DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

Caja de
herramientas
de seat
Caja de herramientas de evaluación socioeconómica
Versión 3

Caja de
herramientas
de seat
Anglo American desea agradecer a las siguientes organizaciones por su asesoramiento y asistencia en la
producción de la tercera versión de SEAT:
• CARE International
• Fauna & Flora International
• International Alert
Anglo American se hace responsable de cualquier error u omisión.
Para obtener más información, comuníquese a:
CORPORATE OFFICE
GOVERNMENT AND SOCIAL AFFAIRS
20 Carlton House Terrace, London, SW1Y 5AN, UK
T +44 (0) 20 7968 8888
F +44 (0) 20 7968 8637
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www.angloamerican.com
Miembro del grupo Anglo American plc

Ganador del premio 2012 de la
iniciativa corporativa de la Asociación
Internacional de Evaluación de
Impactos
“SEAT es un intento único por
parte de una importante empresa
para incorporar la evaluación de
impactos en la gestión continua de las
operaciones más importantes”.

CONTENIDO
INFORME DE SEAT
PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE 3
LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN
Herramienta 1A: descripción de la operación de 5
Anglo American
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos 11
Herramienta 1C: evaluación de las iniciativas de inversión 19
social corporativa existentes
PASO 2: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS 23
DE DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO
Herramienta 2A: descripción del área local 25
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso 45
de los stakeholders
PASO 3: INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE 59
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía 215
sostenible
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria 223
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas 235
de bajo costo
PASO 6: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE 255
UN PLAN DE GESTIÓN SOCIAL
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social 257
PASO 7: INTRODUCCIÓN AL INFORME DE SEAT 265
Herramienta 7A: informe de SEAT 267
Herramienta 7B: intercambio de los resultados del 281
proceso de SEAT con los stakeholders
RECONOCIMIENTOS 285
GLOSARIO 287
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos 61
PASO 4: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS 69
DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de 71
reclamos y quejas
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la 81
planificación ante emergencias
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos 89
Herramienta 4D: planificación e implementación de 97
reubicaciones
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales 111
del cierre de la mina
Herramienta 4F: gestión de contratistas 119
Herramienta 4G: pueblos autóctonos 133
Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y 141
derechos humanos
PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS 147
DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de 153
beneficios socioeconómicos
Herramienta 5B: compras locales 163
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del 169
personal local
Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local 179
Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad 185
institucional local
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de 191
subsistencia
Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME 201
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de 207
distribución de agua e higiene de pequeña escala
© Anglo American Services UK Ltd 2012
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de autor. Las solicitudes de autorización escrita al propietario de
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London SW1Y 5AN
Tel: +44 (0) 20 7968 8888
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relación con trabajos con derechos de autor puede traer
como consecuencia acciones legales civiles por daño y el
procesamiento criminal.
CONTENIDO
1

2 CONTENIDO

PASO 1: INTRODUCCIÓN
A LA DESCRIPCIÓN
DE LA OPERACIÓN DE
ANGLO AMERICAN
1.1 Objetivos
El Paso 1 contiene un conjunto de herramientas diseñadas
para conocer mejor cada operación y los impactos de cada
una de ellas.
1.2 Implementación de las herramientas del
paso 1
El Paso 1 proporciona una guía sobre cómo obtener
información clave de una operación, sus impactos económicos y
los impactos asociados con la Inversión Social Corporativa (CSI,
Corporate Social Investment). Las herramientas del Paso 1 son:
• 1A: descripción de la operación de Anglo American,
• 1B: evaluación de los impactos económicos, y
• 1C: evaluación de las iniciativas de inversión social
corporativa existentes.
Al finalizar el Paso 1 se deben establecer los criterios acerca
de los problemas y los requerimientos de información del
Cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 Requerimientos de información para el
paso 1
• Información básica sobre la operación
• Ubicación de la operación
• Inversiones de capital y planes de expansión futuros
• Planes de cierre existentes
• Planes de gestión existentes (por ej., planes de gestión social,
planes de gestión ambiental, etc.)
• Impactos económicos existentes
• La efectividad, adecuación y sostenibilidad de las iniciativas
de CSI existentes y asociadas
PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN
3

4 PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN

Herramienta 1A: descripción de
la operación de Anglo American
1A.1 Objetivos
El objetivo de esta herramienta es proporcionar un
formato estándar en el que se pueda comunicar la información
clave sobre la operación.
Se pretende que la descripción de la operación de Anglo
American sea un ejercicio documental para identificar los
problemas e impactos socioeconómicos ya conocidos, incluidos
los impactos sobre los derechos humanos. La comprensión de
estos problemas e impactos se ampliará y mejorará a través
del compromiso con los stakeholders externos (consulte la
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso de
los stakeholders).
La información recolectada se utilizará para la
evaluación de los problemas e impactos de la operación
conjuntamente con los datos obtenidos en la Herramienta 1B:
evaluación de los impactos económicos y la Herramienta 1C:
evaluación de las iniciativas de inversión social corporativa.
Esta información también será útil para preparar el Plan de
Gestión Social (SMP, Social Mangement Plan) (consulte la
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social) y
para preparar el informe SEAT (consulte la Herramienta 7A:
informe de SEAT).
1A.2 Consideraciones sobre derechos humanos
Al describir la operación de Anglo American es importante
identificar los posibles problemas e impactos relacionados con
los derechos humanos. Los Principios Guía de las Naciones
Unidas (ONU) en materia de empresas y derechos humanos
(también conocido como el marco de “Protección, Respeto
y Solución”) recomiendan que se lleve adelante la diligencia
debida sobre los derechos humanos para identificar, controlar
y mitigar proactivamente problemas e impactos sobre los
derechos humanos.
A continuación, se detallan preguntas específicas diseñadas
para identificar y evaluar los impactos sobre los derechos
humanos. Este análisis de los impactos operativos sobre los
derechos humanos se complementa con el compromiso de
los stakeholders (consulte la Herramienta 2A: descripción
del área local y la Herramienta 2B: desarrollo de un plan
de compromiso de los stakeholders). Se pretende que la
inclusión de los problemas sobre los derechos humanos
en el proceso de SEAT cumpla con los requerimientos de
la diligencia debida sobre los derechos humanos en curso,
como se recomienda en los Principios Guía de la ONU.
1. ESPECIFICACIONES DE LA EMPRESA
Unidad de negocio de Anglo American:
Nombre del sitio / operación:
Ubicación:
Nombre y puesto del autor:
Detalles de contacto: Tel: Dirección de correo electrónico:
Instalaciones de Anglo American relacionadas
(p. ej., aquellas que procesan los resultados de
la operación o el ingreso de suministros):
2. Equipo de implementación de SEAT
Líder de SEAT:
Líder de evaluación de SEAT:
Nombre del sitio / operación:
Otros participantes clave del estudio interno de SEAT:
• Cuentas / Finanzas:
• Cadena de abastecimiento:
• Recursos Humanos:
• Relaciones con la comunidad:
• Seguridad y desarrollo sostenible:
• Equipos de proyectos principales:
• Seguridad:
• Comunicaciones / Asuntos Externos:
• Otros (especificar):
Asesores externos que ayudan a implementar el proceso de SEAT:
• ONG / académicos / asesores:
Puesto:
Puesto:
Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American
5

3. Información básica sobre las operaciones de la empresa
¿Qué se produce en la operación?
1.
2.
3.
Ventas de la operación (US$ / año):
Cantidad de empleados de Anglo American (consulte la Herramienta 1B: evaluación de los
impactos económicos para obtener ayuda sobre cómo calcular los empleados externos a
Anglo American):
Total de salarios pagados (US$ / año):
Cantidad de residentes en alojamientos provistos por la empresa (empleados y sus familias):
Cantidad de empleados a los que la operación proporciona servicios de atención médica básica:
Total de pagos por pensión (a planes públicos o privados, US$ / año):
Presupuesto para CSI (US$ / año):
Resultado (p. ej. toneladas u onzas / año):
4. Breve resumen de la historia de la operación
Fecha de inicio de producción de la operación:
Fecha de ingreso de la operación al Grupo (si se adquirió):
Fecha de toda actividad de expansión o reducción significativa:
Descripción de toda actividad de expansión o reducción significativa:
Fechas y detalles de toda evaluación de impactos ambientales y sociales (EIA y SIA) y de todo plan de
acción relevante (p. ej., Plan de Acción de Reubicación, Plan de Acción de Biodiversidad, etc.) asociados con
proyectos de expansión:
¿Alguna vez la operación ha recibido premios o distinciones por iniciativas o impactos sociales, económicos,
ambientales o de salud?
¿Alguna vez la operación experimentó:
• objeciones de los stakeholders hacia solicitudes de autorización, EIA o SIA?
• rechazo de solicitudes de autorización, EIA o SIA?
• informes adversos, por parte de los medios de comunicación, sobre supuestos impactos ambientales y de salud?
• informes adversos, por parte de los medios de comunicación, sobre impactos sociales y económicos?
• críticas por parte de organizaciones no gubernamentales (ONG u organizaciones comunitarias)?
• críticas por parte de gobiernos locales, políticos u otras autoridades?
• manifestaciones en contra de las características de las actividades de la operación?
• sabotajes o vandalismo constante?
• conflictos (violentos o verbales) entre grupos de trabajadores?
• acciones legales relacionadas con problemas ambientales, sociales o económicos?
• otras reacciones adversas por parte de los stakeholders, que hayan ocasionado pérdidas monetarias o de
tiempo o que hayan dañado la reputación de la operación?
Sí / No
Fecha
Nota: en un informe de SEAT no es necesario informar problemas antiguos que hayan sido resueltos a plena satisfacción de los stakeholders.
Sin embargo, el proceso de evaluación de SEAT proporciona una oportunidad de abordar cualquier problema pendiente que tenga una
dimensión social o económica. Si usted no considera que los problemas puedan ser abordados, debe resaltarlo como un riesgo que debe
gestionarse durante la evaluación de SEAT. También debe notificar a todos los miembros del equipo de implementación de SEAT acerca de
estos problemas, particularmente si hay miembros del equipo que recién comienzan a trabajar en la operación, o si se ha contratado ayuda
externa.
5. Proporcione detalles de los gastos de capital planificados, incluido el costo de capital estimado
6 Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

6. Describa los enfoques actuales para la gestión de desempeño social, incluidos, entre otros, los siguientes:
• políticas y compromisos (además de los requisitos de Anglo American, según se estipula en el Social Way de Anglo American).
• sistemas de gestión (p. ej., compromisos de los stakeholders, procedimientos de presentación de reclamos y quejas, planificación
de reubicaciones, etc.).
• riesgos y oportunidades, según lo incluido en la evaluación integrada anual de riesgos de la operación, junto con las medidas
de mitigación.
• desempeño (por ej., resultados de las evaluaciones anuales de Social Way, indicadores clave de desempeño, resultados de
actividades de control y evaluación, etc.).
7. Considere otros problemas que puedan ser de particular relevancia para los impactos sociales,
económicos o ambientales. Por ejemplo:
• procesos de producción de alto impacto.
• planes de cambio significativo, como proyectos de reducción, subcontratación o expansión.
• impactos ambientales (por ej. impactos en el ambiente, la salud de la comunidad, etc.).
• el contexto sociopolítico más amplio en el que se encuentra la operación (por ej. riesgos de dirección asociados con la dependencia
de recursos minerales).
Nota: No describa los impactos resultantes. Esta información se incluirá luego en el informe de SEAT.
8. Identifique todo impacto posible sobre los derechos humanos
Proporcione detalles sobre el estado de la operación con respecto a los siguientes impactos sobre los derechos humanos (es decir,
políticas, procedimientos y controles de gestión, desempeño). Si la evaluación identifica posibles problemas, los encargados de las
operaciones deben:
a) examinar el problema más detalladamente utilizando un método aprobado. El Danish Institute for Human Rights (Instituto Danés de
Derechos Humanos) ha publicado un conjunto de preguntas evaluativas muy útiles en su documento “Human Rights Compliance
Assessment Quick Check” (Control rápido de evaluación del cumplimiento de los derechos humanos), que puede encontrarse en
www.humanrightsbusiness.org y
b) alertar a Gobierno y Asuntos Sociales del Grupo si la utilización del “control rápido” indica que pueden existir problemas sobre
derechos humanos que se deban abordar.
A. PRÁCTICAS LABORALES
A1 Trabajo forzado
A1.1 Tome todas las medidas necesarias para garantizar que la empresa no participa ni se beneficia de ninguna forma de trabajo forzado (esto puede
incluir trabajo en régimen de servidumbre, servidumbre por deuda, trabajo penitenciario forzoso, esclavitud, servidumbre o tráfico de personas).
A1.2 Absténgase de retener tarjetas de identidad, documentos de viaje u otros papeles personales importantes de los empleados.
A2 Trabajo infantil y trabajadores jóvenes
A2.1 Cumpla con los estándares de edad mínima.
A2.2 Si la empresa toma conocimiento de que está empleando a niños de edad escolar, debe asegurarse de que los niños estén inscritos en un
programa de educación recuperativa, en vez de despedirlos de manera brusca.
A2.3 Asegúrese de que la empresa no contrate a menores (menores de 18 años) para realizar trabajos que sean peligrosos o dañinos para su
salud, seguridad, o moral.
A3 No discriminación
A3.1 Asegúrese de que la compensación, los planes de beneficios y las decisiones de empleo de la empresa estén basadas en criterios
relevantes y objetivos.
A3.2 Fomente un ambiente de trabajo inclusivo y respeto cultural.
Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American
7

A4 Libertad de asociación
A4.1 Reconocimiento de los representantes elegidos de los trabajadores y de los convenios colectivos y el respeto por la libertad y la privacidad de
las intenciones de voto de los empleados.
A4.2 Medidas alternativas en caso de prohibiciones estatales en contra de los sindicatos.
A5 Salud y seguridad en el lugar de trabajo
A5.1 Asegúrese de que a los trabajadores y contratistas de la empresa se les ofrezca instalaciones seguras, adecuadas e higiénicas.
A5.2 Proporcione a los empleados y contratistas el equipo de protección y la capacitación necesarios para realizar sus tareas de manera segura.
A6 Condiciones de empleo y trabajo (horarios, salarios, licencias, etc.)
A6.1 Tome medidas para proteger a los trabajadores de actos de acoso, abuso o amenazas físicas, verbales, sexuales o psicológicas en el lugar
de trabajo, incluso también cuando se determinen e implementen las medidas disciplinarias.
A6.2 Asegúrese de que la empresa cuente con mecanismos para escuchar, procesar y resolver las quejas de los empleados.
A6.3 Proporcione un salario vital, que le permita a los trabajadores hacer frente a sus necesidades básicas y las de quienes están a su cargo.
A6.4 Otorgue a los empleados vacaciones pagas y licencia por enfermedad cada año, así como licencia por paternidad para el cuidado de un
niño recién nacido o recientemente adoptado.
A6.5 Asegúrese de que la semana laboral esté limitada a 48 horas, que las horas extras sean voluntarias, infrecuentes y que no excedan las 12
horas por semana, y que los empleados tengan recesos razonables mientras trabajan y períodos de descanso suficiente entre los turnos.
A6.6 Respete los derechos de privacidad de los empleados cada vez que la empresa reúna información privada o implemente prácticas de
control de los empleados.
B. IMPACTO EN LA COMUNIDAD
B1 Seguridad
B1.1 Capacite a los guardias de seguridad para intervenir en situaciones relacionadas con la seguridad y sobre cómo utilizar la mínima fuerza
autorizada necesaria.
B2 Gestión de la tierra
B2.1 Antes de adquirir tierra, la empresa debe consultar a todas las partes afectadas, incluidos los propietarios legales y consuetudinarios, para
obtener su consentimiento previo por escrito.
B2.2 Asegúrese de que la empresa no participe ni se beneficie de reubicaciones forzadas e inadecuadas y de que compense adecuadamente a
los habitantes que voluntariamente son reubicados.
B2.3 Honre los derechos de paso y uso de la tierra de los pueblos locales o autóctonos en tierras controladas por la empresa.
B2.4 Consulte con los habitantes locales y tome medidas para mitigar y hacer frente a todo efecto perjudicial que las operaciones de la empresa
puedan tener en los terrenos de la empresa, la comunidad local y los recursos naturales del área.
B3 Salud y seguridad ambiental
B3.1 Disponga de procedimientos de emergencia para prevenir y hacer frente de manera eficaz a todas las emergencias de salud y los
accidentes industriales que afecten a la comunidad circundante.
B3.2 Disponga de mecanismos para escuchar, procesar y resolver las quejas de la comunidad local.
B4 Corrupción y soborno
B4.1 Absténgase de sobornar, o utilizar algún otro método, para influenciar injustamente a funcionarios gubernamentales o judiciales.
B5 Productos de la empresa
B5.1 Practique la diligencia debida al diseñar, fabricar y comercializar productos para evitar defectos en los productos que puedan ser dañinos
para la vida, la salud o la seguridad del consumidor u otros que puedan estar afectados por el proyecto defectuoso.
B5.2 Antes de utilizar el material artístico local o con derechos de autor o de patentar un invento, sin patente previa, que haya sido utilizado anteriormente
por los pueblos locales o autóctonos, la empresa debe, primero, obtener el consentimiento informado del creador o propietario de la obra.
C. Gestión de la Cadena de Abastecimiento
C1.1 Evalúe y controle a todos los proveedores principales, contratistas, subproveedores, socios de empresas conjuntas y otros socios
comerciales principales en su compromiso hacia los derechos humanos / problemas sociales.
Fuente: adaptado de la Evaluación del Cumplimiento de los Derechos Humanos (HRCA, Human Rights Compliance Assessment)
desarrollada por el Instituto Danés de Derechos Humanos.
www.humanrightsbusiness.org
8 Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

9. Describa todas las industrias o empresas existentes o propuestas en los alrededores de la operación,
incluidas otras operaciones de Anglo American
Nota: incluya aquellas industrias / empresas que:
• tengan impactos sociales, económicos y ambientales similares a su operación o sean significativas de alguna otra manera.
• contribuirán con los impactos acumulativos en el área de su operación.
• obtengan mano de obra de la misma área proveedora de mano de obra o
• estén ubicadas en la misma municipalidad (o equivalente).
Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American
9

10 Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

Herramienta 1B: evaluación
de los impactos económicos
1B.1 Objetivos
Esta herramienta está diseñada para ayudar a evaluar el impacto
económico general de cada operación en las economías locales,
regionales y nacionales. Los impactos económicos pueden
evaluarse a través de los siguientes aspectos:
1. pagos realizados al sector público (Sección 1B.3);
2. empleo total, ya sea directo, indirecto o inducido (1)
(Sección 1B.4);
3. total de compras generadas por la operación
(Sección 1B.5); y
4. contribuciones a la economía nacional o regional
(Sección 1B.6).
La evaluación de la contribución económica de una operación
también proporciona un instrumento para comprender los
impactos económicos asociados con su eventual cierre.
A diferencia de la mayoría de las herramientas en el proceso de
SEAT, tal vez esta herramienta deba utilizarse a nivel nacional,
ya que algunas unidades operativas locales no están registradas
individualmente por motivos impositivos. También debería
utilizarse con la cooperación de contratistas y proveedores.
1B.2 Cuándo se debe usar esta herramienta
El apoyo de Anglo American hacia el proceso de la Iniciativa
de Transparencia de Industrias Extractoras (EITI, Extractive
Industries Transparency Iniciative) requiere que la empresa
reporte ciertos pagos (por ej., a gobiernos) anualmente de todos
los países participantes (2) a nivel nacional. Se pueden actualizar
otros requisitos de información de esta herramienta cada vez
que se prepare un informe de SEAT.
Los equipos de SEAT probablemente precisen de la ayuda de
las funciones de Finanzas, Compras y Recursos Humanos para
completar esta herramienta.
1B.3 Cálculo de pagos al sector público
Esta sección puede utilizarse para informar pagos e ingresos en
respuesta a la EITI, cuyo objetivo es aumentar la transparencia
en el sector de extracción en economías dependientes de los
recursos (3) .
Los regímenes impositivos nacionales varían tanto que la guía
sobre el cálculo de los pagos al sector público no es prescriptiva.
Sin embargo, la intención es identificar todos los pagos netos
al sector público, excepto aquellos que sean a cambio de un
servicio comercial (como suministro de agua o transporte
ferrocarril) de dominio público.
Esta sección está basada en la plantilla de minería del informe
de la EITI, ya que se trata de un enfoque ampliamente aceptado.
La tabla 1B.1 proporciona definiciones resumidas de las
diferentes categorías de pagos bajo la EITI. La tabla 1B.2
proporciona una plantilla para informar pagos. Como se puede
ver, la tabla 1B.2 está dividida en dos partes:
• pagos que están incluidos en el alcance de la EITI; y
• pagos adicionales relevantes que no están dentro del alcance
de la EITI, pero que pueden ser apropiados para ilustrar la
contribución económica total de una operación.
Observe que los impuestos deben ser presentados
generalmente como aparezcan en cuentas anuales. Por ejemplo,
si existe una carga fiscal diferida, debe tratarse de la misma
manera en que se registra en la cuenta de pérdidas y ganancias
de la operación.
1B.4 Cálculo del empleo
Descripción general
Las siguientes secciones brindan asesoramiento sobre cómo
calcular cada categoría de empleo. Todos los empleos deben
expresarse como equivalentes a tiempo completo (FTE, full-time
equivalents) de un año. Un trabajo a tiempo completo es aquel
que ocupa a empleados por treinta horas o más por semana (4) .
Por lo tanto, cada uno de los siguientes ejemplos de empleo
constituye un año de empleo FTE:
• un miembro del personal que trabaja con un contrato
permanente de cinco días a la semana de jornada laboral
completa o aquellos que cumplen patrones de turnos de
tiempo completo;
• dos miembros del personal de tiempo parcial, en el cada
uno de ellos trabaja dos días completos a la semana
durante todo el año;
• cuatro miembros del personal por temporada o casuales
que trabajan durante cinco días completos a la semana,
pero sólo durante tres meses al año.
(1) Los cálculos deben llevarse a cabo cuando se realiza la evaluación de SEAT. Si existe un
cambio importante en los niveles de empleo durante el periodo de la evaluación de SEAT,
describa la naturaleza del cambio.
(2) www.eiti.org/countries.
(3) La EITI fija un estándar global de transparencia en los sectores de petróleo, minería y gas.
Esta coalición entre los gobiernos, las empresas y la sociedad civil se esfuerza para que los
recursos naturales beneficien a todos, al proporcionar un estándar para que las empresas
publiquen lo que pagan y que los gobiernos informen lo que reciben.
(4) Nota: Debido a que la atención está en la cantidad de personas empleadas (y no en la
cantidad de horas trabajadas), una persona que trabaje durante una semana de 45 horas
constituirá un trabajo. Se toma la cantidad de treinta horas como el mínimo para considerarlo
como un trabajo de tiempo completo.
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos
11

Se registran las tres categorías de empleo (directo, indirecto
e inducido), debido a que, particularmente, las funciones de
tercerización o subcontratación pueden dar la impresión de
que el empleo generado por las empresas de Anglo American
está decayendo, mientras que simplemente puede haber sido
subcontratado. El énfasis está puesto en el empleo generado
en el país que alberga la operación. Por lo tanto, excluya el
empleo indirecto o inducido creado en el extranjero. La figura
1B.1 resume, en forma de gráfico, los tipos de empleos que
deben incluirse y se proporciona, a continuación, una definición
práctica de cada tipo de empleo. Si los empleados no son de las
comunidades cercanas a la operación, es importante identificar
de dónde provienen.
También es útil presentar tendencias de empleo, por lo tanto, si
es posible, proporcione estimativos del presente, de hace cinco y
diez años y de los próximos cinco y diez años (estos estimativos
pueden ser más aproximados).
Tipos de empleo
El empleo incluye lo siguiente:
1. Empleo directo de empresas de Anglo American (aquel
personal que se encuentra en la nómina y contratistas que
están basados permanentemente en el sitio).
2. Empleo indirecto en la región, que comprende:
– empleados de contratistas externos que trabajan en la
operación (es decir, aquel personal en las nóminas del
contratista, que se emplea para ejecutar contratos en la
operación);
– empleados que trabajan para los proveedores de
la operación y todo proveedor de un contratista o
subcontratista cuyo empleo esté atribuido a negocios
generados por la operación de Anglo American; y
– el empleo generado en la región por las actividades
de Inversión Social Corporativa (CSI, Corporate Social
Investment), incluido el desarrollo de negocios locales.
3. Se estima que el empleo inducido es generado por los
gastos realizados por los empleados directos e indirectos,
como los realizados en servicios locales (por ej. tiendas,
transporte y servicios públicos).
4. Juntas, estas tres categorías establecen la cantidad total
de personas que dependen de la operación de Anglo
American para su subsistencia.
2. Empleo indirecto
Como se advirtió anteriormente, los empleados indirectos
son aquellos que trabajan para los proveedores y contratistas
externos de la operación, pero cuyo empleo depende de la
clientela generada por la operación. También incluye todo trabajo
creado a través de la actividad (CSI). Si el proveedor trabaja para
otras operaciones de Anglo American, dichas operaciones lo
calcularán por separado.
Empleo indirecto en la Cadena de Abastecimiento
No es necesario que los empleados de los proveedores o los
contratistas trabajen permanentemente en la operación para
que se cuente su empleo. Por ejemplo:
• Un contratista de construcción que proveyó de 100
trabajadores durante un período fijo de seis meses habría
creado el equivalente a 50 trabajos de tiempo completo a partir
de la clientela de la operación ese año.
• Un proveedor que emplea a 500 empleados y que vende 10
por ciento de su producción en un año a la operación también
habría creado el equivalente a 50 trabajos de tiempo completo
a partir de la clientela de la operación.
Los proveedores y contratistas deben suministrar esta
información. Si una parte del trabajo se subcontrata a otras
empresas, se deben completar cálculos similares para esas
empresas. Es útil registrar la proporción de empleo indirecto
que se retiene “de manera local”. Consulte la Herramienta 2A:
descripción del área local para obtener asesoramiento sobre
cómo evaluar una “zona de influencia”.
La tabla 1B.3 resume cómo calcular el empleo de proveedores
y contratistas. Si la operación tiene contratistas o proveedores
de gran tamaño quienes, a su vez, contratan gran parte de su
trabajo a otras empresas, se les debe solicitar que proporcionen
datos relevantes.
Al recolectar esta información, se debe adoptar un enfoque
de muestreo. Se debe contactar a una cantidad representativa
de proveedores que cubra un mínimo del 20 por ciento del
gasto de la operación. La cantidad debe ser representativa
en términos de tipo de proveedor, información geográfica,
tamaño de la compra y habilidades requeridas. Luego, se debe
consolidar la información obtenida para que refleje el gasto total.
No es necesario contactarse con todos los proveedores, ya que
este sería un trabajo muy arduo. Se proporciona un ejemplo de
cómo puede llevarse esto a cabo en el Cuadro 1B.1.
1.Empleo directo
Los empleados directos son aquellos que las empresas del
grupo Anglo American emplean, más aquellos contratistas que
se encuentran basados permanentemente en el sito, como los
empleados de seguridad o de abastecimiento de comidas y
bebidas. El total es simplemente la cantidad de individuos que
se encuentran permanentemente en el sitio, expresado como
equivalentes de tiempo completo. Esta información debe estar
disponible por parte de los departamentos de personal /
recursos humanos y, en el caso de contratistas, por parte de
compras o seguridad del sitio (quienes pueden proporcionar
pases). También es importante registrar de donde provienen los
empleados, incluidos aquellos de otras regiones del país que
alberga la operación y expatriados.
12
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

Tabla 1B.1 Pagos del “Alcance Uno” de EITI
Flujo de beneficios del
alcance 1
Referencia de
la plantilla
de informe
Descripción adicional
Impuestos sobre las ganancias i Impuestos gravados sobre las ganancias de una empresa minera integrada.
Regalías ii Los acuerdos de regalías diferirán entre los regímenes de los gobiernos que
alberguen la operación.
Los acuerdos de regalías pueden incluir la obligación de que la empresa disponga
de toda la producción y pague sobre una proporción de las ventas. Estos pagos de
“regalías” deben incluirse en la Sección 1(c) de las Plantillas de Informes.
Si el gobierno que alberga la operación posee un interés más directo en la producción
subyacente y realiza acuerdos de venta independientemente del titular de la
concesión, estas “regalías” son más similares a derechos sobre la producción del
gobierno anfitrión y deben informarse en la EITI de las Plantillas de Informes.
Honorarios por licencia, alquiler,
admisión y otras
consideraciones de licencias
o concesiones
Títulos de producción
de los gobiernos anfitriones
Título de producción de la
empresa nacional estatal
Bonificaciones (como firma,
descubrimiento, producción)
iii
iv
v
vi
Pagos al gobierno anfitrión o a empresas nacionales estatales por:
• aceptación o inicio de la exploración o por la retención de una licencia o concesión
(honorarios por licencia / concesión);
• realización de trabajo de exploración o de recolección de datos (honorarios por
admisión). Estos serán realizados probablemente en la fase de preproducción; y
• alquiler de la concesión o área de licencia.
Se trata del porcentaje de la producción total del gobierno anfitrión. Este título de
producción puede transferirse directamente al gobierno anfitrión o a la empresa
nacional estatal. Este flujo puede ser en especie o en efectivo.
Si el gobierno anfitrión posee un interés más directo en la producción subyacente
y realiza acuerdos de venta independientemente del titular de la concesión, estas
“regalías” son más similares a derechos sobre la producción del gobierno anfitrión y
deben informarse en las Plantillas de Informes de la EITI.
Se trata del porcentaje de la producción total de la empresa nacional estatal. Este
título de producción se deriva de la participación accionaria de la empresa nacional
estatal. Este flujo puede ser en especie o en efectivo.
Pagos relacionados con bonificaciones para y en consideración de:
• premios, concesiones y transferencias de los derechos de extracción.
• logro de ciertos niveles de producción o ciertos objetivos.
• descubrimiento de reservas / depósitos minerales adicionales.
Dividendos vii Los dividendos se pagan al gobierno anfitrión como si fuera un accionista de la
empresa, en relación con acciones y toda distribución de ganancias en relación con toda
forma de capital que no sean deudas o fondos ajenos.
Otros beneficios significativos
para los gobiernos anfitriones
viii
Estos flujos de beneficio incluyen:
• otros impuestos que se gravan sobre la renta, la producción, las ganancias de
capital, las ventas, las exportaciones o ganancias de empresas, aduana.
• otros acuerdos del tipo de regalías.
• derechos de importación.
• impuestos de retención relativos a dividendos, tarifas por servicios
técnicos / de atención.
• honorarios por inscripción.
• derechos de estampado.
• gravámenes ambientales.
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos
13

Tabla 1B.2 Plantilla de informe de pagos a autoridades públicas
Ref. de
línea
Categoría
Ref. de la
tabla 1B.1
Volumen
Valor
Total Nacional Regional Local
Pagos cubiertos por la EITI
1 Flujos de beneficio de empresas estatales nacionales e internacionales
1a) Impuestos sobre las ganancias i
1b) Regalías ii
• En efectivo
• En especie (especifique)
1c) Honorarios por licencia, alquiler, admisión y otras consideraciones de licencias / concesiones iii
1d) Bonificaciones por firma y producción vi
1e) Dividendos vii
1f)
Otros pagos a los gobiernos anfitriones (especificados e incluidos como pagos realizados a
través de derechos sobre la producción y otros acuerdos del tipo de regalías):
iv, v, viii
• Derechos de importación / exportación
• Impuestos de retención relativos a dividendos
• Impuestos sobre la propiedad
• Impuestos del automotor y aranceles sobre el combustible
• Intereses pagados a los gobiernos anfitriones
• Tarifas por servicios técnicos (por ej. tarifas de inspección)
• Cargos de los recursos naturales, como cargos por extracción de agua o permisos de emisiones
• Ventas no recuperadas, valor agregado o impuestos por consumo
• Derechos de estampado / honorarios de inscripción corporativa
Pagos externos a EITI
2 Flujos de beneficios / pagos adicionales que deban incluirse en los estudios de SEAT
2a) Impuestos sobre la renta pagados en nombre de los trabajadores
2b) Aportes de seguridad social a organismos públicos
2c) Cualquier otro pago, como gravámenes por capacitación (especifique)
Excluya pagos a autoridades públicas a cambio de un servicio comercial (por ej. transporte ferrocarril o adquisiciones de energía, si es realizada a generadores estatales)
14 Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

Figura 1B.1 Límites de los estimativos de empleo que deben incluirse en SEAT
Empleados de la
empresa
Contratistas
permanentes en el sitio
Trabajos de la cadena
de abastecimiento
extranjera
Trabajos externos,
dentro del país,
de la cadena de
abastecimiento
Trabajos creados
dentro del país
por el gasto de los
empleados
Trabajos creados en el
extranjero por el gasto
de los empleados
Límites de los estimativos de empleo incluidos en SEAT
Trabajos directos
Trabajos indirectos
Trabajos inducidos
Trabajos internacionales: NO se incluyen
Tabla 1B.3 Cómo calcular empleo indirecto en la cadena de abastecimiento
Nombre del
contratista /
subcontratista
/ proveedor
(a) Cantidad
Cantidad
de personal
NO
permanente
(1) (2)
en el sitio
(b) Cantidad
total de
empleados de
la empresa (1)
de personal externo
(c) Porcentaje
de negocios
con la
operación
(d) Total de
empleados
externos
(b x c)
(e) Total de
empleados
indirectos
(a + d)
(f)
Porcentaje
de empleo
local
Notas: (1) Las cantidades de personal deben expresarse como equivalentes a tiempo completo.
(2) El personal permanente en el sitio debe contarse como empleados directos.
Cuadro 1B.1 Ejemplo de evaluación de un proveedor
para calcular empleos indirectos
La mina X obtiene productos por un valor de $10 millones en el año A.
En total, la mina le compra a 100 proveedores, con contratos de valores
que van desde $1.000 a $1 millón en el año A. La mina evalúa la lista
de sus proveedores y selecciona a ocho, cada pareja de proveedores
se encuentra dentro de las siguientes categorías: de menos de $1.000,
$1.001 a $10.000, $10.001 a $100.000 y $100.001 a $1.000.000.
El valor total de los proveedores seleccionados llega a $2 millones. La
mina luego contacta a estos ocho proveedores y completa la Tabla
1C.1 con los datos relevantes. Dentro de esta muestra, la mina detecta
que se emplean 50 personas. Ya que la muestra era igual al 20 % del
valor total, la mina estima que crea un empleo indirecto de 250 (50
multiplicado por 5) personas a través de las compras.
En algunos casos, los proveedores tal vez no deseen cooperar
por razones como la confidencialidad comercial. Si no se puede
garantizar fehacientemente que la información se mantendrá
bajo la más absoluta confidencialidad, se puede utilizar el
siguiente enfoque alternativo para estimar el empleo indirecto:
• Identifique el volumen anual de ventas del proveedor utilizando
la información publicada en sus cuentas (esta información
debe ser pública).
• Identifique el empleo total del proveedor utilizando los informes
anuales de la empresa, sitios web, etc.
• Calcule el volumen de ventas por trabajo dividiendo el volumen
de ventas total por el empleo total.
• Divida el tamaño del gasto de la operación con esa empresa
por la cifra del volumen de ventas por trabajo para obtener un
estimativo del empleo generado a partir de la clientela de la
operación.
Este método debe utilizarse como último recurso y sólo con
proveedores significativos.
En algunos casos, puede resultar difícil obtener esta información,
especialmente si la empresa no está catalogada públicamente.
Tal vez sea necesario completar una cantidad de proveedores de
muestra antes de poder finalizar la lista de muestra.
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos
15

Empleo indirecto en iniciativas de CSI
La identificación de la cantidad de trabajos generados por las
iniciativas de CSI es un proceso simple de cuatro pasos:
1. Identifique la cantidad de beneficiarios del proyecto. Estos
pueden ser empleados del proyecto o aquellos que derivan
su empleo o subsistencia de la asistencia provista por el
proyecto.
2. Identifique el porcentaje promedio de empleo o ingreso de
los empleados o beneficiarios (en el caso de proyectos de
creación de ingresos) que se deriva del proyecto. Puede que
sea necesario entrevistar a los empleados / beneficiarios para
obtener esta información.
3. Calcule la contribución de la operación para establecer y
mantener el proyecto. Esto puede incluir las contribuciones en
especie (por ej. tierra, tiempo, etc.). Para asegurarse de que la
respuesta esté equilibrada, la operación debe intentar ponerse
de acuerdo sobre esto con otros socios del proyecto, incluidos
los beneficiarios.
4. Cantidad total de personas sustentadas por
la operación
En algunos contextos, será útil conocer la cantidad total de
personas sustentadas por una operación. Esta cantidad puede
calcularse si se conocen las siguientes variables:
1. El empleo total que una operación crea (la suma del empleo
directo, indirecto e inducido, como se calculó anteriormente).
2. Tamaño promedio familiar (consulte la Herramienta 2A:
descripción del área local).
3. El porcentaje promedio del ingreso familiar derivado
del empleo creado por Anglo American. Puede que sea
necesario llevar adelante una simple encuesta de muestra
entre los trabajadores para obtener esta información (las
respuestas pueden variar entre los diferentes tipos de
trabajadores).
Se puede utilizar el cálculo de la Figura 1B.2 para calcular la
cantidad de personas que dependen de la operación.
4. Calcule el equivalente de trabajos a tiempo completo,
utilizando la fórmula esquematizada en la Tabla 1B.4
a continuación:
3. Empleo inducido
En los países desarrollados, se espera que los multiplicadores
de empleo inducido estén muy por debajo del 100 por ciento
(de 5 a 20 por ciento es un intervalo más habitual), con valores
en ingreso medio y economías de transición que estén en algún
lugar intermedio. El gobierno, los economistas académicos o
las asociaciones comerciales podrían proporcionar una guía
relevante a un país o sector.
Figura 1B.2 Ecuación para calcular la cantidad de dependientes
Empleo total
Tamaño
promedio
familiar
Porcentaje del ingreso
familiar derivado del
empleo creado por
Anglo American
Cantidad total de personas que
dependen de la operación de
Anglo American para
su subsistencia.
Tabla 1B.4 Cómo calcular la contribución de Anglo American al empleo de las iniciativas de CSI
Nombre del
proyecto de CSI
(a) Cantidad de
beneficiarios
del proyecto
(b) Porcentaje
promedio del ingreso
de los beneficiarios
derivado del
proyecto
(c) Contribución de
Anglo American en
el establecimiento
del proyecto
(porcentaje)
(d) Trabajos
equivalentes a tiempo
completo atribuidos
a los CSI de Anglo
American (a x b x c)
1.
2.
3.
...
16 Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

1B.5 Cálculo de compras locales y nacionales
Descripción general
El dinero que gastan las operaciones de Anglo American en
compras a la economía local puede ser considerable. Por
lo tanto, las compras pueden impulsar la producción local y
promover el desarrollo de cadenas de abastecimiento. Para
obtener asesoramiento sobre cómo impulsar esta iniciativa,
consulte la Herramienta 5B: compras locales.
Algunos de los sectores que pueden beneficiarse de esta
manera con las operaciones mineras incluyen los servicios
públicos, la construcción, las industrias, los abastecedores de
alimentos, los hoteles, los restaurantes, el transporte terrestre,
ferrocarril y aéreo, los bancos y las empresas de seguros.
Al igual que con el empleo, es útil tener un panorama de cómo
ha cambiado el gasto por compras y cómo se espera que
continúe evolucionando. Por lo tanto, intente calcular cifras de
hace diez y cinco años, y de los próximos cinco y diez años. Al
igual que con el empleo, se pueden realizar estimaciones más
aproximadas para esos años que para el año en curso, si no
existen datos disponibles.
Perfil de una cadena de abastecimiento
Proporcione una descripción breve de la cadena de
abastecimiento contestando las siguientes preguntas. Los
departamentos de compras o cuentas de la operación deben
proporcionar esta información:
1. ¿Cuántos proveedores hay en total, tanto nacionales como
internacionales?
2. ¿Cuál es el gasto anual con estos proveedores externos?
3. ¿Cuántos de estos proveedores tienen base nacional
(localmente / nacionalmente)?
4. ¿Es el propietario del proveedor un accionista o propietario
en desventaja o que hayan estado previamente en
desventaja?
5. ¿Compra la operación de proveedores que conformen una
muestra representativa de la comunidad local (en términos
de sexo, origen étnico, religión, etc.)?
Valor de las compras locales y nacionales
Se debe contactar a una muestra de proveedores nacionales.
La cantidad debe ser representativa en términos de tipo de
proveedor, información geográfica, tamaño de la compra y
habilidades requeridas. Luego, realice los siguientes pasos:
1. Calcule el valor total de las compras realizadas a
estos proveedores. Los departamentos de la cadena
de abastecimiento o cuentas debe proporcionar esta
información.
2. Establezca contacto con cada proveedor para evaluar qué
proporción de estas compras se relaciona con la actividad
económica que se lleva a cabo en la localidad o país que
alberga a la operación. Para definir el área local, consulte
la guía sobre la zona de influencia en la Herramienta 2A:
descripción del área local. Por ejemplo, los combustibles
importados tendrán un porcentaje de contenido local muy
bajo, mientras que los alimentos cultivados localmente
tendrán un porcentaje muy alto. Tenga en cuenta que las
direcciones de facturación a menudo son una indicación
deficiente del lugar donde se lleva adelante la actividad
económica.
3. El valor de la muestra multiplicado por el porcentaje de
contenido local / nacional le dará el valor del contenido
local / nacional en la muestra.
4. Redondee esta muestra para calcular el valor total de las
compras realizadas localmente / nacionalmente (asumiendo
que la muestra representa de manera precisa a la cadena de
abastecimiento nacional).
Por ejemplo, si se calculó el valor de las compras de un tercio de
los proveedores nacionales, entonces debe multiplicar el valor
de la muestra por un factor de tres para obtener el valor total de
las compras nacionales.
Proyectos de desembolso de capital
Los principales proyectos de capital involucran compras
significativas. Si se planean inversiones, describa la escala
del desembolso y de dónde se adquirirán los servicios de
construcción y los bienes de capital. Si hay datos disponibles,
utilice un proceso similar al descrito anteriormente. Si no los
hay, se debe proporcionar una descripción más cualitativa
de la inversión, que incluya el valor de las obras, la cantidad
de personas que se emplean y la fuente de proveedores de
construcción y bienes de capital.
Tabla 1B.5 ¿Qué suministros se compran y de dónde?
N.º
Artículo
Valor
aproximado
(US$ / año)
empresa
ubicación
Lugar de compra
¿Proveedor en
desventaja?*
Contenido local
(Porcentaje)
1.
2.
3.
4.
etc.
* En el contexto de Sudáfrica, esto incluiría compras a empresas del Fortalecimiento Económico de la Población Negra
(BEE, Black Economic Empowerment).
Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos
17

1B.6 Cálculo de las contribuciones a la
economía nacional
Proyectos de desembolso de capital
Se define el valor agregado como:
Pagos totales
a empleados
Impuestos
y regalías
desembolsados
a gobiernos u
otros
+ +
Todas las devoluciones
a proveedores de capital
(incluidos los pagos de
interés, las ganancias pagas
a socios y las ganancias
retenidas en el negocio
por inversión y reemplazo
de bienes devaluados)
Sin embargo, algunos elementos del valor agregado no
permanecen en la economía que nos alberga, incluidos:
• salarios repatriados de personal expatriado y trabajadores
migrantes (los departamentos de Recursos Humanos o de
Nómina pueden proporcionarle un cálculo aproximado de los
salarios totales que se repatrían hacia otros países, o bien
deberá realizar una simple encuesta a una muestra de los
trabajadores extranjeros);
• todo honorario de gestión pagado a sedes corporativas en el
exterior;
• intereses pagos a bancos extranjeros; y
• ganancias / dividendos pagados a propietarios / socios con
base en el exterior.
Por lo tanto, esos pagos deben deducirse del cálculo del
valor agregado total, para así presentar la proporción del valor
agregado retenido dentro del país que alberga la operación,
muchas veces llamado Valor Agregado Retenido.
Contribución al PBI a nivel regional o nacional
Para calcular la contribución de la operación al PBI, siga estos
dos simples pasos:
1. Averigüe el PBI de la economía anfitriona para el año fiscal
más reciente. Este dato puede obtenerse de estadísticas
nacionales o del sitio web www.unstats.un.org/unsd/
snaama/SelectionQuick.asp.
a. Seleccione el país o la región en que se encuentra.
b. Seleccione “GDP, at current (1) prices – national currency”
(PBI, a precios actuales: moneda nacional).
c. Seleccione el año más reciente.
Contribución a las exportaciones
Para calcular la contribución neta de la operación a las
exportaciones (o balanza comercial) del país anfitrión, lleve a
cabo los siguientes cuatro tareas. Este cálculo, sin embargo, no
es una medida relevante si la producción de una operación está
orientada principalmente a cumplir con la demanda nacional.
Tarea 1: Identificar el valor de las exportaciones
de su operación
Identifique el valor de la producción de la operación que se
exportó en el año fiscal más reciente. Los departamentos de
cuentas o ventas contarán con esta información.
Tarea 2: Identificar y restar el valor de las
importaciones adquiridas por la operación para
obtener las exportaciones netas de la operación.
Reste el valor de las importaciones adquiridas por la operación
(utilice los datos obtenidos al calcular el total de compras
nacionales en la Sección 1B.5) del valor de exportaciones
(identificado anteriormente en la Tarea 1) para obtener una cifra
de exportaciones netas de la operación.
Tarea 3: Identificar las exportaciones totales del
país que alberga la operación
La información del valor de las exportaciones de bienes y
servicios del país generalmente puede encontrarse realizando
una simple búsqueda en Internet utilizando el nombre del país
y los términos “estadísticas de comercio”. Aparecerán fuentes
de datos relevantes del país. Los datos más confiables son los
publicados por los departamentos gubernamentales.
Como alternativa, la base de datos de informes y estadísticas
de la Organización Mundial del Comercio (OMC) proporciona
información detallada de las exportaciones de la mayoría
de los países
www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm.
Tarea 4: Calcular las exportaciones netas de la
operación como porcentaje de las exportaciones
totales del país que alberga la operación
Finalmente, divida el valor de las exportaciones netas de la
operación (como se calculó en la Tarea 2) por las exportaciones
nacionales totales (como se obtuvo en la Tarea 3) para obtener
el porcentaje de las exportaciones del país que alberga la
operación que aportan las exportaciones de la operación.
Si es posible, también presente datos históricos de los últimos
cinco y diez años y un estimativo aproximado de los próximos
cinco y diez años.
d. Haga clic en el botón “Submit” (Enviar).
2. Divida el valor agregado retenido (descrito anteriormente)
por el PBI para obtener el porcentaje de contribución de la
operación al PBI.
En grandes economías o países desarrollados, es probable
que la contribución de una operación al PBI sea muy pequeña.
Sin embargo, en las regiones anfitrionas o en economías en
desarrollo, el impacto de algunas operaciones más grandes
puede ser significativo.
(1) Esto se debe a que se realizarán comparaciones con valores financieros actuales relativos a
la operación. No utilice el valor de PBI con los nombres “PPP US$” o “PPP”.
18 Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

Herramienta 1C: evaluación de
iniciativas de inversión social
corporativa existentes
1C.1 Objetivos
Las iniciativas de Inversión social corporativa (CSI, Corporate
Social Investment) forman parte del programa más amplio de
entrega de beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic
benefit delivery) de Anglo American. Las intervenciones de
SEBD están apuntadas a la funciones empresariales centrales y
no centrales: las iniciativas de CSI forman parte de las funciones
no centrales de Anglo American y representan un compromiso
con el ascenso de comunidades cercanas y que envían mano de
obra. Se brinda una definición sobre la CSI en el
Cuadro 1C.1.
El objetivo de esta herramienta es guiar a las operaciones a
través de una evaluación de alto nivel de la efectividad y la
adecuación de las iniciativas de CSI. Esta evaluación le permitirá
al personal de Anglo American identificar si la CSI existente
puede mejorarse, dado que le agrega mayor valor tanto a los
beneficiarios como a la operación de Anglo American.
La adecuación y efectividad de las iniciativas de CSI existentes
se evalúan según los criterios en las siguientes categorías (1) :
a) Planificación, diseño e implementación.
b) Compromiso y comunicación con los stakeholders.
c) Implementación, control y evaluación.
Estas categorías y criterios asociados están apoyados por
un compromiso de asegurar iniciativas de CSI sostenibles y
significativas.
Mientras que la Herramienta 1C guía sobre la evaluación
de iniciativas de CSI existentes, las herramientas del Paso 5
proporcionan asesoramiento sobre el desarrollo de nuevos
proyectos de CSI y también pueden servir como motivaciones
para mejorar las iniciativas de CSI existentes.
1C.2 Cómo utilizar esta herramienta
Esta herramienta puede utilizarse al principio de la fase de
evaluación. Sin embargo, la comprensión de la adecuación y
efectividad de las iniciativas de CSI existentes puede requerir
una comprensión más detallada de las necesidades de la
comunidad antes de poder completar la evaluación. Parte de
esta información puede recabarse durante la participación de
los stakeholders.
Los enfoques tradicionales sobre las evaluaciones de las
necesidades de la comunidad (que pueden resultar en una larga
lista de “necesidades” y “deseos”) se reemplazan cada vez más
con enfoques que estimulan a las comunidades a adueñarse
de la identificación de sus necesidades y de los procesos de
planificación. Esto se realiza a través de enfoques participativos
que guían a las comunidades a través de lo siguiente:
Cuadro 1C.1 Definición de la CSI
El Social Way define a las iniciativas de CSI como contribuciones
(monetarias, de tiempo del personal o de regalos en especie) que
aportan beneficios a las comunidades además de las actividades
principales de una operación.
Estas contribuciones generalmente se realizan a los stakeholders
asociados con las operaciones de negocio, que van de stakeholders
locales a nacionales e internacionales. Estas inversiones
generalmente se apuntan a atender necesidades de las comunidades
objetivo seleccionadas. El alcance de estas actividades va desde
actividades filantrópicas (p. ej. donaciones a caridades) para atender
problemas sociales en las comunidades objetivo, hasta iniciativas
corporativas en la comunidad objetivo que apoyen directamente
las necesidades y el éxito de Anglo American (p. ej. desarrollo de
habilidades entre los residentes locales con propósitos de empleo).
Sin embargo, las definiciones sobre qué constituye CSI variarán de
país en país, dependiendo de las percepciones de los stakeholders
y las normas de operación locales. Así, una iniciativa de CSI en un
país (p. ej. provisión de atención médica a los trabajadores) puede ser
una práctica comercial estándar o formar parte de los permisos de
planificación de una operación (p. ej. medidas de mitigación) en otro
país.
Para obtener más información sobre las definiciones de la CSI,
la contabilidad de gestión y el tiempo del personal, y regalos en
especie, consulte el Paquete de informe financiero anual de
Anglo American.
• el trabajo en sociedad (con compañías, sociedades civiles,
el gobierno, etc.) para definir una visión conjunta de las
prioridades de desarrollo, y
• la identificación de los recursos y habilidades existentes que
pueden aprovechar para la implementación de esta visión
sobre la sociedad con actores clave, según se requiera.
Este enfoque es clave para asegurar el compromiso y la
responsabilidad de la comunidad con los resultados de la CSI.
La Tabla 1C.1 esquematiza un cuestionario de autoevaluación
que está diseñado para evaluar la efectividad (y calidad) de las
iniciativas de CSI, independientemente del tamaño del área de
enfoque. La autoevaluación está dividida en dos secciones:
1.Sección A: Cartera de iniciativas de CSI
Esta sección incluye temas que pueden aplicarse para
la gama completa de iniciativas de CSI en la operación.
2. Sección B: Iniciativas de CSI individuales
En esta sección, las preguntas corresponden a iniciativas
de CSI específicas de su operación. Esta parte de la
evaluación de CSI, por lo tanto, debe completarse de
proyecto en proyecto.
(1) Estos criterios están basados en el trabajo de la IFC sobre la valoración de las iniciativas
comunitarias (consulte www.commdev.org/content/document/detail/2596/).
Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes
19

Para cada pregunta, el abanico de posibles respuestas será:
• no hay alineación con el requerimiento (1)
• alineación mínima con el requerimiento (2)
• alineación moderada con el requerimiento (3)
• alineación total con el requerimiento (4), y
• no corresponde / no sabe (n / c).
La lista de preguntas debe utilizarse como guía para identificar
oportunidades para mejorar las iniciativas de CSI existentes,
o para aquellas iniciativas de CSI que no son apropiadas. Sin
embargo, la salida de una iniciativa debe realizarse de manera
tal que los impactos sobre los beneficiarios se minimicen a
través del desarrollo de una estrategia de sustentabilidad
desde el inicio.
Al evaluar las iniciativas de CSI existentes, se debe hacer
referencia a las Políticas de inversión social, donaciones y
patrocinio de la unidad de negocios (1) . El propósito de esta
política es asegurarse que los recursos de desempeño social
se utilicen de manera eficiente, efectiva, segura, sostenible
y ética. No puede asumirse que las iniciativas de CSI sí
producirán resultados positivos simplemente porque ésa es la
consecuencia deseada. Algunas consideraciones clave sobre
estas políticas son:
• seguridad y salud,
• eficiencia y efectividad,
• sustentabilidad,
• derechos humanos y
• corrupción.
Estas consideraciones se incorporan en los criterios de
evaluación en la Tabla 1C.1.
Aún más, la Política de integridad comercial y los estándares
de desempeño estipula los estándares de conducta requerida
en cada nivel dentro de Anglo American para combatir
cualquier tipo de comportamiento corrupto. Específicamente,
los Estándares de desempeño E, G, H e I estipulan los
comportamientos y principios esperados con respecto a las
iniciativas de CSI, las donaciones de caridad y el patrocinio. El
cuadro 5A.1 en la Herramienta 5A: enfoques de la prestación
de beneficios socioeconómicos proporciona una lista de
factores de riesgo de corrupción, en la medida que se aplican a
las iniciativas de CSI y a la SEBD en general.
1C.3 Evaluación de las iniciativas de CSI utilizando los
KPI de resultados
Otro método para evaluar la efectividad de las iniciativas de CSI
es el análisis de los Indicadores clave de desempeño (KPI, Key
Performance Indicators) de resultados. Los KPI de resultados
indican los resultados cuantitativos que surgen de iniciativas
específicas. Anglo American posee requerimientos de informe
obligatorios para los proyectos de CSI, y los KPI enumerados en
el Cuadro 1C.2 deben informarse si son relevantes a la
iniciativa de CSI.
Cuadro 1C.2 KPI de resultados
• Cantidad de instalaciones (o sitios) mejorados / mantenidos
• Cantidad de instalaciones construidas
• Cantidad de empleos permanentes respaldados
• Cantidad de empleos permanentes creados
• Cantidad de empleos temporarios creados (base FTE anual)
• Cantidad de empleados socios capacitados
• Cantidad de miembros de la comunidad capacitados
• Cantidad de beneficiarios de proyectos educativos
• Cantidad de beneficiarios de proyectos de salud y bienestar
• Cantidad de beneficiarios de proyectos de agua e higiene
• Cantidad de beneficiarios de proyectos deportivos, artísticos,
culturales y patrimoniales
• Cantidad de beneficiarios de proyectos de desarrollo de
capacidades
• Cantidad de beneficiarios con mejores medios de vida
• Cantidad de beneficiarios con mejor vivienda
• Cantidad de beneficiarios de proyectos de desarrollo comunitario
• Cantidad de beneficiarios de proyectos energéticos
• Cantidad de beneficiarios de proyectos de alivio ante desastres y
emergencias
• Cantidad de negocios creados
• Cantidad de negocios respaldados
• Cantidad total de empleados en firmas respaldados en la
actualidad
• Volumen anual de ventas de negocios respaldados en la actualidad
• Cantidad de nuevos proyectos de subsistencia creados
• Cantidad de proyectos de subsistencia existentes respaldados
• Cantidad de casas construidas
• Cantidad de casas mejoradas o mantenidas
• Cantidad de proyectos de desarrollo comunitario entregados
• Toneladas de C02 evitado / disminuido / compensado
• Energía generada (kWh) por año
• Energía ahorrada (kWh) por año
• Longitud de los cursos de agua mejorados / protegidos
• Extensión de tierra / agua superficial mejorada / protegida (ha)
• Toneladas de desecho evitado / reutilizado / reciclado
(1) Estas políticas de UN deben cumplir los requerimientos estipulados en la política de Inversión
social, donaciones y patrocinio de la unidad de negocio genérica de Anglo American.
20 Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes

Tabla 1C.1 Disparadores para la evaluación de la propiedad y adecuación de las iniciativas de CSI existentes (1)
SECCIÓN A: Evaluación de la
cartera amplia de iniciativas
de CSI de una operación
No hay
alineación
con el
requerimiento
(1)
Alineación
mínima con el
requerimiento
(2)
Alineación
moderada
con el
requerimiento
(3)
Alineación
total con el
requerimiento
(4) y
NO
CORRESPONDE
/ NO SABE
(N / C)
Evaluación y Planificación
1. Las iniciativas de CSI demuestran
los valores principales de
Anglo American: seguridad,
cuidado y respeto, integridad,
responsabilidad, colaboración e
innovación.
2. La operación ha identificado
prioridades gubernamentales a
nivel local y nacional.
3. La operación ha identificado
problemas, riesgos y oportunidades
sociales, ambientales, de salud y
de seguridad relativas a proyectos
de CSI.
4. La operación ha llevado a cabo
un análisis de los stakeholders.
5. Los resultados de las
evaluaciones de impacto
social, de salud y ambiental y el
compromiso de los stakeholders
se utilizan para identificar e
informar las iniciativas de CSI.
6. Prácticas éticas, incluidas medidas
anticorrupción y consideraciones
sobre los derechos humanos,
subyacen a las iniciativas de CSI
de la operación.
Compromiso y comunicación con los stakeholders
7. Los grupos vulnerables
identificados (p. ej. mujeres,
jóvenes, ancianos, discapacitados,
pueblos autóctonos, los pobres)
se incluyen en el proceso de
compromiso y su aporte se
incorpora en el diseño de las
iniciativas de CSI de la operación.
8. La operación informa a los
stakeholders locales, se
compromete, negocia y se asocia
con ellos.
Implementación, control y evaluación
9. Se implementan proyectos
a través de organizaciones
confiables y con reputación que
poseen registros comprobables
de entrega en proyectos y
programas similares.
10. Las iniciativas de CSI incluyen
procesos de control y revisión,
incluidos los KPI estándar de
entradas y salidas de Anglo
American, hitos acordados y
evaluaciones postfinalización.
11. Las iniciativas de CSI incluyen
una estrategia clara para el éxito
de Anglo American, que todos los
stakeholders comprendan.
(1) Estos criterios están basados en fuentes que incluyen el trabajo de la IFC sobre la valoración de las iniciativas comunitarias (consulte www.commdev.org/content/document/detail/2596/).
Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes
21

