse bien concentrado en la meta y monitorear la
eficacia de las actividades, podrá determinar con más facilidad si debe mantener,
modificar o abandonar completamente el procedimiento de acción.
12. Con paciencia y perseverancia, progresará. La labor de conservación es como una
maratón. Es mejor ver su trabajo de este modo y estar preparado para comprometerse a
largo plazo. Pero, a medida que avance, tenga en mente la acertada observación de
Margaret Mead: “No tenga dudas de que un pequeño grupo de ciudadanos
conscientes y comprometidos puede cambiar el mundo. A decir verdad, es lo único que
alguna vez lo ha hecho”.
34 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Redacción de su informe de plan de trabajo
Dado que es mucha la información que se presenta en la tabla del plan de trabajo de
Miradi, será difícil para el lector comprenderla si no cuenta con un texto explicativo. Por ello,
debe incluir una narración para ayudar al lector a entender la tabla de Miradi.
Además, deberá agregar información de resumen. Por ejemplo, le convendrá calcular:
La cantidad total de días dedicados a las personas responsables clave (en
especial al coordinador de la campaña)
El presupuesto total, con la indicación de cuándo espera necesitar dinero para
pagar las actividades de la campaña
El siguiente cuadro de texto describe los “campos narrativos” que requiere el informe del
plan de trabajo. En estos campos narrativos, se informa cada una de las actividades
designadas. A continuación, se encuentra un ejemplo de cómo se podrían resumir los
cronogramas y presupuestos. Por último, hay un ejemplo de cómo quedará el informe del
plan de trabajo después de integrar el plan de trabajo de Miradi con la narración,
basándose en el estudio de caso de la isla Serena.
Nota: Es posible crear una tabla personalizada en la vista Planificación estratégica que
muestra gran parte de la información que necesitará para el informe del plan de trabajo.
Los detalles completos sobre cómo crear una tabla personalizada se encuentran en el
manual de Miradi (sección 11).
Aquí figura un repaso:
1. Navegue hasta la vista Plan estratégico.
2. Haga clic en la ficha superior “Custom” (Personalizar).
3. Haga clic en el botón “Show Rows” (Mostrar filas).
4. Seleccione:
a. “Objectives” (Objetivos)
b. “Activities” (Actividades)
c. “Tasks” (Tareas)
5. Luego, haga clic en el botón “Close” (Cerrar)
6. Haga clic en el botón “Show Columns” (Mostrar columnas).
7. Seleccione los cuadros:
a. “Who” (Quién)
b. “When” (Cuándo)
8. Luego, haga clic en el botón “Close”.
Se generará una tabla similar a la Figura 2, en la que se mostrarán todas las actividades
relacionadas dentro de los objetivos a los que están vinculadas. 1
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 35

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 2: Miradi Screenshot, Monitoring Phase
1 Las actividades se relacionan con los objetivos en la ficha “Objectives” (Objetivos) dentro de la cadena de
resultados. Sólo haga clic en el botón “Choose” (Elegir) que se encuentra junto a “Strategies and Activities”
(Estrategias y actividades), luego seleccione las actividades de la lista “is relevant” (es relevante) que desee
relacionar con ese objetivo.
36 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Campos requeridos para las actividades en el informe del plan de trabajo
Audiencia objetivo: Organice el plan por audiencia objetivo. Habrá un conjunto de actividades
asociado con cada audiencia objetivo en su cadena de resultados. Si la actividad apunta a varios
segmentos de audiencia, descríbala una sola vez y haga referencia a ella en las secciones
posteriores. Nota: Es posible que este campo no sea relevante para informar sobre las actividades
de eliminación de barreras.
Resultado intermedio: Indique el resultado intermedio al que apunta principalmente la actividad
(por ejemplo, conocimiento, actitud, comunicación interpersonal, cambio de comportamiento,
etc.).
Objetivos SMART: A continuación organice el plan por objetivo SMART; así, por ejemplo, podría
indicar todos los objetivos SMART para conocimiento, luego para actitud, etc. a lo largo de la
cadena de resultados. Relacione los objetivos SMART dentro de las audiencias objetivo de modo
que figuren todos los objetivos para los pescadores, luego indique todos los objetivos para los
visitantes recreativos. Debería poder cortar y pegar el objetivo SMART desde la ficha “Objectives”
(Objetivos) a los resultados intermedios de la cadena de resultados del plan de comercialización.
Descripción de la actividad: Especifique la actividad y agregue una descripción detallada de ella,
que incluya (según corresponda): cantidad (p. ej., afiches, vallas publicitarias, anuncios); formas o
lugares en que se realizará la actividad; momentos específicos en los que podría realizarse (p. ej.,
momento del día, días de la semana o eventos específicos como el Día de la Tierra o un festival
local) y equipos o recursos no financieros requeridos para realizar la actividad.
Fundamentos de la actividad: Indique los motivos para realizar una actividad dada. Esto puede
incluir justificaciones prácticas (p. ej., la actividad servirá como mensaje motivador); basadas en un
estudio de los consumidores (p. ej., esta estación de radio es más popular entre la audiencia o el
estudio indica que la audiencia objetivo tiene más probabilidades de pensar en el
comportamiento deseado en este momento en particular); o teóricas (p. ej., estados de cambio:
pasaje de la contemplación previa a la contemplación propiamente dicha) para realizar la
actividad. La información sobre la actividad y los fundamentos para realizarla deben figurar en el
cuadro “Details” (Detalles) para cada actividad creada en el plan de trabajo, de modo que
pueda cortarlos y pegarlos desde allí.
Medida de evaluación de la actividad: Identifique formas de hacer un seguimiento o demostrar el
éxito de la actividad e indicadores para revisar o redefinir herramientas (p. ej., pensó que los
festivales atraerían a mucha gente pero, basándose en que se instaló una cabina dos veces en un
festival y se hizo un seguimiento de cuántas personas se detuvieron en ella, se da cuenta de que la
audiencia no frecuenta festivales). Estos “indicadores” de cada actividad pueden establecerse en
el diagrama de la cadena de resultados, dentro del cuadro de diálogo “Strategies” (Estrategias)
de la ficha “Indicators” (Indicadores). Consulte la sección 11 del manual de Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 37

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Campos requeridos para las actividades en el informe del plan de trabajo (continuación)
Socios: Haga una lista de los socios institucionales o individuales que son esenciales para
implementar la actividad.
Diagrama de RACI: Incluya una copia del diagrama de RACI para esa actividad.
Tareas: Las tareas se describen en el cuadro del plan de trabajo de Miradi. Elabore aquí todos los
detalles adicionales que el lector deba saber sobre las tareas.
Cronograma: El cronograma se incluye en el cuadro del plan de trabajo de Miradi. Asegúrese de
que esté estrechamente integrado con las actividades de eliminación de barreras.
Sincronización crítica: Identifique las tareas o eventos cuya realización dentro de un período
determinado sea decisiva para que la actividad resulte satisfactoria.
Presupuesto: Las cifras del presupuesto se incluyen en el cuadro del plan de trabajo de Miradi.
Tenga en cuenta que los costos del diseño o las pruebas previas no deben estar desglosados para
cada actividad individual, ya que es probable que se aplique economía de escala a estas tareas,
por ejemplo, el mismo estudio de diseño puede crear las vallas publicitarias, los afiches, los folletos y
otros materiales complementarios para la campaña. De los costos como éste debe hacerse un
seguimiento en la hoja de cálculo de Excel del plan de trabajo operativo o en Miradi.
Comentarios/notas: Puede usar este espacio para tomar notas de las ideas relacionadas con la
actividad.
38 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Nota para el lector
Se trata sólo de un ejemplo de cómo quedaría un informe de plan de trabajo. Figurarían muchas
más actividades y, posiblemente, más de dos audiencias objetivo. Las cifras del presupuesto y los
cronogramas usados aquí son ficticios y tienen fines sólo ilustrativos. Pueden no relacionarse con
otros materiales de la isla Serena.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 39

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Ejemplo n.º 1: Isla Serena, narración de plan de trabajo, pescadores
Tabla 6: Pescadores, conocimiento
Audiencia objetivo
Resultado intermedio
Objetivos SMART
Pescadores
Conocimiento; los pescadores descubren que hay ratas en sus botes, que
pueden colonizar la isla y pueden ser una amenaza para el medio
ambiente y la salud.
Para agosto de 2008, el 70% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena habrá tomado conciencia de su importancia desde
el punto de vista de la biodiversidad (en contraste con el 19%
revelado por la encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 70% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena sabrá que las ratas son una amenaza seria para la
flora y fauna autóctona (en contraste con el 33% revelado por la
encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 90% de los pescadores que pernoctan en
la isla Serena sabrá cómo llegan los roedores a la isla (en
contraste con el 4% revelado por la encuesta previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 100% de los pescadores sabrá que las
ratas representan un riesgo para su salud (en contraste con el
48%).
Para agosto de 2008, el 100% de los pescadores sabrá que las
ratas representan un riesgo económico para ellos (en contraste
con el 62%).
Actividad 1: Afiches para educar sobre los problemas de salud asociados con las ratas
Descripción de la actividad: Confeccionar un afiche y distribuir 1000 en las áreas
que frecuentan los pescadores (por ejemplo, los muelles en la isla Serena y Andrea;
junto a la tienda de artículos para la pesca de Juan). A continuación, figuran todas
las tareas que se llevarán a cabo dentro del marco de esta actividad.
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual,
incitar a la consideración del comportamiento alternativo y servir como mensaje
motivador o recordatorio de la acción deseada. El afiche mostrará roedores
viajando en las amarras de los botes de los pescadores e ilustrará los riesgos para la
salud causados por las ratas, además de la disponibilidad y facilidad de uso de las
trampas para estos roedores. Estas “placas educativas” abordarán el problema de
los bajos niveles de conciencia de la amenaza seria que representan las ratas y de
cómo llegan los roedores a la isla Serena.
40 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Medida de evaluación del proceso: Tránsito de peatones estimado en las 20
ubicaciones donde se publican los afiches (informados por la agencia que coloca
los afiches); encuesta: recuerdo del mensaje a través de una encuesta posterior al
proyecto. Nota: Los afiches se probarán previamente con grupos de sondeo con
pescadores durante todo el proceso de diseño y desarrollo.
Socios: Ministerio de comunicaciones y obras
Diagrama de RACI:
Tabla 7: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Afiche para
pescadores
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
El ministerio de
comunicacione
s y obras
deberá otorgar
los permisos
para la
colocación de
las vallas
publicitarias
Guarda forestal
principal
Tareas: Existen seis tareas identificadas en el cuadro que deben realizarse a fin de
implementar la actividad de los afiches. Se describen en el cuadro del plan de
trabajo de Miradi anterior.
Cronograma: El cronograma también figura en el cuadro del plan de trabajo de
Miradi anterior. La actividad de los afiches comenzará en el segundo trimestre de
2009 y finalizará en el tercer trimestre del mismo año.
Sincronización crítica: Si se niegan los permisos, se cancelará la producción de
afiches.
Presupuesto: El presupuesto tanto para honorarios como para gastos, detallado en
el plan de trabajo de Miradi anterior, asciende a $1950.
Comentarios/notas: La oferta inicial de Medios de la Isla para la colocación de los
afiches era alta. Continuamos negociando. Si no logramos negociar el acuerdo, es
posible que debamos reducir la cantidad de afiches de 1000 a 500.
Actividad 2: Anuncio de radio (mensajes)
Descripción de la actividad: Desarrollar una serie de mensajes radiales que se
transmitirán en las estaciones de radio REEF y KQRS antes de las 6:00 a. m. y entre
las 6:00 p. m. y las 10:00 p. m. por la noche, inmediatamente después del
pronóstico meteorológico marino. Negociar un acuerdo por el que se pague el
50% de los mensajes y el otro 50% se transmita sin cargo.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 41

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Fundamentos de la actividad: Alentar la reevaluación del comportamiento actual
e incitar a la consideración del comportamiento alternativo. Los pescadores
identificaron la radio como una fuente confiable y como un canal clave que
escuchan en este intervalo horario. Se producirán varios mensajes diferentes. El que
se transmitirá primero abordará la importancia de la isla Serena desde el punto de
vista de la biodiversidad, incluida la presencia de la codorniz de Andrea, especie
en peligro de extinción. Los “mensajes” posteriores se concentrarán en las
amenazas para el medio ambiente y la salud que representan las ratas para los
seres humanos y la flora y fauna en peligro. Los mensajes finales, transmitidos antes
de la distribución en sí de las trampas y el comienzo de la erradicación, se
concentrarán en el llamado a la acción.
Medida de evaluación del proceso: Oyentes estimados de las estaciones;
encuesta: recuerdo del mensaje, comprensión y retención. Nota: Los mensajes
radiales se probarán con grupos de sondeo de pescadores durante todo el
proceso de diseño y desarrollo.
Diagrama de RACI
Tabla 8: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Mensajes
radiales para
pescadores
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Andrew
Mchinny (Radio
REEF)
Dick Galvin
Socios: Estaciones Radio REEF y KQRS
Tareas: Identificamos 7 tareas discretas para implementar esta actividad; figuran
en el cuadro de Miradi anterior.
Cronograma: De junio a agosto de 2008. Consulte el cuadro de Miradi anterior
para conocer los detalles sobre la sincronización de la implementación de la
actividad.
Sincronización crítica: El llamado a la acción debe hacerse inmediatamente antes
de la distribución de las trampas.
Presupuesto: $1500. Véase el cuadro de Miradi anterior.
42 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Comentarios/notas:
Ambas estaciones, REEF y KQRS, son propiedad de Jessie Stallman. Dada
la pasión de su madre por la isla Serena, Stallman ha aceptado transmitir
cierta cantidad de mensajes sin cargo, además de prestar las
instalaciones del estudio y donar tiempo para la grabación de los
mensajes. Transmitirá 20 mensajes en total durante un período de un mes
(agosto) por el costo de $1500.
Negociaciones en curso con las estaciones para acordar si adoptarían la
campaña como parte de sus actividades de “relaciones comunitarias”
programando dos emisiones con llamadas de los oyentes o charlas; el
tema: la campaña y la transmisión desde el “evento especial” (por
ejemplo, capacitación o donación de trampas para ratas).
El anuncio con el guión para la radio deberá probarse con otros
conceptos creativos.
Ejemplo n.º 2, narración del plan de trabajo para la isla Serena, pescadores
Tabla 9: Pescadores, actitud y comunicación interpersonal
Audiencia objetivo
Resultado intermedio
Objetivos SMART
Pescadores
Actitud y comunicación interpersonal; los pescadores están de
acuerdo en que las ratas son un problema, tienen la intención de
controlar las amarras y colocar trampas, pero aún no lo han hecho.
Los pescadores han hablado con otros pescadores sobre los roedores
invasivos, el control de las amarras y la colocación de trampas.
Para agosto de 2008, el 80% de los pescadores que
pernoctan en la isla Serena estará de acuerdo en que las
ratas representan problemas para los humanos y el medio
ambiente.
Para agosto de 2008, el 80% de los pescadores que
pernoctan en la isla Serena apoyará la erradicación de
roedores (en contraste con el 33% revelado por la encuesta
previa al proyecto).
Para agosto de 2008, el 80% de los pescadores que
pernoctan en la isla Serena habrá hablado con alguna otra
persona sobre los problemas de las ratas y las soluciones (en
contraste con el 40%).
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 43

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Actividad 1: Hoja de sermones
Descripción de la actividad: En colaboración con el obispo de Montreal, elabore
un sermón sobre el medio ambiente que vincule la creación de Dios con el uso
responsable (No hagan daño a la tierra ni al mar ni a los árboles. Apocalipsis 7:3). El
sermón vinculará las citas bíblicas con la necesidad de conservar las reservas de
vida silvestre. Mencionará específicamente a la codorniz como símbolo de
Andrea. El obispo pedirá a los curas de toda la isla que den el sermón el Día
Mundial del Medio Ambiente, 5 de junio de 2008, y el Día de San Andrés (santo
patrono de los pescadores), el 30 de noviembre.
Realizar reuniones con desayuno/almuerzo/refrigerios después del sermón con las
congregaciones más numerosas a las que asistan los pescadores. Pida a los curas
que inviten a la parroquia a asistir al evento inmediatamente después del sermón.
Un representante del Departamento de Silvicultura dará una charla de 20 minutos
sobre el problema de las ratas y las amenazas que representan para la codorniz de
Andrea y para la salud, además del daño económico (a las redes) que producen.
Un representante del Departamento de Silvicultura o voluntario tratará las maneras
de abordar el problema y asegurará a la congregación que el programa de
erradicación es seguro. Después de la charla, se harán preguntas y respuestas.
Fundamentos de la actividad: Alentar a los pescadores a que consideren modificar
algunas de sus acciones; continuar promoviendo nuevas expectativas positivas
como resultado y reforzar las expectativas positivas existentes. Promover la
comunicación interpersonal a través de reuniones de seguimiento. Los pescadores
ven a los curas como fuentes confiables (encuesta previa).
Medida de evaluación del proceso: Cantidad de sermones dados, cantidad de
pescadores que participen en las reuniones de seguimiento.
Socios: Obispo de la parroquia de Montreal y todas las iglesias católicas de
Andrea.
Diagrama de RACI:
Tabla 10: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Hojas de
sermones
Arduous Alley
(AA)
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Obispo de
Andrea
Joe Smith,
guarda forestal
principal
Tareas: Existen cuatro tareas descritas en el cuadro de Miradi anterior.
Cronograma: 15 de mayo a 30 de noviembre de 2008.
Sincronización crítica: El sermón debe estar listo el 5 de junio, que es el Día Mundial
del Medio Ambiente.
Presupuesto: $200. Véase el plan de trabajo de Miradi anterior.
44 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Comentarios/notas: Ninguna.
Actividad 2: Mural
Descripción de la actividad: En los vecindarios en los que viven los pescadores,
coordinar u organizar el pintado de un mural por parte de los niños de la escuela o
los artistas locales con el tema: “Las ratas amenazan a la isla Serena”. Los niños
hablarán del mural en casa, y se espera que esto genere una conversación con los
padres. También servirá como mensaje motivador o recordatorio del problema en
el lugar en el que viven los pescadores durante y después de la campaña.
Fundamentos de la actividad: Servir como mensaje motivador y como manera de
estimular la conversación.
Medida de evaluación del proceso: Índices de participación, cantidad de murales
y cobertura de los medios de comunicación. Comentarios de debates
concentrados sobre si los debates realmente se llevaron a cabo.
Socios: Escuelas locales y artistas del área.
Diagrama de RACI:
Tabla 11: Diagrama de RACI
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Mural
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Funcionario de
educación
principal
Nadie
Tareas: Identificamos seis tareas que se describen en el plan de trabajo de Miradi
anterior.
Cronograma: 15 de mayo a 5 de junio de 2008
Sincronización crítica: Sería óptima la realización antes del Día Mundial del Medio
Ambiente para que lo cubran los medios de comunicación.
Comentarios/notas: Promocionar el evento en los medios de noticias locales
(incluida la radio) para obtener la cobertura del tema. Ver si las estaciones de
radio asociadas considerarían transmitir desde el sitio mientras se pintan los
murales.
Comentarios/notas: Promocionar el evento en los medios de noticias locales (incluida la
radio) para obtener la cobertura del tema. Ver si las estaciones de radio asociadas
considerarían transmitir desde el sitio mientras se pintan los murales.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 45

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Ejemplo n.º 3: Narración del plan de trabajo para la isla Serena, pescadores
Tabla 12: Pescadores, cambio de comportamiento
Audiencia objetivo
Resultado intermedio
Objetivos SMART
Pescadores
Cambio de comportamiento; los pescadores han tomado medidas para
eliminar las ratas de los botes.
Para septiembre de 2008, se habrá enseñado al 100% de los
pescadores que pernoctan en la isla Serena cómo controlar
las amarras y colocar trampas para ratas.
Para diciembre de 2008, el 100% de los pescadores controlará
sus botes y colocará trampas para ratas (a diario) antes de
atracar en la isla Serena e informarán al Departamento de
Silvicultura cuando los vean.
Actividad 1: Afiches
Afiches: La actividad de los afiches se describe en la sección anterior “Conocimiento”.
Actividad 2: Reuniones comunitarias
Descripción de la actividad: Realizar una serie de reuniones comunitarias en el
“pueblo” de los pescadores en la isla Serena. Las reuniones se realizarán por las
noches. El personal de silvicultura presidirá las reuniones. El personal usará un guión
gráfico como ayuda visual (ver actividad separada). Durante la reunión, el
personal de silvicultura explicará que los roedores no son autóctonos de la isla
Serena; que transmiten enfermedades, dañan las redes, los artículos de pesca y los
equipos; y perjudican la vida silvestre; que el programa de erradicación es seguro y
esencial para proteger al hábitat. Para deshacerse de las ratas para siempre, los
pescadores deben colocar las trampas y controlar los botes antes de atracar.
Durante la reunión, el personal hará hincapié en las multas recién aumentadas y
en los cargos reducidos para las licencias como recompensa por el cumplimiento.
El personal demostrará el uso de las trampas y en qué lugar de las embarcaciones
deben colocarlas, además de cómo desechar de forma segura los roedores
muertos. También anunciará las fechas en las que se distribuirán las trampas.
También anunciará las fechas en las que se distribuirán las trampas.
Fundamentos de la actividad: Refutar las creencias difundidas, pero falsas, sobre
las consecuencias negativas (por ejemplo, que la erradicación envenenará a los
peces) y presentar maneras de superar las barreras que se perciban para el
cambio (por ejemplo, las trampas estarán disponibles sin cargo y serán fáciles de
usar). Fomentar la adopción del nuevo comportamiento (colocación de trampas)
demostrando lo fácil que es y haciendo hincapié en el beneficio y el intercambio
de barreras.
46 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Cuadro del plan de trabajo en Miradi:
Figura 3: Miradi Work Plan Chart
Medida de evaluación del proceso: Cantidad de reuniones realizadas y cantidad
de asistentes. Implementación de trampas.
Socios: Ninguno
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 47

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Diagrama de RACI:
Tabla 13: RACI Chart
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Reuniones
comunitarias
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Otros
empleados de
silvicultura,
según se
necesiten
Nadie
Tareas: Siete tareas, descritas en el cuadro del plan de trabajo anterior, para
implementar esta actividad.
Cronograma: Agosto y septiembre de 2008
Sincronización crítica: Debe realizarse antes del 30 de septiembre de modo que se
logre la implementación total antes de la erradicación de los roedores por parte
de REI.
Presupuesto: $400.
Comentarios/notas: El costo incluye la producción del guión gráfico y los refrigerios
y materiales para la reunión. El Departamento de Silvicultura facilita sin cargo el
transporte hacia y desde Serena.
48 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Ejemplo n.º 4: Narración del plan de trabajo para la isla Serena, visitantes recreativos
Tabla 14: Informe del plan de trabajo en isla Serena
Audiencia objetivo
Resultado
intermedio
Visitantes recreativos
Conocimiento; los visitantes recreativos toman
conciencia de que:
1. las ratas son una amenaza para la salud y la
biodiversidad;
2. existe una propuesta para erradicarlas; y
3. declarar la isla Serena parque nacional.
Objetivos SMART
Para octubre de 2008, el 60% de los visitantes
recreativos a la isla Serena habrán tomado
conciencia de que las ratas son una amenaza
importante para la biodiversidad y la salud (en
contraste con el 28%).
Para agosto de 2008, el 70% de los visitantes
recreativos a la isla Serena habrá tomado
conciencia de los pasos críticos necesarios
para preservar a isla Serena para las
generaciones futuras, incluida la necesidad de
erradicar los roedores y la declaración como
parque nacional (32%).
Actividad 1: Kit para medios
Descripción de la actividad: Crear materiales (kit para medios) para las relaciones
con los medios de comunicación: redactar una hoja informativa, emitir un informe
de trasfondo de la campaña, y crear o compilar biografías e información de
contacto para los voceros de la campaña. Confeccionar una lista mediática de
periodistas que cubren las secciones de recreación, ciencia y negocios para los
medios de difusión favoritos de los visitantes recreativos. Escribir una carta de
promoción personalizada a cada periodista. Adaptar la carta según cuál sea el
ángulo de la noticia. La carta se escribirá de manera que incite a los periodistas a
revisar los materiales adjuntos de la campaña y demostrar por qué la noticia sería
de interés para su audiencia.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 49

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Fundamentos de la actividad: Las relaciones mediáticas prometen ser una
estrategia eficaz, dado que la encuesta por cuestionario de la campaña indica
que el 83% de la audiencia objetivo mira televisión (los horarios preferidos son entre
las 8:00 y las 10:00 p. m.) El sesenta y nueve por ciento (69%) escucha la radio a
diario (las 6:00 a. m. y las 10:00 a. m. son los horarios preferidos de los oyentes); el
86% lee El Andrean. Una gran parte de este segmento se encuentra en la etapa de
contemplación. Los contempladores suelen buscar información en una variedad
de fuentes. En esta etapa, también es importante disputar la creencia difundida,
pero falsa, de las consecuencias negativas del programa de erradicación
propuesto. Diversos formatos mediáticos constituyen una buena plataforma para
comunicar estos mensajes y, si resulta eficaz, cubrir el tema desde muchos ángulos.
Medida de evaluación del proceso: Cantidad de impresiones de los medios de
comunicación; cantidad de artículos escritos.
Socios: N/C
Diagrama de RACI:
Tabla 15: Diagrama de RACI:
Actividad Responsables A cargo Consultados Informados
Kit para medios
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Coordinador de
campaña
Jacob Parker
Nadie
Nadie
Tareas: En el plan de trabajo se identifican cuatro tareas.
Cronograma: De junio a octubre de 2008.
Sincronización crítica: Nadie
Comentarios/notas: Considerar el desarrollo de una asociación con el programa
de radio LOVE FM. La estación podría jugar un papel decisivo en la motivación de
la audiencia objetivo para que participe en la campaña de recolección de firmas.
Presupuesto del tiempo del coordinador de la campaña
La Figura 4 muestra todas las actividades para el período de implementación de la
campaña, cuya responsabilidad ha sido asignada a Jacob Parker, el coordinador de la
campaña. Este cuadro muestra que el trabajo de Jacob aún no ha sido totalmente
asignado, dado que actualmente sólo están agendados 12,8 días de trabajo en el primer
trimestre, 47,7 días en el segundo trimestre, 49 días en el tercer trimestre y ningún día en el
cuarto (los totales de Jacob figuran en la fila superior de la tabla). Obviamente, ese es el
momento en el que se realizará la encuesta posterior a la campaña, por lo que tendrá
mucho trabajo que hacer, sólo que el trabajo aún no se ha programado. En este momento,
la agenda de trabajo de Jacob parece abierta a tomar tareas adicionales.
50 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 4: Mirdai Screenshot Time Budget
Definición de presupuesto
El siguiente presupuesto de plan de trabajo muestra los costos esperados de todas las
actividades para el período de implementación de la campaña. Este cuadro muestra que
el presupuesto es muy ajustado y sobrepasa los fondos básicos planificados en 2009. En la
actualidad, hemos presupuestado gastar $11.590 en 2008, $42.538 en 2009 (los totales
figuran en la fila superior de la tabla). Obviamente, se deberán recaudar fondos adicionales
para implementar completamente esta campaña. El costo más alto de 2009 es para
implementar la estrategia de eliminación de barreras ($ 21.355 para la erradicación de las
ratas) y, por fortuna, se ha presentado una propuesta a Stallman Fund y han respondido
que, probablemente, financien todo este trabajo de eliminación de barreras. Si se concreta
el subsidio, no veo problemas para pagar el resto de las actividades de mis fondos básicos.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 51

