hecho-en-chile-2014

12 Historias de emprendimiento corporativo
en la industria nacional

hecho en chile 2014
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12 historias de emprendimiento corporativo
en la industria nacional

hecho en chile 2014
agradECImIENtos
alumNOs curso emprendimIENto
corporativo udd
HECHO EN CHILE
12 Historias de Emprendimiento Corporativo en la Industria Nacional
SOFOFAInnova
© 2014 SOFOFAInnova
Av. Andrés Bello 2777, piso 2, Las Condes, Santiago de Chile
Inscripción registro de propiedad intelectual N° 242486. Año 2014
ISBN 978-956-9201-01-1
Jefe de Proyecto: Álvaro Acevedo, gerente de innovación
y emprendimiento, SOFOFA.
Coordinación General: Geraldine Picon, coordinadora
de Comunicaciones, SOFOFAInnova.
Respaldo académico y contenidos: José Ernesto Amorós,
director de investigación, Facultad de Economía y Negocios,
Universidad del Desarrollo, UDD.
Edición general: Carmen Cecilia Díaz
Investigación y redacción casos: Carmen Cecilia Díaz
Diseño: Alejandro Esquivel
Ilustraciones: Patricio Otniel
Dirección de Presupuesto: Karin Mora, Directora de Operaciones
SOFOFAInnova
Impresión: Gráfica Andes
Ávila Celis Carolina Andrea
Ázocar González Luis Guillermo
Bosio Acuña Bruno Aldo
Bruron Blum Javiera Francisca
Campos Toloza Sebastián Andrés
Cisternas Vargas Angela Rocío
Clement Neumann Marc Andre
Correa Mackenna Guillermo Jesús
Court De La Maza Isidora De Lourdes
De La Fuente Fernández Juan Pablo
Domínguez De Landa Luis Alberto
Fantoni Reyes Matías
Fernández Domínguez Carlos Ignacio
González Abraham Benjamín Mauricio
González Sepúlveda Ignacio Tomas
Haddad Aguad Carlos Andrés Abdala
Julio González Diego José
Lecaros De Nevares Juan Francisco
Manríquez Affeld Francisco José
Matus Casanova Raúl Andrés
Méndez Guillier Daniel Felipe
Merino Von Muhlenbrock Macarena Andrea
Nazal Silva Cristóbal
Ortíz Topali Benjamín
Parga Figueroa Gabriel
Ramírez Bunster Manuel José
Ramírez Castillo Martín Augusto
Richard Hurtado María Belén
Richter Morales Daniela Liubitza
Rivera Gamez Diego Alejandro
Robles Meyer Josefa Andrea
Saba Meneses Macarena Constanza
Santuber Hermosilla José Tomás
Schreiber Jan
Solari Salas Isidora María
Vial Hudson Felipe
Villarino Sepúlveda Benjamín
Zautzik González Rodrigo
2 n

hecho en chile 2014
Índice
Presentación presidente de la Sociedad de Fomento Fabril
Hermann von Mühlenbrock S. ..................................................................................................................................................................................................................4
Presentación decano de la Facultad de Economía y Negocios
de la Universidad del Desarrollo, Joaquín Lavín I. ..................................................................................................................................5
Prólogo Patricio Díaz L., Fondo Multilateral de Inversiones, BID..........................................................................7
Introducción: Una mirada al intra-emprendimiento en Chile
José Ernesto Amorós ....................................................................................................................................................................................................................................................8
12 HISTORIAS DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
Entel
El desafío de conectar .......................................................................................................................................................................................................................................16
SQM
Con el poder del desierto .......................................................................................................................................................................................................................22
Chilectra
A todas luces .............................................................................................................................................................................................................................................................................28
Guital & Partners
Justo en el blanco ........................................................................................................................................................................................................................................................36
Natufeed
Aditivos saludables ..................................................................................................................................................................................................................................................44
Carozzi
Con pasta para crecer ......................................................................................................................................................................................................................................52
Mapcity
El poder del geo-business ....................................................................................................................................................................................................................58
Micrológica
Ingeniería/Diseño de frontera ....................................................................................................................................................................................................64
Polpaico
Co-procesamiento sustentable ...............................................................................................................................................................................................70
Masisa
Del bosque al diseño ............................................................................................................................................................................................................................................76
TriCiclos
Más valor, menos basura ...........................................................................................................................................................................................................................82
3M
La innovación como estrategia país ...........................................................................................................................................................................88
Al cierre
Álvaro Acevedo R., gerente SOFOFAInnova ......................................................................................................................................94
n 3

hecho en chile 2014
Vivimos tiempos apasionantes, por primera vez en la
historia de Chile, las condiciones económicas hacen que
alcanzar el nivel de ingreso de un país desarrollado sea
posible en un horizonte cercano. El nivel de cobertura
de los sistemas de educación es prácticamente completo
y representan la base sobre la cual el incremento de
la calidad tiene sentido y urgencia. Los nuevos sistemas
de información y comunicaciones dan un nuevo poder
a la ciudadanía y autoridades, empresas y personas públicas
deben aprender a vivir en un mundo abierto y
transparente. El conocimiento se ha transformado en
un motor de creación de valor económico tan relevante
como los factores tradicionales: trabajo y capital. La
apertura de nuestros mercados hace que incrementar
nuestra competitividad sea una necesidad fundamental.
Las empresas que han conformado SOFOFA en sus
130 años de vida, han sido motores de desarrollo económico
e innovadoras permanentes. A lo largo de más
de un siglo de existencia la organización y sus miembros
han participado de la creación de nuevos negocios y
modelos de empresa que han cambiado, fundamentalmente,
la base económica del país y que constituyen la
base sobre la cual edificar un Chile desarrollado.
Las empresas son una abstracción, en último término,
se trata de organizaciones de personas que dedicando
sus mejores energías e inteligencia hacen viables esos
proyectos. En ese sentido, las empresas que son capaces
de escuchar a sus trabajadores y aprovechar sus
conocimientos se transforman día a día y son capaces
de innovar en forma exitosa. Este libro cuenta historias
de empresas innovadoras, pero en un último término se
trata de historias de personas apasionadas con su trabajo
y su empresa.
Si bien en la imagen colectiva la persona del emprendedor
solitario pareciera ser el principal articulador
de la innovación, los ejemplos de innovación y
emprendimiento corporativo que muestran: 3M, Carozzi,
Chilectra, Entel, Guital & Partners, Mapcity, Masisa,
Micrológica, Natufeed, Polpaico, SQM, Triciclos, son
evidencia que la capacidad de innovar está presente en
la empresa y que asumiendo los costos y dificultades
(nadie pretende que sea un camino fácil) que implica
puede definir estrategias de negocio exitosas. Queremos
agradecer profundamente a esas empresas por el
tiempo dedicado a contar sus historias de innovación
y emprendimiento, primero porque iluminan la realidad
de un camino para el cual no hay muchas alternativas
(la empresa actual innova o muere) y por sobre todas
las cosas, porque están construyendo con su trabajo un
mejor Chile para todos.
Hermann Von Mühlenbrock
Presidente SOFOFA
4 n

12 historias de emprendimiento corporativo
La innovación y el emprendimiento son un pilar fundamental
para el desarrollo del país. Sin embargo, el impulsar
iniciativas emprendedoras más allá de la creación
de “start-ups” independientes, es un reto que Chile tiene
que asumir con mayor dinamismo.
Por este motivo y a nombre de la Facultad de Economía
y Negocios de la Universidad del Desarrollo, celebramos
la edición de este nuevo volumen de la serie
“Hecho en Chile”, que precisamente destaca casos de
innovación interna y fomento del intra-emprendimiento,
es decir, la iniciativa emprendedora de empleados de
organizaciones establecidas. En esta edición se muestran
doce casos de emprendimiento corporativo en empresas
locales de diferentes industrias y perfiles.
El eje conductor de este volumen se basa en cómo
diferentes colaboradores y ejecutivos detectan una
oportunidad de negocios y desarrollan sistemas de
innovación que generan nuevos productos, servicios
o procesos dentro de la organización. Así, cada uno
de estos casos son de una gran utilidad no solo para
exponer la relevancia de la innovación, sino para ejemplificar
con hechos concretos cómo el espíritu emprendedor
se transforma en el motor del crecimiento en las
compañías.
Queremos agradecer a los impulsores de esta iniciativa,
SOFOFAInnova y su equipo de trabajo, encabezado
por Álvaro Acevedo. Asimismo, el trabajo de los académicos
de la Universidad del Desarrollo, José Ernesto
Amorós y Pablo Fernández, quienes han colaborado
en el desarrollo de cada uno de los casos, así como al
grupo de estudiantes de nuestra carrera de Ingeniería
Comercial, quienes hicieron un levantamiento inicial de
la información. Este trabajo no sería posible sin el auspicio
y soporte de BID-Fomin, a quienes también agradecemos
profundamente su apoyo en el desarrollo del
emprendimiento y la innovación en el país.
Sin duda este libro contribuirá a dar un vivo ejemplo
de que la innovación “Hecha en Chile” tiene mucho que
aportar, pero sobre todo tiene que ser difundida para
que una nueva generación de emprendedores, mejor
dicho intra-emprendedores, siga contribuyendo al desarrollo
de Chile.
Joaquín Lavín I.
Decano
Facultad de Economía y Negocios
Universidad del Desarrollo
n 5

hecho en chile 2014
6 n

12 historias de emprendimiento corporativo
prólogo
Existe bastante consenso en Chile sobre la
necesidad de promover la innovación y el emprendimiento
dinámico para seguir creciendo y
alcanzar mayores niveles de desarrollo. La innovación
es una herramienta para que el país crezca en el
largo plazo en forma sostenible, basado en la generación,
aplicación y diseminación del conocimiento. En definitiva,
el reto es aumentar la productividad de las empresas y la
diversificación de exportaciones mediante la innovación
de productos/servicios, procesos, gestión y modelos de
negocios. Por cierto, el emprendimiento corporativo y la
innovación abierta constituyen alternativas válidas para
avanzar en dicha dirección.
En línea con la problemática ya mencionada, soFOFA
y el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) se asociaron a fines del
año 2010 para ejecutar un proyecto piloto cuyo objetivo
general buscaba contribuir al crecimiento empresarial a
través de la innovación y el emprendimiento corporativo
en Chile. En su objetivo específico, este proyecto apuntaba
a implantar iniciativas de innovación abierta, desarrollar
emprendimientos dinámicos desde el interior de las firmas
establecidas y/o emprendimientos procedentes de su entorno
de negocios. Como resultado de este proceso, siete
convenios con empresas fueron formalizados y hoy se
identifica a soFOFA como un nodo del ecosistema del emprendimiento
en Chile, con capacidad de conectar al mundo
científico y tecnológico con el de las empresas.
Adicionalmente, durante los cuatro años de ejecución del
proyecto se realizaron diversas actividades de aprendizaje,
sensibilización, sistematización y divulgación en torno
a la temática. A la hora del balance, se verifican logros importantes
del proyecto en el campo de la sensibilización
y el fomento de las buenas prácticas en eventos masivos
como los Encuentros Nacionales de Emprendimiento e Innovación
(enei), que pudieron ser llevados a las regiones
de Chile, en buena medida gracias al proyecto. Otro tanto
puede decirse de la producción de dos libros que destacan
la innovación corporativa en Chile, siendo el segundo
de ellos “Hecho en Chile: 12 Historias de Emprendimiento
Corporativo en la Industria Nacional”, libro que hoy tienen
ustedes en sus manos.
Quisiera destacar que este libro es una valiosa contribución
para dar visibilidad e incentivar, a todo nivel, la innovación
en Chile. La lectura de los doce casos reales contenidos
en este libro nos da una prueba concreta y sólida de
que la innovación no es algo exclusivo de las grandes empresas
y basadas en tecnología. En efecto, potencialmente
toda empresa u organización puede aumentar su competitividad
a través de la sistematización de los procesos de
innovación como forma de generar valor.
A través de estos doce casos chilenos el lector podrá entender
mejor lo que significa hacer innovación y emprender
en este país. Las historias presentadas abarcan varios
sectores económicos, tipos y tamaños de empresas. En
todos los casos elaborados se destaca, por una parte, el
impacto que consigue cada una de las empresas a través
de la innovación y, además, se identifica en forma clara los
ámbitos (productos/servicios, procesos, gestión y modelos
de negocios) en el que estas empresas han focalizado sus
proyectos de innovación y emprendimiento.
Antes de terminar este prólogo quisiera felicitar a SOFOFA
por este libro que logra dar alta visibilidad a la innovación
y el emprendimiento corporativo “Hecho en Chile”. El trabajo
de años que viene realizando SOFOFA para mejorar el
ecosistema nacional hoy muestra resultados. La visión, liderazgo
y perseverancia de las personas de esta institución ya
está traduciéndose en impactos concretos en el entorno y
en las empresas chilenas, como ha quedado bien documentado
en este libro. Por último, vayan mis agradecimientos
al equipo de SOFOFAInnova por su alto compromiso con
esta causa.
Patricio Díaz Lucarelli
Fondo Multilateral de Inversiones
Banco Interamericano de Desarrollo
n 7

hecho en chile 2014
Introducción
Una Mirada GEneral
al INtra-Emprendimiento en chile
José Ernesto Amorós
Director de investigación Facultad de Economía y Negocios, UDD.
Cada vez es más común que dentro
del campo de estudio del emprendimiento
se distinga entre el
“emprendedor independiente” y el
“emprendimiento dentro de una organización
existente”. Sin duda, este
último ha ganado visibilidad como
una “alternativa” al emprendimiento
individual tradicional. Este tipo emprendimiento tiene diferentes
aproximaciones y terminologías 1 : desde hace tres
décadas la denominación “emprendimiento corporativo”
concepto establecido por Burgelman en 1983, ha sido un
tema de gran relevancia por sus implicaciones tanto para la
dirección estratégica de la empresa, como para el desarrollo
del espíritu emprendedor en las empresas, sobre todo
de aquellas de mayor tamaño. Este emprendimiento es percibido
como una herramienta importante en el crecimiento
orgánico de las empresas, es decir el crecimiento generado
desde el interior de la propia organización. Asimismo, el
emprendimiento corporativo es visto como un mecanismo
significativo para desarrollar la innovación a través de los
miembros de la organización. Guth y Ginsberg (1990) en su
definición de emprendimiento corporativo, establecen que
es un proceso donde un individuo o grupo de individuos
asociados con una organización, crean un nuevo negocio o
instigan a renovar la estrategia dentro de la empresa. En esta
definición, el foco está puesto en los individuos intraemprendedores
(término que fue introducido por Pinchot en 1985),
los que desarrollan un comportamiento emprendedor que
corresponde a las acciones que efectúan los miembros de
una organización, relacionadas con el descubrimiento, evaluación
y explotación de nuevas oportunidades de negocio.
Esta introducción tiene como finalidad mostrar algunos indicadores
basados en los datos del proyecto Global Entre-
preneurship Monitor, GEM, que desde el año 2011 han medido
la actividad emprendedora de los empleados. Es decir,
se hace un análisis, que permite tener parámetros comparables
a nivel nacional e internacional de los empleados detrás
de iniciativas emprendedoras en las organizaciones en
las cuales realizan sus principales actividades laborales.
Definiciones
Para operacionalizar la actividad emprendedora de los empleados
(AEE), se ha definido como “aquellos empleados
involucrados en desarrollo de nuevas actividades para su
principal fuente de empleo, ya sea el desarrollo o el lanzamiento
de nuevos productos o servicios, o la creación de
una nueva unidad de negocio, un nuevo establecimiento o
una filial”. Esta definición es más amplia que la creación de
la nueva organización, pero excluye a las iniciativas de los
empleados que están principalmente destinadas a la optimización
de los procesos internos de trabajo. Además, se
distingue entre dos fases de esta actividad: (1) el desarrollo
de la idea para una nueva actividad y (2) la puesta en
marcha e implementación de una nueva actividad. El desarrollo
de la idea, por ejemplo, incluye la búsqueda activa
de información, intercambio de opiniones y la presentación
de dichas ideas para nuevas actividades a la gestión de la
empresa. La puesta en marcha e implementación de una
nueva actividad se refiere a la promoción de una idea para
un nuevo proyecto, la preparación de un plan de negocios,
comercialización de la nueva actividad, la búsqueda de recursos
financieros y la adquisición de un equipo de trabajadores
para su funcionamiento.
Asimismo la AEE abarca una definición amplia que se
refiere a los empleados que, en los últimos tres años, han
participado activamente y han tenido un rol protagónico
en al menos una de estas fases (es decir, “desarrollo de la
8 n

12 historiAS de emprendimiento corporativo
idea para una nueva actividad y/o de “la puesta en marcha
e implementación de una nueva actividad”). Una definición
más específica se refiere a empleados que actualmente
están involucrados en el desarrollo de estas nuevas actividades.
Estos empleados son un subgrupo de acuerdo con
la definición amplia. La prevalencia de la AEE por lo tanto
puede definirse como el número de empleados emprendedores,
de acuerdo con cualquiera de las definiciones, como
un porcentaje de ya sea el número total de empleados o la
población adulta (entre 18-64 años de edad).
Usando una de las metodologías del GEM 2 que consiste
en una encuesta a la población adulta, a todos aquellos encuestados
que eran trabadores dependientes (es decir empleados
por otros) y que fueron clasificados como empleados
emprendedores se les hicieron preguntas acerca de su
actividad emprendedora más significativa en los últimos
tres años. Estas preguntas se refirieron a una breve descripción
de la nueva actividad y el número esperado de personas
que trabajan en la nueva actividad cinco años después
de su introducción. Adicionalmente, se realizaron algunas
preguntas acerca de la nueva actividad empresarial.
La actividad emprendedora
de los empleados en el mundo y en Chile
La primera medición internacional se realizó en el año 2011.
A continuación se presentan los principales resultados
sobre la prevalencia de la actividad emprendedora de los
empleados de acuerdo a las definiciones antes descritas:
primero como porcentaje de la población adulta entre 18 y
64 años de edad y también como porcentaje del número
1. Ver trabajo de Sharma y Chrisman (1999).
2. Para mayor información ver el reporte completo de “Actividad
Emprendedora de los Empleados” (Bosma y otros, 2013)
de empleados. Un primer análisis a la Tabla 1.1 revela que la
actividad emprendedora de los empleados, tal como se ha
definido, no es un fenómeno muy extendido. En promedio,
sólo alrededor del 3% de la población adulta y el 5% de los
empleados de la muestra, estaba involucrado en la AEE. Y
el porcentaje de la población adulta que estaba involucrado
en alguna actividad emprendedora de los empleados en los
últimos tres años es en promedio sólo un poco más alto.
Una segunda observación es que la actividad emprendedora
de los empleados es más prevalente en las economías
más desarrolladas lo cual, usando las definiciones del
Reporte de Competitividad del Foro Económico Mundial,
se denominan “Economías basadas en la innovación”. Chile
pertenece al segundo grupo de países denominados “economías
impulsadas por la eficiencia”. Las diferencias en la
prevalencia entre las economías impulsadas por la innovación
y las economías menos desarrolladas, es decir “impulsadas
por los factores”, son aún más grandes. La Figura 1.1
muestra las estimaciones puntuales de las tasas del AEE
para cada una de las economías que participaron en la medición
del 2013 por la fase de desarrollo económico con
intervalos de confianza al 95%. En las economías basadas
en los factores, la actividad emprendedora de los empleados
es muy escasa, mientras que, por el contrario, la actividad
emprendedora en etapas iniciales (auto-empleo) es
abundante. En las economías basadas en la eficiencia, las
diferencias son menores pero siguen siendo significativas.
Las diferencias en la tasa de AEE a través de las etapas
del desarrollo económico se deben en parte a una mayor
tasa de empleo asalariado en las economías impulsadas
por la innovación (OCDE, 2009). Adicionalmente, la mayor
presencia de empresas más grandes asociados con un mayor
nivel de desarrollo económico tendría un efecto negativo
sobre la prevalencia del emprendimiento independiente
n 9

hecho en chile 2014
Tabla 1.1. TASA DE PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN LOS EMPlEADOS
Definición amplia: personas
involucradas en la actividad
emprendedora de los empleados en
los últimos tres años como % de:
Definición específica: personas
involucrada en la actividad
emprendedora de los empleados
actualmente como % de:
Población AdultA Empleados Población Adulta Empleados
Economías basadas en factores productivos
Argelia + 0,8 3,9 0,7 3,3
Bangladesh 0 0 0 0
Irán + 0,4 2,4 0,4 2,4
Jamaica + 0,2 0,7 0,1 0,5
Pakistán 0,2 1,1 0,1 0,4
Venezuela + 0,6 2,3 0,6 2,3
Promedio (no ponderado) 0,4 1,7 0,3 1,5
Economías basadas en la eficiencia
Argentina + 3,2 7,3 2,5 5,8
Barbados + 0,7 1,5 0,7 1,4
Bosnia y Herzegovina 3,1 9,8 2,3 7,2
Brasil + 1 3,1 0,8 2,6
Chile + 3,5 12,9 2,6 9,9
China 2,1 4,8 1,7 4
Colombia 1,7 4,9 1,5 4,3
Croacia + 4,4 9 3,7 7,5
Hungría + 3,9 7,8 2,6 5,2
Letonia + 3 5 2,2 3,6
Lituania + 4,9 8,1 3,4 5,6
Malasia 0,4 0,9 0,4 0,9
México + 0,9 2,3 0,8 2
Panamá 0,2 0,3 0,1 0,2
Perú 1,4 7,3 1,2 6,1
Polonia + 2,8 5,7 2,3 4,7
Rumania 3,9 7,6 3 5,8
Rusia + 0,6 1 0,4 0,7
Eslovaquia 3,4 6,5 2,7 5,2
Sudáfrica 0,4 2 0,3 1,6
Tailandia 1,4 4,9 1,4 4,9
Trinidad y Tobago + 1,2 2,6 1 2,3
Turquía + 0,7 2,1 0,6 1,8
Uruguay + 5,2 9,8 4,4 8,3
Promedio (no ponderado) 2,3 5,3 1,8 4,2
Economías basadas en la innovación
Australia 6,2 9 5 7,3
Bélgica 9,4 13,5 8,6 12,3
República Checa 3,8 6,3 3,2 5,2
Dinamarca 15,1 20,7 9,2 12,6
Finlandia 9,4 13,4 8 11,4
Francia 4,7 7,5 3,9 6,1
Alemania 4,8 7,6 3,5 5,5
Grecia 1,6 4,9 1,3 3,8
Irlanda 5,9 10,4 4,6 8,1
Japón 3,4 5,7 3,1 5,2
Corea del Sur 2,6 6,7 2,4 6,1
Países Bajos 7,8 11,1 5,6 7,9
Portugal 4 6 2,6 3,9
Singapur 3,3 6,2 2,6 4,8
Eslovenia 5,1 9,3 4,1 7,4
España 2,7 6,1 2,5 5,5
Suecia 16,2 22,2 13,5 18,4
Suiza 4,6 7,2 3,3 5,1
Taiwán 2 3,9 2 3,9
Emiratos Árabes 3,6 4,9 2,7 3,7
Reino Unido 5,3 8,1 4,3 6,6
Estados Unidos 6,6 10,5 5,3 8,4
Promedio (no ponderado) 5,8 9,1 4,6 7,2
TOTAL 3,5 6,5 2,8 5,2
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011
10 n

12 historias de emprendimiento corporativo
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0
FIGURA 1.1. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS COMO
PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN, 2013
12%
10%
8%
6%
4%
FIGURA 1.2. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
POR TIPO DE ECONOMÍA Y EN CHILE EN 2013
filipina
nigeria
argelia
botsuana
irán
vietnam
malasia
china
sudáfrica
perú
TAILANDIA
ecuador
chile
hungría
bosnia
polonia
eslovaquia
rumania
uruguay
lituania
puerto rico
corea
finlandia
eslovenia
reino unido
2%
0
economías
basadas
en los
recursos
economías
basadas
en la eficiencia
economías
basadas
en la
innovación
chile
economías
basadas
en
factores
economías
basadas
en la eficiencia
economías
basadas
en la
innovación
Nota: Para esta figura se utilizan los indicadores de personas con un rol
activo como intra-emprendedores en los últimos tres años.
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 20113.
n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (población)
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (población)
n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (empleados)
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2013.
en una economía. En segundo lugar, la prevalencia de la
actividad de los empleados emprendedores puede correlacionarse
positivamente con un mayor nivel de desarrollo
económico debido a un mayor nivel de educación en una
economía. De hecho, en un estudio empírico de 179 empleados
y sus compañeros, De Jong y otros (2011) encontraron
una correlación positiva y significativa de la educación superior
con una medida de nuevo desarrollo de «comportamiento
intraemprendedor». Un tercer mecanismo es el
efecto positivo conocido de los ingresos per cápita en el
costo de oportunidad de la iniciativa empresarial independiente
(Lucas, 1978). Debido al aumento de los salarios reales,
los potenciales emprendedores independientes optan
cada vez más por un trabajo asalariado. Este mecanismo
también puede tener un efecto positivo sobre la actividad
de los emprendedores.
En el caso de Chile, la AEE como porcentaje de la población
adulta en la medición del 2011 fue de 3,5% mientras
que en los cálculos del propio proyecto GEM el emprendimiento
independiente en etapas tempranas es alrededor
de un 24% de la población. Este indicador se ha mantenido
constante ya que en la última medición del año 2013 fue de
3,57%. El indicador de prevalencia de la actividad emprendedora
de los empleados es donde Chile se destacó con un
12,9% de los trabajadores involucrados en los últimos tres
años y un 9,9% involucrados en el año 2011, siendo el país
con mayor proporción en estos indicadores entre las eco-
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
FIGURA 1.3. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
PROMEDIO 2011-2013
ocde NO ocde chile
n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (población)
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (población)
n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (empleados)
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2013.
n 11

hecho en chile 2014
TABLA 1.2. DISTRIBUCIÓN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
ENTRE EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Tamaño Economías Economías todas Chile
de la basadas en la basadas en la las economías
organización eficiencia innovación
< 10 empleados 28% 15% 22% 8%
10–249empleados 41% 44% 43% 56%
> 250 empleados 21% 34% 27% 35%
Sin información 10% 7% 8% 1%
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
FIGURA 1.4. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR TIPO
DE ORGANIZACIÓN
n Privada
n Gobierno
2011 2012 2013
n Sin fines de lucro
n Otro
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.
nomías basadas en eficiencia. En el caso de Chile este fenómeno
también podría explicar esta mayor tasa de actividad
emprendedora de los empleados, sobre todo tomando
en cuenta que hubo una gradual recuperación del empleo
después de la crisis de 2008 y muchas empresas crecieron
de forma sostenida. Así, en el año 2013 si bien los porcentajes
de empleados emprendedores disminuyeron de forma
relativa a un 10%, al haber más empleo se podría inferir que
en el país hay mucha más actividad intra-emprendedora
cuando esta se compara con las economías basadas en eficiencia
e incluso mayor en promedio que las economías basadas
en innovación. Esto también puede ser consecuencia
del importante crecimiento que ha tenido toda la actividad
emprendedora del país en los últimos cuatro años (Amorós
y Acha, 2014). La Figura 1.2 muestra estos indicadores para
el año 2013.
A manera de resumen la Figura 1.3 ilustra los promedios
del periodo 2011-2013 para los países pertenecientes a la
OECD, los que no pertenecen y Chile. Como se había comentado
Chile se destaca por tener un alto indicador de
actividad emprendedora de los empleados sobre todo
cuando se refiere específicamente al porcentaje de los empleados
que se declaran “intra-emprendedores”.
Características generales
de las organizaciones con actividad
Emprendedora de los empleados
La Tabla 1.2 presenta la distribución de la actividad de los
emprendedores, de acuerdo con la definición específica, a
través del tamaño de las organizaciones donde trabajan.
Al parecer la actividad emprendedora de los empleados
se produce en las organizaciones de todos los tamaños.
En términos absolutos, la AEE es más frecuente en organizaciones
de tamaño medio lo cual también es similar en
Chile. En las economías impulsadas por la innovación es
abundante en las grandes organizaciones, mientras que
en las economías basadas en la eficiencia es relativamente
frecuente en las organizaciones pequeñas. Para el caso de
Chile, la actividad emprendedora de los empleados es mucho
menor en empresas pequeñas.
Como es predecible la actividad emprendedora de los
empleados se desarrolla principalmente en empresas privadas
pero no deja de ser interesante observar que en otro
tipo de organizaciones también se da este tipo de emprendimiento.
La Figura 1.4 muestra esta información para el
país en los tres años que se tienen mediciones.
La Tabla 1.3 muestra la relación entre la nueva actividad
y la organización en donde se inicia la actividad. En primer
lugar, esta tabla indica que en la gran mayoría de los casos
(70%) de nuevas actividades los emprendedores permanecen
dentro de la organización en la que se desempeña
el empleado emprendedor. Esto es válido sobre todo para
las economías basadas en innovación (80%). En segundo
lugar, la tabla muestra que la tecnología y/o procesos de
negocio de la nueva actividad están estrechamente rela-
12 n

12 historias de emprendimiento corporativo
TABLA 1.3. RELACIÓN ENTRE LA NUEVA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA
Y LA RELACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN
Economías Economías Todas las Chile
basadas en basadas en la economías
La eficiencia innovación
La actividad quedará alojada en la misma organización 61 80 70 66
Nueva entidad legalmente hablando:
- Una nueva entidad está siendo creada 24 12 18 15
- Una nueva entidad se creará 16 8 12 19
Relación con la tecnología/proceso central de la organización
- Muy relacionada 57 59 58 61
- Parcialmente relacionada 32 26 29 26
- No relacionada 11 15 13 13
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011.
TABLA 1.4. SOPORTE DE LOS EMPLEADORES A LAS INICIATIVAS EMPRENDEDORES
DE LOS EMPLEADOS
Economías Economías Todas las Chile
basadas en basadas en la economías
La eficiencia innovación
Apoyo a los empleados emprendedores
- Mucho soporte 53 53 53 48
- Algo de soporte 38 40 39 42
- Sin soporte 9 7 8 10
Apoyo al resto de los trabajadores
- Mucho soporte 21 24 22 31
- Algo de soporte 43 43 43 42
- Sin soporte 36 33 35 27
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011.
cionados con las tecnologías centrales de la empresa (en
casi el 60% de los casos). Para Chile, los indicadores son
similares al promedio general siguiendo un patrón intermedio,
siendo la relación con las tecnologías actuales de le
empresa el indicador con un mayor valor.
Para finalizar esta sección, la Tabla 1.4 muestra el nivel de
apoyo que los empleados reciben de su empleador cuando
ellos vienen con ideas para nuevos productos o servicios.
Esta pregunta fue hecha a todos los empleados, por
lo tanto, esta nos permite comparar las respuestas de los
empleados emprendedores y las de los otros empleados.
Los datos muestran que las experiencias de los empleados
emprendedores difieren sustancialmente de las percepciones
o del resto de los empleados. En el 40% de los casos,
los empleados emprendedores informan que su empleador
está dispuesto a ofrecer algún tipo de apoyo, mientras que
más del 50% reportan que reciben apoyo en gran medida.
No hay diferencias significativas entre los tipos de economías.
Los indicadores para Chile muestran que la precepción
de total de apoyo es menor al promedio (48% vs. 53%)
y, por consiguiente, algún tipo de apoyo y ningún apoyo
son mayores al promedio. Por último, como se muestra en
la mitad inferior de la tabla, otros empleados (no considerados
emprendedores) informan de niveles sustancialmente
más bajos de apoyo por parte de su empleador, aunque en
Chile hay un mayor apoyo si se compara con el promedio.
n 13

hecho en chile 2014
FIGURA 1.5. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
POR TRAMOS DE EDAD
Figura 1.7. Prevalencia de la actividad
emprendedora de LOS EMPLEADOS por Nivel
EduCACIONAL
100%
100%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0
2011
2012
2013
0
2011 2012 2013
n 55 - 64
n 25 - 34
n 45 - 54
n 18 - 24
n 35 - 44
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.
n Postgrado
n Universitaria completa
n Universitaria incompleta
n Técnica completa
n Técnica incompleta
n Secundaria completa
n Secundaria incompleta
n Primaria completa
n Primaria incompleta
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.
FIGURA 1.6. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
POR GÉNERO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
2011
2012
2013
n Mujer n Hombre
Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.
3. De Jong y otros (2011) explican que hay un fenómeno doble: la
motivación y la capacidad percibida para participar en actividades
de las emprendedoras disminuye con la edad, lo que puede implicar
una relación negativa entre la edad y la motivación la actividad emprendedora
de los empleados. Sin embargo la experiencia aumenta
con la edad. Suponiendo que ambos factores tienen valores de umbral
por debajo del cual ninguna cantidad del otro puede compensar,
los empleados en el rango de edad media serían más propensos
a involucrarse en una actividad emprendedora.
Algunas características
de los empleados emprendedores
A continuación se muestran algunas características de los
intra-emprendedores que, de acuerdo con la definición específica,
están activamente involucrados en el desarrollo de
un nuevo proyecto. Estos indicadores son por edad, género
y educación. En cuanto a la distribución por edad tal como
lo muestra la actividad de los empleados emprendedores
presenta mayores porcentajes en los grupos de edad entre
35 y 44 años de edad 3 . Este patrón es relativamente similar
en Chile a los emprendedores independientes donde se ha
comprobado que en el país se emprende a mayor edad.
En segundo lugar, nos encontramos con diferencias
significativas de género, teniendo los empleados de sexo
masculino en promedio, casi el doble de probabilidades
de estar involucrados en la actividad emprendedora de los
empleados. Esto se ve claramente reflejado en el caso chileno
donde en promedio en los tres años analizados un 70%
de los intra-emprendedores son hombres. (Ver Figura 1.6)
Diversos estudios muestran estos patrones, incluso usando
los propios datos del GEM (Amorós y Poblete, 2013).
Algunos factores como la participación laboral femenina
pueden determinar una mayor o menor participación de
las mujeres en la AEE.
En tercer lugar se observa que la actividad emprendedora
de los empleados está relacionada con mayores niveles
14 n