SECCIÓN B: Evaluación de
proyectos y programas de CSI
individuales
Evaluación y Planificación
12. La iniciativa de CSI se enfoca en
beneficiarios que no pertenecen a
Anglo American (es decir, trasciende
a los empleados).
13. Un proceso de evaluación de
necesidades minucioso informa
la identificación de proyectos /
programas.
14. La iniciativa de CSI se desarrolla en
sociedad con stakeholders locales
de relevancia para garantizar el
dominio local y para desarrollar las
capacidades locales.
15. Los riesgos sociales, ambientales, de
salud y de seguridad (tanto directos
como indirectos) se consideran
durante la planificación de las
iniciativas de CSI.
No hay
alineación
con el
requerimiento
(1)
Alineación
mínima con el
requerimiento
(2)
Alineación
moderada
con el
requerimiento
(3)
Alineación
total con el
requerimiento
(4) y
NO
CORRESPONDE
/ NO SABE
(N / C)
Compromiso y comunicación con los stakeholders
16. Los grupos de stakeholders
directamente afectados apoyan y
participan de la evaluación, planificación
e implementación de la iniciativa.
17. La operación comunica con claridad
los objetivos y resultados de la
iniciativa a los stakeholders relevantes.
18. Si es necesario, se desarrollan
indicadores de desempeño
específicos del proyecto para el
control y la evaluación de la iniciativa
de CSI, en cooperación con los
stakeholders relevantes.
Implementación, control y evaluación
19. Se asignan con claridad los roles y las
responsabilidades de la iniciativa de
CSI en la operación.
20. Se asignan los recursos humanos
y financieros necesarios para la
iniciativa, con cierta contingencia.
21. Se establece un sistema efectivo de
control y evaluación para medir los
resultados y el impacto de la iniciativa
y se utilizan los indicadores clave de
desempeño de Anglo American para
los proyectos de CSI.
22. Los beneficios que surjan de
la iniciativa se distribuyen a los
stakeholders relevantes a través de
mecanismos justos y transparentes.
23. La contribución de Anglo American
se extiende más allá del simple
apoyo financiero (p. ej. el intercambio
de experiencias, el voluntariado del
personal, etc.).
24. Los representantes de los
stakeholders locales periódicamente
le dan fuerza y proporcionan
retroalimentación a la iniciativa de CSI,
y sugieren cómo podría mejorarse.
25. La iniciativa de CSI tiene un impacto
beneficioso duradero que trasciende
la contribución de Anglo American.
22 Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes

PASO 2: INTRODUCCIÓN A
LAS HERRAMIENTAS DE
DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO
2.1 Objetivos
El Paso 2 contiene herramientas diseñadas para conocer mejor
el área local y proporcionar una guía sobre el compromiso de
los stakeholders, incluidos: planificación de un proceso de
compromiso, identificación de los stakeholders y selección de
los métodos correctos de compromiso.
El compromiso de los stakeholders permite que las operaciones
gestionen relaciones complejas. La comunicación clara, abierta
y el compromiso mutuo son el alma de las buenas relaciones.
La guía provista en el Paso 2 reúne buenas prácticas de
compromiso y comunicación.
2.2 Implementación de las herramientas del
paso 2
Las herramientas del Paso 2 son:
• 2A: descripción del área local; y
• 2B: desarrollo de un plan de compromiso
de los stakeholders.
Aunque la Herramienta 2A precede a la herramienta de
compromiso de los stakeholders (Herramienta 2B), se asume
que la información sobre el área local surgirá del proceso de
compromiso. Así, la Herramienta 2A puede implementarse
paralelamente con la Herramienta 2B.
Cuadro 2.1 Requerimientos de información para el
paso 2
Descripción del área local:
• Contexto geográfico e histórico
• Datos demográficos
• Contexto sociopolítico
• Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders
• Relaciones con los stakeholders
• Economía, medios de vida y mano de obra
• Salud
• Educación
• Servicios públicos, infraestructura y servicios
• Recursos naturales
• Factores de seguridad y molestia
• Seguridad
Compromiso de los stakeholders
• Un plan bien desarrollado de compromiso de los stakeholders
que incluya una selección de métodos de compromiso adecuados
(basados en las preferencias de los stakeholders con respecto a
canales de compromiso y comunicación).
• Una descripción de los stakeholders que indique problemas e
inquietudes clave.
Al finalizar el Paso 2, se deben establecer los problemas y la
información esquematizada en el Cuadro 2.1.
PASO 2: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO
23

24 PASO 2: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO

Herramienta 2A: descripción
del área local
2A.1 Objetivos
El objetivo de esta herramienta es ayudar a brindar información
sobre el área local, como así también de los problemas
nacionales o regionales que tienen influencia sobre las
condiciones locales. La información inicial recogida debe:
• crear un perfil socioeconómico del área local que pueda
controlarse y actualizarse con el tiempo, y que pueda utilizarse
para generar cambios e impactos en el área local;
• confirmar problemas e impactos socioeconómicos asociados
con la operación;
• identificar riesgos que deben gestionarse (para la comunidad
y para la operación); e
• identificar los principales problemas y oportunidades de
desarrollo en el área local.
Los datos recopilados en la herramienta se utilizarán
para confeccionar el Plan de Gestión Social (SMP, Social
Management Plan) anual y la estrategia de prestación de
beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic benefit
delivery).
La recopilación de información para describir y comprender
el área local puede realizarse accediendo a la información
existente (fuentes secundarias) o consultando directamente
con los stakeholders o las organizaciones relevantes (fuentes
primarias).
2A.2 Cuándo se debe utilizar la herramienta
La descripción del área local debe realizarse tanto antes como
durante el compromiso de los stakeholders. La información
que puede recolectarse fácilmente de fuentes secundarias
(por ej. datos de censos) debe cotejarse y analizarse previo
al compromiso, en especial para proporcionar a la operación
la información necesaria para que esta diseñe un proceso de
compromiso apropiado. Por ejemplo, los niveles de alfabetismo
y los idiomas utilizados en las comunidades afectadas deben
reflejarse en el proceso de compromiso.
Si la información no se encuentra disponible en fuentes
secundarias, debe recogerse a través del compromiso de los
stakeholders. El compromiso también debe utilizarse para
comprobar los datos secundarios y asegurarse de que estén
actualizados y que reflejen las condiciones locales.
La descripción del área local debe completarse previo al
Paso 3 y al Paso 6 del proceso de SEAT, cuando se evalúan los
problemas e impactos y se desarrollan medidas de gestión.
2A.3 Definición de la zona de influencia
La zona de influencia es un área en la que pueden ocurrir los
impactos directos e indirectos atribuibles a una operación.
Normalmente, la zona de influencia es:
3. extensiva a los problemas e impactos socioeconómicos, como
también a los problemas e impactos asociados con otras
disciplinas (por ej., medio ambiente, salud y seguridad).
Es importante definir la zona de influencia ya que debe utilizarse
para determinar las responsabilidades de una operación.
También proporciona una guía sobre la zona en la que deben
gestionarse los impactos, en la que debe comprometerse a
los stakeholders y en la que se implementarán las iniciativas
de SEBD.
Se deben considerar diversos problemas e impactos
socioeconómicos y ambientales al determinar la zona de influencia
general. Para cada problema e impacto, se deben determinar
los límites de la zona de influencia de la operación de manera
independiente y se los debe consolidar en una zona de influencia
más general. Cuando realice este ejercicio, tenga en cuenta que la
zona de influencia no tiene por qué ser una sola área. También se
deben considerar las zonas no adyacentes que compongan la zona
de influencia general (por ej., sitios portuarios relacionados o áreas
que proveen mano de obra).
La zona de influencia se define por el impacto de una operación
en el área local. Sin embargo, es igualmente importante
comprender aquellos factores externos que tengan impacto
sobre la operación y el área local. Estos factores externos
pueden tomar muchas formas (por ej., cambios en las políticas
de gobierno, elecciones nacionales, campañas de ONG activas,
opiniones de stakeholders clave, debates nacionales, etc.)
y operar en muchos niveles diferentes (influencias a nivel
internacional, nacional y regional). Puede que no sea posible
gestionar estos factores externos, pero la anticipación y la
comprensión de sus efectos es clave para la gestión de los
riesgos o las oportunidades que estas influencias externas
puedan tener.
Generalmente, la zona de influencia incluye lo siguiente:
1. La zona de impacto físico primario causado por la
operación. Esta incluye los sitios primarios y asociados
de la operación, la infraestructura gestionada por la mina
(incluida la infraestructura de los proveedores y contratistas)
e incluye potencialmente elementos como los corredores de
transmisión de energía, ductos, rutas de acceso, etc.
2. La zona de impacto físico secundario causado por la
operación. Esta incluye las áreas que puedan sufrir impactos
ambientales o secundarios de desarrollo (por ej., construcción de
parques de proveedores para prestar servicio a la mina).
3. Instalaciones asociadas que no se gestionan como
parte de la operación de Anglo American. Estas
instalaciones cuyas viabilidades y existencias dependen
de la operación, y cuyos bienes y servicios son esenciales
para el funcionamiento de la operación, pero que no están
gestionadas por Anglo American (por ej., redes de transporte,
como rutas y vías).
1. única para cada operación,
2. mayor que la huella real de una operación, y
Herramienta 2A: descripción del área local
25

4. Las áreas primarias de la operación que proporcionan
mano de obra y dinero. Esto reconoce a los pueblos, los
asentamientos y las comunidades de los alrededores que
serán más influenciadas por el desarrollo y, posiblemente, las
áreas más lejanas que puedan proporcionar mano de obra o
recibir el gasto de dinero.
5. Los stakeholders y el contexto sociopolítico más amplio
que influencia o impacta en la operación. En muchos
casos, los stakeholders externos (por ej., los creadores
de políticas, las comunidades locales, etc.) y el contexto
sociopolítico más amplio puede influenciar o impactar en la
operación.
El Cuadro 2A.1 proporciona una lista de los problemas que
deben considerarse al definir el límite final de la zona de
influencia.
Si existe una gran superposición entre las zonas de influencia
de diferentes operaciones de Anglo American, la gerencia debe
considerar coordinar o combinar evaluaciones de SEAT (1) .
2A.4 Requisitos de información para describir
el área local
Al recoger datos para la descripción del área local, es
importante distinguir entre los diferentes grupos y subgrupos
de stakeholders, para que se comprendan claramente las
diferencias. Esto es importante para comprender qué grupos
dentro del área local son más vulnerables a cambios e impactos
e, igualmente, qué grupos podrán aprovechar al máximo las
oportunidades proporcionadas por la operación. Los datos que
deben recogerse para la descripción del área local incluyen:
• Contexto geográfico e histórico
• Datos demográficos
• Contexto sociopolítico
• Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders
• Relaciones con los stakeholders
• Contexto político y de autoridad
• Economía, medios de vida y mano de obra
• Salud
• Educación
• Servicios públicos, infraestructura y servicios
• Recursos naturales
• Factores de seguridad y molestia
• Seguridad
Cuadro 2A.1 Definición de las zonas de influencia
• Mantenga simple el concepto de zona de influencia al comienzo
y permita, si es necesario, que se incluya mayor complejidad
con el tiempo. En otras palabras, enfóquese en el área o la zona
en la que la operación tiene influencia directa y pueda generar
una diferencia material. Comience con un área pequeña, pero
comprenda el contexto regional más amplio que rodea a la zona
de influencia.
• Debido a que la zona de influencia debe reflejar los problemas e
impactos ambientales, de salud, seguridad y socioeconómicos, es
importante que los representantes de departamentos relevantes
(por ej., recursos humanos, ambiental, salud y seguridad, finanzas,
compras, relaciones con la comunidad) dentro de la operación
estén involucrados en la definición de la zona de influencia.
• La zona de influencia no tiene por qué ser una sola área; las
zonas no adyacentes que componen la zona de influencia general
pueden ser importantes.
• La zona de influencia puede no ser geográfica y puede incluir
stakeholders externos a nivel regional, nacional o internacional que
influencien o afecten la operación.
• Cuide que la operación no emplee una zona de influencia mayor
que la apropiada o significativa. En algunos casos, un problema o
impacto puede ser responsabilidad exclusiva de otros actores (por
ej., el gobierno).
• Consulte los planes de desarrollo del gobierno y los objetivos para
el área y considere cómo pueden afectar a la zona de influencia de
la operación.
• Considere otras iniciativas de Anglo American que puedan afectar
a la zona de influencia (como programas de impacto sobre la
biodiversidad o proyectos de desarrollo de la empresa Zimele de
Anglo American en Sudáfrica).
• Considere los vínculos con otros desarrollos u otras empresas
en el área que puedan causar un efecto dominó en la zona de
influencia, en particular si no existe una operación que pueda
gestionar los efectos acumulativos.
• Determine la zona de influencia a partir de objetivos de negocio
claros (por ej., gestionar los impactos negativos, cumplir con las
obligaciones, respaldar el bienestar de los empleados, mantener la
licencia social para operar, etc.).
• Esté preparado para defender la demarcación de la zona de
influencia. Esto es particularmente importante en los contextos
de países en desarrollo, en los que los residentes locales pueden
ejercer presión contundente para que se los incluya en la zona de
influencia de una operación y se los considere en las iniciativas
de SEBD.
• Considere la legislación del gobierno que dictamina el área de
responsabilidad de la operación.
Tipos de datos
Los datos comprenden datos primarios y secundarios, y
datos cuantitativos y cualitativos, que se definen a continuación:
• Los datos primarios se recogen directamente a través del
trabajo de campo (por ej., encuestas en los hogares, talleres
participativos o análisis de grupos de discusión).
• Los datos secundarios corresponden a la información existente
(consulte la Tabla 2A.3) recogida con otros propósitos (por ej.,
datos de censos, libros, artículos de investigación).
Los datos secundarios nunca deben utilizarse exclusivamente
para describir el área local. La Herramienta 2A proporciona
una guía sobre los tipos de datos que deben recopilarse, de
dónde se puede obtener esta información y a quién debe
consultarse para obtenerla. Además, se deben obtener las
perspectivas de Anglo American y las externas sobre los
problemas clave.
(1) Se puede considerar la combinación de las evaluaciones de SEAT, si (a) las operaciones
están muy cerca y (b) una gran proporción de trabajadores de operaciones relevantes viven en
las mismas comunidades.
26 Herramienta 2A: descripción del área local

Los datos primarios y secundarios pueden ser cuantitativos o
cualitativos:
• Los datos cuantitativos se expresan en números o
estadísticas (por ej., datos de población, disponibilidad
de servicios, etc.). Dichos datos derivan generalmente de
informes y encuestas estructuradas.
• Los datos cualitativos incluyen información como
percepciones y actitudes, por ejemplo, hacia los cambios que
pueden haber ocurrido en la comunidad, y que no pueden
expresarse en números.
2A.5 Preparación de la descripción del área
local
La Herramienta 2A proporciona una guía sobre dónde se puede
obtener estos diferentes tipos de datos:
1. Tabla 2A.1: cuestionario para ayudar a recopilar de datos
primarios
2. Tabla 2A.2: ayuda para identificar fuentes de información
primaria
3. Tabla 2A.3: ayuda para identificar fuentes de información
secundaria
Cuestionario para llevar a cabo la recopilación de datos
La Tabla 2A.1 esquematiza los datos requeridos para
confeccionar una descripción amplia del área local. Este
cuestionario está diseñado para utilizarse durante la recolección
de datos primarios, pero también puede utilizarse como
un indicador del tipo de información requerida de fuentes
secundarias.
Es importante tener en cuenta que sólo deben recogerse
datos relevantes y que el nivel de detalle requerido para SEAT
es menor que el requerido para evaluaciones de impacto de
nuevos proyectos. De hecho, el propósito del cuestionario no
es recoger información estadísticamente válida; más bien, es
lograr una comprensión amplia del área local, a partir de la
información disponible y retroalimentación de diferentes grupos
de stakeholders. Como se señala, esto puede incluir stakeholders
a nivel nacional o, incluso, internacional, aunque lograr su
compromiso pueda requerir la coordinación con Gobierno y
Asuntos Sociales (GSA, Government and Social Affairs) del
Grupo o la unidad de negocio.
Si se requieren datos primarios estadísticamente válidos, sólo
un especialista social calificado debe recogerlos, ya que se
requieren habilidades de un profesional (por ej., muestreo
riguroso y enfoques estadísticos) para asegurarse de que los
datos sean válidos. La facilitación de procesos participativos (por
ej., talleres y análisis en grupos de discusión) para obtener datos
cualitativos también requiere de personal con experiencia para
gestionar dinámicas del grupo y garantizar la participación activa
de todos los stakeholders.
• El establecimiento del perfil del área local requerirá una
combinación de datos primarios y secundarios; sin embargo,
para ciertas preguntas sólo podrán obtenerse datos
secundarios.
• En algunos casos, la operación puede ya contar con
información actualizada sobre la lista completa de temas
enumerados en el cuestionario; en dicho caso, no es
necesario utilizar el cuestionario completo.
• Una pregunta abarcadora (en negrita) introduce cada sección
del cuestionario. Esta pregunta proporciona una indicación
de la información que se necesita recopilar. A continuación
de esta pregunta, hay preguntas más detalladas para cada
sección.
• Puede extraerse y utilizarse cada sección del cuestionario
dependiendo de a quién se compromete y qué sección le es
relevante. Por ejemplo, si se le pregunta a un miembro de una
asociación comercial, la sección que abarca la economía y los
medios de subsistencia locales pueden ser el foco para este
stakeholder.
• En algunos casos, tal vez no sea posible recoger la lista
completa de información enumerada en la Tabla 2A.1. Se
debe tomar una decisión con respecto a la cantidad de
esfuerzo requerido para completar la brecha frente al valor
que la información agregará al proceso de SEAT.
• Dependiendo de las sensibilidades culturales locales, puede
ser inapropiado seguir ciertas líneas del cuestionario y se
deberá apelar a la discreción.
• Se espera que se desarrolle la profundidad y la comprensión
de los problemas incluidos en el cuestionario a lo largo del
proceso de SEAT. En tanto que se logra el compromiso de los
stakeholders, el personal de Anglo American debe indagar
si existen datos secundarios o información disponibles y
actuales para respaldar las respuestas proporcionadas por los
stakeholders, que son la fuente de información.
La información debe tener referencias claras que demuestren la
fuente de la información.
Ayuda para identificar fuentes de datos primarios y
secundarios
La Tabla 2A.2 identifica las fuentes de información primaria
e indica qué fuentes pueden ser más útiles en el proceso de
SEAT. La Tabla 2A.3 identifica las fuentes de datos para los
requisitos de información secundaria.
Al utilizar el cuestionario, tenga en cuenta lo siguiente:
• El propósito de la evaluación de SEAT debe comunicarse
claramente a los stakeholders.
• El cuestionario es sólo una guía general. Las operaciones
deben personalizarlo para reflejar las necesidades del área
local y de los stakeholders asociados.
Herramienta 2A: descripción del área local
27

Tabla 2A.1 Desarrollo de un perfil del área local, problemas e impactos
Contexto geográfico e histórico
¿Dónde están ubicados los diferentes pueblos / asentamientos en relación con la operación? ¿Cuándo y cómo se desarrollaron?
Nombre del asentamiento / pueblo:
Nombre de la provincia:
Nombre del municipio / distrito:
Distancia a la operación de Anglo American: Nombre: ______ km
Dirección al asentamiento / pueblo
desde la operación (N, S, E, O):
¿Qué edad tiene este
asentamiento / pueblo?
¿Se desarrolló este asentamiento
principalmente como resultado de la
operación de Anglo American?
Sí
No
Si la respuesta es afirmativa, explique esa historia. Si la respuesta es negativa, explique las razones por las que se desarrolló (si se conocen).
¿Están bien integrados los diferentes asentamientos en el área local, o tienden estos diferentes asentamientos a ser el hogar de grupos étnicos
o socioculturales específicos? Especifique.
¿Ha habido alguna actividad de reubicación en el área local (ya sea desde o hacia el área local)? Si es así, descríbala en términos de grupos y
cantidades de personas afectadas, razón por la que ocurrió la reubicación, quién fue responsable de la reubicación y puntos de vista sobre el
éxito de la reubicación.
Datos demográficos
¿Cuáles son las principales características de la población del área local? ¿Se produjo inmigración hacia el área local? ¿Cuál es la
principal religión y el idioma que se habla?
Población total
¿Cuál es la población aproximada del área
local?
a) ¿Cuál es la cantidad aproximada de hogares
en el área local?
b) ¿Cuál es el tamaño promedio de los hogares
en el área local? (Esta cifra se obtiene dividiendo la
población por la cantidad de hogares).
Proporcione un desglose de la población total, las cantidades aproximadas de hogares y los tamaños promedio de los hogares de las diferentes
comunidades o los asentamientos en el área local.
De la población total, ¿aproximadamente cuántas personas son de sexo femenino y cuántas de sexo masculino? ¿Existe una cantidad
significativamente mayor de sexo masculino que de sexo femenino, o viceversa? Si es así, ¿cuáles son las razones?
¿Cuáles son las características de la población con respecto a la edad (por ej., joven / vieja)? ¿Cuáles son las razones de estas características?
¿Ha cambiado la composición de la población en los últimos 5 años (por ej., aumento o disminución de un grupo económico, étnico, social o
cultural particular)? Realice una diferencia entre los grupos cuando sea posible.
Aumentó Disminuyó Sin cambios
¿Cuáles son las razones de estos cambios (por ej., migración a centros urbanos por empleo)?
28 Herramienta 2A: descripción del área local

¿Cuáles son las características de estos cambios (por ej., hombres jóvenes que llegan o se van del área en busca de oportunidades de trabajo)?
Si se produjo migración, ¿cómo respondieron ante esto las autoridades locales o proveedores de servicios? ¿Fue efectivo el tratamiento que le
dieron a los problemas?
¿Hubo un aumento de presión o una disminución de la demanda de los servicios sociales o recursos naturales debido a un cambio en el tamaño
de la población o en los porcentajes de género / edad?
¿Cambió esta proporción a lo largo de un período específico (desde la construcción al presente)? Si es así, ¿cómo?
¿Cómo respondieron las autoridades locales a los cambios en los patrones demográficos? ¿Qué tan efectivas fueron estas respuestas?
Idioma, religión y etnia
¿Cuáles son los principales idiomas que se hablan en el área local (desde la más hablada a la menos hablada, en porcentaje aproximado)?
Idioma 1: Idioma 2: Idioma 3: Otro:
% % % %
¿Cuáles son las principales religiones que se practican en el área local?
Religión 1: Religión 2: Religión 3: Otra:
% % % %
¿Cómo se comparan estas religiones y estos idiomas con el país en su conjunto?
¿Respetan todos los grupos y subgrupos del área local los diferentes símbolos socioculturales y lugares de culto? Si no es así, ¿se dirige el trato
injusto hacia algún grupo en especial? ¿Proporcionan apoyo las autoridades del orden público cuando se lo requiere?
¿Cuáles son los principales grupos étnicos / raciales en el área?
Grupo étnico / racial 1: Grupo étnico / racial 2: Grupo étnico / racial 3: Otro:
% % % %
Grupos vulnerables
Identifique los grupos vulnerables (1) y los grupos de personas en el área local que hayan sido discriminados en el pasado o que no hayan recibido
oportunidades equitativas en función de otros grupos (por ej., mujeres, niños, grupos religiosos / étnicos / raciales). Nota: Para identificar los
grupos vulnerables, será importante comprometerse con una gran variedad de grupos y subgrupos de stakeholders en el área local.
Descripción de grupos ¿Por qué es vulnerable este grupo en particular? Porcentaje de la población total
¿Existen problemas o beneficios sociales o económicos que se experimenten en las comunidades de las cuales provienen los migrantes y que
estén causados por la emigración de estos trabajadores?
1.
2.
3.
etc.
(1) Los grupos vulnerables se definen como aquellos grupos que pueden ser más vulnerables a los impactos operativos en virtud de su posición social y sus características demográficas (por ej.,
mujeres, ancianos, jóvenes, grupos minoritarios, pueblos autóctonos, etc.).
Herramienta 2A: descripción del área local
29

Sexo
¿Cuál es el rol tradicional de los hombres y las mujeres en el área local?
¿Existen diferencias, a nivel nacional y local, en el trato que reciben las mujeres?
¿Se admite / espera culturalmente la masculinidad, cuando se expresa a través de la violencia?
Contexto sociopolítico y de gobierno
¿Existen problemas sociopolíticos nacionales o regionales que puedan influenciar las condiciones locales?
¿Existen problemas sociopolíticos que tengan efecto en el área local o en las relaciones de la operación con los stakeholders?
¿Qué problemas sociopolíticos contribuyen a la estabilidad (por ej., comunidades bien organizadas, redes sociales fuertes) o a la inestabilidad
(por ej., disputas de liderazgo, falta de un plan adecuado de desarrollo integrado) en el área local?
¿Existen problemas sociopolíticos que tengan influencia en la capacidad de la operación para mantener su licencia social para operar?
¿Hasta qué grado están ligados estos problemas sociopolíticos con stakeholders o grupos de stakeholders clave (por ej., grupos de presión en
contra de la minería)? ¿Cómo se involucra Anglo American en estos problemas?
¿Existen factores externos (por ej., cambios en las políticas de gobierno a nivel nacional) que tengan influencia en la relación de la operación con
los stakeholders locales o en la capacidad para mantener su licencia social para operar?
¿Qué nivel de apoyo tiene el gobierno a nivel local? ¿Cómo afecta este apoyo a las condiciones del área local (por ej. prestación de servicios por
parte del gobierno, relaciones entre los miembros de partidos opositores)?
¿Cuáles son las percepciones habituales (problemas e inquietudes) del gobierno del área local?
¿Existen tensiones relacionadas a la devolución de poderes por parte del gobierno central a niveles regionales o locales, o por parte de
campañas de autonomía / autodeterminación? Si la respuesta es afirmativa, ¿qué postura está tomando el gobierno con respecto a esto? ¿Cómo
afecta esto al área local?
¿Ha impactado en la autoridad nacional o local la presencia de recursos minerales en el área local (comparado con otras municipalidades /
distritos sin estos recursos minerales, o con el pre y posdesarrollo de recursos minerales en el área local)? Si es así, ¿cuál fue la naturaleza, la
magnitud o las consecuencias de estos cambios?
¿Cuál es la naturaleza o la calidad de la autoridad en el área local?
Describa las estructuras administrativas en el área local, y cómo se toman las decisiones que afectan el área local y quién toma dichas
decisiones. Incluya los procesos y las estructuras de autoridad formales y, si corresponde, las estructuras y los procesos.
Describa la administración de justicia en el área local. Esta descripción debe incluir cómo se confeccionan e implementan las leyes, y cómo
se administra la justicia cuando ocurren violaciones a la ley. Incluya comentarios sobre el grado de transparencia, democracia y justicia de los
procesos con respecto a los stakeholders.
30 Herramienta 2A: descripción del área local

¿Qué formas de autoridad local se aceptan o reconocen más en el área local (por ej. tradicional, formal, etc.)?
¿Se percibe a las estructuras de autoridad como democráticas, representativas y legítimas?
¿Qué tan efectivas son las estructuras de autoridad para proporcionar los servicios públicos básicos?
¿Cómo articulan los stakeholders las demandas de cambios a los servicios públicos básicos o a la autoridad?
¿Cuándo se llevaron a cabo las últimas elecciones nacionales y locales? ¿Cuál fue el resultado de las estaciones de sondeos de opinión? ¿Cómo se
percibieron los resultados?
¿Cuál es la percepción que se tiene de la corrupción en el área local?
¿Existe corrupción (percibida o real) en el área local?
¿Qué tipos de actividades de corrupción ocurren? ¿Cuáles son los efectos?
¿Cómo ve la población local a la corrupción (por ej., la tolera / la cuestiona públicamente)?
¿Qué calidad tienen los medios de comunicación en el área local (por ej., independencia, imparcialidad, precisión)?
¿Son los medios de comunicación locales equilibrados y complacientes con las diferentes opiniones?
¿Cuánta influencia tienen los medios de comunicación en la construcción de opiniones? ¿Las opiniones de quiénes representan?
¿Tienen ciertos stakeholders locales una influencia indebida sobre los medios de comunicación?
¿Existen problemas o inquietudes sobre derechos humanos en el área local?
La Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American esquematiza consideraciones clave sobre los derechos humanos que los
stakeholders internos deben evaluar. Los stakeholders externos deben evaluar estos problemas e impactos sobre los derechos humanos a través
de actividades de compromiso con stakeholders y capturarlos aquí.
Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders
¿Cuáles son los principales problemas e inquietudes que los stakeholders identificaron?
¿Cuáles son las tres inquietudes o los problemas más importantes que enfrenta el área local? (Analice las causas raíz de las inquietudes locales.
Por ejemplo, las demandas de infraestructura pueden ocultar la necesidad real de empleo).
¿Consideran los stakeholders que el estándar de vida en el área local es mejor, el mismo o peor?
Mejor El mismo Peor
¿Cuál es el motivo de este cambio?
¿Cuáles son los objetivos de desarrollo socioeconómico del área? ¿Está abordando estos objetivos la actividad de SEBD de Anglo American?
Herramienta 2A: descripción del área local
31

¿Qué cambios deben hacerse para aumentar la efectividad de las iniciativas de desarrollo de la comunidad? Si faltan recursos, indique los tipos
de recursos que se requieren. (El entrevistador debe fomentar el debate sobre la ayuda monetaria y no monetaria).
¿Cómo invierten otras empresas en el área local? ¿Qué puede aprender Anglo American de estas otras empresas? ¿Es propicio el ámbito para
la colaboración?
Relaciones con los stakeholders
¿Cómo perciben los stakeholders a la operación y a sus empleados?
¿Cuáles son las percepciones (problemas e inquietudes) entre los stakeholders sobre la minería en el área local?
En general, ¿se considera a Anglo American un “buen vecino” en el área local? Explique las razones.
¿Existen riesgos de seguridad, ambientales o sociopolíticos asociados con las operaciones de Anglo American en el área local? ¿Qué medidas
se han implementado para hacer frente a estos riesgos?
¿Han registrado quejas los stakeholders a la operación de Anglo American sobre alguno de los problemas mencionados anteriormente?
¿Ha habido cambios en las relaciones entre los residentes locales y la operación de Anglo American?
¿Se aloja a los empleados de Anglo American separados de la comunidad o el asentamiento local?
¿Ha habido incidentes de tensión entre los residentes locales y los empleados de Anglo American, o entre empleados de diferentes categorías /
etnias, etc.?
¿Qué proporción de empleados de Anglo American provienen de afuera del área local?
¿Se manifiestan en la comunidad las tensiones entre los diferentes tipos de empleados?
Si la respuesta es afirmativa, ¿tienen esos empleados valores culturales o religiosos diferentes a los de la población local (por ej., igualdad de
género, consumo de alcohol)?
¿Hasta qué punto los empleados de Anglo American gozan de salarios más altos (y estándares de vida asociados) que los de los residentes
locales?
¿Hasta qué punto Anglo American le da a los residentes locales acceso a los servicios de la operación (por ej,. educación o servicios médicos)?
Si lo desea, puede incluir aquí otros comentarios.
Economía, medios de vida y mano de obra
¿Existe la comunidad en una economía diversificada y que funciona bien o es una comunidad pequeña que depende de la
operación? ¿Existen suficientes oportunidades de empleo? ¿Tienen las personas las habilidades apropiadas para cubrir esas
oportunidades? ¿Cuál es la gama de actividades de subsistencia que los diferentes grupos llevan a cabo en la comunidad?
¿Cuál es la actividad de subsistencia más común en el área local? ¿Por qué?
¿Cuál es la actividad de subsistencia más buscada en el área local? ¿Por qué?
¿Existe un alto nivel de desempleo en la comunidad? ¿Hasta qué punto?
32 Herramienta 2A: descripción del área local

Situación laboral
Formalmente empleado
Informalmente empleado
Desempleado
Subempleado (1)
Económicamente inactivo (2)
Porcentaje aproximado
de la población
¿Goza de representación excesiva o insuficiente algún
grupo (por ej., grupos vulnerables entre los desempleados)?
¿Puede realizar una observación sobre los niveles de ingresos en el área local? ¿Cómo se comparan los ingresos de los empleados y contratistas
de la operación con los de quienes no son empleados de la operación?
Si es posible, complete la tabla con respecto a los niveles de ingresos de la población.
Nivel de ingreso (moneda estatal) (Incluya las definiciones de ingresos
bajos, medios y altos, de acuerdo a las normas locales. Aclare estos puntos
antes de la entrevista e incluya las definiciones en el informe de SEAT).
Sin ingresos en efectivo
Bajos
Medios
Altos
¿Cuáles son las principales habilidades disponibles en el área local?
Porcentaje
aproximado
de población
¿Goza de representación excesiva o insuficiente
algún grupo (por ej., grupos vulnerables dentro
del nivel de ingresos bajos)?
¿Cómo se distribuyen estas habilidades entre los diferentes grupos dentro del área local (por ej., entre grupos de identidad étnica / sociocultural
o en ellos)?
¿Cuáles son las principales carencias de habilidades en el área local?
¿Cuáles son los principales sectores económicos en la comunidad / economía local?
¿Qué tan dependiente es la economía local de los commodities primarios?
¿Existen propuestas de importantes desarrollos económicos para el área o la región local?
¿Cuál es la riqueza económica del área local comparada con la del resto del país?
¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos en el área local?
¿Ha habido algún cambio en las características de la economía local? Incluidos:
• precios de bienes y servicios locales
• cantidad de negocios locales
• rentabilidad de los negocios locales
¿Ha sido esto el resultado de alguna actividad de Anglo American? Considere:
• todo cambio en la utilización de proveedores locales
• la creación de competencia con los proveedores locales
¿Existen estadísticas locales / estatales / nacionales disponibles que proporcionen una evaluación independiente de los cambios en la
economía local?
¿Ha habido un aumento en el costo de mano de obra para la agricultura?
¿Ha habido algún aumento en los precios de los alimentos?
(1) Subempleado se define como: (a) empleado únicamente a tiempo parcial cuando se necesita o desea empleo a tiempo completo, (b) empleado inadecuadamente, especialmente empleado con un
trabajo de baja paga y que requiere menor habilidad o capacitación que la que se posee, o (c) no utilizado o empleado completamente o adecuadamente. (Definiciones traducidas de la definición en
inglés de underemployment: www.thefreedictionary.com/underemployment).
(2) Personas que no componen la mano de obra, como amas de casa, estudiantes, pensionados y jubilados y cualquier otra persona que no busque trabajo.
Herramienta 2A: descripción del área local
33

¿Ha habido algún aumento en los precios de los alimentos?
¿Se han abandonado los medios de subsistencia tradicionales por el empleo en la mina?
¿Cuál es el porcentaje aproximado de la comunidad que trabaja para la operación? ¿Cuál es la proporción de hombres y mujeres en la mano de
obra de la mina?
Además de Anglo American, ¿qué organizaciones son los otros empleadores principales en el área local (consulte a continuación)?
Nombre de la organización y descripción breve
Empresas privadas de capitales extranjeros
Empresas privadas de capitales locales
Sector público
Otra
¿Trabaja la mayoría de la población para una de estas empresas?
¿Cuál es la historia de las relaciones laborales en el área local?
¿De qué otra manera se emplea a las personas? Por ejemplo, ¿trabajan en pequeños comercios, en la agricultura, etc.?
¿Qué sectores económicos contribuyen principalmente al empleo y a la economía local?
¿Qué proporción de los negocios locales depende de Anglo American? ¿Ha habido algún cambio en esta proporción con el correr del tiempo?
Explique.
¿Hasta qué punto se otorgan por mérito empleos del sector privado y público a nivel local? ¿Se excluye o favorece a ciertos grupos con respecto
al empleo del sector privado o público?
¿De qué maneras se diferencia a la población local según las diversas características socioeconómicas? ¿Existen grupos o subgrupos peores
que otros? Si es así, ¿cuáles son las razones? ¿Qué características indican que un grupo [u hogar] es mejor o peor que otro?
Describa las actividades que los hogares del área local realizan para mantener sus modos de vida (incluidas las actividades de subsistencia y el
empleo formal e informal, las actividades con pago de salario, etc.).
¿Qué grupos están involucrados en estas actividades de subsistencia (por ej., mujeres, hombres, grupos socioeconómicos, grupos étnicos, grupos
culturales, etc.)?
¿Cuándo se realizan estas actividades (hora del día / mes / temporada)? ¿Dónde?
¿Existen ciertos momentos del año que sean más o menos difíciles (por ej., en relación con la carga de trabajo, la garantía de alimento, el ingreso,
el gasto, etc.)?
• ¿Quién se ve más afectado? ¿Por qué? ¿De qué maneras?
• ¿Cómo responden los diferentes grupos de personas a estos momentos de estrés? ¿Qué apoyo existe para los modos de subsistencia de la
comunidad, incluidos los momentos de estrés (por ej., proyectos de ONG, iniciativas del gobierno, etc.)?
¿Existe evidencia de abusos de los derechos laborales en el área local (por ej., trabajo infantil, trabajo forzado, etc.)? Si esto ocurre, brinde una
descripción.
¿Existen propuestas de importantes desarrollos económicos para el área o la región local?
Realice una breve evaluación sobre cómo contribuye positiva o negativamente Anglo American a la economía local.
34 Herramienta 2A: descripción del área local

Salud
Los problemas relativos a la salud a menudo no se revelan debido a las susceptibilidades con respecto a dichos temas. Sin
embargo, es importante realizar preguntas que pongan en foco cualquier problema de salud significativo. Estas preguntas deben
plantearse a múltiples stakeholders y miembros de la comunidad (por ej., profesionales médicos locales, líderes del pueblo,
curanderos tradicionales). Concéntrese en obtener información relacionada con: (a) indicadores de salud básicos (por ej., TB como
indicador de VIH / SIDA o enfermedades de transmisión hídrica como indicadores de una pobre infraestructura hídrica y sanitaria);
(b) indicadores de salud ambiental (por ej., mala calidad del agua o el aire) y (c) capacidad y políticas de salud actuales. Cuando
pregunte acerca de los problemas, tenga en cuenta que las enfermedades no siempre tienen el mismo nombre. Si los problemas de
salud son muy importantes para los stakeholders, consulte a la Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria.
¿Cuál es el estado de la salud en el área local? ¿Tienen acceso los residentes a la atención médica y a centros de salud?
Cuál es el perfil de salud del área local:
• expectativa de vida (hombres, mujeres, total) y
• tasas de mortalidad infantil y materna
¿Cuáles son los tres problemas de salud más importantes de la comunidad?
Problema de salud
Causa, por ej. infección, higiene, nutrición, estilo de vida, contaminación, impactos operativos, como la
inmigración, corredores de acceso a nuevas áreas, urbanización, etc.
1.
2.
3.
¿Cuáles son las enfermedades más importantes o prevalentes en el área local? Incluidas:
• enfermedades relativas a la pobreza (por ej., diarrea causada por una mala higiene o un limitado abastecimiento de agua, desnutrición) y
• enfermedades asociadas al estilo de vida (por ej., niveles de tabaquismo, abuso de alcohol o drogas, obesidad).
¿Son estas enfermedades contagiosas (por ej., VIH / SIDA, gastroenteritis) o no contagiosas (pre y neonatales, respiratorias, cáncer)?
¿Existen otros problemas de salud o causas de problemas de salud preocupantes en el área local (por ej., accidentes de tránsito, quemaduras,
lesiones en la casa o en el lugar de trabajo, ahogos, agresiones)?
¿Ha habido cambios en lo siguiente?
• tazas de mortalidad
• proporciones entre doctor y paciente
• proporciones entre pacientes y camas de hospitales
• cantidades de pacientes externos
• suministro de servicios de salud generales (salud materna e infantil, médico de cabecera, dentista, optometrista)
• suministro de servicios de salud de emergencia
Describa los centros de salud, servicios y programas en el área local y si estos son accesibles a la mayoría (por ej., accesibilidad, financiamiento,
infraestructura, instalaciones, equipos, disponibilidad de medicamentos y suministros médicos).
¿Cómo es la calidad del servicio (por ej., atención ante accidentes y de emergencia, experiencia de diagnóstico y tratamiento, salud
reproductiva, salud materna e infantil, salud mental, cuidados en el hogar)?
Si es posible, complete la siguiente tabla con la información concerniente a los centros o las infraestructuras de salud. Asegúrese de que el
personal médico calificado esté involucrado en el proceso de evaluación.
Tipo de instalación
Cantidad de
instalaciones
Ubicación
Calidad en una escala
del 1 al 5
1 (Muy bueno) –
5 (Muy malo)
Fuente o motivo de la evaluación de
calidad (por ej. cantidad de profesionales
calificados, estándar de los equipos,
disponibilidad de suministros
médicos, etc.)
Clínicas / centros / puestos, etc.
Hospitales
Curanderos
Parteras
Médicos de cabecera
Otros (especifique)
Herramienta 2A: descripción del área local
35

¿Qué obstáculos están enfrentando actualmente las autoridades locales de salud?
¿Hasta qué punto las condiciones de vida en el área local contribuyen a las condiciones de salud?
¿Ha habido cambios en las condiciones de vida en el área local (particularmente en términos de condiciones de higiene, desnutrición)?
¿Hasta qué punto se utilizan los curanderos y la medicina alternativa en el área local? ¿Se utilizan con o en vez de las prácticas médicas?
¿Cuáles son las razones más importantes de la mala salud en el área local (además de las mencionadas anteriormente)?
¿Ha habido cambios en la productividad de los trabajadores como resultado de problemas de salud?
• ¿Ha habido cambios en la cantidad de licencias por enfermedad solicitadas?
• ¿Ha habido cambios en la cantidad de niños que quedaron huérfanos?
• ¿Tiene la operación una política de emplear sólo a trabajadores del mismo sexo? Si es así, ¿contribuye esta situación al aumento de la
prostitución y los riesgos asociados de ETS y VIH / SIDA?
¿Cómo están respondiendo Anglo American / la autoridad local / otros negocios a los problemas de salud en el área local?
Educación
¿Tienen los residentes locales acceso a la educación?
¿Aproximadamente qué proporción de la población total es alfabeta?
Porcentaje de hombres
Porcentaje de mujeres
¿Se diferencian los niveles de alfabetización entre los grupos y subgrupos del área local? Si la respuesta es afirmativa, explique la naturaleza y la
magnitud de estas diferencias.
Si es posible, complete la siguiente tabla con la información concerniente a las instalaciones / infraestructuras educativas en las comunidades o
los asentamientos descritos. ¿Existen fuentes de datos o información disponibles para respaldar esta información? Indique la fuente y dónde está
disponible.
Tipo de instalación
Cantidad de
instalaciones
Ubicación (por ej., en la comunidad /
fuera de la comunidad, etc.)
Calidad en una escala
del 1 al 5
1 (Muy bueno) –
5 (Muy malo)
Razón de la evaluación
de calidad
Guarderías / jardines de infantes
Escuelas primarias
Escuelas secundarias
Facultades
Universidades
Otras (especifique)
¿A qué distancia se encuentra la escuela primaria más cercana? km
¿A qué distancia se encuentra la escuela secundaria más cercana? km
¿Qué porcentaje de niños del área local, de entre 6 y 16 años, asisten
a la escuela o universidad?
Niños:
Niñas:
porcentaje
porcentaje
¿Cuáles son las razones principales de los bajos índices de asistencia escolar?
Si el porcentaje de niños y niñas que asisten a la escuela no es el mismo, ¿cuál es la razón?
36 Herramienta 2A: descripción del área local

¿Existen comunidades / asentamientos particulares en el área local donde la asistencia escolar sea menor que en los demás lugares? Si la
respuesta es afirmativa, ¿cuáles son las razones de esto?
¿Ha terminado la escuela la mayoría de los adultos del área local? Proporcione detalles.
¿Qué porcentaje de la población en el área local alcanzó niveles terciarios de educación (por ej., institutos técnicos, universidades)?
Para aquellos que no hayan alcanzado el nivel terciario de educación, ¿cuáles son las razones principales?
¿Existen comunidades / asentamientos particulares en el área local donde el nivel terciario de educación sea menor que en los demás lugares?
Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son las razones de esto?
J. Servicios públicos, infraestructura y servicios
¿Cuál es la calidad de la infraestructura en el área local? ¿qué tipos de servicios se proporcionan?
General
¿Cuáles son las necesidades primarias de infraestructura en la comunidad?
• ¿Por qué la infraestructura todavía no está establecida?
• ¿Cuáles son las barreras para introducir dicha infraestructura?
• ¿Cómo satisfacen las personas de la comunidad esas necesidades de infraestructura? ¿quién es actualmente responsable de prestar esos
servicios?
• ¿Qué tan confiable es la prestación de servicios?
• ¿Qué “voluntad o capacidad de pago” tiene la comunidad para acceder a estos servicios?
• ¿Cuáles son los problemas socioeconómicos, ambientales o de salud causados por los servicios actuales?
• ¿Se ve restringido el comercio local debido a servicios inadecuados?
¿Ha cambiado la capacidad y calidad de la infraestructura y los servicios? Si la respuesta es afirmativa, ¿se debe esto a:
• cambios en las cifras poblacionales como resultado de patrones, niveles u oportunidades de empleo cambiantes? Si esto es así, ¿es Anglo
American el único generador importante de empleo en el área local?
• mala planificación financiera y distribución inadecuada de los beneficios financieros obtenidos por el gobierno local, provincial o nacional a
partir de la operación de Anglo American?
¿Afecta la operación de Anglo American a la infraestructura y los servicios locales? Por ejemplo:
• Calidad de las rutas debido al aumento del tránsito pesado
• Demanda de servicios locales para satisfacer las necesidades de la operación de Anglo American o de los empleados (por ej., servicios de
residuos, sistemas de desagüe, electricidad, suministro de agua)
• Provisión de infraestructura o servicios nuevos por parte de Anglo American
• Subvención o cofinanciamiento de infraestructura o servicios nuevos por parte de Anglo American
• ¿Hasta qué punto Anglo American le brinda a los residentes locales acceso a los servicios de la operación (por ej., médicos, etc.)?
Vivienda
¿Cuáles son los principales tipos de vivienda en el área local (por ej., viviendas formales de construcción sólida, tipos tradicionales de casas, viviendas
informales / ilegales)?
¿Cuáles son las demandas de vivienda existentes en el área local? ¿Hay suministro adecuado de vivienda? ¿Cuál es la calidad de la vivienda disponible?
Cuando corresponda, establezca la diferencia del acceso a la vivienda y los tipos de vivienda entre los diferentes grupos del área local.
Herramienta 2A: descripción del área local
37

¿Ha habido cambios (aumento o disminución) en los precios de las propiedades en los alrededores de la operación ligados a: (a) aumento de la
demanda de vivienda, (b) impactos visuales asociados con la operación de Anglo American, (c) niveles de ruido asociados con la operación de
Anglo American, (d) congestión asociada con la operación de Anglo American o (e) expansión de la operación?
Agua
Describa el acceso al agua potable segura en el área local. Si existe más de una fuente de agua, brinde porcentajes aproximados. Diferencie
entre las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario.
Sí: comunal (por ej.,
bombas, pozos)
Sí: privada a través de
tubería
Sí: privada no a través
de tubería (por ej., pozos,
bombas, distribuida)
No hay agua potable
segura
Si el acceso es limitado o nulo al agua potable segura, ¿qué fuente de agua se utiliza?
Electricidad
¿Qué porcentaje de la población local tiene acceso a electricidad para cocinar, calefaccionarse o tener luz? Diferencie entre las comunidades o
los asentamientos en el área local, si es necesario.
Sí % No %
Si el acceso es limitado o nulo a la electricidad, ¿qué fuente de electricidad o energía se utiliza?
¿Existen cortes de energía significativos en el área local? ¿Se afecta a algunas comunidades o asentamientos más que a otros? Especifique.
Higiene
¿Existe un sistema de desagüe formal instalado en el lugar?
Sí
No
¿Qué tipo de sistema se encuentra instalado? Por ejemplo, ¿es una red de tuberías? ¿hay tratamiento de efluentes?
¿Hay una gran proporción del área local que tenga acceso a este servicio?
Estado del acceso Porcentaje aproximado (%)
Porcentaje con acceso al sistema
Porcentaje sin acceso al sistema
¿Impacta negativamente el alcantarillado en el ambiente? Si es así, ¿hasta qué punto compromete esto a los recursos naturales de los que
depende el área local?
Telecomunicaciones
¿Hay acceso a telecomunicaciones en el área local?
Sí
No
Incluya comentarios sobre el nivel de acceso a lo siguiente en el área local:
Porcentaje de casas con acceso a teléfonos fijos:
Porcentaje de casas con acceso a teléfonos móviles:
Porcentaje de casas con acceso a teléfonos públicos:
Otros (especifique)
Recolección de residuos
¿Existe un sistema de recolección de residuos formal implementado en el área local? Diferencie entre las comunidades o los asentamientos
en el área local, si es necesario.
Sí
No
¿Cada cuánto se recogen los residuos? ¿Quién lo realiza? ¿Quiénes pueden acceder a este servicio?
Cantidad de veces por semana
que se recolectan los residuos
¿Quién es responsable de la
recolección de residuos?
Porcentaje de población que cuenta con el servicio
Si no hay recolección de residuos, ¿qué hacen los residentes locales con los residuos?
38 Herramienta 2A: descripción del área local

Caminos
¿Se han construido o mejorado nuevos caminos en el área local durante los últimos cinco años? ¿Existen planes para hacerlo? Diferencie entre
las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario.
Sí
No
¿Cómo describiría el estado de los caminos en el área local?
Tipos de caminos
Porcentaje aproximado de caminos de este tipo
Caminos de asfalto (alquitranado) de alta calidad
Caminos de asfalto (alquitranado) de baja calidad
Caminos sin asfalto de buena calidad (transitable durante todo el año
en vehículos comunes)
Caminos sin asfalto de baja calidad (no transitable durante todo el año,
o bien, se necesita un vehículo de tracción en las cuatro ruedas)
Otros (especifique)
¿Tiene impacto la operación de Anglo American en los caminos? ¿El impacto es positivo o negativo?
Recursos naturales
¿Qué recursos naturales se encuentran disponibles y se utilizan en el área local? ¿Qué importancia tienen estos recursos para los
residentes del área local?
¿De qué recursos naturales depende la operación actualmente? ¿Hasta qué punto?
¿De qué recursos naturales dependen los residentes locales actualmente (es decir, biodiversidad, servicios de ecosistemas)? ¿Hasta qué punto?
Cuando corresponda, establezca una diferencia sobre la dependencia de los recursos naturales entre los diferentes grupos del área local:
• ¿Qué recursos utilizan los diferentes residentes o grupos del área local?
• ¿Utilizan los diferentes grupos los mismos recursos de diferentes maneras?
• ¿Existen patrones estacionales de utilización de los recursos?
• ¿Se utilizan más los recursos naturales en tiempos de estrés socioeconómico o ambiental? ¿Qué grupos de personas lo hacen?
• ¿Es igualitario el acceso a los recursos entre las comunidades del área local?
• ¿Quién tiene el control (poder de toma de decisiones) sobre los recursos más importantes? ¿Cómo impacta esto en los demás?
¿Hasta qué punto depende la operación de estos recursos para los requerimientos operativos diarios?
¿A qué alternativas tiene acceso la operación en la actualidad?
¿Hay competencia por el control o el uso de los recursos naturales? Si es así, ¿es esto causal de tensión en el área local? Si es así, ¿cómo ha
afectado esto a la operación y a otros residentes locales? Algunos ejemplos son:
• Cambios en el acceso o control de los recursos
• Niveles de conflicto con respecto a los recursos
• Compra de bienes (en comparación con la utilización de recursos que se encuentran disponibles de manera gratuita)
• Cambios en los estándares de salud (debido a cambios en los niveles de pobreza y estándares de vida)
• Cambios en el nivel de migración entre áreas urbanas y rurales
Proporcione una descripción de la posesión de tierras en el área local y de otros problemas de tierras identificados (por ej., disputas por tierra,
desalojamientos, reclamos por tierra). Tenga en cuenta cualquier diferencia entre las diferentes comunidades y asentamientos en el área local
y dentro de ellas.
¿Ha aumentado o disminuido la disponibilidad o calidad de estos recursos con el tiempo?
Sí
No
Herramienta 2A: descripción del área local
39

¿Ha disminuido el acceso a la tierra u otros recursos naturales (con fines de subsistencia o con propósitos comerciales) como resultado de las
operaciones de Anglo American? Si la respuesta es afirmativa, explique la naturaleza de los cambios y sus posibles razones. Por ejemplo, la
disminución de la disponibilidad de tierra para uso puede ocurrir debido a la expropiación de tierras por parte de la operación. También, considere
lo siguiente:
• ¿Existen dificultades para utilizar la tierra existente (por ej., como resultado de la división de parcelas de tierra o la construcción de caminos
que dificulten el acceso, etc.)?
• ¿De qué manera ha afectado los estándares de vida esta pérdida de tierra o pérdida de acceso? ¿Se ha compensado esta pérdida?
• ¿Qué medidas está tomando actualmente Anglo American y otros stakeholders para abordar los problemas anteriores?
¿Disminuirá el acceso a la tierra u otros recursos naturales (con fines de subsistencia o con propósitos comerciales) como resultado del cierre?
(Tenga en cuenta que los planes de cierre para proteger hábitats y ecosistemas con fines de conservación pueden afectar el acceso de los
residentes locales a la tierra que previamente era accesible).
Factores de seguridad y molestia
¿Existen problemas de seguridad en el área local?
¿Qué factores de seguridad y molestia surgen más a menudo entre los stakeholders en el área local?
¿Está cumpliendo la operación de Anglo American con los estándares de seguridad y ambientales locales en cuanto a niveles de ruido, calidad
del aire, etc.? Si no es así, explique porqué y qué medidas se están tomando para asegurar el cumplimiento.
¿Ha habido un aumento en la incidencia de los accidentes desde que comenzó la operación de Anglo American?
¿Se han presentado demandas de compensación por daños causados a Anglo American?
Si ocurren accidentes, ¿dónde ocurren más frecuentemente? (por ej., a lo largo de las rutas de transporte que utiliza Anglo American). ¿existe
algún tramo de ruta que requiera atención adicional en cuanto a señalización, cruces especiales, etc.? ¿Hasta qué punto ha habido un aumento
del tránsito en las rutas utilizadas por la operación de Anglo American?
¿Se deben los peligros en la comunidad a una mala seguridad por parte de Anglo American? ¿existen otros factores que contribuyan (por ej., aumento
en la posesión de automóviles)?
¿Existen impactos ambientales causados por la operación de Anglo American (por ej., aire, agua, ruido, vibración)? Si es así, esto puede demostrarse en
quejas presentadas al gobierno local, a la municipalidad o a la operación de Anglo American.
Seguridad
¿Hasta qué punto se considera segura el área local? ¿A quién afecta más a menudo el crimen u otros disturbios en el área local? ¿De qué
naturaleza son los problemas de seguridad y de crimen?
¿Qué tan segura es el área local para la población general (percepción y realidad)?
¿Cuál es su experiencia acerca de la seguridad y el crimen en su comunidad / barrio? ¿Qué tipos de problemas de seguridad o actividades criminales
prevalecen? ¿Qué tan a menudo ocurren? ¿Cuál es su experiencia personal con respecto a ellos?
¿Son ciertas áreas o ciertos barrios más seguros que otros? Describa las diferencias.
¿Qué tipos de problemas de seguridad o actividades criminales son más comunes? ¿Ocurren crímenes políticos, violentos o económicos?
¿Son algunos grupos u organizaciones sociales en el área el blanco de la violencia u otros crímenes?
40 Herramienta 2A: descripción del área local

¿Quién comete crímenes o realiza amenazas contra la seguridad? ¿con qué motivos? ¿Es el tráfico de personas para trabajar o prostituirse un
problema?
¿Hasta qué punto se asocia la seguridad, el crimen o el desorden social con Anglo American?
En el área local, ¿proporciona la seguridad la policía, empresas de seguridad privada o los delincuentes?
¿Cómo perciben la población general y las autoridades locales estos servicios de seguridad?
¿Cuál es la naturaleza y la disponibilidad de armas, tanto legales como ilegales (por ej., armas pequeñas, explosivos, etc.)?
¿Quién tiene acceso a armas ilegales? ¿De dónde vienen (por ej., de otros países)?
¿Cómo se utilizan estas armas ilegales?
Describa cualquier ataque o acto de sabotaje o vandalismo en operaciones de Anglo American:
• ¿Cuál fue la motivación?
• ¿Cuáles son las principales necesidades o demandas existentes en la comunidad o entre los individuos que causan las amenazas de seguridad
o la actividad criminal?
• ¿Qué pretenden lograr los autores a través de estos ataques, del vandalismo o del sabotaje (es decir, objetivos finales)?
Describa las inestabilidades sociales (asociadas con la operación de Anglo American).
• ¿Se considera justa y transparente la estrategia de prestación de beneficios socioeconómicos de la operación y no en favor de un sector de la
población?
• ¿La política laboral de la operación desalienta o alienta la inmigración de personas que buscan trabajo?
• ¿El cambio en los patrones de migración causa un quiebre de los valores tradicionales, las estructuras familiares o el respeto por los líderes
locales?
Si la violencia y el crimen surgen como problemas importantes, consulte la Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos.
Con respecto a la operación, ¿cuáles son los principales riesgos de seguridad?
¿Qué partes se utilizan para proporcionar seguridad en el sitio? ¿Está compuesto el personal de seguridad del sitio por empleados privados o son
parte de la policía o el gobierno local?
¿Se emplea a miembros de la comunidad como personal de seguridad en el sitio?
¿Cuáles son los niveles percibidos de confianza entre los residentes locales y el personal de seguridad del sitio?
¿Se revisaron los registros del personal de seguridad previo a su designación (por ej., en relación a registros criminales o posibles abusos de los
derechos humanos)?
¿Ha habido quejas por parte de los stakeholders con respecto al personal de seguridad del sitio? Si así fue, ¿cuál fue la naturaleza de estas
quejas?
¿Se informa al personal de seguridad sobre la política de Anglo American con respecto a los derechos humanos y sobre los estándares y las
guías internacionales? (Consulte la Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos, y también la Declaración
Universal de Derechos Humanos de la ONU y los Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego por los Funcionarios
Encargados de Hacer Cumplir la Ley de la ONU).
¿Se capacita apropiadamente al personal de seguridad (incluida la capacitación sobre derechos humanos) y se le informa sobre las “reglas de
enfrentamiento” para manejar situaciones de conflicto (cuando corresponda)?
¿Existe un proceso vigente para controlar el desempeño del personal de seguridad de Anglo American, incluido el desempeño de la policía o el
gobierno local (cuando corresponda)?
Herramienta 2A: descripción del área local
41