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 5: Miradi Screenshot, Work Plan Budget
52 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Pasos para crear un plan de trabajo en Miradi
A fin de crear un plan de trabajo en Miradi, necesitará una cadena de resultados
terminada que contenga las estrategias de la campaña. Esto es así porque sólo puede
crear actividades y hacer el resto de la planificación de trabajo dentro de estrategias de
campaña existentes. Su plan de monitoreo requerirá que haya creado indicadores de los
objetivos SMART en los resultados intermedios de la cadena de resultados.
Hay 5 pasos básicos requeridos para crear un plan:
1. Crear las actividades seleccionadas dentro de las estrategias en Miradi
2. Dividir las actividades seleccionadas en tareas discretas
3. Crear un diagrama de RACI para definir las funciones y las responsabilidades de los
integrantes del equipo
4. Determinar cuándo se llevará a cabo cada actividad
5. Estimar el presupuesto financiero requerido para cada actividad
En esta sección, se trata cada una de ellas con cierto nivel de detalle. Sin embargo, el
manual de Miradi será su recurso primario cuando trabaje en Miradi.
Paso 1. Crear las actividades seleccionadas dentro de las estrategias en Miradi
Después de finalizar el trabajo de la unidad anterior, debe tener una lista de las actividades
de la campaña que desee realizar para implementar las estrategias de comercialización
social. Deberá trabajar con su socio para la eliminación de barreras a fin de crear una lista
similar de actividades que se requieren para implementar la estrategia de eliminación de
barreras. La lista de actividades será por audiencia y podría, por ejemplo, incluir sermones y
reuniones individuales con los pescadores, canciones y afiches para los visitantes
recreativos. Sean cuales sean las actividades, deben estar relacionadas con la estrategia
en particular de la que pretenden ser parte en Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 53

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Creación de actividades en Miradi
En la sección 11 del manual de Miradi se incluyen instrucciones detalladas para crear una
actividad vinculada a una estrategia en Miradi. Aquí se incluye sólo un resumen de los pasos. El
proceso de creación de actividades es el mismo tanto para las estrategias de comercialización
social como las estrategias de eliminación de barreras.
1. Navegue hasta la vista “Work Plan” (Plan de trabajo).*
2. Select the strategy by clicking on it.
3. Para crear una actividad nueva, haga clic en el botón “Create” (Crear) del menú y
seleccione “Activity” (Actividad) en el menú desplegable.
4. Para definir la actividad, complete los campos “Name” (Nombre), “ID” (Identificador) y
“Description”(Descripción) en el cuadro “Details” (Datos). En este cuadro se debe incluir
un texto extenso para describir la actividad en detalle e indicar sus fundamentos. Esta
descripción de la actividad y los fundamentos luego se puede copiar directamente en el
informe de plan de trabajo (ver más adelante).
* También se pueden crear actividades en las cadenas de resultados de la vista “Diagram”
(Diagrama). No obstante, como mucho del trabajo que haremos en este capítulo sólo se puede
hacer en la vista “Work Plan”, recomendamos crear las actividades en la vista “Work Plan”. Las
actividades creadas en la vista “Work Plan” se verán también en la vista “Diagram” y viceversa.
Una vez que haya terminado, verá algo parecido a la imagen siguiente en la vista “Work
Plan”. Todas las actividades creadas (óvalos amarillos) se incluyen (relacionadas) debajo de
la estrategia en la que fueron creadas.
Sólo se muestran:
1. El identificador (ID, Act 1), y
2. el nombre asignado a cada actividad.
54 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Paso 2. Dividir las
actividades seleccionadas
en tareas discretas
Suele ser difícil hacer un
presupuesto exacto del
tiempo y el dinero
necesarios para una
actividad de alto nivel. Si el
coordinador de la
campaña quiere calcular el
costo de producción de un
afiche y el tiempo necesario
para hacerlo, es posible que
cometa el error de
considerar sólo el costo de
“impresión” o el tiempo que
lleva hacer las ilustraciones y
reproducirlas. Es común que
se olviden de incluir los
costos de copyright, los Figura 6: Miradi Work Plan Screenshot
fondos necesarios para evaluar los materiales con grupos de sondeo, los costos de
transporte y materiales para la distribución, etc. Es mucho más simple hacer presupuestos
de tiempo y dinero si se dividen las actividades en etapas discretas más reducidas, que en
Miradi se conocen como “tareas”. Por lo tanto, cada una de las actividades seleccionadas
tendrá un conjunto generalmente secuencial y discreto de tareas para realizar. Su PPM,
socio de eliminación de barreras o socio de agencia líder puede revisar y controlar con
facilidad que no falte nada en estas listas de tareas, y usted puede consultarlas para
calcular el tiempo y los costos asociados con cada tarea.
Las tareas deben captar un paquete discreto de trabajo que se asigna a personas
específicas para realizarse en un marco de tiempo relativamente corto. En el ejemplo del
Tabla 16 cada fila representa una de las tareas necesarias para organizar la actividad de
reunión comunitaria, ordenadas por fecha de inicio. Esto lo ayudará a definir el orden de las
tareas.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 55

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Tabla 16: Tareas para la actividad “Organización de una reunión comunitaria”
Actividad
(tarea)
Persona
responsable
Fecha de
inicio
Fecha de
finalizació
n
Horas
Costo
total
¿Qué indica
que ha
finalizado?
Organizar
reunión
comunitaria
Definir la lista
de
invitaciones
Definir
agenda
Proponer
fechas a las
partes
interesadas
principales
Encontrar un
lugar para el
evento y
alquilarlo
Enviar
invitaciones a
la lista de
invitados
Ocuparse de
los refrigerios
y los rotafolios
Hacer reunión
comunitaria
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña, LAP
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña
Coordinador de
campaña
13-abr-09 25-abr-09 25-30 $75
13-abr-09 15-abr-09 5-8 $0 Lista creada
13-abr-09 15-abr-09 5 $0 Agenda
acordada
15-abr-09 20-abr-09 5-10 $0 Fechas
acordadas
15-abr-09 18-abr-09 10-12 $0 Lugar
confirmado
y contratado
21-abr-09 21-abr-09 1-5 $25 Invitaciones
enviadas
23-abr-09 25-abr-09 5 $150 Preparativos
terminados
23-abr-09 25-abr-09 6 $500 Reunión
realizada
Cada actividad y tarea deben estar bien definidas, de manera tal que:
los responsables de implementar la tarea estén identificados; en Miradi, los
responsables se identifican con las iniciales, por lo que seguimos esa misma pauta.
tengan fechas de inicio y de finalización bien definidas.
se puedan calcular el tiempo y los costos necesarios.
se puedan evaluar y controlar el progreso y la finalización.
En muchos casos, el proceso de división de una actividad en las tareas que la componen es
relativamente simple y la gama completa de tareas necesarias se puede identificar
56 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
fácilmente. No obstante, cuando el trabajo es más complejo o es algo nuevo para las
personas que trabajan en la campaña Pride, es posible que se conozcan sólo las primeras
tareas. Al avanzar, es probable que se deban agregar otras tareas, modificar las existentes
o incluso eliminar algunas. El secreto de este proceso está en dividir las actividades en
tareas discretas, pero sin ir demasiado lejos. En el ejemplo anterior donde la actividad
consistía en hacer una reunión comunitaria, la mayoría de las tareas de la lista se podrían
dividir aún más. Las personas que trabajen en la campaña deberán determinar el nivel de
detalle indicado para sus necesidades de planificación. Hay que tener cuidado de no
incluir demasiados detalles; por ejemplo, si se intenta planificar todo con el nivel de detalle
de “poner dos cucharaditas de azúcar en la taza de té de cada participante”, la labor se
volvería imposible.
Nota: Suele ser útil indicar los vínculos o dependencias (una actividad dependiente es una
que no puede empezar hasta que una actividad anterior no esté terminada) entre las
actividades y subactividades. Por ejemplo, no se puede distribuir un afiche hasta que no
esté impreso. Por lo tanto, si la finalización de la impresión de los afiches estaba
programada para el 30 de julio y la distribución para el 1.º de agosto, pero la impresión está
demorada, deberá corregir también la fecha de distribución.
Afortunadamente, toda la planificación puede hacerse en Miradi, por lo que estará
estrechamente vinculada al plan de toda la campaña. Le mostraremos cómo volcar la
información de la Tabla X en su archivo de Miradi.
Crear tareas y subtareas en Miradi
NOTA: En la sección 11 del manual de Miradi se brindan instrucciones detalladas para crear tareas
vinculadas a actividades.
Aquí se incluye sólo un resumen de los pasos.
1. En la vista “Work Plan” (Plan de trabajo), haga clic en la actividad para la que desea
crear una tarea a fin de seleccionarla.
2. Haga clic en el botón “Create” (Crear) y elija “Task” (Tarea) del menú desplegable.
3. Para definir la tarea, complete los campos “Name” (Nombre), “ID” (Identificador) y
“Description” (Descripción). La descripción es un buen lugar donde poner información
sobre las dependencias, según lo analizado anteriormente.
4. Si lo desea, puede crear subtareas relacionadas con una tarea en particular de la
siguiente manera:
a. haga clic en la tarea para la que desea crear una subtarea a fin de
seleccionarla;
b. haga clic en el botón “Create” (Crear) y luego en “Child Task” (Tarea
secundaria);
c. defina la nueva subtarea como si fuera una tarea común. La nueva tarea
aparecerá relacionada con la tarea original.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 57

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Una vez que haya terminado, verá algo parecido a la Figura 7 en la vista “Work Plan”. Todas
las tareas creadas (óvalos grises) se incluyen (relacionadas) debajo de la actividad en la
que fueron creadas; todas las subtareas creadas aparecen debajo de las tareas.
Figura 7: Miradi Screenshot, Viewing Tasks and Sub-Tasks in Work Plan View
Nota sobre la ordenación de actividades: Según lo indicado anteriormente, algunas
actividades no pueden comenzar hasta que no hayan finalizado otras, por lo que puede
ser útil representar esta dependencia en el plan de trabajo incluyendo las actividades en el
orden en que deben hacerse. Si comete un error e ingresa las actividades en una
secuencia equivocada, se puede modificar el orden en que fueron ingresadas. En la
sección 11 del manual de Miradi, se incluyen instrucciones detalladas sobre cómo ordenar
actividades y tareas.
Aquí se indican los pasos básicos:
1. Vaya a la vista “Work Plan” (Plan de trabajo). Los elementos también se pueden
ordenar en la vista “Diagram” (Diagrama).
2. Haga clic en el elemento que desea subir o bajar para seleccionarlo.
58 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
3. Haga clic en los botones “Move item up” (Mover elemento hacia arriba) o “Move
item down” (Mover elemento hacia abajo) hasta que la actividad o tarea se
encuentre en el orden deseado.
4. Las tareas o subtareas relacionadas se moverán junto con la actividad.
Figura 8: Miradi Screen Shot Up and Down tabs
Paso 3. Crear un diagrama de RACI para definir las funciones y responsabilidades de los
miembros del equipo (RACI quiere decir Responsable, A cargo, Consultados, Informados)
Las campañas Pride requieren trabajo en equipo. No puede hacer todo usted solo. ¿Alguna
vez se preguntó por qué Rare no acepta solicitudes de individuos para su curso, sino que
exige que todas las solicitudes provengan de una organización? ¿Y se preguntó también
por qué el acuerdo de campaña no lo firmamos con usted, sino con su director ejecutivo?
Esto se debe a que las campañas exitosas requieren de organizaciones que las respalden.
Además, las campañas deben ser parte de estrategias continuas para garantizar un efecto
sostenido; deben ir acompañadas por estrategias complementarias que mejoren la
eficacia y el impacto. Una campaña Pride realizada por una sola persona durante uno o
dos años probablemente tenga un impacto reducido. Una campaña Pride que involucre a
muchos programas y personas probablemente tenga eficacia. En resumen, esta labor no
puede hacerla solo, así que ni lo intente.
Necesitará ayuda. El primer nivel de ayuda provendrá de su propia Agencia Líder. De
hecho, usted fue seleccionado para participar del programa no sólo por su propia
capacidad, sino también por la capacidad y el compromiso demostrados por la
organización para la que trabaja. Durante el proceso de solicitud, analizamos las
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 59

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
capacidades complementarias de su organización y su nivel de compromiso para
proporcionar los recursos adicionales necesarios para que la campaña sea exitosa. No
obstante, hasta los grupos más sólidos y con mejores recursos necesitarán usar las
habilidades de otras organizaciones. Por ejemplo, incluso si su organización cuenta con las
estufas de bajo consumo de combustible necesarias para que una comunidad deje de
hacer un uso excesivo de leña, puede no contar con la capacidad de otorgar
microcréditos ni con los canales de distribución necesarios para que las estufas lleguen a los
que más las necesitan.
Desde el primer día de la primera etapa en la universidad, hemos hecho hincapié en la
necesidad de trabajar con otras personas. Recordará que usted cuenta con una matriz de
partes interesadas y que ha involucrado a estos individuos en el proceso de planificación.
En este módulo (y en los anteriores) nos hemos empeñado en enseñarle las habilidades
básicas de liderazgo y gestión de proyectos, porque sabemos que las necesitará para
formar un equipo eficaz.
El trabajo en equipo puede ser muy enriquecedor, pero también complicado y estresante.
A menudo, el estrés se produce porque las funciones y responsabilidades no están bien
definidas. Por ejemplo, Rare espera que usted, el coordinador de campaña, solicite recursos
adicionales para la producción de materiales. Esto puede incluir afiches donados y otros
recursos, pero también puede incluir donaciones o contribuciones de dinero en efectivo. Es
posible que su organización tenga expectativas diferentes con respecto a su función;
puede que sólo permita recaudar dinero a ciertos departamentos o personas.
Otro ejemplo podría ser la negociación con proveedores. Es posible que su función dentro
de la organización no le permita firmar cartas de entendimiento ni contratos, lo que podría
demorar la producción de materiales de campaña.
Definición de “función”: Acciones y actividades asignadas a una persona o grupo,
o que se exigen o esperan de ellos.” 1
Definición de “responsabilidad”: Condición de responsable, persona a cargo o
superior; deber, obligación o compromiso del que alguien es responsable o está a
cargo.” 2
El estrés puede generarse cuando:
No está claro quién debería tomar las decisiones importantes sobre temas
específicos y a quién le bastaría con una notificación de dichas decisiones.
Nadie está del todo seguro de quién es exactamente el responsable de los
elementos o las acciones clave.
El trabajo se ve entorpecido porque todos quieren participar personalmente de la
definición del futuro de la campaña.
Usted está sobrecargado y excedido de trabajo porque sus colegas están
haciendo compromisos en su nombre sin consultarle como es debido.
1 wordnet.princeton.edu/perl/webwn
2 en.wiktionary.org/wiki/responsibility
60 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
El exceso de confusión hace que los niveles de estrés se incrementen cuando
aumentan las presiones del trabajo.
En la próxima sesión, analizaremos maneras de sobrellevar el estrés. La mejor manera de
hacerlo es evitar estresarse en primera instancia. Una parte importante de este proceso es
comprender, aclarar y aceptar las funciones y responsabilidades.
En la etapa de planificación de la campaña Pride, su función estuvo bien clara. Consistía
en seguir las lecciones, cumplir con las pautas indicadas y elaborar un plan de proyecto y
un plan de trabajo para la campaña Pride. Casi seguro colaboró con otras personas,
incluidos los miembros de su propia agencia. No obstante, su función seguro estaba bien
clara, o al menos más clara de lo que puede estar en la etapa de implementación. Esta
falta de claridad se debe al aumento de sus responsabilidades.
Cuando vuelva a su lugar de trabajo después de la segunda etapa en la universidad,
pasará de la planificación a la implementación del proyecto. Su función cambiará y es
probable que aumenten significativamente la cantidad y la complejidad de las
asociaciones. Ahora más que nunca, usted (y sus socios) deben entender y aceptar sus
funciones y responsabilidades.
Para armar el equipo del proyecto que implementará las actividades, se debe hacer dos
preguntas:
1. ¿Quiénes deben estar involucrados?
2. ¿Cómo deben estar involucrados?
Pregunta 1. ¿Quiénes deben estar involucrados?
Al desarrollar las actividades, también es importante definir cuáles de los miembros del
equipo de campaña, consultores y socios serán responsables de cada actividad. Es posible
que deba identificar a los responsables de tareas individuales, pero eso lo haremos más
adelante.
Se deben tener en cuenta los siguientes factores para definir las responsabilidades de una
actividad:
habilidades y conocimientos necesarios para implementar la actividad;
disponibilidad de la persona elegida (si esta persona tiene tiempo para cumplir
con el trabajo);
el interés de la persona en la actividad;
el costo (si la persona pide más de lo que los recursos actuales o futuros permiten
pagar, quizás deba buscar a otra persona);
la estructura organizativa prevista para la campaña completa;
el nivel de autoridad o el puesto necesario para implementar la actividad;
la agrupación natural de las actividades (por ejemplo, quizás convenga que todo
lo relacionado a los medios de campaña esté en manos de una persona, mientras
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 61

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
que otra se ocuparía de toda la logística de la herramienta de eliminación de
barreras).
Pregunta 2. ¿Cómo deben estar involucrados?
Una excelente herramienta para responder esta pregunta es el diagrama de RACI. Un
diagrama de RACI es “una técnica para identificar áreas funcionales, actividades clave y
puntos de decisión en los que existan ambigüedades; pueden sacarse a la luz las
diferencias y resolverse a través del trabajo en equipo”. Al realizar una versión preliminar del
diagrama de RACI, “los coordinadores pueden participar activamente en el proceso de
describir de forma sistemática las actividades que deben realizarse y las decisiones que
deben tomarse, y aclarar la responsabilidad que cada persona desempeña en relación
con esas actividades y decisiones”. ” 3
RACI, el formato recomendado para las campañas Pride, quiere decir:
Responsables, es decir, las personas encargadas de la actividad, los que realizan
las acciones. Sólo los responsables de las actividades se incluyen en el plan de
trabajo de Miradi (descrito a continuación), porque se deberá asignar su tiempo.
También puede asignar responsables de tareas o subtareas en Miradi, pero para el
diagrama de RACI, trabajaremos sólo al nivel de las actividades.
A cargo, es decir, la persona con la autoridad de aprobar o rechazar tareas. Debe
haber una sola persona a cargo de cualquier actividad.
Consultados, es decir, las personas involucradas antes de que se apruebe, rechace
o implemente la actividad. Debe haber una comunicación bidireccional entre el
coordinador de campaña y todas las personas consultadas.
Informados, es decir, las personas que deben saber de la actividad. Puede que
baste con una comunicación unidireccional del coordinador de campaña a las
personas informadas.
NOTA: El diagrama de RACI no puede hacerse en Miradi; deberá usar la plantilla de Rare
para hacerlo. Sin embargo, los responsables de cada actividad se ingresarán en el plan de
trabajo de Miradi.
A continuación, se brindan algunas pautas para una implementación exitosa del diagrama
de RACI:
Definir una cultura positiva en torno a la gestión de actividades.
Evitar los controles redundantes, ya que duplican el volumen de trabajo y
hacen que las personas se sientan menos responsables de lo que les
corresponde.
Fomentar el trabajo en equipo, pero evitar el “pensamiento de manada”;
se deben buscar las mejores ideas posibles y no las ideas con las que
todos estén de acuerdo.
3 http://www.maintenance.org/user_files/1b56b4a1a9402c5fe3e3f82655314e4c/RACI_Approach.pdf
62 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
No siempre esperar un 100% de precisión (y, en la mayoría de los casos,
hasta debe evitarse).
Elegir Responsables (R) y persona A cargo (A) cercanas a la actividad o que
tengan los conocimientos y la experiencia necesarias. No siempre asignar a la
persona con más antigüedad, sino a la persona “indicada”. Reconocer el talento
del personal con menos experiencia es una excelente manera de lograr que
trabajen con dedicación. No obstante, debe asegurarse de que esos miembros
del personal no se vean obligados a actuar más allá de su nivel de autoridad.
Elegir una sola persona A cargo por actividad.
Dar a la persona a cargo la autoridad necesaria para cumplir con sus
responsabilidades; no se puede esperar que las cumpla si no hay nada
que pueda controlar.
Reducir la cantidad de Consultados (C) e Informados (I) hasta quedarse
únicamente con los que sean esenciales:
el equipo de gestión de campaña debe estar formado sólo por las
personas esenciales;
se deben establecer las expectativas indicadas sobre la participación.
Todas las funciones y responsabilidades deben comunicarse y aceptarse
individualmente. Para asegurarse de que se entiendan las expectativas, puede
expresarlas muy claramente: “Como Consultado, debe leer las novedades y
enviarme sus comentarios en un plazo de una semana”.
Al escribir las funciones y responsabilidades, es importante pensar en lo que realmente le
gustaría que hagan sus colegas y en maneras de motivarlos. Según cada situación, debe
determinar cómo comunicar esta información.
Algunas decisiones que deberá tomar son:
¿Se debe comunicar con su gerente o directamente con la persona?
¿Por qué esta persona estaría interesada en ayudar?
¿Es parte de su trabajo?
¿Le pagan más por hacerlo?
¿Su participación le puede valer un ascenso?
¿Qué aprenderá?
¿Cómo puedo hacer que su experiencia sea entretenida y gratificante?
Según la experiencia de Rare en campañas anteriores, hay cuatro componentes clave
para el éxito de la implementación de una campaña Pride.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 63

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Gestión de proyectos, con el coordinador de campaña como responsable de
todas las tareas.
Comercialización social, con el coordinador de campaña como responsable de
todas las tareas o la mayoría de ellas.
Eliminación de barreras
Monitoreo
Para cada uno de estos componentes, el coordinador de campaña debe asignar varias
funciones.
La Tabla 28 constituye un ejemplo típico de diagrama del RACI Tabla 17 (es sólo un ejemplo,
no una lista completa de actividades).
Tabla 17: Diagrama de RACI para la implementación de una campaña Pride
Componente de
trabajo
Actividad Responsables A cargo Consultado
s
Informados
Gestión del
proyecto
Enviar informes
mensuales a
Rare
Coordinador
de
campaña
Coordinador
de
campaña
Coordinad
or del
programa
Pride
Nadie
Mantener
RarePlanet
actualizado
Coordinador
de
campaña
Coordinador
de
campaña
Coordinad
or del
programa
Pride
Nadie
Eliminación de
barreras
Enseñar a los
pescadores a
usar trampas
Funcionario
del
programa
de
eliminación
de barreras
Funcionario
del
programa
de
eliminación
de barreras
Coordinad
or de
campaña
Director ejecutivo
del socio local
Comunicarse
con los socios
de las áreas
marinas
protegidas
Funcionario
del
programa
de
eliminación
de barreras
Director
ejecutivo de
eliminación
de barreras
Coordinad
or de
campaña
Director ejecutivo
del socio local
Comercialización
social
Organizar un
evento para
recaudar
fondos
Personal de
desarrollo
del socio
local
Coordinador
de
campaña
Voluntarios
Director ejecutivo
del socio local
Diseñar y
producir un
afiche
Personal de
comunicaci
Coordinador
de
campaña
Dev. Staff
of Local
Partner
Socio de
eliminación de
barreras
64 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Componente de
trabajo
Actividad Responsables A cargo Consultado
s
ones del
socio local
Informados
Visitar escuela
primaria
Voluntarios
líderes
Coordinador
de
campaña
Voluntarios
Director ejecutivo
del socio local
Monitoreo
Medida anual
de la
población de
ratas de
Serena
REI REI Coordinad
or de
campaña
Departamento de
Silvicultura y de
Vida Silvestre
Medida anual
del
cumplimiento
de las pautas
sobre trampas
para ratas en
botes de
pescadores
Personal del
Departamen
to de
Silvicultura y
de Vida
Silvestre
Joe Smith,
Departamen
to de
Silvicultura y
de Vida
Silvestre
Coordinad
or de
campaña
Nadie
La ventaja de usar el diagrama de RACI es que define las funciones de todos los integrantes
de la campaña en un sentido amplio. El diagrama de RACI le indicará quién es el
responsable de un material para entregar, quién debe estar involucrado en el proceso y a
quién se debe mantener informado. Vale notar que en el diagrama de RACI de la Tabla 17,
el coordinador de campaña tiene distintas funciones para cada actividad. Por último, el
coordinador de campaña es responsable de toda la campaña, pero puede no ser
responsable ni estar a cargo de cada material para entregar o actividad.
Para una correcta gestión de la campaña, estas funciones deben definirse claramente y
cada persona debe aceptar su función.
Los seis motivos principales para crear un diagrama de RACI
1. Diagramar las funciones y responsabilidades con coherencia.
2. Definir claramente las funciones y responsabilidades individuales y de las organizaciones.
3. Identificar a los responsables finales de uno o más aspectos del proyecto.
4. Eliminar los malentendidos, fomentar el trabajo en equipo y reducir el estrés.
5. Reducir las tareas redundantes.
6. Mejorar la comunicación y la toma de decisiones.
¿Cómo se crea un diagrama de RACI? ¿Lo crea el coordinador de campaña solo en su
oficina? La respuesta corta es: “¡NO!”. La Asociación de Profesionales del Mantenimiento
(Association for Maintenance Professionals, la fuente preferida por todos para la
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 65