12 historias de emprendimiento corporativo
de educación, lo cual puede estar relacionado en parte con
los requisitos de capital humano que requieren las actividades
de innovación. Además, mejores niveles de empleo
ofrecen una mayor autonomía a los empleados y ofrecen
más oportunidades para el desarrollo de las redes sociales,
que son a la vez algo que propicia la actividad emprendedora
de los empleados (De Jong y otros, 2011). Como se
puede observar en la Figura 1.7 la gran mayoría de los intraemprendedores
tiene educación superior.
La importancia de los intra-emprendedores
para fomentar la innovación
las organizaciones
Se han analizado algunos indicadores a través de la metodología
del GEM, lo cual permite tener una perspectiva
general de cómo es el fenómeno del emprendimiento corporativo
en el país y centrar el foco en los actores de este
proceso: los intra-emprendedores. Sin bien como ya se ha
comentado, estos individuos sólo representan una pequeña
proporción de la población y cerca de un 10% de los empleados,
sin duda sus acciones son muy relevantes para la
el desarrollo actual y futuro de las organizaciones donde se
desempeñan.
Los intra-emprendedores, como los lideres estratégicos
de sus respectivas organizaciones, juegan un rol esencial
en lo que se puede denominar “comportamiento emprendedor
de la empresa”. Son las empresas “emprendedoras”
aquellas que logran interiorizar y sistematizar sus procesos
de innovación para dar cabida a los intra-emprendedores y
sus equipos de trabajo. Es por eso que las organizaciones
que poseen una cultura emprendedora logran un equilibrio
entre las iniciativas emprendedoras individuales y “el espíritu
de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación”
(Morris y Kuratko, 2002, p. 267). Así, la cultura emprendedora
de las empresas permea todos los niveles de la organización.
De esta misma forma, los procesos de búsqueda de
innovación pueden perpetuarse y reforzarse en el tiempo.
La Figura 1.8 resume los elementos que interactúan para
sustentar el comportamiento emprendedor de una organización.
FIGURA 1.8. CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA “EMPRENDEDORA”
Cultura:
VALORES,
creencias
ESTRATEGIA
estructura
PROCESOS
conducta
y forma de la
organización
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
líderes estratégicos
caracteríSTICAS
valores y CREENCIAS
comportamiento
Fuente: Adaptado de Guth y Ginsberg (1990).
tecnología
DEMANDA
competidores
vigilancia
del entorno
n 15

Entel
El desafío de conectar
En la vorágine de las telecomunicaciones, la chilena Entel se mueve con soltura, sin nada que envidiar en
cobertura o servicios a las grandes transnacionales. Con la seguridad ganada en años de experiencia, la
Empresa Nacional de Telecomunicaciones, Entel, que nació tras el terremoto de Valdivia, hoy es producto de
exportación y se fortalece para encarar los desafíos futuros. La unificación de sus divisiones móvil y fija, que
terminó plasmada en un moderno edificio corporativo, busca generar una nueva cultura interna. Y, hacia el
usuario, mostrar una cara única y remozada que optimice la agregación de valor en todas sus operaciones.
16 n

12 historias de emprendimiento corporativo
entel
hecho en chile
2014
Es raro que hoy alguien no tenga un
teléfono celular. Porque si hay algo que
caracteriza el tiempo que vivimos es poder
comunicarse y ser ubicado con facilidad
gracias a estos aparatos. La telefonía
móvil se convirtió, en relativamente pocos
años, en un gigantesco negocio en todo el
planeta. Hoy, la red de telefonía móvil es la de mayor cobertura
geográfica, la que mayor número de usuarios tiene y,
muy probablemente, es uno de los sistemas más complejos
de que dispone la humanidad.
La operación de redes fijas y móviles que entreguen distintos
servicios de datos exige precisión, calidad 24 horas
al día los 365 días del año y actualizarse constantemente.
Y es que en esta industria, la innovación no es una opción,
sino un obligado factor de sobrevivencia. Este es el mundo
de Entel, la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
S.A., fundada en 1964, cuatro años después del terremoto
de Valdivia, con la misión de dotar a Chile de un sistema de
comunicaciones moderno y seguro. (Ver “Todo Chile comunicado”).
Privatizada en 1992, hoy es una de las más importantes
operadoras regionales de telefonía fija y móvil. En Chile es
la primera operadora en la industria móvil con más de
8,7 millones de abonados (38,5%), una cifra importante si
se considera que, a nivel nacional, la telefonía móvil cuenta
con una penetración cercana al 130%. Eso equivaldría a más
de 23 millones de abonados, una cantidad bastante más
grande que el número de total de habitantes, lo que indica
que en el país hay más líneas celulares que personas.
En el año 2011 y después de un largo proceso de reflexión,
la compañía decidió realizar una innovación interna terminando
con la antigua división entre productos y servicios
que hoy no responden a la realidad de convergencia tecnológica
de la industria.
Generando una experiencia para el cliente
De esta forma se terminó con la separación entre Entel Pcs,
que se dedicaba a la telefonía móvil en todos los mercados
(empresas, personas) y Entel S.A., matriz de la empresa,
abocada al servicio de datos, telefonía fija y TICs en el mercado
de empresas y corporaciones. Porque, a pesar de que
ambas empresas tenían el mismo nombre, compartían la
misma visión del futuro de la industria de las tecnologías
de la información y las comunicaciones, y entregaban una
oferta común de calidad, “en el día a día, funcionábamos
como empresas separadas”, recuerda Carlos Rodríguez,
gerente de Innovación de Entel.
Esta situación no permitía responder a la demanda de un
servicio completo (voz, datos, información) y multiplataforma
(fijo y móvil). La industria se movía hacia una creciente
convergencia producida por la masificación de datos lo que
había comenzado a obligar a hacer ajustes. Independiente de
qué función cumpliera cada una de las “ramas” de la compañía,
hacia afuera ya no se podían seguir mostrando distintas
caras. Los usuarios no querían ver eso sino que, al contrario,
una imagen unificada capaz de ofrecerle distintos servicios.
La ola de fusiones a nivel mundial le dio a Entel la señal
definitiva: había llegado la hora de hacer cambios. “Vimos
una oportunidad de completar nuestra oferta al cliente de
n 17

hecho en chile 2014
El nuevo edificio
Creado para concretar en un objeto la unidad interna
que ENTEL estaba viviendo, el nuevo Edificio
Parque Titanium se ubica en la comuna de Vitacura
y, como ocurrió en 1974, al inaugurarse la simbólica
Torre en ENTEL en la Alameda, quiere también
ser un hito urbano. Esta vez con un edificio que
emula todas las regiones de Chile, en las que de
Arica a Punta Arenas, la compañía está presente.
Es así que cada región tiene uno o más pisos y
hace presente sus distintas ciudades y pueblos. El
piso 23, por ejemplo, corresponde a la primera región
y entre otras, alberga en sus salas de reunión
a localidades como Azapa y Putre; mientras que el
piso 0 alude a Cochrane, Isla Huichas y la Antártica
Chilena.
Plantas abiertas, muros transparentes, alta tecnología
y múltiples espacios de encuentro, buscan
potenciar el diálogo y la interacción entre 1600 colaboradores
que tienen allí su puesto de trabajo. Así,
Entel propicia la optimización de un servicio de calidad
que, colaborativamente, fidelice a los usuarios
de sus distintos mercados, en el cada vez más competitivo
mercado de las telecomunicaciones.
manera clara, contundente, facilitándole la interacción con
una sola compañía y tratando de resolver de manera armónica
todos los puntos de interconexión y contingencia”,
asegura Rodríguez. Fue entonces que se decidió unificar la
compañía.
La tarea era gigantesca: había distintas culturas, distintas
formas de trabajar, pero también había mucho en
común. Teniendo como base los principios que ambas empresas
compartían, con la ayuda de consultores externos
definieron siete “valores compañía”, cuyo núcleo central
concentraba a su vez en tres principios: 1) orientación al
cliente, 2) excelencia, calidad y cumplimiento y 3) personas
realizadas, éticas y transparentes.
Para ver cómo querían avanzar en la operación diaria, la
compañía definió otros cuatro valores que debían cruzar
todo el quehacer de la empresa: pasión y perseverancia, vocación
emprendedora, trabajo en equipo transversal y colaborativo,
innovación y adaptación. La idea era que cada
uno de estos principios y directrices impregnaran todo el
quehacer conjunto: desde la decisión de un nuevo proyecto
hasta la descripción de cargos.
Pero nada se sacaba con definir esos pilares si no se lograba
motivar un cambio real a esos valores. En paralelo,
la necesidad de tener un nuevo espacio físico que llevaba
tiempo sobre la mesa, logró en esta coyuntura el impulso
que necesitaba. Parte de este proceso de unificación incluyó
el movimiento de buena parte de sus oficinas a un moderno
edificio, a partir del cual buscan generar una nueva
cultura interna y optimizar la agregación de valor a todos
sus servicios. En ese contexto, Entel concibe la innovación
como “el medio para ser referentes en el entorno chileno
y global a través de la generación de una oferta de valor
transformadora, realizada desde y para las personas y situada
en el cruce de la tecnología y el negocio”, explica su
gerente general Antonio Büchi.
El espacio físico como diseñador de cultura
Tres años duró el proceso de cambio que constó de diferentes
hitos. Según el gerente de innovación, se buscaba
que “todos empezaran a usar una misma camiseta para salir
a la cancha”. La participación de una empresa consultora
que con ojo externo mapeara la situación fue clave para el
generar un diagnóstico y estrategia de trabajo.
Cada aspiración corporativa debía plasmarse en hechos
concretos: nuevas formas de atención, nueva interacción
interna y un entorno de trabajo que, en adelante, permitiera
un mayor conocimiento y la convivencia de los colaboradores
de todas las áreas de Entel. La unificación de la compañía
comenzaba a formar un cuerpo concreto.
Un recién inaugurado edificio de 23 pisos, plasmó físicamente
el proceso de innovación interna que se estaba
viviendo. (Ver “El nuevo edificio”)
Con la ayuda de una consultora norteamericana que ob-
ENTEL concibe la innovación como el medio
para ser referentes en el entorno chileno
y global a TRAVés de la genERACión
de una oFERTA de VALor transformadora.
18 n

entel //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
CREACión
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
dESARRollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
ENTEL
líderes estratégicos
mercado
exiSTEnte
producto/servicio
exiSTEnte
en su
propia
indUSTRia
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nUEVA
indUSTRia y/o
creación de
una indUSTRia
Entel está plasmando una nueva
estructura que comenzó con un cambio
profundo en sus instalaciones físicas lo
cual es un reflejo de esta nueva cultura
de innovación. Ante una industria tan
competitiva como las telecomunicaciones
¿cuál debiera ser el siguiente desafío
de innovación interna de Entel para ir
consolidando una cultura emprendedora?
servó en terreno cómo operaba la forma de trabajo, la comunicación
e interacción diaria, surgió el nuevo layout. La
idea era que desde el espacio físico todo en la empresa
comenzara a alinearse con los pilares de la nueva cultura
que se estaba construyendo.
Se trataba de un asunto trascendente. Sobre todo porque,
como dice Carlos Rodríguez; “nosotros veníamos de
una empresa ingenieril que tendía a ser muy eficiente, pero
a la vez fría y no muy comunicada en circunstancias de
que eso, en la nueva forma de trabajar, había cambiado”.
En adelante lo que buscaban era creatividad, innovación,
interacción y vocación de servicio.
“La consultora nos sugirió qué elementos debían interactuar
con las personas para apoyarlas en el desarrollo de
capacidades y competencias que debía tener cada colaborador”,
recuerda Rodríguez: “Nos entregó un informe que
decía: “esto es lo que ustedes quieren, esto es lo que se
hace y este es el gap (brecha). Y ese gap –que no era pequeño-
debía ser atacado de distintas formas”. Con las propuestas
sobre la mesa se iniciaron los trabajos que poco a
poco fueron plasmando la visión y promesa de la compañía
en una construcción moderna, unificada, transparente en
sus muros, abierta y altamente tecnológica. Entel estaba
dando un paso significativo.
La innovación como un eje estratégico
A lo largo de su historia, Entel ha asumido el compromiso
de contribuir a conectar a los chilenos entre ellos y con el
mundo, desarrollando e implementando productos y servicios
que aporten a la calidad de vida y al desarrollo del
país, cambiando la forma cómo los chilenos se comunican.
Desde iniciativas como la larga distancia, el sistema multicarrier,
la telefonía celular y el internet móvil, la compañía
ha impulsado y ejecutado las inversiones necesarias tendientes
a brindar nuevas y mejores plataformas para facilitar
la conectividad y contribuir a su masificación. En esta
tarea, explica Rodríguez, la innovación juega un rol fundamental,
ya que permite desarrollar nuevos modelos de negocios
que aporten a la experiencia y la calidad de vida de
cada cliente.
“La innovación es parte del ADN de la compañía y constituye
uno de los pilares estratégicos de Entel”, asegura su
n 19

hecho en chile 2014
Todo Chile comunicado
Fiel a la idea que la hizo nacer en 1964, en respuesta
a la necesidad de que el país contara con
un sistema de telecomunicaciones moderno y seguro,
la participación de ENTEL en el programa
Todo Chile Comunicado, retoma en el siglo XXI su
misión fundante.
Y es que si tras el terremoto de 1960, que dañó
gravemente la red interurbana en Chile, la entonces
estatal ENTEL instaló redes de microondas
en la mayor parte del territorio nacional y en 1968
la primera estación satelital de Latinoamérica, en
pleno siglo XXI siguió su tradición de servicio para
incorporar a más de tres millones de personas que
estaban quedando fuera de la conexión digital, a
tener una nueva “ventana al mundo”, a través del
programa Todo Chile Comunicado.
Siguiendo su compromiso con el desarrollo país,
ENTEL ha participado del programa “Infraestructura
Digital para la Competitividad y la Innovación”
del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones
(FDT), una iniciativa público-privada que otorga
subsidios para el desarrollo de proyectos de
conectividad en beneficio de las personas.
gerente general, Antonio Büchi. Por ello, dice, “creemos
que debe estar presente en todas las áreas de la empresa,
es decir, en cada pequeña cosa que realizan día a día los
colaboradores que trabajan en nuestra compañía. Estamos
buscando siempre la manera de poder tener la mejor experiencia
con nuestros clientes sin importar si la idea viene
de afuera, de nuestros partners, aliados, del interior de la
compañía o de algún colaborador”.
Asimismo, dado el dinamismo de la industria de las telecomunicaciones,
la velocidad de adaptación al cambio
es en Entel asunto crucial. Nuevos productos y redes van
dirigidos a satisfacer las necesidades diarias de sus clientes
y la compañía, busca mantener al alcance de la mano, los
últimos avances a nivel mundial.
Como lo explica Antonio Büchi, en Entel, “trabajamos día
a día para entregarles a nuestros clientes el mejor servicio,
tanto en su experiencia de uso como calidad de la red y
nuestros canales de atención, para que así tengan una experiencia
integral de primer nivel”.
Agitada, la vida de las operadoras de telefonía prácticamente
no tiene descanso. Y en Entel eso se nota. Y es que
desde sus inicios, Entel ha marcado importantes hitos en
Dado el dinamismo
de la industria de
las telecomuniCACiones,
conTAR con los AVAnces
de productos y redes es
un SERVicio crucial.
la industria de las telecomunicaciones convirtiéndose en
pionera en América Latina con la primera estación satelital,
la primera red de telefonía móvil con tecnología GSM,
el lanzamiento de la banda ancha móvil, el lanzamiento de
la red 3,5G y la primera red HSPA+, por nombrar algunas
innovaciones.
En marzo de 2014 la empresa puso a disposición de sus
clientes la red 4G LTE en la banda 2.600 MHz que, según
explica Antonio Büchi es “la más extensa de Chile con 803
puntos de presencia a nivel nacional y el compromiso de
ofrecer la mayor cobertura y más confiable del país, la que
junto con el desarrollo de la red 700 MHz, permitirá el desarrollo
de las tecnologías inalámbricas y la internet de alta
velocidad en Chile, entregando la posibilidad de aportar a
que cada vez más chilenos se incorporen a la era digital y a
la sociedad del conocimiento”.
Junto con el desarrollo tecnológico, la compañía ha apostado
a generar innovación a través de dos focos de trabajo:
el primero apunta a la “innovación de base”, que busca
identificar oportunidades en cada una de las áreas de la
compañía. Para lograrlo, canaliza las iniciativas que nacen de
todos los colaboradores que, en equipos multidisciplinarios
comparten ideas y trabajan en conjunto en la solución de los
diferentes desafíos que van surgiendo en el mercado. El segundo
foco corresponde a los “proyectos frontera”, situados
en los bordes del core business de la compañía, los cuales
son abordados por equipos multidisciplinarios seleccionados
por el Comité de innovación para cada caso particular,
junto a la gerencia de innovación y personas.
El trabajo de los diferentes equipos se realiza en el Centro
de Innovación, cuyo diseño se planteó para fomentar el trabajo
colaborativo. En ese contexto, asegura el gerente general,
“un gran desafío para nosotros es consolidar la institucionalización
de la innovación en la compañía, logrando que
sea un proceso sistemático en el que cada colaborador sepa
cómo hacer innovación y cómo canalizar sus ideas, generando
espacios, grupos que estén en sintonía con los desafíos y
redes de soporte metodológico para estos fines”. n
20 n

entel //
n 21

SQM
Con el poder del desierto
Es una las más grandes empresas chilenas y tiene presencia mundial en una variedad de industrias que
anotan cinco líneas de negocios: yodo y derivados, litio y derivados, químicos industriales, nutrición vegetal
de especialidad y potasio. Nueve faenas productivas en el desierto de Atacama y un equipo profesional de
alto nivel son dos de sus activos principales para mantener la alta competitividad internacional de SQM.
Investigación y desarrollo dentro y fuera de la empresa, alianzas con la academia para temas tan diversos como
la investigación del potasio para la salud y el uso del litio en pilas, evidencian un modo de hacer donde innovar
es, transversalmente, parte de la tarea diaria.
22 n

12 historias de emprendimiento corporativo
Sqm
hecho en chile
2014
El legado de las salitreras
Con la histórica lección del auge y caída del salitre chileno
siempre presente, SQM sabe de las dificultades que puede
tener un gran producto, como lo fue el salitre, para mantener
el liderazgo a nivel mundial. Por eso, cuida de la sustentabilidad
de sus faenas productivas (Ver “Conservación del
patrimonio natural”) e invierte anualmente una importante
cantidad de recursos en investigación y desarrollo, para
agregar valor a cada uno de sus productos. Por ejemplo,
dentro de los fertilizantes, desarrolla el nitrato de potasio,
un insumo que tiene nitrógeno y potasio, dos de los tres ve-
El caliche y las salmueras son el material
fundante de SQM. Vastas extensiones de
tierra en el corazón del desierto de Atacama
son el escenario donde se ubican
las más grandes reservas de caliche del
mundo y las salmueras con una de las más
altas concentraciones conocidas. Nueve
faenas productivas posibilitan el acceso y la extracción de
minerales, el procesamiento y la venta, gracias a las concesiones
de explotación que tiene la compañía, que le permite
acceso a recursos naturales de calidad incomparable.
El caliche, palabra que deriva del vocablo quechua “cachi”
que significa “sal”, se extrae mediante explosivos desde
capas superficiales de la tierra. Los procesos de chancado
y lixiviación son el punto de partida para la recuperación
de las sales contenidas en él, es decir, el yodo y el nitrato
de sodio. Las salmueras en tanto, son extraídas del núcleo
del Salar de Atacama, con el record de tener las más altas
concentraciones de litio y potasio que se conocen, además
de considerables concentraciones de sulfato y boro. (Ver
“La riqueza del salar”)
De la salmuera, se produce carbonato de litio, hidróxido
de litio, cloruro de potasio, sulfato de potasio y ácido bórico,
y desde el caliche el yodo y los nitratos. Ambas materias
primas están en el centro de “un proceso de producción
integrado y flexible que permite a la compañía obtener al
mismo tiempo los diferentes productos naturales y complementarios”,
explica Pauline De Vidts, vicepresidenta de
personas y sustentabilidad de SQM.
Se trata del corazón del quehacer de SQM, una empresa
cuya historia se remonta a las antiguas oficinas salitreras,
que fue impulsada por corFO en 1964 y luego privatizada
en 1983. En todos estos años los problemas no han sido pocos
para esta compañía chilena, pero de presencia mundial,
que ha debido reinventarse más de una vez.
Hoy, la compañía es una sociedad anónima abierta cuyas
acciones de transan en las bolsas de Santiago y Nueva
York, que opera en las regiones de Tarapacá y Antofagasta,
tiene oficinas en 20 ciudades del mundo y exporta a 100
países. Para lograrlo, SQM ha hecho de la innovación un
seguro para no vivir nunca más algo parecido a la crisis
de la década de 1930 que, literalmente, barrió al salitre del
mercado internacional.
El tiempo le ha ayudado a aprender a la empresa, cuya
estrategia de sobrevivencia se basa en innovación y emprendimiento
constante, para poner foco en eficiencia que
demandan los mercados globales y los exigentes niveles de
respuesta que exigen sus clientes en todo el mundo.
n 23

hecho en chile 2014
La riqueza del salar
En relación a la producción de carbonato de litio,
hidróxido de litio, cloruro potásico, sulfato de potasio
y ácido bórico, los recursos naturales emergen
de la llamada “salmuera”, que se ubica al centro
del majestuoso Salar de Atacama, a pasos de
San Pedro de Atacama.
Extenso y de impactante belleza, este salar es
un importante destino turístico. Y en términos
económicos, posee las más altas concentraciones
de litio y potasio que se conocen, además de considerables
concentraciones de sulfato y boro.
Para su explotación, luego de su extracción, las
salmueras son ubicadas en las lagunas de evaporación
solar. Se considera que el desierto de Atacama
es el lugar más seco de la tierra, con un índice
de evaporación solar de 3.200 milímetros y
precipitaciones promedio de sólo 15 milímetros al
año, el proceso previo de concentración de energía
solar es extremadamente eficiente.
De las soluciones resultantes y tras una serie de
procesos, SQM produce cloruro de potasio, carbonato
de litio, hidróxido de litio, sulfato de potasio,
y ácido bórico.
getales macronutrientes y que para comercializarlo, SQM le
agrega fósforo en algunas de las plantas de procesamiento
que, en joint venture con otras compañías, tiene en distintas
partes del mundo. Esta capacidad inventiva es lo que logró
transformar el tradicional salitre, que es nitrato de sodio,
en un producto de mucho mayor valor nutricional para los
cultivos, que es el nitrato de potasio, en operación desde
1988, logrando un producto de mayor valor comercial. Así,
el conocimiento, recopilado por años, le da la compañía una
base sólida sobre la cual mantener su posición de liderazgo
en estas materias.
“La política de innovación viene de los orígenes de las salitreras”,
asegura Pauline De Vidts. “Ahí, además de lo aprendido
respecto a qué ocurre cuando te haces dependiente
de un solo producto, está el sello del emprendimiento e innovación.
Hay que pensar que en el siglo XIX lo hecho en
la Pampa era algo muy complejo y difícil de lograr; si hoy
cuesta a hacerlo, me imagino lo que debe haber significado
instalar procesos químicos en el norte de Chile en esa época”.
Explica:
–Cuando se ven las plantas de proceso que se construyeron
en esos años, la tecnología, el desarrollo conceptual
de los procesos tienen una sofisticación muy alta; son procesos
muy robustos químicamente y muy buenos para el
propósito que se perseguía. Hay que pensar que debían
construir las plantas, diseñar los cristalizadores, los calentadores
y echarlos a andar en medio del desierto. Eso no fue
menor a nivel de emprendimiento: mover materiales con
carretas y burros. Después se instalaron en las oficinas, se
hizo el tren para llevar los productos hacia el puerto, tren
que todavía funciona.
Con esa impronta en sus espaldas, las plantas de SQM en
el norte de Chile, procesan caliche y salmueras, como materia
prima de una bien diversificada cartera de productos
que da empleo a 10 mil personas entre personal propio y
empresas colaboradoras, de las cuales más del 80% pertenecen
a las regiones de Tarapacá y Antofagasta.
Innovación aplicada
Aprovechar al máximo, pero sustentablemente, todas las
potencialidades de la materia de sus yacimientos, es en
SQM la gran meta a lograr. Por eso la preocupación por optimizar
los procesos tecnológicos es siempre un tema clave.
Para lograrlo, trabajan con desarrollos propios, así como a
través de alianzas, aprovechando el conocimiento de otros
porque, como dice Pauline De Vidts, “no vamos a inventar
la rueda”.
–Cuando uno se queda mirando solo para adentro y no
buscas en otras partes te quedas atrás. Por eso las dos gerencias
técnicas de SQM, una abocada a desarrollo de nitrato
y yodo y la otra al potasio y el litio que se extraen del
Salar de Atacama, están muy atentas a los avances tecnológicos
y nuevos procesos.
Con ojo experto, ambas gerencias gestionan el desarrollo
propio de las operaciones, así como cualquier cambio
o mejora necesaria para optimizar procesos y desarrollar
nuevos productos.
Nos interesa
involucrarnos en la
generación de nuevo
conocimiento; por eso
no sólo contribuimos a
financiar investigaciones,
sino que buscamos
hacernos parte de ellas.
24 n

sqm //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
SQM
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
líderes estratégicos
Como resultado de sus inversiones en I+D,
SQM ha logrado desarrollar productos con
mayor valor agregado que los minerales
tradicionales que pueden ser considerados
commodities. A través de alianzas estratégicas
ha podido vincular sus productos a otras
nuevas aplicaciones, como el área de la salud.
Con la historia del “salitre” a cuestas ¿cuál
podría ser la mayor apuesta de SQM: buscar
nuevos productos y aplicaciones apostando
fuertemente a la I+D, o generar nuevos modelos
de negocios en base a sus negocios centrales?
Dentro de las áreas comerciales hay mucho desarrollo de
uso de productos, explica De Vidts: la necesidad de contar
con nuevas mezclas de fertilizantes para resolver problemas
específicos de cultivos que requieren recetas especiales,
obliga a una constante apuesta por investigación y
desarrollo. “Esto se traduce aquí en un esfuerzo de realización
interna y en alianzas con instituciones y profesionales
chilenos y extranjeros. Todo, con la finalidad de entregar
a sus clientes más y mejores soluciones que aporten a la
rentabilidad de sus empresas”, explica la ejecutiva, la única
mujer en uno de los cargos más altos de la compañía:
–En SQM hace rato que su fuerte no es el antiguo fertilizante
“que se echaba en el campo a granel, sino que
hoy nuestro expertise va más bien por el riego tecnificado.
Nuestros productos de nutrición vegetal para riego tecnificado
deben ser altamente solubles y su uso es recomendado
especialmente para cultivo de especialidad. Por ejemplo:
en grandes invernaderos de flores y fruta en distintas
partes del mundo. El riego por goteo a través del cual el
material de SQM llega a la planta, tiene asociado un servicio
especializado de alto rendimiento.
Es que uno de los valores clave que inspira a SQM es la
innovación. “Orientamos a todos nuestros colaboradores a
enfrentar cada uno de los trabajos y desafíos que se nos
presentan de manera creativa”, asegura el gerente general
Patricio Contesse. Por ello, dice, fomentan a todo nivel de
la empresa, “el desarrollo de enfoques flexibles y diversos,
explorando constantemente mejores soluciones y diferentes
formas de lograr nuestros objetivos, y buscando que
los aportes de buenas ideas provengan de todos nuestros
trabajadores. Además, contamos con equipos profesionales
dedicados a investigación y desarrollo para estar permanentemente
actualizando y mejorando la tecnología en
nuestras operaciones”.
Las actividades de investigación y desarrollo (I & D) han
sido fundamentales para la mejora de los procesos de producción
y desarrollo de nuevos productos con valor agregado.
Gracias a ello se han creado nuevos métodos de
extracción, cristalización y acabado de productos; se ha
mejorado la eficiencia del proceso de las operaciones de
nitrato, potasio y litio y se ha perfeccionado la calidad física
de los productos compactos, reduciendo las emisiones de
n 25

hecho en chile 2014
polvo mediante la aplicación de aditivos especialmente diseñados
para los productos manipulados a granel.
Los esfuerzos de investigación y desarrollo se han traducido
también en abrir oportunidades para llegar con nuevos
productos a nuevos mercados, entregando un importante
valor agregado al desempeño de la compañía.
La innovación aplicada a la empresa es un tema fundamental
en las distintas áreas técnicas. En ellas participan
profesionales nacionales y extranjeros, entre los cuales no
son pocos los que poseen estudios de post grado, espe-
Apuesta de buena salud
Subir el potasio al doble y bajar el sodio a la mitad,
es la fórmula de alimentación que los investigadores
del centro biotecnológico CARE UC han determinado
como óptima para reducir los efectos nocivos en
la salud humana, que el aumento de sal en la alimentación
moderna está provocando a nivel mundial.
El problema no es menor si, como dice el Dr.
Carlos Vio, jefe del proyecto, un ser humano normal
debiera comer al día 250 milimoles de potasio
(1 milimol equivale a 0.7 gramos) pero comemos
solo 30. En tanto, al revés, deberíamos ingerir 30
milimoles al día de sodio (1.5 gramos) pero estamos
comiendo 200.
“El superávit nos está enfermando y amenaza
con convertirse en una pandemia si consideramos
que las cifras más conservadoras hablan hoy de alrededor
de 1500 millones de hipertensos”, subraya
el Dr. Vio.
De ahí que lo realizado por la alianza Care UC y
SQM es de suma importancia para mejorar la calidad
de vida de las personas. “La relación sodio
y potasio es aditiva –explica el Dr. Vio-. Eso significa
que ambas se potencian y suman. La ventaja
es prácticamente inmediata: si se baja el consumo
de sodio baja un poco la presión. Pero al subir la
ingesta de potasio, baja la presión aditivamente y
el sustento científico que lo explica es importante”,
agrega el especialista:
–En 1987 descubrimos que cuando poníamos una
dieta alta de potasio a personas o animales se estimulaba
y crecía una hormona que se llama calicreína.
Esa hormona, producida por el riñón, baja la
presión y elimina sodio. Esta hormona que está baja
en los hipertensos al tomar potasio sube y hace que
la presión baje. Avanzar en los alcances médicos de
esto, es el motor de nuestra investigación en la que
SQM ha sido un gran socio.
cialmente en las áreas de química e ingeniería.
Uno de los principales objetivos de tener I + D permanente
al interior de la compañía, es poder maximizar los
beneficios obtenidos de los recursos que se explotan a través
de nuevos procesos. La investigación se lleva a cabo en
cuatro unidades diferentes cuyos temas incluyen el diseño
de procesos químicos, química de fase, metodologías de
análisis químicos y las propiedades físicas de los productos
terminados. A la tarea, se suma el trabajo con expertos externos
a la empresa, dentro y fuera de Chile.
Expertise y alianzas
La política de alianzas y convenios de investigación de SQM
es extensa. Gracias a ella mantiene convenios con institutos
y universidades de Chile y el mundo para el desarrollo de
diversos productos asociados a sus áreas productivas. “Nos
interesa involucrarnos en la generación de nuevo conocimiento”
–explica De Vidts. Por eso, no sólo contribuimos
a financiar investigaciones, sino que buscamos hacernos
parte de ellas”.
Entre las alianzas, destaca la implementada con el Centro
Científico de Excelencia en Envejecimiento y Regeneración
(CARE Chile UC), una institución de investigación interdisciplinaria
que se distingue en Chile por sus hallazgos científicos
en relación a enfermedades neurodegenerativa, infartos
cerebrales e hipertensión.
“Hemos tenido una experiencia muy enriquecedora con
SQM”, asegura el doctor Carlos Vio, sub director de CARE
Chile UC, quien destaca “un real interés de la empresa por
la investigación que estamos realizando en torno a los efectos
que una dieta rica en potasio tiene en la prevención de
enfermedades cardio y cerebrovascular, el daño cognitivo
fibrosis musculares”. (Ver “Apuesta de buena salud”)
Puntualmente, explica Vio, “SQM ha sido un buen aliado
para nosotros porque no sólo piensa en el interés comercial
que esto les provocaría como importantes productores de
potasio, sino que participan de nuestros hallazgos, entienden
el problema y tienen gente muy calificada para hacer
de contraparte”.
Esta alianza entre la academia y la empresa es vista
por ambas partes como un importante hito que propone
un nuevo paradigma estratégico. Un trabajo conjunto, de
mutua ganancia, que permite a CARE desarrollar nuevos
conocimientos y avanzar en nuevas soluciones de salud
pública y a SQM le da la posibilidad de acceder a importantes
mercados internacionales para el potasio, no solo como
fertilizante, sino que como un insumo saludable para la alimentación
humana.
Otro convenio importante es el que SQM sostiene con el
Centro de Innovación del Litio de la Universidad de Chile,
que busca fomentar y contribuir al desarrollo nacional de
26 n

sqm //
Conservación del patrimonio natural
Otra área en la que SQM trabaja en
estrecho contacto con instituciones
externas, es el tema de sustentabilidad
ambiental. Un ejemplo decidor
es el programa de monitoreo de
tamarugos, especie endémica chilena,
que la compañía realiza con
la Universidad de Chile, dado que
para su explotación minera, extrae
agua de pozos de salares en que
crecen tamarugos en la región de
Tarapacá.
Los árboles de tamarugo, que
crecen en los salares, explica el director
del programa de monitoreo,
Dr. Edmundo Acevedo, “tienen un
valor incalculable en el paisaje desértico
del desierto de Atacama.
La fisiología del agua en relación al
tamarugo es peculiar. Que yo sepa,
fue la primera especie en que se
describió la existencia de un ascensor
hídrico”.
Dada la importancia de este recurso
vegetal, SQM que tiene permiso
de extracción por la autoridad
competente, para sacar una
determinada cantidad de litros por
segundo en la zona, debe cuidar
de que los tamarugos no se vean
afectados en su funcionamiento. Un
convenio entre el Laboratorio de
Relación Suelo-Agua-Planta de la
Facultad de Ciencias Agronómicas
de la Universidad de Chile, hace un
minucioso seguimiento de las variables
fisiológicas en el árbol a través
del tiempo en los salares Llamara y
Bellavista, para detectar a tiempo
los efectos de extracción de agua
en el funcionamiento del árbol. “Si
se detecta algún efecto del nivel de
la napa freática sobre el árbol, tanto
SQM como la autoridad ambiental
tomarían las medidas necesarias
para detener y revertir el efecto
detectado (las medidas consisten
en bajar la extracción de agua por
un período de tiempo si es que hay
algún efecto detectado)”, cuenta
Acevedo.
–SQM sabe que está en su beneficio
usar los recursos en forma sustentable,
de lo contrario se produciría
falta de agua para su minería y/o
la autoridad competente tomaría
acción. El sistema es de tal naturaleza
que se autorregula. Se ha hecho
una gran inversión en estudios en la
zona incluyendo estudios hidrológicos
y de vegetación, no sólo del
tamarugo, y la compañía revisa con
gran atención nuestros estudios.
este elemento industrial, con investigación aplicada, sobre
el uso del litio producido por SQM, en baterías avanzadas.
Asimismo, mantiene estrecha colaboración con el Laboratorio
de Relación Suelo-Agua-Planta de la Facultad de
Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile que, por
la vía de un convenio con SQM hace un minucioso seguimiento
de variables fisiológicas en tamarugos de los salares
Llamara y Bellavista, donde hay faenas de la compañía.
Como complemento, SQM apoya la formación de nuevos
profesionales y especialistas, la creación de productos
y servicios con valor agregado y la exploración de nuevos
modelos de negocio en Chile.
Paralelamente, el liderazgo de SQM en el caso del yodo,
se refleja tanto en su capacidad de proveer un producto de
calidad a clientes de distintas partes del mundo y participar
en el Consorcio del Yodo para el registro reach en Europa,
requisito normativo para que distintas sustancias químicas
puedan ser comercializadas en Europa.
De la Pampa al mundo
La alta capacidad de desarrollo tecnológico de SQM, le
ha permitido patentar muchos de sus procesos y productos,
contando actualmente con 23 patentes de invención
vigentes en Chile, Estados Unidos, Japón, Argentina
y Bolivia entre otros, para los procesos productivos de
litio, yodo y nitratos.
Y es precisamente gracias a su capacidad técnica, que
SQM se ha convertido en un actor relevante en el desarrollo
de regulaciones de sustancias químicas en Chile y en el
extranjero. A nivel internacional por ejemplo, forma parte
del Standing Committe on Precursors of Explosives de la
Comisión Europea, a través de la Potassium Nitrate Association.
Este comité integra experiencias de la industria y
los gobiernos para evitar el uso malicioso de sustancias que
pueden ser consideradas precursores de explosivos, como
los nitratos.
De todos los productos que SQM produce y vende, el
90% sale fuera de Chile. Con oficinas comerciales en más
de 20 países, SQM supera los dos billones de dólares en
ventas y sus fórmulas de negocio llegan a clientes en 100
países de Europa, América, Asia y Oceanía. Para alcanzar
su liderazgo mundial, ha hecho fuertes inversiones. No sólo
para aumentar su capacidad productiva, sino también, para
capacitar a su personal, realizar investigaciones, mejorar su
tecnología y ejecutar todo tipo de acciones orientadas a
comprender las necesidades de sus clientes.
Nada de esto sería posible, explica Pauline De Vidts, “sin
un alto expertise científico y tecnológico de todos los que
formamos SQM y el impulso constante por aprender más y
aplicar ese nuevo conocimiento en productos concretos”. n
n 27