Tabla 2A.2 Identificación de fuentes de información primaria
Influencias
externas en el
área local
Estructura
administrativa
Política /
de autoridad
Datos
demográficos
Economía, medios
de vida y mano de
obra
Fuentes de datos / informes / sitios
web nacionales / regionales /
locales
Salud
Educación
Ambiente natural
Seguridad de los
stakeholders
y factores de
molestia
Servicios
públicos,
infraestructura
y servicios
Seguridad
Necesidades
e inquietudes
prioritarias
Autoridades y departamentos gubernamentales
(regionales, provinciales, locales) ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣
Autoridades tradicionales
Líderes de la comunidad
– ✓✓✓ ✣ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓
✣ ✓✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓✓
Organizaciones comunitarias (CBO), ONG y grupos
de interés locales ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✓✓✓
Organizaciones y grupos de bienestar y servicio
ONG ambientales
Líderes de opinión nacionales / regionales / locales
Comercios y asociaciones locales y regionales
Hogares / residentes locales
Propietarios de tierras y usuarios de los recursos
Prestadores de servicios públicos
Instalaciones educativas
Sindicatos
Grupos de representación de trabajadores
Oficinas de defensoría del pueblo
Instituciones religiosas
Orden público (policía / ejército)
Grupos políticos y representantes locales / estatales
– – ✣ ✓✓ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✓✓✓
– – – – ✓✓ – – ✓✓✓ ✓✓ – – ✓✓
✣ – ✣ – – – – – – – – –
✣ – ✣ – ✓✓✓ – – ✣ – ✣ ✣ –
– – ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣
– – ✣ – ✓✓ – – ✓✓ – ✓✓✓ – ✣
✣ ✓✓ ✣ ✣ ✓✓ ✣ ✣ – – ✓✓✓ – –
– – – ✓✓ – ✓✓ ✓✓✓ – – – – ✣
✣ – ✣ – ✓✓✓ ✓✓ ✓ – ✓✓ – ✓✓ ✓✓
– – – – ✓✓ ✓✓ ✓✓ – ✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓
✣ – ✓✓ – – – – – ✓✓ ✓✓ ✓✓ –
– – ✓✓ – – ✓✓ ✓✓ – – – ✓✓ ✓✓
– – ✓✓ – – – – – – – ✓✓✓ –
✓✓ ✓✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓ – – – ✓✓ ✓✓ ✓✓✓ ✓✓
Unidad de negocios de Anglo American y
departamento de GSA del grupo ✓✓✓ ✓✓✓ ✓✓ – – ✓✓ – – ✓✓✓ – ✓✓ ✓✓
Referencias:
✓✓✓ Fuente clave de información
✓✓ Buena fuente de información pero tal vez deba complementarse con fuentes adicionales de información
✓ Puede ser una fuente de información
✣ Puede ser una fuente de información clave / buena, pero depende de cuál sea el área de enfoque de esta fuente particular en el área local / regional
42 Herramienta 2A: descripción del área local

Tabla 2A.3 Identificación de fuentes de datos secundarios
Influencias
externas en el
área local
Estructura
administrativa
Política /
de autoridad
Datos
demográficos
Economía, medios
de vida y mano de
obra
Fuentes de datos / informes / sitios
web nacionales / regionales /
locales
Salud
Educación
Ambiente natural,
incluida la
seguridad
Servicios
públicos,
infraestructura
y servicios
Seguridad de los
stakeholders
y factores de
molestia
Seguridad
Necesidades
e inquietudes
prioritarias de
los stakeholders
Datos de censos / Oficina nacional de
estadísticas / sitio web
– – – ✓✓✓ – – ✓ – ✓✓ – – –
Oficinas gubernamentales / administrativas: – ✓✓✓ – – – – – – – – – –
• Departamento de Administración – ✓✓✓ – – – – – – – – – –
•Departamento de Obras Públicas / Planeamiento
y Desarrollo Económico
– – – – ✓✓✓ – – – ✓✓✓ – – –
• Departamento de Educación – – – – – – ✓✓✓ – – – – –
• Departamento de Salud – – – – – ✓✓✓ – – – – – –
• Departamento de Trabajo – – – – ✓✓✓ – – – – – – –
• Departamento de Agricultura – – – – ✓✓✓ – – ✓✓✓ ✓ – – –
• Departamento de Medio Ambiente – – – – ✓✓ – – ✓✓✓ ✓✓ ✓✓ – –
• Departamento de Comercio e Industria – – – – ✓✓✓ – – – ✓✓ – – –
Organismo de trabajo local / regional – – – – ✓✓✓ – ✓ – – – – –
Clínicas / centros de salud locales – – – – – ✓✓✓ – – ✓ ✓ – –
Escuelas e instituciones educativas locales – – – – ✓✓✓ – ✓✓✓ – ✓✓ ✓ – –
ONG ambientales internacionales – – – – ✓ – – – ✓ ✓✓✓ – ✓✓
ONG / CBO locales ✣ – ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✓✓✓
Bancos de desarrollo ✣ – ✣ ✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓✓ ✓ – ✓✓
Organizaciones de investigación ✣ – ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣
Universidades locales / regionales / nacionales ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣
Organismos internacionales (por ej., PNUD /
Banco Mundial / Organización Mundial de la Salud)
✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣ ✣
Referencias: ✓✓✓ Fuente clave de información
✓✓ Buena fuente de información pero tal vez deba complementarse con fuentes adicionales de información
✓ Puede ser una fuente de información
✣ Puede ser una fuente de información clave / buena, pero depende de cuál sea el área de enfoque de esta fuente particular en el área local / regional
Herramienta 2A: descripción del área local
43

44 Herramienta 2A: descripción del área local

Herramienta 2B: desarrollo
de un plan de participación de
los stakeholders
2B.1 Objetivos
Un Plan de participación de los stakeholders (SEP) proporciona
un marco para participar y comunicarse de forma proactiva con
los stakeholders (es decir, empleados, contratistas, proveedores,
comunidades, organismos gubernamentales relevantes y otros
stakeholders), según corresponda.
Los objetivos de esta herramienta son proporcionar orientación
sobre:
• la clasificación de los stakeholders y sus problemas;
• el desarrollo de un SEP;
• la selección de técnicas de participación; y
• la gestión de situaciones tensas con los stakeholders.
2B.2 Cuándo se debe usar esta herramienta
La participación de los stakeholders es una actividad continua
que comienza durante la exploración y prosigue hasta el
cierre de la mina. El SEP debe actualizarse anualmente como
parte del Plan de gestión social (consulte la Herramienta 6A:
desarrollo de un Plan de gestión social). El programa continuo
de participación de los stakeholders también incluirá actividades
de participación específicas, como la consulta pública requerida
para la Evaluación de impacto ambiental y social (ESIA) y la
participación que se efectúa como parte de la evaluación de
SEAT (requerida para operaciones significativas cada tres años).
Para la evaluación de SEAT, esta herramienta debe usarse
al inicio del proceso de SEAT, para planificar las actividades
de participación. La orientación sobre retroalimentación
para los stakeholders al final del proceso de SEAT también
se proporciona en la Herramienta 7B: intercambio de los
resultados del proceso de SEAT con los stakeholders.
2B.3 Definición de la participación de los
stakeholders
La participación de los stakeholders se define como “un
proceso que conduce a un esfuerzo colectivo por parte de
los stakeholders, especialistas técnicos, las autoridades y los
proponentes que trabajan conjuntamente para generar mejores
decisiones que si hubieran actuado de manera independiente” (1) .
El Cuadro 2B.1 proporciona definiciones de diferentes tipos
de participación de los stakeholders. El tipo de participación
adecuado dependerá de las circunstancias locales; no obstante,
para los propósitos de SEAT, la participación de los stakeholders
debe incluir intercambio de información y diálogo abiertos.
2B.4 Objetivos y beneficios de la participación
de los stakeholders
La participación de los stakeholders debe tener el objetivo de:
• fomentar relaciones sustentables y sólidas con los
stakeholders clave, basadas en la confianza y el respeto;
• contribuir a la identificación de asuntos clave socioeconómicos,
de derechos humanos, de salud y seguridad, y
ambientales que deben gestionarse;
(1) Greyling, 1999
Cuadro 2B.1 Niveles de participación de los
stakeholders
Tipo Objetivo Dirección
Informar
Consultar
Participar
Colaborar
Autorizar
Proporcionar información equilibrada y
objetiva para mejorar el entendimiento de
los problemas, alternativas o soluciones.
Obtener retroalimentación de los
stakeholders sobre problemas,
alternativas o decisiones.
Trabajar directamente con los
stakeholders durante todo el proceso
para garantizar que los problemas y
las preocupaciones se entiendan y se
consideren de manera coherente.
Colaborar con los stakeholders en
cada aspecto del proceso de toma de
decisiones.
Colocar la toma de decisiones final en
manos de los stakeholders.
Fuente: Asociación Internacional para la Participación Pública,
(IAP2), 2004
Nota: La participación de los stakeholders con frecuencia implicará
una combinación de los enfoques descritos anteriormente.
• garantizar la retroalimentación sobre la efectividad y
sustentabilidad de las medidas de gestión de impactos
existentes y las iniciativas de entrega de beneficios socioeconómicos
(SEBD) de Anglo American;
• aumentar el entendimiento entre la operación y sus
stakeholders, así como gestionar las inquietudes y
expectativas de los stakeholders;
• obtener una perspectiva equilibrada sobre los asuntos clave
y comprobar las opiniones internas frente a las percepciones
externas;
• identificar las soluciones a los problemas; e
• informar los indicadores de desempeño, que tienen relevancia
para los stakeholders y la operación.
La participación de los stakeholders que cumple con los
objetivos anteriores puede producir ciertos beneficios, que
incluyen:
• garantizar el apoyo de los stakeholders, proteger la licencia
para operar;
• generar aprendizaje y proporcionar una oportunidad de
mejorar la gestión de desempeño social;
• mejorar la alineación entre las expectativas de la operación y
los stakeholders; y
INDIVIDUAL
RECÍPROCA
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
45

• fomentar el conocimiento y el entendimiento de los
stakeholders sobre la operación y sus objetivos en relación
con el apoyo al desarrollo socio-económico en su zona de
influencia.
El entendimiento y los conocimientos obtenidos durante el
proceso de participación deben utilizarse para desarrollar el Plan
de gestión social (SMP) (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social). Tenga en cuenta que no abordar
los problemas planteados durante la participación puede
decepcionar a los stakeholders y debilitar las relaciones.
2B.5 Clasificación de los stakeholders y sus
problemas
La clasificación de los stakeholders y sus problemas implica
identificar a los stakeholders, evaluar la legitimidad de los
representantes de estos y desarrollar un entendimiento inicial de
sus problemas / preocupaciones clave.
Identificación de los stakeholders
Los stakeholders son personas, grupos u organizaciones
que pueden clasificarse como partes afectadas, partes
interesadas o autoridades. Estas categorías se describen en el
Cuadro 2B.2 a continuación.
Cuadro 2B.2 Categorías de stakeholders
Partes afectadas: estos stakeholders sienten los efectos de la
operación, ya sea de manera positiva o negativa. Dentro de esta
categoría, es posible distinguir entre aquellos que resultan afectados
de manera directa e indirecta. Esta categoría puede incluir a los
empleados de Anglo American. Entre las partes afectadas, tenga
especial cuidado al incluir grupos que pueden marginarse o sentirse
excluidos de las estructuras tradicionales (p. ej., mujeres, grupos
minoritarios, población autóctona, etc.).
Partes interesadas: estos stakeholders, aunque no resulten
afectados por la operación, tienen interés o influencia respecto de
esta. Éstos incluyen stakeholders que:
• tienen conocimiento sobre los impactos de la operación;
• colaboran con Anglo American para abordar los impactos de la
operación;
• han impulsado sus propias iniciativas para abordar los impactos
relacionados con la operación; o
• son parte de la comunidad más amplia (ya sea local, regional,
nacional o internacional) y han expresado interés o preocupación
respecto de la operación, o tienen influencia sobre esta.
Autoridades: las autoridades pueden dividirse en categorías,
como nacional, provincial o regional, o de distrito o local. En
algunos lugares, puede ser adecuado distinguir entre formas de
administración moderna y tradicional. Estas incluyen autoridades que:
• tienen conocimiento sobre el impacto de la operación;
• colaboran con Anglo American para abordar los impactos de la
operación;
• han impulsado sus propias iniciativas para abordar los impactos
relacionados con la operación o los impactos acumulativos;
• controlan la licencia para operar o los permisos requeridos;
• representan a los stakeholders afectados;
• son responsables de los asuntos relacionados con el desarrollo
social y económico, la infraestructura, la prestación de servicios, la
planificación urbana y las finanzas locales; o
• tienen influencia sobre el área local y el requisito de la operación
o capacidad para abordar las prioridades clave de entrega de
beneficios socio-económicos (SEBD).
La participación de los stakeholders debe tener como objetivo la
inclusión de todos los stakeholders y subgrupos relevantes. Se
deben interpretar especialmente las opiniones de los stakeholders
marginados. Por ejemplo, la población autóctona con frecuencia
es vulnerable a los impactos operativos debido a los altos niveles
de dependencia y vinculación respecto de la tierra, y los entornos
naturales y culturales más amplios donde habitan. Por lo tanto,
será esencial garantizar que sus opiniones y preocupaciones
se interpreten adecuadamente para identificar y abordar los
problemas o impactos adversos (la Herramienta 4G: la pueblos
autóctonos proporciona más información sobre la colaboración
con los grupos autóctonos).
Además de identificar a los stakeholders, puede ser necesario
identificar los actores conflictivos cuando existen conflictos. Existe
una distinción importante en que los actores conflictivos no son
stakeholders en la compañía, sino stakeholders en un conflicto. La
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos proporciona
información adicional sobre la evaluación de conflictos, así como
desarrollo de estrategias para evitar y mitigar los conflictos.
Garantía de que los stakeholders sean representativos
Al hablar con los stakeholders no representativos sobre la
suposición de que representan opiniones más amplias, se puede
debilitar la credibilidad de la participación de los stakeholders y,
en última instancia, puede desviar el proceso de participación.
Existen las mismas posibilidades de que los stakeholders
descontentos culpen a la operación por relacionarse con
las personas erróneas o de que culpen a los portavoces no
representativos.
Por lo tanto, es importante comprobar la medida en que un
stakeholder representa verdaderamente las opiniones e intereses
de las personas en nombre de las que afirman hablar.
Consultar a una amplia variedad de stakeholders que pueden
resultar afectados de manera diferente, o que tienen opiniones
distintas sobre la operación, puede garantizar que las medidas
de mitigación identificadas y propuestas de los problemas
representen verdaderamente las necesidades, prioridades y
preocupaciones de los stakeholders. De esta manera, se puede
identificar a aquellos que son potencialmente más vulnerables
a los cambios ocasionados por el proyecto y considerar sus
preocupaciones. En muchos casos, será necesario colaborar de
manera separada con las mujeres y otros grupos en desventaja
para garantizar que sus perspectivas sean escuchadas. El
Cuadro 2B.3 describe la importancia de colaborar con los
diferentes subgrupos.
Análisis de los stakeholders
La operación puede completar la clasificación y el análisis de los
stakeholders con la Tabla 2B.1. Una vez finalizados, esta tabla debe
proporcionar una visión general clara de todos los stakeholders de
la operación, sus características y problemas clave para cada grupo
de stakeholders, y un indicio de la medida en que Anglo American
colaboró con ellos anteriormente. En caso de que se identifiquen
brechas, el SEP debe abordarlas. Este ejercicio de clasificación
puede permitir que una operación identifique a los stakeholders con
problemas comunes o preocupaciones compartidas.
Mientras que es importante consultar a los stakeholders
independientemente de su influencia, el entendimiento de la
dinámica dentro de las comunidades debe afectar la manera
en que son consultados. Por ejemplo, los grupos de discusión
o las reuniones individuales pueden ser más adecuados que
las reuniones abiertas y públicas en que las ponencias abordan
asuntos controversiales o emotivos.
46 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Cuadro 2B.3 Subcategorías de stakeholders
Figura 2B.1 Planificación de la participación de los stakeholders
Una presunción incorrecta, que se da con frecuencia, es que las
comunidades son grupos homogéneos con intereses, opiniones y
preocupaciones compartidas. La realidad, sin embargo, es que suelen
existir una variedad de grupos y subgrupos dentro de comunidades
más amplias, cada una con sus intereses y preocupaciones propios
y, en ocasiones, con rivalidades. Es importante asegurarse de que
se consideren las siguientes subcategorías en la identificación de
los stakeholders:
• Edad
• Sexo
• Grupos étnicos, lingüísticos y religiosos, que incluyen
la población autóctona
• Situación laboral
• Acceso a la tierra
• Nivel de educación
• Ubicaciones rurales y urbanas
• Proximidad a las operaciones
• Niveles de ingreso
• Acceso a la toma de decisiones
• Representación de las organizaciones locales
• Beneficiarios de la compañía
Por ejemplo, una propuesta para desviar el río puede agrupar a los
agricultores comerciales ricos y a los agricultores de subsistencia
pobres como un grupo de stakeholders individual debido al impacto,
o impacto advertido, del desvío sobre el acceso al agua. Sin embargo,
en un proyecto de adquisición de tierra propuesto, estos mismos
stakeholders pueden estar en lados contrarios. Por ejemplo, es
posible que los agricultores de subsistencia no quieran que su
sustento resulte afectado, mientras que los agricultores comerciales
pueden confiar en su capacidad de comprar tierra alternativa con la
compensación recibida. Al identificar los stakeholders es esencial
tener en cuenta estos subgrupos y relaciones cambiantes.
2B.6 Desarrollo de un SEP
Actualizar
el SEP y
el material
en su SMP
anual
Actualizar
el SEP y
el material
en su SMP
anual
1. Determinar los
objetivos y el alcance de
la participación de los
stakeholders
2. Identificar a los
stakeholders
3. Identificar los procesos
de participación
existentes
4. Establecer un plan
de participación de los
stakeholders
5. Garantizar la capacidad
del personal y los
stakeholders
6. Participación de los
stakeholders
Actualizar los
objetivos y
el alcance si
es necesario
Incorporar
SEP futuros y
SMP anuales
Esta sección puede usarse para desarrollar un SEP. Las tareas
clave (1 a 10) se describen a continuación; no obstante, es
importante destacar que la participación de los stakeholders no
es un proceso lineal. La participación de los stakeholders será
una actividad continua y evolucionará inevitablemente con el
tiempo. Las tareas incluyen:
1. determinar los objetivos y el alcance de la participación;
2. clasificar a los stakeholders y sus problemas o
preocupaciones;
3. identificar los procesos de participación existentes;
4. desarrollar un SEP;
5. garantizar la capacidad del personal y los stakeholders para
colaborar de manera eficaz en el proceso de participación;
6. implementar el SEP (Nota: Este será un proceso constante
y continuo);
7. incorporar problemas e impactos identificados en los
enfoques para SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social);
8. evaluar la efectividad de las actividades de participación;
9. actualizar el análisis de los stakeholders según las
conclusiones de la participación; e
10. informar a los stakeholders. Cada uno de estos títulos se
aborda a continuación y se ilustra en la Figura 2B.1.
Incorporar
los
problemas y
perspectivas
adicionales
7. Incorporar los
problemas y perspectivas
reunidos
8. Evaluación de
las actividades de
participación
9. Actualizar el marco
de análisis de los
stakeholders
10. Informar los
resultados
a los stakeholders
Se incluye un SEP a manera de ejemplo en la Tabla 2B.2 al
final de esta herramienta y se integra en la Tabla 6A.2 en la
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social.
Si la participación de los stakeholders se lleva a cabo en un
área donde existen conflictos o donde hay posibles conflictos,
consulte la Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos
antes de continuar con la participación de los stakeholders.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
47

Cuadro 2B.4 Principios para una participación exitosa
La participación efectiva de los stakeholders puede producir beneficios;
no obstante, si se gestiona de manera deficiente, implica un daño
potencial para las relaciones con los stakeholders. Se deben aplicar
principios clave:
• Garantizar que el personal de Anglo American que gestiona la
participación tenga las capacidades relevantes de mediación,
comunicación o resolución de conflictos para el contexto local.
• Reconocer que las habilidades de debate afianzadas que suelen
poseer los gerentes senior no siempre son productivas en un
ejercicio de participación de los stakeholders. El objetivo principal es
escuchar y entender las perspectivas de los stakeholders, en lugar
de “ganar” argumentos.
• Establecer objetivos, roles y alcance claros para las actividades
de participación.
• Gestionar las expectativas de los stakeholders; mantener un
registro central de los compromisos y no hacer promesas que
no puedan cumplirse.
• Garantizar que se entreguen mensajes coherentes (p. ej., mensajes,
preguntas y respuestas clave).
• Con frecuencia, la gente necesita escuchar mensajes varias veces.
Asegurarse de que los mensajes sean claros y coherentes, y que se
repitan regularmente.
• Asegurarse de que el proceso de participación sea adecuado a
nivel social y cultural.
• Garantizar la participación de una muestra representativa de
stakeholders: omitir a determinados grupos o subgrupos de
stakeholders puede generar conflictos.
• Establecer un sistema para la retroalimentación y el seguimiento de
los problemas planteados. No hacerlo puede debilitar la confianza.
• Asegurarse de brindar a los stakeholders un punto clave de contacto
y de ofrecer acceso a los sistemas para informar los problemas.
• Cuando sea posible, asegurarse de que la representación de la
gerencia senior envíe mensajes valiosos sobre el compromiso con el
proceso de participación.
• Los medios de comunicación pueden estar presentes en las
reuniones realizadas en foros públicos. Es prudente suponer que
todo lo que se diga durante la participación de los stakeholders
aparecerá en los medios de comunicación locales.
Tarea 1: determinar los objetivos y el alcance de la
participación de los stakeholders
Antes de emprender el proceso de participación, es importante
ser claro sobre el objetivo de la participación (consulte la
Sección 2B.4). Es esencial que el personal de nivel senior
respalde estos objetivos y brinde al personal de implementación
el apoyo y el tiempo requeridos para concentrarse en el
proceso de participación, así como la autoridad para abordar los
problemas planteados.
Tarea 2: clasificar a los stakeholders, incluidos sus
problemas y preocupaciones
La Sección 2B.5 proporciona orientación detallada sobre la
identificación y la clasificación de los stakeholders, incluidos sus
problemas y preocupaciones. Mientras que la mayoría de las
operaciones ya tienen un proceso establecido para identificar
a los stakeholders, es esencial garantizar que sea integral e
inclusivo.
Tarea 3: identificar los procesos de participación
existentes
La operación debe identificar los procesos y actividades de
participación ya establecidos y decidir si estos pueden usarse
durante el proceso de SEAT y, si es así, cómo pueden mejorarse.
Para cada actividad de participación actualmente en curso, el
personal debe evaluar críticamente la probabilidad de que estas
cumplan con los objetivos de participación de SEAT.
Tarea 4: desarrollar un SEP
Debe desarrollarse un SEP integral que detalle lo siguiente:
• Alcance: los stakeholders que participarán, así como los
problemas e impactos conocidos que deben abordarse
durante la participación.
• Vulnerabilidades: todas las vulnerabilidades entre los grupos
de stakeholders (p. ej., conflictos o dinámica de poder) que
deben considerarse en el proceso de participación.
• Enfoque: el modo preferido de participación y comunicación
para cada grupo de stakeholders. La selección del enfoque
preferido debe reflejar la preferencia de la operación y de los
stakeholders (consulte la Sección 2B.6 a continuación para
obtener orientación adicional).
• Plan de implementación: las actividades y el cronograma
de implementación del SEP. El enfoque y la frecuencia de
las actividades de participación deben reflejar el carácter y la
gravedad de los problemas e impactos.
• Información: la información que requieren los stakeholders
para entender y evaluar el desempeño de la operación en
relación con los problemas e impactos sin afectar a los
stakeholders, el personal o la confidencialidad comercial.
• Accesibilidad: el carácter y la duración de las actividades
de participación (se debe recordar la notificación adecuada
de las reuniones a los stakeholders), así como los canales de
comunicaciones adecuados relevantes para cada grupo de
stakeholders a fin de garantizar la accesibilidad.
• Recursos: la identificación de recursos humanos y
financieros requeridos para implementar el SEP, que incluyen
los roles y las responsabilidades en las actividades de
participación.
• Comunicaciones: las comunicaciones claras son esenciales.
Cuando se notifique a los stakeholders sobre su participación,
es importante informarlos sobre su rol en el proceso y qué
pueden esperar. Se puede usar una “Hoja de datos de
stakeholders”, que se proporciona al final de esta herramienta,
para informar a los stakeholders.
Algunas operaciones ya han experimentado intentos por parte
de un grupo de stakeholders de excluir a otro grupo durante
el proceso de participación. El compromiso de Anglo American
con la participación de los stakeholders significa que no se
pueden admitir tales presiones: la participación debe ser
representativa y equilibrada. La exclusión de grupos representa
un incumplimiento de las políticas establecidas en el Social
Way de Anglo American y podría poner en riesgo también la
reputación de la compañía. Por lo tanto, los gerentes deben ser
rotundos contra dicha presión de manera que esas exclusiones
sean, por consiguiente, inadmisibles.
48 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Cuadro 2B.5 Principios orientadores de las
Naciones Unidas sobre los derechos humanos y
comerciales
Según los Principios orientadores de las Naciones Unidas (NU)
sobre los derechos humanos y comerciales, la participación de los
stakeholders debe apuntar a entender las preocupaciones de los
stakeholders que puedan resultar afectados. Esto se debe intentar
colaborando con ellos de manera que se tenga en cuenta el idioma y
otras barreras potenciales para la gestión efectiva. La vulnerabilidad
hacia las barreras potenciales para la participación es un factor
crítico que debe incluirse en la planificación de un proceso de
participación de los stakeholders.
Tarea 5: garantizar la capacidad del personal y los
stakeholders
Al asignar los roles y las responsabilidades, es
importante evaluar la capacidad interna y externa de participar
de manera efectiva. Los asuntos de capacidad interna clave que
deben considerarse incluyen:
• el tiempo adecuado para implementar el proceso de
participación;
• la disponibilidad de las habilidades requeridas (p. ej.
habilidades de mediación, capacidades de resolución de
conflictos, lenguaje adecuado);
• conocimiento especializado, credibilidad o autoridad para
poder responder las preguntas y cuestiones que puedan
plantearse; y
• niveles de conocimiento (p. ej., sobre los principios y objetivos
de la participación, y SEAT en especial).
Las restricciones de capacidad también pueden extenderse a
los stakeholders externos y deberán abordarse en el proceso
de participación. Estas restricciones pueden incluir barreras
lingüísticas, bajos niveles de alfabetización, limitaciones de
conocimiento técnico, disponibilidad o económicas (p. ej., el
transporte a las reuniones).
Cuando la capacidad sea escasa, la operación deberá
considerar su desarrollo (de manera interna y entre los
stakeholders), adaptando su enfoque para la participación (en
base a estas restricciones) o buscando apoyo externo para el
proceso de participación.
Tarea 6: colaborar con los stakeholders
Esta tarea implica colaborar con los stakeholders, como se
detalla en el SEP. Durante las actividades de participación,
recuerde asegurarse de que se tomen minutas o se realicen
actas adecuadas. Un anotador especializado puede desempeñar
mejor esta tarea (es decir, aparte del coordinador de reuniones).
Las notas confiables son un recurso clave para garantizar que
los problemas se hayan interpretado de manera adecuada. En
algunos casos, los stakeholders pueden solicitar las notas de
la reunión y la operación deberá ser capaz de proporcionarlas.
Si la reunión se graba en video o audio, las personas presentes
deben estar de acuerdo y tomar precauciones suficientes
para proteger las fuentes de información, en caso de que
fuera necesario.
Tarea 7: incorporar los problemas e impactos en el SMP
Los problemas planteados durante la participación deben
considerarse cuidadosamente y traducirse en acciones, cuando
corresponda. Se proporciona orientación sobre el análisis y la
jerarquización de los problemas planteados en la Herramienta
3A: evaluación de problemas e impactos y la orientación sobre
el desarrollo de medidas de gestión y control se describe en
la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social.
Una vez finalizado el proceso de participación, el equipo de
implementación de SEAT debe colaborar con los colegas que
tengan la responsabilidad de abordar los problemas planteados
para garantizar la planificación de respuestas adecuadas.
Si se han efectuado reclamos durante el proceso de
participación, estos deben registrarse en el sistema de
registro y seguimiento de reclamos y quejas de todo el
grupo de Anglo American.
Tarea 8: evaluar las actividades de participación
Para garantizar la mejora continua, se recomienda que la
operación lleve a cabo una evaluación de las actividades
de participación efectuadas. Es posible que algunos de los
indicadores de éxito propuestos no sean cuantificables de
inmediato. Los asuntos clave a tener en cuenta se
enumeran a continuación:
• Participación y resultados: ¿Los stakeholders percibieron
la participación de manera positiva, y provocó un mejor
entendimiento?
• Confianza: ¿La participación fortaleció la confianza mutua
de manera tal que los stakeholders estuvieran dispuestos
a colaborar con la operación, utilizar el procedimiento de
presentación de reclamos y quejas, y trabajar en conjunto
para abordar problemas o preocupaciones?
• Mayor entendimiento: ¿El proceso de participación facilitó
y mejoró el entendimiento y la gestión de las preocupaciones
de los stakeholders sobre la operación (cuando
correspondiera), así como el entendimiento de la operación
por parte de los stakeholders?
• Conocimiento de los problemas emergentes: ¿La
participación de los stakeholders redujo el intervalo entre
el surgimiento de los problemas de los stakeholders y el
conocimiento del problema dentro de la operación?
• Desarrollo de los indicadores: ¿El aprendizaje de la
participación produjo la identificación de indicadores
significativos para controlar y cuantificar el desempeño dentro
de la operación?
Cuando sea posible o relevante, los resultados de la evaluación
anterior deben usarse para mejorar o confirmar la adecuación de
las actividades posteriores de participación de los stakeholders.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
49

Tarea 9: actualizar el mapa de stakeholders
Las conclusiones reunidas durante el proceso de participación
deben incorporarse en el mapa de stakeholders (consulte la
Tabla 2B.1), de manera que la operación tenga un registro
actualizado de los detalles y asuntos clave planteados de
cada stakeholder.
Tarea 10: informar los resultados a los stakeholders
Es esencial que la operación proporcione retroalimentación
a los stakeholders en relación con estos puntos:
• los asuntos clave identificados durante el proceso de
participación; y
• el modo en que la operación ha abordado o abordará estos
problemas, incluido un plazo para hacerlo, por medio de los
canales más adecuados para cada stakeholder.
Cuando sea posible, el equipo de SEAT debe tener el objetivo
de proporcionar retroalimentación antes de la finalización de
las respuestas a los problemas planteados. Esto permitirá que
la operación confirme que ha entendido de manera precisa las
preocupaciones de los stakeholders. Se proporciona orientación
sobre los enfoques para brindar retroalimentación en la
Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso
de SEAT con los stakeholders.
2B.7 Enfoques para la participación de los
stakeholders
La Tabla 2B.3 presenta una matriz de técnicas de participación
con orientación sobre el uso más adecuado de cada técnica.
Al seleccionar el modo preferido de participación, se debe
considerar lo siguiente:
• La buena disposición del stakeholder a participar:
cuando la disposición es escasa, la operación puede
considerar un enfoque más personalizado para la
participación (p. ej. reuniones individuales o reuniones
de grupos reducidos).
• Cansancio de los stakeholders: pueden existir casos en
que los intentos de participación repetidos, o el cinismo en
cuanto a los resultados de los procesos de participación,
pueden dificultar la intervención de los stakeholders en el
proceso de participación. Esto puede exigir enfoques más
personalizados (p. ej., reuniones individuales, o grupos de
discusión reducidos) o la participación del personal de nivel
superior (p. ej. los gerentes de la mina).
• Plazos: el tiempo disponible para finalización del SEAT fijará
qué enfoques se utilizarán, debido a que algunas técnicas
demoran más tiempo.
• Vulnerabilidades culturales: un entendimiento de las
necesidades de los stakeholders informa la selección de
técnicas de participación adecuadas a nivel cultural. Por
ejemplo, en una zona musulmana tradicional, las participantes
femeninas pueden preferir reuniones exclusivas para mujeres,
coordinadas por una mujer. Las jerarquías culturales también
pueden limitar la capacidad de los miembros de descender en
la jerarquía para involucrarse en la participación.
• Complejidades históricas: en países con una historia
de represión, es posible que una cultura de participación
sólida continúe en sus inicios. En especial, es posible que
sigan existiendo temores relacionados con las implicancias
de expresar diferentes opiniones o exigir participación en
el proceso de toma de decisiones. Esto exigirá modos de
participación que permitan que las personas se sientan
seguras.
• Implicancias de capacidad: las brechas de recursos
internos (disponibilidad del personal y niveles de habilidad) y
la capacidad de los stakeholders (barreras lingüísticas, falta
de experiencia en los procesos de participación, etc.) influirán
sobre la selección de las técnicas de participación.
• Carácter de los problemas que posiblemente se
planteen: el carácter de los problemas que posiblemente
se planteen debe influir sobre las técnicas seleccionadas (p.
ej., es probable que las reuniones de grupos de discusión
reducidos sean más adecuadas que las reuniones públicas
para problemas altamente controvertidos).
• Modo de participación preferido de los stakeholders:
al seleccionar los enfoques preferidos, se debe considerar
el modo de participación preferido de los stakeholders. Esto
exigirá el análisis con los representantes de los stakeholders
durante la planificación.
• Diversidad dentro del grupo de stakeholders: los
stakeholders no son grupos homogéneos. Dentro de cada
grupo, las diferencias de sexo y edad se superpondrán con
las diferencias de riqueza, etnia, etc. Cada uno de estos
subgrupos puede tener diferentes perspectivas según sus
experiencias, intereses y necesidades. Es importante escuchar
una variedad de opiniones y garantizar la participación de los
grupos más marginados.
• Consideración de la población autóctona: si existen
grupos autóctonos dentro de su área local, se deben
considerar especialmente los enfoques de participación
particulares que pueden ser necesarios para mejorar su
intervención en el proceso de participación. La Herramienta
4G: pueblos autóctonos proporciona orientación más
detallada sobre este tema.
Las preguntas clave que se deben tener en cuenta al
seleccionar las técnicas de participación adecuadas son:
• ¿Cuántas personas pueden participar de manera efectiva?
• ¿Los problemas son más adecuados para grupos reducidos?
• ¿Qué beneficios o riesgos existirán al integrar diferentes
grupos de stakeholders?
• ¿Qué expectativas pueden generarse por medio del
enfoque propuesto?
• ¿Cuáles son las limitaciones de presupuesto?
50 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Se deben desarrollar materiales de comunicaciones para
reforzar los mensajes clave. Estos materiales deben ser claros,
concisos y producirse a un alto nivel y, en caso de que sea
necesario, deben prepararse conforme a las pautas de la marca
de Anglo American. Los materiales de comunicación claros y
convincentes ayudarán a contar su historia a los stakeholders,
y a asegurarles que sus sugerencias son valiosas. Si existen
fundamentos para creer que pueden presentarse demandas
judiciales contra Anglo American por parte del stakeholder al
que se consultará, se deben cumplir los requisitos del Plan de
actuación legal de Anglo American.
2B.8 Gestión de situaciones tensas con los
stakeholders
Las situaciones de alta tensión y desconfianza entre una
operación y sus stakeholders pueden ser un entorno
desalentador en el que se posibilite un proceso de participación.
Esta sección proporciona orientación breve sobre cómo
controlar dichas situaciones. En el caso de que existan altos
niveles de tensión y escasa confianza, la participación de su
stakeholder debe tener tres objetivos clave:
• fomentar la confianza;
• aumentar el entendimiento; y
• establecer el diálogo.
En cuanto a las actividades de participación reales de los
stakeholders, existen principios clave a tener en cuenta:
• Demostrar compasión y empatía, incluso cuando el
problema planteado no sea responsabilidad de la operación.
Ser agradable y razonable, mostrar dedicación que esté
respaldada por el compromiso de abordar las preocupaciones
de los stakeholders.
• Por último, seleccione los foros adecuados para la
participación de los stakeholders (p. ej. reuniones públicas,
grupos de discusión, jornadas de puertas abiertas). La
elección de los foros de participación debe estar regida
por el grupo de stakeholders específico, el nivel previsto de
interés en los problemas, el asesoramiento y la orientación
de los representantes clave de los stakeholders, los niveles
estimados de tensión o preocupación, y por la experiencia
anterior.
2B.9 Preguntas que se harán durante
la participación
Las preguntas sugeridas durante la participación se describen
en la Tabla 2A.1: desarrollo de un perfil del área local,
problemas e impactos. Se anticipa que la profundidad de
entendimiento de este perfil se desarrollará por medio de la
participación de los stakeholders, así como de la evaluación
de los problemas e impactos (Herramienta 3A: evaluación de
problemas e impactos).
2B.10 Cumplimiento de la política de medios
de comunicación
En sesiones de participación abiertas y públicas, pueden estar
presentes los medios de comunicación locales o nacionales.
Toda interacción con los medios de comunicación debe
realizarse de acuerdo a la Política de medios de comunicación
del Grupo de Anglo American. Comuníquese con el
representante de comunicaciones de su unidad de negocio
para obtener información o respaldo adicional para el desarrollo
de comunicados de prensa externos.
• Demostrar franqueza sobre el espacio que tiene la operación
para maniobrar los asuntos clave. Cuando sea posible,
identificar áreas en las que la operación pueda demostrar
flexibilidad de manera genuina. La transparencia es un
componente esencial en el desarrollo de la confianza, de
manera que sea lo más abierto posible, o al menos sea
honesto en cuanto a lo que no puede hablar.
• Cuando corresponda, reconozca los errores pasados.
Destaque las medidas tomadas en lugar de defender
aquellas que no se tomaron. De manera similar, divulgue
aquellas medidas que se tomarán y destaque la disposición
de la operación a ser responsable y responder al problema
planteado. Esto incluye garantizar la participación del personal
adecuado (el personal técnico y la gerencia) y que esté
disponible para proporcionar respuestas.
• Reconozca y registre los problemas o preocupaciones (con
el procedimiento de presentación de reclamos y quejas de
Anglo American cuando sea necesario). Trabajar juntos para
abordar la preocupación ayudará a fomentar la confianza
y demostrar que considera seriamente las preocupaciones
de los stakeholders. No proporcione información técnica
excesiva en sus respuestas o presentaciones: si la gente está
preocupada, primero debe abordar el motivo fundamental de
sus preocupaciones.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
51

Tabla 2B.1 Clasificación y análisis de los stakeholders
PERFIL DEL STAKEHOLDER
Clasificación y análisis del stakeholder
Categoría del stakeholder
Nombre del representante o grupo del stakeholder
Ubicación y detalles de contacto del stakeholder
Stakeholder local, nacional o internacional
Stakeholders representados (quién / cantidad)
Problemas o asuntos principales
Ámbito o alcance de la influencia (1)
Resumen de la participación
Descripción general de la participación (actual y previa)
Frecuencia de la participación
Método de participación (2)
Punto de contacto clave de Anglo American
Problemas y respuestas
Problemas presentados
Respuesta de gestión (incluido en el SMP)
Eficacia de la respuesta
Satisfacción del stakeholder con la respuesta (3)
Tabla 2B.2 Plan de ejemplo de participación y comunicaciones de los stakeholders
PLAN DE PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS
Ejemplo: desarrollo laboral y
socioeconómico
Problema
Determinar los objetivos y el alcance de la
participación
Identificar a los stakeholders
Identificar el método de participación
Desarrollar un cronograma de implementación
(que incluya plazos, hitos y fechas de finalización
de las actividades)
Proporcionar información y comunicarse con los
stakeholders
Desarrollar, controlar y evaluar planes (que
incluyan enfoque, duración y responsabilidades)
Identificar los recursos requeridos (humanos,
financieros, en especie)
Identificar las partes responsables (organización,
individuo)
Garantizar que el personal tenga la capacidad de
implementar el SEP
Incorporar los problemas e impactos en el SMP y
en el registro de riesgos (cuando sea relevante)
Actualizar el mapa de stakeholders
Informar a los stakeholders (internos y externos)
(1) El ámbito o el alcance de la influencia de los stakeholders hace referencia a la habilidad de un stakeholder para influenciar las opiniones de otros stakeholders o el proceso de toma de decisiones.
(2) El método de participación hace referencia al tipo de participación utilizado (p. ej., talleres, reuniones personales, consultas públicas, etc.).
(3) Resulta fundamental evaluar y registrar la satisfacción de los stakeholders con las respuestas de gestión para mejorar la gestión de desempeño social.
Sugerencia: Esta tabla se utilizará con más facilidad en un formato de hoja de cálculo o base de datos. La tabla puede copiarse fácilmente de Word a Excel, u otro formato de hoja de cálculo, y puede
cambiarse su tamaño una vez finalizado el SEAT.
52 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Tabla 2B.3 Matriz de técnicas de participación
Técnica Descripción de la técnica (1) Aplicación más apropiada Ventajas y desventajas principales
Entrevistas
personales
Reuniones individuales con los stakeholders para
obtener información sobre las preocupaciones
y perspectivas. Generalmente, las entrevistas
semiestructuradas incluyen preguntas indefinidas
y favorecen el seguimiento de problemas e
información imprevista.
Cuando la operación intenta:
• identificar problemas específicos
de cada stakeholder
• proporcionar oportunidades para que los
stakeholders hablen confidencialmente
• afianzar las relaciones con los stakeholders
individuales
• desarrollar estrategias de mitigación / SEBD
Ventajas
• Demuestra el compromiso por parte de la compañía.
• Proporciona una oportunidad para afianzar una relación.
• Proporciona información detallada mediante la comunicación recíproca.
• Las entrevistas son por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir y
prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen.
Desventajas
• Demanda mucho tiempo y recursos.
• No hay oportunidad para comprobar la representatividad de las actitudes
y afirmaciones realizadas.
• Es posible que los individuos no representen necesariamente a un grupo de
stakeholders en general.
Mecanismos
de
presentación
de reclamos
y quejas
Toda operación debe tener establecido un
mecanismo de reclamos y quejas, conforme al
Procedimiento de presentación de reclamos y
quejas del grupo estándar de Anglo American.
Este procedimiento intenta proporcionar un marco
para registrar y gestionar todos los reclamos de los
stakeholders, independientemente de que el eje sea
ambiental, de salud y seguridad, social o económica.
Cuando la operación intenta:
• facilitar la presentación continua de reclamos
relacionados con el desempeño de una operación
• controlar la resolución del reclamo por medio de
un proceso definido, y un plazo previsible
Ventajas
• Ofrece mayor credibilidad, por medio de una mayor responsabilidad.
• Desarrolla la confianza y el fortalecimiento de las buenas relaciones entre la operación y
los stakeholders.
• Establece un enfoque estandarizado y optimizado para identificar, registrar, investigar,
resolver e informar los reclamos.
• Establece medidas documentadas, que sirven como referencia para la gestión de
reclamos futuros similares, así como proporcionan evidencia sobre cómo y cuándo se
abordó un reclamo, y quién lo abordó
• Garantiza la identificación de los problemas operativos.
• Mejora el entendimiento del impacto sobre las comunidades.
Desventajas
• Es posible que las personas no se sientan capacitadas para usar tal procedimiento, por
lo tanto, deben proporcionarse mecanismos alternativos y paralelos (p. ej. oportunidades
regulares de participación individual).
• Es posible que los individuos que utilizan el procedimiento de presentación de reclamos
y quejas no representen necesariamente a grupos de stakeholders.
• Los mecanismos de presentación de reclamos y quejas requieren una “cadena de
mando” clara para trabajar (es decir, una persona registra un reclamo, otra debe
investigarlo y una tercera [una persona del nivel superior] deberá finalizarlo, una vez que
se resuelva. Por lo tanto, una operación debe tener personal adecuado y sistemas claros
establecidos, para que este mecanismo sea efectivo.
(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
53

Técnica Descripción de la técnica (1) Aplicación más apropiada Ventajas y desventajas principales
Talleres Reuniones de grupos reducidos en las que
los representantes de diferentes grupos de
stakeholders se reúnen en un foro interactivo para
compartir y proporcionar información sobre un
tema en particular y para discutir asuntos clave. La
reunión puede ser precedida por una presentación.
Para problemas más importantes, es posible que se
requiera un esfuerzo grupal intensivo. Esto puede
incluir la presentación de evidencia por parte de
expertos, la delegación de la toma de decisiones
a los stakeholders (que pueden seleccionarse
por medio de un proceso similar a la selección
aleatoria de jurado para garantizar que los grupos
con intereses que se hacen oír no “usurpen"
esas decisiones), y la mediación y facilitación
independientes.
Cuando la operación intenta:
• forjar relaciones con los stakeholders y
expertos de alto nivel y entre ellos
• involucrar a los stakeholders en la generación
de ideas, al desarrollar un enfoque estratégico, o
resolver problemas
• comunicar aspectos del proceso de SEAT
o la gestión de problemas a los stakeholders
y empleados
• analizar los impactos
• jerarquizar o clasificar los problemas
y las soluciones potenciales
• desarrollar estrategias de mitigación / SEBD
Ventajas
• Demuestra compromiso por parte de la compañía.
• Proporciona una oportunidad para afianzar una red de relaciones.
• Permite verificar los problemas, comprobarlos y desarrollar soluciones.
• Aumenta la propiedad de los participantes.
• Los talleres son por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir y
prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen.
• Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas.
• Permite una mejor gestión de las discusiones sobre temas controvertidos o altamente
emotivos.
• Puede aumentar la credibilidad de las decisiones, si estas se delegan y la mediación o
facilitación del proceso es independiente.
Desventajas
• La participación se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders.
• Es posible que los individuos no representen necesariamente a un grupo de
stakeholders en general.
• Se debe proporcionar información suficiente de manera que los participantes puedan
emitir opiniones fundadas.
• Si se invita a expertos para que presenten evidencia, puede haber un costo para la
organización que patrocina o convoca.
• La delegación de la toma de decisiones puede aumentar el riesgo de resultados indeseados.
Grupos de
discusión o
foros
Las reuniones de grupos reducidos en las que
los miembros de un grupo particular o definido
se reúnen en un foro interactivo para compartir
y proporcionar información exhaustiva sobre un
tema en particular y para discutir asuntos clave. La
reunión puede ser precedida por una presentación.
Cuando la operación intenta:
• identificar las opiniones de los stakeholders
sobre un asunto específico
• analizar las opiniones de un grupo de
stakeholders con intereses comunes
• recopilar datos iniciales
• respaldar, poner a prueba, comprobar u obtener
retroalimentación sobre los resultados de otros
métodos (p. ej., encuestas, entrevistas)
• determinar las respuestas de los stakeholders a
las estrategias propuestas de mitigación o SEBD
• controlar y evaluar el desempeño social de
una operación
• desarrollar estrategias de mitigación / SEBD
Ventajas
• Demuestra compromiso por parte de la compañía.
• Proporciona una oportunidad para afianzar una red de relaciones.
• Permite verificar los problemas, comprobarlos y desarrollar soluciones.
• Aumenta la propiedad de los participantes.
• La participación es por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir
y prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen.
• Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas.
• Permite la participación activa de personas o grupos específicos que no puedan
contribuir en formatos más abiertos.
• Permite una mejor gestión de las discusiones sobre temas controvertidos o altamente
emotivos.
Desventajas
• La participación se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders.
• Es posible que las personas no representen necesariamente a un grupo o una
comunidad de stakeholders en general.
• Debe proporcionar información suficiente de manera que los participantes puedan
expresar opiniones fundadas.
(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.
54 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Técnica Descripción de la técnica (1) Aplicación más apropiada Ventajas y desventajas principales
Reuniones
públicas
o de
“asamblea
abierta”
Reuniones formales en que la compañía se reúne
con un gran número de stakeholders en un lugar
público. Estas reuniones están abiertas para todos,
aunque algunos stakeholders pueden ser invitados
especiales. Con frecuencia existen presentaciones
por parte de la compañía, seguidas de una sesión
de preguntas y respuestas.
Cuando la operación intenta:
• alcanzar amplias audiencias, en especial
comunidades, de manera rápida
• presentar información y solicitar retroalimentación
de los stakeholders
• garantizar que todos tengan una oportunidad de
aportar comentarios, críticas o retroalimentación
Ventajas
• Es relativamente económica y rápida.
• Le permite llegar a una gran cantidad de personas de manera simultánea.
• Demuestra disposición a ser abierta.
• Brinda a las comunidades la oportunidad de hablar con los representantes
de la compañía de manera directa.
Desventajas
• Existe el riesgo de que individuos que se hacen oír (y en ocasiones grupos o
personas no representativos) “usurpen” la reunión.
• Es posible que algunas comunidades, o grupos dentro de ellas, no se sientan
cómodas al hablar en este foro público.
• Ofrece una oportunidad limitada de examinar los problemas en detalle.
• Puede ser difícil de llevar a cabo si los problemas en cuestión son controvertidos
o altamente emotivos.
• No hay control sobre los stakeholders que asisten ni sobre la cantidad de asistentes;
en consecuencia, no siempre se puede estar preparado para los tipos de problemas
que quizá se planteen.
Reuniones
de jornadas
a puertas
abiertas o
abiertas al
público
Se brinda a los stakeholders la oportunidad de
acceder a las instalaciones o la información y
se instalan pantallas en un lugar accesible. Los
miembros del equipo del proyecto pueden estar
disponibles para proporcionar información adicional
y responder o registrar consultas.
Cuando la operación intenta:
• reunir sugerencias basadas en la observación de
las instalaciones por parte de los stakeholders
• identificar los problemas de los stakeholders y
evaluar las necesidades de la comunidad
Ventajas
• Demuestra el compromiso y la disposición de la compañía a ser abierta.
• Es relativamente económica.
• Brinda a las comunidades la oportunidad de hablar con los representantes de
la compañía de manera directa.
• Brinda un entorno “seguro” para que los stakeholders hagan preguntas
y aporten comentarios.
• Garantiza una mayor transparencia y un amplio acceso a la información,
y una gran cantidad de stakeholders reciben la misma información.
Desventajas
• Pueden existir riesgos para la salud y la seguridad relacionados con traer
a los stakeholders a las instalaciones.
• Demanda mucho tiempo permitir que los miembros del proyecto estén disponible
durante un día entero.
• Una jornada a puertas abiertas no es muy estructurada, y la cantidad de
asistentes y beneficios son inciertos.
(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
55

Técnica Descripción de la técnica (1) Aplicación más apropiada Ventajas y desventajas principales
Hojas de
comentarios
o respuestas
Formularios que los stakeholders deben completar
para obtener información sobre las preocupaciones
y preferencias de ellos, y para identificar asuntos
clave. Con mayor frecuencia se incluyen con
informes técnicos o en reuniones públicas y
jornadas a puertas abiertas, o se distribuyen durante
una actividad de participación.
Cuando la operación intenta:
• brindar una oportunidad para sugerencias de
los stakeholders que no pueden asistir a otros
foros de recopilación de información
• reunir sugerencias de los stakeholders que
viven o trabajan lejos de las instalaciones
• reunir comentarios técnicos complejos
y controvertidos
• reunir comentarios sobre las publicaciones
Ventajas
• Favorece los comentarios de los stakeholders que no pueden participar en
las reuniones organizadas.
• Brinda una oportunidad para los comentarios de los stakeholders a los que
no les agrada hablar en público.
• Si el tiempo es limitado en las sesiones de recopilación de información,
se pueden seguir recopilando comentarios.
Desventajas
• Se deberá reservar tiempo para interpretar y recopilar estos comentarios.
• Es posible que los manuscritos no sean legibles y, por lo tanto, es posible que
el comentario no se interprete correctamente.
• No es adecuado para comunidades con niveles bajos o nulos de alfabetización.
• Según el método de respuesta, las encuestas pueden producir índices de
respuesta insuficientes.
Encuestas Encuesta o cuestionario estandarizado para
recopilar información cualitativa o cuantitativa
de una muestra de la población. Estos pueden
implementarse como encuestas individuales,
telefónicas, postales o por correo electrónico.
Cuando la operación intenta:
• identificar los problemas de los stakeholders y
evaluar las necesidades de la comunidad
• obtener una visión general objetiva de un grupo
de stakeholders sobre un problema en particular
o impacto potencial
• reunir datos para la evaluación de los indicadores
de desempeño social
• controlar los impactos sociales y económicos y el
desempeño, por medio de encuestas reiteradas
Ventajas
• Proporciona datos detallados sobre asuntos específicos.
• Si se supone que se tomó una muestra adecuada, esta técnica brinda un buen
entendimiento sobre la medida en que un problema es significativo dentro del área local.
• Es un método ampliamente conocido y aceptable, especialmente en países desarrollados.
Desventajas
• Las encuestas requieren diseño y planificación cuidadosos, a menudo con apoyo profesional.
• Las encuestas escritas no son adecuadas en un entorno con niveles de alfabetización bajos.
• Puede manipularse o diseñarse fácilmente para producir resultados particulares.
• Según el método de respuesta, las encuestas pueden producir índices de
respuesta insuficientes.
• Las encuestas demandan tiempo y recursos considerables para la preparación,
implementación y análisis de los resultados.
(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.
56 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Técnica Descripción de la técnica (1) Aplicación más apropiada Ventajas y desventajas principales
Herramientas
participativas
Las herramientas participativas se utilizan para
facilitar un proceso que desarrolla la capacidad
de las personas de realizar su propio análisis y
con frecuencia planificar y tomar medidas. Hay
disponible una variedad de técnicas creativas,
de poca infraestructura y bajo costo que pueden
adaptarse a muchas situaciones y contextos.
Cuando la operación intenta:
• identificar los problemas de los stakeholders
y evaluar las necesidades de la comunidad
• recopilar datos iniciales
• reconocer e identificar las necesidades o
aspiraciones de los stakeholders
• involucrar a los stakeholders en el desarrollo
de estrategias de mitigación y SEBD
• controlar y evaluar los impactos y
desempeños sociales
Ventajas
• Demuestra el compromiso por parte de la compañía.
• Brinda la oportunidad de desarrollar relaciones y la propiedad de los stakeholders
con respecto a los resultados.
• Puede obtener un entendimiento integral de las culturas, creencias, valores
e interacciones de los stakeholders.
• Puede aumentar el entendimiento de los problemas o impactos que afectan
a las comunidades locales.
• No está limitada por los niveles de educación o alfabetización.
Desventajas
• Demanda mucho tiempo y recursos.
• La participación activa se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders
en un momento dado.
• A menos que se dirija de manera adecuada, puede provocar expectativas poco realistas
por parte de los stakeholders.
• El proceso debe dirigirse de manera adecuada para evitar que sea dominado por
grupos de stakeholders integrados y organizados.
• Puede requerir la mediación externa de un especialista debidamente capacitado.
Comités
asesores o
paneles de
stakeholders
Un grupo de stakeholders reunido para asesorar a
la persona responsable de la toma de decisiones,
y discutir asuntos específicos. Estos pueden ser
paneles permanentes o de convocatoria regular y
estar conformados por líderes de los stakeholders,
ONG y expertos científicos. Los comités y paneles
generalmente son organismos a largo plazo o
permanentes.
Cuando la operación intenta:
• reunir sugerencias especializadas, técnicas
o conceptuales
• garantizar una mayor responsabilidad
por parte de los stakeholders
• mantener las actividades alineadas entre los
diferentes departamentos y stakeholders
• mantener la participación durante un
período extendido
Ventajas
• Demuestra compromiso por parte de la compañía.
• Permite la discusión de los problemas y el desarrollo de soluciones.
• Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas.
• Ayuda a los stakeholders clave a desarrollar un entendimiento más exhaustivo
y más a largo plazo de su operación.
• Ayuda a lograr continuidad en la retroalimentación de los stakeholders.
Desventajas
• Los paneles pueden demandar una participación de duración significativa durante
un período prolongado y, por lo tanto, tienden a atraer únicamente a los stakeholders
motivados que saben que obtienen beneficios al participar (tanto para su comunidad
como para ellos mismos).
• Por otra parte, puede resultar más difícil involucrar a los grupos marginados, como los
jóvenes, los analfabetos o aquellas personas que no hablan el idioma de trabajo del panel.
• Es posible que no todos los miembros del panel representen a un grupo de stakeholders
o a una comunidad en general, de manera que probablemente no estén en contacto con
los problemas de base.
• La credibilidad de los miembros del panel puede ser cuestionada si se advierte que no
son independientes o representativos, o si la membresía no se renueva periódicamente.
• Puede ser necesario compensar a los miembros del panel por su contribución. Si esto se
lleva a cabo, debe ser de una manera que: (a) no afecte las percepciones de la imparcialidad
de los miembros del panel y (b) no dificulte la renovación de la membresía si los miembros
del panel están incentivados principalmente por la compensación que obtienen.
(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.
Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
57