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
planificación de actividades conservacionistas) sugiere un proceso de seis pasos para la
elaboración eficaz de un diagrama de RACI.
Estos pasos son:
1. Hacer reuniones introductorias con los principales encargados de la toma de
decisiones de las instituciones pertinentes para discutir el propósito y los requisitos
del proceso de RACI en la implementación de las actividades de la campaña
Pride.
2. Desarrollar una “lista maestra de funciones” para las actividades y lo que se
necesita para implementarlas.
3. Hacer otras reuniones con las instituciones o los individuos clave para asignarles y
que acepten los códigos de RACI que describen las distintas funciones para las
personas involucradas. El resultado obtenido es un “diagrama de
responsabilidades”.
4. Aprobar y distribuir este diagrama. Puede incorporarse o adjuntarse a un
documento de mayor alcance, como el plan del proyecto, una carta de
entendimiento o un contrato, o puede enviarse como un documento
independiente.
5. Si los diagramas de RACI involucran a personas que no habían participado de las
discusiones, como los miembros de menor jerarquía de una organización cuyas
funciones fueron asignadas por sus supervisores, hacer reuniones de seguimiento
con estas personas para comunicarles sus nuevas tareas.
6. Establecer controles periódicos para asegurarse de que se cumplan las nuevas
responsabilidades y que el equipo funcione con eficacia. Los diagramas de RACI
pueden corregirse si es necesario (por ejemplo, a medida que se suman nuevos
equipos, finalizan las actividades o cambian las situaciones).
se incluye un diagrama de RACI de ejemplo la Figura 9 4 .
4 Source: www.maintenance.org
66 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 9: RACI Charting
En el eje Y, se incluyen los diversos procesos, funciones o actividades que implementará. En su
mayoría, éstas serán las actividades identificadas de la campaña. En Management.org se brindan
los siguientes consejos sobre las actividades que se deben incluir en el eje Y:
Evitar las actividades obvias o genéricas, como “asistir a las reuniones”.
Comenzar cada actividad con un verbo de acción: evaluar, programar, capacitar,
decidir, aprobar, monitorear, inspeccionar.
Si el verbo de acción implica un juicio, agregar una frase para definir el resultado, por
ejemplo, “monitorear la población de palomas para determinar el cambio de estado”.
Usar actividades y decisiones breves y concisas, y aplicarlas a una función o una
necesidad, no a personas específicas.
Una vez completado el diagrama de RACI, es importante revisarlo para evitar algunos errores
frecuentes. Antes de definir un diagrama de RACI, es importante verificar que una persona no esté
a cargo de demasiadas decisiones. En Maintenance.org se sugiere revisar los detalles de la matriz
en los ejes horizontal y vertical. Una vez que se haya revisado la matriz, se pueden hacer preguntas
sobre el patrón para ver si hay algo que se deba saber, por ejemplo: avance por el eje vertical y
luego por el eje horizontal. Para cada fila o columna, hágase preguntas del estilo: Si encuentro ….
¿qué quiere decir esto?
Consulte los ejes vertical y horizontal de su propio diagrama de RACI para ver si queda algo por
resolver.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 67

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 10: RACI Chart Analysis
Una vez terminado el diagrama de RACI, puede ingresar la persona “Responsable” de
cada actividad (y tarea) en el archivo de Miradi. A continuación se brindan las
instrucciones para hacerlo.
68 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Asignar personas para implementar las actividades y tareas en Miradi
NOTA: La sección 11 del manual de Miradi indica cómo crear un plan de trabajo en Miradi. Aquí se
incluye sólo un resumen de los pasos.
Para asignar uno o más recursos (personas) como responsables de realizar cada actividad o tarea:
1. Navegue hasta la vista “Work Plan” (Plan de trabajo).
2. Haga clic en la actividad o tarea que asignará a la persona responsable para
seleccionarla.
3. Haga clic en la ficha “Assignments” (Asignaciones).
4. Haga clic en el botón “Assign Resource” (Asignar recurso) para crear una nueva
asignación de recurso.
5. Del menú desplegable, seleccione el recurso (la persona) que será responsable de esta
actividad o tarea. Esta persona debe ser la que está identificada como “responsable” en
el diagrama de RACI. Sólo aparecerán los recursos creados previamente 5 .
6. Si asignó una tarifa diaria a ese recurso, aparecerá en la columna siguiente. Si todavía no
asignó una tarifa diaria, puede volver y hacerlo en la ficha “Resources” (Recursos).
7. Use el menú desplegable para asignar un código de cuenta al costo.
8. Use el menú desplegable para asignar una fuente de financiamiento al costo.
9. Repita el proceso si más de una persona es responsable de implementar una tarea o
actividad. Vale notar que las personas responsables de las tareas se muestran todas
juntas en el nivel de la actividad; por lo tanto, si dos personas diferentes están asignadas
como responsables de distintas tareas dentro de una actividad, las iniciales de ambos
aparecerán en la columna “Who” (Quiénes) de dicha actividad.
Una vez que haya agregado las personas responsables (recursos) a su archivo de Miradi, la
vista “Work Plan” se verá como la imagen siguiente. La columna “Who” equivale a la de
“Persona responsable” del diagrama de RACI; se muestran las iniciales de las personas. “JP”
son las siglas de Jacob Parker; puede ver la cantidad de tareas que tiene asignadas como
coordinador de campaña para implementar la actividad del afiche.
5 Si la persona responsable que desea asignar a una actividad o tarea aún no ha sido “creada”
como recurso, primero deberá hacerlo. Los recursos pueden crearse tanto en (1) la vista “Summary”
(Resumen), ficha “Team” (Equipo), o (2) en la vista “Work plan” (Plan de trabajo), ficha “Resources”
(Recursos).
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 69

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 11: Miradi Screenshot Serena 3
Ejercicio: Use el Tabla 18 para empezar a elaborar un diagrama de RACI para su campaña
Pride. Haga una lista de la mayor cantidad de actividades que sepa que tiene que hacer
en la columna de la izquierda. Empiece a pensar en su función como coordinador de
campaña para cada actividad (el coordinador suele ser el Responsable o la persona A
cargo, o ambas). Piense también a quién incluiría en las otras columnas para cada
actividad.
Tabla 18: Plantilla de RACI para su campaña
Componente
de trabajo
Gestión del
proyecto
Actividades de
la campaña
Responsables A cargo Consultados Informados
Comercializaci
ón social
Eliminación de
barreras
70 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Componente
de trabajo
Monitoreo
Actividades de
la campaña
Responsables A cargo Consultados Informados
Paso 4. Determinar cuándo se realizará cada actividad
La producción de materiales puede complicarse porque requiere mucha coordinación. Se
debe planificar cuidadosamente y debe incorporar controles de calidad y precisión. Uno
puede tomar todas las precauciones para asegurarse de que los proveedores
seleccionados sean confiables y brinden productos de alta calidad, pero suele haber
imprevistos (por ejemplo, si se rompe una impresora o hay un apagón masivo).
Según lo indicado en el Paso 1, para cada actividad se debe calcular:
1. una fecha de inicio y una fecha de finalización;
2. la cantidad total de días necesarios para finalizar la actividad o tarea (por
ejemplo, con las impresiones, si deja los originales en una imprenta un lunes y
recibe las impresiones el viernes, deberá haber cinco días entre la fecha de inicio y
la de finalización; los 45 minutos que lleva hacer el trabajo lo ayudarán a
presupuestar el costo, si la imprenta cobra por hora).
La precisión del cálculo del tiempo que puede llevar la actividad suele depender de si ha
hecho trabajos similares antes. Si no cuenta con experiencias previas, deberá aceptar este
hecho y hacer el mejor cálculo que sea posible. Es importante que el programa de
campaña sea realista e incluya todo, desde las dependencias entre actividades hasta los
feriados y otras actividades que el equipo de campaña pueda tener que hacer.
A medida que desarrolle el cronograma de ejecución de actividades, deberá contemplar
un tiempo adicional por si hay algún inconveniente. Recuerde también que debe coordinar
bien las actividades con los socios.
El plan de trabajo de Miradi ofrece un formato similar al de un gráfico Gantt para detallar
los plazos propuestos para la planificación y las actividades de campaña. Esto lo ayudará a
asegurarse de que su campaña esté bien encaminada. A continuación, se brindan
instrucciones para ingresar cronogramas.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 71

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Establecer un cronograma en Miradi
NOTA: La sección 11 del manual de Miradi indica cómo crear un plan de trabajo en Miradi. Aquí se
incluye sólo un resumen de los pasos.
Se debe crear un plan de trabajo para cada recurso (persona) responsable de realizar una
actividad o tarea:
1. Haga clic en la actividad o tarea que asignará para seleccionarla.
2. Haga clic en la ficha “Assignments” (Asignaciones).
3. Haga clic en el recurso para el que desea crear el plan de trabajo para esa actividad o
tarea.
4. A la derecha del recurso, hay un calendario con el plazo establecido para las fechas del
plan de trabajo en la vista “Summary” (Resumen), ficha “Planning” (Planificación).
5. En el plazo indicado del diagrama de flujo de la derecha, asigne el tiempo de la persona
en unidades de días.
Recuerde que puede presupuestar por:
1. días;
2. meses;
3. trimestres;
4. o años, basta con expandir (+) o contraer (–) el calendario.
Si sabe que algo tiene que hacerse en un día en particular, ingrese los datos por día. Si lo que
importa es que esto suceda dentro de un mes determinado, haga un presupuesto del tiempo por
mes, y así sucesivamente.
Nota: Puede ingresar decimales para dividir los días (por ejemplo, ingrese “0,25” para indicar 2
horas en una jornada laboral de 8 horas. Las horas se suman horizontal y verticalmente dentro del
plan de trabajo para que pueda calcular el tiempo asignado por año o por actividad,
respectivamente.
Una vez que termine de ingresar el cronograma, la página del plan de trabajo de Miradi se
verá como la Figura 12. Puede ver que se agregaron las columnas de unidades de trabajo y
se programó el trabajo por mes, por lo que se asignaron 2,8 días del tiempo de Jacob
Parker (JP) en enero para finalizar los mensajes, 5 días para hacer pruebas previas del
material, y así sucesivamente.
Estos tiempos se suman:
1. horizontalmente, para tener los totales por trimestre, por año y de todo el proyecto;
2. y verticalmente, para poder ver la cantidad de tiempo asignada a cada
actividad.
72 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 12: Miradi Screenshot, Timeline
La columna “Progress” (Progreso)
Miradi permite hacer un seguimiento del progreso de implementación de cada una de las
actividades y tareas en la columna “Progress” (Progreso).
A cada etapa de progreso le corresponde un color, que se describe brevemente a
continuación:
Blanco: sin especificar
Blanco: programado para implementación futura
Rojo: problemas importantes
Amarillo: problemas menores
Verde claro: avanza bien
Verde oscuro: completado
Blanco: abandonado
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 73

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Para configurar el progreso actual,
basta con hacer clic en la celda,
luego:
1. definir la fecha del informe de
progreso con el calendario;
2. seleccionar el informe de
progreso breve en el menú
desplegable; y
3. escribir detalles en el cuadro
correspondiente para
explicar el informe, si lo
desea.
En la tabla se muestra sólo el informe
de progreso más reciente, pero en el
archivo de Miradi se lleva un registro Figura 13: Miradi Screenshot, Progress Column
de todos los informes de progreso. De
esta forma, si actualiza el plan de trabajo una vez por semana durante la etapa de
implementación de la campaña, podrá compartir con la Agencia Líder o el coordinador
del programa Pride el estado actual de sus actividades; además, ellos podrán ver cómo
progresó el estado con el tiempo si abren su archivo de Miradi.
La columna “When” (Cuándo)
En Miradi, la columna “When” (Cuándo) se usa para indicar el intervalo de tiempo durante
el cual está programada la realización de la actividad. De manera predeterminada,
muestra el intervalo de tiempo en el que se ingresaron unidades de trabajo en Miradi para
esa línea en particular (actividad o tarea), desde la primera hasta la última unidad de
trabajo. Por ende, estas unidades de trabajo se usan para definir la columna “When”.
Sin embargo, también se puede asignar el plazo manualmente, si todavía no había
asignado unidades de trabajo en días. Basta con hacer clic en el icono de calendario
(aparece deshabilitado si ya configuró unidades de trabajo en días) y seleccionar la escala
de tiempo que quiera usar del menú desplegable (todo el proyecto del plan de trabajo,
años, trimestres, meses o días). Luego se deben configurar la fecha de inicio y la fecha de
finalización de la actividad en los menús desplegables correspondientes.
74 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Una opción muy útil de Miradi es “Filter
by Resource” (Filtrar por recurso). Esto
permite ver el plan de trabajo sólo con
las actividades o tareas que un
recurso en particular tiene asignadas,
a fin de asegurarse de no haberles
asignado demasiado trabajo en un
período en particular o de que no
tengan plazos prolongados sin nada
para hacer. Bastará con hacer clic en
el botón “Filter by Resource” en la
parte superior del plan de trabajo y
activar la casilla del recurso que
desee ver en el informe. Cuando
cierre esa ventana, verá el plan de
trabajo sólo con las tareas y
actividades asignadas al recurso Figura 14: Miradi Screenshot, "When" Column
seleccionado. Consulte la sección 11
del manual de Miradi para obtener más instrucciones sobre el uso de esta función.
Paso 5. Calcular el presupuesto financiero necesario para cada actividad
Al desarrollar cada actividad, debe calcular el costo monetario para finalizarla, así como
describir cualquier otro recurso necesario. Existen cuatro tipos principales de costos
asociados con una actividad:
Mano de obra (que puede tener un costo o ser una donación). En Miradi, deberá
hacer lo siguiente:
1. asignar un recurso (persona) a cada actividad o tarea de su plan de
trabajo;
2. asignar su tarifa por día (en USD/día);
3. asignar la cantidad de días (incluidos los días de media jornada) en que
se espera que se realice la tarea. Con esta información, Miradi calculará
el presupuesto de mano de obra.
Materiales (que pueden tener un costo o ser una donación). En Miradi, puede
separar los gastos en materiales de los de mano de obra.
Otros costos directos (viáticos, teléfono, etc.). En Miradi, puede asignar gastos para
costos directos como parte de sus gastos para cada actividad.
Costos indirectos (es decir, gastos generales: alquiler de oficinas, servicios públicos,
gastos administrativos). En Miradi, puede asignar gastos para costos indirectos
como parte de sus gastos para cada actividad.
Para la mayoría de las actividades, el mayor gasto será en mano de obra (personal,
consultores o socios), por lo que es importante identificar a los responsables y calcular el
tiempo necesario para cada actividad antes de estimar los costos financieros. Para cada
actividad, es diferente la precisión con la que se deben identificar y asignar los costos a
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 75

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
nivel actividad. Para ser realistas, se debe hacer un cálculo lo más aproximado posible de
los gastos grandes y no se debe perder mucho tiempo en los gastos más pequeños.
76 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Establecer un presupuesto para gastos en Miradi
NOTA: La sección 11 del manual de Miradi indica cómo crear un plan de trabajo en Miradi. Aquí se
incluye sólo un resumen de los pasos.
Miradi presupuesta por separado para
1. Salario/mano de obra
a. Haga clic en la tarea o actividad que desea presupuestar.
b. Haga clic en la ficha “Assignments” (Asignaciones) y seleccione el recurso que
desea presupuestar.
c. Si es necesario pagarle a esta persona, asigne:
i. una tarifa diaria para ella en la ficha de recursos, si aún no lo ha
hecho. No se puede presupuestar un salario a menos que se conozca
la tarifa diaria de la persona y haya sido ingresada en la ficha de
recursos.
ii.
iii.
un código de cuenta del menú desplegable utilizando los códigos
Rare estándares.
una fuente de financiamiento de la que provendrá el dinero
utilizando los códigos Rare estándares.
d. Asigne el tiempo de la persona en unidades de días al período que
corresponda en el diagrama de flujo de la derecha (si no se ha realizado
previamente).
e. Miradi multiplicará automáticamente el número de días asignados por la tarifa
diaria para calcular el monto del salario. El monto del salario se mostrará en las
columnas Total Budget (Presupuesto total) que se encuentran en el extremo
derecho.
2. “Projected expenses” (Proyección de gastos)
1. Haga clic en la tarea o actividad que desea presupuestar.
2. Haga clic en la ficha “Expenses” (Gastos).
3. Ingrese un monto estimativo en dólares en el calendario de la derecha. Al igual
que con el presupuesto del tiempo para los recursos, las cantidades pueden
ingresarse en:
a. días
b. meses
c. trimestres
d. o años, basta con expandir (+) o contraer (–) el calendario. Si algún
plazo de pago vence un día específico, ingrese los datos del costo
por día. Si lo que importa es que esto suceda dentro de un mes
determinado, haga un presupuesto del costo por mes, y así
sucesivamente.
4. Miradi sumará automáticamente los datos de otros gastos a los costos del
salario para presentar un presupuesto total estimado en las columnas del
extremo derecho.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 77

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
A medida que elabora el presupuesto, probablemente note que se agotan rápidamente
los fondos básicos. Es altamente probable que sea necesario buscar financiamiento
adicional para llevar a cabo algunas de las actividades. A continuación, se encuentra una
lista de las posibles fuentes de financiamiento adicional.
Siete fuentes potenciales de financiamiento
1. Fondos básicos: son los fondos que Rare puede proporcionar para la campaña. El monto
proporcionado y a qué se pueden destinar los fondos se articulan en la carta de
entendimiento (MOU).
2. Los recursos comprometidos de la Agencia Líder (es decir, obligados por la MOU), tales
como los recursos humanos, el personal de apoyo, la infraestructura (teléfonos, fax,
Internet).
3. Los recursos no comprometidos de la Agencia Líder: los que podrían existir en la Agencia
Líder pero no están asignados a la campaña actualmente. La mayoría de las
organizaciones posee algún grado de gasto discrecional. Si el empleador considera que
la campaña es valiosa, es posible que obtenga parte de estos fondos.
4. Otras donaciones de dinero: organizaciones que estarían dispuestas a otorgar dinero
para la campaña, ya sea como donantes o patrocinadores comerciales.
5. Servicios donados: esta categoría puede incluir contadores y abogados que donan sus
servicios.
6. Donaciones en especies: muchas tiendas podrían donar o realizar descuentos
importantes en insumos de oficina o alimentos, a cambio de publicidad.
7. Voluntarios: éste es el recurso principal para “la recaudación de fondos”. Consulte la
sección acerca de la gestión de voluntarios.
Si sigue los pasos 1 a 5 anteriores, debería tener toda la información para crear un plan de
trabajo básico en un archivo de Miradi. Una vez que toda la información se encuentre en el
archivo de Miradi, tendrá una programación detallada de las actividades que se llevarán a
cabo como parte de la campaña, cuándo se realizarán, quién las realizará y cuánto
costarán.
El plan de trabajo de Miradi tendrá un aspecto similar al de la tabla siguiente. Éstas son las
características más importantes del cuadro de planificación de trabajo de Miradi:
Cada estrategia figura en el lado izquierdo.
Las actividades (Act 1, Act 2, etc.) aparecen relacionadas con la estrategia
correcta.
Las tareas están relacionadas con la actividad correcta.
Las subtareas están relacionadas en la tarea correcta (por ejemplo, ver T3a,
Realizar preparativos para los grupos de sondeo).
La persona o las personas responsables de cada tarea figuran en la columna
“Who” (Quién).
78 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Se proporciona un informe de progreso codificado por colores (solamente en los
niveles de estrategia y actividad), para poder ver qué actividades avanzan sin
dificultad (en verde) y cuáles presentan problemas menores (en amarillo) o
mayores (en rojo).
El período dentro del cual se llevará a cabo el trabajo se indica en la columna
“When” (Cuándo).
La cantidad de tiempo (en días) se indica en la columna “Work Units” (Unidades
de trabajo).
Estas columnas pueden expandirse a cualquiera de estos cuatro niveles:
1. año
2. mes
3. trimestre
4. días, lo que depende del grado de detalle con que se desee planificar.
La cantidad de gastos que se asocian con cada actividad y tarea también se
proporcionan por año, trimestre, mes o día.
Los totales del presupuesto están dados por la cantidad de dinero que se
necesitará para cada actividad y tarea.
Tenga en cuenta que todas las unidades de trabajo y gastos se suman
automáticamente, de manera que el costo total de una actividad se calcula
sumando el presupuesto de todas las tareas que la componen; el costo total de
una estrategia se calcula sumando el presupuesto de todas las actividades que la
componen.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 79

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 15: Example of Work Plan created in Miradi
80 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Agregado de actividades para la eliminación de barreras al plan de trabajo
En los ejemplos estudiados, utilizamos actividades de comercialización social para ilustrar la
manera de construir un plan de trabajo. También se pueden agregar al plan de trabajo las
actividades necesarias para implementar la estrategia de eliminación de barreras (BR). La
estrategia de BR ya debería encontrarse en la cadena de resultados, así que el punto de
partida es idéntico.
Comience con la estrategia de BR y entonces podrá:
crear actividades relacionadas dentro de la estrategia de BR
crear tareas relacionadas dentro de cada actividad
asignar recursos para que sean los responsables de cada tarea o actividad
presupuestar el tiempo y los costos.
Todo esto se realiza de la misma manera que acabamos de describir para la estrategia de
comercialización social. A modo de ilustración, la Figura 16 smuestra exactamente el mismo
plan de trabajo que la Figura 15, pero expandido a fin de incluir la estrategia de BR “control
de roedores invasivos” y las actividades relacionadas.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 81

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 16: Invasive Rodent Control
Será necesario trabajar de cerca con el socio de eliminación de barreras para identificar las
actividades y tareas correspondientes que deben realizarse con el objetivo de implementar
la estrategia de BR. Serán diferentes de una campaña a otra.
82 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Agregado de actividades de monitoreo al plan de trabajo
NOTA: En la sección 10 del manual de Miradi, se encuentran descripciones detalladas para la
creación de indicadores y métodos.
Las actividades de monitoreo deben agregarse al plan de trabajo casi de la misma manera
que las actividades de comercialización social y eliminación de barreras. Cuando se
agregan actividades de monitoreo, la mayor diferencia es que el plan de monitoreo se
ingresa utilizando “Indicators” (Indicadores) y “Methods” (Métodos) que se crearon para
monitorear la campaña. De modo que, para todas las etapas (K, A, IC y BC; conocimiento,
actitud, comunicación interpersonal y cambio de comportamiento, respectivamente), el
indicador es una pregunta de la encuesta y el método es la encuesta previa o posterior. Sin
embargo, para BR, TR y CR (eliminación de barreras, reducción de amenazas y resultados
de conservación), se han creado otros indicadores (en el diagrama de la cadena de
resultados, en la ficha “Indicators”). Dado que los indicadores sólo pueden crearse en la
vista “Results Chain” (Cadenas de resultados) —no en la vista “Work Plan” (Plan de trabajo)
—, debe tener los indicadores creados antes de poder realizar cualquier planificación de
trabajo para el monitoreo.
Éstos son los pasos para agregar actividades de monitoreo:
1. En la vista “Diagram” (Diagrama), en el cuadro de “Factor Properties”
(Propiedades del factor) de las cadenas de resultados, cree indicadores para
cada objetivo SMART en todos los resultados intermedios.
2. Cree los métodos que utilizará para medir los indicadores. Esto puede hacerse de
dos formas:
a. Al crear los indicadores de los resultados intermedios: haga clic en la ficha
“Monitoring Plan” (Plan de monitoreo); aparecerá un cuadro de métodos
en el que se puede seleccionar un método ya creado o crear uno nuevo.
b. En la vista “Work Plan” (Plan de trabajo), seleccione el indicador
apropiado, luego haga clic en el botón “Create” (Crear) y seleccione
“Method” (Método). Cuando se abra el cuadro de propiedades del
factor del método, se puede dar un nombre al nuevo método y
describirlo.
3. Dentro de cada método, cree una lista de tareas que deben llevarse a cabo para
implementar la actividad de monitoreo (por ej., redactar el cuestionario, realizar las
pruebas previas del cuestionario, capacitar a los encuestadores, etc.). Si es
necesario, pueden crearse subtareas (y sub subtareas).
4. Asigne los recursos que serán responsables de cada método, tarea y subtarea.
5. Presupueste el tiempo y los costos.
Hecho esto, la parte del plan de monitoreo del plan de trabajo se parecerá a la Figura 17.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 83

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Figura 17: Miradi Screenshot, Monitoring Plan
Nótese que es idéntica a las figuras del plan de trabajo para las estrategias, con la
diferencia de que está organizada:
1. por tareas o subtareas (óvalos grises) relacionadas dentro de
2. métodos (óvalos violetas)
3. que se relacionan dentro de los indicadores (triángulos violetas).
También se puede usar la ficha “Work Plan” (Plan de trabajo) en la vista “Strategic Plan”
(Plan estratégico), pero en realidad es menos útil porque:
no muestra las tareas que creó.
De modo que, en general, conviene la vista del plan de trabajo.
84 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Agregado de actividades para la gestión de la campaña al plan de trabajo
Las actividades de gestión de campaña, tales como enviar informes mensuales o actualizar
sus sitios RarePlanet, deben manejarse de forma apenas diferente a la creación de un plan
de trabajo para las actividades de comercialización social, eliminación de barreras y
monitoreo. Esto es así porque las actividades de gestión de campaña no se ajustan
perfectamente a ninguna de las estrategias que se han creado para la campaña. En
Miradi, sólo se puede crear un plan de trabajo para las actividades (y tareas) que están
relacionadas dentro de una estrategia. La manera de abordar este problema es simple:
cree una nueva estrategia denominada “Gestión de campaña” y, dentro de esa
estrategia, cree las actividades de gestión de campaña.
Siga estas instrucciones:
1. Vaya a la vista
“Diagram”
(Diagrama), a la
página “Results
Chains” (Cadenas
de resultados).
2. Desde el menú
Figura 18: Miradi Screenshot, Campaign Management Strategy
“Actions” (Acciones), seleccione “Create Results Chain” (Crear cadena de
resultados).
3. Desde el menú “Actions”, seleccione “Rename Results Chain” (Cambiar nombre de
la cadena de resultados) y elija un nombre descriptivo, como “Gestión de
campaña”.
4. Haga clic en el icono de la izquierda “Insert Strategy” (Insertar estrategia).
5. Defina la estrategia dándole un nombre y un ID. Ahora tendrá una página nueva
de cadenas de resultados.
6. Ahora, cuando vaya a la vista “Work Plan” (Plan de trabajo), podrá crear sus
actividades y tareas, asignar recursos y agregar gastos para la gestión de la
campaña del mismo modo en que lo haría para cualquier otra actividad.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 85