Chilectra
a todas luces
Pese a ser una empresa regulada y a sumar 93 años de historia, Chilectra luce joven, conserva la vitalidad
de la primera hora y no descuida la innovación y eficiencia energética para mantenerse en forma. Atenta a
los detalles en pro de la calidad del servicio, la compañía ha diversificado su oferta, ofreciendo productos
complementarios que mejoren la calidad de vida del gran Santiago, a cuyos habitantes viene entregando
energía desde 1910.
28 n

12 historias de emprendimiento corporativo
chilectra
hecho en chile
2014
La alineación con los objetivos estratégicos
de la empresa ha sido el principal eje
de la innovación en Chilectra y motivación
para llevarla a cabo. Eso asegura que, como
ocurre en muchas empresas donde la inercia
de “seguir como estamos” es grande,
aquí la innovación no se queda en el papel.
Al contrario, explica el gerente de innovación Jean Paul Zalaquett,
“Chilectra ha desarrollado un sistema de gestión de
la innovación formal y sistemático, cuyo eje es la generación
de ideas y proyectos a partir de la participación activa y el
trabajo en equipo de quienes integran la compañía”.
De ahí que, en consonancia con objetivos estratégicos
establecidos por la compañía, los focos de innovación han
estado centrados en aumentar la rentabilidad, la excelencia
operacional y la diversificación y generación de nuevos
negocios.
Más de 5.000 ideas de 700 colaboradores se han recibido
desde que nació la gerencia de Innovación en 2005.
Y cada año, un promedio de tres a cuatro de estas iniciativas,
escalan y se convierten en proyectos que generan
EBitda (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación
y amortizaciones, por sus iniciales en inglés) y valor
para la compañía. En cifras, se calcula que estos proyectos
han significado ahorros de dos mil millones de pesos para
la empresa, según la consultora Acción RSE.
Los aportes van desde el desarrollo de vehículos eléctricos
livianos (automóviles, motos scooter, bicicletas), como
una opción válida para movilizarse en Santiago, hasta el
modelo Full electric, que potencia el uso de la electricidad
como sistema exclusivo en las viviendas. También se cuentan
medidores de altura, que integran tecnologías como
GPS y fotografías en la revisión de los cables de telecomunicaciones,
y Ecochilectra, que otorga un descuento en la
cuenta de luz a las personas que reciclan diversos materiales.
“El fomento de una cultura de innovación, tanto en el ámbito
organizacional como en las relaciones con su entorno,
forma parte fundamental de la estrategia de Chilectra. A su
vez, es definido como un aspecto clave en el diseño y comercialización
de soluciones eficaces a los requerimientos
de sus clientes y el mejoramiento de la calidad y productividad
de sus procesos”, señala Jean Paul Zalaquett.
De las bombillas al multiservicio
En 1883, cuatro años después de que Thomas A. Edison
inventara la ampolleta y a un año de la instalación del alumbrado
público con electricidad en Nueva York, en Santiago
se iluminan la Plaza de Armas y algunas calles céntricas. El
resto de la ciudad –con apenas 250 mil habitantes– seguía
alumbrándose con faroles a gas.
Al iniciarse el nuevo siglo, el tranvía eléctrico reemplazó
a los carros tirados por caballos; trescientas máquinas
entraron en servicio en Santiago. Chilean Electric Tramway
and Light Co. se llamó la empresa que impulsó este primer
paso en la masificación de la electricidad en la capital, y
tras fusionarse en agosto de 1921 con la Compañía Nacional
de Fuerza Eléctrica, nació la Compañía Chilena de Electricidad
Ltda., empresa privada dedicada a la distribución de
energía eléctrica.
n 29

hecho en chile 2014
Proyectos emblemáticos
MEDIDOR EN ALTURA. Sistema
de radiofrecuencia incorporado
en una camioneta que circula a 20
km/h por las calles, midiendo la altura
de los cables, que deben estar
a 4,5 metros para evitar cortes
por el paso de vehículos de gran
altura. Cuando se detecta un cable
que no cumple la altura mínima,
lo georreferencia, generando
un informe con todos los puntos
de la ciudad revisados que requieren
corrección. Esta iniciativa integra
GPS y fotografía y permite
que el operador pueda trabajar de
manera más eficiente y segura.
PROYECTO SMS. Como fruto
de la innovación abierta y con el
objetivo de garantizar un contacto
eficaz y un mejor servicio, se
implementó un nuevo canal de
atención automatizada de emergencias
vía Short Message Service
(SMS), el que entrega información
acerca del estado de un suministro
afectado y las causas de la
eventual interrupción.
ECOCHILECTRA. Programa que
otorga un descuento en la cuenta
de electricidad a quienes, previa
suscripción, entreguen papel, vidrio,
plástico y tetra pack en los
puntos de recolección designados
en las comunas de La Florida,
Peñalolén, Providencia, Quilicura,
Recoleta y Santiago. Se calcula
que las familias inscritas entregan
un promedio de 16 kilos de material
al mes, recolectándose hasta
ahora más de 600 toneladas. Eso
equivale a más de $7.600.000 en
descuentos en la cuenta mensual.
NANOTECNOLOGÍA CONTRA LOS HURTOS. Uno de
los grandes problemas de las empresas distribuidoras
de energía es el hurto de conductores y, en particular,
la identificación del material una vez que éste es encontrado.
Los innovadores de Chilectra desarrollaron
un producto que permite, a través de un barniz invisible
al ojo humano, imprimir códigos de la compañía
en los cables ubicados en las zonas más peligrosas.
En 2008 empezó su aplicación.
MEDIDOR INTELIGENTE. Medidores electrónicos
que cuentan con comunicación bidireccional clienteempresa
y tienen mayores funcionalidades que las
que sólo registran la energía consumida. La información
se transmite a dispositivos conocidos como concentradores,
a través de la misma red eléctrica, y mediante
un protocolo abierto de comunicaciones PLC
(Power line carrier). En 2012 se desarrolló un piloto,
pionero en Chile y la región, con 100 clientes residenciales
de Huechuraba.
La creación
de una red de
líderes y un comité de
innovación, compuesto
por la alta gerencia y
otros ejecutivos,
ha sido clave.
Los desafíos de una ciudad que crecía vertiginosamente
eran enormes. Con una oficina en Santo Domingo esquina
San Antonio, ya en 1928 trabajaban más de cuatro mil personas,
quienes hacían funcionar las cuatro plantas generadoras
de la empresa y que alimentaban 2.300 km de líneas
de distribución.
A partir de la década del treinta, muchos más santiaguinos
tuvieron acceso a una amplia variedad de aparatos
eléctricos en sus hogares. Además de la iluminación con
bombillas eléctricas, las personas se entretenían con radios
y vitrolas, y hacían las labores de aseo con lavadoras de
ropa y enceradoras.
El terremoto de Chillán en 1939 marcó un nuevo impulso
a las necesidades de electrificación. La creación de corFO
y el desarrollo de nueve centrales hidroeléctricas, hizo que
el país aumentara en un 53% su potencia energética. Aun
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chilectra //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
COMPORTAMIENTO
emprendedor
de la EMPRESA:
desarrollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
chilectra
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
líderes estratégicos
El tema energético (generación, distribución
y eficiencia) es un gran desafío para el país.
Chilectra en su rol de prestadora de servicios
de suministro eléctrico tiene una importante
vinculación con los consumidores finales,
quienes precisamente demandan mejores
soluciones energéticas. Ante un escenario
que requerirá un mayor, pero también mejor
uso de la energía ¿Debería concertarse en
“electrificar” lo más posible a los consumidores
(por ejemplo autos eléctricos) o ¿qué nuevos
negocios pueden ser atractivos para una
empresa como Chilectra?
así, la sequía en los años 60 causó estragos y llevó a Chilectra
a iniciar una campaña de ahorro y eficiencia en el
consumo, con un personaje símbolo, “Chispita” que perdura
hasta hoy.
En 1970 la empresa es nacionalizada pasando a ser Chilectra
S.A., teniendo una activa participación desde los inicios
del proyecto Metro de Santiago, que se inauguró en
1975, lo que cambió la fisonomía de la ciudad y los hábitos
de sus habitantes. En 1981 se inició un proceso de privatización,
que culminó seis años después con el traspaso definitivo
al sector privado.
Hoy Chilectra S.A., compañía del grupo italiano Enel, a
través de la multinacional española Endesa y de su filial
Enersis, es la empresa de distribución eléctrica con capacidad
instalada más grande del país: atiende a 33 comunas
de la Región Metropolitana, en una zona de concesión de
2.118 km 2 , cuenta con 1.658.637 clientes y tiene una venta
física de 14.445 GWh anuales.
Y, más allá de la energía, es claro que la compañía ha ido
diversificando su oferta. Porque hace ya más de una década
que Chilectra no es sólo una empresa que entrega energía
eléctrica, sino que ha implementado nuevos productos
y servicios que van en directo beneficio de la calidad de
vida de los santiaguinos.
Cambio de la cultura organizacional
Pero lo que hoy parece evidente, no lo era tanto hace unos
años y hubo que sumar muchos esfuerzos hasta que se pudiera
hablar en propiedad de una “cultura de innovación”, tal
como ha empezado a vivenciar al interior de la compañía.
“La innovación surgió como una necesidad al interior de
Chilectra”, explica Jean Paul Zalaquett quien llegó a Chilectra
en 2005 como gerente de sostenibilidad y de inmediato
empezó a desarrollar proyectos que conciliaran la
innovación y la eficiencia energética, siguiendo la línea de
la matriz España que había creado el programa Novare. “Si
no tenemos personas que empujen los proyectos de innovación,
no hay innovación”, expresa. “Por ello establecimos
un programa formal, reconociendo que una empresa como
la nuestra debe tener nuevas vías de crecimiento y mejora.
La innovación es una herramienta necesaria para crecer y
mejorar”.
n 31

hecho en chile 2014
Emprender dentro de una empresa
regulada es la clave para poder colaborar
con el crecimiento del negocio.
En ese contexto, el presidente de Chilectra S.A., Juan María
Moreno, ha señalado que la innovación se ha convertido
en un elemento diferenciador de la cultura de la compañía:
“Chilectra es por definición una empresa de servicios y
nuestro propósito es ser la mejor empresa de servicios del
país. Estar a la altura de este desafío requiere estar desplegando
día a día todos nuestros talentos y capacidades en
la innovación para contar con una oferta de productos y
servicios en constante renovación”.
De ahí que, con el liderazgo de la gerencia general, Chilectra
diseñó e implementó un sistema de innovación denominado
Crea Chilectra. ¿El objetivo? Impulsar una cultura innovadora,
que potenciara la capacidad de todos los empleados
en forma permanente e hiciera de la innovación una práctica
cotidiana capaz de generar mayor crecimiento y rentabilidad
a través de la creación de nuevos productos y servicios.
Para incentivar el proceso de participación e innovación,
Chilectra impulsa todos los años la Semana de la Innovación,
un evento “con carácter de fiesta”, como señala Zalaquett,
donde se invita a personalidades para que motiven,
a través de su experiencia, a los trabajadores, con diversas
actividades como juegos, charlas, visitas a otras empresas
y talleres de emprendimiento.
También se ha desarrollado la “observación activa”, un
análisis de tipo etnográfico de clientes de la compañía, con
el objetivo de impulsar ideas innovadoras que otorguen un
servicio que los sorprenda. Es posible conocer las motivaciones
de los usuarios, al estudiarlos en forma directa, participando
en sus actividades cotidianas y observándolos.
Esto se ve reflejado en la Feria de Innovación, evento
anual creado en 2010, en la que cada gerencia presenta sus
innovaciones en productos, servicios o mejoras.
Claro que no todo ha sido fácil en la implementación de
la estrategia de innovación. A juicio de Jean Paul Zalaquett,
el proceso ha pasado por distintos ciclos:
–Gran entusiasmo inicial, sobre expectativa, decepción
de algunos funcionarios que no vieron sus proyectos madurar
y algunos proyectos con gran impacto que han logrado
que se valide la innovación como herramienta de creación
de valor. El proceso ha madurado teniendo en cuenta los
siguientes factores: cuidado a la rigurosidad del proceso,
dimensionamiento del equipo de innovación acorde con
el flujo de proyectos desarrollados, seguimiento de los indicadores
de creación de valor, tanto en pesos como en
cantidad de proyectos implementados, involucramiento de
todas las capas de la organización.
La creación de una Red de Líderes y un Comité de Innovación
han sido clave para este desarrollo. La Red está
compuesta por ingenieros, secretarias, ejecutivos y técnicos
que, como una especie de “padrinos”, acompañan al
trabajador innovador en todo el proceso. El grupo es seleccionado
mediante un concurso interno y capacitados
gracias a un convenio con la Universidad Adolfo Ibáñez.
Contagiando entusiasmo hacia los profesionales y técnicos,
además de sus compromisos laborales conforman una red
interna y transversal, cuyo foco es apoyar la innovación y
crear las condiciones favorables para que una cultura de
innovación constante sea posible.
El Comité de Innovación, por su parte, evalúa las ideas
con mayor proyección, las selecciona, asigna fondos de capital
de riesgo interno y transforma en proyectos de innovación,
con el fin que escalen y se conviertan en una mejora,
un nuevo producto o servicio. El comité está integrado
por la plana ejecutiva de las áreas comercial, técnica, recursos
humanos, planificación y control de gestión, sistemas,
aprovisionamiento, fiscalía y comunicaciones.
Canales para innovar
Convencido de que para innovar la clave son las personas,
César Sánchez, especialista de innovación en Chilectra,
asegura que cualquier empleado puede participar en el
envío de proyectos.
–“Hay diversos canales de comunicación, desde afiches
en todos los pisos hasta reuniones específicas e intranet.
Para aquellos que presentan proyectos, hay un incentivo
económico, un elemento relevante en el sistema para dar
fuerza a la innovación, cuya aplicación se condiciona a la
implementación y concreción de objetivos”.
32 n

chilectra //
Ciudades inteligentes
Los prototipos de ciudades inteligentes son una propuesta
integral para asegurar el desarrollo energético
urbano. Se trata de proyectos en que se requiere la
participación conjunta de las empresas eléctricas, gobiernos
nacionales y locales, universidades, proveedores
de tecnologías y los propios usuarios. Con la inauguración
en Vitacura del primer punto de recarga para
vehículos eléctricos, Chilectra confirmó su compromiso
con el desarrollo de productos y servicios amigables
con el medio ambiente y la ciudad.
Lo más importante fue perfeccionar la infraestructura
para que los vehículos eléctricos puedan moverse
por Santiago, y desarrollar diversas estaciones de recarga
para personas que habitan en edificios, en casas,
para estacionamientos subterráneos de supermercados
y malls, para estacionamientos públicos municipales
y para estaciones de servicio.
Se calcula que con estos autos el costo por kilómetro
usando energía eléctrica será sólo un cuarto de
lo que se gasta en gasolina. Es decir, un ahorro de un
75%, aunque hay que considerar que el costo de los
vehículos es superior.
“La promoción e impulso de la eficiencia energética
forma parte de los valores de responsabilidad social
empresarial de la compañía, entendiendo la importancia
que reviste este tema para el futuro energético del país
y la calidad de vida de sus habitantes”, explica Gloria
Salgado, gerente de comunicaciones de Chilectra.
En ese contexto, en agosto de 2012, Chilectra y Ciudad
Empresarial firmaron un acuerdo para llevar a
cabo Smarcity Santiago, la primera ciudad inteligente
en Chile, que integra armónica y eficientemente las
diversas tecnologías eléctricas de última generación.
La idea es disminuir la huella de carbono combinando
innovación, eficiencia y sostenibilidad se lleva a cabo
a través de cuatro proyectos a nivel mundial: Buzios
en Brasil; Málaga y Barcelona, en España, y Génova y
Bari, en Italia.
Con Smartcity Santiago
se espera proyectar cómo
deberían ser las ciudades del
futuro y cómo el uso eficiente
de la energía permite generar
ahorros que van en directo
beneficio de los clientes, disminuir
las emisiones de CO 2
y los niveles de ruido. Entre
los desafíos establecidos se
pretende:
n Implementación de vivienda inteligente con sistema domótico.
n Transporte público eléctrico: buses y taxis.
n Instalación de “electrolinera”.
n Instalación de medidores inteligentes con comunicación bidireccional.
n Incorporación de infraestructura eléctrica telecomandada.
n Tecnología solar para el calentamiento de agua.
n Sistema de generación fotovoltaica.
n Letreros de data con mensajería variable en paraderos.
n Alumbrado público y semáforos LED.
n Iluminación ornamental para áreas verdes.
n Wi-Fi público de libre acceso y banda ancha para teléfonos celulares.
Así, agrega, “los incentivos van más allá de la simple generación
de ideas, se alinean con la generación de beneficios
de la empresa. Esto es importante porque sin motivación
no pasa nada”.
Zalaquett agrega que hay que ir graduando los incentivos,
comparándolo con la sal en las comidas. Si el plato
tiene mucha sal, se echa a perder la receta:
-Hemos ido graduando este proceso en varios niveles:
los líderes de innovación reciben un incentivo adicional a su
sueldo si cumplen objetivos. Las personas cuyos proyectos
participan y las que van avanzando reciben un incentivo testimonial.
Una vez que un proyecto escala, o sea se vuelve una
realidad dentro de la empresa, entonces reciben incentivo.
Desde que se inició el programa de innovación, Chilectra
no ha dejado de recibir reconocimientos, los que partieron
por casa, ya que Endesa S.A. los galardonó en diversas
oportunidades con su premio Novare.
En 2007 obtuvo el Avonni, apoyado por el Ministerio de
Economía y TVN, en la categoría Innovación Empresarial,
por el proyecto Full electric y también ha alcanzado los
primeros lugares en el VIII Ranking Nacional de Responsabilidad
Social Empresarial, de la Fundación PROHumana,
n 33

hecho en chile 2014
y Ranking de Culturas Creativas Corporativas, de Escuela
de Negocios de la Universidad del Desarrollo, ambos en
2012. Desde que Ceop Consulting creara los Premio PIO/
IDDEO (Premio a la Innovación Operativa), Chilectra ha
estado siempre entre sus elegidos por diversos proyectos.
Destacan la cuadrilla aérea radio controlada, el medidor
de altura, el sistema de prevención de fallas “Underground
scanner” y la autoconfiguración de red.
Para Zalaquett es claro que la motivación que los mueve
es desarrollar un constante trabajo innovador.
-Emprender dentro de una empresa regulada es la clave
para poder colaborar con el crecimiento del negocio. Dentro
de un ambiente regulado tenemos tarifas establecidas
por el gobierno por lo que los márgenes de nuestro core
business ya están establecidos. Al innovar dentro de esta
empresa se pueden encontrar nuevas maneras de hacer
crecer el negocio, como, por ejemplo, las ventas de calefacción,
aire acondicionado, entre otros.
Pero al interior de la empresa la innovación no es solo
vista como una vía para generar nuevos ingresos. Para
ello, innovar es también mejorar sistemas de seguridad,
un tema que en ese negocio es fundamental. En estos momentos,
trabajamos en varios proyectos que buscan una
operación con menor riesgo y con mejores condiciones
para muchas personas.
Innovación abierta
A partir del 2009 la empresa dio un paso importante, al
abrirse a recibir ideas provenientes del exterior (contratistas,
emprendedores, clientes, universidades, etc.) potenciando
la cadena de valor a través de la generación
de vínculos positivos. Junto al Centro Innova de Duoc UC
organizó el concurso Chispazos de Innovación, lanzado en
diciembre de 2011, invitando a los estudiantes a proponer
nuevas soluciones para los clientes de la compañía, con
premios de un millón de pesos, para cada una de las tres
mejores ideas.
El primer año se recibieron más de tres mil iniciativas,
entre ellas Tercera energía, orientada al adulto mayor,
que contempla un servicio completo de atención remota
de emergencias, que se activa con sólo tocar un botón.
“Muchas de estas ideas las vamos a aplicar –señaló en su
oportunidad Jean Paul Zalaquett–, de hecho uno de los
criterios bajo los que evaluábamos era precisamente la
factibilidad de su aplicación y el impacto que tendría en
nuestros clientes”.
Esto se complementa con el rol de liderazgo que Chilectra
asume en la región: en 2007, el programa Crea Chilectra
asume la coordinación de la innovación en toda América
Latina. Buscando un trabajo conjunto se crearon los Círculos
de Innovación de Endesa (CIDE) y en 2012 se implementó
un sistema informático auxiliar, disponible en España, Argentina,
Brasil, Colombia, Chile y Perú, que intenta crear un
ambiente colaborativo para el envío, discusión y valoración
de ideas propuestas por los empleados. Al igual que en Chile,
en las otras distribuidoras también hay departamentos o
programas de innovación, como Ideo, en Colombia, y Deu
certo y Bolsa de inovaçoes, en Brasil.
“Cada quince días hay fono conferencias donde se comparte
el avance de distintos proyectos. Todas las distribuidoras
tienen oficinas de innovación, con sus propios proyectos.
En teoría, si uno de ellos funciona en un país, puede
funcionar en otro, pero no siempre es así. Son distintas realidades
y tenemos que irnos adaptando”, señala Sánchez.
Y agrega: “Por ejemplo, los cables tienen una vida útil
de 20 a 30 años. Hay un proyecto que se llama Cable cure,
con tecnología norteamericana, que se mejoró y desarrolló
en Chile, y que ahora se está implementando en Colombia.
Este proyecto permite renovar la aislación de los
cables subterráneos, mediante la inyección de una silicona
especial, evitando fallas y prolongando su vida útil. Eso
significa un ahorro de un 55 y 60 por ciento en comparación
a instalar nuevos cables”, explica César Sánchez.
En 2007 nació en Brasil, de la mano de Coelce, en el estado
de Ceará, un proyecto que incentiva a la población a
adoptar la recolección selectiva de residuos reciclables en
Establecimos un programa formal
de innovación, reconociendo que una
empresa como la nuestra debe tener nuevas
vías de crecimiento y mejora.
34 n

chilectra //
La creación de una red de líderes
y un comité de innovación, compuesto
por la alta gerencia y otros ejecutivos,
ha sido fundamental.
sus residencias a cambio de descuentos en la factura de la
luz. Este proyecto se implementó en Chile bajo el nombre
Ecochilectra, en 2010.
Otro ejemplo de trabajo conjunto a nivel latinoamericano
es la instalación en Chile de la primera “electrolinera”
(sistema de carga rápida para autos) a mediados de 2011,
permitiendo a los automóviles cargar en 30 minutos hasta
un 80% de su capacidad, lo que le entrega una autonomía
de aproximadamente 130 km. Un año después, Edesur en
Argentina inauguró una tecnología similar.
Tres ejes de eficiencia
La política de eficiencia energética impulsada por Chilectra,
y originalmente lanzada el 2005, se fundamenta sobre tres
ejes de eficiencia: educación, difusión y clientes e innovación.
A través de la educación, Chilectra colabora con la formación
de una conciencia en la comunidad, en particular
entre los estudiantes, a través de Fundación Chilectra.
Mediante la educación y difusión de buenas prácticas, se
orienta a los usuarios a adoptar nuevos hábitos de consumo
más responsables.
Durante 2013 el programa “Chilectra en tu barrio” logró
distribuir gran cantidad de material educativo para optimizar
el uso de la energía a nivel doméstico.
Adicionalmente, la compañía ha puesto a disposición de
sus clientes, productos y servicios que contribuyen al uso
eficiente de la energía, dependiendo de sus necesidades
específicas.
Sin embargo, asegura el gerente de Innovación Jean
Paul Zalaquett, “nada podemos hacer si nuestros clientes
no se suman al consumo eficiente”. De ahí, dice, surge la
urgente necesidad de hacer tomar conciencia a cada persona
y familia de que “si bien nosotros como compañía
facilitamos la posibilidad de hacer crecer el ahorro energético,
a la hora del balance, las reducciones de consumo
dependen de cada cliente”.
Respecto al eje innovación, la compañía ofrece una
gama de productos y servicios que permiten mejorar la
calidad de vida y productividad de las empresas, utilizando
energía en forma eficiente. Es el área de las ecoenergías
donde destacan Solar electric y Full electric.
Eco energía
Con Solar electric y Full electric, como principlaes banderas,
es en el área de la ecoenergía donde Chilectra anota
importantes puntos de innovación.
Orientado a edificios de departamento, viviendas unifamiliares
y empresas del sector comercial e industrial para calefacción
y calentamiento de agua, Solar electric fue creado
en 2007 y consiste en que todas las instalaciones funcionen
a través del uso de dos energías limpias: solar y eléctrica.
Combinadas, permiten aprovechar el recurso natural gratuito
(energía solar) con soluciones eléctricas eficientes.
En 2008 se realizó un plan piloto en la comuna de Pudahuel,
experiencia que llevó a que se discutiera en el Congreso la
aprobación de un subsidio para el uso de energía solar en
viviendas sociales. Ya en 2010 había más de 4.000 m 2 de
colectores instalados, que reducían unas 3.000 toneladas
de CO 2
al año.
Hoy usan el sistema importantes edificios e instituciones,
como las clínicas Dávila y Alemana, el edificio institucional
de la PDI y más recientemente la Planta Macul de
Nestlé, el proyecto solar térmico más grande del país.
Full electric corresponde al uso de la electricidad para el
abastecimiento de todas las necesidades energéticas en el
hogar: calefacción, equipamiento de cocina, agua caliente
sanitaria y climatización. Los beneficios son seguridad,
economía, disminución de contaminación intra domiciliaria,
eficiente uso de la energía para el cliente y mejor
aprovechamiento de espacios. El éxito y crecimiento ha
sido exponencial: en 2003 había 300 viviendas, mientras
en 2012, alrededor de 61 mil hogares y edificios. Un 47%
del mercado de los departamentos nuevos construidos en
Santiago son Full electric. n
n 35

Guital & Partners
Justo en el blanco
Con la reconocida paternidad de más de una veintena de productos de alto impacto en diferentes industrias,
Guital & Partners destaca por su osadía para detectar y convertir en negocios innovadores las más diversas
necesidades. Sus resultados en la creación de valor en diferentes categorías y una generación anual de
alrededor de 30 millones de dólares, hablan de audacia y una velocidad que ha sorprendido al mercado.
Fundada por el emprendedor Marcelo Guital, quien junto a sus socios se hizo conocido al venderle Aguas
Benedictino a la Coca Cola, la compañía detecta oportunidades, orquesta a distintos actores y, sobre todo,
vence el consabido “no se puede”. El resto es nada más y nada menos que provocar experiencias gratificantes.
Y, por añadidura, que eso venda.
36 n