Hoja de datos del stakeholder
Nota para el usuario: Según los requisitos de los
diferentes grupos de stakeholders, esta puede distribuirse
en su formato existente, editarse según sea necesario
para reflejar las condiciones locales o el contenido puede
expresarse oralmente.
1.1 Introducción
Anglo American plc, del que (inserte el nombre de la
operación) forma parte, se compromete a mejorar el
desempeño social de sus operaciones. Esto significa garantizar
que sus operaciones minimicen los impactos negativos y
maximicen los beneficios. Los impactos positivos y negativos
que una operación pueda tener, o aparente tener, incluyen
problemas económicos, culturales, de salud, seguridad y
derechos humanos. Como parte del logro de este compromiso,
Anglo American ha desarrollado un proceso único, la Caja de
herramientas de evaluación socio-económica (SEAT), que ayuda
a las operaciones a alcanzar varios objetivos clave.
• Identificar y gestionar sus impactos sociales y económicos
(positivos y negativos).
• Entender mejor las preocupaciones y prioridades de los
stakeholders locales y, cuando sea posible, abordarlas.
• Mejorar las contribuciones que realiza la operación mediante
la gestión de su negocio principal, a través de membresías o
de iniciativas de producción de beneficios socio-económicos
(SEBD) de la operación.
• Mejorar la comunicación con los grupos de stakeholders.
Tiene el objetivo, por medio del proceso de SEAT, de mejorar
las oportunidades socio-económicas a largo plazo para los
stakeholders de todas las operaciones de Anglo American,
reducir la dependencia en la operación y establecer la base para
un desarrollo más sustentable.
1.2 Fases y pasos clave en el proceso de SEAT
Para llevar a cabo las tareas anteriores, las operaciones de
Anglo American implementan un proceso conformado por
varios pasos que incluyen:
• desarrollar un buen entendimiento de la operación
de Anglo American y los stakeholders afectados;
• identificar y evaluar todos los impactos sociales y
económicos significativos;
• desarrollar iniciativas y respuestas a los problemas
planteados; e
• informar los resultados del proceso de SEAT a la
comunidad y a otros stakeholders.
1.3 Participación de los stakeholders en el proceso
de SEAT
Reunirse y discutir los asuntos clave con los stakeholders
relacionados con la operación es una parte fundamental del
proceso de SEAT. Un proceso de SEAT no está completo, a
menos que haya existido un diálogo significativo y se haya
presentado un informe de resultados a sus stakeholders. Por
este motivo, las operaciones de Anglo American deben solicitar
las sugerencias de los stakeholders que están:
a) afectados de manera directa o indirecta por la operación, por
ejemplo, los empleados y los residentes locales;
b) interesados en la operación, por ejemplo, grupos de campaña
o stakeholders que tienen un interés en el área o en la minería
en general (esto puede incluir stakeholders de nivel nacional o
regional); y
c) autoridades públicas relevantes, como el gobierno local, la
policía, o clínicas u hospitales locales.
Durante el proceso de SEAT, se solicitarán sugerencias sobre
algunos temas clave. Estos se enumeran en el Cuadro 1.
Cuadro 1: Sugerencias de los stakeholders
durante el proceso de SEAT
Durante el proceso de SEAT, se solicitarán las sugerencias
de los stakeholders sobre algunos de los siguientes temas:
• Ayuda en la identificación de los problemas o impactos
socio-económicos relacionados con la operación, que deben
ser gestionados por la compañía u otras organizaciones.
• Comentarios sobre la efectividad y adecuación de las medidas de
gestión de impactos existentes y las actividades de SEBD de una
operación, así como la realización de sugerencias para mejoras.
• Ayuda en la identificación de medidas de gestión adecuadas
para todos los problemas o impactos que deben abordarse.
• Ofrecimiento de retroalimentación abierta y honesta que determine
si la operación es un miembro responsable del
área local en la que opera.
• Ayuda en la identificación de las preocupaciones y expectativas
de los stakeholders locales, para comentar las decisiones sobre
asuntos como la capacitación, la compra local de insumos y el
apoyo de los proyectos de desarrollo local.
• Ayuda en la identificación de maneras efectivas de medir
los impactos, de manera que puedan usarse para evaluar y
controlar los impactos y beneficios continuos de la operación
en el área local.
Todos los stakeholders consultados durante el proceso de
SEAT recibirán un informe sobre los resultados y los próximos
pasos propuestos.
58 Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

PASO 3: INTRODUCCIÓN A
LA HERRAMIENTA DE
IDENTIFICACIÓN Y
EVALUACIÓN DE IMPACTOS
3.1 Objetivos
El Paso 3 apunta a identificar y evaluar los problemas e
impactos asociados con cada operación (tanto positivos
como negativos).
3.2 Implementación del paso 3
El Paso 3 incluye una herramienta, la 3A: evaluación de
problemas e impactos. La Herramienta 3A guía al usuario
a través de un proceso lógico de identificación y análisis
de los problemas e impactos, incluida una evaluación de
su importancia. Esto permite que la operación priorice los
problemas e impactos que requieran atención de la gerencia y
planes de acción detallados dentro del Plan de Gestión Social
(consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de
gestión social).
Al finalizar el Paso 3, es útil corroborar que el equipo de SEAT
comprenda la evaluación de los problemas e impactos de
los stakeholders seleccionados. Esto permitirá que el equipo
pueda comprobar si han comprendido las inquietudes de los
stakeholders y si su evaluación de los problemas e impactos
es precisa. La formación de este consenso es particularmente
importante si se han producido problemas polémicos. Se debe
planificar la retroalimentación con los stakeholders utilizando la
guía en la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del
proceso de SEAT con los stakeholders.
El Paso 3 permitirá comprender los problemas y los
requerimientos de información listados en el Cuadro 3.1.
Cuadro 3.1 Requerimientos de información para el
paso 3
El Paso 3 debe dar como resultado la identificación o comprensión
de lo siguiente:
• Identificación de todos los problemas e impactos positivos y
negativos asociados con la operación (directa e indirectamente)
• Los vínculos entre los impactos ambientales, de salud, de
seguridad y socioeconómicos asociados con la operación
• Los problemas que, aunque no estén ligados a la operación,
le preocupen a los stakeholders y tengan un impacto posible
en las relaciones de la comunidad si no son abordados
• Los problemas e impactos más significativos que requerirán
medidas y respuestas prioritarias de gestión
PASO 3: INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS
59

60 PASO 3: INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS

Herramienta 3A: evaluación
de problemas e impactos
3A.1 Objetivos
Esta herramienta describe un proceso para evaluar y priorizar
problemas e impactos que plantean los stakeholders internos y
externos.
Tenga en cuenta que SEAT realiza una distinción entre
problemas e impactos. Los problemas planteados por los
stakeholders sólo se reconocen como “impactos” cuando se
puede establecer el vínculo entre el problema y la operación.
Antes de esto, se los denomina “problemas” para distinguirlos de
los impactos de los cuales la operación es responsable directa o
indirectamente. Sin embargo, los problemas que no se vinculan
directamente con las actividades de la operación pueden, aun
así, ser significativos y requerir una gestión proactiva. Esto se
debe a que los stakeholders pueden percibir que la operación es
la responsable o que los problemas pueden tener un impacto en
la operación.
La información obtenida a través de esta herramienta ingresará
directamente al Plan de Gestión Social de la operación (SMP,
Social Management Plan).
3A.2 Cuándo se debe utilizar la herramienta
Esta herramienta debe utilizarse luego de completar el proceso
de contratación (Paso 2) y de que la información sobre todos
los problemas e impactos haya sido recopilada en el Paso 1:
descripción de la operación de Anglo American y el Paso 2:
descripción del área local.
3A.3 Identificación de problemas e impactos
Para cada problema e impacto, será importante conocer:
• las causas de origen
• los impactos secundarios
• los stakeholders afectados
• la efectividad de las medidas de gestión existentes, y
• la clasificación de riesgos / oportunidades.
La Tabla 3A.1 presenta una forma simple de analizar y resumir
los problemas e impactos asociados con una operación. Al
desarrollar este análisis, será importante:
• conocer las perspectivas de los stakeholders internos y
externos sobre los problemas e impactos
Conocer las perspectivas de los stakeholders
internos y externos
Los problemas e impactos se identifican, principalmente,
durante el compromiso con los stakeholders internos y externos.
Es importante la participación de los stakeholders internos y
externos por igual, para que las causas y los efectos de los
problemas e impactos en la operación y sus stakeholders
puedan evaluarse y comprenderse adecuadamente.
Cuadro 3A.1 Importancia del compromiso interno
Es igualmente importante comprometerse con los stakeholders
internos durante una evaluación de SEAT para comprender los
problemas e impactos por completo.
Por ejemplo, cada operación de Anglo American realiza una
evaluación integrada de riesgos anual. Los gerentes senior de cada
operación participan en estos talleres sobre riesgo y representan
diferentes disciplinas (Asuntos Externos, Relaciones con la
Comunidad, Recursos Humanos, Compras, Desarrollo Sostenible y
Seguridad, Ingeniería, Finanzas, Asuntos Legales, etc.).
Durante estos talleres, se identifican los problemas e impactos que
puedan afectar las relaciones con los stakeholders (por ej. compras
locales, desarrollo de mano de obra local, etc.) y se recogen en un
registro de riesgos. Por lo tanto, es importante asegurarse de que:
(1) todo riesgo operativo que afecte a los stakeholders se identifique
en estos talleres de riesgos y se aborde en el proceso de SEAT y
(2) todo problema e impacto identificado durante el SEAT se aborde
en evaluaciones de riesgos operativos para asegurarse de que la
gerencia los conozca y tome las medidas pertinentes.
Otros procesos internos de Anglo American que aportarán a la
identificación de impactos son: Evaluaciones de Impacto Social
(SIA, Social Impact Assessment) (realizadas durante la etapa de
desarrollo de proyectos); SMP anuales; registros de reclamos y
quejas y Planes Nacionales de Relaciones Gubernamentales.
Evaluar las dimensiones positivas y negativas de un
problema o impacto
Muchos problemas sociales pueden tener impactos positivos
y negativos, según el grupo de stakeholders del que se tome
al individuo. Incluso la creación de empleos, que generalmente
se la considera positiva, puede tener consecuencias negativas,
como se muestra en el Cuadro 3A.1 y el Cuadro 3A.2. En la
jerarquización de problemas e impactos, es importante evaluar
los riesgos como también las oportunidades.
• evaluar las dimensiones positivas y negativas de un
problema o impacto
• conocer las implicancias para otras disciplinas, y
• considerar cualquier impacto sobre los derechos humanos.
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos
61

Tabla 3A.1 Resumen de los impactos, sus causas y las respuestas de gestión (tenga en cuenta que se incluye el detalle de las respuestas de gestión en el SMP)
¿Cuál es el
problema o
impacto?
¿Cuál es el
problema
o impacto?
¿Cuál es
la causa
de origen
de este
problema o
impacto?
¿Cuáles son
los problemas
o impactos
secundarios?
¿A qué
stakeholder
específico afecta?
¿Afecta más a
algunos que a
otros?
¿Hay una medida
de gestión
existente? Si
la respuesta
es afirmativa,
descríbala.
Si existen medidas de
gestión, realice un
comentario sobre su
efectividad.
¿Qué riesgo tiene
Anglo American si no
aborda el problema /
impacto?
Impactos negativos
Ejemplo:
reducción del
personal
Programa
de eficacia
operativa
Reducción del
empleo directo
en la comunidad
local
Oposición de la
comunidad
Primario: los
trabajadores actuales
y sus familias
Secundario:
propietarios de
tiendas locales,
restaurantes, etc.
Sí: nueva
capacitación de
trabajadores
Nueva capacitación
de trabajadores en
progreso, pero todavía
en fase temprana de
implementación
Los impactos del desempleo
todavía afectan a las
relaciones con la operación
Daño de la reputación en la
comunidad local; aumento
de las expectativas de
asistencia social
Impactos positivos
Ejemplo:
compras
locales
Necesidad de
suministros
para
mantener las
operaciones
Desarrollo de
negocios y
aumento del
empleo indirecto
en la comunidad
local
Negocios locales y
sus empleados
Sí: iniciativa de
desarrollo de
proveedores locales
Los comercios objetivo
recibieron bien el desarrollo
de proveedores locales; se
planea extenderlo
Reputación; costo de tener
que comprar suministros
de lugares más lejanos;
rencor por parte de políticos
y comercios locales, si se
realizan grandes compras
en comercios extranjeros y
no en comercios locales.
Clasificación
de riesgos /
oportunidades
(consulte la
Sección 3A.5).
¿Los
stakeholders
plantearon
ESTE
PROBLEMA /
IMPACTO?
(S / N)
Alta Sí
Alta No
62 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

Cuadro 3A.2 Comprensión sobre prácticas de
empleo
Las operaciones de Anglo American generan oportunidades de
empleo. La creación de puestos de trabajo generalmente se percibe
como un impacto positivo. Sin embargo, se pueden generar conflictos
sociales si la operación emplea una gran proporción de personal que
no es local, en un área con altos niveles de desempleo.
Al abordar estos impactos puede que la operación deba: reevaluar
sus políticas de empleo, dar prioridad o capacitar a los residentes
locales, o comunicar con claridad las razones por las que se da
prioridad a los residentes de otros lugares y no a los locales (por ej.
falta de habilidades disponibles). En este último caso, la operación tal
vez deba identificar pasos tendientes a equilibrar la situación.
También puede haber impactos en las áreas de donde se contratan
trabajadores migrantes. Por ejemplo, puede haber una pérdida de
los residentes más aptos que lleve a una pérdida de capacidades
del área emisora de trabajadores o, más positivamente, los giros
realizados por los trabajadores que migran pueden ser una parte
importante de la economía local.
Conocer las implicancias para otras disciplinas
También es importante reconocer que muchos impactos sociales
no pueden evaluarse por separado. Por ejemplo, los impactos
ambientales pueden tener importantes consecuencias sociales.
Esto se demuestra en el Cuadro 3A.3.
Cuadro 3A.3 Un enfoque integrado de evaluación
Cuando se identifican impactos sociopolíticos o socioeconómicos,
es esencial considerar sus vinculaciones con otros problemas. Su
tratamiento como problemas separados puede inhibir su evaluación
total como impactos. Por ejemplo:
• Medio ambiente: los problemas ambientales, como la calidad
del agua y el aire, tienen implicancias directas en la salud de la
comunidad, al igual que los problemas como la sobrepoblación
y la mala higiene, etc. Aunque el enfoque de SEAT sea sobre los
problemas socioeconómicos, los problemas ambientales relevantes
deben considerarse para identificar la gran variedad de impactos
sociales, de salud, de derechos humanos y económicos posibles.
• Compras: las compras locales son un mecanismo clave para la
entrega de beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic
benefit delivery) y pueden contribuir a mantener una licencia social
para operar entre stakeholders locales. Por lo tanto, es importante
considerar los problemas de relaciones con la comunidad en el
contexto de la estrategia de compras locales.
Si no está seguro sobre las causas de los problemas e
impactos planteados por los stakeholders, la Tabla 3A.4
presenta causas posibles que pueden considerarse.
Considerar cualquier impacto sobre los
derechos humanos
Los Principios Guía de la ONU en materia de empresas
y derechos humanos recomiendan que se lleve adelante
la diligencia debida sobre los derechos humanos para
identificar, controlar y mitigar proactivamente problemas e
impactos posibles sobre los derechos humanos. Los impactos
son evaluados por los stakeholders internos (consulte la
Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo
American) y externos (consulte la Herramienta 2A: descripción
del área local). Todo problema o impacto de los derechos
humanos debe evaluarse junto con otros problemas e impactos.
3A.4 Evaluación de la importancia de los
problemas e impactos
Introducción
La importancia de los problemas e impactos puede evaluarse
utilizando una evaluación de riesgos u oportunidades. Una
vez que se haya evaluado y comprendido la importancia de un
problema o impacto, se pueden desarrollar medidas de gestión
apropiadas e incluirlas en el SMP (consulte la Herramienta 6A:
desarrollo de un plan de gestión social).
Evaluación de riesgos
La evaluación anual de riesgos operativos requiere que
cada operación comprenda los riesgos inherentes que los
problemas e impactos pueden representar para la operación
y para los stakeholder afectados. Los problemas e impactos
socioeconómicos se evalúan juntamente con los riesgos
de otras disciplinas mediante la utilización de la Gestión
de Riesgos Integrada (matriz de IRM) de Anglo American
(consulte la Tabla 3A.3). La metodología de IRM se resume a
continuación y se puede obtener más ayuda de los gerentes de
riesgos del sitio.
Tipo de consecuencia: existe una gran variedad de riesgos
posibles. La matriz de IRM de Anglo American divide estos
riesgos en siete “tipos de consecuencias” clave, según se
muestra a continuación:
1. Financieras
2. De seguridad
3. De salud ocupacional
4. Ambiental
5. Regulatorias legales
6. Sociales / comunitarias
7. De reputación
La metodología de IRM especifica que, si existen tipos de
consecuencias adicionales en su área de operación (es decir,
por debajo o por encima de los tipos 1 a 7), deben identificarse
y evaluarse consecuentemente.
Consecuencia: Esto requiere una consideración de las posibles
consecuencias del problema o impacto identificado (consulte la
Tabla 3A.2). Las categorías de consecuencia son:
• Insignificante
• Menor
• Moderada
• Alta
• Mayor
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos
63

la probabilidad se relaciona con la certeza de que ocurra un
impacto o riesgo. La metodología de IRM divide la probabilidad
en cinco calificaciones. “Inusual” (por ej. poco frecuente que
suceda en más de 30 años) es la menos probable que ocurra y
“casi seguro” (por ej. en un periodo de un año) es la calificación
de mayor probabilidad (consulte la Tabla 3A.2).
la metodología de IRM también proporciona una guía sobre el
proceso de priorización para desarrollar medidas de gestión
adecuadas (consulte el Cuadro 3A.4 a continuación). En el
contexto del desempeño social, la priorización debe considerar
dos criterios principales:
• El nivel de riesgo asociado al problema o impacto identificado,
según se evaluó utilizando la matriz de Gestión de Riesgos
Integrada (IRM) de Anglo American. Los riesgos más
significativos se priorizarán inicialmente.
• El grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según
la percepción de los stakeholders, tiene la operación por
los problemas identificados (independientemente de si el
problema está ligado a una actividad de Anglo American).
Cuadro 3A.4 Pautas de la IRM para la gestión
de riesgos
La matriz de IRM de Anglo American proporciona las siguientes
pautas sobre cómo se deben gestionar los diferentes niveles
de riesgo:
Nivel de riesgo alto (clasificación de riesgo 21 a 25): se debe
implementar inmediatamente una estrategia de mitigación apropiada.
Nivel de riesgo significativo (clasificación de riesgo 13 a 20):
se debe implementar lo antes posible una estrategia de
mitigación apropiada.
Nivel de riesgo medio (clasificación de riesgo 6 a 12):
se debe implementar una estrategia de mitigación apropiada
como parte del proceso de gestión normal.
Nivel de riesgo bajo (clasificación de riesgo 1 a 5):
se debe controlar el riesgo y no se requiere un proceso
de mitigación adicional.
Una matriz de evaluación simple puede ayudarnos con este
proceso de priorización. Se presenta un ejemplo práctico en
la Tabla 3A.3. La matriz puede adaptarse a las necesidades
locales y puede completarse con la contribución de los
stakeholders en los casos en que sea apropiado (1) .
En algunos casos, las operaciones tal vez deseen abordar
problemas no prioritarios que son rápidos y fáciles de resolver
y que representan “triunfos rápidos”. Esto puede resultar
atinado si dichas acciones crean ímpetu para ayudar a
resolver problemas polémicos o desarrollar la confianza de
los stakeholders antes de abordar problemas más complejos.
Sin embargo, es importante no dar la impresión de que la
magnitud de las respuestas de gestión será limitada a entregas
rápidas, las cuales no son el centro de las preocupaciones de
los stakeholders.
3A.5 Desarrollo de acciones de gestión
adecuadas
Una vez que se hayan evaluado y priorizado todos los problemas
e impactos, se deben desarrollar medidas de gestión adecuadas
e incorporarlas al SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social).
3A.6 Fuentes de asesoramiento adicional
Para obtener más información, comuníquese con el gerente de
desarrollo social de la unidad de negocio, con GSA del Grupo o
Gestión de Riesgos Integrada.
Evaluación de oportunidades
Se debe completar una evaluación de oportunidades para los
problemas e impactos que brindan beneficios para la operación
y sus stakeholders. La priorización debe considerar los
siguientes temas:
• nivel de necesidad en el área local;
• grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según la
percepción de los stakeholders, tiene la operación por los
problemas e impactos;
• prioridades operativas (por ej. la planificación de cierre puede
causar la priorización de actividades que apoyen subsistencias
alternativas);
• recursos humanos y financieros disponibles en el sitio para
abordar los problemas e impactos;
• beneficios de reputación para la operación; y
• riesgos para la operación o para Anglo American si la
iniciativa falla.
(1) Si se involucra a stakeholders en la realización de la matriz, asegúrese de que no tengan
tendencias hacia ninguna medida en particular. Por ejemplo, las ONG locales o los comercios
que suministran materiales para los proyectos hídricos pueden tener tendencia hacia las
iniciativas de suministro de agua.
64 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

Tabla 3A.2 Guía de matriz de clasificación de riegos y gestión de riesgos integrada de Anglo American
PROBABILIDAD
CLASIFICACIÓN DE RIESGOS
1: Insignificante 2: Menor 3: Moderado 4: Alto 5: Mayor
5: Casi seguro
>90 %
Probabilidad del 90 % y más
11
(Medio)
16
(Significativo)
20
(Significativo)
23
(Alto)
25
(Alto)
4: Probable
30 % a 90 %
Entre 30 % y menos del
90 % de probabilidad
7
(Medio)
12
(Medio)
17
(Significativo)
21
(Alto)
24
(Alto)
3: Posible
10 % a 30 %
Entre 10 % y menos del
30 % de probabilidad
4
(Bajo)
8
(Medio)
13
(Significativo)
18
(Significativo)
22
(Alto)
2: Poco
probable
3 % a 10 %
Entre 3 % y menos del 10 %
de probabilidad
2
(Bajo)
5
(Bajo)
9
(Medio)
14
(Significativo)
19
(Significativo)
1: Inusual

Tabla 3A.4 Problemas e impactos posibles (tenga en cuenta que esta tabla no es exhaustiva)
Problema Impacto posible Descripción
Cambio
demográfico
Emigración e
inmigración
El establecimiento o la expansión de una operación a gran escala trae a menudo como resultado
la inmigración de personas que buscan trabajo (generalmente hombres solteros), provenientes de
áreas donde las oportunidades de empleo son escasas y el desempleo es alto. Esta inmigración
(y la emigración asociada desde áreas que proveen de mano de obra) generalmente trae como
resultado una cantidad de impactos negativos asociados, especialmente cuando la comunidad
anfitriona también está empobrecida y el desempleo es alto.
Algunos impactos en la comunidad anfitriona son:
• aumento de presión en la infraestructura y los servicios locales que a menudo ya son inadecuados;
• aumento de presión en los recursos naturales, incluidas las amenazas a la integridad de las áreas
protegidas, el acceso a la tierra y el agua;
• conflictos con respecto a recursos escasos;
• aumento de la prostitución y la incidencia asociada de VIH / SIDA y otras enfermedades
de transmisión sexual;
• tensiones económicas, culturales y religiosas entre los residentes locales y las personas que
buscan trabajo o los trabajadores que migran;
• alteración de las relaciones de poder; y
• quiebre de los valores tradicionales.
Algunos impactos en las áreas que proveen de mano de obra son:
• aumento de hogares de madres o padres solos y posible desestabilización de la unidad familiar;
• pérdida de trabajadores capacitados; y
• cambios en los patrones de gasto como resultado de que los trabajadores envían giros a sus
hogares o gastan dinero, y cambios asociados en el poder adquisitivo.
La emigración también ocurre cuando el trabajo por turnos exige que un empleado aloje a su familia
en una ubicación remota a la operación y que conduzca o vuele para ir y regresar del trabajo en cada
turno. Esto puede reducir la población de comunidades pequeñas y remotas.
Quiebre de las
redes sociales
y las relaciones
comunitarias
Aumento de la
vulnerabilidad de
grupos en desventaja
Las comunidades están unidas por una serie de redes sociales y relaciones complejas que
les permiten funcionar de manera eficaz. Estas redes son especialmente importantes entre
comunidades subdesarrolladas (por ej., de bajos ingresos, rurales y basadas en la subsistencia),
ya que las personas confían mucho entre ellas. Cuando estas redes se dañan, la base de soporte
de la comunidad puede debilitarse, exponer a la población al aumento de riesgos y hacerla más
vulnerable. La vulnerabilidad puede vincularse a una gama de características, por ej., edad, origen
étnico, sexo, discapacidad, nivel de educación, actividad de subsistencia, situación de minoría.
Generalmente, las operaciones a gran escala pueden afectar de manera negativa a estas
redes y aumentar la vulnerabilidad a través de:
• reubicaciones;
• inmigración ligada a posibles oportunidades de empleo;
• estado socioeconómico alterado que causa conflicto entre la comunidad o los grupos familiares;
• políticas y procedimientos de contratación que ocasionan conflictos y discriminan
(conscientemente o no);
• cambios en el acceso o la disponibilidad de recursos naturales (por ej., debido a la toma de
tierras, la planificación de un cierre, etc.);
• falta de consulta con grupos vulnerables / marginales; y
• falta de conocimiento sobre las barreras para acceder a los posibles beneficios.
Interrupción de las
relaciones de poder
y las estructuras de
toma de decisiones
existentes
Una gama de estructuras administrativas / de poder formales, informales y tradicionales gobiernan
a las comunidades e informan patrones de toma de decisiones (explícitos e implícitos). El poder y la
toma de decisiones se guían por el estatus financiero y político, la edad, el sexo, el origen étnico, la
casta, etc. Estos patrones a menudo mantienen un estado que continúa poniendo en desventaja y
quitando poder a grupos particulares en la comunidad y beneficiando a unos pocos selectos. Estos
cambios de poder pueden tener consecuencias positivas y negativas.
Los desarrollos a gran escala inducen cambios en las estructuras de poder a través de la
educación (por ej., de empleados y beneficiarios a los que va dirigida), de la exposición a nuevas
formas de pensamiento, a oportunidades económicas y a tradiciones diluidas (por ej., debido a la
inmigración de personas que buscan trabajo y no se unen a las costumbres y las estructuras de
autoridad existentes, etc.).
66 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

Problema Impacto posible Descripción
Desarrollo
económico y
cambio
Cambio en el
estado de salud
Cambio en las
actividades económicas
y de subsistencia
Empleo (directo,
indirecto e inducido)
Aumento de la
experiencia laboral
local, del desarrollo
de habilidades y de
las posibilidades
de empleo
Inflación de los
precios locales
Mejoramiento de
la conciencia y el
tratamiento de la salud
Deterioro en el
estado de salud
En muchos casos, el desarrollo o la expansión de operaciones a gran escala en áreas
subdesarrolladas puede inducir cambios en las actividades económicas y de subsistencia.
Estos cambios pueden ser positivos para algunas personas (por ej., el acceso al desarrollo de
negocios y las oportunidades de empleo formal) y negativos para otras personas (por ej., pérdida
de tierra agrícola y pérdida de las habilidades de subsistencia tradicionales y del conocimiento
con el tiempo). La naturaleza y el alcance de este impacto está ligado a la capacidad y al deseo
de las personas afectadas de adaptarse a los cambios y a la medida en que puedan recuperarse
los modos de vida de manera adecuada.
Este impacto, si se maneja deficientemente, puede causar conflicto, agravar la vulnerabilidad,
cambiar las relaciones de poder y afectar la salud y el bienestar de las personas. En los lugares
en que se deterioran los modos de vida a través de la adquisición de tierras u otros eventos
relativos al proyecto, se deben llevar a cabo planes de reubicación económica siguiendo los
estándares de Anglo American (consulte Social Way y la Herramienta 4D: planificación e
implementación de reubicaciones).
Los impactos positivos más esperados de operaciones a gran escala son: el empleo (directo,
indirecto e inducido), el desarrollo de habilidades y las oportunidades de educación y
capacitación. Estas son, a menudo, las principales oportunidades aparentes que las personas
locales tienen para facilitar su crecimiento y desarrollo; el costo y la distancia de otras
oportunidades dificultan el acceso a ellas por parte de las personas. Los stakeholders y, en
particular, las comunidades locales consideran que el empleo y las oportunidades relacionadas
como tales posibilitarán los cambios positivos y el crecimiento económico en el área local.
En realidad, estas expectativas a menudo no se cumplen, ya que los niveles de educación,
capacitación y experiencia de la mayoría de las comunidades locales no cumplirán con los
requisitos de las operaciones de minería modernas. Esto impone la necesidad y la oportunidad
de iniciativas de educación, capacitación y de desarrollo de habilidades que permitan la
selección de personal local a gran escala. Si las necesidades y expectativas asociadas con el
empleo no se gestionan eficazmente, el descontento de los stakeholders puede convertirse en
un riesgo significativo para la operación.
Los precios de los bienes y servicios en el área local a menudo aumentan cuando se
desarrollan operaciones a gran escala. Esto se debe, generalmente, a que:
• aumenta la demanda de bienes y servicios más allá de la habilidad de los proveedores
locales para proporcionarlos;
• Anglo American desea o puede pagar precios más altos por los bienes o servicios;
• se utilizan recursos naturales escasos (por ej., tierra o agua) para sostener el volumen
de producción local; y
• los trabajadores perciben un mejor salario (con frecuencia extranjeros), tienen mayor poder
adquisitivo y están dispuestos a pagar más por los bienes o servicios (por ej., alquileres,
alimento, transporte público).
Como resultado de políticas y procedimientos estrictos de salud, y de programas preventivos
de salud (internos y externos), existe un mejoramiento general de la conciencia sobre los
problemas relacionados con la salud entre los trabajadores y las comunidades locales. Las
operaciones llevan a cabo campañas de educación (que apuntan a los factores de riesgos,
a medidas preventivas y a opciones de tratamiento), capacitan a los auxiliares de la salud,
construyen infraestructura y proporcionan tratamiento (específicamente para el VIH / SIDA). Si
los trabajadores son locales, esta información normalmente se comunica a la comunidad local.
A menudo, la infraestructura y los servicios de salud básicos son inadecuados en los países en
desarrollo. Esto trae aparejado un pobre nivel inicial de salud en la comunidad. Por lo tanto, el
crecimiento o la expansión de las operaciones puede agravar los niveles ya bajos de salud y
crear una tensión en los servicios de salud existentes como resultado de:
• inmigración, que trae como resultado el aumento de la presión sobre los servicios de salud;
• aumento de la incidencia de infecciones de transmisión sexual, del VIH / SIDA y la
prostitución (debido a la mayor cantidad de hombres solos y al mayor ingreso disponible);
• disminución del acceso a fuentes de subsistencia, que trae como resultado la pobreza, la
desnutrición y el deterioro de los estándares de vida; y
• agravamiento de los factores, como la contaminación del aire / polvo y la contaminación del
agua subterránea o superficial.
Los programas que apoyan a los servicios de salud local, por consiguiente, juegan un papel
importante en los programas de inversión social de Anglo American (consulte la Herramienta
5J: apoyo a la salud de la comunidad).
Capacidad y
calidad de la
infraestructura y
los servicios
Abastecimiento de
infraestructura y
servicios
Disminución de la
capacidad /
el desempeño de la
infraestructura y los
servicios
A menudo, si se crean infraestructura y servicios para cubrir las necesidades de una operación,
se extienden y benefician a los residentes locales. Esto es especialmente importante como
medio para cumplir con los requerimientos de planificación poscierre en el área local. Por el
contrario, la presión sobre la infraestructura y los servicios puede aumentar como resultado
de factores directos e indirectos, como el uso que realiza la operación para el funcionamiento
diario (por ej., agua y electricidad), el aumento de tráfico pesado en rutas locales y la inmigración
de trabajadores y personas que buscan trabajo. Para obtener más información sobre la
infraestructura de la comunidad, consulte las Herramientas 5D: desarrollo de la infraestructura
local, 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña
escala y 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible.
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos
67

Problema Impacto posible Descripción
Calidad o
disponibilidad
de recursos
naturales
Disminución de la
calidad, disponibilidad
o acceso a recursos
naturales / servicios
del ecosistema
Formalización de
títulos de propiedad
sobre la tierra
Las operaciones que necesitan tierra para el desarrollo / la expansión, o recursos naturales
(por ej., agua, tala de bosques) para actividades operativas, pueden tener un impacto negativo en
las actividades económicas y de sustento de quienes utilizan los recursos naturales (vecinos y
las personas que viven río abajo). Del mismo modo, las operaciones gestionadas deficientemente
pueden afectar la calidad de los recursos naturales a través de factores como la mala
rehabilitación de la tierra, la sobreexplotación de suelos, la contaminación del agua (subterránea,
superficial y marina), el uso excesivo del agua y la pérdida de la biodiversidad.
Aunque algunos de estos impactos pueden gestionarse o mitigarse, es difícil reestablecer los
modos de vida por completo y acceder a servicios de ecosistemas que sustenten la vida.
En muchas partes del mundo, en particular en países en desarrollo y en áreas rurales, las
personas no poseen la tierra en la que viven o de la que se sustentan. Esta falta de posesión
formal de tierra hace que las personas sean vulnerables a la pérdida de su sustento. La
asistencia para la posesión segura de tierras ofrecerá un aumento en el nivel de seguridad de
los usuarios de la tierra, ya que podrán utilizar su tierra como garantía para pedir préstamos o
negociar compensaciones en el futuro. La posesión formal también ayudará a prevenir futuros
conflictos sobre los derechos sobre la tierra. La aclaración con respecto a los títulos sobre la
tierra puede requerirse con propósitos adquisitivos (por ej., cuando se expande una operación).
Daño a los recursos
culturales, históricos
y arqueológicos
Es posible que, durante las actividades de construcción y operación, se puedan dañar o afectar
sitios de importancia cultural, histórica y arqueológica como resultado de, por ejemplo, el
mejoramiento del acceso a sitios previamente aislados, el aumento del tráfico, del polvo, de la
vibración y del requerimiento de tierras. Es posible que las operaciones incluyan la preservación
y la restauración de sitios, si dichos sitios se identifican a tiempo.
Factores de
molestia social
Impactos en
los servicios
públicos locales
Se puede crear tensión entre los empleados, contratistas y residentes locales como resultado
de los factores de molestia social causados directa o indirectamente por la operación. Algunos
factores de molestia social son:
• perturbaciones, como el comportamiento revoltoso de los empleados;
• daño de la tierra y la propiedad;
• el mercado creado por la prostitución; y
• la diseminación de enfermedades contagiosas.
Seguridad y
protección
Peligros de seguridad
Los empleados pueden ser potencialmente vulnerables a diversos peligros de seguridad en
una operación. Estos peligros comúnmente se gestionan a través de procedimientos formales
de higiene y seguridad. Existen también riesgos de seguridad para las comunidades vecinas
(por ej., el aumento del tránsito y los accidentes correspondientes en las rutas).
Corrupción y
soborno
Seguridad
Aumento del
crimen y el caos
Funcionarios
públicos corruptos
El incumplimiento de las buenas prácticas por parte de los empleados de seguridad del
sitio puede tener consecuencias negativas, por ej., violaciones a los derechos humanos,
daños a la reputación de la operación. Para obtener más información, consulte las
Herramientas 4C: evaluación y gestión de conflictos y 4H: principios voluntarios
de seguridad y derechos humanos.
Puede surgir un aumento en los niveles de crimen y caos como resultado de numerosas
actividades directas e indirectas ligadas a la operación. Algunos ejemplos de actividades que
pueden generar el aumento de los niveles de crimen / caos son: disminución del acceso a las
fuentes de subsistencia; inmigración de personas que buscan trabajo al área local; quiebre
de los valores tradicionales y falta de respeto por la autoridad. También se pueden generar
impactos secundarios como consecuencia del incremento de la pobreza.
Los empleados y contratistas pueden enfrentarse ante situaciones / decisiones éticas
comprometedoras de tanto en tanto. A menudo, esto suele suceder en estructuras de
gobiernos locales débiles donde se tolera la corrupción como parte de una práctica diaria.
Anglo American prohíbe absolutamente el pago o cobro de sobornos u otros incentivos
impropios al personal, los contratistas o funcionarios públicos. Para obtener más
información, consulte la Política de Integridad Comercial de Anglo American.
68 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

70
PASO 4: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL

Herramienta 4A: procedimiento
de presentación de reclamos y
quejas
4A.1 Objetivos
El objetivo de esta herramienta es proporcionar una guía
sobre el desarrollo y la implementación de un procedimiento
de presentación de reclamos y quejas para el registro, la
manipulación y la resolución de los reclamos enviados por los
stakeholders. Dentro de Anglo American, todos los sitios de
exploración, los proyectos y las operaciones deben contar
con un procedimiento de presentación de reclamos y quejas.
Esto proporciona un mecanismo para abordar las inquietudes
de los stakeholders antes de que se agraven.
Además, es un requisito obligatorio que cada operación informe
todos los reclamos y las quejas internamente.Los requisitos
clave para informar cada reclamo y queja se presentan en la
Tabla 4A.1. Además, todos los reclamos o
las quejas deben evaluarse y clasificarse en Menores,
Moderados o Graves, según las definiciones incluidas en
Social Way (consulte el Cuadro 4A.4 ).
4A.2 Cuándo se debe utilizar la herramienta
La herramienta está diseñada para usarse a lo largo del ciclo
de vida de una mina, desde la exploración hasta el cierre.
4A.3 Beneficios del procedimiento de
presentación de reclamos y quejas
Los beneficios posibles de seguir el “debido proceso”
al manejar reclamos y quejas incluyen lo siguiente:
••
Credibilidad: crea una mayor confianza mutua al dejar en
claro que la operación acepta que tiene la obligación de
tratar en forma justa y coherente con los reclamos y las
quejas de los stakeholders.
••
Apertura: proporciona un enfoque transparente para
manejar los reclamos y las quejas a fin de desarrollar
confianza y construir buenas relaciones entre la operación
y sus stakeholders.
••
Responsabilidad: proporciona un proceso definido y
coherente para expresar reclamos y quejas, y para garantizar
que serán manejados de manera estructurada.
••
Mejor desempeño: asegura que el personal adecuado
(es decir, personas con experiencia técnica) participe en la
evaluación y el abordaje de los reclamos y las quejas que
surjan para identificar, resolver y facilitar un mejor desempeño.
••
Entendimiento: contribuye a proporcionar un entorno en
el cual se pueda fomentar un beneficio socioeconómico
duradero para las comunidades anfitrionas, a través de un
mejor entendimiento del impacto de la operación en los
stakeholders.
Los principios orientadores de las Naciones Unidas (ONU)
sobre los derechos humanos y comerciales recomiendan que
las empresas proporcionen a los individuos acceso a
mecanismos eficaces de compensación de quejas. El requisito
de Anglo American para un procedimiento de presentación
de reclamos y quejas aborda esta recomendación.
4A.4 Manejo de reclamos y quejas:
Principios clave
Los principios orientadores de la ONU sobre los derechos
humanos y comerciales (Principio base 31, “Acceso a
soluciones”) proporcionan una lista de principios clave que
deben subyacer el desarrollo de cualquier mecanismo de quejas
eficaz y no judicial. Estos se presentan en el Cuadro 4A.1.
Cuadro 4A.1 Principios orientadores de las
Naciones Unidas sobre los derechos humanos
y comerciales: acceso a soluciones
El principio de “acceso a soluciones” enfatiza que un mecanismo de
quejas solo puede ser eficaz si los usuarios deseados conocen el
mecanismo de quejas, confían en este y tienen la capacidad de usarlo.
Si los mecanismos de quejas se diseñan o se implementan de manera
deficiente, se pueden generar frustraciones entre los stakeholders
afectados. Como tales, los principios que se describen a continuación
proporcionan una guía para diseñar, revisar o evaluar un mecanismo de
quejas no judicial para mejorar su eficacia:
• Legítimo: el mecanismo debe ser “confiable”; de lo contrario, es poco
probable que los stakeholders lo usen.
• Accesible: deben identificarse y eliminarse las barreras para el
acceso (por ejemplo, la falta de conocimiento del mecanismo, el
idioma, el nivel de alfabetización, los costos, la ubicación física y los
temores de represalias).
• Predecible: la confianza de los stakeholders en el mecanismo de
quejas se mejora a través de procesos predecibles y confiables para
manejar y abordar las quejas.
• Equitativo: generalmente los stakeholders afectados tienen un
menor acceso a la información y a los recursos de expertos que las
empresas. El mecanismo de quejas debe percibirse como un proceso
justo e imparcial.
• Transparente: la comunicación regular con las partes afectadas
acerca del progreso de las quejas individuales es esencial para
mantener la confianza en el proceso. Los informes, los estudios de
caso y una información más detallada sobre el manejo de casos
pueden resultar importantes para demostrar la legitimidad y mantener
un nivel alto de confianza. Al mismo tiempo, el mecanismo debe
asegurar la confidencialidad de las identidades de los individuos, al
igual que el diálogo entre las partes.
• Compatible con los derechos: generalmente las quejas no se
encuentran en el marco de los derechos humanos, ni suscitan
inicialmente inquietudes relacionadas con los derechos humanos.
Cuando los resultados tienen consecuencias sobre los derechos
humanos, las quejas deben alinearse con estándares reconocidos
internacionalmente.
• Aprendizaje continuo: debe realizarse un análisis regular de la
frecuencia, los patrones y las causas de las quejas para determinar
cómo pueden mejorarse las políticas, los procedimientos o las
prácticas para prevenir inquietudes futuras.
• Participación y diálogo: la participación con los grupos de
stakeholders afectados (potencialmente a través de un tercero) en
relación con el diseño y el desempeño del mecanismo de quejas puede
contribuir a asegurar que estos cumplan con sus objetivos, que se usen
en la práctica y que haya un interés compartido en asegurar su éxito.
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas
71

4A.5 Componentes clave
La Figura 4A.1 es una representación visual de un proceso
de notificación de reclamos y quejas. Un procedimiento de
presentación de reclamos y quejas debe incluir los siguientes
componentes:
A. Procedimiento transparente y estructurado
El procedimiento de presentación de reclamos y quejas debe
ser un proceso transparente, claramente estructurado, simple
y adecuado a las condiciones locales, mediante el cual los
stakeholders puedan enviar sus reclamos y quejas sin cargo y,
de ser necesario, en forma anónima o a través de terceros.
Es fundamental que se comunique el procedimiento a los
stakeholders. Según la guía del ICMM sobre el manejo y la
resolución de inquietudes y quejas a nivel local (2009), la
inclusión de stakeholders externos o de terceros reconocidos
en el diseño y la implementación del mecanismo de reclamos
y quejas puede contribuir a asegurar que el proceso sea
“adecuado a un fin”.
El Cuadro 4A.2 describe cómo Cerrejón Coal (una empresa
conjunta entre Anglo American, BHP Billiton y Xstrata) puso
a prueba el diseño y la implementación de un procedimiento
de presentación de reclamos y quejas, de acuerdo con las
recomendaciones delineadas en los principios orientadores
de la ONU sobre los derechos humanos y comerciales.
Cuadro 4A.2 Proyecto piloto de Cerrejón
Antecedentes del proyecto piloto
En marzo de 2009, se desarrolló un proyecto piloto para
probar los beneficios de un mecanismo de quejas alineado con el
marco “Protección, Respecto y Solución” de la ONU (2011).
Cuatro empresas acordaron poner a prueba el proyecto, incluida
Cerrejón Coal.
Cerrejón es una mina de carbón ubicada en el norte de Colombia y
es la operación de minería más grande dentro del país. La operación
recibió críticas en el pasado por violar los derechos humanos
(incluidos traslados forzosos en 2001) y por los impactos negativos
en la subsistencia local. La operación carecía de un mecanismo
de quejas formal y, como resultado de esto, los reclamos y las
quejas no resueltos a veces se tornaban en disputas más graves.
A través del proyecto piloto, Cerrejón trabajó junto a los stakeholders
locales para diseñar un procedimiento de quejas alineado a los
principios esquematizados en el Cuadro 4A.2. El mecanismo de
quejas se desarrolló en las siguientes fases:
Fase 1:
• Designar personal para supervisar el desarrollo y la implementación
del procedimiento de quejas.
Fase 2:
• Recopilar datos iniciales para comprender los sistemas existentes.
• Llevar a cabo un análisis de brechas en relación con los principios
orientadores de la ONU (2011) y establecer los términos de
referencia para el equipo de diseño.
• Participar con stakeholders internos para establecer el compromiso
inicial.
• Completar la primera ronda de participación con stakeholders
externos seleccionados.
Fase 3:
• Diseñar el mecanismo de quejas y la base de datos asociada.
Fase 4:
• Capacitar y poner a prueba el mecanismo de quejas durante
cuatro meses.
Fase 5:
• Completar la segunda ronda de participación de la comunidad
externa.
• Desarrollar recursos externos, donde sea necesario.
• Presentar el mecanismo de quejas a los departamentos técnicos
dentro de Cerrejón.
• Realizar talleres con los contratistas en relación con el objetivo
y la implementación del mecanismo de quejas.
Fase 6:
• Iniciar el mecanismo de quejas y la campaña de comunicaciones.
Al final del proyecto piloto, en diciembre de 2010, Cerrejón había
establecido tres procedimientos de quejas:
1. Un procedimiento de quejas comunitarias alojado en la
Oficina de reclamos (como parte del Departamento de
estándares sociales y participación internacional).
2. Un procedimiento de quejas de empleados
(propiedad del Departamento de capital humano).
3. Un procedimiento de quejas específicamente relacionado
con los problemas de reubicación.
Todas las quejas se canalizan primero a través de la Oficina
de quejas, donde la queja se introduce en una base de datos
y luego se delega al departamento adecuado.
Las lecciones clave que se aprendieron a través del estudio
piloto de Cerrejón fueron las siguientes:
• El mecanismo de quejas puede mejorarse mediante el desarrollo
de una base de datos centralizada que una Oficina de reclamos
“oficial” pueda mantener.
• La participación con stakeholders internos y externos es
igualmente importante para establecer compromiso para el
procedimiento de quejas.
• El mecanismo de quejas proporcionó a Cerrejón la oportunidad de
abordar problemas de legado al identificar ciertos problemas y
reclamos que antes se habían perdido en el sistema y que habían
causado frustración entre los stakeholders externos y los empleados.
Este proyecto piloto y el mecanismo de quejas proporcionaron
a Cerrejón la oportunidad de resolver estos problemas de forma
sistemática y ordenada.
El nuevo mecanismo de quejas de Cerrejón ha contribuido a la
transformación de la operación de una cultura corporativa cerrada y
defensiva a una operación más abierta, participativa y responsable.
72 Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

Figura 4A.1 Ejemplo de un proceso de gestión de reclamos y quejas
1. Proceso de notificación de reclamos
Correo
electrónico
Reclamo informado
Teléfono / Línea
directa
Carta Reunión Otro
2. Evaluación y clasificación de reclamos
Realizar una evaluación inicial de la gravedad
y registrar según los requisitos*
Menor Moderado Grave
Reclamo registrado en el sistema de información
por el coordinador de reclamos
Funciones relevantes notificadas
RR.HH. Produción Compras S&SD Sociales Otro
Considerar si se requiere un procedimiento de comunicaciones de crisis
Designación de responsabilidad a la gerencia
senior para investigar y abordar el reclamo
El coordinador de
reclamos envía
una confirmación
de recibo del
reclamo y
delimita cómo
se procesará el
reclamo.
*Definido en Social Way de Anglo American
Establecer un equipo de
investigación
Esto puede implicar la participación de stakeholders
externos y de los reclamantes mismos.
Determinar el nivel de
investigación y las herramientas
Determinar los requisitos de los
informes
Pautas de
Social Way de
Anglo American,
de la legislación
local, de la
cultura y de las
unidades de
negocio
3. Acciones inmediatas
Confirmar el reclamo y explicar el proceso de investigación
4. Investigación de reclamos: preparación
Investigador líder se prepara para la investigación
Recopilar
los hechos
iniciales
Esto puede implicar
la participación
de stakeholders
externos.
Planificar y
organizar los pasos
para la investigación
Esto puede implicar
la participación
de stakeholders
externos.
Organizar las
visitas al sitio
iniciales donde
corresponda
Gestionar la
logística / los
equipos donde
corresponda
5. Investigación de reclamos: recopilación de datos
Reunir evidencia
humana
Ubicar y clasificar
testigos
Prepararse para las
entrevistas
Realizar entrevistas
Evaluar datos
y acordar la 2. a
entrevista
Es probable que la
evidencia humana
constituya la mayor
parte de la recopilación
de datos relacionada
con los reclamos de los
stakeholders externos.
Reunir evidencia
física
Identificar y
recopilar evidencia
Documentar el
sitio (mapas,
fotos, videos)
Catalogar datos
Inspeccionar
datos
Preservar y
controlar datos
Reunir evidencia
documental
Identificar registros
para la recolección
Recopilar
evidencia
Catalogar datos
Inspeccionar
datos
Preservar y
controlar datos
6. Investigación de reclamos:
análisis de datos
Seleccionar técnica
analítica
Esto puede incluir la
triangulación, el examen de
evidencia, mecanismos de
resolución de disputas, etc.
Realizar análisis de datos
Generar resultados
Identificar
requisitos nuevos
de información
7. Conclusión y acciones
preventivas
Desarrollar conclusiones
Evaluación final y
aclaración
Identificar e implementar
acciones preventivas
Evaluar la eficacia del
control relacionado con
las acciones preventivas
Evaluación de impactos
y beneficios de la acción
preventiva
Parámetros
de eficacia,
jerarquía
de control
Matrices de
evaluación de
impactos y
beneficios
8. Informe de resultados
Producir borrador de informe de investigación
Revisar el informe: calidad, precisión, contenido técnico
Producir informe de investigación final
Enviar informe de investigación final
Actualizar el registro de riesgos
Reclamo resuelto de
manera satisfactoria
Si el reclamante está
satisfecho con el informe
de investigación final
Controlar la eficacia
del proceso de
investigación del
reclamo
Diseminación del
aprendizaje y gestión de
conocimientos
Convocar panel de
apelación
Si el reclamante no está
satisfecho con el informe
de investigación final
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas
73

Todos los procedimientos deben permitir que los reclamos y las
quejas se envíen en más de un formato, incluidos los siguientes:
••
a través de una línea telefónica directa las 24 horas
(preferentemente, gratuita);
••
en persona, a miembros identificados del personal;
••
por escrito, mediante una copia impresa o por correo
electrónico;
••
en persona, a miembros elegidos de la comunidad o a
organizaciones no gubernamentales (ONG) que recopilarán
y reenviarán las inquietudes, los reclamos y las quejas de los
stakeholders a la operación; o
••
de manera informal a través de empleados en nombre de la
comunidad en la que viven.
Anglo American también exige que los reclamos y las quejas
puedan enviarse en forma anónima o a través de terceros y
que se proporcione al menos un medio gratuito para enviar los
reclamos y las quejas.
También se recomienda la coordinación centralizada de los
reclamos y las quejas para garantizar que se gestionen de
manera coherente. La selección del modelo más apropiado debe
determinarse según el volumen y el tipo de reclamos y las quejas
que se reciban, la naturaleza de la relación entre la operación y
sus stakeholders (por ejemplo, los niveles de confianza y buena
voluntad) y el contexto más amplio del país de operación (por
ejemplo, si el rol del sector es altamente controversial o cuál
es el sujeto de las campañas).
Además de los mecanismos de reclamos y quejas basados en
sitios, Anglo American también opera un programa de denuncia
de actos ilícitos “Speakup” de todo el grupo. Este servicio permite
a los empleados, a los socios comerciales y a los stakeholders
externos enviar reclamos y quejas a donde los mecanismos de
quejas de los empleados o stakeholders locales no han resultado
satisfactorios, y a donde el reclamante considera que ha habido
una brecha de los principios comerciales de Anglo American.
En todos los casos, es necesario asegurar a los reclamantes
que no se verán en desventaja cuando identifiquen áreas en
incumplimiento si actúan en buena fe. El Cuadro 4A.3 describe
el programa “Speakup” de Anglo American.
Cuadro 4A.3 El programa de denuncia de actos
ilícitos de “Speakup”
El programa “Speakup” de Anglo American ofrece un medio
confidencial y seguro para que los empleados, proveedores, socios
comerciales y demás stakeholders de Anglo American puedan
plantear problemas de conductas contrarias a los Valores Anglo
American que se establecen en Responsabilidad social: nuestros
principios comerciales.
Se ha designado un proveedor de servicios externo e independiente
para recibir y analizar todas las alertas entrantes de quienes denuncian
actos ilícitos. Estas alertas son anónimas y luego se reenvían al equipo
de respuesta de Anglo American para asegurar que el problema se
investigue con más profundidad y se resuelva. Por consiguiente, tanto
el programa “Speakup” como el procedimiento de presentación de
reclamos y quejas de una operación pueden proporcionar un elemento
vital para mejorar el desempeño y detectar incumplimientos con los
estándares del Grupo Anglo American.
B. Registro, clasificación y procesamiento
Es un requisito obligatorio informar todos los reclamos y quejas
en el sistema en línea de Anglo American. La información clave
requerida para cada reclamo o queja se presenta en la Tabla
4A.1. Además, todas las quejas deben evaluarse y clasificarse en
Menores, Moderadas o Graves, según las definiciones incluidas
en Social Way (consulte el Cuadro 4A.4 ).
C. Procedimientos de notificación interna
Los reclamos y las quejas pueden ser indicadores de mayores
inquietudes de los stakeholders y pueden implicar riesgos de la
reputación o ser precursores de (o una oportunidad para evadir)
demandas judiciales. En consecuencia, es importante que la
gerencia senior de una operación esté al tanto de las tendencias
(por ejemplo, la cantidad y el tipo de reclamos y quejas recibidos).
Debe participar en la aprobación de las acciones tomadas para
resolver reclamos y quejas de moderados a graves.
Todos los reclamos y las quejas moderados deben informarse
dentro de las 24 horas a la gerencia divisional, mientras que
todos los reclamos y las quejas graves deben informarse
inmediatamente a la gerencia divisional y dentro de las 24
horas a Gobierno y Asuntos Sociales del Grupo (GSA, Group
Government and Social Affairs).
74 Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

Cuadro 4A.4 Clasificación de los reclamos y las
quejas sociales (1)
Un reclamo o una queja social menor:
a) dan como resultado o pueden dar como resultado un reclamo
o una queja de un stakeholder aislado dentro de un período de
elaboración de informes anual; o
b) producen una cantidad significativa de publicidad negativa
de naturaleza local o regional; o
c) dan como resultado un incumplimiento de las políticas o los
estándares de Anglo American, que es de corto plazo y que puede
revertirse rápidamente (en menos de un mes) con o sin una
intervención significativa; o
d) no implican lesiones ni impactos en la salud de ningún
miembro del público.
Un reclamo o una queja social moderado:
a) dan como resultado varios reclamos y quejas de los stakeholders,
que son generalizados o repetidos dentro de un período de
elaboración de informes anual; o
b) producen una cantidad significativa de publicidad negativa de
naturaleza nacional; o
c) dan como resultado un incumplimiento de las políticas o los
estándares de Anglo American, que tiene impactos de medio a largo
plazo (más de un mes) que pueden revertirse rápidamente con o sin
una intervención significativa; o
d) dan como resultado acciones iniciadas por los stakeholders o los
empleados / contratistas, que infringen la ley o que conducen a
perturbaciones graves que requieren la atención de fuerzas de
seguridad privadas o públicas; o
e) implican lesiones o impactos en la salud menores o moderados
de miembros del público como resultado de acciones operativas,
de seguridad o de otro tipo que realizan el personal o contratistas
de Anglo American, o como resultado de acciones que realizan
las fuerzas de seguridad estatales durante accidentes que puedan
percibirse como relacionados con Anglo American; o
f) involucra una o más lesiones (de cualquier nivel de gravedad) o
muerte de miembros del público, pero que no está directamente
relacionado con empleados o contratistas de Anglo American que
actúan oficialmente en nombre de la compañía durante un incidente
que podría ser percibido relacionado con Anglo American.
Un reclamo o una queja social grave:
a) producen una cantidad significativa de publicidad negativa
de naturaleza internacional; o
b) da como resultado un incumplimiento de las políticas o normas
de Anglo American, que no son reversibles; o
c) implican una o más lesiones graves o muertes de miembros del
público como resultado de acciones operativas, de seguridad o de
otro tipo que realizan el personal o contratistas de Anglo American,
o como resultado de acciones que realizan las fuerzas de seguridad
estatales durante accidentes específicamente relacionados
con Anglo American.
Definición de roles y responsabilidades
Resulta fundamental contar con responsabilidades claras
para la implementación del procedimiento de presentación
de reclamos y quejas:
••
Un miembro senior del personal debe asumir la
responsabilidad general de la coordinación y el
funcionamiento del procedimiento de presentación de
reclamos y quejas, aunque en las operaciones grandes, es
posible que no sea necesario que participe personalmente en
el manejo de todos los reclamos y las quejas. Sin embargo,
esta persona debe garantizar que los reclamos y las quejas
recibidos se registren de manera oportuna.
••
Luego, los reclamos y las quejas deben dirigirse al
miembro del personal correspondiente para la investigación
y la resolución.
••
Incluso cuando se haya establecido un sistema formal, el
personal que no esté asociado al procedimiento recibirá
los reclamos y las quejas de los stakeholders. Deben
establecerse sistemas para gestionar y reenviar estos
reclamos y quejas. Por ejemplo, el telefonista o las
secretarias pueden ser el primer punto de contacto.
Será necesario proporcionar una guía para este personal
sobre cómo reconocer un reclamo o una queja y cómo
registrarlos / redirigirlos.
••
Si bien es posible que pueda prescindirse de la aprobación
de la gerencia senior de los reclamos y las quejas menores,
esta debe participar en las revisiones periódicas de las
acciones tomadas para estos reclamos y quejas, para
garantizar su manejo y clasificación correctos.
••
El personal operativo (más allá del personal de
relaciones comunitarias) debe recibir capacitación sobre
los componentes clave, los compromisos y las vías de
comunicación para que el procedimiento de quejas
garantice que se cumplan las responsabilidades.
••
Finalmente, debe establecerse un panel interdisciplinario
de gerentes senior para garantizar que los departamentos
relevantes investiguen el reclamo o la queja, y que se
identifiquen y aborden los efectos secundarios para los
demás departamentos.
E. Comunicación con los stakeholders
Como se mencionó anteriormente, es fundamental que el
procedimiento de presentación de reclamos y quejas se
comunique en forma clara a los stakeholders. También debe
comunicarse un conjunto de plazos claros dentro de los cuales
los demandantes puedan esperar que el reclamo o la queja
se resuelvan. Es esencial que este mecanismo se desarrolle
antes de que surjan problemas y que se pueda garantizar a los
stakeholders la previsibilidad y la transparencia del proceso (2) .
Este plazo debe ser posible en la práctica y, al mismo tiempo,
debe respetar la necesidad que tiene los stakeholders de una
respuesta y de la resolución del problema. Por lo tanto, es
posible que sea útil contar con un plazo para una respuesta inicial
(es decir, la confirmación de que el reclamo o la queja se ha
recibido y registrado) y con otro para la resolución.
Cuando existe una urgencia relacionada con un reclamo o una
queja (por ejemplo, debido a una queja pública o a percepciones
de daños continuos), es posible que deban resolverse más
rápidamente. En los casos en los que no puede cumplirse con
el plazo (por ejemplo, si se requiere una investigación detallada),
debe proporcionarse una respuesta provisoria (por ejemplo, un
“acuse de recibo” en el que se explique que habrá una demora,
las razones de esto y la fecha revisada para la resolución).
Al responder a los stakeholders, debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
••
Quizás sea adecuado que el miembro del personal
responsable de la investigación proporcione una
retroalimentación, junto con el coordinador del
procedimiento de presentación de reclamos y quejas.
••
Es posible que el gerente del sitio también desee
participar en la retroalimentación, según la gravedad
del reclamo o la queja.
(1) Definiciones adaptadas del glosario de términos clave de Social Way de Anglo American. (2) Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM, International Council on Mining and
Metals), “Derechos humanos en el sector de la minería y los metales: Manejo y resolución de
inquietudes y conflictos a nivel local”, octubre de 2009, ICMM 1.2
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas
75