Lección 2: Lección: Elaborar un plan de trabajo de campaña usando Miradi
Resumen de los atributos principales del plan de trabajo
La información sobre las actividades indicada en el informe del plan de trabajo (véase más
abajo) es sumamente útil, pero se deben entregar informes aún más detallados a los PPM y
a los socios. Por lo tanto, solicitamos que se informe actividad por actividad, pero esto hace
más difícil que ellos puedan ver el panorama completo.
El PPM deseará saber dos cosas en particular:
1. ¿Presupuestó su tiempo de forma tal que siempre tenga algo que hacer, pero sin
verse sobrepasado con demasiadas cosas para hacerlas todas al mismo tiempo?
2. ¿Elaboró un presupuesto para gastar los fondos básicos y, si el presupuesto excede
los fondos básicos, tiene un plan para recaudar fondos adicionales?
Presentación del presupuesto total de tiempo para el coordinador de campaña
La mejor manera de mostrar el presupuesto total de tiempo es crear una instantánea de
todas las actividades asignadas al coordinador de campaña y mostrarla por trimestres para
el período de implementación de la campaña. De esta forma, el PPM puede revisar el
cronograma y asegurarse de que no haya hecho planes para trabajar 45 días en un mes de
verano. Puede crear este informe utilizando la opción “Filter by Resource” (Filtrar por
recurso) en la vista “Work Plan” (Plan de trabajo) en Miradi. A continuación, se presenta un
ejemplo tomado del estudio de caso de Serena.
Elaboración del presupuesto de los fondos básicos
La elaboración del presupuesto de los fondos básicos puede llevarse a cabo sin dificultad si
se siguen estos pasos:
1. Imprimir las hojas con el resumen del presupuesto total por trimestre (del mismo
modo que con el plan de trabajo anterior);
2. Escribir una narración simple que indique todos los períodos en los que el flujo de
efectivo excede los ingresos;
3. Si se excede el presupuesto, explicar de dónde o de parte de quién se espera
reunir estos fondos.
86 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección 3
Lección: Miradi como herramienta de gestión
adaptable
Hasta el filósofo asirio, Publius Syrus, sabía un par de cosas sobre los planes. Todo buen plan
debe permitir el cambio. No se trata de admitir el fracaso, sino de reconocer que —dado
que el mundo que nos rodea cambia continuamente— es necesario estar preparado para
cambiar también. No es inteligente empecinarse en seguir con un plan que no corresponde
a las condiciones nuevas.
La gestión adaptable incorpora la investigación a acciones de conservación.
Específicamente, es la integración del diseño, la gestión y el monitoreo para probar
sistemáticamente las suposiciones con el fin de adaptarse y aprender 1 .
Después de esta lección, debería poder:
reconocer los riesgos más altos y comunes asociados con las campañas Pride;
identificar los elementos clave en un plan para contingencias;
analizar los riesgos y crear un “Plan A” y un “Plan B”;
usar las herramientas de comunicación para la gestión de asociaciones en Miradi;
y
documentar en Miradi los datos de contacto de las posibles agencias clave y de
los socios de eliminación de barreras.
1 Foundations of Success
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 87

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Actividad: Planificación para contingencias
Propósito
Alentarlo a aceptar la inevitabilidad del cambio y brindarle herramientas y
soporte para desarrollar soluciones creativas para el problema: Cuando las
cosas salen mal (y lo harán), ¿qué puedo hacer? Alentarlo también a tener conciencia de
los planes para contingencias para aprovechar oportunidades inesperadas.
Duración
De 30 a 40 minutos.
Instrucciones para los participantes
1. De manera individual, completen las primeras tres columnas del siguiente cuadro
de planificación para contingencias para su propia campaña.
2. En equipos pequeños, califiquen cada riesgo (oportunidad) según cuál sea la
probabilidad de que ocurra y su posible impacto sobre la campaña en caso de
producirse.
3. Califiquen cada factor en una escala del 1 al 5.
a. 1 = Improbable/impacto bajo
b. 2 = Poco probable/impacto menor
c. 3 = Moderadamente probable/impacto moderado
d. 4 = Probable/impacto alto
e. 5 = Muy probable/impacto muy alto
88 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Tabla 19: Elaboración cuidadosa de planificación para contingencias en su campaña
Actividad Evento/situación Riesgo Acción
alternativa; plan
A
Acción
alternativa; plan
B
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 89

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Actividad: Desarrollo de recursos humanos
Propósito
Identificar a las personas que pueden ayudarlo a planificar e
implementar su campaña.
Duración
De 30 a 40 minutos.
Instrucciones para los participantes
Una campaña Pride es un emprendimiento de dimensiones considerables, por lo que es
muy probable encontrarse con problemas a lo largo del proyecto. Al alinear una red de
miembros y socios calificados en equipo con la estrategia de su campaña, se maximiza la
probabilidad de éxito.
90 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
1. Analicen las siguientes tablas de ejemplo sobre personas que serán miembros
activos, dentro y fuera de la organización.
Tabla 20: Tabla de ejemplo, personas de Rare que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
1
Coordinad
or del
programa
(PPM)
Esta persona debe ser su
principal fuente de apoyo
por parte de Rare. El PPM
brinda apoyo técnico,
orientación y apoyo moral.
Puede abogar por usted.
Programe
conferenci
as
semanales
.
Envíe
actualizaci
ones sobre
el éxito y
las
demoras
de la
campaña
de
manera
proactiva.
Miembro
del equipo
Líder/
coordinad
or
Asesor del
proyecto
Director
regional
Existe un Director Rare y VP
para cada programa. Si por
alguna razón no está
obteniendo el nivel de apoyo
que necesita de su PPM,
comuníquese con el Director
o VP. Esta persona se
interesará por sus
necesidades. Además, quizá
considere al Director o VP
buen candidato para captar
Salga a
comer con
esta
persona
durante su
capacitac
ión.
Añádala a
su lista de
“amigos”
en
RarePlanet
.
Miembro
del equipo
1 En Miradi, todas las personas que coloque en la lista de la ficha “Team” (Equipo) pasan a ser automáticamente
un “Team Member” (Miembro del equipo). Si no participarán tanto de la campaña como para figurar como un
miembro del equipo, deben ingresarse en la ficha “Other Orgs” (Otras organizaciones) y no en la ficha “Team”.
Estas funciones son categorías de las que puede elegir en Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 91

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
1
el interés de los superiores en
su organización.
Invítela a
visitar el
sitio de su
campaña
y conocer
a la
organizaci
ón.
Asesor del
proyecto
Otro
personal
de Rare
Rare tiene personal en todo
el mundo, y estamos aquí
para apoyarlo. Sin embargo,
como orientación general, es
mejor encauzar los asuntos a
través de su PPM.
Conozca
a todo el
personal
regional
en la
capacitac
ión.
Miembro
del equipo
Asesor del
proyecto
Comprend
a sus
funciones.
Tabla 21: Tabla de ejemplo de personas, dentro de su organización, que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Su
supervisor
Se asegura de que
cuente con el
tiempo y los recursos
correctos para
realizar la campaña
Proporciona noticias
sobre el resto de la
organización
Reunirse
semanalm
ente
Organizar
informes
diarios del
estatus.
Ayudar a
la persona
que tiene
su empleo
anterior.
Miembro
del equipo
1 En Miradi, todas las personas que coloque en la lista de la ficha “Team” (Equipo) pasan a ser automáticamente
un “Team Member” (Miembro del equipo). Si no participarán tanto de la campaña como para figurar como un
miembro del equipo, deben ingresarse en la ficha “Other Orgs” (Otras organizaciones) y no en la ficha “Team”.
Estas funciones son categorías de las que puede elegir en Miradi.
92 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Brinda asesoría sobre
la campaña o
cuestiones
administrativas
Expresar su
agradeci
miento por
su apoyo
en la
campaña.
Líder/
Coordinad
or
Solicitar su
asesoría.
Director
ejecutivo
Se asegura de que
cuente con el
tiempo y los recursos
correctos para
realizar la campaña
Proporciona acceso
a organizaciones
asociadas
Comunica
rle el
estatus del
proyecto
al menos
dos veces
por mes.
Aunque
sea poco
práctico,
es
important
e ser lo
más
transparen
te posible
– no sólo
brinde
buenas
noticias,
sino
también
las malas.
Una
comunica
ción suele
engendrar
confianza.
Miembro
del equipo
Líder/
Coordinad
or
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 93

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Ofrece acceso a
una red más amplia
de personas con
mayor
responsabilidad
Encuentre
formas de
obtener su
participaci
ón de
manera
constructiv
a en
ciertas
cuestiones
. Buscar su
asesoría
ayudará a
promover
el
compromi
so con la
campaña.
Facilitador
del
proceso
Colegas
Proporcionan
soporte técnico
Brindan ayuda
adicional
Prestan apoyo moral
Compartirl
es con
esmero lo
que ha
aprendido
.
Miembro
del equipo
Asesor del
proyecto
Proporcionan
vínculos al resto de
la organización
Continuar
ayudándol
es con sus
asuntos.
Tabla 22: Tabla de ejemplo de personas, fuera de su organización, que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Líderes del
lugar
Dan credibilidad
a su campaña
Ayudan a
entender las
costumbres del
lugar,
comportamientos,
normas sociales y
necesidades
Darles
participaci
ón en el
proceso
de
planificaci
ón.
Reunirse
individual
mente así
como en
grupos.
Miembro
del equipo
Interesado
94 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Lo ayudan a
navegar por la
estructura del
poder
Averiguar
cuáles son
las mejores
formas de
proporcion
ar un
servicio e
informació
n.
Facilitador
del
proceso
Articular
los
resultados/
beneficios
de la
campaña
Pride de
manera
afín a sus
necesidad
es.
Solicitar
consejos.
Socios para
la
eliminación
de barreras
Proporcionar
soporte técnico
Proporcionar
opciones para la
comunidad
Proporcionar
financiamiento
Celebrar
un
contrato
con ellos.
Brindar
agradeci
miento y
reconocim
iento.
Miembro
del equipo
Líder/
Coordinad
or
Asesor del
proyecto
Igualar
fondos.
Encontrar
una
situación
favorable
para
todos.
Socios para
el monitoreo
Medir el impacto
de su campaña
Brindar
información
básica
Buscar
socios que
ya hayan
realizado
medicione
s o que
estarían
Miembro
del equipo
Líder/
Coordinad
or
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 95

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Recomendar y
dar validez a los
aspectos de su
plan de proyecto,
como los
objetivos SMART
dispuestos
a realizar
métricas
relacionad
as con su
campaña
(por
ejemplo,
hectáreas
de
cobertura
forestal).
Asesor del
proyecto
Igualar
fondos.
Voluntarios
Los voluntarios
pueden trabajar
para que las
cosas avancen,
organizar eventos
y congregar a
seguidores
Los voluntarios
experimentados
pueden brindar
soporte técnico
Reconoci
miento
público de
su trabajo.
Fiestas de
“agradeci
miento”.
Tarjetas de
agradeci
miento u
obsequios
culturalme
nte
aceptable
s.
Miembro
del equipo
Asesor del
proyecto
Personal de
la
universidad
Brinda
asesoramiento
técnico
Reconoci
miento
público de
su trabajo.
Asesor del
proyecto
Acceso a
series de
datos para
apoyar su
trabajo.
96 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
2. De manera individual, utilizando las siguientes tablas en blanco, confeccionen una
lista de personas que pueden ayudarlo con la implementación de la campaña en
Rare, en la propia organización y fuera de ella.
Tabla 23: Personas que pueden ayudar en Rare
Funciones/personas Cómo puede ayudan Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Tabla 24: Personas que pueden ayudarlo dentro de su organización
Funciones/personas Cómo puede ayudan Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 97

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/personas Cómo puede ayudan Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Tabla 25: Personas que pueden ayudarlo fuera de su organización
Funciones/personas Cómo puede ayudan Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
3. Por último, utilizando el manual de Miradi, ingresen los hallazgos en la vista
“Summary” (Resumen) del archivo de Miradi.
Ingresen todas las personas asociadas con la campaña y toda persona que
puedan identificar como capaz de ayudarlos a ustedes y a la red de respaldo,
incluyendo:
a. Dentro de Rare
b.
Dentro de la organización
c. Fuera de la organización
98 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Contenido de la lección: Miradi como herramienta
de gestión adaptable
Ahora cuenta con las herramientas para lanzar una campaña centrada y que inspire,
dirigida a cambiar el comportamiento, y que integre mensajes y cronogramas con las
estrategias de eliminación de barreras (BR). Pero aunque los planes sean muy buenos, las
cosas aún pueden salir mal. Esta unidad le ayudará a prepararse para cualquier
eventualidad. Aclarará las funciones y responsabilidades de los grupos de interés durante la
implementación, lo alentará a celebrar los pequeños logros y ayudará a comunicar y
montar su producto para garantizar la participación y el apoyo.
Cuando sea posible, se promoverá que su Agencia Líder le acompañe durante parte de
esta unidad final. Idealmente, esto incluye la oportunidad de que su supervisor se traslade a
la universidad. Cuando esto no sea práctico, Rare se esforzará por usar Elluminate o alguna
otra instalación con video-conferencia o incluso el teléfono para entablar conversaciones
con su supervisor sobre el trabajo realizado y prepararlo para los próximos trabajos de
implementación de la campaña Pride.
Creemos que el apoyo y la participación de su supervisor es crucial para el éxito de su
campaña. Desde luego, esperamos que ya haya aprobado el Plan del Proyecto provisional.
Sin embargo, como ya podrá haberlo advertido de las unidades anteriores en este Módulo,
habrá pulido y aumentado su borrador del Plan para convertirse en un Plan de Campaña
Pride completo.
Este plan completo incluye los siguientes tres componentes:
Su plan de proyecto
Su archivo Miradi con las tablas del plan de trabajo llenas
Su informe del plan de trabajo de la Campaña Pride
Ha ajustado la integración de la campaña y la herramienta BR a través del plan de trabajo
en Miradi. Ahora cuenta con un resumen creativo y debe tener claras las funciones y
expectativas de todos los que participarán en la implementación de su campaña. Todos
estos documentos y acuerdos deben transmitirse, hablarse y aprobarse con su propia
agencia. El reunirse con su supervisor unos días le dará tiempo para platicar acerca de su
programa de trabajo y abordar las posibles inquietudes. También brinda la oportunidad de
que las Agencias Líder se reúnan y compartan problemas comunes, analicen soluciones,
revisen las lecciones aprendidas y consideren la posibilidad de forjar nuevas sociedades.
El coordinador del programa Pride (PPM) le hablará acerca de la participación como
Agencia Líder y se le dará tiempo de prepararse.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 99

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Qué hacer cuando las cosas salen mal (lo cual sucederá): gestión
adaptable
Un plan que no admite modificaciones es un mal plan. Publilius Syrus
(52 B.C.)
El filósofo sirio, Publilius Syrus, sabía una que otra cosa sobre planes. Todo buen plan necesita
poder cambiar. Esto no quiere decir que se admita el fracaso, sino que se reconoce que
conforme el entorno cambia, también se necesita estar preparado para cambiar. Seguir
con tenacidad un plan que no se ajusta a las nuevas condiciones es insensato.
100 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Sección A: Medidas preventivas
Aunque piense que tiene un gran plan de campaña, las cosas cambian y necesita estar
preparado para manejar estos cambios. Un plan para contingencias resume los riesgos
específicos a los que puede enfrentarse en cada actividad principal y posteriormente los
detalles sobre la manera de mitigarlos. Cada campaña debe contar con un plan para
contingencias.
Sus elementos incluyen:
Actividades: Principales acciones o etapas en su campaña. (Por ejemplo,
reuniones con los grupos de interés, producción de materiales, visitas a las
escuelas, implementación de la eliminación de barreras, compromiso de los socios,
recaudación de fondos, encuestas posteriores)
Evento/situación: Algo que puede ocurrir que podría afectar sus actividades. (Por
ejemplo, un desastre natural, enfermedad, recorte de financiamiento, cambio en
la amenaza principal, cambio en el enfoque de la Agencia Líder)
Riesgo: La manera en que el evento puede ejercer un impacto sobre su proyecto
Otro plan de acción, Plan A: ¿Cuál es su primera alternativa al plan original?
Al elegir otro plan, debe asegurarse de que:
Sea una alternativa realista.
Pueda comenzar a llevarlo a cabo en un plazo relativamente corto.
Sea ajeno a la cuestión que ocasionó los cambios de planes.
Otro plan de acción, Plan B: ¿Cuál es su segunda alternativa al plan original?
Prevea el éxito, pero planifique para el cambio
Es fácil centrarse demasiado en lo que puede salir mal. Tiende a suceder que, en lo que uno se
enfoca, se convierte en una profecía que acarrea su propio cumplimiento.
De modo que planifique para el cambio, pero no invierta energía preocupándose. Centre toda su
energía en sacar adelante las cosas con éxito y estará satisfecho con los resultados.
A continuación se muestra una plantilla sencilla para un plan de riesgos en el :
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 101

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Tabla 26: Plan ilustrativo de contingencias
Actividad Evento/Situación Riesgo Acción
Alternativa
- Plan A
Acción
Alternativa- Plan
B
A Visitar el cine Entradas
agotadas
Esposa
decepcion
ada
Salir a
cenar
Ir mañana
B
Visitar a un amigo
durante un día
festivo
Tu jefe te da un
nuevo trabajo
Posiblement
e tengas
que
cancelar la
visita
Planificar
múltiples
citas para
visitar
amigos
Ir el próximo día
festivo
C
Donante entrega
$100 para la
producción de
afiches.
Incrementa el
costo de los
afiches
Producción
de los
afiches es
imposible
Solicitar
más dinero
al donante
Negocia
r un
precio
dentro
del
presupu
esto
No
hacer
los
afiches
D
Socio de
eliminación de
barreras
proporciona soporte
técnico
El responsable de
soporte técnico
tiene problemas
de disponibilidad
horaria
El técnico
puede no
estar
disponible
durante la
fecha
deseada.
Encontrar
un nuevo
técnico
Verificar
si
realmen
te se
requiere
un
técnico
Traslada
r otras
activida
des
para
ajustarse
al
cronogr
ama del
técnico
Los primeros dos ejemplos en la tabla son ejemplos de la vida diaria relativamente sencillos.
Todos hemos planeado ir al cine, y por alguna razón, no funciona. Pero el mundo no llega a
su fin. En los ejemplos C y D, las situaciones son más complejas, pero nuevamente, no tan
riesgosas. La clave de estos ejemplos es que existe más de una acción alternativa, pero en
102 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
ningún caso la opción es no hacer nada. Como coordinador de campaña, es importante
mantener una actitud positiva y buscar alternativas.
Puede redactar su propia lista de cosas aptas para eliminar del plan, pero el son algunas de
las cuestiones con las que Rare comúnmente se tropieza en sus campañas.
Tabla 27: Situaciones que pueden ocurrir durante una campaña
Feliz No conveniente Inquietante
Casamiento
Niño recién nacido
Feriados
Eventos familiares
Las elecciones
distraen a la gente
Cambios en el
ambiente político
local
Clima inusual o
evento natural
1. Desastres naturales
2. Inestabilidad política
3. Problemas de
financiación
4. Enfermedad
5. No hay socios de
eliminación de
barreras
6. Agencias líderes
reniegan de su
compromiso
¿Qué situaciones adicionales pueden ocurrir durante su campaña?
Con base en los 30 años de experiencia de Rare como administrador de campañas,
presentamos una lista parcial de cosas que pueden salir mal en su campaña y algunas
posibles soluciones. Cuando su campaña se encuentra con cuestiones inesperadas,
comuníquese con su PPM, colegas y compañeros de Pride de Rare publicandouna
pregunta en el foro de RarePlanet.
Tabla 28: Eventos que se pueden desarrollar durante una campaña y sus posibles soluciones
Actividades Evento/Situación Riesgo Acción
Alternativa- Plan
A
Acción
Alternativa- Plan
B
Buscar
financiación para
incrementar los
Socio local tiene
problemas de
financiación
Puede no estar en
condiciones de
financiar todas las
Llegar a los
proveedores y
buscar
Reducir
el
alcanc
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 103

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Actividades Evento/Situación Riesgo Acción
Alternativa- Plan
A
fondos de
campaña
actividades de la
campaña
descuentos o
programas
cooperativos de
comercialización
Acción
Alternativa- Plan
B
e de
volume
n de las
activida
des
Dilatar
activida
des
hasta
que se
dispong
a de
fondos
Implementar
campaña Pride
Enfermedad
familiar
Puede alejarlo de
su lugar de
campaña o
restringir el
número de horas
que puede
trabajar
Vea si usted tiene
compañeros de
trabajo o en las
organizaciones
asociadas que
pueden hacerse
cargo de los
aspectos de la
campaña
Aproveche su
base de
voluntarios - Usted
se sorprenderá la
cantidad de
personas que
responderán a su
solicitud
Implementar
campaña Pride
Desastre natural
Podría destruir el
hábitat o
especies meta
Piense cómo la
campaña puede
aplicarse a otro
objetivo
Considere si la
campaña
realmente tiene
sentido
Reducir las
barreras al
cambio de
comportamiento
No cuenta con
socio de
eliminación de
barreras
Puede no llegar a
estar en
condiciones de
aplicar un
aspecto clave de
la estrategia de
reducción de
amenaza
Considere socios
alternativos para
la eliminación de
barreras
Contar
con la
ayuda
del
persona
l clave
Estrateg
ias
alternati
vas de
elimina
ción de
barreras
104 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Actividades Evento/Situación Riesgo Acción
Alternativa- Plan
A
Acción
Alternativa- Plan
B
Proporcionar la
asistencia
necesaria para la
eliminación de
barreras técnicas
El socio para
eliminación de
barreras no
puede
proporcionar el
apoyo técnico
Puede faltar
apoyo técnico
necesario para la
implementación
Contrat
ar a un
tercero
con
experie
ncia
similar
¿Sería
una
solución
cambia
r las
fechas?
¿Cuent
a con
un
miembr
o de su
equipo
que
puede
aprend
er a
hacerlo
?
¿Se
puede
brindar
apoyo
de
manera
remota
?
Desarrollar el
apoyo local para
la campaña Pride
Dirigente político
local se opone a
la campaña
Líder podría
bloquear el
acceso a los
cambios
legislativos, la
aplicación de la
ley, o de fuentes
locales de
financiación
Asegúrese de
contar con el
apoyo de varios
funcionarios del
gobierno y de
organizaciones
no
gubernamentales
(ONG), líderes
Trabaje para
aclarar su
preocupaciones
sobre la
campaña
Tome en cuenta que un aspecto importante en la planificación de riesgos es la
“planificación”. Algunas de las alternativas expuestas en los ejemplos pueden necesitar que
cuente con un plan ya existente. Por ejemplo, no reclutar voluntarios o contar con líderes
voluntarios sólo porque un miembro de su familia se encuentra enfermo; los voluntarios
deben formar parte de su campaña global.
Con base en su experiencia en la fase de planeación, use la siguiente tabla para enumerar
las cosas que podrían salir mal durante el siguiente año de su campaña. También enumere
algunas estrategias alternativas que pueda emplear para mitigar los riesgos. Al concluir la
tabla (siempre puede agregarle más cosas después) puede incluirla como anexo al plan de
operaciones.
Al completarla el , piense acerca de las probabilidades de cada riesgo, y el posible
impacto en su campaña en caso de ocurrir. Si tiene un tiempo limitado para invertir en el
plan de contingencia, esto le indicará dónde centrar sus esfuerzos, ocupándose de las
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 105

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
amenazas con mayor probabilidad y (o) posible impacto. Si un riesgo tiene pocas
probabilidades de concretarse, y su impacto negativo es menor en la campaña, no le
dedique mucha atención. Por otro lado, si un riesgo tiene mayores probabilidades de
concretarse e impactaría considerablemente a la campaña (por ejemplo, la pérdida de un
socio de eliminación de barreras), el contar con un plan para contingencias es esencial.
Este enfoque se denomina “análisis de ruta crítica”, es decir, enfocar su planificación de
riesgos en aquellas actividades que tengan un impacto fundamental en otras actividades.
Plan positivo para contingencias
Cuando la gente escucha el término “Plan B”, por lo general piensan que algo debe haber salido
mal con el “Plan A”. Sin embargo, los coordinadores de proyectos en ocasiones usan los mismos
planes para contingencias para prepararse ante posibles “oportunidades” eventos inesperados
que pueden ejercer un impacto positivo en la campaña. Recibir subvenciones, obtener personal
de apoyo adicional y formar sociedades no planeadas son ejemplos de dichas oportunidades; si
estos eventos son probables o tienen un gran impacto, es útil saber cómo aprovecharlos.
Considere añadir varios “riesgos positivos” u “oportunidades” a su tabla de planificación.
La gestión adaptable requiere estar preparado para hacer cambios conforme se
implementa una campaña. De modo que:
1. Acepte que el cambio es inevitable.
2. No se preocupe mucho por ello.
3. Piense en soluciones de manera creativa.
Su campaña Pride puede ser una de las cosas más difíciles que haga en su carrera, pero
saber eso de antemano le brinda una ventaja. Piense en lo que puede salir mal y planifique
acorde a ello. También, recuerde que no está solo: cuenta con colegas y compañeros,
además de toda una red de personas a través de Rare. Los siguientes ejemplos de Tisna
Nando ilustran cómo, de los cambios devastadores, surgen oportunidades enriquecedoras.
106 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
De la tragedia, las oportunidades
El tsunami de 2004 en Asia destruyó comunidades, pueblos y vidas. Pero, ante la calamidad, a
veces existen oportunidades, un borrón y cuenta nueva- que para bien o para mal, le permite a la
gente comenzar de nuevo. Tras los disturbios del desastre, Tisna Nando, una ambientalista de 35
años de la provincia de Célebes Septentrional de Indonesia, vio esa oportunidad. Como
coordinadora de educación y apreciación en Fauna & Flora International (FFI), una ONG
ambiental del RU, Nando había estado trabajando en los últimos dos años ayudando a la gente de
la provincia de Aceh a crear un mejor futuro aprendiendo a vivir en armonía con su entorno.
“Es difícil hablar acerca de la conservación cuando la gente sigue buscando un lugar dónde vivir”,
dice Nando. “Fue más fácil hablar del ambiente cuando la gente no estaba tan traumatizada”.
Después de todo, ella y un grupo de colegas de FFI trabajan en Calang, un distrito de Aceh donde
la mayor parte de las viviendas y los negocios desaparecieron con el tsunami, donde la mitad de
los habitantes fallecieron, donde los sobrevivientes siguen luchando por ganar el dinero necesario
para poner arroz y pescado en la mesa.
Pero Nando poco a poco se ha ganado la confianza entre las personas del lugar. Después del
tsunami, la prioridad en la agenda era el control de daños. De modo que Nando empezó un
programa contratando a 300 personas que limpiaran los manglares arrancados por las olas y los
reemplazaran con plantas vivas para restaurar el potencial de la costa para la acuacultura de
camarón y jaiba. Se plantaron 25 hectáreas adicionales a lo largo de la costa para servir de
barrera natural contra futuros tsunamis. Ahora, con el regreso a la normalidad de la vida de
pescadores y agricultores, Nando y sus colegas hablan con los residentes, uno por uno, acerca de
los beneficios a largo plazo de conservar su medio ambiente.
A menudo el progreso se mide en pequeñas victorias. Por ejemplo, Nando dice que su grupo
convenció a un funcionario local a abstenerse de abrir un restaurante que presentaba platillos de
aves silvestres del área. Pero también están resolviendo mayores retos. Los bosques de Aceh son
ecológicamente los más diversos de Indonesia, pero el desmonte ha cobrado numerosos daños. FFI
pudo convencer a los líderes de seis comunidades en Aceh que la tala inmoderada estaba
destruyendo su futuro.
En julio, los líderes de las comunidades firmaron un convenio que prohíbe el desmonte de los
bosques en sus distritos. Desde entonces, “el agua es mucho más limpia y no amarilla como antes”,
afirmó Muhib Budin, un líder de ese lugar. Como parte del proyecto, Budin recibió 12.000 árboles
jóvenes de hule por parte de FFI para plantarlos como sustituto de ingresos para la comunidad.
Hashimi, un maderero que antes del tsunami llegó a talar más de 10 árboles al mes para satisfacer
la demanda de madera seumantok de Aceh, también está pensando a largo plazo. “Si plantamos
árboles cerca del lago”, dice, “quizá podríamos aumentar el ecoturismo en Aceh”. Esas son
palabras de esperanza en una isla donde la esperanza es escasa.
Fuente: Time Magazine, 2 de octubre 2006
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 107