12 historias de emprendimiento corporativo
Guital & Partners
hecho en chile
2014
Cuando apenas en dos años Aguas
Benedictino logró el 20% de la cuota del
mercado del agua purificada en Chile,
Marcelo Guital Prieto sintió que todo lo
que había hecho hasta entonces había
valido la pena. Allí estaban sus primeros
emprendimientos en Reñaca, la gerencia
de Infoland a los 28 años y su abrupta caída que lo
convirtió en cesante. También la venta de motos enduro a
Carabineros de Chile y una larga lista de emprendimientos
de discreta salida. Pero el éxito de Benedictino, que
en 2008 terminaría siendo comprada por la Coca Cola en
más de cinco millones de dólares, le estaba reconociendo
un acierto: en el mercado local no había agua sin sodio, y
Benedictino la puso al alcance de la mano, promoviendo un
mayor consumo en pos de una vida saludable. Pero la venta
no fue el triunfo principal. Lo que estaba ocurriendo era la
validación de un modo de generar propuestas de valor únicas
para diferentes productos, basándose en una adecuada
lectura del consumidor, un alto conocimiento del mercado
y el atrevimiento de pensar en grande. Así nace Guital &
Partners en 2009.
Desde esa perspectiva, las dificultades para generar nuevos
productos y venderlos con éxito, son para Guital & Partners
parte de las reglas del juego. Por eso, en férrea alianza
con su equipo, las sortea sin mayor problema y persevera.
“La mayoría de nuestros negocios comienzan con un gran
no se puede”, cuenta con orgullo. Porque, al contrario de lo
que suele suceder, una negativa para Guital no es sinónimo
de “irse para la casa”. Al contrario. Cada “no” es para él un
impulso y “la posibilidad cierta de que puedes hacer algo
nuevo”. Con ese espíritu, ha logrado posicionar los más diversos
productos, con un leitmotiv que le da unidad a todo
su quehacer: “Creamos negocios desde cero o ayudamos a
grandes y pequeños jugadores a emprender e innovar para
crear valor donde nadie lo ha creado”. Explica:
–Puede sonar exagerado, pero hoy no existe ninguna posibilidad
de ser exitoso en un negocio si no se es verdaderamente
diferente. Y que el cliente lo entienda. A las grandes
compañías les cuesta innovar porque su core business los
tiene sometidos al día a día, y para innovar hay que tener
foco y una larga devoción por el riesgo. Entonces, muchas
empresas grandes cuando quieren innovar al interior de
ellas, el día a día las consume. Nosotros en cambio, innovamos
y emprendemos afuera de la empresa con la infraestructura
de la empresa y el compromiso del CEO; no somos
consultores (no nos gusta ese nombre); vamos a una empresa,
nos asociamos, compartimos el riesgo y ejecutamos
lo que proponemos.
Parece simple, pero se trata de un quehacer de alta complejidad
donde la precisión y la velocidad de reacción son
factores clave que marcan puntos de diferencia. “Hoy, el
ciudadano está teniendo mucho más poder y no quiere
comprar cualquier cosa. Quiere pagar precios justos por
productos sanos, no contaminantes y que cumplan lo que
prometen. Yo veo una gran oportunidad en todo eso y me
interesa satisfacerla.”
A partir de una necesidad
El juego de Guital & Partners es rápido y osado: va donde
no ha llegado nadie y se anticipa al mercado: “Llegar
antes” es su premisa pero, sobre todo “llegar bien”, lo que
n 37

hecho en chile 2014
Benedictino
Emblemático por donde se le mire, el caso de Aguas
Benedictino es único en su género si se considera
que en apenas dos años logró el 20% del mercado y
fue adquirida por Coca Cola para seguir comercializándola
sin ningún cambio.
La empresa nació en 2005, de matriz Agua del
Sur, con tres socios iniciales: Iván Rodríguez y Rodrigo
González, de Chile.com y Marcelo Guital, a los
que luego se les uniría José Cox y Andrés Fazio.
Partieron con un capital de US$ 500 mil y fueron
buscando buenos pozos desde donde extraer el
agua. La purificación la realizan con la misma técnica
que utiliza la NASA, sin tratamientos químicos,
por lo que el agua resultante es realmente pura, con
un estándar único a nivel nacional. Con el producto
en la mano lo más difícil fue entrar a los supermercados
y otros puntos de venta. De ese rol se encargó
personalmente Guital. Conseguir reuniones
significó horas de espera en distintas recepciones,
y, si a pesar de eso, no conseguía hablar con los
gerentes, los esperaba en los estacionamientos.
Luego vendría el uso de singulares “herramientas
de marketing”; pedir a famosos que se fotografiaran
con la botella, dejar el producto en el escritorio
de algún conferencista donde era claro que llegarían
las cámaras de TV o dejar botellas vacías en los
basureros de diversos sectores exclusivo para que
se viera que se estaba consumiendo. Fue así que en
2006, Benedictino superó el 17% de participación,
con más de $3 mil millones en ventas, lo que equivale
a 20 millones de litros de agua.
“Cuando creamos Benedictino conocí a los gerentes
de cada uno de los supermercados, de Arica
a Punta Arenas, y ahí estuvo parte importante de
nuestro éxito”, recuerda Guital.
“Benedictino es una pureza inmaculada vestida
con ropa de calidad. Tiene diseño y se ve bien
en cualquier parte. Tiene glamour”, subraya Guital
y por eso ha sido por años el agua del Ritz Carlton,
el Hyatt y otros hoteles elegantes, además, de
ser el único producto chileno que se vende en el
Starbucks. Cuando se les ocurrió bautizar su agua
purificada como Benedictino, algunas agencias de
publicidad les dijeron que la marca era “fome” e incluso
les dijeron que sería un fracaso. Pero los socios
de la empresa se empeñaron en la idea.
“Para cualquier emprendedor tener socios de
esta magnitud es un lujo. Tener los cerebros de mis
cuatro socios a disposición de la empresa es algo
impagable”, dice sonriendo. ¿Por qué vendió entonces?
Guital simplemente responde: “No haberle
vendido Aguas Benedictino a la Coca Cola habría
sido como que te llame el Manchester United y decirle
no, no, quiero seguir aquí”.
equivale a dar respuestas creativas, únicas e innovadoras a
necesidades detectadas y que, por tanto, “miren desde el
consumidor”. “Hay que leer al consumidor”, subraya Marcelo
Guital: qué quiere, cómo lo quiere, dónde lo quiere, por
qué y para qué, son las preguntas clave. “Háblame desde el
consumidor, le digo al que me trae una idea”.
Luego está la audacia del jugador de experiencia: ser el
primero, correr fuerte y hacer una oferta de valor. Finalmente,
lograr que los atributos del producto generen recordación
y, desde esa posición, negociar su entrada a un lugar
visible en los diferentes canales de comercialización.
Es esa capacidad que une análisis y práctica concreta y
que se traduce en una “experiencia de calidad”, lo que le ha
dado a Marcelo Guital un nombre más allá de las fronteras
chilenas. Hoy aparece asociado en diversas publicaciones y
grandes emprendedores de todo el mundo, además de universidades,
fundaciones y grandes o pequeñas empresas
que lo llaman para innovar con ellos o a contar su experiencia
en los más diversos escenarios internacionales.
Entonces, cuando le preguntan el secreto de sus éxitos
no duda en explicar que todo se debe a la estrecha relación
de sus productos con los consumidores: “Nosotros no partimos
en la fábrica ni en el laboratorio, partimos desde el
cliente, sus necesidades y su contexto. Si él requiere un helado
sano y natural que no hay realmente en Chile, porque
los helados que se venden son altamente calóricos y con
grasa animal, digo, voy a crear un helado sano y después
buscaré quien me lo pueda hacer”.
Adicionalmente, explica, “hay que atreverse a tomar riesgos,
ser el primero y proponer un producto que sea de verdad;
no inventarle atributos, sino dárselos, que lo tenga”.
En ese sentido, dice, para emprender hay que ser honestos:
“es un seguro de vida a largo plazo”. Asimismo, es clave
tener disciplina: “No se puede hacer nada sin método y
38 n

guital & partners //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
CREACión
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
líderes estratégicos
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
guital & partners
mercado
exiSTENTE
producto/servicio
exiSTENTE
en su
propia
iNDUSTRia
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una NUEVA
iNDUSTRia y/o
creación de
una iNDUSTRia
La energía emeprendedora del equipo de
Guital & Partners se ha traducido en ayudar en
importantes alianzas estratégicas a través de
las cuales ha ayudado a otros emprendedores
a comercializar sus productos y al mismo
tiempo desarrollar nuevos mercados. Siendo
esta estrategia de alianzas muy exitosa
¿cuál debería ser el equilibrio entre: seguir
innovado orgánicamente y crear productos
ganadores como “Benedictino” o tener una
alta dependencia a las alianzas?
orden en lo que se está haciendo. Pero la base y la razón
principal que a mí por lo menos me mueve, es que las cosas
que me apasionan, las hago con felicidad”.
Llegar al potencial consumidor utilizando nuevas vías,
tanto para la comunicación como para la venta, la entrega
del producto, el servicio o la atención al cliente, son todos
modos de agregar valor a través de una experiencia. Ofrecer
calidad en solitario, parece no ser ya suficiente para el
éxito, al menos para un segmento de consumidores que esperan
más de un producto.
Emprender en alianzas estratégicas
A través de diferentes asociaciones específicas, Guital &
Partners sigue un modelo de emprendimiento serial muy
singular: “Ocupamos toda la experiencia de grandes compañías
y le agregamos la llama del emprendimiento. Entonces,
el resultado es un círculo virtuoso. Lo nuestro es estar
en la última milla, donde no hay mucho gerente dando
vueltas”. Convencido de que la gente está dispuesta a pagar
más por productos que le entreguen mayor valor agregado,
el modelo tiene una apuesta clara: dar respuesta a lo
que la gente está buscando, superando sus expectativas
y generando propuestas que no tengan los competidores.
Un ejemplo fue la asociación con la cooperativa colombiana
productora del café premium Juan Valdez. “Nos unimos
con Juan Valdez porque es líder en la industria y nosotros
queríamos poner un buen café en las góndolas del
supermercado y abrir el acceso a muchos. En ese momento
a quien le comenté el tema me dijo por supuesto que no se
puede, porque había empresas consolidadas por años y el
chileno no está dispuesto a cambiar. Pero nosotros sí: le pedimos
a esta empresa, como lo hemos hecho también con
otras, que pusiera toda su experiencia y nosotros lo ingresaríamos
y operaríamos al retail. Así de fácil y así de difícil”.
Hoy la marca Juan Valdez ha tenido un crecimiento exponencial
que lo ha hecho ingresar al salón de las marcas,
compitiendo mano a mano con productos más antiguos.
Por ejemplo, cuenta, “no había paltas premium listas para
ser consumida en la mayoría de los supermercados de Chile.
Las paltas de mayor calidad generalmente se exportan”.
n 39

hecho en chile 2014
Cultura interna
“El que no se divierte y no se emociona no puede
trabajar con nosotros”, enfatiza Marcelo Guital y
con ello explica un filosofía de trabajo que marca
la cultura interna de la compañía:
–Está pasado de moda pasarlo mal en el trabajo
y uno viene a entregar lo mejor de sí. Nuestra empresa
es de resultados , lo que nos obliga a estar
constantemente innovando y corriendo riesgos, lo
que requiere pasarlo bien en lo que uno hace. Si
uno crea una marca de agua y la vende por millones
de dólares, auto sustenta esta premisa base
de la empresa. Crear riqueza y trabajo en forma
divertida, si lo pasas mal esta no es tu empresa.
Entre las principales características del ambiente
interno de la empresa destaca:
Autonomía individual: Cada trabajador goza de
grados de independencia ligados a su nivel de responsabilidad
dentro de la empresa. Cuentan con
libertad para tomar decisiones y correr riesgos
que los puedan llevar a cometer errores, además
del tiempo necesario para abordar iniciativas innovadoras.
Estructura: descentralizada de la jerarquía, flexibilidad
horaria y presupuestaria y por sobre todo
se estimulan los equipos interdisciplinarios.
Formación e Identidad: capacitación continua
para mantenerse en el camino con el cual han llegado
a estar donde están y de esta forma estar en
continuo desarrollo. La formación va generando
sentido de identidad y compromiso.
Por lo tanto para asegurar paltas de calidad pareja para el
mercado nacional, hicieron una asociación estratégica con
Subsole de propiedad de Miguel Allamand, Ricardo Ariztía
y los hermanos Prohens. La solución consistió en el desarrollo
de una máquina que puede decir el nivel de maduración
de cada palta y, de esa forma poder transportarla –a
diario- a su destino, a tiempo, los 365 días del año. Un desafío
mayor para la logística, que sin embargo, ha rendido
“sus frutos” logrando que la comercialización de Subsole
en el mercado nacional sea tan exitosa en Chile como en
el exterior.
Como la alianza con Subsole, hay decenas de casos donde
el secreto ha estado en la escucha atenta a las necesidades
de la gente y en una reacción rápida para hacer ofertas
que superen las expectativas y demandas iniciales del con-
La adecuada
lectura de lo que
el consumidor
necesita es lo que
da la fórmula para
hacer una propuesta
exitosa.
sumidor, provocando una experiencia de uso y de compra
superior a todo lo conocido. Otros ejemplos:
Komaki: conocida como la bebida de los gimnasios de Madonna,
Komaki es un wellness drink, fabricado en base a
concentrado de maqui chileno, un fruto mapuche. Se trata
de una bebida que contiene las más altas tasas de antioxidante
del mundo, sin azúcar, 100% chilena que debutó en
Nueva York cuando Marcelo Guital se asoció a Alex Weisner,
el mismo que en 2013 inaugurara en Chile Hard Candy,
el famoso gimnasio de Madonna. Actualmente también se
puede encontrar productos Komaki en los supermercados
Jumbo.
Alonso Obsession: un aceite de oliva premium elaborado
en solo una hora y media en los campos de Abel Alonso,
cuya presentación deja leer: En el mundo de la gastronomía,
al igual que en la vida, la obsesión te lleva a la perfección.
Así ocurrió con Alonso Obsession, la obsesión
por crear un producto que marcara un nuevo estándar de
calidad y, como dijo el chef Francisco Mandiola, elegido el
mejor Chef del año 2013, “una sensación al paladar difícil de
olvidar”. Entre las características particulares del producto
está la mayor concentración de polifenoles y antioxidantes
debido a la cosecha en verde de las aceitunas.
Isofrut, snack saludable hecho con fruta liofilizada (tecnología
usada por la Nasa para el procesamiento de alimentos),
a las que se les saca el agua pero mantienen todos
sus nutrientes, manteniendo su duración durante las cuatro
estaciones del año. El producto es fabricado en South Am,
empresa de Boris Hirmas, y se comercializa en bolsas pe-
40 n

guital & partners //
queñas para colaciones escolares saludables, respondiendo
a las exigencias de las nuevas leyes de rotulación de
alimentos.
Helados Zenzero, Helado de clase mundial, es elaborado
por Alejandro Krauss con materias primas italianas. Estos
helados se fabrican en tres categorías, con una versión saludable
única en su tipo (sin lactosa, sin gluten, ni azúcar y
hecha con leche de arroz) segmento en el que es pionero
en Chile, respondiendo a las demandas de los consumidores
por alimentos saludables y naturales, pero que no pierdan
en sabor.
Pac life: estas bolsas que alargan la vida útil de un producto
fresco, tiene un moderno sistema de preservación
y es antihongos, respondiendo a los requerimientos para
la conservación de alimentos frescos de manera simple y
sencilla. Creadas y elaboradas por los hermanos Mauricio y
Juan Riquelme, estas bolsas eran, hasta ahora, usadas solo
para las exportación internacional de fruta. Frente al éxito
que han tenido prontamente estarán en los supermercados,
para consumo doméstico.
Pero hay más: Un hit con sabor revival, fue el relanzamiento
de Sorbete Letelier, el mismo que en su antigua publicidad,
anunciaba, “hoy, más rico que ayer”. La idea de revivir
una marca del tiempo de padres y abuelos, venida a menos
con los años, pero todavía con fieles seguidores, llevó a
Marcelo Guital a asociarse con la familia Cortés, dueños de
la marca, para revivir la antigua bebida. “No podía ser que
una marca nacional tan antigua, que está en la mente de
muchos, se fuera a acabar; sobre todo cuando tiene todos
los atributos para convertirse en un producto hit”, dijo entonces
Guital. No modificar la etiqueta ni el envase original
para mantener al consumidor fiel, fueron los primeros pasos
de la alianza Cortés-Guital. Pero sí decidieron seguir un
nuevo plan de desarrollo para fortalecer el producto, apelando
al mundo vintage en los puntos de venta y entregarle
a los consumidores la oportunidad de revivir la experiencia
de consumo que recordaban de su niñez.
“Hoy el consumidor está teniendo mucho poder y no
quiere comprar cualquier cosa –asegura Guital– lo que
quiere es pagar precios justos por productos de calidad,
que cumplen su promesa de venta”.
El diseño como factor diferenciador
Si de conexión con el consumidor se trata, el valor del packaging
de un producto es parte fundamental de la experiencia
de compra, y es donde la creatividad e ingenio son
las claves del éxito. Por eso Guital pone tanto énfasis en la
imagen, diseño y envase de cada uno de sus productos. En
su oficina atesora un par de cajas y bolsas inspiradoras que
lo hacen intentar nuevas soluciones: “Sabemos que el contacto
visual con un envase en el punto de venta es el responsable
principal de un alto porcentaje de las decisiones
de compra, explica Guital. Por eso, dice, “buscamos darle
al packaging un diseño para que, además de proteger al
producto, le agregue valor”.
Diferenciarse e innovar en todos los sentidos son recetas
imprescindibles para convencer al nuevo consumidor, que
no se limita a recibir mensajes, sino que se informa sobre
el producto o marca, busca opiniones y se convierte en un
enamorado de tu marca. Para convencerlo, la “buena presencia”
de un buen packaging se ha convertido ya en la
base de la comunicación de muchas marcas. De ahí que en
Guital & Partners a la hora de acercarse al consumidor, la
fuerza del envase resulta clave.
“Más allá de la publicidad en su forma actual, lo que realmente
construye marca –asegura Marcelo Guital– es tener
una experiencia con un producto o servicio, sentirlo, entenderlo.
Por eso la presentación, “el no poder botar la caja”,
es una apuesta importante. Un buen envoltorio genera re-
Ocupamos toda la experiencia de grandes
coMPAñíAS y le AGREGAMos la llama
del emprendimiento; el resultado es un
círculo virtuoso.
n 41

hecho en chile 2014
Nosotros
no partimos
en la fábrica,
partimos
de lo que necesiTA
el cliente.
cordación y la recordación construye marca; el producto no
puede ser excusa para no innovar en el packaging. Al contrario,
explica, si de lo que se trata es de generar “memoria”
respecto de un producto, se hace imprescindible crear un
escenario que involucre los cinco sentidos.
Para poner en práctica esta metodología, la compañía
ha desarrollado una serie de prácticas internas de fuerte
orientación al usuario y poniendo su experiencia al centro
de la preocupación. Eso hace que independiente del rol que
cumpla cada quien en la empresa, aquí todos operan como
fuerza de venta. “Pero no una venta burda, sino una venta
que genera recordación y experiencia. Por eso en nuestra
compañía no tenemos departamentos estancos, sino que
todos venden”, subraya Guital.
Paralelamente, dice, hay que focalizarse en los números,
porque de lo que hablamos es de negocios. En ese contexto,
está convencido de que gran parte de su éxito se debe
a que “tengo numeralizada la cabeza”.
Sin embargo, no siempre fue así. A golpes aprendió a ponerle
número a todo, confiesa. Pero más importante aún,
dice, es que su oficina trabaja igual que las yuntas de bueyes
en el campo: “uno joven con uno viejo. Juntamos la locura
del joven con la paciencia y sabiduría del viejo”. Pero
también encontró otra fórmula para errar menos: “contratar
gente mejor que uno”.
En el área chica, Marcelo Guital es de los que se compromete:
“Yo transpiro mi idea, le meto números, fecha y
plazos para hacerla realidad.” Todas ideas que apuntan a un
segmento dispuesto a pagar más por productos que le entreguen
más. Porque en ese juego apuesta a ganador “con
la respuesta exacta a lo que la gente está buscando”.
Consolidando una forma de trabajo
El modelo de Guital & Partners ha comenzado a diseñar un
método a partir de una forma de trabajo que con los años
ha ido ordenando. Durante este tiempo ha puesto atrevidas
jugadas que dan en el blanco de la necesidad de un determinado
cliente “incluso sin que el mismo lo sepa”, a través
de un quehacer metódico y dedicado.
¿Y si se equivocan? Siguen. De hecho ha ocurrido y no
pocas veces. Pero cada traspié es para Marcelo Guital un
“momento de verdad” del que hay que aprender, asegura
convencido:
–El miedo al fracaso no es tal porque de lo que se trata
más bien es de un “francaso”. Esto es de un ejercicio
de “verdad” de “franqueza” que hace llevar las ideas a la
realidad. Mientras más francasos, más cerca estás del éxito
porque te sirve para mejorar.
De ahí que en Guital & Partners se incentive a que las
personas tomen una idea y la lleven a cabo, pues estiman
que el fracaso es la antesala directa al éxito, es por esto
que buscan gente atrevida, innovadora, sin miedo a dar el
siguiente paso.
La innovación tiene una relación directa con el aprendizaje,
señala Guital “Si no estás aprendiendo nada quiere
decir que estás repitiendo fórmulas conocidas con lo que
obtendrás lo mismo de siempre” En otras palabras, explica,
el fracaso es lo mejor que le puede pasar a quien está
emprendiendo. “Si no fracasas, nunca aprendiste. El fracaso
hay que administrarlo, hay que quedarse con la lección
del fracaso, no con el dolor”, subraya Guital. Para él la clave
está “en analizar y disectar el fracaso”, para aprender
y nunca volver a repetirlo, para luego generar una nueva
estrategia de acción.
–Esto es algo que todo el que quiera innovar y emprender
debe saber desde el comienzo. La innovación es un estado
mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscutiblemente,
un estado mental de innovación que es creativo
y a la vez osado para atreverse a hacer algo distinto. Esta
experiencia es la que queremos sistematizar ahora como
compañía e incentivar a otros a atreverse y crear. n
42 n

guital & partners //
n 43

Natufeed
Aditivos saludables
En la antesala de la nutrición animal, el negocio de Natufeed son los aditivos e ingredientes nutrifuncionales
para la alimentación de mascotas, aves, vacas, cerdos y en especial, salmones. Fundada en 2009, su sello
distintivo es buscar soluciones a problemas específicos en la alimentación animal, acompañando procesos
productivos con insumos naturales que ya lo han hecho conocido en la industria local. Con una carpeta de
proyectos que incluye innovación y alianzas internacionales, Natufeed apuesta a cuidar la producción animal
en Chile, en bien de salud humana y de la mantención de la industria.
44 n

12 historias de emprendimiento corporativo
natufeed
Partieron en un contenedor, con
dos colaboradores, préstamos para insumos
y apenas un cliente. Y hoy, con números
azules, se aprontan a iniciar una
gira por Escocia para contactar a los líderes
del mercado de la alimentación animal
británica. En el intertanto, ha habido
aciertos y caídas, pero el entusiasmo de José Miguel Figueroa,
gerente general de Natufeed, no decae. “Nuestra
misión es detectar cuáles son los requerimientos de los
mercados de destino y en base a eso proponer soluciones
por la vía del uso estratégico de ciertos aditivos”, parte
explicando. Por eso, no pocas veces actúan como una especie
de “consultora” ya que uno de los objetivos de la
empresa es acompañar a los productores en todo el ciclo
productivo.
Hace más de una década que Figueroa comenzó a trabajar
en este modelo de negocios de nutrición animal, buscando
ofrecer valor agregado a través de innovación en los
alimentos destinados a la crianza de diferentes especies.
Dentro de su trayectoria, estuvo a cargo de liderar el cambio
que vivió una empresa de commodities, la que se transformó
en una empresa reconocida en el mercado feed y
food por sus especialidades nutricionales.
Esa transformación estuvo marcada por la convicción
de que adelantarse genera beneficios en el tiempo. “Introdujimos
conceptos nuevos en la acuicultura y un modelo
de negocios que hoy están ocupando muchas compañías
globales con base en Chile, pero nosotros partimos el año
2002 y recién en 2008 se empezó a decir en los seminahecho
en chile
2014
rios que esto era lo que necesitaba la industria”, explica. Y
agrega:
–Lo que queríamos hacer era algo distinto para enfrentar
mejor el mercado y nos dimos cuenta que estábamos desafiando
las barreras de lo que se conocía, nunca nos habíamos
planteado hacer eso. Entonces, introdujimos un nuevo
modelo de negocio, pasando de ser trader a desarrollador
de productos y servicios, lo que era totalmente nuevo en
ese tiempo.
Fue entonces que Figueroa comenzó a darse cuenta de
que había desarrollado una fuerte capacidad para detectar
problemas y darles solución, independiente de los resultados
económicos. Porque dice, “a veces uno se anticipa y
el mercado no está maduro para aprovecharlo”. Pero esa
capacidad, más el trabajo de un equipo que sabe aterrizar
las necesidades en soluciones concretas, les dio un expertise
que les traería dividendos. Fue entonces cuando tuvo la
oportunidad de fundar, junto con dos socios más, Comercial
Natufeed Ltda.
De eso han pasado casi cinco años y esta empresa tiene
como negocio central la nutrición feed y acuícola produciendo
aditivos e ingredientes nutrifuncionales que se aplican
en el alimento con fin de mejorar los niveles productivos
de los animales.
Hoy la compañía está presente en el negocio de las mascotas,
cerdos, aves, y, en especial, de los salmones, mercado
que representa para la empresa el 25% de las ventas,
siendo sus principales clientes las empresas de alimentos y
productores de salmones y truchas. Ya desde el año 2013
han logrado alcanzar números azules, facturando casi seis
n 45

hecho en chile 2014
Introdujimos un nuevo modelo de negocios
pasando de ser trader a desarrollador
de productos y servicios, lo que era
totalmente nuevo hace unos años.
millones de dólares al año. Para alcanzarlo no sólo son
agentes y distribuidores en Chile de importantes compañías
globales como Solae de DuPont, USA; Sumitomo Chile
y Nippon Oil Corporation, de Eneos, Japón, sino que producen
sus propios productos de especialidades.
I+D versus ventas
El comienzo de Natufeed no fue fácil. En especial por la
relación con los distintos socios, que le exigían mayores resultados
comerciales antes que hacer I+D, cuenta Figueroa.
Hasta tal punto que, al ganar su primer fondo CORFO para
investigar acerca de un aditivo promisorio y revolucionario,
Para agregar al alimento
De acuerdo al Servicio Agrícola y Ganadero de
Chile, un aditivo alimentario se define como sustancias
naturales o sintéticas y sus mezclas que
se agregan a los alimentos con el objeto de corregir
deficiencias en la alimentación de animales,
mejorar la presentación o condiciones de
conservación del alimento o provocar efectos
específicos en los animales a los cuales están
destinados.
Un aditivo alimentario es toda sustancia que,
sin constituir por sí misma un alimento ni poseer
valor nutritivo, se agrega intencionadamente a
los alimentos y bebidas en cantidades mínimas
para modificar sus caracteres organolépticos,
facilitar o mejorar su proceso de elaboración o
conservación. Se destacan los antioxidantes,
emulgentes, conservantes, espesantes, colorantes,
vitaminas y provitaminas, digestivos y estabilizadores
de la flora intestinal.
se encontró con la resistencia de sus socios. La vieja tensión
estaba por aparecer:
–Me dijeron, “te felicito, lo encuentro fantástico, pero tú
tienes un plan de negocios; primero demuestra que haces
las ventas y después hacemos ciencia”. En realidad me di
cuenta que tenía que demostrar que en las ventas lográbamos
lo que nos habíamos planteado. Entonces si yo le creía
a este tema de la innovación, tenía que buscar socios externos
para que ellos hicieran el desarrollo. No voy a inventar
la rueda, lo que tengo de fortaleza es detectar y conocer
los problemas de mercado.
Por eso, cuando los resultados comerciales comenzaron
a llegar con ganancias y números azules, la relación con los
socios mejoró notoriamente. Explica:
–Mi problema era que estaba teniendo problemas de
comunicación con ellos y eso estaba malogrando todos
los esfuerzos de sacar adelante el negocio, provocando
un desgaste emocional muy grande. Creo que lo que más
afecta los emprendimientos, muchas veces, es la soledad
del emprendedor en temas que no logra resolver por sí
mismo.
Es así como la empresa empezó a generar vínculos con
universidades y académicos independientes, para avanzar
en temas de investigación y desarrollo. Los primeros contactos
fueron con la Universidad de Chile, luego las universidades:
Austral, de La Frontera, Católica de Santiago y la
Universidad de Concepción.
“Ahí nos dimos cuenta de que en Chile hay mucho laboratorio,
muchos investigadores, que hacen buen uso de
equipamiento, pero que están dispersos. Para qué voy a
invertir en laboratorios, si allá afuera se les encuentra, hay
que buscar cuáles son los más fuertes en ciertas áreas. Y si
nos ayudan a resolver los problemas, lo que hay que hacer
es asociarse con ellos”. Y agrega:
–Yo detectaba que había problemas de mercado y lo que
necesitaba era un grupo de investigadores que trabajara
para poder desarrollar soluciones. Así empezó esto, con
acuerdos de colaboración y cartas de intención. Hay que
46 n

natufeed //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
crEACIón
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
dESArrOLLO de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
natufeed
entrada
a una nueva
industria y/o
crEACIón de
una industria
líderes estratégicos
El portafolio de productos de Natufeed
incluye varias licencias de distribución de
grandes empresas como DuPont.
Al mismo tiempo ha logrado comercializar
productos cuya base ha tenido un
importante componente de I+D
desarrollado por ellos mismos. ¿Cómo
debe una empresa en crecimiento
gestionar la disyuntiva entre “hacer
ventas” o “hacer ciencia”?
empezar a hacer alianzas y junto con ellos armar y transformar
estos problemas en soluciones súper concretas pensando
en el mercado global.
Paralelamente, y pensando en los próximos años iniciaron
la creación del Centro de Innovación Abierta (ver recuadro),
“a fin de generar valor agregado y nuevos negocios”,
así como la construcción de una planta de premezclas con
capacidad de producción de 600 toneladas por mes. Esta
planta que contará con la última tecnología en la industria,
debiera estar operativa en 2014. En ella se producirán
los elementos esenciales para la formulación del alimento
–premezclas- las que son elaboradas con minerales, vitaminas
y numerosos aditivos como enzimas y aminoácidos.
Productos “funcionales”
La tarea de Natufeed se ubica a nivel de insumos , en el
paso previo a la fabricación de los alimentos. Allí se ha especializado
en productos “funcionales”. Es decir, aquellos
que mejoran las funciones fisiológicas para asegurar el
máximo bienestar, salud y calidad de vida de los animales
que la consumen.
El concepto de “alimento funcional” se originó en Japón,
en los años ochenta, con la introducción del término FOS-
HU (Foods for specific health uses), con la consecuente y
evidente mejoría en la expectativa de vida de la población
japonesa. En Europa y en Latinoamérica es relativamente
nuevo y recientemente regulado. Están los probióticos,
prebióticos, ácidos grasos Omega-3 y fitoestrógenos, entre
otros.
“Nuestros productos son funcionales, fortalecen el sistema
inmunológico, disminuyen la probabilidad de que los
animales se enfermen o si lo hacen, el cuadro sea menos
perjudicial. Contienen muchos productos de extractos vegetales,
vitaminas, minerales, una gama de productos cuya
combinación, sabemos, logra los efectos deseados”, asegura
Figueroa.
A nivel del desarrollo animal, Natufeed se ocupa de que
los animales aprovechen al máximo los nutrientes que se les
suministra a través de los alimentos, a fin de lograr mejores
respuestas productivas. Asimismo, se presta gran atención
a la salud de los animales, a los efectos que produce el ambiente
sobre la crianza y a la seguridad humana respecto a
n 47

hecho en chile 2014
Delicious salmon
Para los japoneses el sabor es importante. Por eso
todo lo que hacen al lanzar un producto nuevo es
saber si afecta al sabor de un producto final o no.
Nosotros introducíamos este pigmento natural,
pero además teníamos estos aditivos, que permitían
que los peces pudieran crecer con menos mortalidad,
que los productores aplicaran menos antibióticos,
y qué logramos, que el peso de la cosecha
fuera mayor. Hay una correlación entre el peso de
cosecha y la cantidad de aceite que tienen un pescado,
y qué es lo que le da sabor al pescado, el
aceite. Y esta estrategia se llamó Delicious Salmon.
Hay una diferencia en el sabor y la notaban. Este
pigmento, habían hecho todas las pruebas y tenía
una buena percepción en cuanto al sabor. La gracia
de este pigmento es que era una bacteria que vive
en el suelo. En forma natural los crustáceos cuando
filtran, viven en los ríos y a la orilla del mar, y esta
bacteria entra y se pone colorada, porque es roja, y
este crustáceo sale a nadar y el salmón que vive en
forma silvestre se lo come y se pone rojo. Cuando el
salmón muere, vuelve a la tierra, y es el ciclo natural
de la pigmentación del salmón. Ahora el pigmento
es muy importante porque ayuda a tener una buena
fertilidad, a tener una buena salud, en muchas
cosas ayuda al salmón. Entonces es algo que sí o sí
hay que entregarle.
los productos animales que consume.
“Hace muchos años que venimos hablando de alimentación
funcional, pero en general la postura de la industria era
que bastaba con cubrir los requerimientos nutricionales”,
explica Figueroa. Sin embargo, “dada la situación que ha vivido
Chile en cuanto a problemas sanitarios y a la creciente
intensificación de la producción, ha quedado demostrado
que, además de mejorar el manejo productivo, es necesario
detenerse y observar otras áreas, aprovechando la vía alimenticia
para incorporar refuerzos al sistema inmunológico
de los animales”.
Respecto a resultados concretos, Paola Bertolini, subgerente
de marketing y desarrollo de negocios de Natufeed,
cuenta que han tenido buena recepción en el mercado
acuícola y asegura que “muchos de los salmonicultores ya
han usado productos que se acercan a lo que estamos haciendo
hoy en relación al concepto de funcionalidad más
allá de la nutrición pura, por lo tanto, saben que se obtienen
resultados y que vale la pena invertir por un tema de costo/
beneficio”.
Algo clave para actual industria acuícola es que se interesa
cada vez más por las condiciones de calidad sanitaria de
sus producciones. En esa línea, Natufeed se encuentra trabajando
en aditivos para enfrentar amenazas que inquietan
a los salmoneros: el caligus, o “piojo de mar”, enfermedad
de alto riesgo desde 2007 y con una nueva estrategia de
vigilancia y control a partir de 2012, y el virus ISA, anemia
infecciosa que apareció en Chile en 2007 y que desde entonces
ha causado altos niveles de mortalidad en los peces.
Y está realizando nuevas pruebas para SRS, Piscirickettsia
salmonis, causada por una bacteria y la principal causa de
muerte de salmones en 2013.
“Creemos mucho más en que el pez tiene que tener un
buen medio de cultivo que le permita con un bajo nivel de
estrés, soportar todas las enfermedades, disminuyendo en
la medida de lo posible las medicaciones”, subraya Figueroa.
Por eso, dice, “nuestra propuesta es más preventiva
que curativa. De hecho no trabajamos con sustancias farmacológicas”.
Apuesta global
Desde los años 80, Noruega es pionero en la salmonicultura
en el mundo, seguido por Chile, Escocia y Canadá. Según
datos de la Fao, en 2012 se produjeron 3,2 millones de toneladas
de salmón, de los cuales 1,2 millones correspondieron
a Noruega y 822 mil a nuestro país. Un mercado global
en permanente desarrollo, al que Natufeed quiere acceder,
ofreciendo sus productos y servicios. Cuando la compañía
chilena lanzó una estrategia combinada de un premix aditivo
antioxidante, que permitía que los salmones pudieran
crecer con menos mortalidad, y con un pigmento natural
que le da el color característico al salmón, The Scottish Salmon
Company, de Escocia, se interesó de inmediato en el
tema. Establecieron contacto y de ahí partió una fructífera
relación.
En 2011, Natufeed invitó a Chile a la nutricionista Feysa
48 n

natufeed //
El quehacer de la empresa está
en detectar problemas en el manejo animal
y proponer soluciones por la vía del uso
estratégico de ciertos aditivos.
Sanver, PhD, de la empresa escocesa, una de las más importantes
del rubro en Europa y miembro de Global Salmon
Iniciative, algo así como el G15 salmonero. La profesional
se reunió con productores de salmónidos y ejecutivos de
Natufeed, para analizar estrategias de alimentación, calidad
del producto final, alimento y salud, entre otros. Y ahora
ella misma armó para el equipo chileno una gira por el país
europeo, que se desarrollará en junio de 2014.
“Es una parada de intercambio de conocimientos, una
gira en búsqueda de la innovación y de generar redes. Vamos
con gerentes técnicos, investigadores que trabajan
con nosotros de la Universidad de Chile y la Universidad
Católica. Vamos a visitar universidades, asociaciones gremiales,
industrias salmoneras. Será una gira para abrir la
mente”, explica José Miguel Figueroa. Y agrega:
-Escocia, si bien es chico en producción de salmones, es
súper innovador. Tienen una capacidad de generar conocimiento
muy buena. Es muy interesante como país, son
los que más generan innovación en este ámbito. Tiene un
doble sentido esta gira, por un lado reforzar la relación con
esta empresa salmonera y por otro y el principal, el aspecto
tecnológico, que es abrir la mente de nuestra gente.
Sustentabilidad de la industria
En la línea de posicionar a Natufeed como el mejor proveedor
de soluciones sustentables para la industria acuícola
mundial, el siguiente paso será enfocar el trabajo también
hacia Turquía y otros países de Europa Oriental y el continente
asiático.
Otra institución con la que están iniciando conversaciones,
es el Centro de Excelencia Wageningen UR Chile. De
origen holandés e instalado en el país desde 2012, su principal
objetivo es aumentar la tasa y nivel de innovación tecnológica
en la industria agroalimentaria del país.
Con ellos precisamente le tocó a José Miguel Figueroa
compartir el bloque “Investigación aplicada a la agroindustria”
del 1er Encuentro de Emprendimiento e Innovación,
organizado por SOFOFAInnova, que se realizó en la
Sexta Región el 24 de abril de 2014. La idea era mostrar la
visión del mundo de la empresa y de la ciencia, contraponiendo
y complementando ambas aristas.
“Con algunos grandes investigadores tenemos acuerdo
de trabajo conjunto y que de una u otra manera nos va a
dar frutos. Son también un canal para abordar los mercados
comercialmente, son conocidos y se genera una confianza
para entrar a mercados distintos”.
Producto de la disminución de las capturas pesqueras
que derivó en los altos precios alcanzados por la harina y
aceite de pescado (entre 2001 y 2013 subió un 285%, es decir,
tres veces su valor), los productores han debido recurrir
a diversas alternativas para la dieta alimenticia del salmón,
buscándole sustitutos que tuvieran los mismos niveles proteicos.
Uno de los ingredientes vegetales más estudiados y utilizados
es la soya, de la cual se producen anualmente más de
200 millones de toneladas a nivel mundial. Y allí Natufeed,
–como distribuidor de DuPont en Chile– ofrece un concentrado
de soya Premium, que contiene un 65% de proteína.
Y es que, como señala Figueroa, si bien la especialidad de
Natufeed son los aditivos, algunos proveedores les ofrecieron
desarrollar la línea de ingredientes y por ello derivaron
a este producto, por lo que tienen una participación importante
en ese mercado.
La sustentabilidad de la industria es hoy una preocupación
central en Natufeed. “Si sólo se utiliza un recurso
limitado como la harina o aceite de pescado –asegura Figueroa–
se atenta contra el principio de sustentabilidad,
porque se extrae un producto no renovable”.
Autonomía e innovación
De ahí que en la constante búsqueda de fuentes alternativas,
se ha encontrado en la agricultura un aliado confiable.
La tendencia, explica Figueroa, es ir a la “elaboración de
ingredientes ricos en perfil aminoácido y en ácidos grasos
esenciales, como Omega 3 y 6, es decir, producción sustentable,
con cultivos que no dependen de la extracción”.
Pero falta mucho por hacer en una industria como ésta que
todavía parece tener mucho por crecer.
n 49