La respuesta de la empresa a los reclamantes debe registrarse
en el sistema de Anglo American, ya que representa una
indicación de la opinión del stakeholder y de la necesidad de
investigaciones adicionales o de una mayor participación.
F. Procedimientos de aprobación
La acción tomada para resolver el reclamo o la queja debe ser
aprobada por un miembro senior del personal, con suficiente
conocimiento acerca del tema, para que garantice que el
reclamo o la queja se ha resuelto adecuadamente. Para
garantizar la integridad y la transparencia del proceso en
relación con reclamos y quejas moderados y graves, la persona
responsable de abordar el reclamo o la queja no debe ser la
misma persona que aprueba la resolución.
G. Apelaciones
Deben proporcionarse mecanismos que permitan a los
stakeholders apelar las conclusiones cuando no estén
satisfechos con el resultado de la investigación o la resolución
propuesta para su reclamo o queja. Las operaciones deben
establecer un Panel de apelación de reclamos compuesto
por los gerentes senior y uno o más terceros conocidos
e independientes. También puede resultar útil designar
especialistas técnicos o personal de Anglo American externos a
la operación o a la unidad de negocio.
Si el problema es particularmente contencioso, puede resultar
necesario conformar un panel sin la representación de Anglo
American. La operación / división debe hacerse responsable
de conducir el establecimiento de tales paneles a través de
un proceso de participación con los stakeholders clave para
garantizar que la composición del panel inspire confianza.
Siempre que sea posible, estos paneles deben probarse antes
de que un stakeholder recurra a demandas judiciales, que
pueden representar confrontaciones importantes, tener altos
costos, consumir mucho tiempo y desprestigiar la reputación de
la empresa (consulte también la Herramienta 4C: evaluación
y gestión de conflictos para obtener una guía más detallada
sobre los enfoques de la resolución de disputas).
Si la operación desea rechazar una apelación (por ejemplo,
porque no considera que el reclamo o la queja se realicen
de buena fe), deben solicitarse sugerencias de la gerencia
divisional para los reclamos y las quejas moderados y del jefe de
desempeño social del Grupo para reclamos y quejas graves.
H. Mecanismos de control
Deben establecerse mecanismos para el control de la eficacia
con la cual se registran y resuelven los reclamos y las quejas
(por ejemplo, a través de auditorías internas o externas). La
eficacia debe evaluarse de acuerdo con lo siguiente:
••
si se han implementado los procedimientos y los principios
acordados; y
••
si el reclamo o la queja se han resuelto de manera
satisfactoria.
Además, las operaciones deben informar el volumen y la
naturaleza de los reclamos y las quejas recibidos y todos los
reclamos y las quejas deben vincularse al proceso anual de
evaluación de riesgos.
4A.6 Evaluación interna de reclamos y quejas
Cuando se evalúan reclamos y quejas, debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
••
¿Este reclamo o esta queja están vinculados a la operación (1) ?
••
¿A qué stakeholders afecta este problema?
••
¿Cómo afectan el reclamo o la queja a la relación de la
operación con sus stakeholders?
••
¿Cómo afectan el reclamo o la queja a la operación y a Anglo
American (localmente y más allá), incluidos los problemas de
reputación y las licencias legal y social para funcionar?
La importancia de los reclamos y de las quejas no puede
determinarse solo por la frecuencia. Hay otros factores
igualmente importantes, como lo siguientes:
••
Un reclamo o una queja de derechos humanos es un asunto
grave que debe investigarse con rigurosidad, aun si solo ha
surgido una vez.
••
La importancia de un reclamo o de una queja, en parte, se
determina por la credibilidad del reclamante. Por ejemplo,
cualquier reclamo o queja de un funcionario gubernamental
senior o de un político deberían tratarse como un reclamo
o una queja graves, incluso si el problema que surgió fue
relativamente menor.
••
Los reclamos y las quejas que pueden parecer injustificadas
para la operación pueden parecer muy reales para el
reclamante y, por lo tanto, igual deben abordarse.
A pesar de que la mayoría de los reclamos y las quejas deben
investigarse y evaluarse, los que supuestamente no cumplen con
las leyes o abusan de los derechos humanos deben abordarse
en total cumplimiento con las regulaciones y los estándares
relevantes. Ningún nivel de supuesto abuso
de los derechos humanos resulta aceptable. Si tiene
dudas, solicite orientación de la gerencia divisional o de
GSA del Grupo.
4A.7 Fuentes de mayor asesoramiento
Para obtener más información, comuníquese con el gerente
de desempeño social de su unidad de negocio o con
GSA del Grupo.
(1) En los casos en los que los reclamos no están vinculados a la operación de Anglo American,
los problemas potenciales subyacentes a estos reclamos igual deben explorarse y abordarse
(por ejemplo, falta de confianza en su operación).
76 Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

Tabla 4A.1: Procedimiento de presentación de reclamos y quejas: información clave
Índice PREGUNTA Detalle Datos
1
Identifique si este es
un reclamo nuevo o
existente:
Si es nuevo, asigne un nuevo número de referencia
Si se trata de una actualización de un número existente, introduzca el
número de referencia existente
2 Seleccione su
operación o entidad:
Operación / sitio
Unidad de negocio
País
Estado / Región / Provincia
Municipalidad
Código postal
3 Especifique la etapa del
sitio en el ciclo de vida:
Exploración y factibilidad
Desarrollo / construcción
Operación
Retiro del servicio activo posterior a la producción
Posterior al cierre
4 ¿Cómo se envió el
reclamo o el accidente?
Autoinformado por un contratista o un empleado de Anglo American
Por un stakeholder (si se usó más de un enfoque, seleccione el primero
que usó el stakeholder):
- Por teléfono
- Por correo electrónico
- A través de un sitio web general de Anglo American
- A través del servicio Speakup de Anglo American (sitio web o teléfono)
- Por carta
- En persona / en una reunión
- Publicado en un sitio web de un tercero
- A través de un buzón de reclamos o sugerencias
- A través de los medios: medios locales
- A través de los medios: medios provinciales / regionales / estatales
- A través de los medios: medios nacionales
- Otro (especifique a continuación)
5 Fecha en que se recibió:
6. Fecha en que se introdujo
/ registró por primera vez:
7. Fecha en que se actualizó:
8. Primero se notificó a:
9. Introducido por:
10.
Última actualización
realizada por:
11. Fecha a la que hace
referencia el reclamo:
12. Hora a la que hace
referencia el reclamo
(si es relevante):
No es posible definirla / actual
De
Hasta
No corresponde / No es posible definirla / Actual
De
Hasta
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas
77

ÍNDICE PREGUNTA Detalle Datos
13. ¿El reclamo es anónimo? Si
No
14. Categoría del stakeholder
que presenta el reclamo:
Contratista o empleado de Anglo American
Miembro individual del público
Policía / otras fuerzas estatales de seguridad
Funcionario / organización gubernamentales
Político
Grupo comunitario / ONG
Proveedor actual o potencial
Medios / periodista
Representante legal
Otro (especifique)
15. Alcance geográfico del
reclamante:
Local
Provincial / regional / estatal
Nacional
Internacional
16. Nombre del reclamante
(organización o persona):
17. Número de teléfono del
reclamante:
18 ¿El reclamo se relaciona
con los pueblos
autóctonos?
19. País donde se ubica el
reclamo:
20. Provincia / Estado /
Región:
21. Distrito / Condado:
Sí
No
22. Municipalidad:
23.
Introduzca la dirección
postal:
24. Introduzca el código postal:
25. Seleccione la categoría
del reclamo:
Salud y seguridad de la comunidad: peligros y riesgos
Salud y seguridad de la comunidad: crimen
Ética comercial / Integridad comercial / Problemas de corrupción
Derechos humanos
Provisión de seguridad en el sitio / Anglo American
Uso, acceso y gestión de la tierra
Adquisición y reubicación de la tierra
Comunicación y participación
Acusaciones de tratamiento preferencial injusto / parcial
Impactos ambientales
Oportunidades laborales
Oportunidades comerciales
Oportunidades de capacitación
78 Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

ÍNDICE PREGUNTA Detalle Datos
Inversión social corporativa
Vivienda
Calidad de los servicios provistos por Anglo American o el contratista
Calidad de los servicios provistos por un tercero no relacionado
Otro (especifique)
26. Introduzca cualquier proceso en el sitio con el que se relacione el reclamo:
27. Proporcione una descripción del reclamo:
28. Especifique la fecha requerida para la confirmación inicial de recibo para el reclamante (no
corresponde si es anónimo):
29. Proporcione un comentario breve para justificar la duración:
30. Gerente de Anglo American responsable de manejar el reclamo:
31. Identifique la gravedad
del reclamo:
Menor
Moderado
Grave
Aún no se ha determinado
32. Proporcione un comentario breve para justificar la calificación:
33. Especifique el enfoque de
la investigación:
Experto en la materia interno a cargo de la revisión
Comité de revisión: solo personal del sitio
Comité de revisión: incluidos los representantes de la unidad de negocio
Comité de revisión: incluidos los representantes del Grupo Anglo American
Comité de revisión: incluidos los representantes externos
Comité independiente: no se permiten representantes del sitio,
de la unidad de negocio ni de Anglo American
Otro (especifique)
34. Proporcione información de apoyo aquí:
35. Introduzca los nombres del equipo de investigación:
36. Introduzca el plazo para la compleción de la investigación:
37. Resultado de la
investigación sobre
el reclamo:
Sin corroborar: supuestos basados en hechos incorrectos
Sin corroborar: se relaciona con un tercero, no con Anglo American
Corroboración parcial: se requiere una acción
Corroboración parcial: no se requiere / no es posible una acción
Corroborado: se requiere una acción
Corroborado: no se requiere / no es posible una acción
Otro (especifique)
38. Aprobado por:
39. Registre las acciones de seguimiento:
40. Proceso de notificación Por determinarse
Por teléfono
Por correo electrónico
Por carta
En persona / en una reunión
Otro (especifique)
41. Introduzca el plazo para notificar el resultado de la investigación al reclamante:
42. Respuesta del
reclamante con
respecto al resultado:
Desconocida: reclamo anónimo
Desconocida: el reclamante no brinda retroalimentación
Aceptación total del resultado
Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas
79

ÍNDICE PREGUNTA Detalle Datos
Aceptación parcial del resultado: no se toman otras acciones
Aceptación parcial del resultado: se inicia apelación
Rechazo del resultado: no se toman otras acciones
Rechazo del resultado: se inicia apelación
Otro (especifique)
Las siguientes secciones solo deben completarse si se interpondrá una apelación:
43. Si es relevante,
especifique el proceso de
apelación / revisión:
Comité de revisión: incluidos los representantes externos
Comité independiente: sin representantes del sitio, de la unidad de
negocio ni de Anglo American
Otro (especifique)
44. Introduzca los nombres del panel de revisión de la apelación:
45. Introduzca el plazo de compleción de la apelación:
46.
Resultado del proceso:
Sin corroborar: supuestos basados en hechos incorrectos de apelación:
Sin corroborar: se relaciona con un tercero, no con Anglo American
Corroboración parcial: se requiere una acción
Corroboración parcial: no se requiere / no es posible una acción
Corroborado: se requiere una acción
Corroborado: no se requiere / no es posible una acción
Otro (especifique)
47. Registre las acciones de seguimiento:
48. Introduzca el plazo para notificar el resultado de la apelación al reclamante:
49. Proceso de notificación:
Por determinarse
Por teléfono
Por correo electrónico
Por carta
En persona / En una reunión
Otro (especifique)
50. Respuesta del reclamante
con respecto al resultado
de la apelación:
Desconocida: el reclamante no brinda respuesta
Aceptación total del resultado
Aceptación parcial del resultado: no se toman otras acciones
Aceptación parcial del resultado: se inicia apelación
Rechazo del resultado: no se toman otras acciones
Rechazo del resultado: se inicia apelación
Otro (especifique)
51. Registre los nombres
del personal de Anglo
American involucrado en la
documentación del reclamo:
52. Registre los terceros que
hayan sido notificados
(seleccione las opciones
que correspondan):
Introducido por:
Revisado por:
Validado por:
Autorizado por:
Ninguno
Policía
Entidad regulatoria
Otro gobierno
ONG / Grupo comunitario
Panel de colaboración de stakeholders (o equivalente)
Representantes legales de la empresa (externos)
Otro (especifique)
80 Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

Herramienta 4B: compromiso
de los stakeholders en la
planificación ante emergencias
4B.1 OBJETIVOS
Esta herramienta está diseñada para proporcionar una guía
práctica para las operaciones de Anglo American sobre cómo
participar con éxito con stakeholders externos en la planificación
ante emergencias y en la respuesta a estas.
La herramienta reconoce que las comunidades anfitrionas y los
gobiernos tienen habilidades diferentes para responder a las
emergencias operativas y que la planificación ante emergencias
debe adaptarse a las condiciones específicas de cada operación.
Las audiencias a las que se destina el uso de esta herramienta
son el personal de salud y seguridad, y el personal de
participación de la comunidad, responsables de la gestión de
emergencias o de la participación de los stakeholders.
Esta herramienta se apoya en los estándares y las pautas
de Anglo American para la gestión de emergencia y la
comunicación de crisis, y es un requisito de Social Way de
Anglo American. También adhiere a la guía conjunta del Consejo
Internacional de Minería y Metales (ICMM, International Council
on Mining and Metals) y del Programa de las Naciones Unidas
para el Medio Ambiente (UNEP, United Nations Environment
Programme) sobre la gestión de emergencias, las Buenas
prácticas en preparación y respuesta ante emergencias
(septiembre de 2005), y el Conocimiento y la preparación para
emergencias de UNEP en el programa a nivel local (APELL)
del sector minero.
4B.2 ¿POR QUÉ ES NECESARIO HACER PARTICIPAR
A LOS STAKEHOLDERS EN LA GESTIÓN DE
EMERGENCIAS?
Las emergencias industriales pueden afectar la salud y la
seguridad públicas, producir daños en la propiedad y en la
subsistencia de otras partes y contaminar el medio ambiente, al
igual que dañar los activos del sitio y perjudicar la producción.
Al informar a la comunidad local y a los servicios de emergencia
acerca de las instalaciones, sus operaciones y sus riesgos, y al
incluirlos en la planificación y preparación para emergencias, se
pueden mejorar los niveles subyacentes de confianza y aumentar
la velocidad y la eficacia de respuesta si se produce una
emergencia. Esto limita los impactos directos.
Además, algunas emergencias pueden atraer un nivel importante
de atención de los medios y permanecer en la memoria de un
público mayor y de las autoridades durante mucho tiempo, lo
cual afecta tanto la reputación de la empresa como su capacidad
de desarrollar sus negocios y operaciones. En otras palabras,
las emergencias pueden afectar la “licencia social” de Anglo
American para operar.
El modo en que Anglo American hace participar a sus
stakeholders antes, durante y después de las emergencias
puede afectar significativamente estos impactos a largo plazo,
ya que limita los daños y mejora la imagen de la empresa
entre sus stakeholders. Las operaciones de Anglo American
comenzarán a participar con los stakeholders en forma regular,
y se aconseja que se analice la planificación ante emergencias
y se brinden actualizaciones regulares durante estas actividades
de rutina de participación de los stakeholders.
4B.3 PLANIFICACIÓN PARA DESASTRES NATURALES
Si bien esta herramienta se centra en la planificación ante
emergencias relacionadas con las operaciones de Anglo
American, también puede aplicarse a los desastres naturales,
como las inundaciones, los aludes, los terremotos, etc. Se
establecen algunas consideraciones adicionales relacionadas
con los desastres naturales en el Cuadro 4B.1.
CUADRO 4B.1 PLANIFICACIÓN PARA DESASTRES
NATURALES: CONSIDERACIONES ADICIONALES
Consideraciones clave que deben tenerse en cuenta al
planificar para desastres naturales:
• ¿Pueden usarse las rutas de transporte existentes?
• ¿Puede confiarse en los servicios esenciales, como la energía y el agua?
• ¿Podrán los servicios médicos existentes funcionar después de los
desastres naturales?
• ¿Es necesario consultar a stakeholders adicionales (por ejemplo,
las fuerzas armadas o la oficina meteorológica)?
• ¿Los equipos de emergencia actuales son adecuados para los
desastres naturales?
• ¿Existen problemas relacionados con el apoyo o la coordinación
de los esfuerzos de alivio (por ejemplo, suministros, rescatistas)?
• ¿Pueden las operaciones de Anglo American proporcionar apoyo en forma
de comunicaciones, alojamiento o logística a los esfuerzos de alivio?
• ¿Anglo American y los demás agentes que responden ante
emergencias quedarán incapacitados luego del desastre natural?
El Cuadro 4B.2 proporciona un ejemplo del apoyo provisto
durante las inundaciones de Australia.
CUADRO 4B.2 ANGLO AMERICAN BRINDA SOPORTE A LAS
COMUNIDADES DE AUSTRALIA AFECTADAS POR INUNDACIONES
Durante las precipitaciones récord de diciembre de 2010, estallaron
los márgenes de un río que atraviesa la ciudad de Theodore.
Crecidas torrenciales arrasaron con la ciudad y sumergieron edificios
parcialmente. La ciudad debía ser evacuada con urgencia, pero las
carreteras estaban bloqueadas y el acceso a los servicios de
emergencia se veía gravemente limitado.
Un equipo de la mina cercana Dawson de Anglo American se ofreció
como voluntario para apoyar los esfuerzos de rescate en estas
condiciones altamente peligrosas. En un periodo de 36 horas, los 328
residentes fueron evacuados de manera segura en helicóptero desde
Theodore hasta un alojamiento temporario en el propio campamento de
la mina Dawson y a otros alojamientos de los alrededores. Se trató de la
primera evacuación total de una ciudad en la historia de Queensland.
Además del rescate en sí mismo, el equipo de Dawson adoptó un rol
clave en el cuidado de las personas evacuadas, muchas de las cuales
habían perdido todas sus pertenencias en la inundación. El equipo
dedicó su tiempo a disponer el alojamiento, los alimentos y la ropa en los
meses posteriores a la inundación.
Distintos factores contribuyeron a la eficacia de la evacuación: La mina
de Dawson ya contaba con las instalaciones y los equipos relevantes
en el área afectada (incluidos el alojamiento y los vehículos); la gestión
tenía experiencia en la implementación de respuestas de emergencia
como resultado de la planificación de seguridad de los sitios; el fuerte
enfoque de Anglo American en la seguridad aseguró que hubiera un
reconocimiento inmediato de que trasladar a las familias a un lugar
seguro era la prioridad primordial; y la mina pudo recurrir al soporte de
los proveedores de su red, por ejemplo, los proveedores de comidas
y de transporte aéreo.
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
81

4B.4 CUÁNDO SE DEBE USAR ESTA HERRAMIENTA
Esta herramienta debe usarse durante el desarrollo o la revisión
de los planes de emergencia, en ejercicios de respuesta ante
emergencias, durante las respuestas reales ante emergencias y
en las revisiones del desempeño posteriores a la emergencia.
4B.5 CICLO DE VIDA DE LA PLANIFICACIÓN ANTE
EMERGENCIAS
El ciclo de vida de un plan de emergencia comienza por el
reconocimiento de que existe el riesgo de una emergencia
y de que las emergencias terminan cuando los stakeholders
recuperan la confianza después de un accidente, y el sitio
ha implementado las medidas paliativas adecuadas y ha
recomenzado la operación normal. Los stakeholders deben
participar en todas las etapas de este ciclo de vida, como se
ilustra en la Figura 4B.1.
De seguro, las operaciones de Anglo American ya habrán
implementado planes de emergencia (incluidos aquellos
requeridos por OHSAS 18001 e ISO 14001).
La participación de los stakeholders en la planificación
ante emergencias debe tener lugar en el contexto de
estos planes existentes. Las operaciones también deben
conocer los requisitos del Plan de comunicación de crisis y del
Plan de actuación legal de Anglo American. Estos establecen
procedimientos obligatorios para todas las operaciones
gestionadas de Anglo American.
Figura 4B.1 Ciclo de planificación ante emergencias
4B.6 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA
PARTICIPACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA
PLANIFICACIÓN ANTE EMERGENCIAS?
La participación de los stakeholders en la planificación ante
emergencias debe estar diseñada para lo siguiente:
1. Asegurar que la comunidad, las autoridades y los servicios de
emergencia locales comprendan la naturaleza de la operación,
los riesgos potenciales y el rol de los stakeholders relevantes
en todas las etapas del ciclo de vida de la emergencia.
2. Disminuir las inquietudes de la comunidad en relación
con la operación.
3. Maximizar la eficacia de los planes de respuesta ante
emergencias mediante lo siguiente: (a) reducción de los
impactos directos de las emergencias y (b) desarrollo de
planes con la participación de los stakeholders locales que
pueden verse afectados o incluidos en las respuestas a la
emergencia.
4. Disminuir los impactos adversos de las emergencias en
la reputación de la empresa y en sus relaciones con los
stakeholders.
5. Garantizar que las obligaciones legales de la empresa en
relación con la capacidad de respuesta ante emergencias
se cumplan en su totalidad.
6. Limitar las responsabilidades que se presentan para la
empresa a partir de una emergencia.
4B.7 ¿QUIÉNES SON LOS STAKEHOLDERS EN UNA
SITUACIÓN DE EMERGENCIA?
Desarrollar un plan
de emergencia
Implementar las
medidas del plan
Probar y revisar
el plan
Implementar
el plan en una
emergencia
Implementar
acciones
posteriores a una
emergencia
• Identificar e incluir a los stakeholders clave
• Evaluar los escenarios de emergencia
• Acordar los roles y las responsabilidades
• Determinar las medidas necesarias para
que el plan sea eficaz
• Comunicar el plan acordado a los demás
stakeholders
• Adquirir todos los recursos necesarios
• Realizar la capacitación
• Definir el programa de ejercicios de
emergencia y los participantes
• Implementar el programa
• Sacar conclusiones de los ejercicios y
redefinir el plan
• Definir la emergencia, reunir detalles y
determinar el estado inicial
• Establecer el centro de control de
accidentes y designar los roles de los
equipos de respuesta
• Evacuación, búsqueda y rescate
• Proporcionar actualizaciones regulares y
líneas de contacto a los stakeholders
• Contención, mitigación y control de
accidentes
• Retiro del equipo de respuesta ante
emergencias
• Limpieza, compensación, solución
• Investigación de accidentes e informe a las
autoridades
• Revisión del plan de emergencia
• Acciones correctivas, certificación y
reconstrucción
• Seguimiento de las comunicaciones con
los stakeholders
El conjunto de stakeholders para una situación de emergencia
es similar, pero no completamente igual, a los stakeholders
usuales de la operación (consulte la Herramienta 2B:
desarrollo de un plan de participación de los stakeholders).
Los stakeholders para emergencias pueden variar de una
operación a otra, según los diferentes marcos regulatorios y
las prestaciones de los servicios de emergencia que existen
en el país o la región de interés, al igual que las distintas
características de las comunidades y asentamientos vecinos.
Entre los stakeholders, se encuentran las partes que pueden
verse afectadas por una emergencia en el sitio, las que pueden
causar una emergencia o contribuir a esta en el sitio de manera
inadvertida o las que pueden tener un rol en la respuesta
a la emergencia. La siguiente es una lista genérica de los
stakeholders que quizás deban participar:
1. Empleados / Asociaciones de empleados / Sindicatos.
2. Servicios de emergencia: bomberos, policía, ambulancias /
paramédicos, hospitales, unidades de toxicología y otras
organizaciones de defensa civil.
3. Gobierno local, estatal y nacional: respuesta ante
emergencias, agencias de protección ambiental, autoridades
locales de planificación, consejos locales, reguladores de
seguridad, agencias específicas responsables de las áreas
protegidas o delicadas desde el punto de vista ambiental, etc.
4. Stakeholders afectados: esto debe incluir a las comunidades
cercanas que pueden verse directa o físicamente
afectadas, pero también a otras comunidades, como las que
proporcionan empleados o servicios para el sitio, las que viven
a lo largo de las rutas de transporte o corriente abajo de las
represas de relaves, los depósitos de sustancias químicas, etc.
82 Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias

5. Proveedores de servicios especializados (por ejemplo,
limpieza de derrames).
6. Proveedores de servicios profesionales, incluidos abogados,
compañías aseguradoras, asesores ambientales y de
seguridad.
7. Proveedores / clientes generales y otros negocios del área
que puedan afectar la operación o verse afectados por esta,
y con los cuales la operación pueda desear desarrollar planes
de emergencia conjuntos.
8. Unidades de negocio y sedes corporativas.
9. Servicios de asistencia social, como la Cruz Roja y la Media
Luna Roja, y sus contrapartes locales.
10. Colegas del sector y asociaciones / cámaras del sector
minero.
11. Socios de empresas conjuntas e inversores minoritarios en
las operaciones.
12. Autoridades de información pública y organizaciones de
medios. Nota: Es importante que el primer contacto
con los medios no se centre en la planificación
ante emergencias. Los socios de los medios deben
seleccionarse cuidadosamente para evitar una cobertura
vana y sensacionalista.
En algunos casos, puede ser mejor participar con estos
stakeholders a través de la unidad de negocio o de los canales
corporativos en lugar de a través de la operación. También
puede ser necesario construir niveles de confianza, por ejemplo,
a través de informes regulares sobre los desarrollos en la
operación, antes de presentar el problema de la planificación
ante emergencias. Considere la relevancia de cada stakeholder,
el alcance que pueden tener los impactos potenciales de una
emergencia sobre ellos y su capacidad de contribuir al control de
una situación o de los daños.
Es posible que también haya accidentes que requieran recurrir a
Anglo American para que proporcione soporte a emergencias en
otras minas. El Cuadro 4B.3 proporciona un ejemplo.
CUADRO 4B.3 ANGLO AMERICAN APOYA EL RESCATE DE LOS
MINEROS CHILENOS
En 2010, 33 mineros quedaron atrapados en la mina chilena de San
José. En 24 horas, la mina de San Jose se contactó con la operación
Mantoverde cercana de Anglo American para solicitar ayuda. Los
intentos de enviar equipos de rescate que se introdujeran en la
mina habían fracasado y se necesitaba el equipo de perforación de
Mantoverde para penetrar los túneles subterráneos donde estaban
atrapados los mineros. Varios empleados de Anglo American
participaron en la búsqueda inicial de los mineros, incluidos el gerente
de seguridad y perforaciones (Luis Eyquem) y el geólogo (Cristian
Astudillo).
Al llegar al sitio, el equipo de Anglo American se encontró con lo
que describieron como una escena de caos. “Había allí más de
40 empresas para brindar ayuda, pero estaba claro que faltaba
coordinación. Los propietarios de la mina no tenían experiencia
en este tipo de perforación. De hecho, nunca antes había habido
máquinas de perforación en el sitio”.
En los siguientes días, el gobierno de Chile se hizo cargo de
la coordinación de los esfuerzos de rescate, y Anglo American
proporcionó uno de los equipos de perforación. Además de estos
esfuerzos, Anglo American contribuyó a las comunicaciones
y proveyó alimentos, combustible, agua, equipos y medios de
transporte.
Luego de días de perforar pozos de exploración, los equipos de
rescate lograron un primer contacto con los mineros atrapados.
Eventualmente, después de pasar 69 días bajo tierra, los 33 mineros
fueron trasladados en forma segura a la superficie. Durante este
tiempo, no se registraron accidentes ni lesiones en el sitio. Como
reconocimiento al rol que ocupó Anglo American en el rescate, los
mineros le presentaron al equipo una bandera chilena firmada por
cada uno de ellos: la misma bandera que había flameado sobre la
mina durante todo el procedimiento de rescate.
4B.8 CUÁNDO HACER PARTICIPAR A LOS
STAKEHOLDERS
La investigación de ICMM revela que la mayoría de las
comunidades locales tiene un compromiso de mínimo a nulo
en la planificación ante emergencias para las operaciones
de minería. Si participan, normalmente es solo cuando se ha
desarrollado el plan de emergencia.
Idealmente, los stakeholders deben comprometerse en todas
las etapas del ciclo de vida de emergencias, dada la variedad
de objetivos definidos anteriormente para la participación
de los stakeholders. Deben participar en el desarrollo y en
la prueba de los planes. Sin embargo, es preferible que se
haya desarrollado un plan inicial para brindar una base para la
sugerencia de los stakeholders.
Un problema importante de la planificación ante emergencias
es la gestión de las expectativas y las inquietudes de los
stakeholders. Normalmente, el nivel de motivación de la
comunidad para participar depende del nivel percibido de
riesgo. Esto puede determinarse a partir de una variedad de
factores, como la historia del sitio, los impactos (por ejemplo,
el ruido y el polvo) y las relaciones de la operación con los
stakeholders locales y la prensa local, etc.
El riesgo inherente (es decir, la probabilidad y el alcance
calculados objetivamente) de las emergencias está
determinado por la naturaleza real de las operaciones, las
condiciones del sitio y la naturaleza del entorno (por ejemplo,
posibles peligros externos, como terremotos).
4B.9 ¿QUÉ NIVEL DE ESFUERZO SE REQUIERE?
El proceso y el nivel de esfuerzo y de detalle requeridos
para la planificación ante emergencias y la participación de
los stakeholders depende del equilibrio entre estos riesgos
inherentes y percibidos. Esto sigue el concepto establecido de
que el riesgo total es la suma de los niveles de riesgo real y
percibido. Este concepto se ilustra en términos simples en la
matriz de la Figura 4B.2 a continuación.
Figura 4B.2 Determinación del nivel de esfuerzo
Alto riesgo
percibido
Bajo riesgo
percibido
Plan simple
Alta participación
de los
stakeholders
Plan simple
Participación
limitada de los
stakeholders
Bajo riesgo
inherente
Plan altamente
detallado
Alta participación
de los
stakeholders
Plan altamente
detallado
Participación
limitada de los
stakeholders
Alto riesgo
inherente
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
83

4B.10 INCLUSIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA
PLANIFICACIÓN PARA EMERGENCIAS
A continuación, se muestra el proceso APELL de 10 etapas
para desarrollar un plan de emergencia con la participación de
los stakeholders, en la Figura 4B.3. Proporciona un modelo
simple pero sólido para el proceso básico.
El proceso debe tratarse siempre como iterativo; es decir, es
posible que sea necesario rever las tareas anteriores como
resultado de desarrollos posteriores. Por ejemplo, las pruebas de
los planes de emergencia pueden revelar la necesidad de hacer
participar a nuevos stakeholders.
Tarea 1: Identificar a los participantes
Una vez que se han caracterizado los riesgos (inherentes y
percibidos) de un sitio, pueden identificarse los stakeholders
con el fin de desarrollar y revisar el plan de emergencia. En
términos de APELL, este es el Grupo coordinador local de
planificación ante emergencias. En el caso de que los contactos
primarios no estén disponibles, es importante identificar
contactos alternativos o secundarios dentro de cada grupo
de stakeholders. Esto aumenta el reconocimiento entre los
stakeholders de que su rol en la gestión de emergencias
es importante.
Tarea 2: Evaluar los riesgos
Los stakeholders clave deben participar en la evaluación de
los riesgos de emergencia (incluidas, en particular, las partes
externas que pueden causar una emergencia, como una
instalación industrial cercana) y de los grupos de servicios
de emergencia que estarían directamente involucrados en la
respuesta ante emergencias.
Figura 4B.3 El proceso APELL
1. Identificar la respuesta ante emergencias y
establecer sus roles, recursos e inquietudes
2. Evaluar los riesgos y peligros que pueden producirse
en situaciones de emergencia en la comunidad y
definir las opciones para disminuir los riesgos
3. Hacer que los participantes revisen su propio plan
de emergencia, incluidas las comunicaciones, para que
se adecuen a una respuesta coordinada
4. Identificar las tareas de respuesta necesarias que
no están cubiertas por los planes existentes
5. Ajustar las tareas a los recursos disponibles
de los participantes identificados
6. Realizar los cambios necesarios para mejorar los
planes de emergencia existentes, integrarlos a un plan
comunitario general y lograr un acuerdo
7. Certificar el plan comunitario integrado y obtener apoyo
para este y las aprobaciones relevantes
8. Comunicar la versión final del plan integrado a los
grupos participantes y garantizar que todos los agentes
que responden ante emergencias estén capacitados
9. Probar y revisar los planes en forma regular
Es importante comprender el modo en el que los stakeholders
perciben cada riesgo, para presentar la información de los
riesgos del sitio con precisión y preparar al equipo de respuesta
ante emergencias para las discusiones sensibles que puedan
surgir (por ejemplo, los impactos de las emergencias operativas
en los residentes locales y el medio ambiente).
Los stakeholders deben participar en la identificación y
evaluación de los escenarios de emergencia relevantes. Sin
embargo, es importante asistir a tales discusiones con una idea
clara de los escenarios potenciales. Normalmente, resulta útil
desarrollar una variedad de escenarios de emergencia para
analizar con los stakeholders. Por ejemplo, escenarios medios
razonables para la planificación de recursos y peores escenarios
razonables para la planificación de contingencias. Por lo general,
los debates se centran en los peores escenarios y el modo en
el que la probabilidad debe tenerse en cuenta en el proceso
de planificación.
Resulta importante incluir las emergencias potenciales
relacionadas con el transporte hacia y desde la operación (envío
marítimo, operaciones portuarias, transporte terrestre, etc.). Esto
puede implicar diferentes grupos de stakeholders en las rutas de
transporte que pueden encontrarse a una distancia remota de
la operación.
Tarea 3: Revisar los planes existentes
La mayoría de los sitios y las instalaciones vecinas de Anglo
American ya cuentan con planes de emergencia. Los servicios
de emergencia locales y los organismos gubernamentales
también cuentan con planes de emergencia. Estos planes
deben revisarse siempre como punto de partida y, por lo
general, resultan muy útiles para establecer relaciones con
los stakeholders clave. Puede ser necesario revisar la lista de
stakeholders o de los miembros del grupo de planificación
siguiendo este ejercicio.
La revisión de los planes existentes normalmente revela brechas
que deben abordarse para garantizar una respuesta adecuada
ante emergencias. En esta etapa, es fundamental hacer que
los stakeholders identifiquen sus inquietudes en relación con
las medidas existentes. Sin estas sugerencias, será más difícil
obtener la aceptación de los stakeholders en una etapa futura.
En este punto del proceso, también puede resultar útil
desarrollar una lista de control de todos los requisitos
regulatorios relacionados con la respuesta ante emergencias.
Tarea 4: Identificar las tareas de respuesta
necesarias
La determinación de la información de los stakeholders
debe permitirles poner en práctica sus responsabilidades
deseadas. Por ejemplo, normalmente, es beneficioso informar
a los stakeholders acerca de los controles y programas
más importantes disponibles para evitar que se produzcan
emergencias, y brindarles información relacionada con los
riesgos potenciales.
Durante la planificación, debe comprender qué considera
particularmente importante cada stakeholder en el caso de una
emergencia. Por ejemplo, es comprensible que los organismos
ambientales se centren en la protección de los activos
ambientales.
Desarrolle contactos de medios y planes de relaciones
de medios (preferiblemente, que no se centren solo en la
planificación ante emergencias) para garantizar que se difunda
información precisa a través de los medios. Los empleados de
Anglo American deben garantizar que toda participación con los
medios respete la Política de medios de Anglo American.
10. Comunicar el plan integrado a la comunidad en general
84 Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias

Tarea 5: Asignar las tareas a los recursos
Una vez que se han acordado las tareas y se han asignado
las responsabilidades, el equipo debe determinar si pueden
proporcionarse los recursos necesarios para implementar las
tareas. Sin esto, las tareas acordadas no se implementarán de
manera eficaz y los stakeholders pueden tener una sensación
falsa de seguridad de que el plan de emergencia es mejor de lo
que realmente es en la práctica.
Considere los requisitos de equipos, información, capacitación,
acceso a expertos, etc. y lo que Anglo American puede
contribuir a estos requisitos. Este apoyo puede superponerse
con el programa general de Anglo American de apoyo a
los stakeholders (por ejemplo, las instalaciones médicas
patrocinadas por empresas pueden brindar apoyo para las
respuestas de emergencia).
Usted también deberá preguntarse qué capacidades tiene
Anglo American a nivel local, regional, nacional e internacional,
y qué capacidades y recursos tienen los stakeholders externos
para complementar lo que brinda Anglo American. Por lo tanto,
es preciso identificar dónde Anglo American puede necesitar
proporcionar otras habilidades para permitir a los stakeholders
externos realizar sus tareas requeridas. A continuación, se
proporcionan ejemplos de los tipos de asistencia que Anglo
American puede necesitar proporcionar, en el Cuadro 4B.4.
CUADRO 4B.4 EJEMPLOS DE LA ASISTENCIA EN
PLANIFICACIÓN QUE QUIZÁS DEBAN PROPORCIONAR
LAS OPERACIONES DE ANGLO AMERICAN
• Capacitación de los bomberos locales sobre la gestión de
derrames de sustancias químicas
• Provisión de equipos de protección personales especializados
• Capacitación del gobierno local sobre las comunicaciones
de emergencia
• Capacitación de los voceros sobre el manejo de los
medios en una crisis
• Equipos contra incendios o para contener derrames
• Capacitación y educación de los stakeholders sobre
las evacuaciones
• Capacitación del personal médico sobre los efectos
de las sustancias químicas y los tratamientos
• Equipos para que la policía efectúe evacuaciones o cierres
de carreteras
• Servicios de asesoramiento para los individuos afectados
Tarea 6: Revisar e integrar los planes
Esta etapa brinda la oportunidad de integrar planes y evitar la
duplicación. Puede ser necesario integrar o coordinar varios
planes existentes (por ejemplo, planes regionales y locales, de la
policía y de los bomberos, de hospitales y de Anglo American).
Estas son algunas de las consideraciones clave:
••
Establecer cuáles serán los requisitos del sitio luego de una
emergencia antes de restablecer las operaciones. Esto es
fundamental para minimizar la interrupción de los negocios y
representa el final del ciclo de vida de la emergencia (se da
generalmente un tiempo después del evento de emergencia
específico).
••
Distinguir claramente entre las emergencias en el sitio y
fuera del sitio, y el punto en el cual se produce un cambio
en el comando (por ejemplo, de respuesta de emergencia
a limpieza). Consulte el Cuadro 4B.5 para obtener un
ejemplo de cómo un ejercicio reveló fallas en las medidas del
comando.
••
Establecer qué responsabilidades pueden surgir si la
operación de Anglo American toma acciones en respuesta a
una emergencia y tenerlas en cuenta en el plan. Por ejemplo,
¿una operación debería tomar acciones de limpieza a pesar
de las medidas legales e institucionales establecidas para las
acciones de limpieza? Por lo general, existe la necesidad de
dar una apariencia de respuesta, al tiempo que se evitan las
acciones innecesarias o contraproducentes. Sin embargo, es
fundamental que las respuestas del sitio permanezcan dentro
de las reglamentaciones / la legislación correspondientes (1) .
••
Determinar la manera más adecuada de cooperar con las
autoridades en respuesta a las condiciones locales, los
requisitos regulatorios y la naturaleza del accidente. Es
posible que solo sea necesario notificar a las autoridades
si la emergencia puede contenerse en el sitio o si se ha
determinado que el operador debe retener el control de la
emergencia. Si existe la posibilidad de que una emergencia
supere los límites del sitio, es muy probable que las
autoridades tomen control de al menos algunos de los
aspectos de la respuesta ante emergencias. Sin embargo, en
algunos casos, puede ser recomendable retener el control
de la respuesta del sitio, especialmente si hay equipos de
procesamiento complejos involucrados.
••
Observar que puede ser razonable incluir representantes de
las autoridades en el equipo de respuesta ante emergencias
de Anglo American, o apoyar con personal de Anglo American
a los equipos de respuesta de stakeholders.
Esto puede mejorar la comunicación y aumentar la
comprensión de por qué las emergencias se gestionaron
de un modo en particular.
CUADRO 4B.5 ACLARACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES
DURANTE LAS RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS
En Sudáfrica, Anglo American realizó un ejercicio simulado en el que
un camión cisterna que supuestamente transportaba ácido sulfúrico
volcó en una carretera municipal en el área alquilada de la mina.
La primera persona en llegar a la escena fue un miembro de la
patrulla de servicios de protección. Luego, notificó a la sala central
de control, que envió el equipo de respuesta ante emergencias
municipal y los equipos de respuesta ante emergencias de la mina.
La falta de claridad acerca de las responsabilidades condujo a
un debate en el lugar de los hechos entre los paramédicos, los
bomberos locales y el propio equipo de rescate de la mina y el
personal de seguridad.
••
Garantizar que se cumplan los requisitos de los acuerdos
y las aprobaciones regulatorias.
••
Ponerse de acuerdo en cuanto a las acciones y los recursos
requeridos, evaluar los tiempos de respuesta reales e
identificar y resolver las debilidades o diferencias de opinión
relacionadas con los planes.
••
Resolver las superposiciones de responsabilidades entre
distintos stakeholders; en particular, acordar una estructura
de comandos y comunicación con la representación de todas
las partes clave que refleje los deberes reglamentarios en
condiciones de emergencia.
(1) La excepción a esta regla se presenta si el trabajo dentro de procedimientos especificados
representa riesgos inaceptables de seguridad o de salud para los empleados o para los
stakeholders. En tal caso, las acciones inmediatas y unilaterales pueden ser justificadas.
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
85

Tarea 7: Completar y aprobar el plan
Entre los stakeholders que deben participar en la aprobación,
se encuentran los expertos en la unidad de negocio, la gestión
senior del sitio y las entidades regulatorias para autorizar los
planes de emergencia.
Además de cumplir con los requisitos corporativos de Anglo
American, la participación de los stakeholders en la gestión
de emergencias debe tener lugar en conformidad con las
reglamentaciones que impliquen informar a los stakeholders
sobre los riesgos y hacer participar a los stakeholders en la
planificación ante emergencias. Por ejemplo, existen requisitos
regulatorios detallados sobre esos temas en EE. UU., Europa y
Australia (consulte el Cuadro 4B.6).
CUADRO 4B.6 EJEMPLOS DE REGLAMENTACIONES
SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
EN LA GESTIÓN DE EMERGENCIAS
• Los requisitos del Programa de gestión de riesgos de EE. UU.
(parte de la Enmienda de la Ley de aire limpio, 1996) incluyen un
“derecho de la comunidad a saber” en relación con los impactos
potenciales de los accidentes en el sitio.
• La Directiva europea Seveso II (96/82/EC) exige que los
operadores limiten las consecuencias de los accidentes principales
en las personas y en el medio ambiente. Específicamente, los
operadores deben desarrollar planes de emergencia internos para
que se tomen medidas de respuesta dentro del establecimiento, y
suministrarlos a las autoridades locales para permitirles elaborar
planes de emergencia externos. Los operadores también deben
proporcionar cierta información al público relacionada con los
riesgos del establecimiento.
• El Estándar nacional australiano para el control de las principales
instalaciones peligrosas [NOHSC: 1014 (2002)] ha sido o será
adoptado por la mayoría de las jurisdicciones australianas como
legislación. El estándar exige que los operadores desarrollen planes
de emergencia junto con los servicios de emergencia relevantes y
que proporcionen información a los stakeholders locales.
Tarea 8: Comunicar el plan a los participantes
clave y proporcionar capacitación
Una vez desarrollado y aprobado el plan, la etapa siguiente de
la participación de stakeholders consiste en comunicar el plan a
los participantes clave y brindarles la capacitación necesaria.
Los participantes clave son aquellos stakeholders que se verían
directamente involucrados en la respuesta a la emergencia y
aquellos que pueden estar involucrados en la comunicación
del plan a otros stakeholders; por ejemplo, el gobierno local
(incluidas las autoridades formales y tradicionales) o las
entidades regulatorias. Por lo tanto, la capacitación no debe
centrarse únicamente en el modo de implementar el plan si es
necesario, sino también en cómo presentarlo a los stakeholders.
Los representantes del equipo de coordinación del plan de
emergencia, que pertenecen a las organizaciones participantes
clave, deben participar como líderes o en menor medida en la
comunicación a sus propias organizaciones y en la capacitación
de estas en el plan de emergencia. Esto aumentará su sentido
de pertenencia en el plan, así como la probabilidad de que
adoptarán el plan en su totalidad.
Tarea 9: Realizar pruebas y revisiones
Los planes de emergencia deben probarse en forma regular y
las operaciones deben disponer ejercicios de respuesta ante
emergencias al menos cada 12 a 24 meses, en los que incluyan
al personal y a los stakeholders externos. Estos ejercicios deben
cubrir diferentes aspectos de las emergencias potenciales,
como incendios, derrames, etc.
Los ejercicios dan la oportunidad de refinar los planes y de
desarrollar experiencia con las partes más críticas del plan.
Por ejemplo, los ejercicios pueden usarse para identificar
comunicaciones críticas de los stakeholders que pueden
necesitarse con urgencia en el caso de una emergencia. Donde
sea posible, intente involucrar a todos los participantes, incluidos
los servicios de emergencia, el gobierno local y los medios.
Sin embargo, antes de realizar una prueba, cerciórese de que
los participantes estén capacitados (por ejemplo, en las reglas
de seguridad para el sitio) y asegurados según corresponda.
Asimismo, antes de realizar pruebas, asegúrese de que
los stakeholders locales y los medios sepan que se trata
simplemente de una prueba.
Además de realizar pruebas, debe establecer un plazo y medidas
para actualizar los planes. Los sitios certificados por OHSAS
18001 e ISO 19001 deberán someterse a una revisión anual.
Lo siguiente debe disparar revisiones y una mayor participación
de los stakeholders:
••
Un cambio importante en la operación, por ejemplo, las
tecnologías usadas, la escala de operaciones, cambios en
la fuerza laboral.
••
Un cambio importante en las actividades relacionadas con
la operación, por ejemplo, urbanización, nuevas instalaciones
industriales, cambios en la infraestructura, reestructuración
gubernamental local.
••
Cambios en la legislación relacionada con las emergencias.
••
Ejercicios de emergencia que revelen fallas del plan.
Independientemente de lo anterior, debe realizarse una revisión
profunda cada tres a cinco años en los sitios no certificados por
los estándares OHSAS 18001 e ISO 19001.
Tarea 10: Comunicar el plan a los stakeholders
Al comunicar el plan, tenga en cuenta lo siguiente.
1. Demuestre un liderazgo firme de la empresa y roles y
responsabilidades definidos claramente para la gestión de
emergencias. También es fundamental mostrar que el plan
se ha desarrollado y probado con la participación activa
de los stakeholders.
2. Coloque el riesgo en perspectiva e intente evitar hacerlo
en términos demasiado técnicos que puedan resultar
incomprensibles para algunos stakeholders.
3. Considere apoyar o establecer servicios voluntarios de
emergencia para hacer participar a la gente local y aumentar la
capacidad existente de respuesta a los accidentes operativos y
a las emergencias locales generales.
86 Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias

4. Asegúrese de que los stakeholders locales reconozcan las
sirenas de advertencia de emergencias y que sepan qué
hacer en el caso de una emergencia. Por ejemplo, ¿deberían
refugiarse o evacuar y, si es necesario evacuar, cuáles son
las rutas más seguras?
5. Siempre proporcione contactos del sitio para obtener más
información, ya que los stakeholders siempre harán preguntas
y si estas pueden responderse rápidamente, se reduce el
riesgo de aumentar las inquietudes entre los stakeholders.
6. Haga participar al equipo de emergencias de su operación en
las reuniones de los stakeholders locales no necesariamente
relacionadas con las emergencias, ya que esto brinda la
oportunidad de abordar cuestiones relacionadas con las
emergencias. Además, asegúrese de que su equipo de
vinculación con la comunidad haya recibido capacitación
en la planificación ante emergencias.
7. Siempre atienda a los stakeholders que no tienen acceso
a teléfonos, radios, televisores o Internet y tenga en cuenta
las barreras culturales, de vulnerabilidad, alfabetización,
idioma, etc.
4B.11 INCLUSIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
DURANTE UNA EMERGENCIA
El Plan de comunicación de crisis de Anglo American define
un conjunto de reglas sólido para manejar las comunicaciones
directas con los stakeholders durante una emergencia.
Estas se resumen en el Cuadro 4B.7.
En el plan, se proporciona una guía más detallada y esta
debe ser leída por los individuos adecuados.
• Mostrar un interés genuino por el bienestar de las personas
y del medio ambiente.
• Ser perceptivo ante los problemas legales y de responsabilidad civil.
• No hablar extraoficialmente.
• No ofrecer opiniones.
• No distribuir la culpa.
• Ajustarse a información basada en hechos y evitar las
especulaciones al tratar con los medios; por ejemplo, proporcionar:
– tipo de accidente;
– fecha y hora en que se produjo;
– lugar en que se produjo;
– referencia a fatalidades / lesiones, si se conocen (nunca especule); y
– persona de contacto y detalles para obtener más información.
• Ser respetuoso y servicial.
• Nunca divulgar los nombres de las víctimas hasta que se haya
notificado a un familiar.
También es importante conocer qué necesitan los stakeholders
locales de asistencia simple inmediatamente después de una
emergencia (por ejemplo, fuentes de agua alternativas, refugios,
consuelo, funcionarios de vinculación dedicados) para reducir
los riesgos y los impactos inmediatos.
4B.12 FUENTES DE INFORMACIÓN ADICIONAL
La Tabla 4B.1 a continuación enumera otras fuentes de
información sobre la participación de los stakeholders en la
gestión de emergencias. No se pretende que esta lista sea
integral, sino que señale al lector la dirección de algunas fuentes
clave de información.
Es importante mantener registros de todas las consultas y
comunicaciones, y de toda otra documentación que pueda
resultar necesaria en las consultas o revisiones subsiguientes.
Pueden existir requisitos reglamentarios para recopilar los
datos y la evidencia, y quizás sea necesario informar
brevemente a los abogados de la empresa si se han
realizado tratos con las entidades reguladoras.
No deben realizarse declaraciones que admitan fallas o
responsabilidad si no se cuenta con información legal.
Sin embargo, también es importante evitar dar la impresión
de que se está eludiendo la responsabilidad, especialmente
si está (o parece estar) claro para el público o para los
demás stakeholders que Anglo American es responsable
de la emergencia.
CUADRO 4B.7 RESUMEN BREVE DE LAS REGLAS DEL PLAN
DE COMUNICACIONES DE CRISIS
• Identificar los voceros acordados que hablarán en nombre
de Anglo American.
• Proporcionar una respuesta rápida a la emergencia y
responder todas las preguntas razonables cuando sea posible.
• Usar mensajes claros y coherentes. En particular, asuma que
los empleados tendrán acceso a medios externos (especialmente,
medios sociales) y que la información provista a los empleados
se hará pública.
• Demostrar que la empresa se comportará de manera profesional,
asumiendo la responsabilidad que corresponda.
• Recurrir a la experiencia y a los recursos adecuados dentro
de la empresa.
• Tratar a los empleados como un público prioritario.
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
87

Tabla 4B.1 Más fuentes de información sobre el compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
ORGANIZACIÓN BREVE DESCRIPCIÓN SITIO WEB
Anglo American
OECD
Departamento de peligros de
accidentes graves del centro común de
investigación de la comisión europea
Academia de Green Cross
de traumatología
Worksafe victoria
ICMM
UNEP
NIOSH
Plan de comunicación de crisis; Plan de respuesta legal
Principios orientadores sobre la prevención de accidentes
con sustancias químicas. Preparación y respuesta.
OECD 2003
Guía general sobre el contenido de información para
el público (Seveso II Directive).
Proporciona información, educación, consulta y tratamiento
para los individuos o las comunidades que han sufrido
traumas y que se han visto afectados por desastres
naturales o causados por el hombre
Guía sobre la planificación ante emergencias y la
participación de los stakeholders para las instalaciones
de los principales peligros
Hacia las Buenas prácticas en la preparación y
respuesta ante emergencias (junio de 2005)
Conocimiento y preparación ante emergencias
en el programa a nivel local (APELL)
Seguridad en la minería y temas de salud en la gestión
de emergencias
Consulte la Intranet de
Anglo American.
www.oecd.org
www.sta.jrc.ec.europa.eu/
index.php/mahb-action
www.greencross.org/index.php
www.workcover.vic.gov.au
www.icmm.com
www.unep.fr/scp/sp
www.cdc.gov/niosh/mining/
topics/topicpage31.htm
88 Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias

Herramienta 4C: evaluación y
gestión de conflictos
4C.1 OBJETIVOS
Las operaciones de Anglo American pueden estar ubicadas
donde haya conflictos preexistentes, violentos, subyacentes o
potenciales que puedan afectar en forma negativa las operaciones
de Anglo American, las comunidades locales y las relaciones entre
estas. El objetivo de esta herramienta es ayudar a las operaciones
a realizar una evaluación de los impactos y de los riesgos de los
conflictos y a desarrollar las estrategias adecuadas de gestión de
conflictos.
Los conflictos pueden ser generados por factores políticos o
sociales más amplios, que superen el control de la operación,
pero que, sin embargo, puedan tener un impacto en la operación.
De lo contrario, es muy probable que los conflictos se produzcan
durante períodos de cambio político, social, ambiental o
económico y pueden generarse, por ejemplo, como consecuencia
del establecimiento de una operación minera o industrial de gran
escala. Aunque una operación no se vea directamente afectada
por los cambios sociales más amplios, en esos momentos es
importante conocer la posibilidad de que surjan conflictos. Esta
herramienta aborda los siguientes temas:
••
análisis de conflictos, para identificar conflictos reales o
potenciales y comprender sus causas raíz e impactos;
••
desarrollo de estrategias para prevenir o mitigar
los conflictos; y
••
control de las medidas de prevención y mitigación
de conflictos.
Esta herramienta no brinda asesoramiento sobre seguridad
ni elimina la necesidad de solicitar asesoramiento sobre
seguridad a las personas debidamente calificadas para garantizar
la seguridad del personal, de los contratistas y de otras personas
bajo la atención de Anglo American. Las medidas de seguridad
deben cumplir con los requisitos establecidos por la Herramienta
4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos.
4C.2 CUÁNDO SE DEBE USAR ESTA HERRAMIENTA
Los conflictos pueden surgir en cualquier momento con
implicaciones graves para una operación y las comunidades
locales. Es recomendable realizar un análisis de conflictos
y preparar planes de mitigación adecuados y actualizados
regularmente para predecir, prevenir o mitigar conflictos. Este
análisis debe ser llevado a cabo por un equipo interdisciplinario,
dirigido por el líder de Asuntos corporativos de su unidad de
negocio con sugerencias del Gobierno y Asuntos Sociales
del Grupo (GSA, Group Government and Social Affairs),
si es necesario.
Las herramientas de identificación y de consulta de los
stakeholders en cualquier otro momento de SEAT ayudarán a
identificar y analizar conflictos. Si estas herramientas se aplican
rigurosamente, las operaciones deben ser capaces de identificar
la mayoría de los conflictos (reales o potenciales) y de brindar
asistencia en el diseño de una estrategia de mitigación.
4C.3 ANÁLISIS DE CONFLICTOS
Definiciones
El conflicto es una incompatibilidad real o percibida de
los objetivos. Los conflictos son una parte necesaria de la
interacción y del desarrollo humanos. Únicamente cuando
los conflictos se tornan violentos, se requieren medidas de
prevención y mitigación.
La violencia se presenta en numerosas formas: violencia
física, cuyos efectos pueden verse y sentirse en las personas,
el medio ambiente y la propiedad; violencia latente (como la
discriminación), que puede tener un efecto profundo en sectores
de la sociedad o en el medio ambiente; y la violencia estructural,
que impide que la gente cubra sus necesidades básicas a través
de estructuras sociales o instituciones sociales. La violencia
latente y la violencia estructural pueden ser las más difíciles
de abordar porque están integradas en las instituciones de la
sociedad.
Esta herramienta tiene como fin cubrir una gran variedad de
conflictos, incluidos los conflictos violentos. Se presentan
ejemplos de conflictos en el Cuadro 4C.1.
Cuadro 4C.1 Ejemplos de conflictos
• Guerra civil a nivel regional o nacional
• Violencia contra las personas o la propiedad (incluidos los empleados
de la empresa y las instalaciones) motivada por factores políticos,
raciales, económicos, religiosos, culturales o de otra índole
• Surgimiento de zonas peligrosas donde ciertos grupos corren
riesgos de sufrir violencia física
• Opresión de las libertades básicas y de los derechos humanos
por parte de una élite gobernante
• Dominio de un sector de la comunidad de las oportunidades
económicas, del acceso a los servicios básicos, del control de
las posiciones de autoridad, etc.
• Iniquidades reales o percibidas en la distribución de los beneficios
de la operación
• Apropiación de la tierra, del agua o de otros recursos naturales
sin el proceso ni las compensaciones correspondientes (aunque
hayan sido sancionados oficialmente)
• Protestas importantes contra organizaciones gubernamentales,
la policía, empresas u otras instituciones
La ausencia de violencia no siempre equivale a la paz. Por lo
tanto, es importante definir y comprender la paz para poder
identificar los signos y los impulsores de conflictos, y desarrollar
una respuesta pronta. La Guía para industrias extractoras de las
Prácticas empresariales sensibles al conflicto de International
Alert (CSBP, International Alert’s Conflict Sensitive Business
Practices) ofrece más detalles (consulte el Cuadro 4C.2).
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos
89