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Adaptarse a los eventos naturales imprevisibles
En mayo de 2009, cuando 9 coordinadores de campaña de Guadalajara y 7 seguidores realizaban
sus estudios de campaña en México, la influenza H1N1 apareció y causó un pánico generalizado.
El momento no podía haber sido peor.
Algunas de las campañas ya iban atrasadas cuando se presentó el brote, pero todos los
coordinadores de campaña trabajaban diligentemente en las encuestas previas a la campaña,
dándose prisa por terminarlas a tiempo para los talleres de eliminación de barreras y el Módulo 3.
Pasaban mucho tiempo organizando a los voluntarios y saliendo al campo. Poco después de surgir
el virus H1N1, especialmente en los estados donde apareció primero (como Chiapas, donde se
realizaban dos campañas), el presidente de México solicitó que todo comercio suspendiera
actividades hasta nuevo aviso. El plazo para terminar la planificación del proyecto y regresar a la
universidad era estrecho de por sí, y ahora los coordinadores de campaña ni siquiera podrían
realizar sus encuestas, ya que las entrevistas en el campo eran imposibles.
En lugar de omitir las actividades, o esperar a que las condiciones fueran las óptimas para
continuar con el plan original, Rare y sus socios se adaptaron para continuar pese a los retos.
Primero, postergaron el regreso a la universidad una semana, tomando en cuenta que la
recolección de encuestas se demoraría. Después, decidieron organizar los talleres de eliminación
de barreras por Internet (específicamente usando Elluminate e Infinite Conferencing).
Aproximadamente un 90% de los participantes deseados, incluyendo 12 coordinadores de
campaña, sus supervisores, expertos y personal relevante de Rare, participaron en una reunión de 3
horas. Aunque el taller no resultó tan productivo como lo hubiera sido en persona, todos
demostraron una gran flexibilidad e ingenio al avanzar a pesar del problema externo totalmente
imprevisible.
108 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Sección B: Desarrollo de los recursos humanos
Llevar a cabo una campaña Pride puede ser uno de los proyectos más grandes que jamás
administre. Pero durante todo el transcurso, es fundamental recordar que no está solo. Una
red de personas que se preocupan por usted personalmente, su éxito, su comunidad y su
campaña lo apoyarán. Todos son ganadores si su campaña Pride es un éxito.
Por lo tanto, es importante tener una lista de la gente a la cual acudir cuando necesite
apoyo. La siguiente tabla brinda ejemplos de las personas de Rare disponibles para
apoyarlo. Como cualquier otra relación, siempre es mejor contar con ellos antes de
necesitar algo.
Estas personas deben incluirse en su archivo Miradi en dos lugares a fin de tener su
información de contacto a la mano, y para que quien lea su archivo de Miradi sepa quien
lo apoyó en Rare le apoyó:
Vista Summary (Resumen), ficha Rare: Aquí sólo puede registrar nombres, pero le
brinda a quien lea su archivo de Miradi un vistazo instantáneo acerca de quién, en
Rare, desempeña una función en su campaña.
Vista Summary, ficha Team (Equipo): Aquí puede registrar la información de
contacto completa de la persona. En el cuadro Comments (Comentarios), puede
indicar la manera en que le han ayudado (columna 2). En la columna 4 se muestra
la función a desempeñar en su campaña y la manera en que se asignan dichas
tareas en la ficha Team en Miradi. Puede añadir sus ideas en uno de los dos
cuadros Custom (Personalizar) en Miradi en la página Team.
En las siguientes páginas encontrará tres tablas diferentes. Una le ayudará a identificar a la
gente de Rare que puede ayudarlo durante la fase de implementación. Otra tabla está
dedicada a tratar de identificar a dónde acudir para obtener ayuda dentro de su propia
organización. Por último, la tercera tabla se proporciona para que empiece a pensar
acerca de quién puede ayudarlo fuera de su propia organización, ya sean los socios en la
eliminación de barreras, socios de monitoreo, o grupos de interés clave de su comunidad.
Revise estas tablas cuidadosamente.
Tabla 29: Tabla de ejemplo, personas de Rare que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi 1
Coordinador
del
programa
(PPM)
Esta persona debe ser su
principal fuente de apoyo por
parte de Rare. El PPM brinda
apoyo técnico, orientación y
Programe
conferencias
semanales.
Miembro del
equipo
Líder/
coordinador
1 En Miradi, todas las personas que coloque en la lista de la ficha “Team” (Equipo) pasan a ser automáticamente
un “Team Member” (Miembro del equipo). Si no participarán tanto de la campaña como para figurar como un
miembro del equipo, deben ingresarse en la ficha “Other Orgs” (Otras organizaciones) y no en la ficha “Team”.
Estas funciones son categorías de las que puede elegir en Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 109

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi 1
apoyo moral. Puede abogar por
usted.
Envíe
actualizacio
nes sobre el
éxito y las
demoras de
la campaña
de manera
proactiva.
Asesor del
proyecto
Director
regional
Existe un Director Rare y VP para
cada programa. Si por alguna
razón no está obteniendo el nivel
de apoyo que necesita de su
PPM, comuníquese con el
Director o VP. Esta persona se
interesará por sus necesidades.
Además, quizá considere al
Director o VP buen candidato
para captar el interés de los
superiores en su organización.
Salga a
comer con
esta persona
durante su
capacitació
n.
Añádala a su
lista de
“amigos” en
RarePlanet.
Invítela a
visitar el sitio
de su
campaña y
conocer a la
organización
.
Miembro del
equipo
Asesor del
proyecto
Otro
personal de
Rare
Rare tiene personal en todo el
mundo, y estamos aquí para
apoyarlo. Sin embargo, como
orientación general, es mejor
encauzar los asuntos a través de
su PPM.
Conozca a
todo el
personal
regional en
la
capacitació
n.
Miembro del
equipo
Asesor del
proyecto
Comprenda
sus
funciones.
También habrá gente en su organización a la que pueda solicitarle ayuda. Las siguientes
son algunas ideas acerca de a quién acudir y la manera en que puede ayudarle. Estas
personas sólo se incluirán en la ceja “Equipo” de la vista Resumen en el archivo Miradi.
1 En Miradi, todas las personas que coloque en la lista de la ficha “Team” (Equipo) pasan a ser automáticamente
un “Team Member” (Miembro del equipo). Si no participarán tanto de la campaña como para figurar como un
miembro del equipo, deben ingresarse en la ficha “Other Orgs” (Otras organizaciones) y no en la ficha “Team”.
Estas funciones son categorías de las que puede elegir en Miradi.
110 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Tabla 30: Tabla de ejemplo de personas, dentro de su organización, que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Su
supervisor
Se asegura de que
cuente con el tiempo y
los recursos correctos
para realizar la
campaña
Proporciona noticias
sobre el resto de la
organización
Brinda asesoría sobre la
campaña o cuestiones
administrativas
Reunirse
semanalmen
te
Organizar
informes
diarios del
estatus.
Ayudar a la
persona que
tiene su
empleo
anterior.
Miembro del
equipo
Líder/
Coordinador
Expresar su
agradecimie
nto por su
apoyo en la
campaña.
Solicitar su
asesoría.
Director
ejecutivo
Se asegura de que
cuente con el tiempo y
los recursos correctos
para realizar la
campaña
Proporciona acceso a
organizaciones
asociadas
Ofrece acceso a una
red más amplia de
personas con mayor
responsabilidad
Comunicarle
el estatus del
proyecto al
menos dos
veces por
mes.
Aunque sea
poco
práctico, es
importante
ser lo más
transparente
posible – no
sólo brinde
buenas
noticias, sino
también las
malas. Una
comunicació
n suele
engendrar
confianza.
Miembro del
equipo
Líder/
Coordinador
Facilitador
del proceso
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 111

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Encuentre
formas de
obtener su
participación
de manera
constructiva
en ciertas
cuestiones.
Buscar su
asesoría
ayudará a
promover el
compromiso
con la
campaña.
Colegas
Proporcionan soporte
técnico
Brindan ayuda adicional
Prestan apoyo moral
Proporcionan vínculos al
resto de la organización
Compartirles
con esmero
lo que ha
aprendido.
Continuar
ayudándoles
con sus
asuntos.
Miembro del
equipo
Asesor del
proyecto
Tabla 31: Tabla de ejemplo de personas, fuera de su organización, que pueden ayudarlo.
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Líderes del
lugar
Dan credibilidad a su
campaña
Ayudan a entender
las costumbres del
lugar,
comportamientos,
normas sociales y
necesidades
Lo ayudan a
navegar por la
estructura del poder
Darles
participación
en el
proceso de
planificación
.
Reunirse
individualme
nte así como
en grupos.
Averiguar
cuáles son
las mejores
formas de
proporcionar
un servicio e
información.
Miembro del
equipo
Interesado
Facilitador
del proceso
112 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Articular los
resultados/
beneficios
de la
campaña
Pride de
manera afín
a sus
necesidades.
Solicitar
consejos.
Socios para la
eliminación de
barreras
Proporcionar soporte
técnico
Proporcionar
opciones para la
comunidad
Proporcionar
financiamiento
Celebrar un
contrato con
ellos.
Brindar
agradecimie
nto y
reconocimie
nto.
Miembro del
equipo
Líder/
Coordinador
Asesor del
proyecto
Igualar
fondos.
Encontrar
una situación
favorable
para todos.
Socios para el
monitoreo
Medir el impacto de
su campaña
Brindar información
básica
Recomendar y dar
validez a los
aspectos de su plan
de proyecto, como
los objetivos SMART
Buscar socios
que ya
hayan
realizado
mediciones o
que estarían
dispuestos a
realizar
métricas
relacionadas
con su
campaña
(por ejemplo,
hectáreas de
cobertura
forestal).
Miembro del
equipo
Líder/
Coordinador
Asesor del
proyecto
Igualar
fondos.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 113

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Funciones/
personas
Cómo pueden ayudar
Ideas para forjar
relaciones
Funciones en Miradi
Voluntarios
Los voluntarios
pueden trabajar
para que las cosas
avancen, organizar
eventos y congregar
a seguidores
Los voluntarios
experimentados
pueden brindar
soporte técnico
Reconocimie
nto público
de su
trabajo.
Fiestas de
“agradecimi
ento”.
Tarjetas de
agradecimie
nto u
obsequios
culturalment
e
aceptables.
Miembro del
equipo
Asesor del
proyecto
Personal de la
universidad
Brinda asesoramiento
técnico
Reconocimie
nto público
de su
trabajo.
Asesor del
proyecto
Acceso a
series de
datos para
apoyar su
trabajo.
Al igual que con sus planes para contingencias, necesita contar con este recurso humano
de antemano. No quiere tener fama de ser una persona que sólo es amistosa cuando
necesita algo. Ya que tenga esta red organizada, es indispensable cultivarla.
Cuando se piensa en forjar relaciones, es importante recordar que cada situación es única;
quizás le convenga repasar las formas para manejar competencias y conflictos más
complejos.
Al terminar con este proceso de identificación de personas que pueden ayudarlo con su
campaña, habrá llenado tres tablas en la vista de Resumen de su archivo Miradi;
1. la tabla de la ficha Team (Equipo) para las personas que participarán activamente
en ayudarlo a implementar la campaña
2. la tabla de la ficha Other Orgs (Otras organizaciones) para las organizaciones o
gente que considere socios útiles, o fuentes de experiencia, o que sencillamente
trabajan en proyectos relacionados en el área
3. la ficha lateral Team en la ficha Rare
Desde su archivo de Miradi, puede generar tres figuras que muestren los resultados de estos
ejercicios de formación de equipos. Se verían como las Figura 19, , y Figura 21 (tomadas del
caso de estudio de la isla Serena).
114 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Figura 19: Ficha Team (Equipo)
Figura 20: Ficha Other Orgs (Otras organizaciones)
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 115

Lección 3: Lección: Miradi como herramienta de gestión adaptable
Figura 21: Ficha lateral Team Information (Información del equipo) en la ficha
Rare
Esperamos que pueda advertir lo útil que pueden resultarle las tablas. Lamentablemente, la
información que añada al cuadro Comments (Comentarios) o Custom (Personalizar) no
aparece en estas tablas, ni si exporta su archivo de Miradi como informe. Si necesita incluir
esta información en un informe, tendrá que copiarla y pegarla del archivo de Miradi.
116 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección 4
Lección: Creación de Relaciones con Socios
Durante todo el proceso de planificación, ya ha comenzado a trabajar con socios. Como
habrá visto en otras secciones de este módulo y a medida que pase a la etapa de
implementación, la cantidad de socios y la complejidad de estas relaciones crecerá
exponencialmente.
Una buena gestión de relaciones suele determinar si las empresas prosperan y los proyectos
tienen éxito o no.
Después de esta lección, debería poder:
en el contexto de una campaña Pride de Rare, reconocer dos categorías
principales de tipos de relaciones (implícitas y explícitas);
identificar los beneficios de su campaña de socios, proveedores y voluntarios;
reconocer las mejores prácticas para trabajar con los participantes de la
campaña;
describir las mejores prácticas para comunicarse con todos los tipos de
colaboradores durante toda la campaña; y
elaborar una versión preliminar de la estrategia de creación y manejo de las
relaciones con los socios para cada uno de los grupos o tipos de colaboradores.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 117

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Actividad: Evaluación de las necesidades de
relaciones con socios
Propósito
Motivarlo a reconocer la importancia de los colaboradores de una campaña,
piense estratégicamente en quién puede ayudar a que su campaña tenga
éxito y cómo, y haga un seguimiento formal de estas ideas y planes.
Duración
De 20 a 30 minutos.
Instrucciones para los participantes
1. Trabajen en parejas, como lo indique el instructor, y reflexionen sobre lo que ya han
aprendido sobre las relaciones entrevistándose mutuamente utilizando las
preguntas que figuran a continuación (y otras que crean relevantes para las
necesidades de los socios):
¿Cómo fue hasta ahora trabajar en la campaña con las nuevas partes
interesadas y expertos?
¿Las relaciones fueron conflictivas o de colaboración?
Cuando intentaron validar algunas de las suposiciones inherentes al
modelo y la clasificación de amenazas, ¿la comunidad científica mostró
buena predisposición y colaboró con su tiempo o tuvieron dificultades en
estas relaciones?
2. Vean el video de ex alumnos de Pride de Rare, Desafíos de trabajar en
asociaciones.
3. Ahora que han hecho la actividad de reflexión breve, van a planificar el desarrollo
de más de esas relaciones, a fin de evitar algunas de las dificultades que puedan
haber tenido en el pasado, y apuntar a repetir algunos de los éxitos con socios
nuevos.
4. Repasen la matriz de asociaciones actuales y posibles del ejemplo de la isla Serena
en la guía para los estudiantes. Si se les ocurren, sugieran otros socios posibles para
el ejemplo de la isla Serena.
5. Ahora, completen la tabla en blanco para sus propias campañas (con el nivel de
detalle que tengan disponible).
6. Recuerden mirar nuevamente los nombres de las personas y los grupos que
figuraban originalmente en la matriz de partes interesadas. Agreguen más filas a la
tabla si las necesitan.
7. Tengan en cuenta que las partes interesadas ahora ya son “socios”, y dónde están
contribuyendo o podrían contribuir a la campaña.
118 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
8. Escriban los nombres en las filas o columnas que correspondan y, en la columna 2,
anoten con qué están contribuyendo ahora.
9. Identifique, en su “mapa”, a quienes no tienen participación o sólo tienen una
participación tangencial en la campaña, pero que serían buenos “socios” en el
futuro. Enumérenlos donde crean que podrían hacer una buena contribución en la
columna 3 (nombre y contribución).
10. Completen la columna 4 con descripciones de quién imaginan podría ser un socio
apropiado para un área de trabajo que aún tenga una brecha.
11. Compartan sus ideas según las indicaciones del instructor.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 119

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Tabla 32: Matriz de asociaciones actuales y posibles; ejemplo de la isla Serena
1 2 3 4
Áreas de trabajo que
necesitan la
participación de socios
Socios actuales que ya
respaldan mi campaña
Socios posibles
(personas/grupos que
conozco que aún no
participan o que están
conectados
tangencialmente con la
campaña)
Se necesita respaldo
pero el socio aún no se
identificó o no se
definió como recurso
Herramientas y
recursos para la
eliminación de
barreras
Erradicación de
Roedores S. A.
(empresa de
erradicación de
roedores de Serena)
La ferretería de José
podría donar algunas
trampas para ratas. Si
no se donan, deberán
comprarse.
Conocimiento o
respaldo de
comercialización
social
Conocimiento o
respaldo de monitoreo
biológico
Sociedad de
Naturalistas de
Andrea; monitoreo de
la población de
codornices
Erradicación de
Roedores S. A.;
erradicación de
roedores
Recursos humanos
voluntarios
Sociedad de
Naturalistas de
Andrea; recolección
de firmas
Tiendas locales en
donde realizar la
recolección de firmas
Financiación
Stallman Fund;
Departamento de
Silvicultura para la
Erradicación de
Roedores; trampas
para ratas
Financiación sostenida
Materiales para la
campaña; diseño y
producción
Diseño gráfico A-Z
Respaldo
administrativo para la
campaña
Departamento de
Silvicultura
120 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
1 2 3 4
Áreas de trabajo que
necesitan la
participación de socios
Socios actuales que ya
respaldan mi campaña
Socios posibles
(personas/grupos que
conozco que aún no
participan o que están
conectados
tangencialmente con la
campaña)
Se necesita respaldo
pero el socio aún no se
identificó o no se
definió como recurso
Otro
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 121

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Tabla 33: Matriz de asociaciones actuales y posibles; su campaña
1 2 3 4
Áreas de trabajo que
necesitan la
participación de socios
Socios actuales que ya
respaldan mi campaña
Socios posibles
(personas/grupos que
conozco que aún no
participan o que están
conectados
tangencialmente con la
campaña)
Se necesita respaldo
pero el socio aún no se
identificó o no se
definió como recurso
Herramientas y
recursos para la
eliminación de
barreras
Conocimiento o
respaldo de
comercialización
social
Conocimiento o
respaldo de monitoreo
biológico
Recursos humanos
voluntarios
Financiación
Materiales para la
campaña; diseño y
producción
Respaldo
administrativo para la
campaña
Otro
122 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Actividad: Planificación del éxito con voluntarios
Propósito
Motivarlo a considerar sus propias prácticas al trabajar
con voluntarios y comenzar a formar hábitos de
“mejores prácticas” de campo, en relación con la gestión de
voluntarios.
Duración
De 40 a 50 minutos.
Instrucciones para los participantes
1. Vean el video de ex alumnos, Reclutamiento y liderazgo de voluntarios.
2. En pequeños grupos, de 3 a 5 personas, compartan una experiencia positiva y una
negativa con un voluntario.
3. Vinculen sus experiencias con los “16 consejos para reclutar voluntarios adultos”;
indiquen los motivos por los que algunas experiencias fueron positivas y otras
negativas.
4. Lo que piensan es más importante al trabajar con voluntarios.
5. Ahora trabajen individualmente para completar la tabla de planificación de
reclutamiento de voluntarios.
6. Repasen la lista de un compañero; hagan preguntas relevantes y sugieran detalles
adicionales, en particular con respecto a los posibles socios, motivadores y
barreras.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 123

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
16 Consejos para reclutar voluntarios adultos
1. Decida las características que desea que tengan sus voluntarios. Piense en las metas de
su campaña, en los puntos fuertes de la comunidad, y en todas las actividades en las
cuales los voluntarios estarán involucrados.
2. Desarrolle una lista de revisión de los requisitos más importantes. Piensen acerca de los
requisitos que se necesitan para una actividad de la misma manera que lo harían al
escribir la descripción de un trabajo. ¿Cuáles con los papeles a desempeñar y cuales van
a ser las responsabilidades?
3. Identifique las barreras que tal vez pudieran evitar que la gente se ofrezca como
voluntario. Las limitaciones físicas, las limitaciones financieras, la falta de confianza –
todos son ejemplos de las barreras a las que las personas se enfrentarán cuando piensan
en ser voluntarios.
4. Piensen acerca de cómo motivar a los voluntarios de todas las edades en su comunidad.
¿Como podría motivar a los mayores? ¿A los niños, a los adultos jóvenes, y a los adultos?
Observen a todas las audiencias dentro de su comunidad.
5. Desarrollen un mensaje de reclutamiento que “venda su campaña.” Ya ha trabajado en
refinar su mensaje, ahora utilícelo para motivar a las personas a participar.
6. Diseñe materiales de reclutamiento que llamen la atención de la gente. Utilice unos
volantes sencillos o folletos; publique videos de voluntarios ya existentes dentro de la
página web de su organización para generar nuevo entusiasmo.
7. Comparta el plan de su proyecto con la comunidad. Utilizando las habilidades para
hacer presentaciones que ha adquirido, visite a su comunidad para compartir su
emoción.
8. Utilice un rango de estrategias de reclutamiento para llegar a nuevos voluntarios. De
persona a persona, presentaciones, tablas de información en eventos comunitarios, el
boletín de su organización o el de otras organizaciones, un anuncio semanal en el boletín
de una iglesia o templo. Si cuenta con los recursos, envíe un Anuncio de Servicio Público/
Public Service Announcement (PSA) en la estación de radio local.
124 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
9. Comience con lo que tiene. El hecho de reclutar se trata de relaciones interpersonales.
Piensen en quienes ya conoce; utilice las técnicas de mapeo de la mente y de la lluvia
de ideas para pensar acerca de nuevos voluntarios.
10. Lance una red amplia. Desarrolle conexiones con otras organizaciones locales que
tengan una misión similar o interés en el sitio. Piense de qué manera pueden aprovechar
la eliminación de barreras o un socio de monitoreo para evaluar una reserva creíble de
personal y voluntarios actuales.
11. Enfoque sus esfuerzos de reclutamiento. Reúnase con los líderes de su comunidad,
incluyendo los líderes religiosos o políticos locales. Enfóquese geográficamente. ¿Hay
voluntarios que viven en o cerca de su lugar? Expliqueles por qué es importante que ellos
ayuden.
12. Ponga atención al calcular los tiempos. Tal vez tenga que estar constantemente
reclutando voluntarios durante toda su campaña. Ponga especial atención en calcular
los tiempos, revisando el diagrama de Gantt cada semana o diariamente.
13. Esté listos para proporcionar un buen “servicio al cliente.” Sea cálido, paciente, y
amigable con los voluntarios. Siempre esté preparados para el evento; el tiempo de sus
voluntarios es tan valioso como el de ustedes. Al prepararse de una manera adecuada y
a cualquier otro miembro de su personal está ayudando con la campaña, obtendrá lo
máximo de sus voluntarios.
14. Evite el síndrome del “oportunismo”. Es tentador aceptar a todos los voluntarios. No todos
llenarán los requisitos que ha identificado como necesarios para servir las actividades de
su campaña de una manera efectiva y eficiente. Confianza es lo que necesitan; usted
podría pasar más tiempo con los voluntarios que no están calificados, lo cual sería una
carga mental, física y emocional para usted.
15. Tenga paciencia y sea paciente. Reclutar a nuevos voluntarios puede llegar a ser un reto.
Continúe siendo diligente y creativo en sus esfuerzos de reclutamiento.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 125

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Tabla 34: Evaluación de voluntarios para la implementación de la campaña
Tareas para
las que pueden
requerirse
voluntarios
Período en que
se necesitan
Fuentes
posibles de
voluntarios
Contacto
principal (si se
conoce)
Beneficios que
pueden
motivar
Posibles
barreras
Distribución de
afiches
Mayo y junio
de 2008
Boy Scouts de
Andrea
Bertie
McElhinny
Insignia de
apoyo a la
comunidad
Sólo
disponibles
lunes y
miércoles por
la noche;
transporte
126 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Tareas para
las que pueden
requerirse
voluntarios
Período en que
se necesitan
Fuentes
posibles de
voluntarios
Contacto
principal (si se
conoce)
Beneficios que
pueden
motivar
Posibles
barreras
The second row is provided as an example.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 127