hecho en chile 2014
Para optimizar la gestión interna
se implementó una metodología de trabajo,
que potencia a las personas:
el coaching colaborativo.
Innovación abierta
Aunque el término open innovation fue acuñado
y difundido en 2003 por Henry Chesbrough, profesor
de la Universidad de Berkeley y Director del
Center for OI, el “boom” de la innovación abierta
llegó a Chile en 2011 y 2012. El concepto parte de
la idea de que las empresas ya no son capaces de
abordar por sus propios medios todo el proceso
de innovación y deben ir más allá de los límites
internos de su organización, abriéndose a la cooperación
y colaboración con profesionales e instituciones
externas, de igual a igual, como auténticos
partners. El conocimiento interno se combina
con el externo para sacar adelante proyectos de
I+D y estrategia.
Todo esto lo venía haciendo Natufeed desde
hace tiempo, así es que crear un Centro de Innovación
Abierta en 2013, y bautizarlo con ese nombre
sólo fue la consecuencia lógica de un camino
que ya se venía recorriendo. Por su experiencia en
Fundación Emprender donde participa como facilitador,
Figueroa implementó una metodología
de trabajo, que potenciara a las personas y mejorara
la gestión interna: el coaching colaborativo.
“La idea es atraer científicos a trabajar con
nosotros y que salga lo mejor de ellos. El perfil
puede ser extranjero o chileno. Ya trajimos un ingeniero
chileno con doctorado que trabajaba en
Francia y venía con todo el expertise de Nestlé y
una red de contactos muy buena. Buscamos investigadores
que tengan capacidad de ser muy
buenos colaboradores, con una buena red internacional
y buena gestión”.
El centro, que funciona dentro de la empresa,
es una plataforma muy interesante para generar
innovación de manera rentable.
Como empresa Natufeed tiene una estructura organizacional
bastante horizontal, lo que genera un ambiente
positivo y motiva a la innovación y al emprendimiento.
Según Figueroa, lo más importante es el clima de trabajo
que hay en Natufeed. La compañía está instalada
en una casa en Paine, con vigas a la vista y piso de madera,
con un comedor en vez de un casino, emulando
más una casa que una oficina. Son poco más de 10 colaboradores
y todos comparten a la hora de almuerzo,
hablando de cine, teatro o de sus respectivas familias.
Convencido de que “uno puede generar un abismo de
inequidad en el trato y en el acceso, nosotros privilegiamos
el clima de trabajo. A las visitas y proveedores
extranjeros los llevamos para allá y ellos fascinados con
la comida casera. Y el día que se hace algo especial, a
todos los colaboradores les toca especial”, cuenta Figueroa.
–Es un equipo muy afiatado y eso obviamente se da
por tener gente idónea en lo comercial, con mucha autonomía;
todos manejan los costos, saben lo que cuesta
el producto, los fletes y su misión es trabajar por rentabilidad,
por metas. Son administradores de sus zonas y
son súper jugados.
En el área chica del negocio José Miguel Figueroa explica
que Natufeed vende commoditys y especialidades
Lo primero, dice, “nos da el día a día. La especialidad es
distinta, generas un mercado, puedes crear valor para la
empresa y sus clientes y mantener el precio en el tiempo.
Pero siempre hay que estar buscando nuevas soluciones.
Convencido que estar siempre innovando es una
necesidad de sobrevivencia, subraya que la autonomía
lograda, si bien es positiva, genera un ritmo de trabajo
que hace centrarse en lo que para mí es más importante,
que es la innovación, con una mirada global que acerque
a los mercados externos. n
50 n

natufeed //
n 51

Carozzi
Con pasta para crecer
Presente en más de 50 países, Carozzi es una multinacional chilena que participa en 17 categorías de
alimentos, las que llegan al mercado a través de más de 100 marcas. Con visión de futuro y una cultura interna
cohesionada, esta centenaria compañía familiar, destaca por cumplir su meta autoimpuesta de introducir
anualmente un gran número de nuevos productos. Tecnología de punta, materias primas seleccionadas y un
cohesionado equipo humano, le dan a la empresa la base necesaria para responder con calidad a las cada vez
más exigentes demandas del consumidor. Y, cuando sobreviene un obstáculo, es parte de la cultura interna
leerlo como oportunidad para seguir creciendo.
52 n

12 historias de emprendimiento corporativo
carozzi
Eran las 7 de la tarde del 3 de agosto
2010, cuando el turno de noche apenas
comenzaba su jornada y unas llamas, iniciadas
en los galpones de acopio, terminaron
por convertir en cenizas 20 mil metros
cuadrados de instalaciones. El “incendio
de la planta Carozzi”, como quedó consignado
en los medios de comunicación y que demoró casi
una semana en extinguirse, quedaba impreso como uno de
los más grandes de la historia industrial de Chile.
El día del accidente, las alarmas sonaron y la noticia llegó
rápido a los oídos de todos los que trabajaban en la compañía.
Minutos después, desde los más diversos puntos de
la Región Metropolitana, los trabajadores de Carozzi que
iban en metro, en micro o ya estaba en sus casas, volvieron
a la planta ubicada en el kilómetro 25 de la Ruta 5 Sur. “Nos
juntamos todos; los ejecutivos, los empleados, los dirigentes
sindicales, la gente que ni siquiera estaba en turno. Fue
emocionante ver cómo, sin importar el puesto que ocuparan,
todos los que estaban ahí querían ayudar”, recuerda
José Juan Llugany, gerente general corporativo de la empresa
desde 1990.
Pero el fuego que arrasó con la histórica construcción
diseñada por los arquitectos Emilio Duhart, Luis Mitrovic y
Christian de Groote durante la década del sesenta, y que
puso en peligro varios cientos de puestos de trabajo, fue un
punto de inflexión en la centenaria empresa, líder chilena en
el mercado de alimentos.
El incendio fue muy traumático, explica José Juan Llugany,
“pero mirando a la distancia esa desgracia que nos
parecía prácticamente irreparable en su minuto, se transhecho
en chile
2014
Volver a empezar
“Como la hoja estaba en blanco -subraya Llugany- era el
momento para hacer algo distinto, que innovara. Así, tras
el trabajo de ingeniería, un mes y una semana después estábamos
cerrando la compra de líneas de producción en
Europa con tres proveedores”, cuenta el ejecutivo:
–Normalmente, la instalación de una línea de producción
de estas características toma alrededor de un año y medio
en comenzar a producir, considerando 11 meses la construcción
en Europa, casi dos meses en llegar a Chile y 5 a 6
meses en el montaje propiamente tal y la puesta en marcha;
nosotros lo logramos en menos de un año, haciendo un edificio
con un proyecto radical. Apenas un año y medio después,
Carozzi reinauguraba un renovado complejo industrial
en la localidad de Nos: 115 mil m 2 , dos nuevas plantas
de pastas, una de galletas y una de cereales, además de un
centro cívico y la ampliación de su Centro de Distribución.
Valorar la riqueza interna de la compañía y potenciarse
desde allí, fue la lección principal que dejó el incendio. “Nos
dimos cuenta de capacidades que teníamos internamen-
formó en una oportunidad increíble de potenciar esta compañía
y salimos fortalecidos”. “Apaguemos luego esto para
que empecemos a trabajar; este incendio será recordado
como una anécdota; no como una desgracia”, dijo en ese
momento Gonzalo Bofill, presidente de Carozzi. Ambas
ideas reflejan un punto central de la cultura de la compañía:
aquí los problemas deben leerse como oportunidades, mirarlos
por todos los ángulos posibles y seguir avanzando.
Y en éste, como en otros casos de la centenaria historia
corporativa, así ha sido.
n 53

hecho en chile 2014
Reconstrucción
de alta tecnología
Utilizando paneles Metecno Hipertec Wall, aislados
con lana de roca (material proveniente de las
piedras volcánicas), que revisten más de 8.000
m 2 de la planta, la reconstrucción de lo incendiado
puso a la compañía en la primera línea tecnológica.
Y es que no son muchas las industrias que
cuentan en Chile con paredes hechas de un material
altamente resistente al fuego, que permite
mantener la estabilidad mecánica de la construcción
y actuar como una barrera corta fuego.
Otro aporte tecnológico clave es la incorporación
de un sistema de “araña robótica”, primera
máquina en Chile que se encarga de montar los
paneles desde el piso, dejándolos en su posición
sin intervención humana, evitando los golpes y
rayones en los paneles, reduciendo enormemente
la necesidad de mano de obra y los accidentes
laborales.
La construcción ha sido reconocida como centro
sustentable a través de la obtención de la
certificación LEED (leadership in energy & environmental
design) en categoría oro, por su aporte
al medio ambiente. El tema es pionero si se
considera que en Chile, sólo once construcciones
cuentan con esta certificación en dicha categoría,
la cual es desarrollada por el Consejo de la Construcción
Verde de Estados Unidos (USGBC).
bién de sistemas y procesos, y por eso tratamos de hacer
algo distinto”. (Ver “Reconstrucción de alta tecnología”)
De ahí que en relación al ámbito de las personas que trabajan
en la empresa, se hicieron cambios en el desarrollo
organizacional, buscando aprovechar mejor las capacidades
profesionales de cada colaborador. Y a nivel de productos,
se puso la innovación como uno de los pilares estratégicos,
dado que, como explican en Carozzi, “la innovación
es parte clave del éxito de nuestra compañía y un tema que
nuestros consumidores exigen, porque una empresa que
no sea capaz de innovar y estar lanzando cosas nuevas al
mercado, va a desaparecer”.
Punto clave del nuevo proyecto fue considerar el espacio
laboral como un activo fundamental para mejorar la calidad
de vida durante las horas de trabajo: nuevas áreas verdes
y espacios de trabajo transformaron el lugar en un recinto
donde “todas las personas que vienen a trabajar a Nos,
puedan desarrollarse integralmente en un ambiente familiar
y agradable”, asegura el gerente general.
De esta manera, buscan que se viva lo que dice el slogan
corporativo: “Carozzi, tu familia, nuestra familia”. Porque,
como explica Llugany, desde sus inicios y hasta hoy, la fortaleza
de Carozzi está basada en las personas, “donde la
lealtad ha sido clave para enfrentar los momentos difíciles
y los nuevos desafíos, que han sido muchos y muy variados
a lo largo de la historia de la empresa”.
Negocio de familia
Fundada en Valparaíso en 1898 por Augusto Carozzi Passani,
Carozzi es una empresa familiar que partió con el nombre
de “La Joven Italia, Carozzi y Cía.” Tras el terremoto de
1906, fue comprada en parte por Francisco de Caso Muñiz,
un español oriundo de Asturias, quien por esos años, dis-
te que no habíamos detectado, descubriendo habilidades
y aptitudes en muchos colaboradores, lo que generó un
importante afiatamiento del equipo y el inicio de cambios
profundos en todas las áreas”, explica Llugany.
Con una inversión de US$ 350 millones, el proyecto
transformó los indicadores en cuanto a su capacidad de
producción: en pastas cortas, largas y especiales, anota 97
mil toneladas anuales y en galletas, 65 mil toneladas al año.
Para despachar tamañas cifras a destino, el Centro de Distribución
tiene una capacidad de salida de 27 mil toneladas
de productos al mes.
“Decidimos volver a empezar, adquiriendo la última tecnología,
de tal manera de poder quedar con una ventaja
importante frente a nuestros competidores en términos de
eficiencia e innovación de productos; con líneas de absoluta
flexibilidad. Lo que sí teníamos claro, es que cuando
hablamos de innovación no es solo de productos, sino tam-
La innovación
es parte clave del
éxito de nuestra
compañía y un tema
que nuestros
consumidores exigen.
54 n

carozzi //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
líderes estratégicos
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
carozzi
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
Una crisis que amenazaba con destruir una
empresa de casi cien años fue el punto de
inflexión para generar una nueva organización
donde la combinación de tecnología de
punta, una estructura organizacional flexible
al cambio y líderes con visión de futuro están
generando innovaciones en la cada vez más
exigente industria de los alimentos. Al mismo
tiempo Carozzi se ve enfrentado a nuevos
paradigmas en la industria de la alimentación
¿cómo ofrecer productos saludables y ricos?
¿Cómo satisfacer las necesidades de este
creciente y demandante nuevo mercado?
tribuía los productos Carozzi. Poco a poco, su participación
comenzó a aumentar a través de Caso y Cía., sociedad
conservada hasta hoy por sus descendientes, encabezados
por el presidente del directorio, Gonzalo Bofill Velarde,
cuarta generación en el negocio familiar. Y, desde 2010, por
la quinta generación, representada por Valentina, Pablo y
Gonzalo Bofill Schmidt, quienes han aportado una nueva
visión para abordar los desafíos comerciales. Sin embargo,
pese a que la impronta de familia, que le da un sello de
marca a la compañía sigue presente, la gestión diaria es
totalmente profesionalizada e independiente.
Carozzi, con más de 10 mil trabajadores, es una multinacional
chilena presente en 50 países, con plantas productivas
en Chile y Perú, oficinas en cinco países y que
comercializa alrededor de 100 marcas, distribuidas en 17
categorías de alimentos: pastas, arroz, galletas, chocolates,
caramelos, cereales para el desayuno, postres, harinas, bebidas
y refrescos, salsas de tomates, jugos, pulpa de frutas,
aceite de oliva, pasta de tomates, y alimento para perros y
gatos. En términos de venta, las cifras de 2013 suman US$
1.167 millones, el 59% de las cuales está en Chile, el 21% en la
división Perú y un 20% en la división internacional.
De ahí que no sea raro que, al menos en Chile, prácticamente
no exista un hogar donde no haya alguno de los
productos Carozzi. Y año tras año, suman nuevas marcas
y productos diferenciados. Claro que antes de llegar a la
mesa, los productos Carozzi pasan preferentemente por
las góndolas de diversas cadenas de supermercados, canal
que concentra más del 60% de las ventas anuales y que
ha ido incrementando su participación en los últimos años.
Otra vía de distribución importante, son los almacenes y
supermercados mayoristas, principalmente en la zona sur
del país y en zonas urbanas residenciales de los estratos socioeconómicos
C3, D y E. En cada caso, equilibrar tradición
y novedad en la góndola, hace de Carozzi una empresa en
constante búsqueda de nuevos envases y productos en sus
diversas líneas de alimentos y marcas.
Diversificación y marcas
En la historia de crecimiento de Carozzi, 1982 es una fecha
importante. Ese año se produce la adquisición de la empresa
productora de Chocolates Costa, fundada por Enrique
n 55

hecho en chile 2014
Posicionamiento y competencia
La industria nacional de pastas es controlada en un 82% por dos actores. Por un lado, se encuentra Empresas
Carozzi S.A., que alcanza un 48% de participación con sus marcas Carozzi, Vivo, Trattoria, Nutri2, Parma y Activa.
La otra empresa dominante es Corpora Tres Montes, cuyas marcas Lucchetti, Talliani, Napoli y Romano cuentan
con el 34% del mercado. En el tercer lugar y bastante más atrás, se ubica Pastas Suazo, y en cuarto lugar se encuentra
Watt’s, con una muy baja participación con su marca Il Gastronómico. El resto corresponde a las marcas
privadas de los supermercados.
Para nosotros
es clave no hacer
las cosas de una
determinada manera,
solo porque “siempre
han sido así”.
Costa en 1907, en Valparaíso. Éste sería un paso decisivo
para el crecimiento y diversificación que iba a venir posteriormente.
Con la creación de la división agroindustrial, Agrozzi, en
1987, y la construcción de su moderna planta en Teno, en
la VII Región, la empresa comenzó a producir y exportar
pasta de tomates y pulpas de fruta, convirtiéndose en líder
de este sector con la planta procesadora de tomates
más grande del hemisferio sur, y siendo hoy día el mayor
productor del mundo de pulpas de frutas mediterráneas.
Un año después, en 1988, Carozzi ingresó al negocio de las
harinas industriales con la compra de la Sociedad Molinera
de Osorno (Somol). Nueve años más tarde, adquirió la Sociedad
Industrial Teófilo Grob, lo que le permitió convertirse
en una de las grandes productoras harineras del país.
Al iniciar el nuevo milenio, Carozzi obtiene el liderazgo nacional
en el mercado de los confites al comprar el 100% de
Industrias Ambrosoli S.A., la compañía fundada en 1948 por
Costantino Ambrosoli en la V Región. Gracias a ello, las ventas
conjuntas de Costa y Ambrosoli permiten, actualmente,
a Empresas Carozzi liderar el negocio de confites en Chile.
Pero además de su presencia en el rubro de los chocolates
y confites, el sector agroindustrial y el negocio de las
harinas, en 1994 la compañía comenzó su expansión inter-
nacional, transformándose en uno de los grandes conglomerados
alimenticios de Iberoamérica, con exportaciones
a los cinco continentes y alianzas comerciales con gigantes
como Hersheys, Nestlé, Gerber, Kraft, Mc Donalds, Coca
Cola, Pepsico, Campbell y Burger King, entre otras.
En 1999, dado el crecimiento sostenido y las nuevas
oportunidades de negocio que comienzan a abrirse para
la compañía, ésta se asocia con la principal empresa de
alimentos de Sudáfrica, Tiger Brands Ltd., incorporando
nueva tecnología e importantes aportes en materia de administración
y planificación estratégica. Pero lo que vendría
luego, iría aún más lejos.
“Hoy, Empresas Carozzi es uno de los grandes actores del
agro chileno. Nuestros contratos con agricultores suman 63
mil hectáreas anuales, para obtener trigo, arroz, maíz, avena,
tomate y fruta”, comenta José Juan Llugany. Y a nivel
internacional, la presencia de la compañía es de las más
importantes entre las empresas chilenas.
Sin embargo, reconoce, que el intento de alcanzar otros
rubros fuera de la producción de pastas, “fue arriesgado y
difícil”.
La fuerza de marcas como Carozzi, Costa, Ambrosoli,
Agrozzi y Selecta, top one en sus respectivas categorías
y representadas, tanto local como internacionalmente, les
permite participar en la mayoría de las categorías del mercado,
generando una importante relación de colaboración
con todos los canales, especialmente en supermercados y
mayoristas, que representan más del 65% de la venta a nivel
nacional de la compañía.
Novedad y valor agregado
Buscando diferenciación y valor agregado en cada una
de sus líneas de producción, en Carozzi es claro que la innovación
debe ser “un proceso cultural que permita a la
organización poder capturar la ventaja competitiva necesaria
para asegurar la visión de la empresa”, esto es, ser la
compañía de consumo masivo más respetada y valorada
de Latinoamérica. En ese contexto, explica José Juan Llugany,
“la tarea de innovar es clave para alcanzar el éxito,
incrementar la competitividad a nivel global y satisfacer de
56 n

carozzi //
buena forma, las cada vez más exigentes necesidades de
nuestros clientes”.
Actualmente, Empresas Carozzi S.A. elabora productos
para todos los segmentos de la sociedad. En sus propias
palabras: “Nuestros principales consumidores son todas las
familias de Chile. Carozzi es una marca transversal, que está
orientada a todos los grupos de la población, incluyendo
tanto adultos como jóvenes y niños de todos los estratos
económicos.” Si nos centramos en pastas, por ejemplo, es
posible distinguir los siguientes segmentos:
Pastas vitaminizadas Carozzi: orientadas a toda la familia,
especialmente a los segmentos de la clase media y alta.
Pastas Trattoria: orientadas a los segmentos que estén
dispuestos a pagar más por una pasta de óptima calidad.
Formatos especiales Carozzi: pastas destinadas a ocasiones
especiales.
Pastas rellenas Carozzi: orientadas especialmente a los
niños.
Pastas Vivo: orientadas a aquellos consumidores que
buscan una alimentación saludable, privilegiando el concepto
de bienestar.
Pastas Parma: orientadas a aquellas familias que buscan
una buena relación precio-calidad.
Pero hay más. Con visión de futuro y una cohesionada cultura
interna, hoy se esfuerzan por cumplir su autoimpuesta
meta de introducir un porcentaje anual de nuevos productos
que respondan mejor a los actuales requerimientos de los
consumidores. Es por ejemplo, el caso de las “salsas preparadas”,
que buscan facilitar la vida de la dueña de casa, al
igual que el caso de los postres, las “premezclas” para la elaboración
de distintos tipos de productos como pan, galletas,
queques, panqueques, sopaipillas, y muchas otras.
Apuesta wellness
Un capítulo aparte en lo que a innovación se refiere, es el
que ocupa el lanzamiento de la marca Vivo. En el mercado
desde 2007, Vivo incluye una línea completa de productos:
pasta, refrescos, salsa de tomate, galletas y postres. Y en
pocos años no sólo ha tenido una fuerte penetración de
mercado, sino que ya anota varios reconocimientos. Por
ejemplo, la marca fue premiada en 2013, por el programa
“Elige vivir sano” por su “innovación en alimentos procesados
más saludables”. Específicamente, el galardón se debió
a MiFrut de Vivo, una compota hecha 100% con fruta natural
(pera, durazno y manzana), sin colorantes, sin presevantes
y sin azúcar añadida.
“Desde hoy Vivo mejor” dice la nueva línea de productos
enfocado en consumidores que ven en el bienestar (wellness),
un factor clave a la hora de su alimentación. Por eso
Vivo no duda en hacer acciones que evidencien a la comunidad
su compromiso sustentable. Entre otras, a través de
Una empresa
que no sea capaz
de innovar y estar
lanzando cosas
nuevas al mercado
va a desaparecer.
campañas como “Vivo Huella Verde”, que busca recuperar
áreas verdes y espacios públicos que contribuyan a mejorar
el estilo de vida de los chilenos.
Otro hito fue el nacimiento de la línea de pastas Carozzi
Nutri2 que, con foco en el público infantil, puso énfasis en
la preocupación de velar por una nutrición adecuada para
los más pequeños de la familia. Pero los casos son muchos
más y, en cada uno de ellos, el control de calidad es férreo.
Porque en general, asegura el gerente general, “lo que se
busca es contribuir a una calidad de vida mejor, donde los
ingredientes críticos como sal, azúcar o grasa, sean reducidos
o eliminados. Y, sobre todo, que lo que se indique en
la rotulación de un producto, corresponda exactamente a
la realidad”.
I + D más calidad
Una fuerte inversión anual en investigación y desarrollo (I+D)
y el aprovechamiento de la Ley 20.241, facultó a Carozzi a
concretar el primer portafolio de proyectos, que les ha permitido
desarrollar ideas y diseños, orientados a cumplir con
los desafíos de mayor crecimiento que se han autoimpuesto.
Para que eso sea posible, explica, la clave está en “no hacer
las cosas de una determinada manera porque siempre
han sido así”, sino buscar y adaptar ya que “muchas veces
la innovación no consiste en inventar, sino simplemente en
adaptar algo a nuestra propia realidad.”
Paralelamente, la preocupación por la calidad es fuerte.
De ahí que entre las novedades 2013, se encuentra un laboratorio
químico instrumental de última generación el que,
según explica Llugany, “nos permitirá analizar con mayor
eficiencia, rapidez y frecuencia las materias primas, productos
y procesos, reforzando así nuestro compromiso de
seguridad alimentaria y de calidad con los consumidores, a
quienes les ofrecimos más de 150 nuevos productos durante
el año 2013”. n
n 57

Mapcity
El poder del geo-business
Nació como una innovación radical, entregando soluciones a empresas que buscan entender mejor a sus
usuarios y mercados, a partir de la ubicación geográfica de sus datos. Y aunque Mapcity es masivamente
conocida por su “buscador de direcciones”, su foco de negocios está en el mundo corporativo, en donde se
la juega por entregar nuevos servicios, posicionando la inteligencia geo referenciada a través del llamado
geobusiness, como una suerte de nombre propio.
58 n

12 historias de emprendimiento corporativo
mapcity
Mapas, direcciones, bases de datos
y referencias geográficas son la
materia prima con la que Mapcity desarrolla
sus distintas líneas de negocios.
Se trata de un servicio de análisis
basado en localización (Location
Intelligence), que integra procesos
respondiendo a preguntas tales como: ¿Dónde debería
abrirse un próximo punto de venta para este negocio? ¿De
dónde provienen las ventas y por qué? ¿Cómo están evolucionando
las ventas por zona? ¿Dónde están los clientes
más rentables y cómo obtener más de ellos? ¿Dónde existen
vulnerabilidades a la competencia? ¿Dónde están los
clientes que necesito? Son cientos las preguntas que se
pueden hacer desde una aproximación geográfica. Y son
estas interrogantes las que Mapcity ayuda a responder y
monitorear.
Única en su género en Chile por su capacidad de reunir
información dispersa y georeferenciarla a zonas específicas,
–como manzanas, barrios, comunas o ciudades– para
integrarlas en la cadena de valor del cliente, Mapcity ha
sido un referente de innovación desde su origen. Y aunque
la mayoría de las personas asocie su nombre a la búsqueda
de direcciones y rutas en un sitio que tiene 2,5 millones
visitas mensuales, el negocio de Mapcity está en la oferta
de servicios que combinan la tecnología georeferenciada
de punta, con avanzados análisis de marketing y patrones
de consumo.
La historia parte cuando el socio fundador y actual dihecho
en chile
2014
rector general de la compañía, Roberto Camhi, estaba trabajando
en su tesis de grado de Ingeniería en computación
de la Universidad de Chile y recibió una invitación de su
profesor guía Max Isackson, que marcaría su futuro profesional.
La tesis de Camhi estaba enfocada en un sistema
computacional gráfico para análisis de biopsias y detección
temprana de cáncer de colon, pero lejos de eso, la invitación
que recibió fue para desarrollar los primeros Sistemas
de Información Geográfica (SIG) y de análisis de imágenes
satelitales made in Chile. Nunca imaginó entonces que lo
que estaba viviendo sería parte de los inicios de una empresa
valorada internacionalmente y que hoy es proveedora
y representante en Chile del gigantesco Google.
Los inicios
El sueño de desarrollar sistemas de información geográfica
que agregaran valor a la industria ilusionó a Camhi y, sin
pensarlo dos veces, pasó a integrar el equipo multidisciplinario
que se formó en sus últimos años de universidad.
Era un grupo de elite, dice, formado por destacados ingenieros
matemáticos y de computación. Fue así que en 1991
se incorporó a Datacom Ltda., una empresa de servicios y
desarrollo de software, orientada a los sistemas de imágenes
satelitales y de geo-información, a la cual ingresó como
Ingeniero de Proyectos, y donde consolidó su acercamiento
con los mapas digitales georeferenciados. Fue en esta
empresa que Roberto Camhi participó en el desarrollo del
primer software para manejo de mapas electrónicos hecho
en Chile con fines comerciales, el “Digimap”.
n 59

hecho en chile 2014
Mientorno.com
En Chile nació en octubre de 2013 y en Perú y
Colombia apenas en marzo de este año. Pero el
balance ya es positivo. Se trata de una aplicación
que integra herramientas de análisis visualización
y mapas, integrados en una interfaz de muy
simple manejo. En otras palabras: en una única
plataforma se obtiene información detallada y
acuciosa a nivel de barrios o zonas geográficas,
comparando locaciones y entregando atributos
únicos para, por ejemplo, la tasación de terrenos,
estudios de mercado, oportunidades comerciales
y presencia de competidores.
Se trata de un producto rupturista que no
existe en ninguna parte. A través de un modelo
freemium, en que lo datos y funcionalidades básicas
son gratuitas, en tanto las funcionalidades
más avanzadas son de pago. ¿Por qué lo podemos
hacer? Pregunta Roberto Camhi. La respuesta
la da él mismo:
–Porque tenemos un ecosistema que nadie
más tiene incorporando aliados estratégicos que
se responsabilizan y le dan continuidad a la información
que se publica y porque consulta múltiples
formas de información otrora dispersas.
Con la idea de iniciar la comercialización de dichos sistemas
especializados, en 1992 se creó Digimap S.A. Las
actividades principales de esta empresa eran digitalización
de planos, generación de cartografía y modelos de
terreno, que incluía aplicaciones específicas para telecomunicaciones.
Pero aunque Digimap cerró sus operaciones
en 1994 ya que no existía escala suficiente ni un mercado
desarrollado en Chile para esta tecnología, Roberto Camhi
seguía creyendo en las posibilidades futuras de su modelo
de negocios si se hacían ciertos ajustes. Fue así que en
1994, con $200 millones de capital inicial aportados por
varios socios, surgió la empresa ISG (Ingeniería y Sistemas
Gráficos S.A.), cuyo negocio era la ingeniería de proyectos
de software en el área de Sistemas de Información Geográfica,
orientada a compañías que utilizan la cartografía
digital en sus operaciones diarias, como es el sector de
servicios (agua potable, electricidad, telecomunicaciones),
las municipalidades, las empresas forestales y varias otras.
Esta vez, a diferencia de Digimap, la apuesta era desarrollar
aplicaciones específicas sobre plataformas ya existentes en
el mundo, adaptando las necesidades e integrando datos
locales.
A poco andar, la competencia golpeó fuerte a ISG que,
en 1995, se redujo a solo dos personas. Camhi, que hasta
entonces era el segundo a bordo, asumió la dirección de
la empresa para convertirse luego en accionista. Recuerda:
–Me quedé solo con otro ingeniero, asumiendo el riesgo
de hacer algo con una empresa casi muerta. La situación
era tal, que para pagar las indemnizaciones se tuvo que
vender desde la aspiradora hasta la máquina de escribir y
apagábamos las luces para no gastar.
Sin embargo, pese a las dificultades, la empresa fue generando
el know how necesario en el desarrollo de proyectos
de información geográfica, logrando de paso digitalizar
la cartografía de casi todo Chile, a distintas escalas. Paralelamente,
Camhi tuvo que dedicarse también al área comercial,
en la cual fue desarrollándose, logrando vender algunos
proyectos e identificando oportunidades de negocio:
–A mí el tema me encantaba y tenía fe en lo que se podía
hacer; además veía que cada vez había más interés en
eso. El tema tenía que prender. Entonces me la jugué, y
justo cuando estábamos en proceso de cambio a una oficina
más chica, empezaron a salir las cosas. Creo que fue
una combinación de suerte, buena gestión, perseverancia
y credibilidad.
Un viaje a Estados Unidos a visitar a un hermano que
estudiaba en el MIT, le dio la inspiración que necesitaba
para formar Mapcity, el sitio que muy pronto daría mucho
que hablar: “Con la intención de conocer la ciudad y sus
alrededores, tomé el auto, y como necesitaba saber dónde
moverme, descubrí un sitio web que se llamaba MapQuest.
com, que ponía los mapas al alcance de todas las personas
y te guiaba con los servicios cercanos. Lo encontré espec-
¿Dónde debería abrir
el próximo punto
de venta? ¿Dónde
están los clientes
que necesito?, son
pregunTAS que Mapcity
ayUDA a responder.
60 n

mapcity //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mapcity
líderes estratégicos
mercado
exISTEnte
producto/servicio
exISTEnte
en su
propia
inDUSTRIA
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
enTRADA
a una nUEVA
inDUSTRIA y/o
creación de
una inDUSTRIA
La geo-referenciación esta siendo utilizada
como una herramienta muy relevante
para la “inteligencia de mercado”.
Mapcity a través de su tecnología y
conocimiento está desarrollando nuevos
negocios basados en esta herramienta.
Sus servicios innovadores y como ellos
definen “rupturistas” aún tienen múltiples
posibilidades por explotar ¿cuál sería un
nuevo modelo de negocio que permita a
Mapcity generar nuevos mercados bajo la
premisa del “Sabemos donde”?
tacular y sentí que debía replicarse y adaptarse en Chile”,
cuenta Camhi.
Decidido a utilizar sus conocimientos en el rubro para
generar algo similar a lo visto en Boston, pero adaptado
al mercado chileno, Camhi se puso en campaña para encontrar
un socio estratégico. Y, apenas lo encontró, convenció
a Dicom para que participara y fuera su socio de
proyecto, con quienes generaron los elementos necesarios
para que en 1998 naciera el sitio Mapcity.cl. En adelante,
ISG se encargaría del desarrollo y Dicom de la comercialización
y la plataforma de servidores. El sitio fue recibido
con aplausos y generó un impacto inesperado: era una idea
innovadora y útil, tuvo una amplia cobertura de prensa y
sobre todo promoción boca a boca. Pero su modelo de negocios,
basado en la venta de publicidad vía banners y en la
venta de puntos de localización dentro de los mapas para
promocionar empresas de servicio, no estaba teniendo los
retornos esperados. Fue entonces que Dicom decidió salir
del negocio y de paso pidió a Camhi sacar su sitio de sus
servidores. Sin darse por vencido, Roberto Camhi no estaba
dispuesto a bajar el sitio de la web y decidió que había
llegado la hora de endeudarse. Y lo hizo en alrededor de
setenta mil dólares, una suma nada de despreciable para la
época y el tamaño que la empresa tenía en ese momento.
Pero era lo que tenía que hacer para adquirir la tecnología
que le permitiera dar continuidad operacional y soporte a
un sitio web que, en apenas un par de clics, proveía rutas,
distancias y ubicaciones en distintas ciudades del país e
incrementaba el número de usuarios mes a mes. A primera
vista se trataba de un sitio web georeferenciador muy completo.
Pero eso era solo la punta del iceberg del plan que
vendría después.
Altos y bajos
A finales del 2000, en pleno auge Puntocom, un grupo de
inversionistas –ITC Ventures– compró una participación minoritaria
de la propiedad de Mapcity y eso, sumado al crecimiento
explosivo de las empresas de internet, empujó
n 61