Cuadro 4C.2 “Aquí no hay conflictos”
Se desarrollan relativamente pocos proyectos greenfield de gran
importancia en las áreas de conflictos violentos reales, precisamente
por los riesgos que esto conlleva. Lo más común es que la violencia
a nivel local sea provocada por factores no relacionados con la
operación de minería, o que sean activados por impactos operativos
después del inicio de la construcción o de las operaciones.
Inevitablemente, las grandes inversiones alteran los sistemas
tradicionales y, aun en entornos relativamente pacíficos, pueden
ocasionar un aumento de las tensiones y, posiblemente, de la
violencia. En las áreas donde ya existe tensión social, aumentan las
probabilidades de que se produzca tal resultado.
Por lo tanto, la ausencia de violencia en el área de un proyecto
no garantiza lo que puede suceder en el futuro. Comprender las
tensiones que existían antes de la llegada de la empresa a los niveles
local y nacional, y anticiparse al modo en el que el proyecto puede
tener un impacto sobre estos (y en el contexto socioeconómico más
amplio) es fundamental para las Prácticas empresariales sensibles al
conflicto.
Fuente: Guía para industrias extractoras de las Prácticas
empresariales sensibles al conflicto de International Alert
Realización del análisis de conflictos
CSBP define el análisis de conflictos como: “el estudio
sistemático del perfil, de los problemas y de los stakeholders que
definen un conflicto existente o potencial, y de los factores en la
interacción entre los tres. Ayuda a las empresas a comprender
mejor el entorno en el que operan y su rol en ese contexto” (1) .
Esta sección brinda las herramientas básicas para delinear
los actores y los problemas de los conflictos, e identificar los
impulsores y disparadores de los conflictos. Ayuda a comprender
la dinámica del conflicto, para mejorar las respuestas al conflicto.
Esto se representa en la Figura 4C.1.
Figura 4C.1 Componentes del análisis de conflictos
Contexto /
Problemas
Causas, impulsores y
disparadores
Componentes
del análisis de
conflictos
Dinámica
Actores
Si bien un análisis de conflictos puede completarse como
un ejercicio documental, se recomienda que un equipo
interdisciplinario realice el análisis inicial y que los resultados
sean validados por stakeholders externos a través de la
participación de los stakeholders.
Análisis del contexto e identificación
de problemas
Comprender el contexto sociopolítico y económico más
amplio y el modo en el que la operación interactúa con
este contexto son los dos primeros pasos para lograr una
sensibilidad ante los conflictos.
Al describir el área local (consulte la Herramienta 2A:
descripción del área local) y al evaluar los problemas e
impactos (consulte la Herramienta 3A: evaluación de
problemas e impactos), es importante buscar y analizar
los problemas que puedan ser una causa potencial o un
disparador de conflictos (como los que se citan más arriba,
en el Cuadro 4C.1). Los reclamos y las quejas de los
stakeholders (consulte la Herramienta 4A: procedimiento
de presentación de reclamos y quejas) también deben
revisarse para identificar la evidencia de conflicto.
El análisis del contexto y de los problemas puede identificar
riesgos de conflictos asociados a lo siguiente: estructuras
políticas y gubernamentales; problemas e inquietudes
económicos; problemas sociopolíticos; datos demográficos;
seguridad dentro del área local; e interacciones con los
stakeholders nacionales e internacionales (esta lista es
indicativa y no pretende ser integral). La Herramienta 2A:
descripción del área local establece las preguntas
sugeridas para reunir esta información. Es necesario trabajar
con sensibilidad al recopilar información relacionada con
los conflictos.
Por lo general, los problemas e impactos son las causas raíz
o los impulsores de los conflictos. También es importante
distinguir entre los problemas e impactos que impulsan
conflictos y las manifestaciones (o síntomas) de los conflictos,
ya que si se trabaja con los síntomas, no se abordan las causas
de los conflictos. Por ejemplo, al aumentar la seguridad, se
puede limitar el daño a la propiedad de la empresa, pero es
poco probable que se aborden los impulsores de conflictos
subyacentes. Asimismo, en algunas instancias, los problemas
pueden ser tanto impulsores como síntomas del conflicto
simultáneamente. Por ejemplo, la pobreza puede ser un
disparador de conflictos, pero puede empeorar cuando los
empleadores abandonan las áreas violentas.
Identificación de las causas, los impulsores
y los disparadores
Por lo general, los conflictos se manifiestan a través de la
violencia. Sin embargo, para el análisis de conflictos, es
fundamental explorar lo que yace bajo la superficie de un
conflicto. Es poco frecuente que los conflictos tengan una
sola causa raíz; normalmente, se trata de una combinación de
causas raíz que conducen a la violencia con el tiempo. En todo
análisis de conflictos, es inevitable que existan áreas ciegas
y el equipo multidisciplinario de análisis de conflictos debe
intentar identificar y evaluar estas áreas ciegas. La Figura 4C.2
representa las causas, los impulsores, los disparadores y las
manifestaciones de los conflictos.
(1) Prácticas empresariales sensibles al conflicto de International Alert (pág. 4)
90 Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos

Figura 4C.2 Causas, impulsores, disparadores y
manifestaciones de conflictos
Por lo general, al intentar identificar las causas raíz, resulta útil
emplear técnicas como el modelo de los “cinco porqués”, que se
describe en el Cuadro 4C.3 a continuación.
Manifestación
Choques violentos entre la policía y los protestantes
Cuadro 4C.3 El “método de los cinco porqués”
Impulsores
de conflictos
Cultura de violencia
e impunidad
Crimen organizado (por
ej., tráfico de drogas)
Políticas divisivas
Distribución
desigual de los
recursos
Disponibilidad
de armas
Exclusión y
discriminación
Dinámica
geoestratégica
Control de una élite
del poder político y
económico
Elecciones
Disparadores
Causas
raíz
Una técnica que se usa con frecuencia se apoya en el “método
de los cinco porqués” de Sakichi Toyoda, que establece que
es posible identificar la causa raíz de prácticamente todos los
problemas si se preguntan cinco ‘porqués’. Un conflicto puede
compararse a un iceberg, donde la mayor parte del cuerpo
yace debajo de la superficie. El conflicto “visible” (es decir, la
manifestación o los síntomas del conflicto) es pequeño y se
requiere un análisis profundo para comprender el conflicto en su
totalidad y sus causas raíz.
Se delinean ejemplos de las causas, los impulsores, los
disparadores y las manifestaciones en la Tabla 4C.1, a
continuación, y se los ilustra en la Figura 4C.3.
CATEGORÍAS DESCRIPCIÓN EJEMPLOS
Causas
estructurales
Impulsores de
conflictos
Disparadores /
Eventos
Manifestaciones /
Síntomas
Factores dominantes que se han
incorporado a las políticas, a las estructuras
y al entramado de una sociedad y que
pueden crear las condiciones previas para
un conflicto violento
Factores que contribuyen a un clima que
conduce al conflicto violento o que lo
incrementa, lo cual es a veces un síntoma
de un problema más profundo
Actos o eventos clave únicos, o la
anticipación de estos, que generan o
incrementan un conflicto violento. Estos
son algunos de los tipos de disparadores:
• Políticos
• Ambientales
• Operativos
• Económicos
• Demográficos
Modo en el que se produce la violencia en
la realidad
Gobierno ilegítimo o débil, falta de participación política, falta de
oportunidades sociales y económicas equitativas, acceso desigual a los
recursos, etc.
Fuerzas de seguridad no controladas, proliferación de armas, abusos de
los derechos humanos, rol desestabilizador de los países vecinos, falta de
independencia del sistema judicial o de la policía, instituciones estatales
débiles y represión de las organizaciones de la sociedad civil, corrupción
y nepotismo, etc. (consulte la Figura 4C.3).
• Políticos: elecciones / cambio de gobierno, arresto o asesinato de un líder
o de una figura política clave, golpe militar
• Ambientales: competencia por el acceso a la tierra o al agua; a través de
un mayor acceso al área (por ej., apertura de caminos para la tala ilegal, etc.)
• Operativos: expansiones, reducciones o subcontratación
• Económicos: depreciación de la moneda, inflación, escasez de los
commodities básicos, fuga de capitales, desempleo, disputas por la
distribución de los beneficios de los recursos minerales u otros recursos
• Demográficos: poblaciones en crecimiento, emigración, entrada de
personas de diferentes grupos étnicos o culturales
• Muertes, lesiones o ataques: individuos y empresas; altos niveles de
precauciones de seguridad; asesinatos políticos
• Violaciones de los derechos humanos, arrestos arbitrarios, intervención
militar en los asuntos políticos, corrupción o nepotismo
Nota: La corrupción, el nepotismo y las violaciones de derechos humanos figuran tanto en la categoría de los impulsores como en
la de las manifestaciones. Por lo general, un síntoma puede convertirse en un factor y, al mismo tiempo, sostener los conflictos o
contribuir a su incremento.
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos
91

Figura 4C.3 Ejemplos de impulsores de conflictos
Figura 4C.3 Ejemplos de impulsores de delineación de conflictos
Diferentes categorías de impulsores
• Acceso a
recursos
• Desempleo
Económicos
Socioculturales
• Sistema
de castas
• Violencia
aceptable
Gobierno
ONG
Causas e impulsores
de conflictos
• Corrupción
• Concentración
del poder
Políticos
De
seguridad
Disponibilidad
de armas
Empresa
Identificación de los actores de conflictos
Para identificar a los actores del conflicto, es necesario emplear
la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de
los stakeholders. Sin embargo, existe una distinción importante
que establece que los actores del conflicto no son stakeholders
de la empresa, sino stakeholders de un conflicto. En algunos
casos, la empresa es uno de los actores del conflicto, mientras
que en otros casos, puede haber conflictos en el área local que
no involucran a la empresa. Las relaciones entre los actores del
conflicto cambian con el tiempo, y este cambio es parte de la
dinámica del conflicto.
Medios
Símbolos que pueden usarse en la delineación de conflictos.
Círculo = partes involucradas en
la situación. El tamaño del círculo
simboliza el poder de la parte del
conflicto en relación con el conflicto. El
nombre puede escribirse en el círculo.
Línea recta = relación cercana
Comunidad
Flecha = dirección predominante
de la influencia o actividad
Línea en zig zag = desacuerdo,
conflicto. Pueden agregarse rayos
de relámpagos para indicar
eventos candentes
Línea tachada = conexión rota
Un mapa de conflictos simplifica un conflicto y presenta lo
siguiente:
1. los actores, su “poder” o influencia en el conflicto;
Línea doble = muy buena
relación, alianza
Línea de puntos = vínculos débiles,
informales o intermitentes
Semicírculos o un cuarto de círculo
= partes externas, terceros
Cuadros rectangulares = problemas,
temas de asuntos distintos de las
personas y las organizaciones
2. la relación entre ellos; y
3. el tema del conflicto o los problemas.
Un mapa de conflictos representa un punto de vista específico
de un conflicto específico en un momento específico.
La Figura 4C.4 proporciona un ejemplo del modo en el que
pueden prepararse los mapas de conflictos.
4C.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA PREVENIR
Y MITIGAR LOS CONFLICTOS
Una vez definido un conflicto, comprendidas sus causas raíz
e identificados los actores, las operaciones deben desarrollar
estrategias para prevenir o mitigar los conflictos. Para esta tarea,
la operación debe realizar lo siguiente:
1. comprender la dinámica del conflicto local; es decir, el modo
en el que la situación de conflicto identificada evoluciona a
través del tiempo;
2. identificar los riesgos que suponen los conflictos (para la
empresa y para otros stakeholders) y las causas de esos
conflictos; y
3. diseñar e implementar estrategias de prevención y
de mitigación.
Comprensión de la dinámica del conflicto
Las distintas relaciones de los actores, los problemas
identificados y los cambios entre los actores y los problemas
conforman la dinámica del conflicto. Esta dinámica debe
delinearse y controlarse de manera regular, ya que puede estar
sujeta a cambios frecuentes y, generalmente, imprevisibles.
Identificación de los riesgos que suponen
los conflictos
Esta sección proporciona una guía para preparar los escenarios
de riesgos e impactos que se utilizan en el desarrollo de
estrategias para prevenir y mitigar conflictos. Las operaciones
pueden funcionar en forma sensible a los conflictos solo cuando
se conocen los conflictos y los riesgos asociados a estos.
Además de considerar al conflicto como un riesgo externo que
debe mitigarse, es importante que las operaciones comprendan
también que sus actividades pueden contribuir al conflicto.
La comprensión de los riesgos de los conflictos debe apoyarse
en la descripción del área local (consulte la Herramienta 2A:
descripción del área local) y en la evaluación de los problemas e
impactos (consulte la Herramienta 3A: evaluación de problemas
e impactos), lo cual debe complementarse con información
proveniente del procedimiento de presentación de reclamos y
quejas del sitio.
A modo de ejemplo, el Cuadro 4C.3 presenta riesgos de
conflictos potenciales para Anglo American, mientras que el
Cuadro 4C.4 proporciona ejemplos del modo en el que las
operaciones pueden causar o exacerbar conflictos a través de
sus impactos socioeconómicos y ambientales.
92 Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos

Cuadro 4C.3 Tipos de riesgos de conflictos para
las operaciones de Anglo American
• Seguridad: por ej., pagos más altos a las empresas de seguridad
e instalación de equipos de seguridad
• Costos de gestión de riesgos: por ej., seguros, menor movilidad
• Pérdidas materiales: por ej., destrucción de la propiedad o
de los bienes materiales
• Costos de oportunidad: por ej., producción interrumpida o
suspendida e incapacidad de expandirse a otras ubicaciones
más convenientes
• Costos de personal: por ej., seguridad y bienestar de los
empleados, incapacidad de atraer o retener un personal satisfactorio
• Costos legales: por ej., demandas contra los autores de actos
violentos o acusaciones de defensa de colusión
• Costos de reputación: por ej., impactos negativos por ser
identificado como actor asociado al conflicto
• Costos de licencia para operar: por ej., dificultades futuras
para asegurar el consentimiento oficial o de la comunidad
para expandirse
Cuadro 4C.4 Ejemplos de los impactos operativos
que pueden contribuir a los conflictos
Impactos socioeconómicos que pueden contribuir a los conflictos:
• La reubicación puede alterar las estructuras existentes de una
comunidad o conducir a una profundización de los desequilibrios
de poder dentro de una comunidad.
• Las políticas de contratación o de compras pueden favorecer,
de manera inadvertida, a un grupo étnico y esto puede provocar
el resentimiento de los otros grupos étnicos.
• Cambios operativos que generan desempleo.
• Pandillas de criminales que apuntan a los beneficiarios de
indemnizaciones o a los empleados, o que practican actos
de extorsión.
• Los inmigrantes se mudan al área con la esperanza de
encontrar oportunidades laborales, lo cual causa un desajuste
en la comunidad local establecida.
• Mayor presencia militar para proteger las operaciones, etc.
Impactos ambientales que pueden contribuir a los conflictos:
• Al usar tierra para el proyecto, se disminuye el suministro
de tierra y esto provoca una competencia más feroz entre
los usuarios anteriores de la tierra.
• Las represas de relave o las descargas de aguas residuales afectan
(o se percibe que han afectado) la calidad del agua corriente abajo,
lo cual ha trasladado el control del acceso al agua a quienes poseen
pozos contra quienes tienen acceso a ríos.
• Los residuos del relave causan daños en las poblaciones de peces en los
ríos, lo cual perjudica la subsistencia de las comunidades de pescadores
y, por lo tanto, su situación dentro de la comunidad en general.
Medidas de prevención y mitigación de conflictos
Los pasos anteriores dentro de esta herramienta se han
centrado en el análisis de conflictos y en la evaluación de los
riesgos asociados a estos. Este paso describe los enfoques del
desarrollo de respuestas de gestión ante los conflictos. Al igual
que sucede con otros problemas e impactos, las medidas de
prevención y mitigación deben estar incorporadas en el Plan de
gestión social (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un
plan de gestión social).
Todas las operaciones de Anglo American deben tener como
objetivo “no causar daños” en relación con los conflictos. La
posición de no causar daños no es siempre pasiva y puede
requerir varias acciones preventivas. Según la naturaleza o la
etapa del conflicto, pueden necesitarse diferentes enfoques:
••
Prevención: el enfoque más eficaz para la gestión de
conflictos es la prevención.
••
Mitigación: si ya existe un conflicto, puede ser posible
desarrollar medidas de mitigación para abordar aspectos
del conflicto, normalmente en conjunto con otros actores
relevantes del conflicto.
••
Evitar complicidad: en muchos conflictos, como las guerras
civiles, es posible que una operación de Anglo American
no pueda mitigar el conflicto y que solo pueda desarrollar
medidas para garantizar que no haya complicidad en la
exacerbación de la situación ni en los abusos de los derechos
humanos (por ejemplo, permitiendo que los protagonistas del
conflicto utilicen sus instalaciones o equipos).
La Tabla 4C.3 presenta algunos ejemplos de las medidas de
prevención y mitigación de los conflictos que pueden adaptarse
dentro de diferentes esferas de control y de influencia.
Muchas de estas medidas de gestión se describen en SEAT.
Las operaciones también deberán trabajar con socios para
implementar algunas de las medidas de prevención y mitigación.
A veces, estos socios son conocidos (por ej., la municipalidad o
comunidad local, los servicios de seguridad, etc.).
Dado que los conflictos violentos generalmente se asocian a
los abusos de los derechos humanos, es importante que las
disposiciones de seguridad cumplan los Principios voluntarios
de seguridad y derechos humanos (consulte la Herramienta 4H:
principios voluntarios de seguridad y derechos humanos).
Al identificar los riesgos de conflictos, es útil desarrollar
escenarios de conflictos. La Tabla 4C.2 proporciona un
ejemplo de esto en la página siguiente.
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos
93

Tabla 4C.2 Ejemplo de una situación de riesgo
CATEGORÍA
DEL
CONFLICTO
MANIFESTACIONES
IMPULSORES
DEL
CONFLICTO
Gobierno Choques violentos
entre la policía y
comunidades locales
autóctonas cerca de la
operación
No se ha
consultado a las
comunidades
acerca de la gran
expansión de una
mina
Las comunidades
han sido
gradualmente
expulsadas de sus
tierras ancestrales
y ocupaciones
tradicionales
CAUSAS
RAÍZ
Marginación de
las comunidades
Asimetrías de
poder entre las
áreas centrales y
rurales
Pobreza y falta
de educación
DISPARADORES
Cambios
recientes en
los sistemas
de tenencia de
tierras
ACTORES
Comunidades,
policía, gobierno
nacional,
autoridades
locales, empresas
mineras, la
iglesia, ONG
locales, la prensa
internacional,
ONG ambientales
internacionales,
etc.
RIESGOS
PARA LA
EMPRESA
Integridad de
los activos y de
las personas
Riesgos de
la reputación
a partir de la
violencia policial
DECLARACIONES
SOBRE RIESGOS
Los choques no contenidos
pueden intensificarse y las
comunidades locales pueden
causar daños a los activos ya las
personas de la empresa
La policía hace un uso excesivo
de la fuerza y causa lesiones,
muertes y abusos de los derechos
humanos de los miembros de
la comunidad. Los medios y las
ONG internacionales acusan
a la empresa de complicidad
y los accionistas exigen una
investigación. Las acciones
pueden caer.
IMPACTOS (IMPACTOS
POTENCIALES)
Miembros de la comunidad
arrestados / lesionados /
matados
Violación de los derechos
humanos básicos (derecho a
la vida, a la libertad, etc.)
Divisiones creadas en la
comunidad de oposición y de
apoyo al desarrollo.
La relación entre la policía
(representante del estado) y
las comunidades se daña
94 Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos

Tabla 4C.3 Ejemplos de acciones para prevenir o reducir el conflicto
Tipo de
acción
Gestión de
desempeño
social (Consulte
la Herramienta
6A: desarrollo
de un plan de
gestión social y
las herramientas
de los
Pasos 4 y 5)
Inversión social
(consulte las
herramientas
del Paso 5)
Sociedades
y diálogo
sobre políticas
(consulte la
Herramienta 5A:
enfoques para
la prestación
de beneficios
socioeconómicos)
Apertura y
transparencia
(consulte la
Herramienta
2B: desarrollo
de un plan de
participación de
los stakeholders,
4A:
procedimiento
de presentación
de reclamos y
quejas, y 6A:
desarrollo de un
plan de gestión
social)
Ejemplos de acciones
1. Implemente políticas y sistemas de gestión
ambientales y sociales que incluyan pautas
sobre derechos humanos, anticorrupción y
uso de las fuerzas de seguridad.
2. Aborde la evaluación de los impactos de los
conflictos y controle los impactos de manera
continua.
3. Consulte a los stakeholders de manera
sistemática y regular.
4. Preste especial atención al nivel, a la cantidad
y a la naturaleza de los reclamos y las quejas
de los stakeholders, y asegúrese de que se
aborden y solucionen las quejas siempre que
sea posible.
5. Garantice un acceso justo a las oportunidades
de prestación de beneficios socioeconómicos
para la comunidad local (por ej., compras
locales, empleo local y desarrollo de la
infraestructura local).
6. Apunte a la creación de riqueza con una base
amplia y al apoyo de las oportunidades locales
de subsistencia.
1. Desarrolle la capacidad de las organizaciones
locales de la sociedad civil a través de
capacitación, financiación, etc.
2. Invierta en iniciativas de desarrollo de la
comunidad que apoyen programas de
desarrollo de la educación, de la salud y del
sector empresarial a nivel local.
3. Financie actividades que promuevan la
diversidad, la tolerancia y la educación cívica.
4. Garantice que las inversiones sociales
aborden las causas raíz de conflictos
potenciales, como la pobreza o la distribución
desigual de la riqueza.
1. Participe en diálogos con otras empresas y
con el gobierno para abordar las necesidades
de desarrollo nacionales y afrontar los
problemas estructurales que contribuyen al
conflicto, como la corrupción y los abusos de
los derechos humanos.
2. Trabaje con la sociedad civil o con
organizaciones comunitarias para promover la
tolerancia y la no violencia en su comunidad;
por ejemplo, a través de iniciativas educativas
en las escuelas y mediante campañas de
publicidad.
3. Trabaje con socios para identificar las medidas
de prevención y mitigación adecuadas a las
circunstancias.
1. Sea abierto con los stakeholders en relación
con las nuevas inversiones, los pagos al
gobierno, etc.
2. Adopte procedimientos claros y transparentes
para manejar la retroalimentación y las quejas
de la comunidad (consulte la Herramienta 4A:
procedimiento de presentación de reclamos
y quejas).
3. Establezca un diálogo regular y significativo
con los stakeholders (consulte las pautas de
participación de la comunidad).
En los casos en los que las operaciones se encuentran en
áreas de conflicto o potencialmente de conflicto y se les solicita
interactuar con grupos o con individuos que supuestamente
tienen conexiones con grupos armados ilícitos, es importante
garantizar que se desarrollen los procedimientos de diligencia
debida correspondientes que reflejen la situación y las
condiciones locales. La gerencia operativa debe consultar al líder
de Asuntos corporativos de la unidad de negocio y a GSA.
Todas las medidas de prevención y mitigación de conflictos
deben detallarse en el plan de gestión social (consulte la
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social). Dada
la sensibilidad de los problemas relacionados con conflictos, las
acciones también deben registrarse en el plan de relaciones
gubernamentales a nivel nacional.
Si bien existe un argumento convincente humanitario, empresarial
o de seguridad para participar en los esfuerzos para prevenir o
mitigar los conflictos en los que Anglo American no tiene un rol
material, es recomendable solicitar asesoramiento a GSA.
4C.5 Control de las medidas de prevención y
mitigación de conflictos
Para realizar un seguimiento del progreso, deben desarrollarse
indicadores de desempeño en relación con lo siguiente:
••
causas del conflicto real o potencial (por ej., contaminación,
escasez de alimentos, etc.);
••
manifestaciones del conflicto real o potencial (por ej., daño a
la propiedad, zonas peligrosas, lesiones, fatalidades, etc.); y
••
eficacia de las medidas de prevención y mitigación (por ej., si
las medidas han prevenido o disminuido los conflictos).
Estos indicadores deben revisarse con el tiempo, como parte del
Plan de gestión social (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social). Por ejemplo, si los indicadores
que realizan el seguimiento de las causas del conflicto avanzan
en la dirección correcta, pero no se reduce el conflicto, esto
puede indicar que las causas del conflicto no se han identificado
correctamente.
4C.6 MÁS INFORMACIÓN
Se puede obtener más información acerca de los conflictos en la
Guía para industrias extractoras de las Prácticas empresariales
sensibles al conflicto, preparada por International Alert. Disponible
en www.international-alert.org. En particular, la evaluación
de los impactos y de los riesgos de los conflictos a nivel de
proyecto de la sección 3 ofrece detalles sobre cómo abordar una
evaluación de los riesgos de los conflictos a nivel de proyecto.
Para obtener información sobre el modo en el que las empresas
locales pueden participar en la construcción de la paz, consulte
Local Business, Local Peace: the Peacebuilding Potential of the
Domestic Private Sector (Empresa local, paz local: el potencial
de construcción de la paz del sector privado nacional), también
publicado por International Alert. Este informe incluye una serie
de estudios de caso de todo el mundo.
Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos
95

96 Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos

Herramienta 4D: planificación e
implementación de
reubicaciones
4D.1 OBJETIVO
El objetivo de esta herramienta es proporcionar la orientación
inicial para la planificación e implementación de la reubicación.
Puntualmente, la herramienta tiene como finalidad resaltar
los riesgos y complejidades relacionados con la reubicación,
y esbozar los principios de las mejores prácticas.
La herramienta incluye:
••
las definiciones de reubicación;
••
los objetivos y principios clave;
••
los principales riesgos relacionados con la reubicación;
••
el desarrollo de un Plan de acción de reubicación (RAP);
••
las habilidades necesarias para llevar a cabo la reubicación; y
••
las lecciones principales.
4D.2 CUÁNDO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA
Esta herramienta debe utilizarse durante la planificación,
implementación y supervisión de un programa de reubicación.
También se puede utilizar para proyectos nuevos o para la
expansión de operaciones existentes. Sin embargo, esta
herramienta no es suficiente como fuente única de orientación.
Es fundamental que se utilice en conjunto con las pautas de las
mejores prácticas descritas en la Sección 4D.9 y Políticas de
grupo aplicables.
4D.3 DEFINICIONES DE REUBICACIÓN
La Corporación Financiera Internacional (IFC) define la
reubicación como el desplazamiento físico y económico de
las comunidades como resultado de la “adquisición de tierras
para un proyecto” (1) . La reubicación se puede clasificar
como voluntaria o involuntaria, y puede ser tanto física
como económica.
La reubicación es voluntaria cuando las familias reubicadas
tienen la opción de mudarse. Cuando no se puede confirmar la
naturaleza voluntaria de la reubicación, entonces se la considera
involuntaria. La reubicación es involuntaria cuando las “personas
o comunidades afectadas no tienen el derecho a negarse” (2) .
Esto incluye los casos en los que una empresa tiene el derecho
legal de expropiar las tierras. En términos de buenas prácticas,
se alienta a las operaciones a, en la medida de los posible,
adquirir derechos de tierra mediante acuerdos negociados
incluso, si se poseen los derechos legales de obtener acceso a
las tierras sin el consentimiento del vendedor o los ocupantes.
El desplazo físico está definido como “la reubicación o pérdida
del refugio”, mientras que el desplazo económico está definido
como “la pérdida de bienes o del acceso a bienes que conduce
a la pérdida de fuentes de ingreso u otros medios de vida” (3) .
Por ejemplo, un hogar puede verse expropiado de una porción
de terreno para el desarrollo de una ruta de acceso, lo cual
tiene un impacto en los cultivos que la familia puede producir.
De manera similar, la adquisición de fuentes de agua para un
proyecto puede tener un impacto negativo en la calidad de vida
de las personas que viven en el área. El desplazo económico
puede ser permanente o temporario (por ejemplo, cuando las
personas afectadas pierden temporariamente el acceso a
una porción de sus campos durante la construcción de una
ruta de acceso).
El Social Way de Anglo American exige que todas las
reubicaciones se planeen como si fueran involuntarias,
aunque sean voluntarias.
4D.4 OBJETIVOS PRINCIPALES Y PRINCIPIOS DE LA
REUBICACIÓN
El objetivo general de la planificación de reubicación es el
de asegurar que todas las personas afectadas reciban una
compensación equitativa según las leyes locales y lineamientos
internacionales, y que tengan la oportunidad de mejorar sus
estándares de vida y capacidad de generación de ingresos
en comparación con lo niveles anteriores a la reubicación.
Estos son los principios clave que subyacen a una buena
planificación de reubicación (4) :
••
evitar, o al menos minimizar la reubicación involuntaria cada
vez que sea posible, explorando diseños de
proyectos alternativos;
••
evitar los desalojos por la fuerza;
••
mitigar los impactos económicos y sociales adversos
causados por la adquisición de tierras o por las restricciones
en el uso que la persona puede hacer de ella al:
– brindar una compensación por la pérdida de bienes
a costo de reubicación; y
– asegurar que las actividades de reubicación se
implementen con la correspondiente divulgación
de información, consultas y la participación informada de
las partes afectadas;
••
mejorar, al menos restituir la subsistencia y estándares de
vida de las personas reubicadas; y
••
mejorar las condiciones de vida de las personas reubicadas
mediante el abastecimiento de un hogar adecuado con la
seguridad de posesión en el sitio de reubicación (5) .
Las operaciones deben considerarse responsables por todas las
fases del proceso de reubicación, desde la planificación hasta la
supervisión posterior a la reubicación sin importar la cantidad de
personas que esté siendo reubicada o la magnitud / severidad
de los impactos anticipados.
(1) IFC Performance Standard (Estándar de desempeño de IFC) mayo de 2012
(2) IFC PS 5, 2012
(3) IFC PS 5, 2012
(4) IFC PS 5, 2012
(5) Un sitio de reubicación ofrece la seguridad de posesión si protege a las personas
reubicadas de desalojos forzados (IFC PS 5, 2012).
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
97

Cuando la adquisición y reubicación de la tierra sea
responsabilidad del gobierno anfitrión, la empresa deberá
trabajar conjuntamente con la agencia responsable (en la
medida de lo posible), para que la reubicación tenga resultados
consistentes con los objetivos planeados anteriormente.
Si la capacidad del gobierno es limitada, la empresa debe
involucrarse activamente durante todo el proceso de
reubicación, incluso durante la planificación, implementación y
supervisión. Si el pago de la compensación se realiza mediante
una agencia del gobierno, entonces se deberá supervisar de
cerca que esa agencia efectúe los pagos (y en qué medida se
reflejan los pagos efectuados por la empresa). La transparencia
en el proceso de compensación debe reducir el riesgo de la
desviación de los fondos hacia destinatarios distintos de
los que corresponden.
La adquisición de tierras (1) , el pago de compensaciones por
los bienes afectados y la reubicación deben completarse antes
de que comience la construcción (es decir, que las personas
deben estar reubicadas antes de dar inicio a cualquier tarea
de limpieza de terreno).
4D.5 RIESGOS PRINCIPALES Y PRINCIPIOS
DE LA REUBICACIÓN
La reubicación involuntaria puede, muchas veces, exponer a las
personas desplazadas a un conjunto de riesgos de derechos
humanos y precarización. Entre estas se incluyen:
••
conflictos y desintegración de las comunidades y redes
de contención comunitaria;
••
pérdida de la identidad y del sentido de pertenencia;
••
escasez de, o impedimento para acceder a recursos
tales como fuentes de agua, pastizales, bienes culturales
o mercados para bienes y servicios, etc.;
••
pérdida de acceso a la infraestructura o servicios públicos;
••
inseguridad de alimentos;
••
pérdida de bienes productivos o fuentes de ingreso;
••
males sociales, desintegraciones familiares; y
••
una disminución en la oferta laboral en las comunidades
anfitrionas.
Los riesgos e impactos negativos son particularmente
mayores en los grupos pobres o vulnerables (2) . Por ejemplo, la
reubicación de pueblos originarios con un estilo de vida basado
en la tierra puede resultar especialmente compleja y puede
tener impactos significativos en su capacidad de restablecer
sus formas de vida tradicionales. Esta potencial vulnerabilidad
a los impactos de la reubicación debe considerarse con
cuidado cuando se desarrollen las medidas de compensación y
reubicación. La Herramienta 4G: pueblos autóctonos le brinda
lineamientos específicos sobre las consideraciones especiales
para con los miembros de pueblos originarios.
Las comunidades anfitrionas también pueden ser susceptibles
a impactos, en especial cuando el proceso de reubicación no
toma en cuenta la capacidad de la comunidad receptora para
absorber a la población desplazada lo que puede resultar en,
por ejemplo, un resentimiento en los servicios e infraestructuras
sociales y una creciente competencia por trabajos escasos,
tierras y seguridad de alimentos, etc.
El Cuadro 4D.1 explora en detalle el desafío de respetar los
derechos humanos durante el proceso de reubicación.
CUADRO 4D.1 REUBICACIÓN Y DERECHOS HUMANOS
La reubicación puede poner en riesgo los derechos humanos.
Debido a la naturaleza de los impactos de la reubicación y a
los niveles implícitos de riesgo existe un desafío real ante el
logro del objetivo de “no causar daños” según lo establecen los
Guiding Principles on Business and Human Rights (Principios
de Conducción de los Negocios y los Derechos Humanos) de las
Naciones Unidas.
Es necesario considerar los derechos humanos cuando se planifica
o se implementa una reubicación. Primero y principal, se deben
invertir todos los esfuerzos necesarios en explorar las maneras
de evitar o minimizar la reubicación. Cuando esto no es posible,
Anglo American reconoce y respeta el hecho de que las personas
tienen el derecho de formar parte de las decisiones que tendrán
un impacto en sus vidas, y de negociar un mejor paquete de
reubicación. También deben tratarse con respeto cuando no se
está implementando la reubicación.
Las intervenciones en la calidad de vida posteriores a la reubicación
también deben llevarse a cabo con la misión de lograr y de
asegurarle a las comunidades afectadas por el proyecto (incluida
la comunidad anfitriona), el derecho humano a una calidad de
vida sustentable.
Un proceso de reubicación administrado deficientemente
también presenta una serie de riesgos para la empresa, que
incluyen, entre otros:
••
potenciales demoras en el proyecto;
••
restricciones en futuros desarrollos debido a la oposición
de la comunidad (en el sentido de una licencia social
resentida para operar);
••
riesgos de reputación (a nivel local, nacional e internacional);
••
daños a las relaciones en la comunidad; y
• • costos financieros asociados con remediar una práctica
deficiente, o litigios que dan lugar a conflictos y negociaciones
prolongadas con los residentes agraviados (que resulta en
demoras costosas).
(1) “La adquisición de tierras incluye tanto las compras abiertas de propiedad como la compra de
derechos de acceso tales como … derechos de paso.” (IFC PS 5, 2012, página 1).
(2) Los grupos vulnerables o “en riesgo” incluyen aquellas personas que, en virtud de su género,
raza, edad, discapacidad mental o física, desventaja económica o estatus social pueden verse
más afectadas negativamente que otras por la reubicación, y que pueden estar limitadas en sus
capacidad de reclamar o aprovechar las ventajas de la reubicación y los demás beneficios de
asistencia relacionados con el desarrollo.Los grupos vulnerables en el contexto de un desplazamiento
también incluyen a personas que viven por debajo de la línea de pobreza, los sin tierra, los
ancianos, los hogares sostenidos por mujeres y niños, los pueblos originarios, las minorías étnicas,
las comunidades que dependen de los recursos naturales y otras personas desplazadas que
pueden no estar protegidas por compensaciones nacionales de tierra o leyes de propiedad de
tierra.” (IFC, 2012, Notas guía).
98 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

4D.6 Desarrollo de un Plan de acción de
reubicación (RAP)
Figura 4D.1 Planificación de la reubicación durante
el ciclo del proyecto
Visión general
El objetivo del RAP es esbozar el plan propuesto para la
reubicación y tratar los riesgos asociados con la reubicación
involuntaria. El nivel de detalle que será necesario dependerá
de la escala del proyecto, el entorno socio-económico local y
la complejidad y magnitud de los impactos asociados con la
reubicación. Sin embargo, los componentes esenciales de un
RAP son los siguientes:
1. los esfuerzos por evitar y minimizar la reubicación;
2. los impactos del proyecto y pueblos afectados;
3. el marco legal y regulatorio;
4. el marco compensatorio;
5. los detalles de reemplazo de la vivienda y el sitio de
reubicación;
6. los planes para el restablecimiento de los medios de vida y
la asistencia en la reubicación;
7. el presupuesto para la implementación del RAP;
8. el cronograma para la implementación del RAP;
9. los roles y las responsabilidades
10. el plan de participación, consultoría y contratación;
11. los procedimientos de reclamo; y
Exploración
Concepto
Factibilidad previa
Factibilidad
• Identificar recurso
• valuación preliminar de personas impactadas
y afectadas
• Establecer la oportunidad de negocio
• Evaluación actualizada de las personas
afectadas e impactadas
• Realizar un análisis de opciones para
evitar / minimizar la reubicación
• Desarrollar el borrador del Plan de acción
de reubicación, que incluya:
- evaluación detallada de los impactos del
proyecto y de las personas afectadas
- el marco legal y regulatorio
- el marco compensatorio
- los detalles de reemplazo de la vivienda
y el sitio de reubicación
- los planes para el restablecimiento de los
medios de vida y la asistencia en la reubicación
- el presupuesto para la implementación del RAP
- el cronograma para la implementación del RAP
- los roles y las responsabilidades
- el plan de participación, consultoría
y contratación
- los procedimientos de reclamo
- marco de supervisión y evaluación
• Finalizar los planes de minería y la
aprobación del trabajo
• Finalizar, divulgar y buscar la aprobación del RAP
12. la supervisión y evaluación (que incluye finalización
y auditoría).
Las etapas del ciclo de producción durante las que deberían
llevarse a cabo estas tareas se describen en la Figura 4D.1.
Tal como muestra la Figura 4D.1, la consideración por la
reubicación debe comenzar lo antes posible, llevando a cabo
la mayoría de las tareas durante las etapas de concepto,
factibilidad previa y factibilidad. El tiempo de las tareas
variará entre proyectos, pero, en general es mejor comenzar
la planificación con la mayor anterioridad posible ya que las
demoras son muy comunes durante la implementación de
las reubicaciones.
Además de cumplir con todos los requisitos de divulgación del
país de origen, la operación de Anglo American debe asegurar
que los documentos del RAP estén disponibles durante todo
el proyecto. A estos fines, los resúmenes del RAP deben
prepararse en los idiomas locales para que sean distribuidos
en los puntos de acceso dentro del área de trabajo. El período
de divulgación debe permitir que todas las partes interesadas
y afectadas tengan el tiempo suficiente de expresar sus
comentarios y dudas respecto al RAP. El RAP final debe tomar
en cuenta todos los comentarios y cuestiones traídas a
colación durante el proceso de divulgación.
Reubicación
Construcción
Operación
Cierre
• Implementación y finalización de la reubicación
• Continuar supervisando y evaluando
la reubicación e implementar todas las
medidas correctivas necesarias
• Continuar supervisando y evaluando el
programa de reubicación (continuación
de las actividades de la Tarea 10)
• Implementar todas las medidas
correctivas necesarias
• Realizar las auditorías de finalización cuando
se hayan restablecido los estándares de vida
En consonancia con el principio de evitar la reubicación, es posible
finalizar un RAP antes de la aprobación del proyecto. Sin embargo,
los RAP no deben implementarse hasta que no se reciba la
aprobación del proyecto final. Todas las excepciones tienen que
ver, por lo general, con aquellos casos en los que las comunidades
expresaron fuertes deseos de mudarse, por ejemplo, en relación
con consideraciones de desarrollo o ambientales.
Aunque la Figura 4D.1 presenta la planificación de la reubicación
en el contexto de nuevos proyectos de capital, pueden existir
varias operaciones en las que deben darse varios procesos de
reubicación durante la vida de una mina, por ejemplo, durante la
expansión de las minas. En tales circunstancias, siguen aplicando
los pasos que se describen en esta herramienta.
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
99

Pueden existir instancias en las que no se pueden planificar
todos los aspectos de la adquisición de tierras antes de la
aprobación inicial del proyecto. Bajo tales circunstancias,
los lineamientos del Banco Mundial (OP 4.12) exigen la
preparación de un marco para la política de reubicación.
Este marco establece los principios, procedimientos y
arreglos institucionales a los que se atendrá la empresa
durante la implementación del proyecto. Una vez que se han
cumplimentado las exigencias para la adquisición de tierras,
la empresa debe preparar un RAP que sea consistente con
el marco político. Este marco también es útil cuando es
necesario dividir la reubicación en fases durante un período
considerablemente largo. Para ver un esbozo detallado de un
RAP, consulte el Handbook for Preparing a Resettlement Action
Plan (Manual para preparar un Plan de acción de reubicación)
de IFC, año 2002, páginas 59 a 63.
Evaluación detallada de los impactos del proyecto
y los pueblos afectados
La primera tarea durante la planificación de una reubicación
es identificar la totalidad de los impactos del proyecto y las
personas y comunidades que se verán afectadas. Esta tarea
sienta las bases para una administración efectiva de impactos
y riesgos.
Una reubicación efectiva requiere un enfoque para la
identificación de impactos que va más allá de simples encuestas
catastrales o de inventarios de bienes afectados, ya que debe
incluir una evaluación detalladas de las condiciones sociales,
ambientales y económicas en las que viven los pueblos
afectados en ese momento. Resulta fundamental entender las
culturas locales. El Cuadro 4D.2 describe algunos pasos clave
para la identificacón de impactos.
Es posible que parte de esta información ya se haya recolectado
durante la Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) o Evaluación
de Impacto Social (SIA) asociada con el proyecto en general.
CUADRO 4D.2 PROCEDIMIENTOS PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS
Marco legal y regulatorio
La reubicación puede tener una amplia gama de implicaciones.
Por lo tanto es importante identificar, considerar y tomar
en cuenta los requisitos locales, regionales, nacionales e
internacionales dentro de un marco regulatorio y legal. El marco
regulatorio y legal sienta las bases de los elementos clave del
RAP, que incluyen:
••
la tierra (incluida la expropiación, seguridad de posesión, etc.);
••
la propiedad y vivienda (incluidas las reglamentaciones de
construcción, transferencia y título de propiedad);
••
planificación y desarrollo (incluidas salud, transporte, tráfico,
agua y salubridad, etc.);
••
el medioambiente (que incluye control de la contaminación,
servicios para el ecosistema, etc.);
••
la agricultura (conservación del suelo); y
••
la compensación (legislación nacional e internacional).
Marco compensatorio
El marco compensatorio del RAP debe identificar a los grupos
de personas afectadas por el proyecto (en base a su
propiedad / derechos sobre el área) y la compensación a la
que tienen derecho. Esta puede ser por la pérdida total o
parcial de los bienes. El marco compensatorio debe incluir
una descripción de:
••
todas las tasas legales de compensación o de los
lineamientos establecidos por el gobierno anfitrión;
••
el método que el patrocinador del proyecto utilizará para
evaluar las pérdidas en ausencia de los lineamientos
establecidos (o los lineamientos que podrían arrojar
resultados equitativos);
••
categorías de las personas afectadas;
••
Desarrolle (estos capturan información como en qué lugares vive
la gente, la ubicación de la infraestructura, potencial del suelo,
patrones de uso del suelo, cursos de agua, tipos de vegetación, etc.).
••
Realice un que identifique la cantidad, en número, de las partes
afectadas y regístrelos de acuerdo a la ubicación. Es importante
que se documente correctamente la información relacionada con
la fecha límite para registrarse como parte afectada y también que
se divulgue por toda el área del proyecto. Esto debería ayudar a
disminuir el flujo de personas que no son aptas para recibir los
beneficios de la reubicación.
••
Elabore un inventario de los bienes: la tierra (incluya los requisitos
actuales y usos potenciales, la propiedad, legal y tradicional los
derechos de acceso, y los ingresos anuales derivados del uso de
la tierra), viviendas y estructuras asociadas, otros activos privados
(como cultivos, cercado); bienes comerciales y de negocio (debería
evaluarse la cantidad y tipos de negocios que se verían afectados
y el valor de las pérdidas de ingresos); recursos de propiedad
y activos comunes, bienes públicos (escuelas, hospitales);
infraestructura (caminos); así como bienes culturales, sagrados
e históricos. También hay que considerar las condiciones de
estos bienes.
••
Lleve a cabo de las personas afectadas, identificando
específicamente a los grupos empobrecidos o vulnerables.
••
de las encuestas para identificar los parámetros y procedimientos
de compensación.
••
con los pueblos identificados para reubicación (incluso con las
autoridades) para identificar toda la gama y el grado de posibles
impactos. También es necesario involucrarse para acordar los
parámetros y procedimientos de compensación y para identificar
las oportunidades de desarrollo.
••
con las autoridades y los residentes del área anfitriona para
identificar los posibles impactos de la reubicación en este área
(por ejemplo, el resentimiento de los servicios locales). (1) IFC Handbook, 2002.
••
los tipos de compensación que se propone pagar (en
efectivo, en tierras o la combinación seleccionada de ambos).
Es importante tener en cuenta que es posible que Anglo
American desee compensar por encima de las tasas legales,
particularmente en casos que están por debajo de las tasas
justas de mercado o valor de reubicación;
••
los criterios de compensación y aptitud para las categorías
afectadas incluyen fechas límite para elegibilidad y los modos
en los que esta se establecerá;
••
cómo y cuándo se pagará la compensación
••
el establecimiento de mecanismos para resolver los reclamos
entre pueblos afectados en relación con la compensación
y la elegibilidad (1) .
Los enfoques respecto a las mejores prácticas de la
compensación reconocen la necesidad de compensar, no solo
a los individuos sino también a las comunidades en las que
los bienes públicos o recursos comunitarios sufren el impacto.
Asimismo, existe la necesidad de reconocer tanto los derechos
formales y típicos de propiedad como los derechos de las
personas que utilizan esos bienes. También debe tomarse en
consideración el valor futuro de la tierra u otros recursos que
pudieran haberse generado. La compensación solo se otorga a
la población desplazada y no a la comunidad anfitriona, a menos
que esta última sufra un desplazamiento como consecuencia
de la reubicación.
100 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

Los impactos en la comunidad anfitriona deberán contemplarse
en el proceso de reubicación y en las correspondientes medidas
de restablecimiento.
Los estándares de compensación deben ser transparentes
y consistentes durante todo el proyecto. Forma parte de las
mejores prácticas compensar la totalidad de los costos y no
solamente el valor de mercado (el valor de mercado puede
excluir la depreciación y los costos administrativos, lo que
puede disminuir el monto de compensación). Es preferible
que los costos de reubicación por pérdida de bienes sean
evaluados por tasadores independientes.
Deberá determinarse la forma de compensación más apropiada
(tierra por tierra o tierra por efectivo) en la mayoría de las
reubicaciones puede haber un poco de ambos. La compensación
basada en la tierra se prefiere en lugares donde el sustento
proviene de la tierra, donde la tierra es un bien colectivo o donde
la economía no está basada mayoritariamente en el dinero en
efectivo. Esto ayuda a asegurarles un continuo acceso al sustento.
Mientras que el pago en efectivo por los bienes perdidos no es
el modo preferido, puede que sea el apropiado en determinadas
circunstancias y para ciertos individuos. Las operaciones
deben tener en cuenta los peligros de las compensaciones en
efectivo entre aquellas personas que han vivido históricamente
en la pobreza, o cuya subsistencia haya dependido antes de
la agricultura y que no tienen experiencia en la administración
de grandes sumas de dinero. Es posible que sea necesario
implementar medidas (educación financiera y división en el tiempo
de los pagos compensatorios) para minimizar la posibilidad de
dilapidar esa compensación, dejando a la familia destituida.
Los detalles del marco compensatorio deben discutirse,
negociarse con y firmarse entre las partes afectadas. La
transparencia en relación con las tasas de compensación
puede ayudar a evitar que las autoridades del gobierno realicen
deducciones en el paquete compensatorio. Se pueden evitar
muchos reclamos y objeciones si se insta a las comunidades
a evaluar la propiedad y aceptabilidad de las compensaciones
propuestas.
Detalles de reemplazo de la vivienda y el sitio
de reubicación
En casos de reemplazo físico, será necesario identificar un sitio
de reubicación apropiado mediante un proceso de selección
participativo (que incluya a las comunidades afectadas, el
gobierno, comunidades anfitrionas, etc.). El sitio preferido debe
asegurar que se mantendrá / mejorará el estilo de vida de las
comunidades reubicadas y de la comunidad anfitriona. Esto
debe incluir el acceso a, por ejemplo, la capacidad de contención
agrícola del sitio de reubicación, acceso competitivo a los
recursos naturales con la comunidad anfitriona (leña, agua) y
el impacto de las comunidades reubicadas en la infraestructura
local (en educación, salubridad y salud).
El RAP final también deberá trazar planes detallados para el
establecimiento del sitio de reubicación. En algunos casos, las
comunidades afectadas pueden elegir una amplia gamas de
opciones de reubicación, por ejemplo, la mayoría de los hogares
pueden seleccionar sitios rurales para la reubicación, y otros
hogares selectos pueden optar por reubicarse en zonas urbanas.
Además del sitio de reubicación, el RAP debe describir con
claridad los distintos estilos de viviendas disponibles en la
reubicación, y los criterios de elegibilidad para cada estilo de
vivienda. Muchas veces resulta útil desarrollar modelos para el
sitio de reubicación y ‘mostrar’ los hogares para asegurarse de
que las comunidades comprendan la naturaleza de sus bienes
de reubicación.
Planes para el restablecimiento de los medios
de vida y la asistencia en la reubicación
Las reubicaciones pueden representar una oportunidad de
desarrollo que tienen el potencial de restablecer y mejorar la
calidad de vida de las personas desplazadas. Sin embargo,
históricamente la mayoría de los programas de reubicación
se han enfocado en el proceso físico del traslado más que
en el desarrollo económico y social de las partes afectadas.
Para enfrentar este desequilibrio se necesitan las siguientes
intervenciones:
••
Programa de estrategia y asistencia de desarrollo
económico: desarrollo de una estrategia económica para
restablecer y mejorar los ingresos y calidades de vida.
Para desarrollar la estrategia, se debe consultar a las
comunidades afectadas. Conforme a esta estrategia, se
debe brindar asistencia permanente durante el desarrollo y
brindar compensación por los bienes perdidos (preparación
de la tierra, apoyo en la agricultura, desarrollo empresarial,
capacitación y oportunidades laborales, etc.).
••
Evaluación de la capacidad del área anfitriona de
absorber los hogares reubicados: los resultados de esta
investigación ayudarán a informar la naturaleza y extensión
de las medidas de restablecimiento que incluyen, por ejemplo,
la prevención del deterioro del ambiente y el desarrollo de
servicios e infraestructura adicional en el área anfitriona.
••
Pago de las compensaciones y apoyo económico:
pagos de las compensaciones para cubrir el costo total de la
reubicación.Esto incluye mensualidades por mudanza, costos
de transporte, costos de seguro, pérdidas de salario e ingreso
a causa de la pérdida de cultivos, el tiempo invertido en el
empaque y la mudanza, los costos, asociados con la salud en
el caso de los grupos pobres o vulnerables, etc. En los casos
en los que la adquisición de las tierras afecte a las empresas,
los dueños de estas empresas deben recibir compensación
por el costo de restablecer las actividades comerciales en otra
parte, por la pérdida de las ganancias netas en el período de
transición y por los costos de transferir y reinstalar la planta u
otros equipamientos.
••
Bienes de reemplazo: provisiones para los sitios de
vivienda y los recursos (dinero en efectivo o en especie)
para la construcción de viviendas permanentes apropiadas
e infraestructura asociada.
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
101

••
Infraestructura: obtener la aceptación y el apoyo de los
proveedores de infraestructura, como las empresas de
transporte, agua y electricidad, para asegurar que las nuevas
comunidades reciban los servicios adecuados. En la medida
de lo posible, estos servicios deben ser proporcionados
mediante acuerdos con proveedores normales sin una
obligación continua por parte de la empresa de
mantenimiento o pago.
A lo largo de las medidas de desarrollo o restablecimiento, las
necesidades de los grupos pobres o vulnerables siempre deben
considerarse y tenerse en cuenta. Es posible que se necesiten
compromisos específicos con estos grupo (potencialmente ante
la ausencia de líderes de la comunidad) para que se identifiquen
sus necesidades y evalúen las opciones para brindar asistencia.
El presupuesto para la implementación del RAP
Muchas veces se subestiman los costos de reubicación. Es
fundamental que todos los costos se estimen cuidadosamente
y que el RAP incluya un presupuesto detallado.
Los costos asociados con la reubicación deben agruparse
según categoría de impacto, derecho a título, y otros gastos
de reubicación (transporte, capacitación, administración y
supervisión del proyecto) (1) .
Para una fácil presentación y organización, los resultados se
deben presentar durante el ciclo de vida del proyecto.
El presupuesto del RAP debe incluir una justificación de
todos los supuestos que se utilizan para calcular las tasas de
compensación y otros costos estimados. Se deben considerar
las fluctuaciones en la moneda y la inflación, y las contingencias
presupuestarias que se incluyen para cubrir costos imprevistos.
Cronograma para la implementación del RAP
El presupuesto del RAP debe estar vinculado a un cronograma
detallado de implementación. Este cronograma debe estar en
sincronía con el cronograma de construcción del proyecto.
El tiempo de trabajo de campo del RAP (es decir,
contrataciones, censos y encuestas de implementación) es
fundamental. El inicio de los trabajos de campo del RAP pueden
generar expectativas y atraer a los recién llegados. También es
importante considerar los ciclos de empleo y agricultura de las
personas afectadas
para no agendar actividades clave de reubicación en épocas
que pudieran interrumpir estas actividades.
Roles y responsabilidades
El RAP debe describir los acuerdos organizacionales para la
implementación del programa de reubicación.
Esto incluye la definición de los roles y responsabilidades
de todas las organizaciones que estarán involucradas. Estas
pueden incluir organizaciones públicas o privadas o agencias no
gubernamentales, así como los distintos niveles del gobierno.
La empresa deberá jugar un papel clave para asegurar
que el RAP cumpla con todos los estándares relevantes
de IFC para la reubicación, sin importar la distribución de
responsabilidades dentro del RAP, incluso si se trata de
una reubicación administrada por el gobierno. En algunas
instancias, es posible que se necesite construir capacidad entre
organizaciones asociadas para asegurar que se puedan cumplir
las responsabilidades de manera efectiva, de acuerdo con los
estándares de reubicación internacionales.
Se aconseja crear un Grupo asesor de reubicación para
coordinar la implementación del RAP. El grupo debe estar
compuesto por representantes experimentados del gobierno,
organizaciones no gubernamentales (ONG), y representantes
de las comunidad anfitriona y la comunidad desplazada.
El grupo asesor debe cumplir un papel estratégico en la
actividad de reubicación.
Este grupo asesor debe orientar el trabajo del Comité de
reubicación a nivel de trabajo, que, en la medida de las
posibilidades, debe conformarse durante las fases iniciales
del desarrollo del RAP. El Comité de reubicación debe estar
compuesto por líderes de la población afectada (tanto la
comunidad anfitriona como la desplazada), y por representantes
de grupos de interés que tal vez no tengan funciones formales
de liderazgo (por ejemplo, las mujeres, los jóvenes y los hogares
sin tierra). Dichos comités pueden tener un papel importante
en la negociación de:
••
los tiempos de reubicación;
••
la compensación con los planificadores de la reubicación;
••
las estrategias de diseño para el restablecimiento y la mejora
de la calidad de vida;
••
mecanismos de reclamo y compensación; y
••
la supervisión y evaluación de la implementación.
El Comité debe seguir funcionando con una amplia adhesión
a lo largo de la implementación de la reubicación y hasta que
la auditoría de finalización determine que la reubicación se
ha completado.
Es posible que sea necesario compensar a los miembros de los
comités de reubicación por el tiempo que inviertan. Esto debe
realizarse de forma transparente y de acuerdo con los modos
locales. Será necesario tener el cuidado de asegurar que los
miembros del Comité no se conviertan (ni den la impresión de
haberse convertido) en empleados o “clientes” de la operación.
Esto podría afectar la credibilidad de las decisiones que se
tomen, y la remuneración no debe afectar negativamente
el proceso (por ejemplo, implementar demoras para
asegurar beneficios).
De manera similar, las citas deben hacerse por un término
fijo. Los medios para la renovación de la membresía deben
acordarse con los stakeholders durante la fundación para
asegurar una legitimidad constante.
Participación, consultoría y contratación
El éxito de una reubicación depende, en última instancia de la
participación activa de los stakeholder durante el proceso de
planificación e implementación. El RAP debe ofrecer una visión
general de aquellos stakeholders que deben comprometerse
y por qué medios, que incluyen:
••
un programa constante para el compromiso y la participación
(que cubra la etapa anterior, durante y posterior a la
reubicación);
••
los detalles sobre quién estará comprometido;
••
una delineación clara y efectiva de las responsabilidades
organizacionales para el proceso de compromiso;
••
un mecanismo para la resolución de las disputas y
solución de problemas;
(1) La supervisión y evaluación es un área de la reubicación que generalmente se ignora y en la
que los costos y tiempos son subestimados.
102 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