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Actividad: Evaluación de las relaciones con socios
existentes
Propósito
Motivarlo a evaluar de manera crítica sus propias relaciones y estilo de
colaboración y comenzar a planificar cómo integrar las “mejores prácticas” en
las rutinas de comunicación de su campaña.
Duración
De 3 a 4 horas, incluidas las presentaciones de contenido entre las actividades.
Instrucciones para los participantes
1. Lean los 3 ejemplos de manejo de sus relaciones o asociaciones que se
encuentran a continuación.
2. Trabajando solos o en parejas, según lo indique el instructor, evalúen los ejemplos
teniendo en cuenta estos 3 valores principales en las asociaciones eficaces:
Equidad
Transparencia
Beneficio mutuo
3. Tomen notas de los problemas que deseen compartir con toda la clase.
Ejemplo n.º 1
Una firma de cabildeo en México lidereó una gran campaña para obtener más fondos
para la educación científica en las escuelas primarias. La firma se concentró durante meses
en apuntar a los legisladores y donantes políticos influyentes, además del público en
general, y comenzó a obtener el apoyo que necesitaba a medida que se acercaba el
momento de presupuestar. Pero, a último momento, los esfuerzos de la firma fueron
socavados por un grupo inesperado: los maestros (que no estaban conformes con el tipo
de programa de ciencias propuesto). La firma simplemente había dado por hecho desde
un principio que los maestros apoyarían la petición de más dinero para la educación, por lo
que nunca les pidió su opinión sobre la agenda de cabildeo ni les consultó si querían
participar en la campaña. Hizo un seguimiento cuidadoso de las relaciones con su lista de
socios, pero dejó a un grupo importante completamente fuera de la lista.
Lección clave
Asegúrese de contar con los socios correctos desde un principio. Debe tener en cuenta a TODAS
las personas cuyo apoyo (o falta de apoyo) podrían influir en la campaña y hacerlos participar
como socios de manera estratégica durante todo el proceso.
128 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Ejemplo n.º 2
Una ONG medioambiental en Indonesia tuvo mucho éxito un año para atraer una gran
cantidad de voluntarios que pudieran ayudar con la limpieza de los senderos naturales
locales, quitar la basura del río y plantar nuevos árboles cerca de una reserva importante.
Cuando emitió una llamada a voluntarios el año siguiente, esperaba obtener una cantidad
incluso mayor, por el boca en boca y el entusiasmo general que se percibía durante las
actividades de limpieza. Sin embargo, la ONG recibió menos de la mitad de la cantidad de
voluntarios que el año anterior. ¿Por qué? Si bien para algunos voluntarios una comunidad
más limpia fue suficiente recompensa por su trabajo, muchos otros perdieron el interés
debido a la falta de comunicación en el seguimiento por parte de la ONG. No recibieron
una carta de agradecimiento posterior, ni novedades sobre el trabajo de la organización o
el impacto duradero de su contribución de tiempo y esfuerzo. Por ello, la causa ya no era
prioridad para ellos.
Lección clave
No puede comunicarse con las personas solamente cuando desea algo de ellos. Debe desarrollar
y nutrir las relaciones con el tiempo, para que se transformen en una fuente confiable de apoyo
continuo que pueda aprovecharse cuando se la necesite. También es decisivo hacer que los
socios y voluntarios se sientan continuamente valorados e informados si desea que mantengan el
interés en la campaña.
Ejemplo n.º 3
Una organización de atención médica sin fines de lucro en Sudáfrica depende de las
generosas contribuciones de 25 a 30 personas adineradas para respaldar su trabajo. Varios
miembros diferentes de la organización se ponen en contacto con cada una de estas
personas a lo largo del año: el presidente (que llama para pedir más dinero), el personal del
programa (que llama para comunicar las novedades sobre el trabajo de campo) y el
contador (que llama para ultimar los detalles sobre los cronogramas de pago y los temas
impositivos). La organización mantiene la información sobre la estrategia de cada donante
y todas las comunicaciones a nivel individual en una hoja de cálculo que está disponible
para todo el personal en un disco compartido. Recientemente, una persona nueva en el
personal del programa no consultó a nadie y llamó a un donante para ponerlo al tanto de
un nuevo servicio en una de las clínicas de la organización. La donante se indignó, ya que
acababa de dejarle muy en claro al presidente que no quería que usaran su dinero para
financiar este servicio en particular. Si el empleado del programa hubiera consultado la
hoja de cálculo de gestión de relaciones, habría visto esta nota antes de hacer la llamada.
Lección clave
Cuando un proyecto depende tanto del apoyo de ciertas personas clave, es decisivo implementar
herramientas estratégicas de comunicaciones y seguimiento, y respetarlas rigurosamente. Los
mensajes de los distintos representantes del proyecto deben estar bien coordinados y ser
coherentes, y los donantes o socios clave deben hacerse sentir escuchados y comprendidos en
todo momento.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 129

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Notas
Para que la gestión de relaciones sea exitosa, se debe usar una visión compartida y trabajar
para mantener la equidad, la transparencia y el beneficio mutuo en la relación. Las
herramientas que se usen para lograr estas metas dependerán de las circunstancias. Las
claves para el éxito incluyen concentrarse en el beneficio mutuo, contar con un enfoque
de gestión sistemático y comunicarse constantemente con el LAP y otras partes interesadas
clave.
Usando la lista de preguntas sugerida, analicen en pequeños grupos cómo se llevan a cabo
las relaciones de las asociaciones.
Sigan estos pasos:
1. Un miembro del grupo dedica 2 minutos a describir una relación con una parte
importante. Nadie habla más que esta persona, nadie hace preguntas ni expresa
opiniones.
130 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
2. Pasados los 2 minutos, la primera persona debe dejar de hablar. Los miembros del
grupo hacen preguntas aclaratorias. Usen las preguntas sugeridas como guía.
3. La persona que habló debe colocar su asociación en la “matriz de asociaciones”
(afiches de un rotafolios facilitados por el instructor) e incluir algunos consejos para
mejorar.
4. Realicen este proceso con cada uno de los demás miembros del equipo.
Preguntas para guiar el diálogo y solicitar más detalles
Usen las siguientes áreas y preguntas como guías para solicitar más detalles de cada uno
de los oradores del grupo:
1. Considere constantemente con qué eficacia se están practicando los valores de
equidad, transparencia y beneficio mutuo en la asociación.
a. ¿La organización socia local siente que tiene igualdad de voz en la toma
de decisiones?
b. ¿Ambas partes comparten la información necesaria con las personas que
corresponde?
c. ¿Puede respetar las visiones compartidas de éxito que desarrollaron
cuando se lanzó la campaña?
2. Analice la relación de manera formal e informal.
a. Analice el nivel mutuo de compromiso y participación en la campaña.
3. Con respecto al plan.
a. ¿Se ha comunicado?
b. ¿Está logrando lo que debería?
c. ¿Debe revisarse?
4. Con respecto a la estructura de gerencia existente de la campaña:
a. Piense en las diferentes partes interesadas ante las que deben responder
sus socios (y Rare).
b. Destaque quiénes son los beneficiarios del proyecto de la asociación.
c. Comprenda la función de los donantes externos (que no son socios).
d. Comprenda que el socio local tiene su propio sistema de gerencia y
control de responsabilidades.
e. Comprenda las necesidades mutuas como colegas en la asociación.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 131

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
5. Use la negociación basada en los intereses para manejar los desafíos.
a. Escuche atentamente.
b. Haga preguntas abiertas en lugar de cerradas (es decir, que se
responden con un “sí” o “no”).
c. Resuma lo que se dijo para asegurar la comprensión.
d. Acepten los desacuerdos cuando sea necesario para avanzar.
Por fortuna, existen muchas herramientas que puede usar para gestionar socios y
proveedores. Estas herramientas se ilustran en , y deben formar parte de la cartera de
herramientas, más allá de cuál sea su relación con una organización o persona.
132 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Actividad: Desarrollo de una estrategia propia de
manejo de relaciones
Propósito
Alentarlo a ser estratégico y tener iniciativa en los hábitos de
comunicación con los colaboradores y brindarle el espacio, la
práctica y los comentarios necesarios para comenzar a desarrollar
una estrategia eficaz.
Duración
De 1 a 3 horas.
Instrucciones para los participantes
Completen los siguientes pasos para desarrollar su propia estrategia de gestión de
relaciones con los socios en Miradi. Para ayudarse a elaborar una versión preliminar de la
estrategia de comunicación, usen la tabla Elaboración preliminar de la estrategia de
gestión de relaciones que se encuentra a continuación.
Finalicen la lista de socios clave en la campaña en las fichas “Team” (Equipo) y
“Other Orgs” (Otras organizaciones) en la vista “Summary” (Resumen) del archivo
de Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 133

You may
determine
that not all
your
partners
need
frequent
communic
ations.
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your
partners
need
frequent
communic
ations.
Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Creen una estrategia de comunicación mediante el cuadro “Comments”
(Comentarios) en Miradi para cada socio.
Mediante las pautas sugeridas a continuación, evalúen la estrategia de
comunicación más apropiada para cada socio.
Valor para la campaña
¿Qué está en juego con este socio? ¿Qué se perderá si no mantiene la
participación de este socio y su satisfacción con la relación? Usen esta
columna para anotar qué valor brinda el socio a la campaña, ya sea
dinero, pericia científica, respaldo tecnológico, mano de obra u otros.
Cuanto mayor sea el valor, más atención debe prestarse a la gestión de
la relación con este socio.
Beneficios ofrecidos a cambio
¿Por qué ha elegido este socio apoyar o participar en la campaña? ¿Qué
obtiene el socio de ella? Este es el mensaje que debe tener más presente
en todas las comunicaciones con el socio.
Frecuencia de comunicaciones necesarias
¿Este socio representa un valor tan alto o tiene una función
particularmente delicada que necesite una comunicación más
frecuente? ¿O se trata de comunicarle las novedades generales cada
cierta cantidad de meses, lo suficiente como para mantener la relación?
Tenga en cuenta la naturaleza de la asociación, la personalidad y las
necesidades de la persona con la que está interactuando y qué está en
juego; luego, defina un cronograma tentativo con la frecuencia de
comunicación. Siempre puede modificar el cronograma según sea
necesario.
Tipo preferido de comunicaciones
Si sólo comunica las novedades por correo electrónico a toda la lista de
socios y uno de ellos no tiene un acceso confiable al correo electrónico,
este socio estará completamente desinformado. Así que deberá agregar
varios métodos de comunicación a su juego de herramientas. Si trabajar
con un socio específico es algo complicado, la comunicación en persona
podría ser una mejor elección para el desarrollo de relaciones que escribir
mensajes de correo electrónico o cartas, que pueden malinterpretarse en
ausencia del lenguaje corporal y las expresiones faciales. Pregunte a los
socios qué forma de comunicación prefieren y también haga alguna
planificación estratégica por su parte para asegurarse de estar usando el
mejor medio para su mensaje y las necesidades del socio en todo
momento.
Satisfacción de los socios (métricas y método para reunir información)
134 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
De la misma manera que mide las actitudes y los comportamientos de la
audiencia objetivo para una campaña, debe realizar un ejercicio similar
(pero mucho menos complejo) con los socios. No sabrá si están
insatisfechos, cuáles son sus preocupaciones más importantes, o cómo
perciben su proyecto si no se lo pregunta en etapas clave de la
asociación. Por ello, asegúrese de definir un punto específico en el
cronograma para comunicarse con su socio con el único fin de tratar los
niveles de satisfacción. También es decisivo preguntar qué indicación de
satisfacción será la más significativa tanto para usted como para su socio
y, posiblemente, acordar mutuamente estas métricas desde un principio.
¿Será una buena indicación de satisfacción la renovación de una
contribución financiera o la firma de una nueva carta de entendimiento
(MOU) para continuar la colaboración al final de la asociación? ¿La
satisfacción se apoyará únicamente en el resultado de la campaña y en
cuánto se redujo una amenaza específica? Piense cómo definirá el éxito y
defina puntos claros en el cronograma, además de métodos, para medir
cómo está logrando sus metas.
Create specific communication tactics for each partner. Enter the tactic in the
custom fields located in Miradi.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 135

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Elaboración de la estrategia de manejo de relaciones
Socios clave en
la campaña
Idea de
comunicación
Lanzamiento
Implementació
n
Seguimiento
Táctica de
comunicación
136 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Socios clave en
la campaña
Idea de
comunicación
Lanzamiento
Implementació
n
Seguimiento
Táctica de
comunicación
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 137

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Contenido de la lección: Gestión de relaciones
Todos usan la frase "gestión de relaciones", desde el sector privado (quienes se enfocan en
la lealtad del cliente e informes a accionistas) al mundo sin fines de lucro (quienes se
enfocan en retener donantes y socios) a cualquier otra arena donde el éxito o lucro
depende en ganar y mantener el apoyo de otros. Una buena gestión de relaciones
frecuentemente determina si las compañías prosperan o no o los proyectos tienen éxito o
no.
Algunas organizaciones gastan millones de dólares en tecnología y programas de software
que llevan un seguimiento de sus relaciones con clientes, accionistas, socios o donantes.
Otros solamente llevan seguimiento de la comunicación en una hoja de cálculo de Excel o
cualquier programa simple de oficina. Y además hay quienes no analizan o monitorean sus
relaciones de negocios en lo absoluto. ¿Y en cuanto a sus relaciones con sus socios de la
Campaña Pride? Rare recomienda que invierta tiempo significativo en desarrollar e
implementar un buen plan de gestión de relaciones. No puede tener éxito sin la ayuda de
un amplio grupo de socios, ¡así que dejar su nivel de compromiso al azar no es una buena
estrategia!
Observe que, para los propósitos de esta sesión, no nos estamos refiriendo a la gestión de
relaciones con la audiencia objetivo – por ejemplo, a esos miembros específicos o
generales de la comunidad que la campaña está diseñada a alcanzar. Estamos enfocados
aquí en cómo mantener las relaciones con esos socios que están realmente involucrados en
la implementación de la campaña – expertos, voluntarios, su supervisor y colegas, líderes
comunitarios, donantes, socios de eliminación de barreras, u otras ONG u organizaciones
gubernamentales que están contribuyendo con el proyecto.
Anteriormente, hizo un gráfico de los socios de campaña potenciales. Durante esta sesión,
revisará esta lista de socios, la afinará si es necesario, y creará una estrategia de
comunicación y fortalecimiento de relaciones con cada socio durante los próximos meses e
incluso años.
Existen muchas definiciones de “socio” según si la palabra se utiliza en un contexto
comercial o personal. En su sentido más básico, un socio es “un colega en una actividad o
iniciativa, o esfera de interés común”. Cuando utilizamos esta definición general de “socio”,
nos referimos a los voluntarios, las organizaciones asociadas de proveedores y las
asociaciones. Esta unidad diferenciará estos tres términos y servirá de guía para
comunicarse con su relación, identificarla y gestionarla.
Como ya sabe, los voluntarios son individuos u organizaciones que proporcionan asistencia
o prestan un servicio por su propia voluntad sin retribución monetaria. En esta unidad,
repasaremos cómo ha sido la experiencia con voluntarios hasta ahora y cómo se podría
asumir el manejo de esas relaciones con los voluntarios.
Los proveedores son individuos o agencias que venden algo, es decir, que proporcionarán
un producto o prestarán un servicio a cambio de un pago. Se trabajará con los
proveedores para diseñar logotipos o producir materiales de campaña, tales como una
mascota, insignias, carteles o folletos. Firmarán un acuerdo de proveedor que defina lo que
el proveedor producirá para usted y cuánto habrá que pagarle para que lo haga.
138 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Sin importar el tipo de relación, su gestión puede ubicarse en una de dos categorías
amplias:
Las relaciones implícitas se gestionan a través de normas culturales y de nuestra
propia comunicación no verbal con la otra parte.
Las relaciones explícitas se gestionan a través de procesos, contratos, MOU y
protocolos.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 139

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Gestión de voluntarios y proveedores
Una diferencia destacable entre voluntarios, proveedores y socios es el grado de control de
gestión que se tiene sobre ellos. (ver la Figura 22). Los voluntarios trabajarán para usted
porque creen en lo que hacen. Los voluntarios son importantísimos y sólo puede “exigírseles”
hasta cierto punto; sin embargo, su motivación está alineada en general con los objetivos
de la campaña Pride. Las opciones de gestión con los voluntarios son limitadas y se trata de
tener en cuenta sus sentimientos.
Los proveedores trabajarán por dinero. Se les paga a los proveedores por un servicio
explícito dentro de un período específico. Por lo tanto, puede exigirles, estipularles los plazos
y retenerles el pago por malos servicios.
Los socios trabajarán con usted para obtener un beneficio mutuo. Es por eso que la gestión
de asociaciones requiere motivar a los socios como si fueran voluntarios, pero manejarlos
como si fueran proveedores.
Figura 22: Degree of Management Control
La coordinación de estos grupos tal vez sea una de la cosas más difíciles que hará como
coordinador de campaña. ¿Por qué hacerlo? Porque el trabajar con ellos proporciona tres
beneficios clave para un proyecto grande como una campaña Pride: equilibrio, aumento
de eficiencia, y mayor apoyo para su campaña.
Beneficio 1: Equilibrio
Nuevas experiencias. Los socios y los proveedores tal vez sepan cosas que usted no
sabe o tal vez tengan habilidades que usted no tenga, ej., diseño gráfico,
conocimiento de una audiencia en particular dentro de la comunidad.
Trabajo extra. Ellos pueden tomar trabajos que usted no quiere tomar o para los
cuales usted no tiene tiempo.
140 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Impacto extendido. Ellos aumentan su habilidad de alcanzar diferentes audiencias
o para tener un mayor impacto que el que usted pueda tener si trabajara solo.
Acceso a otros recursos. Ellos tal vez pueden proporcionar acceso a recursos
financieros o técnicos y a personas o a agencias de gobierno a las que usted no
puede tener acceso fácilmente.
Beneficio 2: Aumento la eficiencia
Distribución del trabajo. Los socios y los proveedores pueden realizar tareas para
ustede, dejándole así tiempo libre para dirigir su trabajo y enfocarse en otros
aspectos más importantes de su campaña.
Aceleración del proyecto. Muchos socios cuentan con diversas infraestructuras y
experiencia, de manera que usted no necesita tomar el tiempo ni el dinero para
construirla. Por ejemplo, una de las razones por las cuales Rare se asocia con las
universidades locales como la Universidad de Guadalajara es que ellas tienen la
infraestructura que de quererla tener nuestra organización necesitaría tiempo y
sería cara crear (salones, librerías, y profesores altamente calificados). Usted puede
utilizar la infraestructura o experiencia de un socio para ayudar a acelerar su
proyecto. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones tienen proveedores
existentes y capacidad para reunir fondos. Esto permitirá equilibrar su campaña. O
una organización tal vez tenga instalaciones en una parte de su localidad donde
usted no tiene un apoyo logístico, ustede puede utilizar su teléfono, Internet,
espacio para oficina o una sala para conferencias mientras esté viajando o
mientras sus proveedores necesita estos recursos–.
Beneficio 3: Aumento del impacto
Base de apoyo incorporada. Al trabajar con organizaciones asociadas se obtiene
el compromiso de una organización más en la comunidad, lo que resulta esencial
para garantizar la sostenibilidad de la campaña. Además, estas organizaciones
pueden darle apoyo y credibilidad cuando otros intereses se les quieran oponer.
Creación de redes creíbles. Nombrar selectivamente a todas las organizaciones
que respaldan la campaña y sus líderes puede dotarlo de una gran credibilidad.
Por ejemplo, las comunidades pueden mostrarse escépticas respecto de su
enfoque, porque temen que usted no tome en serio sus intereses. Si se asocian con
grupos de la comunidad, este “temor” podría disminuir. La asociación con
universidades respetadas ayuda a sumar credibilidad al momento de reunirse con
funcionarios del Gobierno; trabajar con científicos puede dar resultados similares.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 141

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Voluntarios
Pero recuerden que de aquí a que regresen a su sitio, habrán pasado cinco semanas desde
la última vez que vio a los voluntarios que utilizo durante su fase de planificación. Mucho
puede pasar durante ese tiempo. Los voluntarios que entrenó tenían un conjunto de
habilidades muy específicas que tal vez no aplicarían para las actividades que habrá
escogido para la etapa de implementación de su campaña. Tendrá que volver a introducir
sus voluntarios existentes a su campaña, así como posiblemente tendrá que reclutar a
nuevos voluntarios.
Igual que tantas otras cosas que se le ha pedido hacer durante este programa, sean
creativos al reclutar voluntarios. Existen muchos recursos que pueden utilizar para tener
ideas de como reclutar voluntarios. Reclutar las personas correctas para la actividad
correcta requiere de un compromiso de tiempo, energía, creatividad y persistencia. Ahora
tiene un plan a seguir, únicamente necesita tener confianza para seleccionar a las personas
correctas que lo ayuden.
El Centro de Aprendizaje Intergeneracional de la Universidad de Temple/The Center for
Intergenerational Learning at Temple University ha identificado 16 prácticas efectivas a
seguir para reclutar voluntarios adultos. Podrá encontrar estos consejos al final de esta
sesión. Muchos de éstos ya han sido discutidos en el libro, pero tal vez sería útil tenerlos
como un recordatorio para continuar evaluando las necesidades de su campaña a través
del cronograma. Si no tienen un grupo grande de donde obtener voluntarios, pueden
utilizar estos consejos para construir “una base de datos organizacional de voluntarios.”
Recuerde, de igual manera que los individuos altamente motivados pueden involucrarse
rápidamente, igual de rápido pueden desilusionarse si no los mantiene motivados. Los
voluntarios necesitan sentirse parte del programa y ser fortalecidos para poder dar el mayor
beneficio cuando los necesite. Es importante estar consciente no solo del qué y del quién,
sino también del cuándo. Si va a depender de los voluntarios para completar una tarea (ej.
una campaña para reunir fondos en Andrea) en octubre de 2009, necesitará
comprometerlos mucho antes de esa fecha. Tendrá que identificar a los voluntarios,
entrenarlos y planear la logística, asignar lugares y el transporte a esos lugares. Todo esto
podrá tomar un mes o dos.
Sin embargo, no quiere involucrar a los voluntarios demasiado pronto. Si tiene a personas
“paradas allí” sin nada que hacer, rápidamente van a perder el interés y renunciarán. Existe
un equilibrio muy fino entre ellos ya que puede mantener a los voluntarios involucrados al
mantenerlo actualizados. Ellos pueden unirse a su campaña en RarePlanet como “amigos,”
tal vez querrán tener un boletín de noticias especialmente para ellos, y ciertamente debería
considerar compartir el plan de proyecto (o al menos las piezas que son relevantes).
El hecho de compartir su plan aprobado generará compromiso y la aceptación de su
campaña. El plan del proyecto será una fuente de credibilidad para su trabajo y brindará
confianza en sus habilidades de liderazgo. El articular claramente el objetivo de su
campaña construirá consistencia y claridad en el mensaje que sus voluntarios llevarán a la
comunidad: ellos estarán bien entrenados y familiarizados con el resultado proyectado de
conservación. Adicionalmente, el presentar el plan de su proyecto a los voluntarios
existentes y a los nuevos lo ayudará a identificar las tareas a realizar y cómo estructurarlas
142 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
alrededor del cronograma propuesto. Necesitarán rastrear y coordinar los horarios de sus
voluntarios sobre las actividades de la campaña.
El contribuye a identificar las tareas para las cuales se necesitan voluntarios. No debería
pensar en esto como un documento estático sino como uno que irá evolucionando
conjuntamente con su campaña. Se necesitarán nuevos voluntarios y nuevas ideas de
cuándo podrán ayudar. Fije esta tabla a su escritorio con cinta adhesiva consúltela con
frecuencia. De igual manera que lo ayudará a identificar las tareas, también podrá ser
utilizada para crear un gráfico Gantt para cuándo los necesitará y a quién deberá
contactar. Utilice las columnas de beneficios y de barreras para facilitar el reclutamiento.
Por ejemplo, si necesita a los Boy Scouts para que lo ayuden a distribuir afiches, tal vez
podría considerar en su conversación al líder de los Boy Scouts e informarle que su tropa es
requerida y que pueden utilizar esta oportunidad para trabajar por su “Insignia de Apoyo a
la Comunidad”. Para facilitar esto tú puedes ofrecer el entrenamiento y transporte
requeridos. Podrían añadir que el cronograma de la distribución puede ajustarse a
acomodar la disponibilidad de los scouts (ej. los lunes y los miércoles por las tardes).
Es importante utilizar las habilidades para la coordinación del proyecto que han aprendido
a través de los últimos meses para entrenar, informar, apoyar, reconocer, e involucrar al
grupo de voluntarios dedicados en los cuales están a punto de confiar. Abajo hay 16
consejos útiles para reclutar voluntarios mientras la inercia de su campaña crece en su sitio,
tal vez sería útil ponerlos a la vista en su escritorio para construir la capacidad de sus
voluntarios.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 143

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
16 Consejos para reclutar voluntarios adultos
1. Decida las características que desea que tengan sus voluntarios. Piense en las metas de
su campaña, en los puntos fuertes de la comunidad, y en todas las actividades en las
cuales los voluntarios estarán involucrados.
2. Desarrolle una lista de revisión de los requisitos más importantes. Piensen acerca de los
requisitos que se necesitan para una actividad de la misma manera que lo harían al
escribir la descripción de un trabajo. ¿Cuáles con los papeles a desempeñar y cuales van
a ser las responsabilidades?
3. Identifique las barreras que tal vez pudieran evitar que la gente se ofrezca como
voluntario. Las limitaciones físicas, las limitaciones financieras, la falta de confianza –
todos son ejemplos de las barreras a las que las personas se enfrentarán cuando piensan
en ser voluntarios.
4. Piensen acerca de cómo motivar a los voluntarios de todas las edades en su comunidad.
¿Como podría motivar a los mayores? ¿A los niños, a los adultos jóvenes, y a los adultos?
Observen a todas las audiencias dentro de su comunidad.
5. Desarrollen un mensaje de reclutamiento que “venda su campaña.” Ya ha trabajado en
refinar su mensaje, ahora utilícelo para motivar a las personas a participar.
6. Diseñe materiales de reclutamiento que llamen la atención de la gente. Utilice unos
volantes sencillos o folletos; publique videos de voluntarios ya existentes dentro de la
página web de su organización para generar nuevo entusiasmo.
7. Comparta el plan de su proyecto con la comunidad. Utilizando las habilidades para
hacer presentaciones que ha adquirido, visite a su comunidad para compartir su
emoción.
8. Utilice un rango de estrategias de reclutamiento para llegar a nuevos voluntarios. De
persona a persona, presentaciones, tablas de información en eventos comunitarios, el
boletín de su organización o el de otras organizaciones, un anuncio semanal en el boletín
de una iglesia o templo. Si cuenta con los recursos, envíe un Anuncio de Servicio Público/
Public Service Announcement (PSA) en la estación de radio local.
144 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
9. Comience con lo que tiene. El hecho de reclutar se trata de relaciones interpersonales.
Piensen en quienes ya conoce; utilice las técnicas de mapeo de la mente y de la lluvia
de ideas para pensar acerca de nuevos voluntarios.
10. Lance una red amplia. Desarrolle conexiones con otras organizaciones locales que
tengan una misión similar o interés en el sitio. Piense de qué manera pueden aprovechar
la eliminación de barreras o un socio de monitoreo para evaluar una reserva creíble de
personal y voluntarios actuales.
11. Enfoque sus esfuerzos de reclutamiento. Reúnase con los líderes de su comunidad,
incluyendo los líderes religiosos o políticos locales. Enfóquese geográficamente. ¿Hay
voluntarios que viven en o cerca de su lugar? Expliqueles por qué es importante que ellos
ayuden.
12. Ponga atención al calcular los tiempos. Tal vez tenga que estar constantemente
reclutando voluntarios durante toda su campaña. Ponga especial atención en calcular
los tiempos, revisando el diagrama de Gantt cada semana o diariamente.
13. Esté listos para proporcionar un buen “servicio al cliente.” Sea cálido, paciente, y
amigable con los voluntarios. Siempre esté preparados para el evento; el tiempo de sus
voluntarios es tan valioso como el de ustedes. Al prepararse de una manera adecuada y
a cualquier otro miembro de su personal está ayudando con la campaña, obtendrá lo
máximo de sus voluntarios.
14. Evite el síndrome del “oportunismo”. Es tentador aceptar a todos los voluntarios. No todos
llenarán los requisitos que ha identificado como necesarios para servir las actividades de
su campaña de una manera efectiva y eficiente. Confianza es lo que necesitan; usted
podría pasar más tiempo con los voluntarios que no están calificados, lo cual sería una
carga mental, física y emocional para usted.
15. Tenga paciencia y sea paciente. Reclutar a nuevos voluntarios puede llegar a ser un reto.
Continúe siendo diligente y creativo en sus esfuerzos de reclutamiento.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 145

