Innovar para sobrevivir: empresarialismo corporativo - INCAE ...

Gerencia
Esto significa que dichas divisiones tienen poca relación
con los departamentos de la empresa madre
y no responden ni necesariamente se alinean con
las políticas corporativas. En este sentido, tienen
mucha más amplitud para funcionar, especialmente
cuando se comparan estos proyectos con las demás
divisiones de las empresas.
Una vez que los proyectos han resultado exitosos,
las empresas se enfrentan a la difícil decisión de
reincorporar estas divisiones o separarlas del todo
de la organización, aunque en algunos casos mantienen
participación accionaria o en la junta directiva.
Las nuevas empresas deben tratar de balancear
entre funcionar sin el apoyo de la empresa madre,
en especial en lo referente a apoyo financiero incluyendo
la búsqueda de fondos con nuevos inversionistas
y entidades bancarias (spin off), y lograr establecer
una organización que se ajuste a la empresa
madre (integración).
Se podría considerar que lo “más fácil y cómodo”
es la reincorporación de las divisiones a las empresas
madres, pero esto no siempre es ni fácil ni
cómodo. En algunos casos, las personas dentro de
las divisiones tienen o han adquirido características
y presentan comportamientos difíciles de reintegrar,
pues pasan de ambientes muy dinámicos y
planos a pertenecer a organizaciones con políticas
y estructuras jerárquicas. Estos esfuerzos de reintegración
podrían ser contraproducentes. Por tanto,
algunas empresas optan por realizar un spin off,
una vez que el proyecto ha desarrollado cierto nivel
de “masa crítica”. Por otra parte, un spin off significa
que la empresa madre recibirá menos valor de esa
división, a pesar de la gran inversión realizada.
Allied-Signal Inc. es un ejemplo de un spin off,
a raíz de las circunstancias por las que pasaba la
empresa. Allied había iniciado un esfuerzo por desarrollar
una actividad de empresarialismo corporativo,
cuyo objetivo era la búsqueda del mercado
Los gerentes de proyectos de
empresarialismo corporativo
tienden a guiarse por las
oportunidades, son menos
adversos al riesgo, más creativos y
visionarios.
para un químico desarrollado por los científicos de
la compañía. Lifelines (la nueva empresa) había pasado
los últimos cinco años compitiendo con otras
divisiones formales de Allied por los fondos de la
empresa. En 1985, luego de varios cambios organizacionales
importantes, Stephen Fields, presidente
de Lifelines, en conjunto con otros miembros del
equipo de Lifelines, le ofrecieron a Allied comprar
el emprendimiento, puesto que las políticas internas
iban a forzar el cierre de la subsidiaria. En este
caso, Allied mantuvo una participación minoritaria
en la nueva empresa.
Desarrollando el recurso humano con espíritu
de empresarialismo
Por la naturaleza de los procesos de innovación
sea mediante mejoras a productos y servicios existentes,
o desarrollo de nuevos negocios; la tendencia
existente es darles a estos proyectos la mayor
cantidad de libertad posible, levantando el requerimiento
de trabajar bajo las políticas de las empresas
que están financiando las nuevas operaciones. Esta
libertad es necesaria, pero podría considerarse un
arma de doble filo. Robert Nardelli, CEO de Home
Depot, considera que existe “una línea muy delgada
entre empresarialismo e insubordinación”. Pero
es necesario manejar esta línea para poder “incubar”
el verdadero desarrollo de nuevas incursiones.
Hewlett Packard enfrentó trágicos resultados con
su proyecto de desarrollo de un nuevo disco duro
“Kittyhawk”. En este caso particular, los gerentes
y demás miembros del equipo de innovación no
volumen 1 / Número 5 / MAYO-AGOSTO 2008 57