••
un presupuesto detallado para las actividades de reubicación;
••
un cronograma para la supervisión y evaluación de las
actividades de compromiso; y
••
los mecanismos para la aplicación de medida correctivas
identificadas durante la evaluación.
La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso de
los stakeholder contribuirá a las actividades de compromiso.
Procedimientos de reclamo
Los reclamos entre los pueblos afectados constituyen un
componente inevitable en la reubicación involuntaria, sin
importar la escala. Los reclamos pueden ocurrir antes, durante
y después de la reubicación. Administrar los reclamos
legítimos en tiempo y en forma resulta crítico para el
éxito del proyecto. (La Herramienta 4A: procedimientos
de presentación de reclamos y quejas le brindan detalles
específicos sobre
este tema.)
Por lo tanto, el administrador del proyecto debe asegurar que los
procedimientos estén en orden para permitir que las personas
afectadas (tanto las personas desplazadas como la comunidad
anfitriona) puedan presentar reclamos sin costo y con la
seguridad de que recibirán una respuesta justa y a tiempo.
Asimismo, es posible que deba haber arreglos especiales en el
proyecto para asegurar que los miembros de los grupos pobres
o vulnerables tengan acceso igualitario a los procedimientos de
reclamo y compensación.
Los reclamos se administran mejor puertas adentro, pero
también debe haber otros canales disponibles (por ejemplo,
representantes del gobierno o defensores del pueblo
independientes). Se deben hacer todos los esfuerzos posibles
para resolver los reclamos al nivel de la comunidad; recurrir
al sistema legal debería ser el último recurso. El RAP debe
describir el marco de compensación por reclamos que aplicará
el gobierno o empresa anfitriona. Esta descripción debe incluir:
••
los arreglos institucionales;
••
los procedimientos para el registro y el procesamiento
de reclamos;
••
los mecanismos para la adjudicación de los reclamos
y juicios de apelación; y
••
un cronograma, con fechas límite, para todos los pasos
del proceso de compensación de reclamos.
El Cuadro 4D.3 describe los enfoques para desarrollar
e implementar un procedimiento de quejas y reclamos en
Dingleton, Sudáfrica.
Marco de supervisión y evaluación
La planificación de reubicación debe incluir las medidas para la
supervisión del proceso. Esta actividad debe estar en proporción
con los impactos y riesgos del proyecto y debe continuar hasta
que la audiencia de finalización demuestre que “todas las
medidas de mitigación se han completado sustancialmente, y
una vez que se haya considerado que las personas desplazadas
han recibido oportunidades y asistencia adecuada para el
restablecimiento sostenible de la calidad de vida” (1)
Cuadro 4D.3 Procedimiento de quejas y reclamos
en Dingleton
De acuerdo con los lineamientos internacionales y con Social Way , se
estableció un mecanismo de reclamo para el proyecto de reubicación
de Dingleton en el mes de mayo de 2011. El mecanismo de reclamo
le permite a los miembros de la comunidad de Dingleton presentar
reclamos y recibir respuestas.
Previo a la implementación, el mecanismo de reclamo se publicó a través
de un panfleto impreso que se distribuyó por Dingleton. Posteriormente
se colocaron nueve “Libros de queja” en nueve lugares, seleccionados
para asegurar que todos los segmentos de la comunidad de Dingleton
tuvieran acceso al mecanismo de reclamo. Estos lugares incluyeron:
siete iglesias; las oficinas de Home Based Care Project; y la Dingleton
Survey Office (Oficina de encuestas de Dingleton). La Dingleton Survey
Office cuenta con dos funcionarios de vínculo que pueden ayudar a los
miembros de la comunidad a presentar el reclamo, si lo necesitan. Los
miembros de la comunidad de Dingleton también pueden presentar un
reclamo de manera anónima y existen opciones para responder a este
tipo de reclamos, por ejemplo el boletín mensual de reubicación y las
reuniones de la comunidad.
Todos los reclamos se registran en el Registro electrónico de
reclamos que ofrece un medio para registrar, rastrear y supervisar el
procedimiento de reclamo para asegurar que estos se atiendan en el
tiempo y modo adecuado. El Gerente del Proyecto de Reubicación de
Dingleton responde a los reclamos mediante una carta formal, dentro
de los 14 días de haberse registrado.
Cuando no se puede brindar una respuesta dentro de los 14 días,
se contacta a la persona que presentó los reclamos para informarle
la demora. Los reclamos y las cartas formales de respuesta se
archivan para dar más complemento a la supervisión y evaluación.
El Resettlement Working Group (Grupo de Trabajo de Reubicación)
(RWG) y el Kumba Steering Committee (Comité Kumba Steering
Committee) reciben información sobre los reclamos registrados y
respondidos mensualmente.
Se ha designado a un Supervisor Independiente (IM). La designación
de este IM se estableció en un acuerdo con el RWG y con el
gobierno de Cabo Septentrional. El IM es un consorcio de tres ONG
(internacional, nacional y provincial).
El objetivo general de un programa de supervisión es el de
medir la extensión en la que se han restablecido y mejorado
la calidad de vida de la población, incluso en la comunidad
anfitriona. En particular, es importante supervisar:
••
el progreso físico de la construcción;
••
el pago de las compensaciones;
••
la efectividad del proceso de compromiso, que incluye las
quejas y reclamos y la aceptabilidad de las adjudicaciones
y de las medidas compensatorias;
••
hasta qué punto las personas desplazadas se reubicaron
según lo planeado;
••
el nivel de satisfacción de la comunidad (de la desplazada
y de la anfitriona) (2) ;
••
la efectividad de las medidas de restablecimiento;
••
el progreso de la entrega de infraestructura a los proveedores
de servicio y autoridades correspondientes;
••
los riesgos claves que se avecinan (y el desarrollo de
estrategias para administrarlas); y
••
el éxito de la reubicación, sin olvidar identificar las lecciones
aprendidas para proyectos futuros (3) .
(2) Por lo general, esto se mide mediante encuestas cuantitativas a una muestra
estadísticamente importante de la población, complementada por una revisión de los
comentarios recibidos a través del procedimiento de reclamo y proceso de compromiso.
(1) IFC PS 5, 2012, página 4
(3) Administración del proyecto de reubicación de comunidades de Anglo American
(Unidad de negocios platino) Lineamientos (2003)
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
103

Para permitir una supervisión y evaluación efectiva, las
actividades de supervisión deben estar adecuadamente
fundadas e integradas en el proceso general de administración
y el presupuesto del RAP. El RAP debe identificar las
responsabilidades organizacionales, la metodología y
el cronograma para supervisión e informes. Los cuatro
componentes de un plan de supervisión deben ser:
1. Compromiso de los stakeholders: los stakeholders
afectados deben estar comprometidos antes, durante y
después de la reubicación y en forma regular para poder
identificar el éxito y los problemas.
2. Rendimiento y supervisión: la supervisión del rendimiento
de los problemas identificados es una de las funciones de la
administración interna, que le permite a la parte responsable
de la reubicación medir el progreso contra los grandes logros
establecidos en el RAP.
3. supervisión de impacto: la supervisión de impacto mide
la efectividad del RAP y su implementación en cuanto al
cumplimiento de la población afectada.
4. Auditoría de finalización: la auditoría de finalización
determina si los esfuerzos de la empresa por restablecer los
estándares de vida de la población afectada se han ejecutado
correcta y efectivamente. Esta tarea debería llevarla a cabo
un tercero.
Cada vez que la supervisión y evaluación reflejen la necesidad
de acciones correctivas, estas deben implementarse bajo la
supervisión del Comité de reubicación o Grupo asesor.
Si las circunstancias cambiaran durante o después de la
finalización de la reubicación física y el proyecto se pospone
o se cancela, esto no afectará las responsabilidades de la
empresa en cuanto a sucesivas supervisiones y evaluaciones,
ni al momento de asegurar que otras partes (como agencias
del gobierno) cumplan sus obligaciones.
El Cuadro 4D.4 describe el enfoque de Cerrejón en la
supervisión de las mejoras en la calidad de vida.
104 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

Cuadro 4D.4 Supervisión de la calidad de vida en Cerrejón
Cerrejón Coal (un emprendimiento conjunto entre Anglo American, BHP Billiton y Xstrata) está supervisando el impacto de la reubicación en la calidad
de vida, a través del Multidimensional Poverty Index (Índice Multidimensional de Pobreza). Esta metodología fue desarrollada por la Oxford Poverty &
Human Development Initiative (OPHI) (Iniciativa de Pobreza y Desarrollo Humano de Oxford) y fue adoptada por el Departamento Nacional de Planeación
de Colombia. La metodología está basada en el concepto del desarrollo humano y reconoce que, aunque el crecimiento económico es importante para el
desarrollo de una comunidad, no resulta suficiente para garantizar el bienestar de su pueblo. Esta metodología mide nueve dimensiones de pobreza,
que se ilustran en el diagrama a continuación:
9 Dimensiones de pobreza
Identificación
Ingreso y empleo
Educación y
capacitación
Salud Nutrición Habitabilidad
Dinámica familiar
Bancos
Apoyo para asegurar
el acceso a la justicia
Existen 45 indicadores que atraviesan las nueve dimensiones y que se miden en un período de tres años, para evaluar la referencia y supervisar
el impacto de la reubicación en las calidades de vida luego de 12, 24 y 36 meses:
45 indicadores
Medida 1
Medida 2 Medida 3 Medida 4 Medida 5
Referencia
Inmediatamente
después de la
reubicación
12 meses
después de la
reubicación
24 meses
después de la
reubicación
36 meses
después de
la reubicación
Medición y supervisión de la calidad de vida
Esto le permite a Cerrejón medir los cambios en la calidad de vida a lo largo del proceso de reubicación y la efectividad del desarrollo económico
y las estrategias para el restablecimiento de la calidad de vida. A continuación se ha trazado un ejemplo de las KPI de supervisión:
Familia 16
Familia 1
45
40
Familia 2
Familia 15
35
30
Familia 3
25
Familia 14
20
15
Familia 4
10
5
Medida 1
Medida 2
Familia 13
Familia 5
Puntuación para las
KPI alcanzadas
Familia 12
Familia 6
40-45: Hogares sin pobreza
30-39: Hogares en riesgo de
extrema pobreza
0-29: Hogares en extrema
pobreza
Familia 11
Familia 7
Familia 10
Familia 9
Familia 8
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
105

4D.7 Habilidades necesarias para llevar
a cabo la reubicación
La planificación de una reubicación requiere de los
conocimientos de un especialista. Es fundamental que el
administrador del proyecto contrate los servicios de
personal calificado y experimentado para que diseñe e
implemente los RAP. Sin embargo, también es fundamental
que las mismas empresas se involucren en el proceso de
diseño del RAP.La participación de las empresas en el proceso
forma parte de la coordinación de las actividades de reubicación
con el cronograma de implementación. Un equipo de RAP
debería incluir especialistas con experiencia comprobable en
las siguientes áreas:
••
Un socio economista con experiencia en proyectos de
reubicación de IFC y experiencia en diseño, implementación
o la supervisión y evaluación de proyectos de desarrollo de
capital en países desarrollados.
••
Un planificador de uso de la tierra o arquitecto para que
asista al economista en el diseño, implementación y análisis
de los estudios necesarios para el desarrollo económico y
social, así como en la planificación de la reubicación y en la
implementación de aldeas de reubicación en áreas nuevas,
cuando corresponda.
••
Un planificador de calidad de vida, con foco en el estilo
de vida agricultor cuando sea necesario.
••
Un experto en compromiso público con habilidades en
facilitación de la comunicación, resolución de conflictos
y comunicaciones.
••
Un individuo con conocimientos de la legislación local.
••
Un individuo que esté familiarizado con las tierras locales
y mercados de commodities que pueda brindar asesoría
sobre las tasas de evaluación.
4D.8 Principales lecciones aprendidas
Anglo American ha establecido un Grupo de Trabajo de
Reubicación (RWG) para facilitar el acceso al grupo. El RWG
se reúne de forma regular para brindar apoyo y asesoría en
los proyectos de reubicación y para compartir las lecciones
aprendidas en reubicaciones anteriores. Las lecciones
aprendidas en la reubicación de Mothlotlo en Mogalakwena,
Sudáfrica están resumidas en el Cuadro 4D.5 , mientras que
las lecciones más generales que se aprendieron se presentan
en el Cuadro 4D.6 al final de esta herramienta.
Cuadro 4D.5 Lecciones aprendidas en
la reubicación en la mina mogalakwena
Hacia finales de 1990, la unidad de negocios de Anglo American
Platinum identificó la necesidad de reubicar las dos aldeas de Ga
Puka y Ga Sekhaolelo (en conjunto, conocidas como Motlhotlo
y conformadas por 957 hogares) de un sitio cercano a la mina
Mogalakwena en la provincia sudafricana de Limpopo. El área fue
identificada como el único lugar viable para desechar los restos
de roca.
Luego de un largo período de planificación de la reubicación,
el proceso comenzó en el año 2007. Hacia finales de 2008,
casi 900 de los 957 hogares habían sido reubicados. Aunque
todos los hogares estuvieron de acuerdo en mudarse mediante
acuerdos colectivos e individuales, alrededor de 60 hogares se
resistieron a la reubicación y prefirieron quedarse en el antiguo
lugar.Asimismo, un número importante de jóvenes decidió no
mudarse con su familia y fundar un nuevo hogar en el antiguo lugar.
A pesar de que los efectos negativos fueron tanto para la empresa
como para la comunidad, se produjo un estancamiento persisente:
• Las operaciones de minería se interrumpieron y la permanente
cobertura de la prensa ocasionó publicidad negativa para
Anglo American.
• El hecho de que no se completara la reubicación, implicó que no
se pudieran otorgar ciertos beneficios a los hogares reubicados.
• Los hogares que se rehusaron a mudarse demoraron la entrega
de hogares nuevos y mejores, y la entrega de terrenos y pagos
de compensaciones, y permanecieron en un área provistos de
servicios básicos limitados (especialmente en comparación con
las nuevas aldeas).
De este estudio de caso se pudieron aprender las
siguientes lecciones:
• Mientras que los aspectos científicos y técnicos del proceso
de reubicación se llevaron a cabo de manera exitosa, fueron
los impactos intangibles los que no se administraron de forma
efectiva (como las relaciones con los stakeholder).
• Si bien Anglo American realizó un esfuerzo conjunto para asegurar
que se identificaran a todos los stakeholders elegibles, llevando
a cabo hasta un segundo censo, empleando una generosa gama
de criterios de elegibilidad, estos esfuerzos se vieron perjudicados
por los jóvenes que se sintieron excluidos tanto de la toma de
decisiones como del reparto de ingreso y por lo tanto se opusieron
a la reubicación.
• A pesar de los esfuerzo por asegurar un compromiso adecuado con
los stakeholders, las personas afectadas por el proyecto sintieron
que no tenían voz. Esto produjo una fisura en la confianza entre
comunidades y sus representantes, que se acrecentó por la falta
de un mecanismo de reclamo lo suficientemente sólido. Entonces la
comunidad elevó sus preocupaciones mediante otros canales, que
incluyeron ONG, los medios, acciones de protesta y retos legales.
• La supervisión fue específica, y aun cuando se identificó algún
problema, no siempre se implementaron las medidas correctivas.
Es posible que en la supervisión sistemática se haya identificado
esta creciente oposición y se podrían haber aplicado las acciones
correctivas adecuada para evitar las protestas y el consecuente
quiebre en la confianza.
106 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

4D.9 Más información
Aunque la mayoría de los países tienen leyes que tratan la
expropiación, no todas están alineadas con las mejores prácticas
internacionales. Los siguientes documentos representan las
principales fuentes de orientación:
••
Los IFC’s Policy and Performance Standards on Social and
Environmental Sustainability (2012) (Estándares de política y
rendimiento sobre sustentabilidad social y ambiental de IFC),
en particular el Estándar de rendimiento 5: Adquisición de
tierras y reubicación involuntaria. Disponible en: www.ifc.org.
••
Notas de orientación de IFC: Estándares de política y
rendimiento sobre sustentabilidad social y ambiental de IFC
(2012). Disponible en: www.ifc.org.
••
El Handbook for Preparing a Resettlement Action Plan de IFC
(Manual para preparar un plan de acción de reubicación) (2002).
Disponible en: www.ifc.org.
••
African Development Bank, Group Involuntary Resettlement
Policy (2003) [Banco Africano de Desarrollo, Política para la
reubicación grupal involuntaria]. Disponible en:
www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/
Policy-Documents/10000009-EN-BANK-GROUP-
INVOLUNTARY-RESETTLEMENT-POLICY.PDF.
••
Asia Development Bank, Involuntary Resettlement Safeguards
(2006) [Banco Asiático de Desarrollo, Protecciones para la
reubicación grupal invountaria]. Disponible en:
www.oecd.org/dataoecd/4/53/38032102.pdf.
••
Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD), Guidelines for Aid Agencies on Involuntary
Resettlement (1992). [[Organización para la cooperación y el
desarrollo económico (OECD), Lineamientos para agencias
de ayuda para la reubicación involuntaria] Disponible en:
www.oecd.org/dataoecd/37/27/1887708.pdf.
••
United Nations, Basic Principles and Guidelines on
Development-Based Evictions and Displacement [Naciones
Unidas, Principios básicos para los desalojos y desplazos
ocasionados por proyectos] (2009 Disponible en: www2.ohchr.
org/english/issues/ housing/docs/guidelines_en.pdf.
••
Política de reubicación involuntaria del Banco Mundial. Disponible
en: web.worldbank.org/wBsite/exteRnal/PRojeCts/
extPoliCies/extsaFePol/0,,content mDk:20543978~menu
Pk:1286647~pagePk:641684 45~piPk:64168309~thesite
Pk:584435,00.html.
Cuadro 4D.6 Resumen de las lecciones generales
aprendidas en las reubicaciones
Gobernabilidad
• Se deben establecer estructuras de gobierno adecuadas que brinden
una perspectiva y asesoría especializada, además de tener una
estructura formal y democrática:
– Se deben desarrollar y acordar términos claros de referencia
para cualquier comité que se elija o asigne para representar a
los stakeholders, y el pago de todo gasto debe acordarse con los
stakeholders. Estos términos de referencia deben ser integrales
y especificar las obligaciones de los miembros (las funciones y
responsabilidades, mandatos, entregas, etc.). Las responsabilidades
deben limitarse a obtener la aprobación de las comunidades y a la
comunicación con ellos, más que a participar en el proceso interno de
administración del proyecto.
– Es importante asegurarse de que todo comité que represente a los
stakeholders se seleccione de modo libre y justo. Se debe mantener
un registro apropiado del proceso de selección, por ejemplo de las
notificaciones, los medios de publicidad o llamados a selección, el
número y los nombres de las personas que están presentes, el tipo
de elección (conteo de manos levantadas, voto secreto, etc.) y el
resultado y constitución final del comité. Se recomienda que haya
supervisores independientes asesorando y supervisando el proceso
de selección. Si fuera posible, el proceso debe tener la aprobación
previa de todos los stakeholders (de las autoridades tradicionales,
locales, provinciales y nacionales)
– Los cuerpos de gobierno deben asegurar la representación de
los principales grupos de comunidades y no solo de los grupos de
liderazgo tradicionales o secciones selectas de la comunidad.
• Las estructuras de gobierno deben brindar a los constituyentes
información regular, precisa y oportuna:
– Se debe verificar regularmente el funcionamiento de la comunicación
entre la estructura del comité y la comunidad / stakeholders y no
asumir a la ligera que todo funciona correctamente. El proceso de
comunicación no debe ser apresurado y se debe destinar tiempo
suficiente a la fase previa de ejecución del proyecto para poder
crear una comunicación y un vínculo sincero.
– Si bien los asesores pueden jugar un papel importante en la
reubicación, el proceso general de comunicación y compromiso
con los stakeholder no debe terciarizarse sino que un funcionario
experimentado del proyecto debe dirigir el proyecto de principio a fin.
– Es importante seleccionar un líder de proyecto para la asesoría
que posea la experiencia adecuada y los atributos correctos para
administrar dicho proceso.
• Las pruebas psicométricas pueden resultar útiles para evaluar a los
candidatos. Incluir a ONG independientes y de buena reputación,
que sean externas a la comunidad, puede ayudar a inspirar confianza
en el proceso y a crear vínculos con las comunidades afectadas, y
también con otros stakeholders.
• Los estipendios para los participantes de cuerpos gubernamentales
siempre son necesarios debido al compromiso de tiempo que se
necesita. Sin embrago, si no se administran adecuadamente, pueden
perjudicar el proceso de reubicación. Los riesgos a tener en cuenta
incluyen, entre otros:
– los estipendios que se pagan por el tiempo de los representantes
pueden acarrear una mayor cantidad de reuniones. También pueden
ocasionar demoras en el proyecto si es que los beneficiarios desean
conservar el flujo de ingreso que este pago proporciona;
– los estipendios pueden generar conflictos de intereses, reales
o tácitos entre los beneficiarios, y socavar la confianza de la
comunidad en las estructuras representativas; y
– el estipendio puede causar conflictos en la comunicación interna
ya que los miembros de la comunidad pueden competir por puestos
en el gobierno y por los flujos de ingreso que representan.
Mecanismos de presentación de reclamos y quejas
• Los procedimientos de reclamos y quejas deben implementarse
a la brevedad de manera que:
– se puedan identificar los problemas y preocupaciones de los
stakeholders antes de que se conviertan en conflictos. Si no se
puede resolver de manera efectiva un reclamo, esto puede
ocasionar que los problemas menores evolucionen a cuestiones
mayores, con los consecuentes impactos en el cronograma, los
costos y la licencia para trabajar;
– prevea el uso de otros canales, más conflictivos, mediante los
cuales los stakeholders podrían expresar sus preocupaciones
(protestas, juicios, los medios, etc.); y
– asegúrese de que los reclamos se resuelvan de forma rápida,
justa y sistemática.
• Exprese claramente que, si bien los stakeholders tienen el derecho de
expresar sus preocupaciones o deseos, habrá algunas cosas que Anglo
American no podrá / no estará dispuesto a negociar. Por ejemplo:
– Por razones técnicas o económicas, tal vez no sea posible cambiar
determinados aspectos de la minería o del proyecto de reubicación.
– Las decisiones de contratación y procuración se tomarán de
acuerdo con los criterios tradicionales de la empresa (incluidas las
preferencias por contrataciones y suministro local).
– Los miembros de la comunidad no tienen derecho a elegir o
vetar miembros del equipo del proyecto de la empresa.
– Queda expresamente prohibida cualquier forma de corrupción
que tenga que ver con nlos valores de Anglo American y las
Políticas de Integridad de Negocios y los Estándares de
Rendimiento para la Prevención de la Corrupción .
Compromiso y asesoría de los stakeholder
• identifique e involúcrese con los stakeholders a la brevedad posible
para construir lazos e inspirar confianza:
– Este compromiso no solo debe incluir a las personas afectadas
por el proyecto (PAP) que serán reubicadas sino también a los
principales stakeholders afectados por la reubicación. Por ejemplo:
departamentos relevantes del gobierno, las comunidades
anfitrionas en el sitio de la reubicación, ONG locales, etc.
– Los esfuerzos de compromiso y asesoría deben estar
complementados por un equipo de proyecto que tenga los
recursos adecuados.
– Asegúrese de utilizar la terminología adecuada para las audiencias
destinatarias. Por ejemplo, las comunidades locales pueden no
entender los procesos técnicos de aprobación como las revisiones
iniciales que impactan la planificación de la reubicación.
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
107

– Invierta el tiempo suficiente para involucrarse con los stakeholders.
Es posible que tengan prioridades distintas y opuestas a las del
equipo del proyecto (por ejemplo, los agricultores podrían estar
especialmente ocupados durante los períodos de cosecha o
durante los días / semanas laborables).
• Asegúrese de que los procesos de comprometer a los stakeholder
estén diseñados para brindar asesoría gratuita, previa e informativa:
– Asegúrese de desarrollar el RAP en conjunto con los stakeholders y
con la aprobación de estos. El RAP traza la estrategia de reubicación,
y el acuerdo será fundamental para una implementación efectiva de
los proyectos de reubicación.
– Muchas veces, los proyectos de reubicación complejos involucran
a stakeholders diversos, y muchas veces opuestos, que es necesario
identificar, comprender y comprometer.
– Asegúrese de que los stakeholders comprendan los impactos de la
reubicación y sus paquetes compensatorios para evitar cambios de
alcance durante la construcción, demoras y excesos en
el presupuesto.
– Como mínimo, el proyecto debe buscar asegurar un amplio apoyo de
la comunidad, aunque el resultado más deseado es el apoyo unánime
de los hogares afectados. Sin embargo, asuma siempre que algunos
hogares que hayan dado su aprobación pueden cambiar de opinión;
tenga siempre un plan para contrarrestar esta situación.
• No busque el compromiso únicamente a través de los líderes (aunque
sean los tradicionales o los electos); dichos grupos pueden tener sus
propios intereses, por lo que es posible que no representen de manera
efectiva todos los intereses de la comunidad y que seleccionen la
información que transmiten a las comunidades.
• Asegúrese de que se establezcan canales abiertos de comunicación
con todos los stakeholders, y que se verifiquen regularmente para
asegurar que la información llega a la audiencia pretendida
(incluidos los líderes de equipo internos y los empleados);
– Asegúrese de que se envía un mensaje consistente tanto a
los empleados como a los stakeholders. Si designa un líder de
comunicaciones generales evitará los mensajes y promesas
en conflicto.
– Los canales de comunicación deben ser los apropiados. Se debe
considerar la radio, la televisión, los periódicos y boletines, así como
también los medios de comunicación y los teléfonos. Por ejemplo,
se pueden utilizar los SMS / mensajes de texto para notificar a
los stakeholders cuando hay reuniones, mientras que el correo
electrónico y los sitios web pueden ofrecer información más detallada.
– Los canales de comunicación también se pueden utilizar para generar
publicidad positiva cuando se ha alcanzado algún logro histórico.
• En algunos casos, los stakeholders, grupos u organizaciones
individuales pueden oponerse activamente al proyecto o reubicación.
El compromiso y la comunicación con los stakeholder debe:
– apuntar a la vinculación y a la comprensión de las preocupaciones
que expresan, y cada vez que sea posible a desarrollar una
estrategia para tratarlos y para trabajar en la confianza; y
– mantener comunicaciones formales (como se acordó con las
estructuras de gobierno del equipo del proyecto) para evitar
enviar mensajes mezclados o erróneos.
Administración de las expectativas
• Establezca criterios y lineamientos claros para la reubicación desde
el comienzo, y refuércelos en cada comunicación. Por ejemplo:
– Sea claro respecto a las condiciones bajo las que Anglo American
llevará a cabo la reubicación (por ejemplo, si se obtiene el apoyo
de una gran parte de la comunidad).
– Establezca criterios claros en cuanto a las actividades que se
permiten después de la fecha límite (por ejemplo, sembrado, mejoras
en la infraestructura, etc.) y de qué manera se compensarán.
– Mostrar hogares y maquetas de otros bienes de reemplazo
puede brindar a las comunidades una orientación clara en relación
a la naturaleza de los bienes de reemplazo.
• Se deben comprender y considerar las expectativas de los stakeholder
a lo largo del proceso de reubicación:
– Tenga en cuenta que se pueden generar expectativas estableciendo
precedentes insostenibles (accediendo a solicitudes poco razonables
de los stakeholder para que se puedan lograr hitos a corto plazo
en el proyecto) o contrayendo compromisos irreales (acerca de
oportunidades de empleo, etc.).
– De forma similar, es importante aclarar las expectativas irreales
de los stakeholder a la brevedad posible.
– Se deben cumplir todos los compromisos, para que sean
considerados con cuidado y por los cuerpos internos de aprobación
correspondientes. Se debe llevar adelante un registro central de
compromiso y se debe hacer un seguimiento al cumplimiento.
• Los cuerpos internos de aprobación del proyecto deben estar al tanto
de los riesgos socio-políticos asociados con los incumplimientos de las
expectativas de las comunidades en el marco de una reubicación.
Análisis socio-político
• Establezca un entendimiento de las complejas dinámicas de la
comunidad mediante datos de referencia precisos e integrales:
– No asuma información sobre el trasfondo cultural o las condiciones
políticas y económicas de la comunidad. Preferentemente recopile
los datos utilizando a los especialistas correspondientes.
– Elabore una comprensión clara de las funciones de los líderes
tradicionales antes de que inicie el proceso de reubicación.
• Comprenda el contexto socio-político más amplio que podría tener
un impacto en la reubicación. Por ejemplo:
– Las elecciones pueden tener un impacto en la planificación,
permisos y cronogramas del proyecto.
– Los stakeholders que se oponen a las operaciones / proyecto
pueden impactar la reubicación.
Calidad de vida
• Asegúrese de que se implementen los planes socio-económicos
para que complementen calidades de vida sustentables después
de la reubicación. Es importante recordar que:
– las oportunidades laborales que están disponibles durante
la construcción pueden no estar disponibles durante el
funcionamiento de la mina;
– las compensaciones en efectivo muchas veces pueden fallar
como complemento de una calidad de vida sustentable, y
también puede ocasionar conflictos en el seno familiar; y
– En raras ocasiones, los equipos de reubicación poseen la experiencia
necesaria en desarrollo socio-económico o los niveles de personal,
por lo cual, asociarse con ONG experimentadas u otras agencias
de desarrollo puede ser una opción importante para cumplir con
los compromisos de desarrollo de la comunidad.
• Los equipos del proyecto tienen que poder supervisar e informar
el éxito del restablecimiento de las calidades de vida y de los
programas de desarrollo. Por lo tanto, es importante que:
– se identifique y establezca un criterio para medir y supervisar
las mejoras a la calidad de vida;
– se midan los datos de referencia para evaluar cómo era la calidad
de vida antes de la reubicación según los criterios acordados; y
– se efectúe un seguimiento a las calidades de vida mediante
evaluaciones regulares longitudinales.
• Se deben identificar los asesores legales independientes que ayudarán
a las Personas afectadas por el proyecto (PAP) a comprender sus
paquetes compensatorios. Los asesores independientes pueden recibir
capacitación y pago mediante una cuenta fideicomiso controlada por
ONG independientes para aumentar la credibilidad y la confianza.
• Asegúrese de que la planificación de la reubicación está alineada
con el crecimiento orgánico de la población y los crecimientos
demográfico.Por ejemplo:
– Durante el período de planificación, las PAP podrían alcanzar
la edad legal para estar aptos, y deberán considerarse para los
paquetes compensatorios.
– Los sitios de reubicación deben permitir el crecimiento
orgánico de la población.
• Una reubicación que implica la transición de un estilo rural a uno
urbano puede ser especialmente difícil para la población reubicada,
que muchas veces carece de las habilidades para llevar un estilo de
vida urbano. Esto es siempre más difícil para las personas mayores.
Aunque las mejores prácticas internacionales recomiendan que,
en la medida de lo posible, la reubicación imite los modos de vida
preexistentes, la población afectada puede optar por un estilo de vida
urbano, o los gobiernos locales pueden ejercer presión para tal fin.
En tales circunstancias, las empresas juegan un papel fundamental
a la hora de proporcionar la conciencia necesaria (para facilitar la
toma de decisiones informadas), y el apoyo necesario, si es que la
población elige el estilo de vida urbano.
Compensación
• El proceso de identificar a las personas que tienen derecho al pago de
la compensación puede ser complejo y difícil. Del mismo modo que con
los derechos de propiedad (que incluye derechos de propiedad y de
renta), es posible que las operaciones necesiten otorgar compensación
a las personas afectadas ya sea mediante derechos de propiedad
informales (ocupación), o derechos comunitarios o típicos (derechos
históricos). Asimismo, se debe tener en consideración la pérdida
percibida de derechos futuros. Por ejemplo, si no se pueden construir
viviendas informales en el nuevo sitio, los adultos jóvenes que esperan
mudarse de la casa familiar pueden verse en desventaja si no pueden
construir o comprar una vivienda formal. Esto puede impulsarlos a
pedir compensación (distinta de la que recibirá la familia) aún cuando
ni siquiera ellos hayan reconocido el derecho de propiedad. Tales
cuestiones deben resolverse caso por caso teniendo en cuenta los
108 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

estándares y expectativas legales, culturales y socio-económicas que
prevalecen en la comunidad anfitriona.
• Determinar los derechos a compensación es particularmente difícil
en el desplazo económico ya que puede ser complejo establecer hasta
qué punto el área contribuyó a la calidad de vida de una persona. Los
lineamientos de los RAP existentes no brindan orientación detallada
sobre cómo identificar quién tiene derecho y quién no. Existen tres
principios que se deben defender:
– un espíritu de negociación y transparencia en relación con
los criterios de aptitud que se adoptan;
– la determinación de una fecha límite clara hasta la que los
residentes afectados podrán registrarse para obtener compensación
(las partes que se registren después de la fecha límite publicada
podrían no ser consideradas elegibles); y
– la necesidad de compensación más allá de los derechos formales
de propiedad que incluyan derechos de tierra tradicionales,
comunitarios o típicos, así como residentes y ocupantes (si
el residente se encuentra en el área antes de la fecha límite).
• Las necesidades y preocupaciones de aquellas personas sin derecho
a compensación, (los jóvenes o comunidades vecinas que pueden
sentirse ignorados) pueden, sin embrago, ser incluidos en actividades
de inversión social. Por ejemplo, oportunidades de educación,
capacitación y desarrollo de negocios locales en la planificación de la
reubicación pueden representar oportunidades importantes. Es posible
que dichas iniciativas se persigan en asociación con otros actores.
• La compensación por reubicación puede estar expuesta a
riesgos de corrupción.
• Se necesita un supervisión cuidadosa y censos precisos para
administrar estos riesgos. Los costos asociados con la reubicación
son muchas veces difíciles de predecir, particularmente aquellos
asociados con el restablecimiento total y efectivo de la calidad de vida.
Como se estableció anteriormente, es esencial apartar un presupuesto
de contingencia.
• Proveer a las PAP de instalaciones e infraestructura culturalmente
inapropiada puede implicar que su calidad de vida no mejore, e incluso
que empeore. Existen muchos casos en los que se proporcionaron
instalaciones comunitarias que estas comunidades no mantuvieron ni
utilizaron. Incluso casos en los que la naturaleza de la infraestructura
provista impide a las personas mantenerlas sin ayuda (por ejemplo,
cuando los hogares ya no se fabrican con materiales fáciles de
conseguir en la zona sino con ladrillo y cemento), estas nuevas
estructuras pueden acabar debilitando a las PAP. La única forma de
evitar esto es logrando un compromiso masivo con las comunidades
respecto a las instalaciones públicas y comunitarias que consideren
necesarias, cómo pueden ponerse a disposición de manera apta a
nivel cultural y cómo se mantendrán y administrarán.
Gestión de proyectos
• Las actividades no planificadas o controladas muchas veces afectan
la planificación e implementación. Por lo tanto, es importante incluir
contingencias tanto en el cronograma como en el presupuesto del
proyecto. Tenga en cuenta que, en general, las reubicaciones moderadas
a grandes tardan, como mínimo, cuatro años en implementarse
(desde la planificación inicial hasta el traslado de los hogares).
• Asegúrese de que se hayan garantizado los recursos apropiados
para la implementación del programa de reubicación:
– Asegúrese de que el equipo del proyecto tenga la capacidad /
experiencia para planear e implementar una reubicación.
Este equipo debe incluir especialistas con experiencia en la
sociedad y la comunidad.
– Considere cuidadosamente las decisiones de recursos internos
versus externos, ya que los especialistas que se contratan por tiempo
pueden beneficiarse financieramente si las disputas no se resuelven.
– Si es posible, tenga el mismo administrador durante todo el proyecto
para generar una buena base de comunicación y confianza con
la comunidad.
• Considere asociarse con ONG internacionales de buena reputación
que puedan oficiar de supervisores y asesores de la comunidad
mientras los equipos planifican e implementan la reubicación. Este
enfoque debería contribuir a la construcción de confianza y legitimidad
respecto a decisiones del proyecto.
• Si bien Anglo American debe asumir siempre la total responsabilidad
por la planificación e implementación del proyecto, las asociaciones
entre la empresa y las autoridades gubernamentales del gobierno
pueden ser vitales. Las organizaciones del gobierno cumplen una
función importante de habilitación, y generalmente son también las
que proporcionan una gama de infraestructura y otros servicios a la
comunidad. En general, Anglo American es quien debe buscar
administrar los proyectos de reubicación. En los lugares en los que la ley
no lo permite, la empresa debe desarrollar sus propios procedimientos
para complementar la acción del gobierno con el fin de asegurar que
se respeten los estándares internacionales y de Anglo American.
• Conserve registros precisos e integrales de todas las comunicaciones,
acuerdos, cambios de alcance, procesos y actividades. Se pueden
utilizar distintos tipos de medios para la documentación (videos y
fotografías) en especial en las zonas de poca alfabetización.
Conservar registros es fundamental porque:
– las deficiencias en los registros o las discrepancias en el personal
del proyecto pueden ser aprovechadas por los stakeholders;
– los proyectos de reubicación que se extienden varios años sufrirán
la rotación del equipo de trabajo, y la conservación de registros
confiables complementará la implementación de la reubicación; y
– por ejemplo, a veces se alega que los acuerdos de compensación
se firman bajo coacción. Los registros fotográficos y en video de las
ceremonias de firma pueden servir como evidencia importante de la
atmósfera en dichos eventos.
• Asegúrese de que los contratos legales de alquiler y de compra estén
en orden antes de comenzar la reubicación y de contar con el apoyo
constante y apropiado. Resultará importante:
– evitar depositar una confianza irreal en los acuerdos legales. Muchas
veces las comunidades tienen más respeto por los procesos
tradicionales de elaboración de acuerdos y, sin duda por la calidad
de la relación que tienen con la empresa, que con procesos legales
formales con los que pueden no estar familiarizados;
– invierta recursos en el cierre y transferencia del proyecto (p. ej., el
“acompañamiento” durante el período posterior a la reubicación); y
– asegurarse de que los contratistas asuman la responsabilidad
por los defectos o fallas durante un período razonable posterior a
la construcción, y que la empresa proporcione un respaldo, si es
necesario. Por ejemplo, en los países desarrollados, es común que
los nuevos hogares posean una garantía de diez años contra
defectos no causados por el uso y la devengación.
• La implementación del proyecto debe apuntar a identificar las
oportunidades de empleo y procuración local. Sin embrago,
es necesario identificar y mitigar los riesgos:
– Las acciones de huelga y protesta por parte de la porción trabajadora
de la comunidad pueden requerir negociaciones complejas.
– Las necesidades de capacitación al sector trabajador de la
comunidad deberá introducirse en el cronograma del proyecto.
– Pueden surgir conflictos de intereses (una comunidad puede
pretender preferencias en los contratos o empleos para los
miembros de sus familias).
• Adoptar el principio de comparación “uno por otro igual” puede
acarrear demoras en el cronograma y excedentes de presupuesto:
– Aunque los paquetes generales de reemplazo deben representar
mejoras importantes en la calidad de vida y en los bienes, una
interpretación literal de “uno por otro igual” puede acarrear demoras,
costos y complejidades, si es que hay reemplazar o construir sustitutos
para piezas individuales (en especial cuando algunos artículos, como
adaptadores eléctricos y electrodomésticos, ya no se fabrican).
– Un enfoque alternativo sería ofrecer paquetes estándar de
adaptadores, etc. que reflejen ampliamente lo que existe (si se
desea), y permitir que los habitantes de los hogares reubicados
elijan entre estos paquetes.
• Las reubicaciones deben programarse con cuidado en el contexto
de grandes proyectos de capital. Es posible que los cálculos del valor
presente neto (VPN) puedan arrojar un beneficio financiero por la
demora de los gastos de reubicación. Sin embargo, dichos cálculos
también deben tomar en cuenta los riesgos que implican las demoras
en los proyectos. Asumir que las reubicaciones pueden demorar un 50
por ciento más de lo planeado es una buena prueba de sensibilidad.
También tenga en cuenta que las comunidades entenderán la
importancia de respetar el cronograma del proyecto. A medida que
se acercan las fechas límite del proyecto, algunos miembros de
la comunidad intentarán utilizar esta comprensión para pedir una
mayor compensación.
• Para contrarrestar, evite demoras intencionales en el cronograma
de la reubicación. Las demoras pueden socavar la confianza, abrir
puertas a que se realicen más demandas y generar la oportunidad
para asentamientos ilegales.
• Asegúrese de que los departamentos relevantes del gobierno estén
involucrados en la implementación de los planes de reubicación,
según corresponda:
– Asegúrese de que se negocien y entiendan las responsabilidades del
gobierno (servicios básicos, etc.) luego de la transferencia del proyecto.
– Confirme que el gobierno tiene la capacidad y los recursos para
brindar los servicios y cumplir con sus compromisos.
– Asegúrese de que todos los edificios y toda infraestructura cumpla
con los estándares de los distintos departamentos del gobierno
y del municipio local.
• La afluencia hacia el área afectada por el proyecto debe preverse antes
de las fechas límite. Las comunidades pueden resultar efectivos aliados
para resguardar el influjo hacia el área.
• Establezca un programa sistemático de supervisión y evaluación para
acompañar el progreso e identificar los problemas a tiempo.
Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones
109

110 Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

Herramienta 4E: planificación
de las dimensiones sociales
del cierre de la mina
4E.1 OBJETIVOS
La Caja de herramientas de planificación para el cierre
de minas de Anglo American aborda la amplia gama de
aspectos ambientales, sociales y económicos asociados al
cierre de la mina. La caja de herramientas para el cierre es el
principal documento de referencia para todas las cuestiones
relacionadas con el cierre. Esta herramienta de SEAT está
diseñada para explicar o guiar, mediante la asistencia, tareas
o asuntos socioeconómicos particulares en el proceso de
planificación del cierre. No debe usarse por separado. Las
etapas clave de la caja de herramientas para el cierre de minas
se resumen en la Figura 4E.1.
Figura 4E.1 Resumen de la Caja de herramientas de
planificación para el cierre de minas
Herramienta 1
Planificación
estratégica
Herramienta 2
Evaluación
rápida
Herramienta 3
Subsanar las
brechas
4E.2 EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS EN
RELACIÓN CON EL CIERRE DE MINAS
Los stakeholders esperan, cada vez más, que la planificación
del cierre de una operación aborde las consecuencias sociales
y económicas del cierre. Estos son algunos de los problemas
clave que deben abordarse:
••
empleados, contratistas y socios comerciales locales que
pueden perder sus trabajos como consecuencia de una
reducción o de un cierre;
••
impactos del cierre en las comunidades vecinas;
••
impactos desproporcionados del cierre en los stakeholders
vulnerables;
••
viabilidad de la comunidad en ausencia de las operaciones
de Anglo American (esto es pertinente particularmente en el
caso de las ciudades mineras construidas específicamente
con ese fin); y
Estado del medio
ambiente
Áreas de
influencia
Evaluación
ambiental
estratégica
Visión posterior al cierre definida desde el inicio
Plan de
cierre
preliminar
Plan de
cierre
borrador
Plan final de
cierre y posterior
al cierre
Plan de
cierre
preliminar
Visión
posterior
al cierre
••
socios con los que Anglo American debería trabajar para
planificar para el futuro.
Los problemas específicos relacionados con la planificación
posterior al cierre varían según la ubicación. Por ejemplo, algunas
operaciones de minería pueden estar ubicadas en lugares donde
las comunidades dependen de ellas por completo (y estas
comunidades pueden haber sido creadas intencionalmente o a
través de la migración de personas y empresas que buscaban
aprovechar las oportunidades comerciales y laborales), mientras
que otras son una parte pequeña de una economía local más
diversa. Por lo tanto, no es posible ser prescriptivo en relación con
la planificación del cierre de minas.
4E.3 POLÍTICA DE ANGLO AMERICAN SOBRE
EL CIERRE DE MINAS
Fase
de diseño
Fase de
operación
Fase
de cierre
La visión posterior al cierre influencia el diseño, la operación y el cierre
La caja de herramientas para el cierre de minas adopta una
perspectiva del ciclo de vida entero de la planificación del cierre
y recomienda que la planificación del cierre comience durante el
proceso de desarrollo de la mina. Esto ayuda a garantizar que ciertos
problemas, como la planificación de la infraestructura de la mina, se
aborden con el cierre eventual y los usos posteriores en mente.
Este enfoque permite a Anglo American lograr resultados de
desarrollo sustentable y garantizar la alineación con Social Way
de Anglo American, que exige que las operaciones busquen, de
manera proactiva, ofrecer beneficios socioeconómicos netos y
duraderos para las comunidades anfitrionas, durante el ciclo de
vida del proyecto y después de su fin.
La política de Anglo American con respecto al cierre de minas
no asume la responsabilidad ilimitada de la prosperidad de
las comunidades actualmente asociadas a las operaciones.
Sin embargo, Anglo American tiene como objetivo usar la
actividad económica generada por sus operaciones para crear
oportunidades para sus stakeholders. La operación de una mina
debe crear una ventana de oportunidades para el desarrollo
y la empresa aspira a participar en el apoyo del desarrollo
equilibrado y sustentable y, cuando es posible, a buscar
amortiguar los impactos a largo plazo de un cierre eventual.
La información que reúne esta herramienta se introduce
directamente en todos los aspectos del plan de gestión social
de una operación (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social).
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina
111

4E.4 CUÁNDO SE DEBE USAR LA HERRAMIENTA
La planificación del cierre es un proceso iterativo que debe
desarrollarse durante la vida de una mina. Debe comenzar lo
antes posible, idealmente, durante el proceso de planificación
de la mina, y luego en diversas etapas clave de desarrollo. La
Caja de herramientas de planificación para el cierre de minas
establece un proceso claro para la planificación del cierre, y
resalta el alcance que tienen el desarrollo y la fijación de precios
de los planes de cierre en cualquier etapa de la vida de una mina,
según la vida restante de la operación.
La planificación del cierre debe comenzar ya en la fase inicial de
desarrollo (o concepción) del proyecto. El plan de cierre preliminar
y el plan de cierre detallado se elaboran durante el desarrollo
y la operación, y se refinan a través de la vida de la mina. Los
planes de cierre identifican hitos clave y especifican actividades y
acciones para lograr los objetivos y la visión del cierre. El plan final
de cierre debe finalizarse cinco años antes del cierre y define el
tiempo durante el cual se deberán realizar controles posteriores
al cierre. Por lo general, esto se determina según consideraciones
de remediación y rehabilitación ambiental.
La planificación del cierre debe ser cada vez más detallada y
construir la base de conocimientos subyacente a medida que se
aproxima el cierre. Las diferentes etapas de planificación deben
informarse mediante una participación de los stakeholders cada
vez más enfocada e intensificada. El Cuadro 4E.1 describe los
riesgos de relacionarse con los stakeholders para hablar sobre la
planificación del cierre.
CUADRO 4E.1 RIESGOS DE HABLAR ACERCA DEL “CIERRE”
CON LAS COMUNIDADES
Cuando se usa esta herramienta, es importante considerar la
terminología que se emplea con los stakeholders locales. Por ejemplo,
si bien el término “cierre de la mina” está ampliamente reconocido en
el sector para referirse a la remediación y rehabilitación ambiental, para
muchos miembros de la comunidad “cierre de la mina” puede ser un
sinónimo de “cierre de la comunidad”. Esto puede socavar la confianza
y provocar un estado de alerta innecesario. Por ejemplo, el cierre puede
estar programado para un futuro muy lejano y puede existir la base de
una comunidad más pequeña, pero aún viable, para esa época. Por lo
tanto, para comunicarse con otros stakeholders, se recomienda usar
términos más neutrales como “planificar para el futuro”.
4E.5 GUÍA DE SEAT RELACIONADA CON LAS TAREAS
CLAVE DEL CONJUNTO DE HERRAMIENTAS DE
PLANIFICACIÓN PARA EL CIERRE DE MINAS
Las tareas que se presentan a continuación describen los pasos
clave para desarrollar la visión y el plan de cierre de la mina que
se detallan en la Herramienta 1 de la Caja de herramientas
de planificación para el cierre de minas. Se hace referencia a
las herramientas de SEAT relevantes. Las tareas se han escrito
de modo que sean relevantes tanto para los proyectos nuevos
como para las minas existentes.
Paso 1: comprender el área local incluidos los
problemas ambientales y socioeconómicos
Puede usarse la Herramienta 2A: descripción del área local para
proporcionar una visión general de las condiciones locales. Para
las minas nuevas, esta información se ofrece con evaluaciones
profundas realizadas como parte de los procesos de evaluación
del impacto ambiental y social. Sin embargo, esta información
se desactualiza rápidamente y resultará necesario actualizarla
regularmente a través de evaluaciones de SEAT. Si se usa
información de otras evaluaciones o de otros informes, el plan de
cierre de la mina debe incluir un resumen breve de los problemas
y los resultados clave para que quienes planifican el cierre de la
mina puedan consultarlo fácil e inmediatamente.
Paso 2: desarrollar una visión realista del área
posterior al ciclo de minería
Idealmente, habrá un plan regional bien desarrollado que
establece una visión del área o de la región locales. Sin embargo,
en muchas circunstancias, este no es el caso. Al comienzo de la
vida de la mina, la gerencia usará la herramienta de Evaluación
estratégica ambiental (SEA, Strategic Environmental Assessment)
rápida para obtener una visión inicial del cierre, basándose en las
evaluaciones de los impactos, en los informes de SEAT y en otras
fuentes. Esto no implica diálogos externos significativos, pero, a
medida que se acerca el cierre, resultará importante comunicarse
mucho y trabajar con los stakeholders para refinar la visión inicial
del cierre. Entre los stakeholders que deben participar en el
desarrollo de los aspectos socioeconómicos de la visión posterior
a la minería, se encuentran los siguientes:
••
gerencia;
••
líderes de las comunidades locales;
••
organizaciones comunitarias;
••
representantes de los empleados; por ejemplo, sindicatos;
••
políticos locales/regionales o provinciales, o funcionarios
gubernamentales responsables de la planificación económica y
de infraestructura;
••
proveedores de educación y capacitación;
••
expertos independientes, como académicos o asesores
especializados;
••
proveedores y otros empresarios locales; y
••
otras empresas mineras que operen en la región,
especialmente si enfrentan los mismos problemas.
Puede encontrar asesoramiento sobre cómo participar con los
distintos stakeholders en la Herramienta 2B: desarrollo de un
plan de participación de los stakeholders.
También se recomienda convocar a un grupo ejecutivo para
desarrollar la visión. Quizás no resulte siempre adecuado que
un representante de Anglo American lidere el grupo ejecutivo, a
pesar de ser responsable del cierre de la mina. Otros candidatos
pueden ser un funcionario gubernamental o un experto
independiente de confianza.
112 Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina

El grupo ejecutivo debe liderar la puesta en servicio, la gestión
y la revisión de la investigación del futuro de la economía local y
de los impactos del cierre de la mina. Estos son algunos de los
aspectos de la visión que deben abordarse:
••
calidad ambiental, incluidas la calidad y la disponibilidad de
recursos naturales y servicios del ecosistema;
••
infraestructura física y social (por ej., carreteras, escuelas);
••
las habilidades y capacidades de las personas e instituciones
locales, y las necesidades de las empresas locales;
••
igualdad de oportunidades (independientemente del género,
raza, religión, etc.); y
••
oportunidades laborales y empresariales.
El grupo ejecutivo también debe supervisar el proceso de
participación de stakeholders. Los elementos principales de la
participación son similares a los descritos en las herramientas
del Paso 2 de SEAT, pero hacen énfasis en el desarrollo futuro
de la comunidad más que en los impactos de la mina.
El plan de cierre debe influenciar los compromisos
socioeconómicos existentes de la mina (consulte el Paso 3
de la Caja de herramientas de planificación para el cierre de
minas). El plan también debe tener como objetivo trabajar en
sociedad con las organizaciones locales y, en particular, con
las agencias gubernamentales responsables del desarrollo
socioeconómico y de la gestión ambiental (consulte el Paso 4
de la Caja de herramientas de planificación para el cierre de
minas).
Paso 5: determinar opciones económicas y usos
de la tierra alternativos y más adecuados que sean
coherentes con la visión de cierre
El plan de cierre debe identificar y priorizar los usos alternativos
de la tierra y las opciones económicas que la mina puede lograr
en forma realista antes del cierre (dentro de la vida restante de
la mina) y que pueden sostenerse después del cierre. SEAT no
brinda una guía específica sobre la planificación del uso de la
tierra ni sobre la planificación económica regional. Sin embargo,
la guía que se presenta a continuación y que se incluye en las
herramientas del Paso 5 de SEAT resulta relevante en muchos
casos. Para que sea eficaz, es necesario identificar las opciones
aplicables a nivel local y con un enfoque a largo plazo. Estas
opciones deben identificarse a través de un taller con el equipo
de cierre de la mina y la gerencia senior, usando los resultados
de los pasos anteriores. También será necesario garantizar que
estas opciones estén alineadas con los objetivos del gobierno.
Por último, es importante garantizar que los procesos y planes de
cierre no tengan un impacto sobre los recursos naturales y los
servicios del ecosistema de los que dependen las comunidades.
Para esto, deben realizarse una revisión de los recursos naturales
y de los servicios del ecosistema, y una revisión de las actividades
que pueden tener un impacto sobre los servicios del ecosistema.
Además, si hay planes que dependen de la disponibilidad de
servicios del ecosistema que funcionen correctamente, también
se recomienda realizar una revisión de las amenazas a esos
servicios del ecosistema. Esto debe incluir medidas de gestión
que protejan esos servicios del ecosistema en el futuro.
Paso 7A: identificar usos posteriores a
la minería para las habilidades, la tierra afectada
y la infraestructura/los edificios establecidos por
la operación
Hay cuatro fuentes clave de oportunidades laborales
vinculadas al cierre de las operaciones de Anglo American
que quizás deseen considerar los stakeholders:
••
reutilización de los activos existentes (incluidos la tierra,
los edificios y las habilidades);
••
apoyo del establecimiento de una cadena de suministro
con base local que pueda prestar servicios a otros clientes,
a través de medidas como las iniciativas de compras locales
y el desarrollo empresarial;
••
derivación de funciones internas adecuadas para formar
contratistas independientes que se basarán en la comunidad
y prestarán servicios a otras empresas; y
••
empleo generado a través de iniciativas de inversiones
sociales corporativas (CSI, Corporate social investments).
Para evaluar estas oportunidades, deben establecerse grupos
de trabajo. Como se observa anteriormente, la planificación debe
tener lugar varios años antes del cierre de la mina (y un mínimo
de cinco años antes del cierre). En algunos casos, como en el
desarrollo empresarial o en las compras locales, es necesario
que las actividades hayan sido continuas durante la vida de la
mina, y quizás no deban establecerse nuevos grupos de trabajo.
Los grupos de trabajo deben tener representantes de los
stakeholders clave en el grupo ejecutivo. En el Cuadro 4E.2
a continuación, se presenta una estructura posible para estos
grupos de trabajo.
CUADRO 4E.2 ESTRUCTURA PROPUESTA
PARA LOS GRUPOS DE TRABAJO
Grupo de trabajo 1: identificación de los activos
y las habilidades con futuros usos benéficos
La mayoría de las operaciones de Anglo American implican inversiones
significativas en equipos, infraestructura, instalaciones y personal.
Algunas de estas inversiones tienen usos alternativos que pueden
ser capaces de sostener una actividad económica después de la
reducción o del cierre de la operación de Anglo American. Un
elemento importante en la planificación para el futuro es identificar
qué activos puede haber y qué valores futuros pueden tener estos
para la economía. Cuando la infraestructura aún no se ha desarrollado,
el conocimiento de los usos posibles posteriores a la minería puede
influenciar el diseño (consulte la Herramienta 5D: desarrollo de la
infraestructura local).
Tenga en cuenta que la política de Anglo American en cuanto a la
planificación del cierre supone la eliminación de toda la infraestructura
y los edificios y la rehabilitación de los sitios, a menos que haya un
uso benéfico para la comunidad local que se desprenda de la
transferencia de la propiedad de algunos activos. Por lo tanto, la
identificación de usos productivos y sustentables posteriores a
la minería para los activos de la empresa puede ahorrarle dinero a
Anglo American durante la fase del cierre y compensa algunos de
los impactos socioeconómicos residuales posteriores al cierre.
Una vez que se han seleccionado las opciones, deben llevarse a
cabo estudios de factibilidad para identificar la posible viabilidad de
los nuevos usos de los activos o de las habilidades. La guía básica de
planificación empresarial que se presenta en la Introducción al
Paso 5 brinda asistencia con esta tarea.
La Tabla 4E.1 brinda ejemplos de activos físicos y de posibles
usos alternativos (basados en experiencia previa de la reutilización
de infraestructura).
Debe realizarse un proceso similar para las habilidades y debe
desarrollarse un inventario. La Herramienta 5C: desarrollo y
capacitación del personal local describe un proceso para evaluar la
capacidad existente y para identificar las inversiones apropiadas en
capacitación y educación. Por ejemplo, puede volver a capacitarse a
los electricistas o mecánicos de la mina para que presten sus servicios
a otros clientes industriales, nacionales o privados. Cuando este es el
caso, la operación debe intentar revisar la capacitación interna en los
años que se acercan al cierre, de modo que los empleados puedan
trasladarse a otros empleos ni bien dejen de ser necesarios en la
operación de Anglo American.
Entonces, debe consultarse a los actores o los organismos de
desarrollo económico local que promueven las inversiones para
identificar si existe la posibilidad de que haya empresas interesadas
en utilizar las habilidades.
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina
113

Grupo de trabajo 2: alcance para subcontratar las funciones
de Anglo American para nuevas empresas
La Herramienta 5B: compras locales puede usarse para identificar
las posibles funciones internas que pueden ser la base de empresas
independientes (suponiendo que el área no sea remota y que
haya, de hecho, otros empleados reales o potenciales). Estas
pueden abarcar desde servicios relativamente no técnicos, como la
seguridad, hasta servicios más complejos, como el mantenimiento
de vehículos y equipos. En el contexto de la planificación del cierre,
se debe poner énfasis en la identificación de las funciones internas
y los individuos que pueden prestar servicios a otras empresas y a
otros clientes.
Una vez más, cuanto antes se consideren esas opciones, más
probable es que se establezcan empresas viables (con un mínimo
absoluto de cinco años antes del cierre).
Cuando hay perspectivas prometedoras para establecer nuevas
empresas, debe buscarse asesoramiento de especialistas de
desarrollo y de empresas. Estas son algunas posibles fuentes de
asesoramiento:
• el líder grupal de Anglo American para el desarrollo de empresas;
• programas de asistencia de pequeñas empresas patrocinadas por
el gobierno, que estarán disponibles en la mayoría de los países; y
• cámaras de comercio y de industria.
Grupo de trabajo 3: alcance para usar inversiones sociales
o gubernamentales para crear oportunidades laborales
El Paso 5 ofrece una guía para identificar las actividades de
inversión social adecuadas y brinda ejemplos de iniciativas
existentes que pueden ser relevantes. También puede haber alcance
para intervenciones patrocinadas por el gobierno que apoyen la
creación de empleo. Normalmente, estas tomarán la forma de un
proceso de planificación de desarrollo regional. Las iniciativas de
empleo del gobierno y de las empresas deben investigarse muchos
años antes del cierre de la mina para que las opciones puedan
evaluarse correctamente, y se pueda proporcionar apoyo para la
implementación subsiguiente mientras Anglo American aún está
presente en el área.
Tabla 4E.1 Inventario de los activos físicos e identificación
de usos alternativos
Ejemplo de artículo
Carreteras y rutas del sitio
Ferrocarriles de carga
Pistas de aterrizaje
Vivienda*
Instalaciones de capacitación
Instalaciones de recreación
Talleres de equipos
Oficinas
Depósito de desechos
Tierra remediada/rehabilitada
Suministro y almacenamiento
de agua: tratamiento y
suministro de agua
Suministro y almacenamiento
de agua: represas, lagunas
Suministro de energía:
conexión y distribución
a la red
Suministro de energía:
generación
Ejemplo de posibles
usos alternativos
• Pruebas de vehículos
• Vehículos deportivos
• Servicios de ferrocarriles de
pasajeros
• Servicios de ferrocarriles de
turistas
• Aeropuerto de pasajeros local
• Escuela de vuelo
• Mantenimiento de aeronaves •
Aviación comercial/Fletes aéreos
• Usos gubernamentales
• Vivienda para jubilados
• Alojamiento para turistas
• Usos institucionales, por ej.,
establecimientos educativos o de
capacitación
• Reubicación de la comunidad
• Usos educativos y de
capacitación o espacio para
laboratorios
• Turismo
• Esparcimiento local
• Talleres para empresas locales de
transporte o de ingeniería
• Industrias de servicios
• Usos gubernamentales
• Otras instituciones (por ej.
educación)
• Escombros/Material de
construcción
• Agricultura
• Apicultura
• Recreación; por ej., senderos
para excursionistas, deportes
motorizados a todo terreno, pistas
de ski secas
• Hábitats para flora y fauna rara
• Otros usos industriales
• Agricultura intensiva de riego
• Acuicultura; por ej. granjas
• Suministro de agua potable; por
ej., plantas de tratamiento de
agua de minas
• Turismo; por ej., navegación,
• Agricultura comercial
• Otros usos de energía industrial
• Producción de energía; por ej.,
a partir del metano ventilado o
de recursos renovables como la
energía solar o el viento
• Venta a otros usuarios locales •
Venta a la red
*Cuando la vivienda es de propiedad privada, la operación de
Anglo American no necesita considerar usos alternativos. Sin
embargo, si la reubicación de la comunidad se considera necesaria
y una responsabilidad de Anglo American, la operación deberá
garantizar que se ofrecerán paquetes de compensación justos a los
propietarios privados de las viviendas. Consulte la Herramienta 4D:
planificación e implementación de reubicaciones para obtener más
información.
114 Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina