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Finalmente, se enfrentará con muchos retos durante el curso del próximo año; tal vez
encontrará retrasos importantes como situaciones familiares; pobremlas de salud; disputas
políticas. Todos estos obstáculos podrían cambiar el nivel de compromiso de sus voluntarios.
Abajo, encontrarán una breve historia describiendo la experiencia de un ex alumno de
Pride al trabajar con involucrar a voluntarios de la comunidad de su sitio Pride. Mientras lee
la historia piensen acerca de cómo podría adaptar su estilo de coordinación para
aprovechar al máximo a los voluntarios, si es que tal situación llegara a ocurrir.
Auxilio para los damnificados del tsunami
La ex alumna y coordinadora de la campaña Pride Sutinsawaty (Tisna) Nando comenzó su
campaña en el mes de enero del 2004. Su sitio se fijó en el Complejo de Bosque Ulu Masen Forest
Complex, en Aceh, Sumatra (Kawasan Hutan Ulu Masen, Nanggröe Aceh Darussalam, Pulau
Sumatera).
Entonces ocurrió un desastre para Tisna y en el sitio de su campaña. El tsunami catastrófico que
devastó a Tailandia en 2004 destruyó su sitio y mató a muchos de sus compañeros miembros de la
comunidad, con lo que su campaña Pride se interrumpió inmediatamente.
Después del tsunami, muchas organizaciones humanitarias, grandes y pequeñas, llegaron a Aceh
para distribuir acciones inmediatas de ayuda. Aunque existían iniciativas para preparar la región
para una estabilidad mayor a largo plazo, las obras de la ayuda inicial eran la principal prioridad.
Muchas agencias ofrecían dinero a los miembros de la comunidad para que se involucraran en el
proyecto de recuperación.
Con el paso del tiempo, esto se convirtió en un problema para Tisna cuando ella estaba lista para
continuar su campaña. El concepto de ser voluntario ya no era una opción para los miembros de
la comunidad. Al recibir incentivos de dinero en efectivo de otras organizaciones internacionales,
los ciudadanos podrían recibir dinero a cambio de hacer “buenas obras.” Muchos de los actores
clave de la región que fueron invitados a participar en talleres o en reuniones pedían dinero antes
de comprometerse a asistir a las reuniones. Esto es algo a lo que se enfrentaron muchos
coordinadores de campañas Pride en esa región.
En el caso de Tisna, ella proporcionó pequeñas cantidades de incentivos de dinero en efectivo a
los voluntarios que la apoyaron en su campaña. Aun al tener que enfrentar numerosas barreras,
Tisna encontró soluciones para sus problemas.
Saber reconocer su labor y darles las gracias a los voluntarios
Entender qué es lo que motiva a los voluntarios será importante para su reclutamiento;
reconocer sus esfuerzos y darles las gracias mantendrá su participación y su interés.
Recuerde, que a diferencia de los empleados de paga que son recompensados con
efectivo, los voluntarios no. Tal vez tendrá que cubrir algunos de sus gastos, aunque algunos
tal vez no les pedirán que lo hagan. Ellos están haciendo una donación para usted y su
campaña. Como en todas las cosas, el intercambio o el trueque reforzarán su
comportamiento. En este caso el intercambio no es efectivo sino tal vez alguna otra forma
de reconocimiento. Lea la historia en el cuadro siguente acerca de la experiencia de una
ex alumna coordinadora que enfrentó una campaña Pride cuando sus voluntarios que les
paguen.
146 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Una carta de agradecimiento, un certificado de apreciación, una placa o un premio, una
cena en honor a los voluntarios, una foto en el periódico, un pin para la solapa son todos
grandes ejemplos de incentivos para mantener contentos a los voluntarios. Tal vez hasta
podría considerar crear un “grupo” en RarePlanet, como “Amigos de la Campaña X,” y
darles a todo los voluntarios una “membrecía dorada.” Para promover una actividad,
podría llevar a cabo un concurso para ver cuál de los voluntarios puede añadir
comentarios en el mayor número de blogs o invitar al mayor número de amigos a unirse a
él.
Si su departamento administra parques que tengan cuotas de entrada, tal vez podría
considerar condonar las cuotas o dar un descuento para los voluntarios o tener un día
especial abierto (o tours guiados gratis). El reconocimiento animará aun más participación,
solidificará su base de voluntarios y creará su participación a largo plazo.
Hay muchas maneras creativas para involucrar a los voluntarios. Será un reto mantenerlos
motivados durante el curso del próximo año, pero será su responsabilidad como
coordinador de la campaña el adaptar su estilo de liderazgo para llenar las necesidades
de tus voluntarios, así como sus propias necesidades.
Proveedores
Tipos de coordinación exitosa de los proveedores y de los socios
Habrá retos inesperados al manejar estas relaciones, por lo que el seguir los consejos
presentados a continuación lo ayudará a mejorar sus oportunidades de éxito –y con suerte
le facilitará la vida como coordinador de campaña–.
7 Consejos para trabajar con proveedores
1. Inviertan tiempo para conversar acerca de lo que necesitan antes de firmar un
contrato, lo que el vendedor puede proporcionar, y si sus necesidades igualan las
habilidades del vendedor.
2. Asegúrese de que exista un contrato o un acuerdo de proveedor que especifique,
por escrito, lo que el proveedor le proporcionará, cuánto costará y cuándo lo
recibirá. Si no cumple con las pautas establecidas, tendrá a qué remitirse. No
permita que digan que la calidad no es buena porque les dieron un descuento
para organizaciones sin fines de lucro: el contrato especifica la calidad y usted
debe exigirla.
3. Sea transparentes. La apertura de las conversaciones iniciales debe continuar una
vez que el contrato está firmado; el contrato no hace que una relación funcione
bien, sólo ayuda cuando las cosas salen mal.
4. Sean explícitos sobre sus expectativas de trabajo con el proveedor, por ejemplo,
tener un punto de control, saber con cinco días de anticipación si algo no
sucederá a tiempo, etc.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 147

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
5. Asegúrense de que cada lado tenga un “punto de contacto” clave. Por ejemplo,
si tiene un voluntario o socio en quien puede confiar podrá coordinar la relación
con el vendedor, aclarar con el/la proveedor que él/ella estará coordinando con
ese socio. Y asegúrese de que sepan a quién deberían hablar en la compañía del
vendedor si tienen alguna pregunta o duda.
6. Controles frecuentes. Realicen controles periódicos para asegurarse de que las
cosas avancen según la planificación acordada. Cuando dicen que van acorde
al cronograma, intente corroborar si es verdad haciendo algunas preguntas
abiertas.
7. Proporcionar una retroalimentación periódica con su proveedor, especialmente si
ustedes estarán trabajando con el vendedor durante un tiempo. Asegúrese de que
su retroalimentación esté basada en hechos y de que sea constructiva y evite
criticar personalmente al proveedor.
Gestión con comunicación y herramientas
Comunicación continua
Los líderes exitosos y expertos de cualquier sector serán los primeros en admitir que la gestión
de relaciones efectiva es uno de los aspectos más problemáticos de hacer negocios.
Colaborar con otras organizaciones e individuos lleva planificación, paciencia,
compromiso, y respeto mutuo. ¡Pero vale la pena el esfuerzo! Los proyectos que
aprovechan relaciones fuertes normalmente tienen más impacto y sustentabilidad.
Muchas organizaciones encuentran difícil compartir la toma de decisiones – o alinear
proceso y prácticas- con grupos externos. Esto es natural. Y el único seguro de fuego para
pasar cualquier dificultad y continuar cosechando los beneficios de colaboración es la
comunicación continua.
En la siguiente sección, trabajaremos en la construcción de una más detallada “Estrategia
de gestión de relaciones con los socios” que refleje con qué frecuencia planea
comunicarse con sus socios y qué tipo de mensajes compartir. A pesar de la audiencia, sin
embargo, la comunicación nunca debe ser una ocurrencia de una sola vez. Mandar
informes a socios o donantes es importante, pero la comunicación creativa puede ser
usada para alcanzar un grupo más amplio de objetivos que simplemente impartir
información.
148 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Esto incluye:
Construir y mantener el impulso de proyectos:
Durante la campaña, asegúrese de mantener informados a todos sus socios
conforme las diferentes fases del proyecto concluyen, así como cuando se logre
cualquier actividad. Esto no sólo le proporcionará a los socios un continuo sentido
de progreso y cambio, sino también un sentido más amplio de pertenencia y
postura en los resultados de la campaña. Las actualizaciones no tienen que ser
muy elaboradas. Un simple mensaje de correo electrónico o una nota rápida
significa mucho. Recuerde que RarePlanet ha sido diseñado específicamente
como una herramienta para mantener a la gente informada e involucrada en su
campaña. Mandar un enlace a la página de su campaña cuando se agregue un
nuevo contenido –por ejemplo, resultado de encuesta o un blog acerca de la
primera reunión con participantes clave- será una forma fácil de hacer partícipes a
sus socios e invitarlos a interactuar.
Manejar el cambio
Conforme cambie su proyecto (¡y lo hará!!), para considerar las circunstancias
imprevistas o tomar ventaja de las nuevas oportunidades, manténga a sus socios
bajo la lupa. No hay nada que aparte más a las personas que el sentimiento de
que las cosas están sucediendo sin su aporte o que no importan lo suficiente, por lo
menos para ser informado. Idealmente, debe comunicar el cambio a sus socios
ANTES de que suceda y solicitar su reacción si es conveniente. Por lo menos,
mandar actualizaciones oportunas y explicaciones claras para la nueva campaña,
estrategias, tácticas o planes –aun si no se relacionan directamente con las
conveniencias del propio socio. Esta simple cortesía le dará bastante ventaja a su
relación y nivel de confianza con socios. Y nuevamente, puede ser un simple
mensaje de correo electrónico o nota corta. Por ejemplo, si ha enlistado a
voluntarios para ayudar con una petición en automóvil y tiene que retrasarla a
última hora debido a un error de impresión, asegúrese de informar a esos
voluntarios tan pronto como sea posible, de manera que puedan ajustar sus
planes. También considere a otros socios que podrían estar esperando los
resultados de esta actividad en particular y también informales del retraso.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 149

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Estimulando la acción:
Nunca presuponga que solo porque has firmado un acuerdo con un socio para
que entregue ciertas cosas para cierto tiempo, el socio lo hará. Verifique para
confirmar las entregas específicas algunas veces con anterioridad, así como para
asegurar que aún está al pendiente si ha transcurrido algún tiempo sustancial del
que originalmente habían acordado. Nunca podrá comunicarse de más; pero
definitivamente puedes comunicarte de menos, y las hipótesis siempre acarrean
problemas. Al alumnado de Pride se les ha dicho hasta de retrocesos que se
originaron de hacer hipótesis acerca de nuestras propias organizaciones, por
ejemplo., esperar que los fondos o el transporte estén disponibles cuando fueron
prometidos y después ser defraudados, causando retraso en las campañas. Punto
crucial: presentarte con la persona sentada al ado de usted, ¡es tan importante
como mandar recordatorios a los distribuidores del otro lado de la ciudad.
Inspirar celebración y buena voluntad:
Algunas veces está tan metido en su campaña, que olvida que otros no están
viendo y oyendo lo que usted sí. Las personas piden buenas historias, signos
inspiradores de que un cambio positivo está sucediendo, o pequeñas razones para
celebrar. Tómese 10 minutos para compartir alguna de estas cosas con un socio y
se recompensará exponencialmente cuando sea el momento de que ese socio
apoye su trabajo o lo ayude a resolver problemas. Para ser creativo, considere
tácticas como mandar a los socios clave una copia de su primer afiche una vez
que haya sido impreso o ya teniendo la botarga haz una visita personal a sus
oficinas para agradecerles por apoyar la campaña.
Tal vez la comunicación más importante que puedes crear inicialmente es un argumento
convincente de cómo colaborar contigo le traerá recompensas a tu socio. Esta “valiosa
preposición” debe ser reforzada en cada comunicación que crees durante la vida de tu
relación. Igual que el mensaje de tu campaña se enfocará en los beneficios del cambio de
comportamiento, la comunicación con tus socios debe enfocarse en los beneficios que
estas ofreciendo a cambio el favor que te están proporcionando. El continuar enfatizando
estos beneficios también ayudará a contrarrestar cualquier tensión que pudiera ocurrir
naturalmente en el proceso de la asociación. (como se mencionó anteriormente).
Comunicación de consulta
Para construir relaciones reales, la comunicación necesita ser consultiva e interactiva, no
meramente informativa. Es muy bueno mandar actualizaciones, pero la comunicación de
una sola dirección es limitada en su habilidad para captar las preocupaciones del
participante clave y la retroalimentación o mejorar el aprendizaje. Su estrategia de gestión
de relaciones con los socios contendrá ciertamente “informes” oficiales que ha acordado
proporcionar a los donantes y socios para demostrar el progreso e impacto. Pero es la
comunicación en dos direcciones que determinará ultimadamente el éxito de la campaña
y la naturaleza a largo plazo de la relación con su socio.
150 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Algunos ejemplos de comunicación de dos direcciones]:
Reuniones:
En estos tiempos tan ocupados, hay una tendencia de usar el correo electrónico o
el teléfono para comunicarse. Pero el lenguaje corporal y las expresiones faciales
durante una reunión en persona pueden decir mucho acerca de la calidad de la
relación y del nivel de confianza y entusiasmo. Tenga reuniones regulares (en un
establecimiento formal o durante una comida) para escuchar realmente y crear
relaciones.
Comparta notas de reuniones o conversaciones y pida ediciones:
Más que presuponer que todos han escuchado o estado de acuerdo en lo mismo,
escriba notas después de cualquier reunión o llamada telefónica importante e
invite a otros a llenar vacíos, hacer correcciones o agregar sus propias
perspectivas. De ese modo, tienes puntos clave de la relación en actas y evitas
malentendidos mientras avanzas con las acciones.
Redacte en colaboración un informe o comunicados de prensa:
Si tienes que proporcionar un informe escrito a un donante o quieres emitir un
comunicado de prensa, involucre a sus socios en elaborar el lenguaje. Consiga
acotaciones de expertos o socios voluntarios; pida a socios fuera de la
organización que lo revisen y proporcionen sus aportes. Esto les dará una sensación
de ser “privilegiados” y verdaderos socios, en vez de “agregados” a un proyecto
que es sólo suyo. También pregunte a socios relevantes si puedes incluir sus logos
en su afiche o solicite su opinión acerca del diseño.
Celebre actos conmemorativos:
No espere hasta el final del proyecto para celebrar. Busque tareas más pequeñas y
reuna a muchos socios o voluntarios para celebrar de manera pequeña e informal.
Esto ayudará a mantener el impulso y apoyo.
Celebre mesas redondas:
Escoja puntos clave de decisiones durante la campaña e involucrae a sus socios
en esas decisiones. Reúna a la gente para discutir problemas clave, más que tratar
de resolverlos o mantenerlos sólo para usted.
Presente a sus socios:
Construya una coalición de apoyo para la campaña ayudando a los socios a
hacer contactos entre ellos y a encontrar nuevas formas de colaborar. Esto
beneficia a todos y le trae más lealtad para su actitud abierta al intercambio y
conexión.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 151

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Haga un hábito el incluir una línea al final de los mensajes de correo electrónico o
notas escritas pidiendo su opinión:
Intente no publicar un montón de comunicación declarativa que desalienta el
diálogo (por ejemplo, “esta es la forma que es, y esto es esto”). Estos no siempre
son posibles de evitar; algunas veces solo tienes que tomar una decisión e informar
a los participantes clave. Pero para la mayor parte, solo puede mejorar su trabajo
incluyendo petición abierta para comentarios al final de cualquier comunicado,
tal como: “como siempre, espero tus ideas y sugerencias adicionales” o “Por favor,
siéntete en confianza de agregar tus propias perspectivas, notas o aportes a esta
discusión”.
Solicite aportes proactivamente:
Nunca espere que los socios le traigan sus asuntos o preocupaciones. Si usted es
alguna vez sorprendido por alguna situación, probablemente no se están
comunicando bien. Pregunte a sus socios clave cómo van las cosas de forma
regular y realmente escuche sus respuestas.
Involucre a socios en el monitoreo del proyecto:
Una manera de fortalecer el acopio y mejorar la transparencia es involucrar a sus
socios en un monitoreo de campaña real. Tal participación, y el flujo de
información generada, pueden realmente motivar a los socios a tomar un mayor
sentido de responsabilidad en la solución de problemas o en promocionar
resultados positivos. Esta táctica debería ser usada no solamente con socios
externos, sino también con participantes claves internos, tales como su supervisor y
colegas. Entre más cerca estén de la acción real y el impacto, es más probable
que reciba más apoyo.
Llévalos al campo:
Si sus socios gastan mucho de su tiempo en una oficina-tal vez en la capital o en el
centro regional- invítelos al campo a ver la campaña en acción. Acompáñelos y
conteste todas las preguntas que tengan.Hágalos sentir especial.
Comunicación transparente
La palabra “transparencia” está llena de muchos significados diferentes en un mundo
profesional, pero para los propósitos de la gestión de relaciones con socios, sugerimos que
la interprete como la necesidad de ser abierto, honesto y responsable – por ejemplo,
transparente- en toda comunicación.
152 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Lo siguiente es una descripción de lo que queremos decir con estos términos:
Abierto:
Mientras cierta información siempre necesitará mantenerse confidencial, debe
hacer todo el esfuerzo para asegurar que tu Plan de Proyecto, informes y
presupuestos sean tan accesibles para los socios y donantes en la medida en que
sea posible. También debe asegurarse de comunicar los cambios clave,
proporcionar actualizaciones oportunas y regulares, y demostrar disposición para
responder a cualquiera y todas las preguntas acerca de su trabajo a los actores
clave. Esto aliviará cualquier oportunidad de confusión o malentendido que
pudiera sabotear su campaña, y fomentará confianza de las personas de las que
necesita más apoyo.
Honesto:
En la medida de lo posible, esfuérzate por ser confiable y veraz con la información
acerca de los problemas que se originen u obstáculos que este enfrentando con su
campaña.
No hay nadie trabajando en conservación o en negocios que no haya enfrentado
problemas en algún punto, y los socios apreciarán saber que:
a. ha identificado la situación
b. ha encontrado una solución (o está trabajando en ello)
c. está haciendo todo el esfuerzo para proteger la inversión de tiempo y
dinero hecho por todos los participantes clave del proyecto
d. está aprendiendo de la experiencia y compartiendo las lecciones que
aprendió.
Esconder problemas importantes o cambios a gran escala en algún proyecto solo
hacer que las cosas empeoren finalmente. Y entre más pronto reveles la verdad,
mejor, así es más probable que aquellos que tengan la oportunidad de escuchar y
participar en el diálogo que continúen apoyando o hasta ofrezcan soluciones.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 153

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Responsable:
Actualmente, las ONG no lucrativas, y esferas gubernamentales están
demandando más “responsabilidad” que nunca antes. La responsabilidad es
básicamente una obligación de ser responsable y probarle a la otra parte que está
haciendo lo que dijo que haría. Pero aún si no tienes expectativas escritas o
verbales de responsabilidad, la mejor práctica es recordar que es responsable de
todos los socios que proporcionaron fondos, tiempo, experiencia o materiales a la
campaña y debe reportar resultados con tanto detalle y análisis como sea posible.
Esto significa compartir, al máximo, la siguiente información con cada socio o
donante de la campaña:
a. El resumen de todos los datos cualitativos y cuantitativos reunidos en las
actividades y sus resultados.
b. La contabilidad financiera de cómo fueron usados las donaciones
específicas de cada donante o socio.
c. Un análisis honesto de aprendizaje de varios componentes del proyecto y
sugerencias de cómo mejorar o aplicar el aprendizaje en el futuro.
d. Los resultados del proyecto y el progreso hacia el logro de los objetivos
SMART.
Una herramienta importante para ayudar a incrementar la transparencia mientras se
comunica y construir relaciones con socios es RarePlanet.org. El sitio ha sido diseñado
específicamente para conservar todos los materiales, informes, objetivos, resultados, fotos,
videos, historias personales y más de la campaña. La mayoría de esta información estará
disponible públicamente y puede mandar proactivamente el enlace de la campaña a
socios de forma regular, incitándolos a ver las actualizaciones, agregar comentarios o poner
la propia información relacionada al respecto.
Comunicación integrada
Es importante que consideres a la comunicación con sus socios y la gestión de relaciones no
como “algo lindo que se tiene” como agregado a la implementación de la campaña, sino
como funciones cruciales de negocios. Muy frecuentemente, estamos tan ocupados en el
manejo del proyecto que mantener a los socios informados y entusiasmados parece ser un
detalle relativamente fácil de sacrificar. Pero hacerlo causará un gran riesgo para la
campaña. Los socios son algunos de sus activos más importantes, así que planear el tiempo,
la estrategia y las herramientas que usará para hacerlos partícipes es crucial para que la
campaña tenga éxito.
Las funciones principales de negocios normalmente tienen objetivos, plazos y recursos
detrás de ellos –ya sea gestión de finanzas, monitoreo científico, o recaudación de fondos.
A partir de ahora, debes considerar la gestión de relaciones con socios (y todo lo
relacionado a comunicaciones) como un área principal de la planificación y ejecución de
negocios. Una estrategia para mantener a los socios informados y comprometidos debería
ser integrada a todas las fases de la planificación, las actividades y el seguimiento a largo
plazo. Sensibilice a su supervisor y colegas sobre este aspecto de un buen manejo del
154 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
proyecto y trate de hacerlo una prioridad no sólo para la campaña, sino para toda la
organización en general.
Ayudará a registrar y llevar control de la comunicación con los socios y a evaluar
continuamente la fuerza de estas relaciones en el futuro. No todos los socios requerirán el
mismo tipo de comunicación o con la misma frecuencia. El Tabla 35 contiene algunos
consejos y herramientas para proyectar una estrategia comprensiva de gestión de
relaciones con los socios.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 155

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Tabla 35: Herramientas de Administración
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
Cuándo utilizarlas
Cuándo no
utilizarlas
MOU /
Memorándum de
Entendimiento
(también llamado
un acuerdo de
sociedad)
Un documento que
describe los
compromisos de
todos
Los socios
Cuando usted
tiene objetivos
generales y
mucha confianza
Cuando
no
confía
en la
otra
parte
Cuando
está
manejan
do
grandes
cantida
des de
dinero
Cuando
usted tal
vez
quiera o
necesite
hacer
valer la
ley.
Contratos
Un documento que
describe los
compromisos de
todos en términos
legales.
Proveedor
es, Socios
Cuand
o usted
no confí
en la
otra
parte,
cuando
los
objetivo
s están
muy
claros
Cuando
no hay
un
intercam
bio de
fondos
Cuand
o hay
dinero
involucr
ado
156 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
Cuándo utilizarlas
Cuand
o
pueda
desear
o
necesit
ar
recono
cimient
o o
acción
legal
Cuándo no
utilizarlas
Programa o
calendario
La asignación de
actividades a una
fecha específica
Proveedor
es, Socios
Para la
actividades
actuales o para
tareas únicas
Entregables
Un producto
acordado (ej.
investigar datos,
análisis de la
encuesta acerca del
logotipo). Nota:
puede ser que el
producto final
(moda) o puede ser
productos más
pequeños que son
insumos para el
producto final (ej.
afiches anunciando
el desfile de modas,
el disfraz para la
mascota utilizada
para el desfile de
modas)
Proveedor
es, socios
Cuando usted
necesita algo
específico y
tangible para
mostrar que un
contrato está
completo o que
se ha logrado
una meta
acordada.
Para las
actividades
actuales
Tareas
Algo que se puede
lograr dentro de un
período
relativamente corto,
tal como el terminar
un afiche, redactar
un contrato, llevar a
cabo un evento
para recaudar
fondos.
Socios
Cuando usted
puede desdoblar
las actividades en
pasos que un
voluntario o un
socio puede
completar.
Evitar si la persona
no puede
comprometerse a
un tiempo
específico o a las
medidas de
calidad.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 157