hecho en chile 2014
Zoom Inmobiliario
Recién adquirido en febrero de 2014 ZoomInmobiliario.com nació en julio de 2008, con el objetivo de posicionarse
como una eficiente guía en la búsqueda y publicación de propiedades inmobiliarias del país.
Se trata de un importante actor del sector inmobiliario en internet que pone a disposición de los usuarios,
variados servicios para sus empresas clientes e información complementaria, permitiendo al interesado tomar
la mejor decisión al momento de adquirir una propiedad.
Hoy la locación
de un negocio
es una VARIABLE
clave; equivocarse
puede coSTAR
muy caro.
con fuerza a Mapcity y la transformó en la novia que todos
querían tener. Varias empresas internacionales, entre ellas
INTEL Capital, se interesaron en invertir grandes sumas de
dinero en Mapcity. Pero cuando las negociaciones estaban
en marcha, ni Camhi ni ninguno de los socios fundadores
pudo imaginar que apenas un año después, la burbuja estallaría
como lo hizo. Los accionistas y, sobre todo Camhi,
sabían de sobra que para poder sobrevivir, la compañía
debía cambiar su forma de operar.
“Fue en ese momento que pensamos que debíamos utilizar
nuestro conocimiento en el manejo de mapas, para volcar
en ellos información que le permitiera a las empresas
hacer inteligencia comercial”, cuenta uno de los directores
de Mapcity de la época. Y eso es lo que hicieron.
Fue así que, en base a lo aprendido, Mapcity se preparó
para aprovechar la información que entregaría el censo de
2002 y giró hacia un nuevo modelo de negocios: el manejo
de información georeferenciada para la toma de decisiones
de las empresas. Eran los inicios del geobusiness o la inteligencia
de mercado basada en la localización. Y el éxito
no tardaría en llegar. “Y es que los altos y bajos vividos en
los inicios nos han dado una resiliencia tremenda y como
estamos convencidos del valor que tiene lo que hacemos
vamos con confianza”.
Es así que hoy la lista de servicios ofrecidos por Mapcity
es considerable. Entre otros: georeferenciación, distribución
y densidad de clientes actuales y potenciales, estudios
descriptivos y caracterización de zonas geográficas;
hotspots de oportunidad e identificación y selección de
ubicaciones para aperturas de nuevos puntos de venta. Y
hasta abrieron un contact center el año 2006 para realizar
acciones tácticas de marketing y ventas, a partir de los resultados
de sus análisis. Se estaban convirtiendo así en el
único contact center que incorpora inteligencia territorial
en sus campañas.
Sabemos dónde
Las lecciones dejadas por la burbuja de las Puntocom, obligó
a muchos emprendedores digitales a reenfocarse o morir
y Mapcity fue de las que salieron airosas. ¿Su estrategia?
geobusiness, que en otras palabras significa hacer negocios
utilizando la geografía como base.
“La burbuja nos obligó a reenfocarnos y comenzamos a
hacer negocio utilizando la geografía como input”, recuerda
Camhi:
–La geografía fue obviada por muchos años como un elemento
de inteligencia comercial y lo que hacemos nosotros
es ponerla sobre la mesa y demostrar su valor, aportando
información vital para las empresas. Eso ha hecho que hoy
tengamos como clientes a las más importantes compañías
en Chile, las que también nos han contratado en los otros
países donde operamos.
¿Cómo lo hacen? Dicho en simple: relacionan diversas
bases de datos (propias y del mercado) con locaciones
específicas, lo que sumado a herramientas estadísticas y
análisis geográfico, contribuye a focalizar sus acciones de
marketing y ventas y tener la capacidad de entender mejor
a los clientes y el mercado de diversas empresas. En definitiva,
les ayudan a poder decir, “sabemos dónde”, que es el
slogan de la compañía.
62 n

mapcity //
“Es que la locación es hoy una variable clave y genera
mucho valor a la hora de tomar decisiones de negocio.
Equivocarse puede costar muy caro”, asegura convencido
Camhi. Hoy, sólo el 5% de las empresas utilizan este tipo de
herramientas y apostamos a que será el 95%, por lo que
vemos un gran potencial. El aumento de la demanda por los
servicios de Mapcity le da la razón a Camhi y les ha permitido
consolidar su oferta en Chile. También en Perú, donde
ya están operando hace cuatro años y en Colombia donde
ya festejaron su primer año de vida. “El mapa será el nuevo
tablero de juego para la toma de decisiones corporativas,
sin lugar a dudas”, asegura Camhi.
Innovación constante y nuevos negocios
Con decenas de planes en carpeta, lo que Mapcity ha hecho
desde 1998 hasta hoy es darle mucha importancia a la asociación
que la marca pueda tener con temas de innovación.
“Nuestra marca se ha posicionado asociada a la innovación,
pero no hablando nosotros de ella, sino que haciendo cosas
que hacen que otros la voceen”, explica Camhi y agrega:
–Nos obligamos a estar haciendo cosas nuevas siempre.
Nos ponemos como meta tener un determinado número de
lanzamientos o novedades en el año y eso no sólo ha hecho
que la prensa nos cubra con reportajes, sino que nuestros
temas pasen de boca en boca entre nuestros potenciales
clientes.
Entre las últimas novedades se anotan “Mi entorno.com”,
primera plataforma regional de información de contexto
geográfico y la adquisición de Zoominmobiliario.com, sitio
al que le están agregando geobusiness para generar una
oferta de valor única en el mercado de las propiedades.
Adicionalmente, están desarrollando la primera solución
web de información geo-referenciada para contact centers,
que permitirá gestionar campañas desde una perspectiva y
análisis territorial, lo que denominan internamente GeoBPO.
En cifras, la empresa ha venido creciendo a tasas de dos
dígitos en los últimos doce años, con contadas excepciones
en los años de crisis. Y pese la creciente competencia, ha
La geografía
fue obviada
por años, nosotros
la ponemos sobre la
mesa como elemento
de inteligencia
comercial.
podido seguir creciendo, introduciendo nuevos modelos de
negocio en base a su dominio tecnológico.
Con un mix de competencias especializadas difíciles de
igualar y nuevos socios activos en la operación (se integró
su hermano Alexis, como director y Álvaro Kauer como
gerente general corporativo), Roberto Camhi mira el futuro
con grandes expectativas: “Se ha estado trabajando
fuertemente en profesionalizar más todos los frentes de la
compañía, como lo son la estrategia de producto, la cultura
organizacional y el desarrollo de mercado, entre otros, lo
que ha dado un nuevo ímpetu a la compañía, ahora más
enfocada y ordenada que en los años previos”.
En ese contexto, asegura que Mapcity está en un muy
buen momento y que “se apronta a sacar el máximo partido
a las competencias que tenemos, armando una oferta
de valor única y siempre dinámica, a través de la cual generamos
mucho valor a quien nos contrata”. n
n 63

Micrológica S.A.
ingeniería/diseño de frontera
Aplicaciones complejas para el transporte y la industria conviven en Micrológica con diseños de creación
propia. Cruzando variadas competencias, la síntesis multidisciplinaria posibilita la creación de objetos de
cuidada factura y desarrollo tecnológico. Y, de manera única en Chile, pone en valor un saber– hacer, que une
la ingeniería aplicada a la estética de un objeto bien hecho. Conscientes de la voraz obsolescencia tecnológica,
estimulan una alerta permanente capaz de reinventarse una y mil veces con creatividad de frontera.
64 n

12 historias de emprendimiento corporativo
micrológica s.a.
hecho en chile
2014
Con Steve Jobs y Apple, como gran referente,
Mariano Pola y Laurenty de Sasia
tenían 25 y 27 años respectivamente,
cuando partieron hace más de 30 años
con Micrológica S.A., en una oficina de
dos por dos metros en San Martín con
Agustinas, en pleno centro de Santiago.
Fascinados con la naciente posibilidad de crear aplicaciones
tecnológicas para computadores personales, junto a
Ignacio García, el tercer socio de la empresa, han sido testigos
–desde el interior de la industria– del auge y caída de
cientos de productos que, en su momento, estuvieron en la
cima de la innovación.
Consciente de la voracidad del cambio tecnológico, Mariano
Pola conserva a mano su blackberry, de la que fue un
seguidor fanático y de cuya tecnología poco o nada queda
hoy. El aparato le recuerda que la innovación no es hacer
algo y sentarse en los laureles, sino tener la capacidad de
estar en continuo movimiento. Con ese aprendizaje en el
cuerpo, sin estrés, pero con los pies en la tierra, cabeza fría
para pensar y repensar nuevos desarrollos, Micrológica S.A.
busca posibilidades que faciliten aún más la vida de los
usuarios que, no olvida, son la razón de ser de la innovación.
“Yo salí de la universidad cuando la informática era una
ciencia de iluminados: todo muy caro, de gran complejidad
técnica y manejada por expertos”, cuenta Mariano Pola. Sin
embargo, dice, “Steve Jobs fue para nuestra generación, y
lo sigue siendo hoy, el gran referente: la tecnología debe estar
al servicio de los usuarios. Él se centró en las necesidades
de ellos para desde ahí construir soluciones. Y nosotros
somos hijos de eso”.
Fue así que en 1981, tras anotarse en lista de espera en un
centro comercial especializado de Los Ángeles, California,
pudieron comprar su primer PC y con él, empezar a trabajar
al año siguiente. Lo que hacían era algo que por esos años
sonaba un poco críptico, pero que hoy en día es una industria
global: desarrollo de aplicaciones para computadores
personales.
Precisamente a inicios de la década de los ochenta se
abría una gran oportunidad en base a la recién lanzada plataforma
IBM PC. Uno de sus primeros desarrollos fue lograr
reemplazar la función de una máquina de telex que transmitía
datos a distancia a través de una aplicación que se
incorporaba en un más económico y pequeño PC.
La vida de la empresa siguió de forma estable, con un
modelo de trabajo que consistía en contar con un pequeño
equipo de colaboradores in house, a los que se sumaban
otros profesionales, de acuerdo a los proyectos.
Con ese modelo, Micrológica desarrolló varios encargos
relevantes, entre los que destacan la tecnología de comunicaciones
inalámbricas usadas por Sonda en el proyecto
Transantiago y re-cargadores de tarjetas Bip para el mismo
proyecto, que realizaron en conjunto con la empresa
Interexport. También han desarrollado proyectos relativos
al control de flota, transporte y telemática, rubros en los
que han colaborado con importantes innovaciones de productos
y procesos. “Hoy tenemos desarrollos activos en las
industrias del transporte, como el control operacional de
vehículos, producto que apoya a las empresas a mejorar la
gestión en su cadena de transportes, a través de la administración
y control de distintas operaciones que los vehículos
o transportes efectúan a diario”, explica Pola.
n 65

hecho en chile 2014
Centro I+D
Desde el año 2011, Micrológica S.A. está
certificada por corFO como Centro de I+D de
acuerdo a la ley 20.241 de incentivo tributario a
las actividades de investigación y desarrollo en
empresas contribuyentes del impuesto de primera
categoría. Esto, explica Mariano Pola, “permite
que nuestros clientes-aliados puedan descontar
de ese impuesto hasta un 35% de los gastos que
hagan en las actividades que realiza Micrológica
S.A. para proyectos de desarrollo conjunto”.
Actualmente existen 17 consorcios tecnológicos
en el país en distintos sectores productivos apoyados
por InnovaChile, con un aporte total cercano
a los $21 mil millones. De estos consorcios, once
corresponden a consorcios tecnológicos empresariales
y seis a la línea “desarrollo de consorcios”,
a la cual pertenece Micrológica Innovación.
Entre los principales proyectos de I+D es posible
mencionar: soluciones para gestión de tráfico y
tarificación telefónica, aplicaciones bancarias,
solución tótem para recarga de tarjetas BIP y
soluciones para medición de rating de TV entre
otras.
El nacimiento de un spin-off
Un hito importante en la historia de lo que es hoy la compañía
ocurrió el año 2006, cuando Micrológica fue contratada
por la empresa norteamericana BlingNation, ligada al empresario
argentino Wenceslao Casares. La experiencia fue
tan exitosa que terminaron creando un “consorcio” que, de
paso, le iba a cambiar la estructura a la empresa chilena.
Lo que se les pedía era hacer el desarrollo de algunos
productos para un proyecto de pagos electrónicos en el
mercado de Estados Unidos. En concreto, la tarea del consorcio
debía apuntar a lograr que las instituciones financieras
–de momento solo norteamericanas– puedan respaldar
los pagos realizados por sus clientes en locales comerciales
y por tanto, reducir la intermediación del modelo de pago
con tarjeta de débito de una red local.
Tras el desarrollo de un primer prototipo para tecnología
sin contacto y protocolos de seguridad, los chilenos decidieron
crear el Consorcio Micrológica Innovación S.A.
Nacía así un spin off, resultado de la alianza estratégica
del área de desarrollo, infraestructura, propiedad intelectual
y contratos de Micrológica, con BlingNation de Estados
Unidos, que aportó recursos frescos para nuevos desarro-
llos tecnológicos a comercializar en América del Norte y la
empresa Inversiones Meck.
“Para aumentar el valor de la empresa y revestir el centro
de desarrollo, se planteó la posibilidad de hacer una empresa
conjunta en Santiago que se hiciera cargo de los desarrollos
de los equipos para la segunda fase del proyecto
de BlingNation”, explica Mariano Pola. “En nuestro caso, la
posibilidad de crear este consorcio, con foco en el desarrollo
de tecnología a ser comercializada en Estados Unidos,
fue posible solo gracias al apoyo de InnovaChile de corFO
(Ver “Centro de I+D”), ya que esto nos permitió optar por
una fórmula de asociación con características permanentes,
en lugar de la más volátil relación cliente-proveedor,
con que veníamos trabajando hasta este momento”.
“Así las cosas, la naciente Micrológica Innovación invirtió
US$ 2 millones para desarrollar herramientas de hardware
y software que conformarían la oferta de servicios de
BlingNation, apuntando a comunidades específicas, como
bancos comunitarios y comerciantes locales. De ahí que,
en adelante, mediante la solución de “Bling”, (palabra que
sugiere valor y transacciones y que surgió originalmente
del juego Mario Bros, por el sonido que se genera cuando
se obtienen monedas),” los consumidores –de momento
solo en Estados Unidos– pueden comprar en el comercio
local, con solo acercar sus teléfonos, y reciben una confirmación
inmediata a través de un mensaje de texto que
indica el monto cancelado, el lugar donde se hizo la compra
y el nuevo saldo de su cuenta corriente; todo con tecnología
latinoamericana”, explica Macarena Pola, quien subraya
este hecho como hito clave del nacimiento de Micrológica
Innovación, a la que ella se integraría en 2010. Hija de Mariano
Pola y parte de una nueva generación emprendedora,
su aporte sería clave para la consolidación de la nueva
empresa.
Steve Jobs ha sido
el gran referente
al poner la tecnología
al servicio de
los usuarios; nosotros
somos hijos de eso”.
66 n

micrológica s.a. //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
líderes estratégicos
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
micrológica
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
Micrológica ha sabido potenciar sus
innovaciones a través de importantes alianzas
estratégicas que han creado proyectos de
negocios que podemos considerar “spin-off”.
También bajo la influencia de Micrológica se
creó Santiago MakerSpace. Con una clara visón
de desarrollar tecnología de clase mundial
“Hecha en Chile” ¿cuál sería una buena
estrategia para Micrológica: fomentar más
spin-offs y construir un ecosistema de
valor añadido alrededor de la empresa o ir
enfocándose a productos más especializados
para ser más competitivos?
¿Acaso una combinación?
Integración de saberes: el design doing
Recién llegada a Chile tras haber trabajado un año y medio
para una empresa chilena, en Shangai, Macarena Pola cuenta
que trajeron desde China “un know how de fabricación que,
a pesar de que habíamos estado haciendo proyectos con
China antes, no conocíamos realmente y yo lo instalé acá
como una capacidad de trabajo: conectando internamente
el diseño, con la manufactura, a través del desarrollo de productos;
porque la innovación y el diseño están muy ligados”.
El resultado fue inmediato y la complementación de saberes
y destrezas significó un importante crecimiento al
interior de Micrológica. Tanto, que si hoy alguien preguntara
cuáles son las competencias centrales del equipo actual
global, nadie de la empresa dudaría un segundo en decir
después de ingeniería, diseño, modelamiento y desarrollo
de innovaciones. Con esto, la empresa ha ampliado su
horizonte a través del design doing, explica Macarena Pola
quien ha inspirado además Santiago Mackerspace (Ver recuadro).
Esta herramienta posibilita que cualquier empresa,
sea del tipo que sea y que requiera buscar una solución
más adecuada a un nuevo producto o crear algo de cero,
encuentre en Micrológica un aliado que se encarga de todo
el proceso: investigación, diseño, adaptación, fabricación y
soporte en la operación. Esto se ha convertido en un exitoso
nuevo brazo de negocios.
“Nuestro core es lo que llamamos design doing”, explica
Macarena Pola. Un proceso de diseño e ingeniería aplicados
que agrega valor a los desarrollos de la empresa aumentado
su competitividad.” ¿Las razones? Porque el diseñador
pone énfasis en la identificación de necesidades, la visualización,
el prototipado, la iteración y la creatividad.
En otras palabras, subraya Macarena, el diseño se hace
cargo de los requerimientos explícitos e implícitos de los
clientes, de las características del contexto de uso y de las
tendencias mundiales. En ese sentido, “permite innovar
desde la problemática raíz que se quiere resolver y no solo
hacer mejoras dentro del mismo paradigma, que es lo que
normalmente ocurre en estas disciplinas, cuando no se introduce
la mirada del diseño”. Por eso, destaca la posibilidad
que tiene Micrológica Innovación de contar con un
n 67

hecho en chile 2014
En Micrológica
el design doing
opera como
proceso de diseño
e ingeniería
aplicados que
AGrega valor a los
desarrollos de la
empresa aumentado
su competitividad.
trabajo colaborativo de diseño e ingeniería ya que, asegura,
“eso es lo que hace exitosos los procesos de innovación en
productos-sistemas-procesos”.
A primera vista la operatoria parece simple: después del
brief que entrega la “ideación” del tema y que puede ser
realizado por aliados externos o por Micrológica, se analiza
cómo hacer del tema un objeto real. Lo que sigue es una
cadena de pasos que buscan llegar a la construcción de
un producto, nuevo, funcional y, si es necesario, en puntos
de venta.
La metodología es consistente: primero se realiza un levantamiento
del mercado en que se desenvuelve la empresa,
se analiza el tipo de compañía y los eventuales usos que
lo solicitado podría tener. Con esos antecedente sobre la
mesa, es hacerlo real. Esto es, construirlo. El siguiente paso
es ver cómo se consolida y, si funciona, apuestan también
a su comercialización.
Internamente, el equipo se ha ido contagiando de un
modo de hacer; de una cultura que está constantemente
cuestionando las cosas: “los brief que nos llegan, las soluciones
posibles y nuestro propio modo de abordar los desafíos”,
explica Macarena Pola:
–Para lograrlo Micrológica S.A., nos ha permitido consolidar
un equipo humano multidisciplinario integrado por
profesionales de excelencia. Este activo nos permite involucrarnos
en iniciativas que generan alto valor en el aumento
de la competitividad de nuestros clientes y aliados, los que
están en diversas industrias.
Eso, dice Macarena Pola, significa que “hacemos consul-
Santiago MakerSpace
Con la sensación de que de innovación se habla mucho y se hace poco, Macarena Pola junto a Tiburcio De La
Carcova, Esteban Sosnik y Alejandra Mustakis, fundaron Santiago MakerSpace, un espacio colaborativo de 400
m 2 que invita a crear y reunirse en torno al “hacer”. Y dónde, como explica Macarena Pola, “podamos contribuir
con know-how, acceso a máquinas, herramientas y tecnología, a acelerar la salida de un producto o a realizar
una idea”. Dicho de otra manera: un espacio para transformar ideas en realidad.
Convencidos de que Chile tiene un gran potencial creativo para idear productos y tecnologías nuevas, la
iniciativa apunta a habilitar un lugar donde, como explica Macarena Pola, “se hagan cosas y no sólo se hable
de hacer”.
–Aquí te sientas al lado de personas distintas y siempre hay novedades; la comunidad es estimuladora y el
concepto general es de taller.
Por eso en Avenida Italia, en la comuna de Providencia, donde están ubicados, el movimiento es constante:
gente en computadores o impresoras 3D que permiten prototipar muy rápido y a muy bajo costo; variados
grupos de conversación y maquetas diversas. A ello se suma una “cortadora láser”, muy fácil de usar, que
agiliza el prototipado y un espacio para la electrónica, con dos estaciones de soldadura completas y diversos
instrumentos. Pero, sin duda que lo invaluable del sitio, es la riqueza del intercambio que se da en este lugar,
único en Chile, y que sus fundadores sueñan reproducir en otras ciudades del país. Y, probablemente, más allá
de nuestras fronteras.
68 n

micrológica s.a. //
Las innovaciones que logran ganar
resuelven algo que se estaba necesitando;
para verlo hay que tener un ojo
en lo nuevo que trae la tecnología,
pero la oreja atenta al usuario.
toría y levantamiento de nuevas oportunidades reales, para
empresas reales, puesta en mercados reales”, la mayor parte
del tiempo con un sello que une el expertise tecnológico
y el diseño en área de comercio, transporte, salud, minería
y energía.
La necesidad como base para innovar
Por definición, Micrológica solo trabaja con empresas que
quieren hacer innovación de verdad, que están desarrollando
cosas. La gente que no entiende esto, enfatiza Macarena,
no puede hacer cosas con nosotros porque aquí la
palabra innovación es la base de todo.
De ahí que lo hecho en los últimos años, haya provocado
más de un aprendizaje global a la empresa. Compilando
experiencias, dificultades y casos hoy Micrológica puede
hablar con mayor propiedad de lo que significa innovar con
otros.
Por ejemplo, cuenta Macarena, dar cuenta de la imperiosa
necesidad de que la innovación esté anclada en la
estrategia de la empresa y que, por tanto, “esté liderada
desde la alta dirección”. Asimismo, dice, la innovación debe
ser concebida como un proceso y no como un hito. “Normalmente
es de impacto en el mediano-largo plazo, por lo
que requiere de visión, perseverancia y liderazgo; un cambio
adaptativo no se puede planificar como una cadena de
actividades causa-efecto desde el inicio; es una especie de
aventura donde pueden pasar muchas cosas”, explica:
–Aquí a veces nos piden desarrollar una lámpara y lo que
termina pasando es que tras indagar un poco, analizar expectativas,
mercado y receptores, lo que necesita la empresa
es una cosa bien distinta. Entonces se va planteando, se
hacen propuestas y trabajamos codo a codo con el cliente
para que la propuesta final sea la mejor que se puede lograr
en relación a su necesidad específica.
Puertas adentro de la compañía también hay lecciones
que la innovación ha obligado a aprender a Micrológica. Por
ejemplo, explica Macarena, que la innovación suele provocar
un período de rechazo en las organizaciones, ya que
para las personas el cambio puede parecer una amenaza.
Por lo tanto, remarca, “la clave es que hay que involucrar y
comprometer a las personas en el proceso, de modo de bajar
su temor y permitir que todos se vayan transformando
del modo más natural posible. Los tiempos de maduración
adecuados son esenciales para lograr esto”.
En el mismo contexto, Mariano Pola destaca la fuerza de
la asociatividad con empresas internacionales para lograr el
desarrollo de negocios de clase mundial y, al mismo tiempo,
la importancia de contar con una apuesta estatal fuerte
que apoye la innovación.
Otra forma de trabajo ha sido la asociación con empresas
para el desarrollo de partes específicas de una innovación
más global. Porque, como dice Macarena, “Micrológica es
capaz de convertir cualquier cosa en fabricable”. Eso significa
que convierten productos tangibles intuiciones y proyectos
no siempre fáciles de visibilizar, explica Macarena
Pola:
–Nosotros hacemos real una idea para que se pueda
manufacturar. Hacemos desarrollo de prototipados, series
cortas y producción final. Realizamos productos concretos
desde la electrónica a los plásticos, en fábricas en China y
desarrollando el diseño acá. Luego entran al mercado y son
algo innovador.
Pero lo que realmente mantiene viva la innovación es “estar
moviéndose el piso siempre”, asegura Mariano Pola. “Hay
que estar pensando siempre en la necesidad de cliente. Las
innovaciones que logran ganar resuelven algo que se estaba
necesitando; para verlo hay que tener un ojo en lo nuevo que
trae la tecnología, pero la oreja atenta al usuario.” n
n 69

Polpaico
Co-procesamiento
sustentable
Perseverancia, iniciativa y creatividad para abordar hasta los desafíos más complejos, ha sido la tónica en
la historia de Cemento Polpaico. Se trata de una empresa industrial y a la vez minera, donde la innovación
ha agregado un importante negocio a la fabricación del cemento: el co-procesamiento de residuos, que
contribuye a la eliminación de la basura y deshechos industriales de más de 200 industrias y, de paso, reduce
los costos de producción del cemento a través de un proceso ambientalmente eficiente.
70 n

12 historias de emprendimiento corporativo
polpaico
En la historia de Polpaico los problemas
siempre han sido vistos como una
oportunidad. Desde que nació en 1945,
la compañía que fundara el empresario
chileno-alemán Siegfried Gildemeister, ha
sabido sobreponerse y sacar ventaja de
las dificultades. Y es que, ayer como hoy,
Polpaico destaca por un modo de trabajar que combina
rigor, creatividad y el muy chileno “ñeque” para arreglársela
y salir adelante.
Y en ese contexto, a través de su historia se las ha ingeniado
para agregar valor al negocio central, la fabricación
de cemento, a través de diversas iniciativas. Entre las más
exitosas, figura Coactiva, una unidad de negocios, creada
en 2005, que brinda servicios integrales de manejo y eliminación
de residuos industriales, aprovechando la capacidad
instalada del horno cementero y la política de coprocesamiento
de la transnacional, Holcim, el grupo al que
pertenece.
En Chile, Polpaico es líder en la fabricación de cemento,
hormigones y áridos con una capacidad de producción de
2,7 millones de toneladas de cemento anuales, pero a nivel
de la acción internacional de Holcim, su operación es proporcionalmente
bastante pequeña. Y aunque no siempre
fue así hoy, el peso de crecimiento de la compañía se alejó
de América Latina para trasladarse a Asia que, hasta antes
de la fusión, explicaba alrededor del 25% del crecimiento
internacional de Holcim que este año, tras fusionarse con
Lafarge, constituye la cementera más grande del mundo.
Pero pese a ser relativamente pequeña en el grupo, Polhecho
en chile
2014
Aprendizaje de innovación continua
En la lógica del aprovechamiento de oportunidades para
innovar, por ejemplo, hace ya unos años se implementó en
Chile el llamado “cemento puzolánico”, un producto que
aprovecha material de procedencia volcánica y que, según
cuenta Osswald “mejora el manejo y la resistencia a largo
plazo y su durabilidad es más exitosa, desde el punto de
vista químico, gracias a su mayor resistencia a agentes externos”.
Con el cemento puzolánico, que hoy se usa masivamente
a nivel mundial, Polpaico mejoró bastante su posición
en el mercado. Pero también aprendió que entonces,
como ahora, necesita estar continuamente innovando.
Es que ante la adversidad hay siempre dos caminos, asegura
Osswald: “El primero es resignarse y bajar las manos.
El segundo, ver las dificultades como una oportunidad. Claramente
aquí en Polpaico, las dificultades se han mirado
como oportunidad para mejorar”.
Su fuerte inversión en I+D tienen a la compañía en cons-
paico no es cualquier empresa, ni en el mundo, ni dentro
del conglomerado suizo. “Chile tiene una materia prima que
no se puede usar directamente, esto es no se puede llegar
y echar al horno para hacer cemento, sino que debe pasar
por un proceso intermedio muy costoso que ha obligado a
Polpaico a doblegar esfuerzos para ser competitivo”, explica
el Ralf Osswald, director de operaciones de Polpaico y
gerente de RMSO para Latinoamérica. De ahí que la sobrevivencia
de la compañía ha ido por años de la mano de la
investigación y desarrollo, buscando distintas alternativas
para mejorar sus productos.
n 71

hecho en chile 2014
horno cementero
Con temperaturas que se empinan por sobre
los 1.500-2.000°C, el horno de clinker de Popaico
es poderoso: mide 65 metros de largo
y permite tiempos de residencia de alrededor
seis segundos, desde que entra el gas hasta
que sale de la chimenea.
Otra característica, explica Luis Cano “es que
tenemos más del 20% del material en base liquida,
eso hace que las cenizas que vienen con
los residuos se integran mineralógicamente”.
En otras palabras, se trata de condiciones
ideales para la eliminación de residuos y es
especialmente relevante, si de residuos peligrosos
se trata. ¿Las razones?, Cano, explica:
“Tienes mucha más temperatura que un incinerador
normal, el triple de tiempo de residencia,
lo que es un beneficio desde el punto de vista
de seguridad ambiental y, adicionalmente, un
ambiente fuertemente alcalino producido por
la presencia de caliza finamente dividida, que
neutraliza todos los gases ácidos que se forman
en la combustión”.
Lo que se produce entonces al interior del
horno es, según Cano, “una turbulencia perfecta”
que gracias al co-procesamiento es aprovechado
en más de un beneficio. Terminado el
proceso, independiente de lo que se haya introducido
al interior del horno, por la chimenea
simplemente se emite agua y CO 2
. Todas las demás
cadenas orgánicas quedan completamente
destruidas y eliminadas.
tante movimiento. Buscando diferenciación, en 2013 por
ejemplo, surgió la necesidad específica de un producto
muy especial, que se pudiera proyectar al muro, quedar
pegado y fraguara rápidamente. Y ante ese desafío, explica
Osswald, “en dos o tres meses logramos desarrollar una
aplicación que fue un resultado hecho en Chile y que hoy se
emplea en otros lugares del mundo”.
Pero el aprovechamiento al máximo de la capacidad instalada
de Polpaico y del know how de alto nivel, no se detiene
en algún logro. Al contrario, mantiene a la empresa en
constante tensión creativa. De esa situación han surgido algunas
ideas que se han convertido en unidades de negocio,
y otras que se hacen responsables de pequeños y grandes
progresos, en diversos frentes.
Coactiva: oportunidad y desafío
Fue esa cultura de innovación la que hizo posible el nacimiento
de Coactiva, una unidad de negocio del Grupo
Polpaico, que brinda servicios integrales de manejo y eliminación
de residuos industriales, mediante la tecnología de
co-procesamiento en hornos de cemento.
Lo que hace Coactiva es “otorgar soluciones efectivas,
seguras y trazables, en la gestión de eliminación de residuos
industriales”, explica su gerente, Luis Sebastián Cano.
La iniciativa se basa en la eliminación de residuos y otros
materiales en los hornos cementeros, incorporándolos al
proceso productivo y aprovechando sus características
para sustituir una parte de los combustibles fósiles o materias
primas tradicionales.
“En Coactiva trabajamos con gran pasión en atender las
necesidades de nuestros clientes, pues somos expertos en
el manejo ambiental sostenible del riesgo asociado a sus
residuos”, asegura Cano. Internamente, el impacto ha sido
importante. Dicho en cifras, la Planta Cerro Blanco de Polpaico
sustituyó en los últimos años, entre un 10% y un 20%
un porcentaje de sus combustibles tradicionales por alternativos.
Hacia afuera en tanto, la iniciativa se ha ganado más de
un aplauso, ya que además de generar recursos a la empresa,
cumple una importante contribución social. Lo que hace
Coactiva es gestionar la eliminación de los residuos industriales
peligrosos y no peligrosos de otras compañías, cuyo
impacto de un mal manejo, podría ser claramente nocivo
para el medio ambiente.
El máximo
aprovechamiento
de la capacidad
instalada y del
know how de Polpaico
ha permitido surgir
soluciones novedosas
y unidades de negocio
complementarias.
72 n