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
Cuándo utilizarlas
Cuándo no
utilizarlas
Hitos
La culminación de
muchos entregables
y el punto en el cual
usted puede decir
que el asunto esta
“completo.”
Socios
Todas
las
campa
ñas
Pride
deben
desdobl
arse en
hitos.
No lo utilice para
la culminación de
entregables
sencillos ni de
tareas
Utilicen
los hitos
para
reflexio
nar
acerca
del plan
de
operaci
ones
para la
campa
ña
Tambié
n
utilícelo
para
celebra
r los
éxitos
La medición de los
éxitos
Estos son los puntos
de datos o las
experiencias que
usted puede
documentar que
muestran qué tan
bien van
comparado con sus
metas.
Proveedor
es
Todas
las
activida
des
deben
saber
cuando
algo se
ve
“bueno
” para
los
entrega
bles y
para los
hitos.
Tareas
sencillas
o
rutinarias
158 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
Cuándo utilizarlas
No
necesit
a ser
cuantifi
cada,
pero
debería
tener
significa
do
Cuándo no
utilizarlas
Encuestas acerca
de la satisfacción
Encuestas para
saber si las
audiencias clave
están contentas con
el trabajo
Socios
Cuand
o posee
un gran
número
de
partes
interesa
das y
no
puede
hablar
con
todas
ellas
No
confía
en que
obtendr
á
respues
tas
honesta
s
When a
simple
face-toface
conversa
tion
would
suffice
When
you
need
very
specific
advice
or
feedbac
k
Quiere
medir
las
tenden
cias a
lo largo
del
tiempo
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 159

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
Cuándo utilizarlas
Cuándo no
utilizarlas
Aumento de
problemas
Las encuestas
acerca de que si sus
audiencias meta
están contentos con
el trabajo
Socios
Cuando ustedes
tangan un gran
número de
actores claves y
no pueden
hablar con todos
ellos.
Cuando
una
simple
conversa
ción
cara a
cara es
suficient
e
Cuando
necesita
una
respuest
a o un
consejo
muy
específic
o
Funciones y
responsabilidades
Un conjunto claro de
lineamientos acerca
de quién es
responsable de qué
(vea RACI)
Proveedor
es, socios
Cuand
o más
de una
persona
está
involucr
ada en
una
activida
d
Para tareas cortas
y sencillas esto tal
vez no sea
necesario
Cuand
o la
activida
d
abarca
varias
semana
s
Plan de
comunicación
La manera en que
usted planea
comunicarse con su
audiencia común.
Esto puede incluir
volantes, mensajes
de correo
electrónico,
RarePlanet.org,
Socios
Cada vez que
usted tenga más
de dos personas
involucradas en
su actividad.
160 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Herramienta Definición Con quien
utilizarlas
mensajes, reuniones,
etc.
Cuándo utilizarlas
Cuándo no
utilizarlas
Construcción de una estrategia propia de gestión de relaciones asociadas
Cuando utilizamos el término socio en una campaña Pride, no hacemos referencia
simplemente a alguien que se suma a uno en un interés común. Queremos decir
específicamente “una persona de una organización con la cual desarrollamos una
asociación”. Una asociación es una “relación cooperativa entre personas o grupos que
acuerdan compartir la responsabilidad para alcanzar alguna meta específica”. En una
asociación, los riesgos y los beneficios se comparten; una asociación puede considerarse
exitosa si el todo es mayor que la suma de sus partes. La confianza, la equidad y el
beneficio mutuo son clave para el desarrollo de asociaciones exitosas.
Principios de las asociaciones eficaces
Las mejores prácticas y la investigación han descubierto que hay tres valores nucleares
esenciales para las asociaciones eficaces.
Estos son:
1. Equity
2. Transparency
3. Beneficio mutuo
Considérelos como los principios esenciales para que una asociación sea exitosa. ¿Por qué?
Porque la equidad conduce al respeto, la transparencia conduce a la confianza y el
beneficio mutuo conduce a la sostenibilidad. Resultará muy útil tener en mente estos
principios al comprometerse con los socios de Rare o resolver una situación.
Las asociaciones eficaces proporcionan muchos beneficios a ambas partes. En el núcleo
“debe haber beneficios al menos en dos niveles: programático (es decir, abordaje de
inconvenientes, solución de problemas, mejora de servicios) y organizacional (mejoras en
cada organización de manera independiente debido al aprendizaje a partir de los socios).
Ciclo de vida del compromiso de socio
Si está leyendo esta guía, es porque ya está trabajando en alguna clase de estructura de
asociación. Es útil comprender que todas las asociaciones atraviesan 12 etapas generales 1 ,
que se muestran a continuación.
1 The Partnering Toolbook
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 161

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
1. Alcance. Comprender el desafío; reunir información; consultar con las partes
interesadas y con proveedores potenciales de recursos externos; construir una
visión de y para la asociación.
2. Identificación. Identificar socios potenciales y (si se puede) asegurar su interés
motivándolos y alentándolos a trabajar juntos.
3. Construcción. Los socios construyen su relación de trabajo poniéndose de acuerdo
en las metas, los objetivos y los principios centrales que sustentarán la asociación.
4. Planificación. Los socios planean el programa de actividades y comienzan a
delinear un proyecto coherente.
5. Gestión. Los socios exploran la estructura y la gestión de su asociación en el
mediano y largo plazo.
6. Recursos. Los socios (y otros partidarios) identifican y movilizan los recursos de
dinero y de otras clases.
7. Implementación. Una vez que los recursos fueron ubicados y se acordaron los
detalles del proyecto, comienza el proceso de implementación: se trabaja de
acuerdo con una tabla acordada previamente y (de manera ideal) con miras a
resultados específicos.
8. Medición. Medición e informes sobre la repercusión y la eficacia: productos y
resultados ¿La asociación está alcanzando sus metas?
9. Revisión. Revisión de la asociación: ¿cuál es la repercusión de la asociación en la
organización asociada? ¿Es momento de que se vayan algunos socios o se
incorporen nuevos?
10. Repaso. Repaso de la organización, el programa o los proyectos a la luz de la
experiencia.
11. Institucionalización. Construcción de estructuras y mecanismos apropiados para
que la asociación se asegure continuidad y compromiso a largo plazo.
12. Prolongación o término de la asociación. Construcción de sostenibilidad o
acuerdo para la conclusión correspondiente.
Cada asociación (incluso en Rare) evolucionará de una manera apenas diferente. “Lo
importante es estar al tanto de que cada una de las ‘etapas’ enumeradas es fundamental
y no debe descuidarse para que la asociación permanezca equilibrada y en camino a
alcanzar sus metas” 2 .
Puede que, en ocasiones, esto requiera retroceder algún paso y revisar etapas que ya
atravesamos.
2 The Partnering Toolbook.
162 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
Ejemplo de gestión de asociaciones
La asociación del cañón del río Tieton 1
Cooperación para la conservación y el aprendizaje sobre el fuego
The Nature Conservancy trabaja con socios en muchos lugares para complementar las habilidades
de Conservancy o para ampliar el alcance del proyecto. Para avanzar en este enfoque, las
agencias federales de Estados Unidos y The Nature Conservancy han establecido la red de
aprendizaje sobre el fuego, que reúne a las comunidades y las partes interesadas para planear la
gestión y la restauración de los paisajes en los que viven y trabajan.
Un ejemplo de la red de aprendizaje sobre el
fuego en acción está surgiendo en el cañón del
río Tieton en el centro del estado de Washington,
EE. UU., donde un proyecto dedicado inicialmente
a adquirir tierras se ha convertido en una
asociación exitosa que utilizará el fuego como una
herramienta clave de restauración.
Este grupo principal busca incluir nuevos socios tales como la nación indígena de Yakama, el
Departamento de Recursos Naturales del estado de Washington y la organización de desarrollo y
conservación de recursos del centro sur de Washington perteneciente al servicio de conservación
de los recursos naturales.
El proyecto comenzó cuando Conservancy adquirió algo más de 4000 hectáreas de tierra de
dueños intercalados para su conservación en propiedad pública y privada. Ahora se ha vuelto una
amplia asociación cuya meta es promover el manejo del fuego como una herramienta de
restauración en el paisaje más grande.
Al igual que en muchas asociaciones del fuego, este enfoque incluye una amplia gama de
estrategias y relaciones asociadas, desde la investigación ecológica y la remoción de árboles y
malezas basada en la restauración hasta la planificación cooperativa del manejo del fuego, la
utilización de productos LANDFIRE para el manejo de incendios fuera de control, la evaluación de
riesgos y el plan de restauración forestal. Todo esto representa una matriz de habilidades e intereses
que ninguna organización podría haber logrado de forma independiente.
Los socios de este éxito
The Nature Conservancy
Servicio de Silvicultura de EE. UU.
Bosque nacional Wenatchee
Distrito Naches Ranger
El Departamento de Pesca y Vida Silvestre de Washington
La fundación Rocky Mountain Elk
1 Adopted from: The Nature Conservancy http://www.nature.org/partners/commonground/partnership/trcp.html
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 163

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
A continuación, indicamos tres pasos más simples para garantizar la construcción de
asociaciones holísticas. La gestión de relaciones y asociaciones exitosas requiere de la
alineación con una visión compartida y del trabajo para mantener la equidad, la
transparencia y el beneficio mutuo en la relación. Las herramientas que se usen para lograr
estas metas dependerán de las circunstancias.
Paso 1: Finalice la lista de socios claves de la campaña
En esta unidad, hizo un diagrama de todos los socios potenciales para la campaña.
Localice esa lista ahora y modifíquela a fin de que refleje a todas las personas y
organizaciones que apoyarán directamente en la implementación o fundación de la
campaña (como está trazado en el último plan de proyecto). Escriba la última lista en la
última columna de la izquierda de la hoja de cálculo “Gestión de relaciones con los socios”,
en la primera hoja de trabajo llamada “Estrategia.”
Ejemplos de socios que podrían estar en esta última lista:
a. Socios de Monitoreo
b. Socios para la eliminación de Barreras
c. Voluntarios
d. Donantes
e. Expertos/científicos
f. Oficinas gubernamentales u oficiales
g. Escuelas o grupos comunitarios
h. Y muchos otros …
Paso 2: Cree una estrategia de comunicación para cada socio
Es necesario examinar la importancia que cada socio tiene para la campaña y cuál es la
estrategia de compromiso. En la sección de comentarios, en las fichas “Team” (Equipo) y
“Other Orgs” (Otras organizaciones) de Miradi, realice un esquema de la estrategia de
comunicación para cada socio.
Lo que sigue es una guía de temas que se deben considerar cuando se evalúa a cada uno
de los socios:
a. Valor para la campaña:
¿Qué está en juego con este socio? ¿Qué se perderá si no mantienes a este socio
comprometido y satisfecho con la relación? Use esta columna para anotar el valor
que este socio está proporcionando a la campaña – ya sea dinero, experiencia
científica, apoyo tecnológico, trabajo manual, u otros aportes. Entre más grande el
valor, se necesita poner más atención en la gestión de la relación con este socio.
164 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección: Creación de Relaciones con Socios
b. Beneficio ofrecidos a cambio:
¿Por qué ha escogido este socio apoyar o participar en la campaña? ¿Qué está
consiguiendo el socio de ella? Este es el mensaje que quiere mantener en mente
todo el tiempo a través de toda la comunicación con el socio.
c. Frecuencia de comunicación necesitada:
¿Este socios es de gran valor o está en una función particularmente delicada que
necesita comunicación más frecuente? O es suficiente una actualización general
cada unos cuantos meses para mantener esta relación? Considere la naturaleza
de la relación, la personalidad y las necesidades de la persona con la que está
interactuando y lo que está en juego, y después elabore un calendario tentativo
de con qué frecuencia se comunicará. Puede revisar el calendario siempre que
sea necesario.
d. Tipo de comunicación preferida:
Si solo mandas actualizaciones por correo electrónico a la lista entera de socios y
un socio no tiene un acceso confiable al correo electrónico, estará
completamente desinformado. Así que necesitarás agregar múltiples métodos de
comunicación a su caja de herramientas. Si es algo difícil trabajar con un socio en
particular, la comunicación en persona podría ser una mejor opción para crear
relaciones que escribir mensajes de correo electrónico o cartas, que pueden ser
tergiversadas por la ausencia de lenguaje corporal y expresiones faciales.
Pregúntele a sus socios qué forma de comunicación prefieren y haz algunos
pensamientos estratégicos por usted mismo para asegurarse de estar usando el
mejor medio para el mensaje y las necesidades del socio todo el tiempo.
e. Satisfacción del socio (métricas y método para reunir información):
You may
realize that
you do not
need to be
in constant
contact
with every
stakeholder
you have
listed in
your Team
and Other
Orgs tab in
Miradi. This
process will
help you
prioritize
your
communic
ations to
the right
partners.
Tal como midió las actitudes y comportamientos de la audiencia meta para la
campaña, debería realizar un ejercicio similar (pero menos complejo) con los
socios. No sabrá si están satisfechos, cuáles son sus principales preocupaciones, o
cómo perciben el proyecto si no les preguntas en las etapas claves de tu relación.
Así que, aseguraté de establecer un punto específico en tu calendario para verte
con tu socio con el único propósito de discutir los niveles de satisfacción. También
es crucial preguntar cuáles serán los indicadores de satisfacción más significativos
tanto para usted como para tu socio, y posiblemente hasta ponerse de acuerdo
sobre estas métricas. ¿Será una buena señal de satisfacción el renovar la
contribución financiera o firmar una nueva MOU para colaboración
posteriormente al final de la relación? ¿La satisfacción dependerá solamente de
los resultados de la campaña y en cuánto fue reducida una amenaza en
específico? Idee cómo definirás el éxito y establezca puntos claros en el
calendario, al igual qué los métodos para medir que tan bien está logrando los
objetivos.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 165

Lección 4: Lección: Creación de Relaciones con Socios
Paso 3: Cree tácticas específicas de comunicación para cada etapa de la campaña
Puesto que mucha de la comunicación con los socios estará determinada por las
circunstancias y las necesidades durante la campaña, es crucial proyectar los puntos
principales con los que se esté comprometiendo con cada socio. Si no lo hace, el año
pasará rápido sin comunicación ni estas fechas que son al azar. Planee ahora con qué
frecuencia desea compartir sus éxitos, revisar el progreso, confrontar los problemas,
celebrar, etc. y organice el tiempo para que todos se realice. Recuerd, la gestión de
relaciones con los socios es una función de negocios crucial, no “algo extra bonito que
tener”.
Utilice los campos personalizados (Custom 1 y Custom 2) para alinear tácticas de
comunicación específicas para cada socio.
Después, empiece a pensar acerca de los principales puntos durante la campaña en los
cuales necesitará atraer a varios socios. Trabaje con el PPM y el coordinador de campaña
para darse ideas de cómo conseguir mensajes claves durante cada una de estas veces.
Algunos ejemplos son proporcionados en la misma hoja de trabajo. Abajo hay algunas
tácticas adicionales que podrías agregar a la lista de opciones de comunicación.
a. Correo electrónico
b. Llamada telefónica
c. Nota escrita (tal vez con una foto convincente de una campaña incluida)
d. En reuniones personales o mesas redondas enfocadas en un asunto en específico
e. En una celebración para mucho socios durante un lanzamiento de campaña o
una graduación
f. Una invitación para unirse a una actividad de monitoreo
g. Eventos informales para celebrar tareas clave
h. Redactar en colaboración un comunicado de prensa con socios
i. Redactar en colaboración un informe de donación con un socio
j. Redactar en colaboración un caso de estudio con un socio y solicitar conferencias
para presentarlo
k. Pedir a un socio que proporcione un testimonio sobre la campaña y agregarlo a
RarePlanet
l. Pedir a socios que envíen blogs a RarePlanet o se unan a grupos de discusión o
foros
m. Invitar a un socio a una comida con el supervisor, para preguntarle sobre su
satisfacción y áreas a mejorar.
n. Asegurar que todos los socios sean miembros de la campaña RarePlanet, y
mandar noticias proactivamente (con enlaces) cuando se agregue nuevo
contenido interesante.
Hay cientos de maneras creativas para mantener a los socios informados y motivados, así
que aproveche lo que sea necesario.
166 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Lección 5
Resumen de la unidad
~ Arthur Ashe
El éxito es un viaje, no un lugar de destino. La tarea suele ser más
importante que el resultado.
Con optimismo, todos los elementos de la campaña se vuelven más nítidos. Hay que
encargarse de muchas cosas, pero con un poco de paciencia y disciplina todo esto cobra
forma.
Los puntos más importantes para extraer de esta unidad son:
Planear las actividades de eliminación de barreras y comercialización social
cuidadosamente para maximizar su repercusión.
Elaborar formas simples de monitorear los resultados (¡es mejor tener reglas de oro
que ningún oro en absoluto!).
Las estrategias de eliminación de barreras y de comercialización deben trabajar
juntas como un equipo integral (recuerde que las actividades deben
implementarse en un orden específico para que se complementen entre sí y no
compitan unas con otras).
El plan de trabajo de la campaña Pride es iterativo, así que no se ahogue en un
vaso de agua demasiado pronto. Es inevitable que resuelva algunas cosas a
medida que avanza y necesite hacer modificaciones al plan según se lleva a
cabo.
Miradi ofrece un mecanismo para integrar completamente todas las actividades (y
tareas) de modo que se pueda planificar el tiempo y el presupuesto a fin de que
las diversas partes de la campaña trabajen conjuntamente.
El aprendizaje sobre la gestión de proyectos continuará, incluyendo algunas cuestiones
básicas de monitoreo, la definición de muestras rápidas del éxito y la gestión adaptable; sin
embargo, ya está encaminado hacia la excelencia en la gestión de proyectos.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 167

Lección 5: Resumen de la unidad
Recursos adicionales
Instrucciones para el plan de proyecto en Miradi
A continuación, se encuentra una guía simple para crear un plan de proyecto basado en
los resultados de Miradi. Las instrucciones para el plan de proyecto en Miradi serán de
ayuda para la elaboración de un plan de proyecto integral a través del uso de Word,
Survey Pro y Miradi. Vuelva a esta guía cuando finalice el plan de proyecto en Miradi.
168 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Resumen de la unidad
Portada Creada en Explicación
Portada Word
Resumen ejecutivo
Teoría del cambio Word Crear una tabla y escribir una narración
Introducción Word Presentar al coordinador de campaña
Resumen ejecutivo (en inglés) Miradi Extraer los campos clave del informe de
alcance de Miradi en un resumen ejecutivo
siguiendo la plantilla de la isla Serena.
Sitio del proyecto
Equipo del proyecto Miradi Imprimir el informe resumido de
Miradi
Eliminar formatos extraños
Incluir columnas extra (sobre las
consecuencias de no invitar, etc.)
sólo si esta información no se
considera demasiado
comprometedora
Alcance (anteriormente resumen
del sitio, características de
biodiversidad, audiencia, etc.)
Miradi
Remitirse al mismo informe resumido
impreso para el equipo del proyecto
Eliminar formatos extraños
Presentar mapas e imágenes
Modelo conceptual
Modelo conceptual Miradi Exportar el modelo conceptual
como un archivo jpg
Análisis de amenazas
Agregar una descripción general
del modelo conceptual
Agregar una narración para
describir cómo se creó el modelo
conceptual
Hacer referencia a la lista completa
de amenazas de IUCN
Cadenas de factores Miradi Exportar como archivo jpg desde la
vista de diagrama (de manera
alternativa, si imprime un informe
completo, puede copiarlo y pegarlo
en frente de las cadenas de
resultados).
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 169

Lección 5: Resumen de la unidad
Portada Creada en Explicación
Calificación de amenazas Miradi
Investigación formativa
Agregar una descripción general de
una cadena de factores.
Agregar una narración acerca de
estas cadenas de factores en
particular.
Cadenas de resultados Miradi Exportar como archivo jpg desde la
vista de diagrama.
Agregar una descripción general de
las cadenas de resultados.
Agregar una narración.
Resultados de las encuestas
Estrategia de la campaña
Plan de operaciones para eliminar
barreras
Graphs and
tables from
Survey Pro;
Narrative
from Word
Word
Basar la sección Resultados de la
encuesta en la plantilla Los Negros.
Agregar un relato acerca de la
manera en que se implementó la
encuesta (marco de prueba,
selección de prueba, capacitación
de los encuestadores, campo de
trabajo, etc.).
Agregar una narración sobre el
método de base para los objetivos
de CR y TR.
Agregar un cuestionario a modo de
apéndice (exportar como archivo rtf
desde Survey Pro).
Basar el plan de operaciones para
eliminar barreras en la plantilla de
Los Negros.
Explicar por qué se seleccionó la
opción de eliminación de barreras.
Incluir información basada en la
validación de expertos sobre el
impacto que debería causar la
estrategia de BR en la reducción de
amenazas.
170 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Resumen de la unidad
Portada Creada en Explicación
Plan estratégico (con objetivos
SMART)
Miradi
En la vista “Strategic Plan” (Plan
estratégico) de Miradi, crear y
exportar los siguientes informes
personalizados:
De las filas, seleccionar
cadena de resultados y
objetivo
De las columnas,
seleccionar detalles
Comentario sobre la validación de
expertos.
Aunque el sistema numérico debería
encargarse de esto, controlar
nuevamente que los objetivos sigan
el orden de la teoría del cambio.
Plan de monitoreo Miradi En la vista “Strategic Plan” (Plan
estratégico) de Miradi, crear y
exportar los siguientes informes
personalizados:
Presupuesto y cronograma
De las filas, seleccionar
cadena de resultados,
objetivo e indicador
De las columnas,
seleccionar detalles,
quién, cuándo y métodos
Justificar por medio de una
explicación por qué se eligieron
determinados socios de monitoreo.
Agregar una nota sobre la
validación de expertos.
Presupuesto y cronograma Miradi Exportar el plan de trabajo como un
archivo rtf.
Borrar tres columnas: progreso,
unidades de trabajo y proyección
de gastos.
Borrar las filas con indicadores.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 171

Lección 5: Resumen de la unidad
10 consejos para trabajar con los socios
10 consejos para trabajar con los socios
1. Definir el “caso comercial” para trabajar en conjunto, por ej. ¿cuál es el resultado
en común que intentan alcanzar y por qué trabajan juntos? ¿Por qué desea el
socio trabajar con usted?
2. Garantizar que existe un beneficio mutuo para ambas partes que gira en torno a
objetivos claramente especificados. Asegurarse de que las expectativas sean
realistas.
3. Definir un conjunto de principios clave que regirán las asociaciones, por ej.:
“mantendremos a la comunidad en el centro de nuestras actividades”, etc.
4. Documentar las reglas fundamentales para trabajar en conjunto, es decir, una
carta de entendimiento o un acuerdo de asociación. No es necesario que sea un
documento extenso, pero debería definir quiénes trabajarán en esta asociación y
cuál será la naturaleza del compromiso. Por ejemplo: ¿El socio aportará voluntarios
para todos los eventos? ¿El socio le dará dinero? ¿El socio proporcionará más
asesoría estratégica y acceso a su red?
5. Asegurarse un “punto de contacto” clave en la organización asociada y
garantizar que alguien apoye la relación con la autoridad para tomar decisiones
que afecten a la asociación.
6. ¡Aclarar las funciones y las responsabilidades!
7. Establecer un patrón habitual de comunicación respetuosa y abierta.
8. Revisar sistemáticamente la asociación, es decir, de qué forma avanzan hacia los
objetivos comunes y cómo se desenvuelve la asociación. Ser transparente. Esto
permitirá saber si la asociación es exitosa y prevenir inconvenientes antes de que
se conviertan en grandes problemas.
9. Trabajar arduamente para mantener la confianza y la equidad y garantizar el
beneficio mutuo. La transparencia abre camino a la confianza, por eso hay que
ser honesto y crear un entorno acorde para el socio. Es importante que ambas
partes sientan que tienen igualdad de poder en la relación que comparten.
Asegurar que ambos obtengan beneficios de esta relación es la mejor forma de
mantener su continuidad.
10. Tener respeto por la misión y las metas del socio. Recuerde, el solo hecho de
asociarse con una organización en una iniciativa no significa que tenga que
apoyar cada actividad que el socio realiza así como el socio no tiene que apoyar
o participar en cada aspecto de la campaña.
172 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves

Resumen de la unidad
Consejos para la gestión holística de asociaciones
Cada asociación (incluso en Rare) evolucionará de una manera apenas diferente. “Lo
importante es estar al tanto de que cada una de las ‘etapas’ enumeradas es fundamental
y no debe descuidarse para que la asociación permanezca equilibrada y en camino a
alcanzar sus metas.” (Fuente: The Partnering Toolbook). Puede que, en ocasiones, esto
requiera retroceder algún paso y revisar etapas que ya atravesamos. Del mismo modo que
fomentamos en nuestros coordinadores de campaña el uso de la gestión adaptable, así
también deberíamos ser adaptables a nuestros socios.
10 consejos para ejercer un liderazgo eficaz sobre los voluntarios
1. Recordar que son voluntarios; no están obligados a participar en las actividades de
la campaña. Debe tratárselos con respeto.
2. Fijar estándares para los voluntarios. ¡Ellos también tienen orgullo! Preparar una lista
con requisitos o tareas simples para hacerles saber que, si no cumplen con estas
tareas, no pueden seguir participando.
3. Mostrar reconocimiento. Habitualmente los voluntarios eligen ser parte de algo en
lo que creen; en general, la única recompensa que reciben es la satisfacción que
les da la causa y su gratitud.
4. Liderar con el ejemplo. Mantenerse positivo y enfocado. Sin importar de quién sea
líder en la vida, sólo pueden exceptuar a su equipo de lo que se exceptuaría a
usted mismo.
5. Conocer los conjuntos de habilidades de los voluntarios. Cada voluntario individual
tiene habilidades especiales. Téngalo en cuenta cuando les asigne tareas.
6. Organizar encuentros y clases de capacitación para mantener las habilidades de
los voluntarios actualizadas. ¿Quién sabe? Los jóvenes voluntarios
conservacionistas que se entrenan hoy pueden ser los líderes de mañana.
7. Mantener a los voluntarios bien informados. Comunicarse con ellos de manera
oportuna a través de los medios más apropiados (es decir, enviar mensajes por
correo electrónico, realizar llamadas telefónicas, armar un grupo en línea en
Facebook, publicar un boletín semanal de actividades para los voluntarios en un
periódico local, etc.).
8. Ser accesible. Si surge algún problema, los voluntarios deben sentir que tienen a
alguien con quien pueden hablar. Es necesario ser una fuente de confianza para
los voluntarios..
9. Comunicar los avances. Contarles a los voluntarios lo que fueron capaces de
conseguir. Que sepan que gracias a sus actividades se extrajeron tantos kilogramos
o libras en materiales reciclables del río.
10. Tomar en serio el rol de líder. Una vez, Margaret Mead dijo: “No tenga dudas de
que un pequeño grupo de ciudadanos conscientes y comprometidos puede
cambiar el mundo. A decir verdad, es lo único que alguna vez lo ha hecho”.
Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves | 173

Lección 5: Resumen de la unidad
174 | Unidad 6, Plan de trabajo y gestión con actores claves