Desde el patio del cliente
Pero ¿cómo opera en concreto el proceso? ¿Cuáles son
las competencias que tiene Polpaico en este campo? La
explicación conduce a la estrategia de negocios de Coactiva
que opera en un mercado que es muy variable, donde
tiene alrededor de 250 clientes, con variados tipos de residuos,
con los cuales se obtienen dos tipos de combustipolpaico
//
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
polpaico
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
líderes estratégicos
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
La I+D ha sido un elemento muy relevante
en la conformación de Coactiva lo cual
ha generado un negocio rentable para
Polpaico. Dado que la industria del
cemento esta muy expuesta a factores
externos ¿podría la empresa capitalizar
estos esfuerzos de I+D y aplicarlos a otras
industrias? ¿podría ser esto rentable o los
aleja de su negocio central?
Cabe recordar que para poder fabricar cemento la materia
prima que se requiere es caliza (carbonato de calcio). Y
que a través de un proceso industrial químicamente complejo,
la caliza se transforma en clinker, que es el material
base para, en un proceso de molienda, fabricar el cemento.
Y aunque como cuenta Ralf Osswald, en Chile se importa
clinker desde Asia por línea marítima, “mover materiales
desde lejos tiene gran impacto” y por eso, agrega, “un desafío
a la innovación está en lograr bajar la huella de carbono,
o en co-procesar residuos en los hornos de cemento
para bajar el CO 2
global que se emite a la atmósfera. Y en
esto las operaciones de Holcim en todos los países en que
está, han sido pioneras”.
Y es que el co-procesamiento ofrece tres beneficios sociales
y ambientales importantes. Primero, entregando una
solución ambientalmente eficiente para materiales que de
otra manera deben ser depositados o destruidos en otros
procesos que impactan negativamente el medio ambiente.
En segundo lugar, aprovechando las características de los
residuos industriales en beneficio del proceso térmico de
producción de cemento y por tanto, reduciendo la demanda
por recursos naturales no renovables. Y, finalmente, utilizando
al máximo la instalación existente –el horno cementero–
con lo que se elimina la necesidad de invertir en un
incinerador y otro sitio de disposición para esos elementos.
En ese contexto, agrega Cano, “Coactiva es un negocio
rentable para Polpaico, donde debemos asegurar el retorno
de las altas inversiones que se han hecho para acondicionar
los residuos, y también mitigar el uso intensivo de recursos
naturales. No queremos instar a nadie a generar más residuos,
porque eso significaría utilizar más recursos. Nuestra
idea es contribuir a mitigar impactos ya causados, y por
ello el co-procesamiento es esencialmente un reciclado de
energía y de materias primas industriales”.
n 73

hecho en chile 2014
Parque fotovoltaico
En paralelo al tema del co-procesamiento, Holcim
– Polpaico está incursionando en un nuevo
negocio: desarrollar un proyecto solar fotovoltaico
de 20 MW de potencia, ubicado sobre la
superficie de un antiguo relave minero de estéril
de caliza. Para ello se asoció a una empresa
especialista en esta tecnología, y actualmente
están en fase de aprobación los permisos ambientales.
En pocas palabras, el grupo cementero
realizará un doble aporte ambiental al país:
bajar su impacto térmico mediante el co-procesamiento
de residuos, y hacer más sostenible su
matriz de energía eléctrica incorporando más
del 20% de ERNC como meta inicial.
bles alternativos: un mix de materiales sólidos triturados,
y un impregnado de biomasa con residuos semi-sólidos y
líquidos.
“La innovación está en lograr que de una diversidad gigantesca
de materiales que vienen del mercado, podamos
obtener un par de productos bajo especificaciones técnicas
precisas para poder co-procesarlos”, explica Cano.
“Al final aquí hay una generación de valor para varias instancias”,
asegura Ralf Osswald, “en primer lugar para los
clientes; pero también hacia el interior de la empresa y hacia
la comunidad”, explica el ejecutivo de Holcim.
Para explicar la cadena de valor de Coactiva, Luis Cano,
subraya que ésta, “comienza en el patio de residuos de las
250 empresas con que estamos trabajando”. El proceso
parte con un chequeo de todos los parámetros al interior
de la empresa generadora de los residuos. “Tenemos un laboratorio
de alta tecnología, que nos permite obtener una
caracterización muy precisa para saber de qué residuos
se trata exactamente”, cuenta Cano. Porque, enfatiza: “al
horno no puede entrar cualquier cosa”.
En ese sentido, si algo distingue a Polpaico-Coactiva es
que además del co-procesamiento, ellos realizan un “preprocesamiento”
de los residuos tal como están en el generador
industrial que los produce. Eso les da un elemento
diferenciador en el mercado. La mayoría de las empresas
cementeras que co-procesan residuos, delegan en terceros
ese “pre-procesamiento”, mientras que Holcim lo tiene
dentro de su propio negocio, in house.
Para lograrlo con éxito, Coactiva somete los residuos a
técnicas químicas de análisis elemental a muy altas temperaturas,
a fin de producir la atomización de todos sus
elementos químicos y obtener una completa radiografía
de ellos. El paso siguiente es comparar esa descripción
con los límites de sus permisos ambientales y ver si es
posible hacer o no el co-procesamiento sin dañar el medio
ambiente y, sobre todo sin alterar la producción de cemento,
el core business del conglomerado.
Para el éxito de este delicado proceso, la labor del laboratorio
es clave. “El laboratorio es fundamental en la cadena
de valor; debe asegurar que no vamos a impactar el
ambiente, ni a las personas, ni el proceso productivo del
negocio principal de Polpaico”, subraya Cano. Por eso, dice,
se siguen protocolos muy estrictos, se ve si hay la posibilidad
de mezclar los residuos, y una vez que se tiene toda la
información, ahí recién se le comunica al área comercial que
puede cotizar el servicio de co-procesamiento. El cliente
evalúa y si está de acuerdo, se firma el contrato.
El día que llega el camión con los residuos a Coactiva,
el material se vuelve a controlar. Si todo está correcto se
autoriza su pre-procesamiento y, finalmente, se vuelve a
analizar el combustible alternativo que está listo para ser
usado en los hornos, se chequean los límites de contaminantes
con los especificados en los permisos ambientales
del horno, y si todo está correcto, se procede a su coprocesamiento.
Finalmente, Coactiva verifica que los combustibles y
materiales alternativos usados, no tegan ningún impacto
La sobrevivencia de la compañía ha ido
por años de la mano de la investigación
y desarrollo, buscando distintas
alternativas para mejorar sus productos.
74 n

polpaico //
El co-procesamiento ofrece beneficios
sociales y ambientales importantes,
a través de una SOLUCIón efectiva, segura
y trazable, PARA la ELIMINACIón
de RESIDUOS INDUSTRIALES.
en el cemento. Para ello se chequea el clinker y el cemento,
haciéndoles un test de lixiviado de metales (test de EPA).
Adicionalmente, durante el proceso productivo se miden
en forma continua las emisiones importantes, explica
Osswald: “se verifican los compuestos orgánicos volátiles,
se chequean que no se van al aire sino que quedan realmente
destruidos”.
Para mayor control, una vez al año se hace un test de
verificación total del proceso de “clinkerización”, acreditados
por un laboratorio oficial de terceros, que informa a la
Superintendencia de Medioambiente todos los resultados
obtenidos en las emisiones y controles de los materiales y
combustibles utilizados.
Las empresas que contratan a Coactiva son en su mayoría
de estándar ambiental alto. Porque, como explican
en Polpaico, “a los que nos les interesa un desempeño ambiental
alto, mandan sus residuos a rellenos, que es más
barato, pero de alto riesgo futuro, porque no sé sabe bien
cómo se comportarán esos elementos más adelante”.
Tres aportes al negocio central
Pero la operación de co-procesamiento que Polpaico realiza
a través de Coactiva, no sólo contribuye a eliminar
residuos que, de otro modo pasarían simplemente a los
rellenos sanitarios, sino que entrega diversos aportes al
negocio central de la cementera chilena y que se pueden
resumir en tres productos:
1. Combustible alternativo sólido grueso: es un mix de
residuos sólidos triturados, que tienen características específicas.
“Nos sirve a nosotros, al horno cementero de
Polpaico para ahorrar combustible tradicional. Por otro
lado, cobramos por el servicio de eliminación de los residuos
de nuestros clientes, y gastamos dinero en su pre y
co-procesamiento. Nuestro EBITDA (Utilidades antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones por
sus iniciales en inglés) o beneficio operativo es la suma de
ambas cosas”, explica Luis Cano. En ese sentido, agrega
Ralf Osswald, Coactiva tiene dos clientes: uno adentro de
Polpaico y otro afuera. Y aunque reconoce que ha habido
algún debate interno dado que “hay gente que dice que el
negocio de AFR nos hace reducir la capacidad del horno,
desde el punto de vista de los principios, no afectamos el
medio ambiente ni la calidad de producto; si hubiera algún
material que afectara, simplemente, no entra al horno”.
2. Combustible alternativo impregnado: es una mezcla
entre residuos líquidos y semi-sólidos que se impregnan
con algún tipo de biomasa. Ejemplos de los distintos materiales
utilizados en Coactiva, está el descarte de pañales
o el material vegetal de origen dudoso que se requisa en
el aeropuerto, explica Cano: “Todos los días vamos al aeropuerto
a retirar estos residuos que intercepta el SAG de
los pasajeros, los llevamos a nuestra plataforma, y lo convertimos
finalmente en un combustible alternativo. Pero
eso no es todo, dice, “para que el cliente reciba el servicio
completo, realizamos seguimientos de camiones con GPS
a fin de asegurar que la carga salga y llegue bien. Asimismo,
se realizan destrucciones de mermas de productos
del retail, a través de las cuales los clientes recuperan impuesto,
ya que Coactiva tiene entre sus líneas de negocio,
certificar notarialmente este proceso”.
3. Materias primas alternativas: son generalmente residuos
muy específicos de procesos industriales importantes,
los cuales contienen algunas de las materias primas
necesarias para la fabricación del cemento: calcio, sílice,
aluminio o hierro. Esto permite reducir el uso de materias
primas naturales no renovables, y dar una solución ambiental
a residuos industriales de otros procesos productivos.
Por eso explica Luis Cano, “el co-procesamiento es una
tecnología sostenible perfecta: económicamente rentable,
ambientalmente segura y socialmente benéfica para todos
los involucrados”. n
n 75

Masisa
Del bosque al diseño
Sofisticar la oferta de tableros de madera para los cada vez más exigentes requerimientos del usuario final,
ha sido el gran desafío que MASISA decidió enfrentar en los últimos años. Con creatividad y un bien alineado
trabajo de equipo que persigue la innovación sin perder su foco en el cliente final, la compañía ostenta hoy
una diferenciación de marca que los ha hecho crecer en el competitivo mercado regional.
76 n

12 historias de emprendimiento corporativo
masisa
hecho en chile
2014
cumpla en la compañía, todos están convocados a enviar
ideas para generar productos, servicios o nuevos procesos.
El formato de generación de ideas abarca desde plataformas
digitales, invitaciones a focus o la investigación etnográfica
de los requerimientos de sus usuarios.
Hacia afuera en tanto, MASISA sostiene un constante
diálogo con arquitectos, diseñadores y eventuales otros
usuarios de sus productos, a fin de recoger ideas, usos y
nuevas demandas, en un afán corporativo de perfeccionar
constantemente sus productos.
Todo este input es revisado en un panel de innovación,
evaluando grados de factibilidad y aportes que puedan generar
estos proyectos. Posteriormente, se priorizan y seleccionan
iniciativas, buscando una iteración rápida y efectiva,
utilizando la metodología design thinking.
“Para MASISA la innovación es una actitud de liderazgo
para sorprender a nuestros clientes con nuevos productos
y servicios, que surgen gracias a la creatividad y el emprendimiento
de nuestros colaboradores”, explica su gerente
general corporativo, Roberto Salas.
Pero ¿a qué alude MASISA cuando habla de innovación?
¿Qué tipo de proyectos innovadores realiza? Un intenso
trabajo interno determinó centrar los esfuerzos en tres aspectos
centrales de su cadena productiva –diseño, desempeño
y sustentabilidad-, todos encaminados a un mismo
fin: crear ambientes innovadores que solucionen las necesidades
de sus usuarios, en cada lugar donde la compañía
tiene presencia.
“Tenemos una cultura que fomenta la innovación en todas
las etapas de nuestros procesos de producción, de co-
Trabajan para hacer la diferencia y
se nota. Con un énfasis operativo y comercial
en América Latina, donde en 2013
concentró el 87% de las ventas consolidadas,
MASISA ha hecho de su forma de trabajo
una búsqueda constante por agregar
valor a la fabricación de tableros de partículas
y fibra de madera, desde que se fundó en 1960 en
la ciudad de Valdivia. Por esos años, la compañía recibió
el nombre de “Maderas Aglomeradas Ltda.”, pero en 1964
pasó a llamarse “Maderas y Sintéticos Sociedad Anónima”,
MASISA. Siempre con el objeto de fabricar y comercializar
tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores,
la constante en la historia de esta compañía chilena
que hoy se transa en la bolsa de comercio de Santiago y en
la de Nueva York, es la búsqueda de soluciones creativas a
través de investigación y diálogo constante con los usuarios
de sus productos, un quehacer que los ha convertido
en el primer productor de tableros aglomerados en Chile.
Con esa experiencia acumulada, en los últimos años MAsisa,
hoy controlada por Grupo Nueva, ha impulsado diversas
estrategias de innovación tanto dentro, como fuera
de la compañía, con el objetivo de recoger nuevas ideas,
generar avances tecnológicos y potenciar la creatividad.
De esta forma, a partir de su negocio central, MASISA ha
sofisticado la oferta de tableros de madera, acercándose
a nuevas ideas de diseño y uso, que se ajusten mejor a los
requerimientos de un cada vez más exigente usuario final.
Internamente, MASISA trabaja en el fomento de una cultura
de innovación donde, sin importar la función que se
n 77

hecho en chile 2014
Red M
Crear una gran comunidad interactiva de mueblistas,
es la misión de la Red M, un programa
de relacionamiento y fidelización de clientes
de MASISA, que ofrece servicios adicionales
muy valorados por los usuarios y que les genera
herramientas para crecer en su negocio.
Adicionalmente, Red M permite acceder a una
serie de beneficios como descuentos en locales
adheridos y canje de productos, a través de un
sistema acumulación de puntos, que equivalen al
2% de cada compra. Toda la información de la red
M del mueblista MASISA está disponible en su sitio
web: www.masisaredm.cl.
mercialización y distribución, centrándose en aumentar la
rentabilidad en un marco de responsabilidad ambiental y
social”, asegura Jaime Valenzuela, gerente general de MAsisa
Andina.
En su búsqueda de soluciones, la empresa ha indagado
en distintas metodologías para comprender las necesidades
de los destinatarios de sus productos, “con una estrategia
viable de negocios que convierte esas necesidades en
valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”,
explica Salas. Un ejemplo ha sido la puesta en práctica de
la innovación abierta, metodología que les ha permitido
una mejor conexión entre consumidores, intermediarios y
la empresa.
MASISA ejecuta una estrategia de comercialización multicanal,
conformada principalmente por cadenas de retail,
industriales del mueble y la red Placacentro –canales de
comercialización de todos sus productos– a través de las
cuales llega a sus diferentes clientes.
Vuelco en el mercado
Con una alta presencia en toda América Latina, lo que MAsisa
busca llevar diseño, desempeño y sustentabilidad a
la creación de muebles y espacios interiores. “La visión de
triple resultado nos ha permitido mirar las cosas desde otra
perspectiva. Esta visión, que incorpora las variables financiera,
social y ambiental nos ha posicionado como una empresa
confiable y cercana a todos nuestros públicos”, destaca
Roberto Salas.
No en vano estamos hablando de la empresa productora
de tableros de madera líder en la región, cuyas ventas a diciembre
de 2013 alcanzaron US$ 1.364,7 millones. La misma
que ofrece un amplio mix de productos que contribuyen
a la construcción sustentable (LEED®), en las categorías
nuevas construcciones, interiores, comerciales y establecimientos
educacionales, aportando contenido de material
reciclado, materiales regionales y maderas certificadas.
De ahí que aunque los principales productos de MASISA
sean tableros MDF (medium density fiberboard), tableros
de partículas (MDP Medium Density Particle y PB Particle
Board) y tableros melamínicos y enchapados, maderas
aserradas y molduras, al interior de la compañía es clara la
importancia de no hacer “más de lo mismo”. Por eso, esta
empresa líder de su industria en la región, se ha abocado
a sofisticar sus productos y a acercarse más al mundo del
diseño, generando una oferta de valor que la distingue de
la competencia y la ha hecho crecer.
Ignacio González, gerente de marketing de MASISA Andina,
ha participado de cerca en la evolución de la marca
y del desarrollo de los nuevos productos: “el valor agregado
juega un papel clave para conectarse con los clientes;
tenemos procesos muy estructurados que nos permiten
desarrollar productos en línea con las últimas tendencias
nacionales e internacionales”. Esto es particularmente
relevante en la industria de los tableros de madera para
muebles y arquitectura de interiores, el negocio principal
de MASISA.
La “estrategia de triple resultado”
de MASISA busca llevar diseño, desempeño
y sustentabilidad para la creación
de muebles y espacios interiores.
78 n

masisa //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
masisa
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
líderes estratégicos
Frente a la necesidad de diferenciarse en
una industria con productos “commodity”,
Masisa buscaba generar una solución que
entienda y satisfaga las necesidad de sus
usuarios entregando valor agregado. Junto
a lo anterior enfrentaba nuevos estándares
medioambientales que es comenzaban a
imponer en la industria ¿Cómo generar
innovación sustentable para convertirlo
en una fortaleza de la empresa? ¿Cómo
transformar estas amenazas en una
oportunidad de crecimiento y mejora?
La apuesta, agrega Felipe Morales, jefe de innovación de
MASISA Andina, está en “capturar las tendencias internacionales
y localizarlas con los expertos en cada mercado
local”. Una acción que se traduce en “llevar al cliente las
últimas tendencias de diseño y tecnología que están actualmente
en el mundo, asegurando calidad y poniendo a
disposición nuestra experiencia de años”.
¿Cómo lograrlo? El enfoque de MASISA tiene un slogan
claro y directo, que pone foco en el usuario final. “Tu
mundo, tu estilo”, dice la promesa; una apuesta de valor
para sus clientes que anima a toda la empresa, concentrando
los esfuerzos en una entrega única y personalizada
al usuario final.
El poder del Placacentro
Con más del 30% de las ventas de sus productos a través
de Placacentros o tiendas especializadas de productos MAsisa
y complementarios, esta forma de comercialización
constituye la mayor red de distribución de productos para
la fabricación de muebles en América Latina.
Únicos en su tipo en la región, los Placacentros concentran
en un solo lugar todo lo que el carpintero o el mueblista
necesitan, ofreciendo un amplio mix de productos
MASISA y otros complementarios, como tapacantos, herrajes,
adhesivos o barnices, todos fundamentales para la
fabricación de muebles. A ello se suma una serie se servicios
de los locales, para lo cual todos los Placacentros
están equipados con máquinas dimensionadoras de corte,
un servicio de enchapado automático, asesoría de diseño y
despacho a domicilio.
Una plataforma web, www.placacentro.com apoya la visita
al Placacentro, permitiendo por ejemplo, seleccionar el
local más cercano, así como el tipo de partes y piezas del
proyecto a desarrollar.
Adicionalmente, la red Placacentro, publica el informativo
“La Placa”, a través del cual es posible acceder a las
novedades de los locales, ofertas y nuevas soluciones constructivas
y de diseño.
La idea de innovar para llegar directamente al “cliente
final” cobra vida a través de las tiendas Placacentro, que
operan como un negocio de cooperación conjunta entre
MASISA y sus distribuidores. Una tarea nada menor si se
n 79

hecho en chile 2014
Concurso de diseño
Con veinte años de tradición, año por medio, las escuelas de diseño y arquitectura de Chile y de América Latina
participan del Concurso MASISA, el que se ha constituido en una importante oportunidad de desarrollo
para los alumnos. Y es que MASISA mantiene estrechos vínculos con la academia. “Trabajamos con algunos
cursos como talleres de arquitectura y de diseño industrial donde vamos poniendo temas, exploramos nuevas
soluciones que puedan surgir de nuestros productos y desarrollamos nuevas aplicaciones”, comenta Morales.
Para la versión 2014 están convocados los estudiantes de arquitectura, diseño y carreras afines con foco
en la temática “módulos contemporáneos» posibles de ser usados en la fabricación de muebles modulares y
versátiles para los estilos de vida actual.
Los ganadores, además de lograr visibilidad internacional para sus trabajos, tienen la posibilidad de asistir
a alguna de las más importantes ferias de diseño del mundo.
“Tu mundo, tu estilo”,
es una promesa
de valor para los
clientes, que anima
la creatividad
de la empresa.
tiene en cuenta que se trata de una red de 350 locales con
presencia en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador,
México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
MASISA Lab
Reuniones periódicas con diseñadores y arquitectos para
recoger requerimientos e idear nuevas soluciones para el
usuario final dan vida a MASISA Lab, un visionario centro
de innovación de la compañía que en Santiago de Chile
fue inaugurado, en la comuna de Vitacura, en mayo de
2012. La experiencia de MASISA Lab, “ha sido un hito para
la empresa –explica Ignacio González– ya que hace visible
toda la gestión de innovación que hemos venido haciendo
como compañía, marcando con fuerza las tendencias de
la industria”.
La tarea no es nada fácil, sobre todo si se tiene en cuenta
que MASISA no sólo apunta a tener calidad certificada en
cada uno de sus productos, sino que trabaja para posicionarse
también a la vanguardia en diseños, texturas y tendencias
constructivas, a nivel regional.
Pero MASISA Lab ayuda. Y es que allí participan personas
de áreas productivas y de marketing, así como diseñadores,
arquitectos y académicos universitarios, como coinnovadores.
“Impulsamos un relacionamiento permanente
con aliados claves para generar un círculo virtuoso en nuestro
proceso de innovación,” explica González.
Además, este espacio sirve para canalizar proyectos y
trabajar colaborativamente en un ambiente multidisciplinario.
“Hemos logrado conectarnos con el mundo del diseño y
la arquitectura, desarrollando proyectos de vinculación que
han propiciado proyectos disruptivos para la industria latinoamericana”,
destaca Ignacio González. Algunos ejemplos
de 2013 son MASISA Articula, MASISA Detona y el Abierto
Mexicano de diseño. En el caso de Chile, destaca una
aplicación digital que permite recoger ideas, los encuentros
con íconos del diseño y su tradicional concurso de diseño
para estudiantes universitarios.
Después de 50 años creando ambientes y soluciones
para la industria del mueble y para el sector de arquitectura
y decoración, la compañía conmemoró este simbólico
aniversario de la mano de los reconocidos diseñadores brasileros
Humberto y Fernando Campana, quienes realizaron
una intervención en el Museo Nacional de Bellas Artes, cuya
ejecución fue liderada por el estudio chileno de Orlando
Gatica.
Utilidades sustentables
“Making Sustainability profitable”, es el título de un estudio
realizado por la revista Harvard Business Review en conjunto
con el Boston Consulting Group y el Foro Económico
80 n

masisa //
MASISA sostiene un constante diálogo
con arquitectos y diseñadores
a fin de RECOGER idEAS que pERFECCIONEN
sus productos.
Chile Green Building
Council
Junto a 14 importantes empresas y corporaciones,
MASISA ha contribuido a crear el Chile Green
Building Council, una organización que promueve
y fomenta la construcción sustentable en Chile.
Esta organización, sin fines de lucro y capítulo
nacional del World Green Building Council,
fomenta la innovación tecnológica y la certificación
de construcciones sustentables, el uso
eficiente de energías renovables, así como la
incorporación de materiales de construcción
provenientes de recursos renovables, reciclables
y no tóxicos, para impulsar la reducción de los
impactos socio-ambientales de las construcciones
y de las actividades de su cadena de valor,
creando mayor valor económico, ambiental y
social en Chile.
Entre sus principales certificaciones internacionales
destacan: Norma Europea E-1, estándar
que es auditado cada seis meses en todas las
plantas de la Compañía; certificación CARB 2 y
Cadena de Custodia FSC (Forest Stewardship
Council) que asegura productos certificados y
un manejo forestal responsable de su patrimonio
de bosques.
Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Allí se destaca a
MASISA como un “ejemplo global de generación de mayores
utilidades apostando a la sustentabilidad”.
El estudio recoge la experiencia de empresas de diverso
tamaño, dentro de las que hubo doce destacadas “por sus
prácticas de sustentabilidad altamente efectivas, reproducibles
a escala y originales”. MASISA aparece en ese grupo
de organizaciones, como la primera empresa productora
de tableros aglomerados en Chile “que ha hecho del crecimiento
sustentable el foco de su misión, impulsando productos
y servicios amigables con el entorno y generando
impactos sociales positivos en su cadena de valor”.
El informe concluyó que los innovadores en los países
emergentes adoptan una percepción diferente acerca de lo
que es un costo: “se enfocan en aumentar las eficiencias en
todo el sistema e industria, y no solo en sus empresas”. Y
que han logrado crecer, exportando sus prácticas sustentables
a las operaciones de sus clientes.
Y es que la innovación atraviesa transversalmente todo el
quehacer de la compañía: desde la producción, a través del
uso de material reciclable, al gobierno corporativo, pasando
por una administración ágil donde todos empujan en la
misma dirección. “En materia de inversiones y nuevos productos
siempre estamos viendo oportunidades. Nosotros
no somos una empresa que se contenta con lo realizado;
estamos buscando oportunidades para seguir creciendo en
el mercado”, asegura el CEO, Roberto Salas.
A la hora de analizar los nuevos productos, las cifras hablan
por sí solas: con una intensa renovación de su portafolio
de diseños de melaminas, han incorporado novedades
en nuevas categorías, tales como recubrimientos de pared,
y nuevos tipos de tableros, lanzando un total de 58 productos
anuales en la región. El desafío, señalan en MASISA, es
que cada uno de esos productos asegure altos estándares
y escalabilidad en cada mercado en el que participan. Y en
eso están trabajando. n
n 81

TriCiclos
Más valor, menos basura
Involucrarse, para hacer que la sostenibilidad sea una acción contagiosa, es la provocativa invitación de la
empresa TriCiclos. Puede sonar raro, pero ése es el corazón de su negocio: una forma de emprender donde la
rentabilidad financiera es solo una herramienta para lograr resultados sociales y ambientales. Y donde aúnan
esfuerzos y creatividad, para “cambiar la forma cómo consumimos, cómo eliminamos los desechos, cómo
nos transportamos, y cómo usamos el agua y la energía”. En ese espacio de acción, dicen convencidos: “las
utilidades pueden ser una excelente consecuencia de nuestra acción. No al revés”.
82 n

12 historias de emprendimiento corporativo
triciclos
hecho en chile
2014
Cambiar hábitos de consumo y proyectar
la eventual generación de basura
respecto a cada nuevo producto, son
dos de las ideas fundacionales de TriCiclos.
La empresa, que en Chile y en América
Latina es pionera de las llamadas
“empresas B”, no ha pasado inadvertida
desde su fundación, el 17 de mayo de 2009. Y es que esta
empresa “generadora de cambio, oculta en una empresa de
reciclaje”, como dijo Jay Cohen, el fundador de las B Corps,
solo en 2013, logró reconvertir poco más de dos millones
de kilos de residuos en 52 puntos de confinamiento desde
Arica a Castro.
Como modelo básico de su negocio, lo que hace TriCiclos
es vender la infraestructura que luego se instala en el lugar
designado para un determinado proyecto. Luego, operan la
gestión del Punto Limpio, esto es la distribución y transporte
de los materiales, por lo que también hay un fee (cargo)
mensual por este concepto.
Innovadores de nacimiento, el equipo fundador de TriCiclos
–entre los que se cuentan Joaquín Arnolds, quien murió
en el accidente de Juan Fernández en 2011, Manuel Díaz
y Gonzalo Muñoz– tenía una idea clara desde el primer día:
“Queríamos probarnos que era posible hacer una empresa
distinta, que dejara una huella positiva, creando valor social,
ambiental y económico. Una empresa que sólo generara
impactos positivos en el entorno”, recuerda su gerente
general, Gonzalo Muñoz.
La visión de sus fundadores parecía entonces única. Pero,
como se darían cuenta en los días que siguieron, no estaban
solos, explica Muñoz:
–Creíamos que estábamos inventando la pólvora, pero
fue una gran sorpresa encontrarnos en 2011 con las ‘B
corps’, una certificación internacional que nos permitía demostrar
que lo que estábamos haciendo era distinto. Además,
fue muy positivo porque nos permitió darnos cuenta
que no estábamos solos en el mundo.
Internamente, la estructura de TriCiclos es liviana y horizontal.
Su modelo de negocios apunta básicamente a
ofrecer servicios de reciclaje y asesoría de sustentabilidad
a empresas y organizaciones que tienen la responsabilidad
ambiental entre sus prioridades.
De ahí que como equipo no cesan de investigar en nuevos
modos de agregar valor a la problemática de los desechos,
convencidos de que éste ya ha comenzado a ser
asunto de sobrevivencia en el siglo XXI. Para lograrlo, apuntan
a “crear oportunidades para cambiar nuestra forma de
ver y tratar los residuos” porque, aseguran, “soñamos con
un mundo sin basura, donde la sostenibilidad se convierta
en un valor común a todas las personas” y donde “nuestras
soluciones dejen de ser necesarias”.
Los “puntos limpios”
Lo más visible de TriCiclos, son los poco más de 50 puntos
limpios que permiten reciclar 20 materiales distintos a lo
largo de todo el país. Pero hay más. Asesorías, educación
ambiental y productos sostenibles relacionados con la disposición
de desechos, se traducen en apoyo concreto a pequeñas
o grandes empresas que buscan generar procesos
de cambio interno para acercarse a la sostenibilidad.
En ese contexto, TriCiclos apunta a generar capacidades
de liderazgo ambiental en los equipos de trabajo de
n 83

hecho en chile 2014
La Casa B
El lugar donde funciona TriCiclos en Santiago
no es un sitio común. Ubicado en la comuna de
Las Condes a pocos pasos del Metro, allí operan
otras dos organizaciones: Aconcagua Summit y
Sistema B. Esto hace que sea un lugar de mucho
movimiento y constante interacción entre
personas de distintas áreas. Por eso en TriCiclos
han adoptado un sistema de trabajo de espacios
abiertos, donde hay muchos lugares comunes
para las tres organizaciones y mucho dinamismo
en los puestos de trabajo. “Cada persona se ubica
en distintos lugares dependiendo de con quien
esté trabajando y entiende que en ese lugar podrá
trabajar después alguien más por lo que se
preocupa de dejar todo limpio y ordenado, eso
pasa con la mayoría de los espacios compartidos
de la casa”, explica Anita Rivera.
–Esta modalidad nos acomoda porque facilita
la interacción entre las personas y permite un
ambiente de colaboración y confianza entre las
distintas áreas, todos pueden aportar en todos
los temas. Nos importa que nuestras acciones
sean representativas de nuestro pensamiento
por lo que tenemos una gestión sustentable de
la casa: nos preocupamos del ahorro de energía,
usamos un secador de manos de eficiencia energética
para disminuir el uso de papel, reciclamos
todos los desechos que se generan en la casa ya
que contamos con dispensadores para separar
los mismos materiales que se reciben en nuestros
Puntos Limpios y, además, tenemos dos composteras
eléctricas donde dejamos todo el material
orgánico que generamos.
dificando nuestros hábitos de consumo y de disposición
de la basura, usando más eficientemente lo que nos ofrece
nuestro entorno”.
Coloridos, didácticos y dispuestos en puntos neurálgicos
del país, el concepto de punto limpio materializa una innovación
radical que creó un nuevo mercado, no solo en Chile,
sino que en el mundo. Se trata de un espacio en donde los
vecinos pueden llevar todos sus residuos reciclables para
que estos puedan ser reinsertos al ciclo de producción al
ser vendidos como materia prima, todo esto con el fin de
disminuir la cantidad de residuos generados por la comunidad
hasta en un 70%. En estos puntos se reciben más de 20
tipos de materiales distintos y que se pueden encontrar en
la basura de cualquier casa, materiales como el papel blanco,
cartón, tetra pak, polipropileno, polietileno, poliestileno,
vidrio, aluminio entre otros.
“Se trata de espacios educativos innovadores, donde reciclando
nos hacemos cargo del impacto de nuestra basura,
transformándola en materia prima, que será usada nuevamente
por los fabricantes”-, explica Anita Rivera, gerente
comercial y actualmente socia de TriCiclos.
De los materiales que TriCiclos recibe en sus puntos limpios
un 56% son derivados de celulosa (en orden de importancia:
cartón, diarios y papel blanco), un 29% es vidrio, 14%
plásticos y el 2% metales. Se trata de “cuatro familias de
productos”, como los llaman internamente en TriCiclos que,
gracias a su gestión se convierten en importantes generadoras
de materia prima.
“Nos dimos cuenta de que gran parte de lo que creíamos
desperdicio, era potencial materia prima en desuso
y al disponerla como basura, estábamos derrochándola”,
cuenta Gonzalo Muñoz. De ahí que se propusieran crear la
infraestructura y la logística para recuperar la mayor parte
de esos materiales.
diversas organizaciones, identificando sus potencialidades,
fortalezas y debilidades y diseñando planes de acción para
mejorar el desempeño de la organización y volverla más
sostenible. El perfil de sus clientes y sus necesidades nacen
de distintas motivaciones. Pero el patrón común que han
descubierto en TriCiclos es que “normalmente se trata de
empresas que van más allá que lo que les exige la normativa;
más bien tienen un interés genuino de mejora continua,
desarrollo y crecimiento sustentable como organización”.
“Puede sonar ingenuo -señala su gerente general, Gonzalo
Muñoz Abogabir- pero lo que nos mueve realmente
es que queremos hacer de este mundo un lugar mejor, mo-
Soñamos un mundo
sin basura, donde
la sostenibilidad sea
un valor común
y nuestras soluciones
dejen de ser necesarias.
84 n

triciclos //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
DESARROLLO de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mercado
exISTEnte
producto/servicio
exISTEnte
en su
propia
induSTRIA
triciclos
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
enTRADA
a una nueva
induSTRIA y/o
creación de
una induSTRIA
líderes estratégicos
La creciente generación de basura y el
manejo de ésta es una desafío que enfrentan
diariamente los gobiernos locales.
Un emprendedor creyó que acá había una
oportunidad no solo de un negocio sino
de innovar en la forma que concebimos
y hacemos empresas. Pero ¿Es posible
rentabilizar el manejo de deshechos creando
un nuevo mercado y transformar la forma en
que concebimos y medimos la rentabilidad
e impacto de una empresa?
Prácticos y con años de experiencia empresarial a cuesta,
buscaron optimizar el problema y comenzaron a asociarse
con distintas empresas que transforman cada uno de
esos productos al volver a utilizarlos para generar a su vez
distintos elementos: maceteros (generados a partir de PP
rígido), envases para fruta y verduras (hechos con PET de
botellas), bolsas y envases flexibles como las de supermercado,
con polietileno (PE) de baja y media densidad.
Santa Elena Ecourbe fue su primer cliente. Luego se sumaron
Sodimac, Fundación de la Familia, Aramark, Collahuasi,
DMH Codelco, Tecno Fast ATCO, la Municipalidad de Colina,
Wal-Mart, Inmobiliaria Manquehue e Inmobiliaria Aconcagua.
En 2009 diseñaron el Punto Limpio de Piedra Roja, liderado
por Joaquín Arnolds y en ese mismo tiempo crearon lazos
con Desafío Levantemos Chile, con quienes trabajaron por
un Punto Limpio en la Isla Juan Fernández, el cual fue inaugurado
seis meses después del accidente de 2011.
Actualmente, TriCiclos realiza gestiones para su internacionalización
a través de la inserción de su proyecto en Brasil,
Argentina y Colombia.
Paralelamente, la compañía apuesta a una innovación
permanente en los módulos de sus puntos limpios en su infraestructura
y en el diseño. “Parte relevante de la lógica es
que debemos innovar en la estructura organizacional, desarrollando
productos y servicios vinculados, como software,
nuevos indicadores y certificaciones asociadas a productos
sustentables”, asegura Gonzalo Muñoz, advirtiendo que
“dado que como empresa B podemos llegar a tener costos
más altos que el resto porque nos exigimos prácticas por
sobre lo que exige la ley, para tener alguna capacidad de
conseguir contratos estamos obligados a ser los más eficientes,
innovadores y agregar más valor”.
Por eso, con quien se hable en TriCiclos sabe que no solo
deben ser competitivos de la manera tradicional en cuanto
a eficiencia o efectividad sino que, además, se han auto
impuesto “agregar sentido en la organización”, siempre
mejorando prácticas, lo que exige innovar. De esta forma,
asegura Muñoz, “es como llevar dos mochilas adicionales a
la del emprendimiento tradicional pero, se puede caminar
igual y lo estamos demostrando”.
n 85

hecho en chile 2014
En equipo
Cada vez que se genera un nuevo proyecto en
TriCiclos la dinámica es comunitaria: se arma una
mesa de trabajo para revisar las ideas, las que
se evalúan y se hace una determinación técnica
de cada una. En esta mesa de trabajo participan
distintos actores de la organización que manejan
materias diferentes y de esa manera se evalúan
las potencialidades y la viabilidad del proyecto
desde distintos puntos de vista. También se revisan
los costos relacionados al proyecto y junto
con el análisis anterior, se desarrolla una ficha
que llega al área de operaciones, quienes desglosan
el proyecto en fases y luego lo materializan
en una carta Gantt desde donde se empieza a
ejecutar cada aspecto del proyecto.
Luego, el área de personas se encarga de ubicar
a todos los recursos humanos necesarios
para ejecutar el proyecto en el tiempo acordado.
De esta forma se facilita la interacción y cunde
la colaboración: todos pueden aportar en todos
los temas.
Explorando otros modelos de negocio
Como país, en Chile todavía se recicla poco: apenas un
10-11% de los residuos que cada uno de nosotros genera
tiene algún proceso de reciclaje. –“En este sentido –asegura
Anita Rivera– podemos afirmar que nuestra manera de
consumir es muy irresponsable respecto a la “desechabilidad”
de los productos porque no proyectamos el impacto
ambiental que tendrá lo que estamos consumiendo y tampoco
tenemos conciencia de la reutilización de algunos
elementos”
Precisamente esta falta de cultura de reciclaje, abre la
posibilidad de que la empresa pueda incursionar de manera
directa tanto en asesorías, como en programas de educación
y capacitación con la finalidad de difundir la necesidad
de tomar conciencia de que nuestros residuos hablan
mucho de cómo consumimos. De allí que TriCiclos tenga
un área de asesorías muy relevante que apoya tanto a pequeñas
organizaciones, como a grandes empresas con un
foco común: generar procesos de cambio interno que los
acerquen a la sostenibilidad. De esta forma, es mediante
sus asesorías a través de los cuales, según explica Muñoz,
“estamos haciendo visible, lo invisible y posible lo que se
pensaba que no se podía hacer”. Por ejemplo:
Oficina verde: capacitación en liderazgo ambiental a organizaciones,
identificando sus potencialidades y fortalezas
para diseñar planes de acción que mejoren su desempeño
sostenible.
Empaquetado sostenible: Orientación a empresas y organizaciones
que quieren desarrollar envases sostenibles para
sus productos, transmitiendo los valores de protección ambiental
desde el producto a la marca. Para concretarlo, realizan
un análisis del ciclo de vida de cada producto para
aumentar su capacidad de reciclaje o disposición como basura
en forma responsable.
Diagnósticos de residuos: Evaluación de los residuos generados
por empresas, colegios y oficinas para diseñar la
mejor solución de reciclaje. Incluye un diagnóstico de sensibilidad
del personal de la organización frente al tema de
los residuos y sus impactos ambientales, lo que a su vez
permite diseñar un plan educativo que se ajuste a las necesidades
detectadas.
En esa línea, TriCiclos ha desarrollado un amplio programa
de educación y capacitaciones sobre reciclaje y sostenibilidad
en colegios, universidades, grandes empresas y
pequeñas organizaciones. Como parte de un plan de asesorías,
o de forma individual, el equipo de TriCiclos lleva
a cabo charlas y capacitaciones de manera interactiva, diseñadas
para las necesidades de cada organización y que
buscan motivar a las personas a reciclar y adoptar hábitos
más sostenibles.
Finalmente, como empresa han incursionado en la venta
de productos que minimizan el impacto en el medio ambiente
y que motivan a adquirir hábitos sostenibles en los
usuarios, como secadores de manos eficientes y diversos
tipos de composteras.
transformar
problemas
en oportunidad
es un desafío
de La empresa
del sIGLO XXI .
86 n

triciclos //
Épica “B”
Consideradas por muchos
como las empresas viables
del futuro, las llamadas B
Corps (Benefits Corporations)
o Empresas B aseguran
que “no compiten por
ser las mejores del mundo,
sino que por ser las mejores
para el mundo”. Se trata de
un cambio de lógica de los
negocios, al interior de cuyo
paradigma existirían tres tipos
o modos de ser una
empresa B:
1Los emprendimientos que desde su nacimiento tienen el espíritu de resolver
problemas medioambientales y que están sensibles a ciertos temas
que, moviéndose en el mercado, buscan resolver.
2Las fundaciones que empezaron a moverse desde la filantropía hacia
modelos de auto sustentabilidad económica que las llevaron naturalmente
a operar dentro del mercado.
3Las empresas más convencionales, que van incorporando paulatinamente
cambios de estatutos, una misión social o ambiental y refuerzan
las prácticas que tienen.
En cada una de estas modalidades, asegura Gonzalo Muñoz, estaría surgiendo
un nuevo modo de emprender y abrir horizontes. “La épica de la empresa
del siglo XXI exige profunda innovación; descubrir una nueva forma de hacer
las cosas, explorar un espacio desconocido, llevar a cabo la aventura de
emprender con el propósito de solucionar un problema y eso transformarlo
en oportunidad”.
Con estos negocios adicionales a los puntos limpios, la
labor de TriCiclos apunta en una misma dirección: “generar
capacidades, espacios y procedimientos para hacernos
cargo de nuestra basura, disponiendo responsablemente
los materiales que pueden reciclarse en el mercado nacional”.
En otras palabras: la creación de oportunidades para
cambiar nuestra forma de ver y tratar nuestra basura. Y, en
paralelo, el incentivo a la creación de una oferta de consumo
de productos que minimizan el impacto humano en el
medio ambiente.
Triple impacto
Cada acción que TriCiclos toma se mide en triple impacto:
económico, medioambiental y social. Por eso, a veces es difícil
mantener el equilibrio cuando hay tantos y tan complejos
factores en juego. “Pero este es uno de los desafíos que
supone ser emprendedor social y que nosotros aceptamos
como empresa B”, asegura Anita Rivera.
Desde el punto de vista de los costos, hay ciertos ítems
en el que las empresas B tienen un gasto mayor que las
demás empresas. En el caso de TriCiclos existe un acento
marcadamente horizontal en las relaciones de trabajo, donde
el sueldo mínimo es un 25% más alto que el establecido
por la ley. Y el sueldo más alto, en tanto, no puede ser más
de 12 veces mayor al sueldo más bajo de la compañía.
Crecer considerando estos desafíos no ha sido una tarea
fácil para esta joven empresa que, desde una impronta original,
confía en la aparición de nuevas oportunidades que
antes no estaban.
La escala de sueldos es transparente y existe una estructura
de remuneraciones por banda de cargos y perfil
definido. Pero independientemente de cuál sea el rol de la
persona en TriCiclos, cada año se reparte un tercio de las
utilidades del año anterior entre todos los empleados que
trabajaron durante ese año, con un bono que se entrega
para todos y proporcional a los meses que se trabajó sin
requisito de cierto número de meses mínimo. La idea que
promueve esta política es generar el sentido de pertenencia
entre los trabajadores y la empresa, ya que queremos
que todos sientan que si la empresa crece, crecemos todos.
Con esta forma de ver la empresa lograron la certificación
de la B Corps, organización de la que el gerente general
de TriCiclos, Gonzalo Muñoz, es su presidente para Latinoamérica.
Pero esta historia de éxito, ha debido atravesar
un camino nada de fácil: dolores, fracasos e incomprensiones
engrosan una lista que a muchos habría desalentado.
Pero la fuerza de los socios fundadores, a los que hoy se
suman María Emilia Correa, Anita Rivera, Cristián Arnolds,
Juan Carlos Muñoz y Rodolfo Poblete, les ha ayudado a
superar los desafíos.
“Hubo un tiempo en que la mayoría de la gente no nos
creía que nuestra motivación era realmente crear valor social
ambiental, dado que las empresas suelen ser mal miradas
por la ciudadanía. Lo que nos pasaba es que presentábamos
propuestas y a la contra parte le costaba creer que
no había engaño detrás”, cuenta Muñoz y perseveraron. La
apuesta por ser una compañía de triple impacto los moviliza.
Porque subraya Muñoz, “en TriCiclos no solo queremos
rentabilidad, sino impacto social y ambiental positivos. Eso
es lo que nos mueve”. n
n 87

3M
La innovación
como estrategia país
La vida de 3M no se explica si no está constantemente innovando. Por eso, quienes trabajan en la empresa
en Chile saben que están en el corazón de una compañía donde los latidos equivalen a productos y marcas,
y donde la sobrevivencia interna es sinónimo de creatividad. En 3M Chile, el expertise local ya ha hecho más
de un aporte que hoy da que hablar alrededor del mundo. Pero tal vez el mayor acierto sea la creación del
centro de innovación minera que, desde la aridez del desierto de Antofagasta, se ha autoimpuesto una meta
ambiciosa: ser parte del equipo público y privado que lleve al país al desarrollo.
88 n

12 historias de emprendimiento corporativo
3m
hecho en chile
2014
Una apertura de 2,5 cm es pequeña
para cualquier cosa. Pero fue suficiente
para el proyector 3M que, durante semanas,
mantuvo comunicados a los 33
mineros atrapados en la mina San José,
en un árido territorio 29 kilómetros al
noroeste de Copiapó. El pequeño proyector
contribuyó a dar aliento a los mineros por 69 días
antes de su rescate final. Les permitió ver videos de sus
familias, recibir instrucciones de seguridad y salud, y hasta
ver el partido Chile vs. Ucrania que los hizo vibrar, literalmente,
desde el fondo de la tierra. Muy lejos de allí su creador,
Andrew Ouderkirk, jamás imaginó que ese pequeño
aparato, salido de un laboratorio 3M de Estados Unidos y
que cabe en un bolsillo, se convertiría en un puente de vida
para 33 personas. Sorprendido con la noticia, Ouderkirk
sencillamente se alegró. Es lo que ocurre con la innovación,
asegura Ari Bermann, gerente de Innovación 3M Chile, “se
hace con creatividad y esfuerzo, pero no se sabe exactamente
qué alcance irá a tener”.
La hazaña, ocurrida en 2010 en la Región de Atacama,
enorgullece a la filial chilena de esta transnacional de la innovación
fundada en 1902 en la ciudad norteamericana de
Two Harbors, Minnesota, justamente en torno a un tema minero.
De hecho, el nombre original de la empresa lo explica:
Minnesota Mining and Manufacturing Co., y su origen estuvo
en la idea de cinco empresarios de explotar un depósito
mineral para la fabricación de papel lija. Desde entonces,
esta empresa, que se dedica a investigar, desarrollar, manufacturar
y comercializar tecnologías diversificadas, ofrece
productos y servicios innovadores a sus clientes en diversas
áreas en los cinco continentes.
La oficina de Santiago, que partió en 1976, es una de las
70 subsidiarias internacionales con las que cuenta la compañía.
Pero 3M Chile ya ocupa una posición de privilegio:
es el primer lugar del mundo donde -además de la sede
central- se crea un centro de investigación 3M, orientado
exclusivamente a la minería. Se trata del Centro Minero de
Innovación para Clientes de Antofagasta, al que próximamente
se sumará el Centro de Innovación de Santiago, en
un espacio contiguo a las actuales oficinas. (Ver “Centro de
innovación minero”)
“En 3M tenemos una mirada de mediano y largo plazo, y
nuestras inversiones responden a lógica”, explica Bermann.
“Contamos con un presupuesto de US$ 35 millones para invertir
en innovación de aquí al año 2016. Estamos pensando
en el Chile del futuro y queremos contribuir, a través de la
innovación, a que el país llegue al desarrollo”.
Cultura interna
En las oficinas de la calle San Isabel, en la comuna de Providencia,
Roberto Cordella es reconocido como un innovador
importante. A su haber tiene, entre otros logros, la creación
del afamado “botiquín 3M”, que, por su simpleza y fuerte
impacto, es un caso de estudio en Harvard. “Acá hay un
ambiente propicio a la innovación, donde innovar es parte
del ADN”, asegura Cordella.
“Los que llegan a 3M se empapan del espíritu innovador
que hay acá y preguntan cuáles son las áreas de la empresa
en las que se realiza innovación. La respuesta es que ésta
n 89

hecho en chile 2014
Centro de innovación
minero
Inaugurado el 24 de abril de 2013, este centro de
3M, único en su tipo en el mundo, está orientado
a desarrollar productos innovadores para mejorar
la productividad y la seguridad en la minería. Con
una inversión de dos millones de dólares, cuenta
con ocho laboratorios especializados y opera con
el modelo de innovación abierta que caracteriza
a 3M, en el que la empresa desarrolla productos
innovadores en conjunto con empresas, emprendedores
y clientes. Por eso, ya está trabajando con
importantes mineras.
La idea del proyecto es única en el mundo y obedece
a la política de descentralización de la compañía,
que busca romper el paradigma de que la
mayoría de las innovaciones vienen de otros países.
Aquí, en cambio, dada la importancia de Chile, en
el contexto minero internacional, la innovación de
la industria saldrá desde Antofagasta. “Sabemos
que para alcanzar el desarrollo a nivel nacional, tenemos
que ser innovadores. Y eso solo se logra si
el gobierno, las empresas, los emprendedores y los
usuarios generamos juntos un ecosistema que propicie
la innovación. Este centro es un aporte concreto
a ese ecosistema”, dice Ari Bermann.
se da en todos lados, día a día”, subraya Bermann y agrega:
–La innovación es parte del ADN de 3M y está presente de
forma transversal en todos nuestros procesos y áreas de
negocios. Se alimenta de la creatividad y el ingenio con que
abordamos cada uno de los desafíos y se refleja en nuestras
soluciones y productos. La innovación está en la base
de nuestra estrategia comercial y nos ha permitido consolidarnos
como una empresa líder a nivel mundial.
El constante foco en la generación de nuevos productos
hace que 3M sea una compañía en movimiento capaz de
ofrecer altas cantidades de soluciones innovadoras, lo que
se refleja en los más de 150 nuevos productos que lanzaron
al mercado solo en 2013. Según explica el gerente de innovación
de 3M, actualmente, el 22% de la venta actual de la
empresa en Chile corresponde a productos lanzados en los
últimos cinco años, cifra que esperan incrementar a un 40%
para el año 2016. “Para eso, vamos a tener que ponernos
aún más creativos”, enfatiza.
No podría ser de otra manera si 3M Chile, como todas sus
filiales, se mueve en el corazón de una empresa donde los
latidos equivalen a productos y marcas que engrosan im-
presionantes novedades en los más diversos rubros: Command®,
Nexcare® , Post-it®, Scotch®, Scotch-Brite®, Scotchgard®
y Scotchprint®. ¿En qué se basa esta cultura?
Ari Bermann: Se basa en las ganas de hacer un cambio,
ganas de marcar y hacer una diferencia; de contribuir a
transformaciones culturales importantes.
Roberto Cordella: La cultura de 3M cala hondo en sus
colaboradores y aquí cada uno se desafía.
Ari: Hay muchas formas de medir a la gente: KPI, métrica,
formas de pago, pero eso no es lo que más influye en la innovación
misma. Esta se produce cuando uno quiere hacer
un cambio, quiere hacer algo diferente, quiere marcar una
diferencia.
Roberto: En la estructura de las personas que trabajan
acá, al menos en una gran mayoría, está la idea de hacer
cosas nuevas.
Ari: Cuando la gente dice “quiero estar en 3M”, dice
“quiero estar en una empresa innovadora”.
Roberto: Acá todos tenemos la posibilidad de intentar
hacer cosas y equivocarnos… de 100 ideas tal vez dos van
resultar, pero nadie te cuestiona por eso. En 3M el proceso
de la innovación sigue una estructura: alguien tiene una
idea, se ve dónde puede entrar esta idea, se evalúa la posibilidad
de que surja y se hacen pruebas para que resulte.
Ari: La innovación no es un accidente, sino parte de un
proceso en que las distintas partes de la compañía están
coordinadas. El punto es que si este proceso creativo no tiene
valor comercial, no se trata de una innovación, sino que
de un mero invento, de los que abundan en todas partes.
Del error al aprendizaje
En su constante búsqueda de nuevos productos, la cultura
interna de 3M incentiva a atreverse, da espacio a la posibilidad
del error, pero siempre busca minimizar los riesgos. Por
eso, quienes estén detrás de un proyecto nuevo saben que
deben tener siempre presente los componentes de todo
proceso de innovación: idea, concepto, factibilidad, desa-
Acá hay un
ambiente propicio
a la innovación,
donde innovar
es parte del ADN.
90 n

3m //
lo que queremos destacar
cultura
y estructura
de la
organización
vigilancia
del entorno
creación
de un
mercado
3M
comportamiento
emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores
cómo
la iniciativa
de innovación
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
líderes estratégicos
mercado
existente
producto/servicio
existente
en su
propia
industria
cómo la iniciativa de
innovación y emprendimiento
se enfoca en el
producto/servicio
entrada
a una nueva
industria y/o
creación de
una industria
3M es reconocida como una de las
empresas más innovadoras del mundo
y también un ejemplo internacional de
desarrollo de intra-emprendimiento. En
Chile ha hecho una apuesta por innovación
abierta y obtener “externamente” nuevas
fuentes de negocios incluyendo el negocio
de la minería. ¿Cómo conviven una
arraigada cultura de innovación interna
con esta apertura? ¿En que aspectos son
complementarios?
rrollo, pre lanzamiento, lanzamiento y post lanzamiento.
En las oficinas de 3M de Santiago, si un proyecto se desecha
en la etapa de factibilidad o antes de ella, la pérdida
es cero. Con el adicional de que sirve de experiencia acumulada
para futuros proyectos. En ese sentido, explican, al
tomar todos los resguardos del caso y considerando los
análisis de mercado que correspondan, un emprendedor o
una empresa no debieran tener problemas para detectar en
una etapa temprana si un proyecto es o no viable.
De todos modos, también hay ocasiones en que los proyectos
se desechan cuando el proceso está más avanzado,
lo que puede generar una pérdida. Pero en 3M eso no es un
problema grande. “La dificultad mayor está en no aprender
de los errores cometidos y eso lo tenemos muy claro. Fracasar
realmente es cuando se deja de intentar, no cuando
alguien se da cuenta de su error y sabe enmendar a tiempo”,
asegura Bermann.
De ahí la importancia de contar con una incubadora de
negocios de 3M, que busca apoyar, potenciar y acelerar
proyectos innovadores que, preferiblemente, tengan patentes
aprobadas o en trámite.
“Al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innovación implica
un trabajo permanente y colaborativo. Por eso, desde
2011 y a través de sus procesos innovación y desarrollo tecnológico,
el programa de innovación de 3M apoya el emprendimiento
en el país para que éste alcance el desarrollo”, explica
Bermann.
El ambiente propicio
En concreto, esto se traduce en acceso a plataformas de negocio
y tecnología, lo que permite transformar ideas en emprendimientos
exitosos de gran escala y con alto alcance en el
mercado. De esta forma, dos años después de su nacimiento,
el programa apoya a más de una decena de proyectos en distintas
etapas de desarrollo y en industrias tan diversas como
la minería, la construcción y la agricultura.
Con todo, la historia de innovación de 3M Chile también
ha evolucionado. Desde contar con un Equipo de Proyectos
Especiales (EPE), hasta el actual modelo de innovación
abierta, que va más allá de la misma empresa e involucra a
universidades, clientes y emprendedores. Cada período ha
visto surgir avances significativos para el quehacer de los
n 91

hecho en chile 2014
Para alcanzar
el desarrollo
hay que ser
innovadores;
eso solo se logra si
gobierno, empreSAS,
emprendedores y
usuarios generamos
un ecosiSTema que
propicie innovación.
distintos equipos. Porque subrayan, en la forma de innovar,
también se innova.
Un hito clave para la oficina chilena, ocurrió en 2004,
cuando se estableció la metodología de “design for six sigma”,
un proceso formal para la introducción de productos
nuevos, con métricas y alineamiento corporativo con el lenguaje
común de 3M Corporation. Para su implementación
se designó a tres “Black Belts” o encargados de incorporar
esta metodología de innovación en toda la compañía. La
meta era que los equipos técnicos, de marketing, de ventas,
el staff y todos los colaboradores supieran sus funciones
en el proceso de innovación. Así nacieron innovaciones
como: Cathode Tracking, Pocket Gel, el limpiador eléctrico
no contaminante con el medio ambiente y una serie de siliconas
y selladores, entre otros productos.
Un paso más fue la creación, en 2011, de una gerencia
de innovación cuya presencia recogía el proceso anterior,
ahora con la misión de establecer una estructura formal dependiente
de la gerencia general, enfocada en generar un
ambiente de innovación a nivel país. Para ello, se definió ex-
Lixivia y la innovación abierta
Lixivia es hija de la política de innovación
abierta, gracias a la cual
3M Chile ayuda a potenciar y hacer
realidad proyectos de emprendedores.
Fundada por Alejandro
Cartagena, Christian Hecker, Manuel
Cartagena y Ernesto Beas,
ingenieros civiles metalúrgicos
con vasta experiencia en procesamiento
de minerales e hidrometalurgia,
Lixivia es una start up local,
que marca el inicio de un nuevo
programa de inversiones de 3M en
el continente.
La creación de Lixivia responde
a una urgente necesidad de la minería
chilena, que ha visto reducida
la ley del mineral y la productividad
de sus yacimientos. Por eso el
aporte de Lixivia no es menor. En
términos simples, la nueva tecnología
es un proceso catalizador que
utiliza nitrato férrico disuelto en
las soluciones de lixiviación, como
reactivo para aumentar la recuperación
de cobre. Y ya ha mostrado
resultados promisorios sobre las
especies de cobre sulfuradas, las
más comunes en Chile y el mundo,
manteniendo el balance químico
de fierro disuelto en el proceso
completo.
Internamente, Lixivia implica otra
innovación: es la primera vez que
una filial de 3M en América Latina,
entra a la propiedad de un start up
local, en una operación que marca
el inicio de un nuevo programa de
inversiones de 3M en el continente.
Como dice el gerente de innovación
de 3M Chile, Ari Bermann,
“Junto a Lixivia desarrollamos un
proceso tecnológico eficiente, económico,
rápido y amigable con el
medioambiente, que le dará mayor
competitividad a la minería nacional
y, por ende, será un importante
aporte a la economía del país”.
Las pruebas de esta innovación
tecnológica, que ya fue patentada
a nivel mundial, se realizaron en
el Centro de Innovación de Antofagasta
de 3M. “El paso que estamos
dando confirma el interés de
3M Chile por desarrollar soluciones
innovadoras y apoyar al emprendimiento
local –explica Bermann. Se
trata, dice, “de un resultado concreto
del modelo de innovación
abierta que caracteriza a 3M y del
trabajo que estamos realizando en
nuestro Centro de Innovación de
Antofagasta, orientado ciento por
ciento a la minería”.
Hoy en etapa de pruebas piloto,
se espera que en 2015, la nueva
tecnología esté lista para ser
implementada en faenas mineras
locales y luego exportarse a Estados
Unidos, Australia, México, Perú
y países de África, donde hay gran
minería del cobre.
En medio del proceso, Alejandro
Cartagena, director ejecutivo y
fundador de Lixivia, está satisfecho
con lo realizado. “Consideramos a
3M como un importante socio estratégico
–dice–. Un socio que se
destaca por su permanente esfuerzo
en desarrollar innovaciones y
ser líder en tecnologías”.
92 n

3m //
Cinco negocios
Competir en mercados muy diversificados con productos que ayudan a mejorar la vida de las personas es lo
que mueve a las seis áreas de negocio que concentran la innovación de 3M.
Hogar y oficina
Con una serie de productos innovadores
que ayudan a mantener
los hogares más limpios, las oficinas
organizadas y los edificios
bien mantenidos, el negocio de
consumo y oficina es el encargado
de las marcas más conocidas
a nivel mundial, como Post-it®,
Scotch®, Scotch-Brite®, Nexcare®
y Command®.
Energía
y telecomunicaciones
En 3M la tecnología se transforma
en soluciones para los clientes
de los mercados eléctricos, de
electrónica y telecomunicaciones
alrededor del mundo. La empresa
aporta fuentes confiables de
energía eléctrica, electrónica de
high performance y una veloz red
de telecomunicaciones.
Cuidado de la salud
La empresa provee productos innovadores
y confiables que ayudan
a los profesionales de la salud
a mejorar la calidad del cuidado.
3M es líder global en productos
médicos y dentales.
Manufactura e industria
3M diseña miles de productos innovadores, incluyendo
cintas, abrasivos, adhesivos, materiales especializados
y sistemas de filtración para una docena de
mercados, como el automotriz, el aeroespacial, el de
energías renovables y el de electrónica.
Seguridad, protECCión y gráfica
Los productos de 3M –equipos de protección personal,
seguridad, trazabilidad y mucho más– contribuyen a la
seguridad y la productividad de las personas, instalaciones
y sistemas alrededor del mundo. Además, gracias a
las poderosas plataformas tecnológicas de 3M, la empresa
provee productos –films, materiales reflectivos,
atractivas gráficas, sistemas de proyección y más– en
los que gente de todo el mundo confía.
plícitamente, que el compromiso de la compañía no es solo
la creación de productos, sino que busca contribuir a hacer
del país “una sociedad más innovadora y más productiva”.
En 2011 se presentaron más de 2300 proyectos externos
de innovadores y emprendedores nacionales a la incubadora
corporativa. Asimismo, se desarrollaron más de 60 seminarios
anuales para socializar los procesos de innovación
de 3M. De este período han nacido proyectos como: Tacha
2.0, el limpiador de heridas, el ecofiltro y Lixivia ), entre
otros. (Ver “Lixivia y la innovación abierta”)
Decidida a profundizar en las posibilidades de innovación
y desarrollo en Chile, 3M invirtió fuerte en capacidades de
I+D durante 2013 y hoy lidera la implementación de capacidades
de laboratorios de investigación y desarrollo en Chile.
Pero, ¿cómo hace la organización para mantenerse innovadora?
Al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innovación
implica un trabajo permanente y colaborativo. Por eso
desde 2011, y a través de procesos de innovación y desarrollo
tecnológico, el programa de innovación abierta apoya el
emprendimiento en Chile, con miras a que el país logre sus
metas de desarrollo.
Alertas y desiertos
“El gran problema –dice Cordella– es sortear con éxito los
períodos de sequía personal. Y en estas etapas del desierto
ver cómo, si somos innovadores, podremos seguir
invirtiendo en innovación”. Pero hay más, agrega Ari Bermann:
“Cuando uno no innova, las erosiones del negocio
se comen el negocio al final. Esto es peligroso, sobre todo,
entre personas que creen que su negocio no tiene erosión
solo porque todos los años le venden a cliente nuevos”.
“Pensamos que siempre es bueno innovar y que debemos
estar siempre atentos a las posibilidades. Luego, el
proceso se va mejorando con el aporte de todos. Es así
como de una idea inicial se saca algo mejor”, asegura
Cordella.
Por eso, pese a que la chispa inicial es clave, en 3M saben
que para innovar se requiere un equipo que reconozca
y luego mejore la idea base. Al final, todo suma más
que al comienzo: se reconoce que la chispa inicial salió de
alguien, pero se sabe que hay un proceso en el que participa
más gente y en el que la compañía se la juega para
que la idea se haga realidad. n
n 93

hecho en chile 2014
encuestadas. Asimismo, los datos de la encuesta indican
que dos quintos de las empresas grandes han innovado,
esto es un 40,1%, casi el doble del 23% de las PyMEs. Las
principales áreas de innovación son: procesos 15,6% y en
productos 11,6%. Las áreas industriales que presentan las
más altas tasas de innovación son: energía (49,6%), minería
(45%), seguidos por manufactura con un 33,8%.
Dado el tipo de innovación más frecuente en la industria
chilena –modernización de procesos para mantener la
competitividad– creemos que estas cifras están fuertemente
correlacionados con el aumento significativo en la inversión
de bienes de capital en los años 2012 y 2013.
Como la nueva ley de I+D (Investigación y Desarrollo) ha
mostrado –por su efecto en el stock de proyectos registrados
para utilizar esta franquicia tributaria– existe un gran
número de empresas que quieren y saben cómo innovar.
En la empresa aquello que se registra es lo que se valora
y en esta línea la ley mencionada, representa un impulso
fundamental para dichas actividades, no sólo por el beneficio
directo, sino que además porque incentiva a registrar
en la contabilidad actividades de I+D, que de otra manera
permanecerían invisibles. Consecuentemente, hacer visible
la cantidad de recursos dedicados a estas actividades conducirá
naturalmente a plantearse su impacto en la rentabilidad
de las empresas, lo que en último término constituye
el argumento final en la discusión respecto del valor de la
innovación en la empresa real.
La apertura comercial y la internacionalización de emal
cierre
Los casos de empresas mostrados en este libro
transmiten un patrón común: innovación y emprendimiento
no son exclusivos de jóvenes inspirados
en un garaje, sino que también son una estrategia
de negocios viable para el éxito de empresas consolidadas.
En tanto estrategia de negocios, la innovación es posible en
la medida que se ejecuta adecuadamente y, eso necesariamente,
convierte el tema en un fenómeno de liderazgo, un
asunto de personas. Los intra-emprendedores y emprendedores
que pueblan están páginas son ejemplos de ello. Esa
capacidad –el liderazgo– suele ser un recurso escaso a la
hora de innovar y, por tanto, los casos presentados permiten
aprender de experiencias reales.
Celebramos y agradecemos el tiempo y esfuerzo dedicado
por todas las personas que participaron de este proyecto
de SOFOFA materializado con los recursos que el Fondo
Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) nos confiaron.
Nuestra visión en SOFOFAInnova respecto de la innovación
es que dicho fenómeno per se no es un objetivo para
las empresas. Se trata, más bien, de una herramienta mediante
la cual se puede mejorar e incrementar la competitividad,
una necesidad urgente en nuestro país para avanzar
hacia niveles más alto de desarrollo e igualdad.
Según la última encuesta de innovación del Ministerio de
Economía, la cantidad de empresas que innovan ha crecido
un 34% entre el período 2007 a 2012, alcanzando 34 mil
empresas, lo que representa un 23,7% del total de empresas
94 n

12 historias de emprendimiento corporativo
presas impulsan la innovación. La fuerte expansión internacional
de empresas chilenas –particularmente comerciales–
genera un incremento por la demanda de servicios
profesionales de alto valor y con ello de empleos bien pagados.
Profundizar ese círculo virtuoso hace necesario homologar
el tratamiento tributario de los servicios exportados
para hacerles aún más competitivos.
La relación de las universidades con la industria en Chile
es menos intensa que en países caracterizados por niveles
altos de innovación. Nos llena de orgullo la productividad
científica en Chile y quisiéramos que los indicadores en dicho
espacio estuvieran a la par de la calidad de nuestros
mejores científicos y el nivel de ingreso per cápita. Es tiempo
de una cooperación intensa y dedicada de la academia
y la industria a la generación de investigación aplicada que
cree valor económico.
Miles de profesionales estudian en el exterior postgrados
pagados por el estado chileno. Algunos de ellos se incorporarán
a la academia, para otros se abre el desafío de emprender
o aportar directamente a la actividad económica.
Sin duda, pueden ser un aporte valioso en las empresas que
se atrevan a buscar soluciones a sus problemas mediante
la investigación científica aplicada. Para la incorporación de
capital humano avanzado a la empresa existen subsidios
estatales que son una herramienta que puede aprovecharse
más extensamente.
Simplemente, sin el cultivo de los talentos de las nuevas
generaciones no puede haber una nación de innovadores
y emprendedores que derrote la pobreza y la desigualdad.
Sin embargo, el cultivo no es sólo de las capacidades académicas,
sino que también se trata de valorar la actividad
empresarial, la creatividad y la capacidad de resolver problemas.
La aspiración por mayor calidad en la educación es otra
forma de aspirar a igualdad de oportunidades y mayores
ingresos para sectores que sienten que el crecimiento del
país no les ha tocado sus vidas. Pero no será solamente
la educación la que resolverá nuestros problemas de
desigualdad, también es necesario crear una base económica
distinta, una “sociedad del conocimiento”. En efecto, las
estructuras sociales son reflejo de la cultura, historia y de la
actividad económica dominante en un país dado.
Compartimos el sueño de una sociedad más igualitaria y
creemos que efectivamente la calidad de la educación es
un mecanismo adecuado para lograrla. Sin embargo, advertimos
que no basta con aumentar los niveles de formación
de las personas, sino que además hay que mantener
las condiciones económicas en las cuales invertir, innovar
y emprender resulta atractivo. De otra forma corremos el
riesgo de hacer promesas difíciles de cumplir.
Álvaro Acevedo
Gerente de Innovación y Emprendimiento
Sociedad de Fomento Fabril
SOFOFA
n 95

hecho en chile 2014
6 n

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