Paso 7B: determinar qué infraestructura se
requiere para respaldar la operación de minería y
para proporcionar un entorno de apoyo a los usos
alternativos de la tierra y al desarrollo de opciones
económicas
La Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local
de SEAT describe el modo en el que las operaciones pueden
desarrollar infraestructura de manera que puedan beneficiar a
las comunidades, mientras que las Herramientas 5H: apoyo a
la prestación de servicios de distribución de agua e higiene
de pequeña escala y 5I: apoyo a la distribución de energía
sostenible pueden usarse para abordar proyectos de agua y de
energía sustentable.
Paso 8: participar con los stakeholders para
desarrollar planes que ayuden a alcanzar la
visión posterior a la minería
Esto se logra a través de la participación continua de los
stakeholders durante la vida de la mina (consulte la Herramienta
2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders
de SEAT). A medida que se identifican los contribuyentes
potenciales, resulta importante evaluar su capacidad de
implementar actividades relevantes; la Herramienta 5E:
desarrollo de la capacidad institucional local de SEAT
proporciona una guía sobre el desarrollo de la capacidad.
4E.6 EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD
DE LA COMUNIDAD Y DE LAS POSIBLES
RESPONSABILIDADES DE ANGLO AMERICAN
El cierre de la mina debe planificarse durante el desarrollo
del proyecto y debe delimitar una visión para el futuro de la
comunidad; sin embargo, es posible que este no sea siempre el
caso para las minas existentes. Por lo tanto, puede ser necesario
evaluar la viabilidad de la comunidad en la etapa posterior
a la minería y el alcance de las responsabilidades de Anglo
American en relación con esto.
Hay cinco tareas para determinar si una comunidad es viable
en el largo plazo sin la presencia de la operación de Anglo
American. Estas se resumen en el diagrama de flujo de la
Figura 4E.2 (al final de esta herramienta) y se describe más
detalladamente a continuación.
Tarea B: ¿Anglo American es crucial para la
viabilidad de la economía local?
Esta pregunta puede dividirse en dos partes.
1. ¿Anglo American es el empleador dominante?
Donde Anglo American es solo una parte pequeña de una base
económica más amplia, es poco probable que deban tomarse
medidas para regenerar la comunidad local. En cambio, las
operaciones de Anglo American deben considerar ayudar a los
empleados a buscar nuevas oportunidades laborales.
2. ¿Los demás empleadores importantes también
cerrarán o realizarán reducciones? Donde los demás
empleadores locales también se enfrentan a un cierre o a una
reducción importante, por ejemplo, es posible que sea necesario
adoptar una acción conjunta para abordar la viabilidad de la
comunidad. Si Anglo American es el empleador local más
importante o si la operación de Anglo American se encuentra
entre las instalaciones que enfrentan un cierre, la operación
debe considerar cuidadosamente las ventajas y las desventajas
de las iniciativas de reubicación. Esto debe considerarse como
último recurso y realizarse en colaboración/sociedad con otros
stakeholders.
Tarea C: ¿pueden crearse niveles significativos de
nuevos empleos?
Los resultados de los estudios descriptos en la Sección 4E.5
de esta herramienta habrán identificado el alcance para crear
empleos a partir de lo siguiente:
••
subcontratación de las funciones existentes de
Anglo American como empresas independientes;
••
reutilización de la infraestructura y de las habilidades
de Anglo American con fines alternativos; y
••
aprovechamiento de las inversiones sociales de
Anglo American o de las inversiones gubernamentales.
Cuando la comunidad depende en gran medida de una
operación de Anglo American, es posible que la viabilidad a
largo plazo dependa de la capacidad para crear nuevos empleos.
Si la creación de nuevos empleos no es posible, tal vez se deba
considerar el rol de una empresa en la reubicación.
Tarea A: ¿Anglo American fue responsable de
establecer o de expandir significativamente la
comunidad?
El alcance del rol de Anglo American en el futuro de una
comunidad depende en parte de su rol en el establecimiento
de la comunidad. Si la comunidad fue establecida o expandida
considerablemente por la operación, puede percibirse que Anglo
American tiene un alto grado de responsabilidad. Si este no
fue el caso, o si otras empresas también se han convertido en
elementos importantes de la economía local, se considera que la
responsabilidad está más compartida. Otros factores relevantes
para determinar la responsabilidad real o percibida de Anglo
American incluye la naturaleza de los acuerdos operativos con
las autoridades públicas y las actitudes locales hacia el rol de las
empresas y del gobierno en la regeneración de la comunidad.
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina
115

Tarea D: ¿puede sostenerse la infraestructura
esencial sin las contribuciones y la clientela
de Anglo American?
El último problema en relación con la viabilidad de la comunidad
es si puede costearse la infraestructura esencial de la
comunidad, que puede ser la base de empleo alternativo y
de una comunidad viable, en ausencia de Anglo American.
Normalmente, las comunidades necesitan una variedad de
servicios para ser viables, como los siguientes:
••
transporte;
••
suministro de agua potable y tratamiento de aguas residuales;
••
correo y telecomunicaciones;
••
educación;
••
atención médica;
••
comercios, especialmente tiendas de alimentos;
••
servicios de policía y de bomberos;
••
servicios de entretenimiento; y
••
atención social.
Las operaciones de Anglo American, generalmente, realizan
contribuciones significativas para apoyar esto a través de lo
siguiente:
••
clientela directa (por ej., compras a tiendas locales);
••
clientela indirecta (por ej., patrocinio de los empleados de
Anglo American y de sus familias);
••
contribuciones financieras directas (por ej., pagos en efectivo
a servicios de apoyo); y
••
contribuciones financieras indirectas (por ej., gasto local del
gobierno apoyado por impuestos de Anglo American).
Por ejemplo, en Queensland, Australia, la unidad de negocio de
Carbón Metalúrgico de Anglo American paga tarifas especiales
de minería que respaldan servicios que de lo contrario no
serían viables en ubicaciones rurales y remotas. Para evaluar la
viabilidad de estos servicios, debe realizarse un proceso simple
de análisis y participación:
••
Desarrollar una lista de servicios esenciales para la
comunidad, sin los cuales la comunidad no sería viable, por
medio de un taller de stakeholders. Estas son las categorías:
– clientela directa;
– clientela indirecta a través de gastos de empleados y
proveedores;
– apoyo financiero directo; y
– apoyo indirecto (por ej., gasto local del gobierno apoyado
por impuestos de Anglo American).
••
Calcular los nuevos ingresos que se crearían a partir de las
nuevas fuentes de empleo que se calculan durante la Tarea C
anterior.
••
Identificar si hay fuentes de financiación o de ahorro que
puedan estar disponibles para respaldar servicios esenciales
como los siguientes:
– concesiones del gobierno, fideicomisos de beneficencia,
suscripciones comunitarias; y
– combinación de servicios marginales en una unidad viable;
por ejemplo, combinar tiendas o instalaciones.
••
Evaluar las implicaciones de la viabilidad de los servicios.
••
Evaluar las implicaciones de la viabilidad de la comunidad.
El resultado de este proceso es una evaluación estructurada
y orientada hacia el stakeholder de la viabilidad de las
comunidades vecinas, luego del cierre o de la reducción de
la operación. La siguiente tarea consiste en implementar
planes para prepararse para el futuro. Se recomienda que un
organismo del gobierno, como la principal parte responsable
de la infraestructura y de los servicios, lidere esta actividad.
Tarea E: implementación
Si la conclusión del ejercicio de evaluación y la opinión de los
stakeholders es que la comunidad no será viable una vez que
se haya cerrado la operación, es posible que la operación deba
planificar la reubicación de algunos de sus empleados (si, por
ejemplo, fueron llevados originalmente al área por la empresa)
y el cierre operativo.
Existen estándares internacionales para la reubicación y es
muy importante que se manejen con responsabilidad. Consulte
la Herramienta 4D: planificación e implementación de
reubicaciones para obtener ayuda.
Si la conclusión del ejercicio de evaluación indica que la
comunidad tiene un futuro viable después del cierre o de la
reducción de la operación de Anglo American, debe asignarse
a los grupos de trabajo que identificaron medidas futuras la
tarea de desarrollar los planes de retiro del servicio y de la
etapa posterior al cierre, e implementarlos. Esto debe realizarse
con el apoyo financiero y el asesoramiento de Anglo American
(en la medida en que los gerentes consideren necesaria) y
junto con los organismos de desarrollo económico local y otros
cuerpos interesados (por ej., el gobierno local, cámaras de
comercio, fideicomisos de beneficencia, fundaciones benéficas
internacionales). Las herramientas que se presentan en el
Paso 5 del proceso de SEAT resultan útiles para implementar
estos planes.
116 Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina

Tarea F: control y diligencia debida y evaluación
posterior al cierre
Es importante que el plan de cierre final incluya mecanismos
para controlar si se han cumplido los objetivos y las metas del
cierre. Desde una perspectiva social/comunitaria, esto incluirá
evaluar la eficacia de las medidas de diversificación socioeconómica
y de los procesos de cierre de las minas (por ej., redistribución
de los empleados). Esto supone observar los indicadores
clave, como el ingreso, las tasas de desempleo y los niveles y
estándares de escolaridad y atención médica.
El período posterior al cierre puede ser largo: para algunos sitios
que no son abandonados, puede ser más largo que el período
operativo mismo. Será necesario revisar periódicamente los
objetivos y resultados posteriores al cierre para que sigan siendo
relevantes a través de controles regulares.
••
Post-Mining Alliance, Reino Unido: The Eden Project,
Cornwall. Disponible en: www.postmining.org.
••
Mine Closure - The 21st Century Approach. Avoiding Future
Abandoned Mines. Hoskin, WMA. 2002. Disponible en:
www.dundee.ac.uk/cepmlp/journal/ html/vol12/
article12-10.html.
••
Guidelines for Mine Closure Planning in Queensland,
Queensland Resources Council (2001). Disponible en:
www.qrc.org.au/_dbase_upl/closure.pdf.
••
The Policy Framework in Canada for Mine Closure.
Disponible en: www.abandoned-mines.org/pdfs/Policy
FrameworkCanforminClosureandmgmtliabilities.pdf.
4E.7 RECURSOS DE APOYO PARA EL CIERRE DE LA MINA
La Caja de herramientas de planificación para el cierre
de minas de Anglo American es la principal fuente de guía
relacionada con la planificación de cierres. También hay otros
recursos de apoyo que pueden usarse, como los siguientes:
••
Projects Way de Anglo American y sus requisitos del proceso
de definición progresiva (FEL)
••
Kit de herramientas de planificación para el cierre integrado
de minas de ICMM (2008). Disponible en: www.icmm.com/
document/310.
- Herramienta 1: Participación de stakeholders:
Environmental Excellence in Exploration (E3), the
Prospectors and Developers Association of Canada, marzo
de 2007;
- Herramienta 2: Kit de herramientas de desarrollo de la
comunidad, ICMM, 2006. Disponible en: www.icmm.com/
page/629/ community-development-toolkit-%5D;
- Herramienta 3: Interacciones entre la empresa y la
comunidad para apoyar la planificación para el cierre
integrado;
- Herramienta 4: Evaluación y gestión de riesgos/
oportunidades; Estándar de gestión de riesgos, Consejo de
estándares de Australia y Consejo de estándares de Nueva
Zelanda, 2004, (AS/NZS 4360: 2004);
- Herramienta 5: Asignación de plataformas de conocimiento
(ICMM);
- Herramienta 6: Títulos típicos para información contextual
en un plan de cierre conceptual (ICMM);
- Herramienta 7: Fijación de objetivos (ICMM);
- Herramienta 8: Tabla de apoyo de generación de ideas
para el establecimiento de objetivos sociales (ICMM);
- Herramienta 9: Tabla de apoyo de generación de ideas
para el establecimiento de objetivos ambientales (ICMM);
- Herramienta 10: Evaluación de riesgo-costo para el cierre
(ICMM); y
- Herramienta 11: Hoja de trabajo de gestión de cambios.
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina
117

Figura 4E.2 Evaluación de la viabilidad de la comunidad y de las responsabilidades de la compañía
Tarea A
¿Anglo American fue responsable
de establecer o de expandir
significativamente
la comunidad?
Sí
No
Tarea B - Parte 1
¿Anglo American es el
empleador dominante entre las
comunidades vecinas?
Sí
No
Tarea B - Parte 2
¿Las operaciones de otros
empleadores importantes también
cerrarán/realizarán reducciones?
Sí
No
Tarea C
¿Pueden crearse suficientes
niveles de nuevos empleos en
la comunidad?
No
Sí
Tarea D
¿Puede sostenerse la infraestructura
esencial de la comunidad
sin las contribuciones de
Anglo American?
No
Sí
Tarea E
{
Comunidad no viable después del cierre de la
operación de Anglo American. Anglo American
tiene una responsabilidad significativa
(y posiblemente, compartida).
Anglo American y los socios deben preparar:
• Plan de reubicación de empleados y de otros residentes
• Plan para volver a capacitar a los empleados
• Demoliciones necesarias
• Rehabilitación y restauración de la tierra
La comunidad sigue siendo viable sin la
operación de Anglo American o Anglo American
NO es el único responsable.
Anglo American y los socios deben facilitar:
• Reutilización de la infraestructura existente
• Puesta en marcha de empresas a partir de las funciones
existentes de la empresa
• CSI generadores de empleo
• Demoliciones y rehabilitación de la tierra adecuados
Tarea F
realizar control y diligencia debida
y evaluación luego del cierre
118 Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina

Herramienta 4F: gestión de
contratistas
4F.1 OBJETIVOS
Esta herramienta está diseñada para ayudar a los encargados
de las operaciones de Anglo American con la gestión de los
efectos socioeconómicos relacionados con los contratistas.
Proporciona orientación sobre la integración del desempeño
social en el proceso de contratación de contratistas en las
operaciones de Anglo American o cerca de ellas. Es importante
tanto para los grandes contratistas de Gestión de construcción,
adquisición e ingeniería (EPCM, Engineering, Procurement and
Construction Management) como para los contratistas más
pequeños.
Los contratistas realizan diversas funciones en las operaciones
de Anglo American, como las siguientes:
••
actividades de Gestión de construcción, adquisición e
ingeniería (EPCM);
••
mantenimiento periódico de equipos;
••
servicios de minería;
••
servicios profesionales continuos; y
••
servicios de gastronomía, jardinería y otros servicios
generales del sitio.
La herramienta está diseñada para que la utilicen las personas
encargadas de la gestión de los contratistas y los asuntos
relativos a la cadena de abastecimiento, con la colaboración de
colegas del área de desempeño social. La herramienta sustenta
los compromisos establecidos en las siguientes políticas: Social
Way de Anglo American; Desarrollo sustentable en la política
de cadena de abastecimiento de Anglo American; Código de
desarrollo sustentable de proveedores de Anglo American; y
Compras locales de Anglo American.
Estas se diseñaron para sustentar la visión de Anglo American
de que toda la cadena de abastecimiento debe reflejar un
compromiso con el desarrollo sostenible y basarse sobre tres
principios fundamentales: la aplicación universal, la mejora
continua y la aplicación de estándares coherentes que no
admiten negociación.
Si bien la Caja de herramientas de evaluación socio-económica
(SEAT, Socio-Economic Assessment Toolbox) se centra en las
operaciones actuales, la orientación también es aplicable a la
contratación de contratistas para desarrollos en zonas rurales
o expansiones de operaciones actuales, renovación de
contratos y revisión del desempeño de los contratistas en
las operaciones actuales.
••
Garantizar que los proveedores de seguridad se comporten
de acuerdo con los compromisos de Anglo American según
los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos
(consulte la Herramienta 4H: principios voluntarios de
seguridad y derechos humanos).
••
Cambiar los objetivos fundamentales de las actividades
de compras. Solo deben realizarse actividades de compras
con motivos comerciales razonables.
••
El objetivo de esta herramienta es ayudar a garantizar
que esto se lleve a cabo de manera responsable.
4F.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
Responsabilidades de Anglo American
Con frecuencia, los contratistas emplean a una cantidad
considerable de empleados y, durante la etapa de construcción,
en particular, pueden ser el rostro visible de una operación.
Es posible que muchos contratistas no cuenten con la
capacidad o la experiencia necesarias para lo siguiente:
••
identificar y controlar los efectos que causan en
los stakeholders;
••
hacer participar a los stakeholders;
••
gestionar reclamos y quejas; o
••
identificar las oportunidades de mejorar la licencia social
para operar del proyecto.
Es posible que las comunidades locales y otros stakeholders
externos culpen a Anglo American del desempeño social
deficiente relacionado con los contratistas. Anglo American,
por lo tanto, reconoce su obligación de garantizar que las
repercusiones sociales de las actividades de los contratistas
se gestionen de un modo profesional. Es posible trazar
una comparación con la gestión de la seguridad, en la que
Anglo American es el responsable último de garantizar la
seguridad de los procedimientos laborales que realizan los
proveedores en el sitio.
Los efectos potenciales de la actividad de los
contratistas
En muchos casos, el empleo de contratistas deriva en la
presencia de una fuerza laboral que no es local en el área del
proyecto, que consta, en gran parte, de hombres jóvenes y
solteros. Esto puede traer varias consecuencias que deben ser
controladas, como las que se describe en el Cuadro 4F.1.
Es importante tener en cuenta que el objetivo de esta
herramienta no es ninguno de los siguientes:
••
Proporcionar un proceso para colaborar con los proveedores
en el marco más amplio del desarrollo sostenible en la
cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la realización
de auditorías de la cadena de abastecimiento (póngase
en contacto con la función de desarrollo sustentable de
la cadena de abastecimiento del Grupo para obtener
información detallada de los programas en esta área).
Herramienta 4F: gestión de contratistas
119

Cuadro 4F.1 Posibles efectos sociales negativos
de la presencia de contratistas
••
Aumento en la prostitución y en la incidencia de VIH / SIDA y
otras enfermedades de transmisión sexual.
••
Hostilidades de carácter económico entre los residentes locales
y los contratistas, en especial, cuando hay desigualdades en la
riqueza o cuando hay un alto índice de desempleo.
••
Hostilidades de carácter cultural y religioso, como el alcoholismo o
la conducta sexual inapropiada y los conflictos a los que dan lugar
entre los residentes locales y la fuerza laboral proveniente de otros
lugares, o su empleador.
••
Aumento en la exigencia de infraestructura y servicios locales que
brindan salud, agua, energía, eliminación de desechos, fuerzas
policiales y recreación.
••
Escasez de viviendas.
••
Efecto de auge y caída en las economías locales.
••
Efectos potenciales de la desmovilización de la fuerza laboral.
Si bien se tiende a prestarle atención a los efectos negativos,
también hay varios beneficios potenciales relacionados con la
presencia de los contratistas, como los siguientes:
••
aumento en el empleo local;
••
aumento en las habilidades y las oportunidades de
capacitación en el área local, y
••
aumento en la demanda de bienes y servicios y oportunidades
relacionadas de empleo indirecto en el
área local.
Estos efectos positivos y negativos se tratan con mayor
profundidad en la Sección 4F.5. En vista de los efectos
mencionados anteriormente, es crucial que, en las operaciones,
se avalúe y se controle el modo en el que los contratistas
controlan los efectos sociales negativos de sus actividades y
garanticen que colaboran para mejorar el desempeño social de
la empresa.
4F.3 NORMAS Y EXPECTATIVAS INTERNACIONALES
Las normas y las expectativas internacionales respecto de la
gestión de los contratistas se derivan, principalmente, de las
siguientes fuentes:
••
la Corporación Financiera Internacional (CFI) (el brazo
privado del Grupo del Banco Mundial), que publicó normas
ambientales y de desempeño de sustentabilidad social;
••
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), un
organismo de Naciones Unidas que impulsó diversos
convenios que definen los derechos laborales fundamentales
y proporciona orientación reconocida internacionalmente
respecto de las normas sobre trabajo y condiciones laborales.
La Norma de desempeño 1 de la CFI (2012) exige que
los operadores capaciten a los contratistas que tienen una
responsabilidad directa de las actividades que afectan el
desempeño ambiental y social de modo que tengan los
conocimientos y las habilidades adecuados para realizar su
trabajo. Ya sea durante la construcción o la operación, esto
requiere comprender las repercusiones de las acciones de
los contratistas sobre el desempeño ambiental y social, la
evaluación de su capacidad para abordar estos asuntos y, si es
necesario, el desarrollo de la capacidad del contratista para ello.
Dado el significativo aporte que realizan los contratistas a la
fuerza laboral de Anglo American, mantener la mano de obra y
las condiciones laborales es una parte esencial de la gestión de
contratistas. Las normas laborales fundamentales de la OIT son
derechos y normas con reconocimiento internacional relativas
al trabajo y a las condiciones laborales. Anglo American está
comprometida con su cumplimiento, por ejemplo, mediante
su participación en el Pacto Mundial de la ONU (consulte el
Cuadro 4F.2 para ver los cuatro principios del Pacto Mundial
aplicables a los contratistas). Estos cuatro principios del Pacto
Mundial forman parte del Código de desarrollo sustentable de
proveedores de Anglo American, como normas obligatorias que
Anglo American espera que cumplan sus proveedores.
Cuadro 4F.2 Normas laborales derivadas
de los principios del Pacto Mundial
Normas laborales:
••
Principio 3: las empresas deben apoyar la libertad sindical y el
reconocimiento efectivo del derecho de convenio colectivo.
••
Principio 4: deben garantizar la erradicación de todas las formas
de trabajo forzoso y obligatorio.
••
Principio 5: deben garantizar la abolición efectiva del trabajo
infantil.
••
Principio 6: deben garantizar la eliminación de la discriminación en
razón del empleo y la ocupación.
Fuente: www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/
TheTenPrinciples/index.html.
Garantizar el cumplimiento de estas normas en los proyectos
y las operaciones de Anglo American exige la supervisión
constante de los contratistas.
4F.4 EL PROCESO DE CONTRATACIÓN: ELABORACIÓN
DE LOS REQUISITOS DE DESEMPEÑO SOCIAL PARA
LOS CONTRATISTAS
Introducción
Es vital que se informe a los contratistas de los requisitos
de desempeño social en las primeras etapas del proceso de
contratación. Asegurar el cumplimiento de una gestión adecuada
de los efectos sociales resulta muy difícil, salvo que se hayan
incluido en los contratos las condiciones necesarias.
Tratar de incluir requisitos una vez finalizadas las negociaciones
de los contratos suele implicar costos y retrasos adicionales,
y puede tensar la relación entre Anglo American y los
contratistas. Por el contrario, un enfoque preventivo permite
que los contratistas planifiquen la gestión social, la doten de
recursos, calculen su costo y determinen su alcance de modo
eficiente y adecuado. En esta sección, se describen las tareas
fundamentales que deben realizarse durante el proceso de
contratación.
Las tareas sugeridas de 1 a 7 se integraron en la metodología
de contratación estratégica de Anglo American, como se
muestra en la Figura 4F.1. La metodología de contratación
estratégica de Anglo American fue desarrollada para aplicarse
en todas las actividades de compras y contratación en
Anglo American.
120
Herramienta 4F: gestión de contratistas

La adquisición de servicios o productos se realizará en el nivel
global, en el nivel de la unidad de negocio o en el nivel del sitio
en función de diversos factores, incluida la categoría y el tipo del
contrato, y la estrategia de contratación. Independientemente
del nivel en el que se tomen las decisiones de compras, los
gerentes de desempeño social deben participar del proceso
para identificar riesgos y oportunidades. En el caso de los
contratos globales sin participación directa del sitio, se debe
colaborar inicialmente con la función de desarrollo sustentable
de la cadena de abastecimiento del Grupo. Los gerentes
de desempeño social trabajan, por lo general, junto con los
profesionales de la salud, la seguridad y el medio ambiente a
fin de garantizar que se tomen en cuenta todos los aspectos
del desarrollo sustentable.
Tarea 1: determinar las consecuencias sociales
de la estrategia de creación de valor
El primer paso en el proceso de compras es identificar las
oportunidades de creación de valor de la categoría de compras
específica en cuestión (consulte el paso 1 de la metodología de
contratación estratégica de Anglo American) y, luego, desarrollar
un perfil detallado de la categoría, incluido un perfil de la situación
actual, la industria y los bienes y servicios que se comprarán
(paso 2).
Los gerentes de desempeño social pueden participar en esta
etapa determinando el modo en el que las diferentes estrategias
de creación de valor (paso 3) afectarán el desempeño social.
Por ejemplo, si se subcontrata una actividad que exige una
gran mano de obra, es posible que sea necesario especificar la
contratación local por sobre la contratación de trabajadores de
otros lugares.
Si no se identifican problemas sociales sustanciales en el
sitio en esta etapa, no hará falta que los especialistas sociales
sigan involucrados en el proceso.
Tarea 2: identificar los posibles efectos sociales
La segunda tarea es identificar los efectos sociales (negativos
o positivos) relacionados con las actividades contratadas
identificadas mediante la Tarea 1, así como también identificar
el modo en el que el área de Compras local puede apoyar la
estrategia local para brindar beneficios socioeconómicos. Definir
estos efectos exige tener en cuenta los diferentes paquetes de
trabajo que se contratarán (por ejemplo, la limpieza del sitio, la
construcción de caminos, la construcción de barrios para los
empleados o la operación de una actividad minera específica).
Tarea 3: identificar los requisitos sociales e
incluir una Solicitud de información / proceso de
evaluación
Tarea 3a: determinar el tipo de gestión social necesario
y especificarlos en los documentos de Solicitud de
información (RFI, Request for Information) y licitaciones.
En función de la identificación de efectos potenciales
relacionados con la categoría y el paquete de trabajo (Tarea
2), los gerentes de gestión social pueden ayudar a determinar
el tipo y el nivel de gestión social determinado. Este puede ser
un ejercicio de nivel relativamente alto, dado que se tendrán
que establecer normas de desempeño social, los niveles de
responsabilidad relacionados y los recursos necesarios.
Esta tarea permite que los gerentes de desempeño social
garanticen que los requisitos de gestión social se incluyan en
la RFI y en el proceso de evaluación de los contratistas. Al
hacerlo, los contratistas tendrán la oportunidad de demostrar
su experiencia e idoneidad para cumplir con dichos requisitos.
Puede solicitarse información respecto de las siguientes
cuestiones, entre otras:
••
el cumplimiento con las normas jurídicas nacionales
y de la OIT;
••
la asignación de recursos adecuados y el suministro de
capacitación interna;
••
el logro máximo de beneficios y la reducción al mínimo de los
efectos negativos sobre las comunidades locales, por ejemplo,
mediante el enfoque de los contratistas respecto de las
compras, el empleo y la capacitación locales;
••
la experiencia previa de trabajo en situaciones similares y el
logro máximo de los beneficios;
••
las políticas y el abordaje adoptados en cuanto al control de
posibles efectos sociales adversos, por ejemplo, las políticas
respecto del alcohol o el campamento de alojamiento;
••
los registros y los informes internos y externos sobre las
relaciones entre los empleados y la comunidad; y
••
elementos que demuestren cómo se incorporan los sistemas
de gestión social en la gestión general del proyecto.
La Tabla 4F.1 proporciona un resumen de los efectos genéricos
que pueden estar relacionados con la fuerza laboral de los
contratistas, junto con ejemplos de medidas de gestión.
Herramienta 4F: gestión de contratistas
121

Figura 4F.1 Integración de los requisitos de desempeño social en la metodología de contratación estratégica de Anglo American
Recopilación y
análisis de datos
Paso 1:
identificar
oportunidades
Paso 2:
desarrollar un perfil
de la categoría
Paso 3:
desarrollar y
negociar acuerdos
Tarea 1
Determinar las consecuencias sociales de la estrategia de
creación de valor e incorporar los resultados en el proceso
Desarrollo de oportunidades y
negociación
Paso 4:
identificar factores de
selección y evaluar a
los proveedores
Paso 5:
llevar a cabo la
RFP / licitación
Paso 6:
desarrollar y
negociar acuerdos
Tarea 2
Identificar los posibles efectos sociales por tipo de
categoría de bienes y servicios
Tarea 3
Identificar los requisitos sociales e incluir en RFI /
evaluaciones previas / procesos de evaluación
Tarea 4
Identicar los requisitos sociales en la RFP
y emitir la licitación
Tarea 5
Identificar las restricciones en las capacidades
de los contratistas para abordar problemas sociales
y convenir una solución para el futuro
Implementación
Paso 7:
implementación
Tarea 6
Convenir un plan de gestión social y actividades
de movilización previa
Tarea 7
Gestionar y supervisar el desempeño social de los contratistas
En esta etapa, no se exige contar con información detallada,
si bien es importante garantizar que los contratistas
preseleccionados puedan cumplir con los requisitos de gestión
social. Se puede utilizar el cuestionario de calificación previa
de Desarrollo sustentable de la cadena de abastecimiento de
Anglo American en el sitio, (para los contratos de construcción
de EPCM y de tipo de agente de trabajo) a fin de recopilar
esta información.
Tarea 3b: seleccionar a los contratistas que califican
previamente
Los gerentes de desempeño social y la función de desarrollo
sustentable de la cadena de abastecimiento del Grupo deben
participar de la evaluación de los cuestionarios completos
de calificación previa. Es posible que los contratistas que
pueden ser candidatos en función de los requisitos que no
están relacionados con el desempeño social (por ejemplo, los
requisitos de calidad, técnicos y financieros) no cumplan con
todos los requisitos sociales. Los gerentes de desempeño
social deben tener por objetivo garantizar que los requisitos
sociales tengan la relevancia adecuada para los contratistas
preseleccionados.
Cuando resulte evidente que los contratistas potenciales no
cuentan con las capacidades o las políticas necesarias para
controlar el efecto social que causan ni están dispuestos a
trabajar en conjunto con Anglo American para cumplir con
nuestras normas, estos contratistas no deberán ser tenidos en
cuenta. Esto indicaría que es aceptable que los contratistas no
aborden el desempeño social adecuadamente, y puede
acarrear un costo en términos de prestigio o responsabilidades
jurídicas para Anglo American. Aquellos casos en los que los
contratistas potenciales estén dispuestos a desarrollar su
capacidad, Anglo American podrá proporcionar los recursos
para orientarlos y supervisarlos.
122
Herramienta 4F: gestión de contratistas

Tarea 4: incluir los requisitos de gestión social en la
Solicitud de propuestas (RFP, Request for Proposal)
y emitir la licitación
Tarea 4a: preparar la documentación de RFP
Las RFP deben incluir los requisitos de desempeño social
pertinentes en el alcance del trabajo. Cuando corresponda,
se les deberá proporcionar a los contratistas:
••
una descripción del contexto socioeconómico (a partir de,
por ejemplo, la evaluación del impacto social o el informe
de SEAT de la operación, si está disponible);
••
los efectos potenciales y las estrategias de desempeño
social vigentes en la operación;
••
una descripción de las normas y las reglamentaciones
que deben cumplirse, incluida la legislación nacional
e internacional; y
••
las normas y las pautas corporativas de Anglo American
pertinentes (como la herramienta SEAT y el Código de
desarrollo sustentable de proveedores de Anglo American,
el Social Way de Anglo American y el Desarrollo sustentable en
la política de cadena de abastecimiento de Anglo American).
En grandes proyectos de capital, la documentación debe
incluir la planificación de gestión de la construcción que se
preparará como parte de la Evaluación de impacto ambiental
y social (ESIA, Environmental and Social Impact Assessmen)
del proyecto.
La documentación de RFP / licitaciones debe tanto
proporcionar como solicitar información del contratista
respecto de las capacidades de gestión social. La cantidad
de información solicitada debe ser acorde al tipo de categoría
o contrato, los efectos relacionados y el nivel esperado de
responsabilidad del contratista.
En general, en grandes contratos de construcción (por ejemplo,
contratos de EPCM) se necesitará más información. Las
evaluaciones de efectos de todas las actividades de grandes
construcciones deberán incluir una planificación de la gestión
de contratistas detallada, que debe cotejarse con los requisitos
descritos en esta herramienta para garantizar su cumplimiento.
El tipo de información que se les solicita a los potenciales
contratistas debe incluir sus políticas y la experiencia previa
relevante en cuanto a los siguientes puntos:
••
confirmación del cumplimiento con la legislación de seguridad
y salud ocupacional y gestión eficaz de los riesgos de
seguridad y de salud ocupacional;
••
técnicas de participación de los stakeholders, incluidos
los procedimientos de presentación de reclamos y quejas
(que deben cumplir con los requisitos de la Herramienta 4A:
procedimientos de presentación de reclamos y quejas)
cuando el contratista deba seguirlos;
••
política y experiencia respecto de contratación local,
capacitación y compras;
en condiciones de servidumbre o penitenciario;
••
la confirmación del cumplimiento con la legislación nacional
laboral y social;
••
las actividades y capacitación de la comunidad y de la fuerza
laboral para la toma de conciencia en cuanto a problemas y
efectos sociales, como un programa de información sobre el
VIH / SIDA; y
••
ejemplos de planificaciones previas elaboradas para
proyectos similares, como la gestión o las planificaciones de
desarrollo del trabajo forzado, las planificaciones de gestión
de campamentos, entre otras.
En casos en los que es probable que los efectos sociales sean
de particular importancia, como cuando se emplea una gran
fuerza laboral temporal, es posible que también se deba solicitar
a los proveedores que proporcionen propuestas detalladas
respecto de temas como los siguientes:
••
cómo garantizarán que se dispondrá de una gestión social
adecuada y otras habilidades relevantes (como habilidades
médicas o de asesoramiento);
••
la compresión que tiene de los tipos de problemas sociales
y comunitario que deberán abordarse, y métodos sugeridos
para tratarlos;
••
pruebas de cómo se cumplirá con las normas nacionales
específicas; y
••
el enfoque propuesto para la gestión y la provisión
de alojamiento, y los códigos de conducta de la
fuerza de trabajo.
En los proyectos, las operaciones y la función de cadena
de abastecimiento también deberá garantizarse que las
propuestas financieras de los contratistas dispongan reservas
de presupuesto para implementar actividades de desempeño
social y gestión de los efectos. Esto contribuirá a garantizar que
los contratistas no aprovechen un desempeño social deficiente
para ahorrar costos una vez que se otorgaron las licitaciones.
Es importante permitir que los contratistas potenciales realicen
sus propias sugerencias sobre cómo tratar los problemas
y los efectos sociales, la RFP no deberá ser demasiado
prescriptiva en este punto. También será importante informar
a los contratistas de las planificaciones de Anglo American
para gestionar los problemas y los efectos sociales para que
puedan trabajar en el mismo sentido.
Tarea 4b: evaluar las propuestas presentadas
Cuando se prevean efectos sociales considerables, es esencial
que los gerentes de desempeño social participen del proceso
de evaluación de las propuestas. El método para hacerlo
dependerá del proceso general de evaluación del contrato,
el tipo de contrato y las repercusiones relacionadas, y otros
requisitos (de calidad, técnicos y económicos, entre otros).
••
códigos de conducta de la fuerza laboral y planificación de
gestión para garantizar el cumplimiento de estas normas;
••
la confirmación del cumplimiento de las normas laborales
principales de la OIT, incluida la libertad sindical, la eliminación
de la discriminación y la abolición del trabajo infantil, forzado,
Herramienta 4F: gestión de contratistas
123

Los gerentes de desempeño social (o, en los contratos globales
sin participación del sitio, la función de desarrollo sustentable
de la cadena de abastecimiento del Grupo) deben evaluar las
propuestas en comparación con la información solicitada.Las
pruebas de la experiencia previa, los compromisos concretos y
la asignación suficiente de recursos para las tareas descritas
son indicadores clave de un abordaje eficaz de la gestión de
problemas sociales. Las pautas indicadas en la Tabla 4F.1 (en
la parte final de esta herramienta) pueden resultar útiles para
evaluar los aspectos sociales de las licitaciones.
Tarea 5: identificar las restricciones en las
capacidades de los contratistas para abordar
problemas sociales y convenir una solución para
el futuro
Una vez seleccionado el contratista preferencial, es probable
que se lleven a cabo las negociaciones del contrato como
parte del proceso general de compras. Si existe una situación
inevitable en la que la licitación del contratista preferencial no
demuestre la capacidad suficiente para tratar los problemas
sociales, se deberá convenir cómo hacerlo. El contratista
deberá comprometerse a desarrollar la capacidad para
cumplir con estos requisitos o acordar con Anglo American
que se compartan las responsabilidades. Para definir las
responsabilidades, se debe tener en cuenta lo siguiente:
••
La experiencia del contratista en la implementación
de planificacionesde gestión social o el grado en el que
se implementarán recursos sociales internos a fin de
implementar un sistema de gestión social eficaz.
••
La duración del contrato y el alcance en el largo o en el
corto plazo del trabajo. Si es en el largo plazo, es posible que
sea más conveniente que Anglo American se haga cargo de
la implementación en algunos aspectos (como la participación
de los stakeholders), de modo que los stakeholders formen
parte de un proceso y una relación continuos en el largo
plazo.
••
El tamaño del contrato y la probabilidad de que el
contratista subcontrate componentes. Si el contratista
no tiene la capacidad suficiente para gestionar y supervisar
el desempeño social de sus subcontratistas, Anglo American
deberá cumplir una función más activa.
La gerencia también deberá considerar cómo generar
incentivos para premiar la buena gestión de desempeño
social, por ejemplo, incentivos económicos de desempeño
o preselección automática en licitaciones futuras. Se deben
registrar los niveles de cumplimiento en las planificaciones
de gestión de las relaciones con los proveedores.
Tarea 6: finalizar la planificación de gestión social y
las actividades de movilización previa
Durante esta etapa, los encargados de la operación de
Anglo American deben completar una planificación de gestión
de desempeño social con el contratista sobre la base de la
presentación de la licitación del contratista. Estas planificaciones
deben detallar quiénes son los encargados de cada tarea e
incluir los problemas sociales pertinentes, como los siguientes:
••
compras y contrataciones locales;
••
programas de capacitación y toma de conciencia
para los trabajadores;
••
programas de seguridad y salud ocupacional;
••
colaboración con la comunidad y procedimientos de quejas; y
••
medidas de mitigación que se identifiquen como necesarias.
Consulte la Herramienta 6A: desarrollo de una planificación
de gestión social para obtener una descripción del contenido
de las planificaciones de gestión usuales. En función de la
escala y la función de los contratistas, entre las actividades
de movilización previa se podrán incluir las siguientes:
••
capacitar a los contratistas en la implementación de
estrategias de gestión, (por ejemplo, procedimientos
de presentación de quejas);
••
realizar una iniciación a los sistemas de gestión vigentes,
(como la participación de los stakeholders);
••
desarrollar sistemas y planificaciones de gestión
con los contratistas ; e
••
informar al equipo del contratista sobre las comunidades
locales y los stakeholders y problemas relacionados.
Tarea 7: gestionar y supervisar el desempeño
de los problemas sociales relacionados con los
contratistas
Garantizar que los contratistas implementen los compromisos
sociales en virtud del contrato es uno de los aspectos más
importantes de la responsabilidad de Anglo American respecto
de la gestión de desempeño social de los contratistas. Esto
puede realizarse mediante las tareas siguientes:
••
reuniones periódicas de progreso;
••
supervisión y evaluación del desempeño social de los
contratistas; y
••
generación de informes de los requisitos.
La Tabla 6A.3 de la Herramienta 6A: desarrollo de una
planificación de gestión social presenta un formato simple
de supervisión.
Tarea 7a: reuniones de progreso
Se deberán mantener reuniones de progreso con el contratista
para tratar el desempeño social. Estas formarán parte de las
reuniones periódicas de progreso con el contratista (se tratarán,
por ejemplo, todos los aspectos del alcance del trabajo, como
el desempeño social y el desempeño en el área técnica, de
salud y seguridad, y ambiental).
Tarea 7b: supervisión, evaluación y generación de informes
Anglo American deberá implementar el programa de supervisión
y generación de informes acordado con el contratista a fin de
evaluar su desempeño e informarlo. Después de la evaluación,
el contratista y los encargados de la operación deberán trabajar
para adaptar las planificaciones de gestión para mejorar el
desempeño, si es necesario. La implementación de este paso
es crucial, no solo para medir el desempeño, sino también
para confeccionar un registro en caso de que deban aplicarse
sanciones por incumplimiento contractual.
••
protocolos de provisión y gestión del alojamiento;
124
Herramienta 4F: gestión de contratistas

4F.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS EFECTOS Y LAS MEDIDAS
DE GESTIÓN
Las siguientes pautas sustentarán la implementación eficaz de
los requisitos establecidos en esta herramienta:
••
La Tabla 4F.1 proporciona una descripción de los efectos
principales que pueden originarse a causa de la fuerza
laboral de un contratista, y las estrategias para controlarlos.
••
El Cuadro 4F.3 complementa la tabla con un ejemplo del
código de conducta.
••
El Cuadro 4F.4 proporciona un resumen de los principios
más importantes para la gestión correcta de los contratos
en función de las pautas detalladas anteriormente.
Ejemplo del código de conducta del cuadro 4F.3
La lista siguiente proporciona los tipos de condiciones que suelen
incluirse en los códigos de conducta de la fuerza laboral de los
contratistas:
••
respeto por los residentes locales y sus costumbres;
••
tolerancia cero en casos de sobornos o solicitud o aceptación de
obsequios por parte de las comunidades locales;
••
prohibición de la caza, la pesca u otras actividades no autorizadas
para obtener alimentos;
••
tolerancia cero respecto de actividades ilegales, incluidas las
siguientes: prostitución, venta o compra ilegal de alcohol, venta,
compra o consumo de drogas, y juego o peleas ilegales;
••
prohibición del uso de vehículos del campamento para actividades
que no se relacionan con el trabajo;
••
cumplimiento de los límites de velocidad en los caminos (se debe
tratar de estipular que la velocidad sea un 10 % más baja que la
permitida legalmente);
••
prohibición del acceso al campamento por parte de personal no
autorizado;
••
prohibición de la adquisición de bienes o servicios por parte de
comerciantes informales en la entrada del campamento;
••
prohibición del consumo de alcohol (dentro y fuera del horario
laboral) o, como alternativa, establecimiento de cantidades
limitadas permitidas solamente en una instalación autorizada,
posiblemente, en el área de alojamiento;
••
publicidad de las sanciones disciplinarias en caso de infracciones
al código de conducta y a otras reglas del campamento en cuanto
al trabajo o al alojamiento; y
••
prohibición de introducir armas en el área de alojamiento.
4F.6 RECURSOS DE APOYO PARA LA GESTIÓN DE
CONTRATISTAS
A continuación, se proporciona una lista de recursos para la
gestión de contratistas:
••
Instituto de Desarrollo de Ultramar (ODI, Overseas
Development Institute).Involving Large Contractors in
Enhancing Social Performance During Construction
(Participación de grandes contratistas en la mejora del
desarrollo social durante la construcción). Disponible en:
www.odi.org.uk/resources/docs/2095.pdf.
••
Corporación Financiera Internacional. (Los proyectos y las
personas: una guía para abordar la inmigración inducida por
proyectos), 2009. Disponible en: www1.ifc.org/wps/wcm/
connect/ topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/
ifc+sustainability/publications/publications_ handbook_
inmigration__wci__1319576839994.
••
Corporación Financiera Internacional. Norma de desempeño
1, 2012.Disponible en: www1.ifc.org/wps/wcm/connect/
Topics_Ext_Content/IFC _External_Corporate_Site/
IFC +Sustainability/Sustainability+Framework/
Sustainability+Framework+-+2012/Performance+Stand
ards+and+Guidance+Notes+2012/
Principios más importantes del cuadro 4F.4 para la
gestión correcta de los contratistas
••
Comenzar en las primeras etapas: los gerentes de desempeño
social deben cumplir una función en todo el proceso de compras e
involucrarse en la gestión de los contratistas desde las
primeras etapas.
••
Garantizar el compromiso de la gerencia senior: se debe
garantizar que estén alineados los objetivos de desempeño
comercial y social de modo que el desempeño social pueda
implementarse y aplicarse mediante contratos.
••
Fijar criterios uniformes en cada tema y claridad respecto de
las funciones: deben quedar en claro las responsabilidades de la
operación de Anglo American y el contratista, y se debe garantizar
la uniformidad en cuanto a la manera de tratar los efectos.
••
Participar y supervisar: se deben mantener reuniones
frecuentes con los contratistas y garantizar que Anglo American
forme parte del proceso de supervisión. El objetivo de la
supervisión debe ser identificar t abordar los problemas
desde el comienzo.
Herramienta 4F: gestión de contratistas
125

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
Efectos negativos
Gestión de una afluencia de
gran afluencia de personas que
buscan empleo.
Cuando las personas que buscan trabajo se enteran de que hay oportunidades en un
proyecto o una operación, es frecuente que esto ocasione una
Es posible que Anglo American no sea capaz de ofrecer empleo a muchos de ellos,ya
sea porque no hay oportunidades disponibles o porque estas personas no cuentan con
las habilidades necesarias que se exigen para los empleos disponibles. Esto puede
ocasionar resentimiento, y es posible que las personas que buscan empleo permanezcan
en el área a la espera de que surjan oportunidades más adelante. Estas situaciones
pueden, a su vez, producir tensión con las comunidades locales y el desarrollo de nuevas
comunidades colindantes (posiblemente ilegales).
A menudo, los gobiernos dan por sentado que, dado que las personas se mudan a otras
áreas para buscar trabajo, este problema se relaciona con el proyecto y es, por lo tanto,
responsabilidad del desarrollador. También es posible que no tengan la capacidad para
abordar problemas como la provisión de servicios para una población en aumento o
conflictos sociales causados por los trabajadores migratorios (que suelen ser hombres
jóvenes). Por ejemplo, es posible que no haya suficiente agua potable o recursos
policiales.
También pueden surgir tensión o conflictos entre quienes migran en busca de empleo y
los residentes locales, en especial, si estos últimos perciben que tienen las calificaciones
adecuadas para los trabajos que obtienen las personas que migran. Esa tensión en
potencia se agrava cuando la comunidad percibe que los beneficios para los residentes
locales no se hacen realidad del modo esperado.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
• • Deben definirse las funciones necesarias en el proyecto con claridad y anticipación, y
calcular qué cantidad de trabajadores se necesitará para cubrir cada función y durante
qué período. Esto debe hacerse, en lo posible, en el comienzo de la etapa de planificación
(incluso tres o cuatro años antes de que comienza la construcción) a fin de permitir la
capacitación y el desarrollo de trabajadores locales. Además de controlar los problemas
sociales relacionados con los contratistas, esto contribuirá a desarrollar una fuerza de
trabajo local para la etapa operacional (consulte Herramienta 5C: desarrollo y capacitación
del personal local).
• • Se debe garantizar que los criterios de contratación sean transparentes.Un proceso de
postulación y preselección claro y accesible ayudará a manejar las expectativas y garantizar
un proceso de contratación igualitario.
• • Los trabajos y las pautas de contratación disponibles deben darse a conocer con los
medios más adecuados.nEsto puede incluir periódicos, estaciones de radio y centros
locales de información. Las publicaciones deben realizarse en forma local antes de ampliar
la oferta de oportunidades. Cuanto más clara sea la organización en cuanto a lo que se
ofrece y lo que no se ofrece, más fácil será controlar las expectativas.
• • Se debe mantener un registro actualizado de los puestos disponibles y establecer un centro
de información sobre postulaciones y empleo adecuado, donde los candidatos puedan
enviar sus aplicaciones y formular preguntas.
• • Cuando sea posible, se debe trabajar con los procesos vigentes para la contratación (por
ejemplo, intercambios laborales del Gobierno). Trabajar con un sistema conocido puede
contribuir a lograr transparencia y garantizar que las personas sepan cómo acceder a las
oportunidades. Cuando las capacidades gubernamentales respecto de esta cuestión sean
deficientes, se debe considerar su desarrollo en esta área (consulte la Herramienta 5E:
desarrollo de la capacidad institucional local).
• • Deben establecerse objetivos claros de la organización respecto del logro máximo de los
beneficios para los residentes locales, como fijar un porcentaje de trabajadores locales que
deban emplearse para los trabajos no calificados, calificados y semicalificados.
• • Se debe trabajar con el Gobierno respecto de la afluencia de personas que buscan
trabajo y evaluar como afectará al área local (los residentes, la infraestructura, los
servicios y los recursos naturales). Esto puede incluir, por ejemplo, proporcionar asistencia
a los proveedores de infraestructura, como las compañías de agua. Si se establecen
comunidades colindantes ilegales, el Gobierno tendrá un papel importante en el
desmantelamiento de estos asentamientos.
• • Si se necesitara mano de obra de otros lugares, se debe determinar cuáles son las mejores
ubicaciones para contratar a estos trabajadores, establecer centros de contratación y dejar
claro que estos trabajadores migratorios solo serán contratados en aquellas ubicaciones y
no en el sitio del proyecto.
126
Herramienta 4F: gestión de contratistas

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
Aumento en la prostitución y en
la incidencia relacionada de
VIH / SIDA y otras
enfermedades de transmisión
sexual.
El empleo de una vasta cantidad de trabajadores que viven sin sus familias o lejos de sus
comunidades puede traer como consecuencia un gran número de relaciones sexuales
casuales, incluidas aquellas con trabajadoras sexuales. En particular, la incidencia de
la prostitución tiende a ser más elevada en las ubicaciones en las que la fuerza laboral
migratoria es asalariada mientras que la población local tiene ingresos limitados.
Este comportamiento eleva el riesgo y la incidencia del contagio de enfermedades de
transmisión sexual, como el HIV y otras.
Además de las trabajadoras sexuales que se acercarán al área del proyecto, las mujeres
solteras, las adolescentes (en particular, las que viven en condiciones de pobreza) y las
jefas de familia serán las más vulnerables a los riesgos del sexo comercial o casual.
Dada la naturaleza temporal de parte del trabajo de los contratistas, es posible que tanto
las mujeres afectadas como los niños que nazcan fruto de esas relaciones queden sin
sostén cuando finalice la etapa de construcción y los contratistas se vayan. Esto puede
dar lugar a un grupo de mujeres solteras jefas de familia cuyos hogares dependan de las
redes de apoyo de otros familiares o de los servicios de asistencia social.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
• • Implementar un programa contra el VIH / SIDA que aborde los síntomas y las
cuestiones del cambio en el comportamiento respecto de la transmisión y la infección
del VIH / SIDA, así como de otras enfermedades transmisibles. La implementación de
este programa debe incluir a los contratistas, los empleados y los residentes locales.
La implementación de dicho programa debe realizarse de manera conjunta entre Anglo
American, sus contratistas, el Gobierno y las organizaciones locales y nacionales que
corresponda.
• • En aquellas áreas en las no se dispone de actividades recreativas, se debe considerar
la posibilidad de brindar infraestructura y oportunidades de recreación.
• • En áreas vulnerables, es posible que se necesite implementar un campamento cerrado
y restringir la interacción con los residentes locales. En esos casos, es crucial garantizar
instalaciones recreativas adecuadas para la fuerza laboral de construcción, así como
asegurarse de que los turnos de trabajo sean adecuados para mantener la salud
mental de los trabajadores.
• • Se debe elaborar un código de conducta que defina claramente las normas y las
expectativas relativas al comportamiento de la fuerza laboral. El código debe formar
parte de las condiciones contractuales y los procedimientos de iniciación. Puede incluir
prohibiciones respecto de las relaciones sexuales con residentes locales y establecer
responsabilidades en caso de que se produzcan nacimientos como resultado de
relaciones casuales. El Cuadro 4F.3 proporciona un código de conducta de ejemplo.
• • Se debe establecer un plan de gestión social y un mecanismo de quejas para
garantizar la identificación y la gestión de los problemas e inquietudes de los
stakeholders en forma continua. La estrecha colaboración entre los colaboradores
comunitarios del contratista (o personas que ocupen un cargo equivalente) y los
profesionales comunitarios de Anglo American es un factor clave.
• • Revise la herramienta de salud comunitaria (Herramienta 5J: apoyo a la salud
comunitaria) para obtener información sobre las maneras de brindar respaldo a la
infraestructura de salud local.
Herramienta 4F: gestión de contratistas
127

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
Vivienda y alojamiento La fuerza laboral externa requiere algún tipo de alojamiento. Las opciones que suelen
considerarse son un campamento cerrado (en los casos en los que se emplea a
una numerosa fuerza laboral externa en un contrato de construcción temporal) o la
integración de los trabajadores en asentamientos locales (en los casos en los que hay
una fuerza laboral moderada en una contrato operacional en el largo plazo). Cada opción
acarrea una variedad de efectos positivos y negativos Las decisiones respecto de qué
opción es más conveniente se regirán por los siguientes factores:
• • tamaño de la fuerza laboral;
• • capacidad de los asentamientos locales para absorber a estos trabajadores;
• • antecedentes culturales o étnicos de la fuerza laboral externa en comparación con los
de los residentes
• • locales;
• • aislamiento del área del proyecto;
• • proporción de residentes locales entre los trabajadores (se da por sentado que es más
probable que los residentes locales
• • deseen permanecer en los lugares que habitan);
• • opciones de transporte desde y hasta el sitio;
• • requisitos de viviendas familiares; y
• • si se trata de una fuerza laboral en el corto plazo (construcción) o en el largo plazo
(operaciones).
Por lo general, es más sencillo controlar y proveer a una gran fuerza laboral temporal
cuando se hospedan en un campamento de alojamiento instalado en el sitio con fines
específicos. Sin embargo, esto puede generar descontento en las comunidades locales,
que pueden sentirse más marginadas del proyecto, y puede intensificarse la necesidad
de más seguridad. Es posible que la frustración aumente si la comunidad no se beneficia
en forma tangible de las instalaciones de alojamiento de los trabajadores, como las
destinadas a la salud y a la práctica de deportes.
Por otra parte, proporcionar viviendas en asentamientos locales acarrea sus propios
riesgos,como una mayor exigencia de la infraestructura y los servicios locales (si no se
gestionan correctamente), conflictos potenciales por falta de sensibilidad religiosa y
cultural, y el aumento en las relaciones sexuales con los residentes locales, junto con la
propagación de enfermedades transmisibles que esto conlleva.
En general, tanto en las operaciones como en los proyectos, se debe obtener
asesoramiento especializado para controlar la incorporación de una gran fuerza laboral
en una comunidad del modo más eficaz.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
En los casos en los que se prefiere un campamento cerrado, deben considerarse las
siguientes estrategias:
• • Reglas de acceso al campamento: se debe determinar si estará abierto o cerrado al
público y si los residentes del campamento podrán hacer uso de las instalaciones locales.
• • Se debe tener en cuenta el desarrollo de una infraestructura derivada relacionada
con el alojamiento o campamento de los trabajadores (por ejemplo, la conexión del
suministro de agua del campamento con el de la comunidad, la extensión del suministro
eléctrico del campamento hacia los asentamientos locales, entre otros). Consulte la
Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local para obtener pautas sobre la
búsqueda de colaboración comunitaria con el desarrollo de la infraestructura.
• • Cuando sea posible, se deben vincular los requisitos de la cadena de abastecimiento del
campamento con los comercios locales (como la provisión de alimentos).
• • Cuando sea posible, se debe planificar un uso productivo de las instalaciones del
campamento después del cierre de modo que los residentes locales puedan aprovechar
esas instalaciones. Si hay poca oferta de alojamiento de calidad, se debe considerar
la posibilidad de construir viviendas permanentes o de dejar los sitios o los terrenos
preparados para su uso posterior (por ejemplo, por parte de los empleados mineros).
• • Se debe establecer una comunicación con los stakeholders respecto de los motivos para
implementar un campamento cerrado, así como también informar acerca de los beneficios
y los vínculos del campamento con los residentes locales.
En casos en los que los trabajadores se integran en los asentamientos locales, las siguientes
estrategias resultan importantes:
• • Se debe evaluar si los asentamientos locales tienen la capacidad suficiente para absorber
la fuerza laboral externa (en términos de la disponibilidad de viviendas o servicios locales,
consulte a continuación). Si no hay la suficiente capacidad, se debe colaborar con el
Gobierno para identificar cómo se puede abordar esta escasez. Es necesario llegar a
un acuerdo sobre quién es responsable de la infraestructura de servicios, incluidas la
construcción, la implementación y el mantenimiento. En esos casos, el Gobierno debe ser
el responsable último del funcionamiento en el largo plazo de estas mejoras.
• • Se deben desarrollar e implementar programas de iniciación, incluido un código de
conducta y un programa de toma de conciencia cultural para todas las personas que
llegarán y estén relacionadas con el proyecto. Esto debe aumentar la sensibilidad a las
normas y las costumbres locales y garantizar que los contratistas y los empleados estén al
tanto de los comportamientos adecuados y aceptables.
• • Se debe contemplar la posibilidad de crear un flujo de ingresos para los hogares locales
mediante el apoyo a un esquema de alquiler de habitaciones para los empleados que
corresponda. El esquema debe ayudar a los jefes de familia locales a alquilar habitaciones;
el apoyo económico podría provenir de programas de desarrollo empresarial o de
microcréditos a fin de garantizar que las instalaciones pueden mejorarse hasta alcanzar
los estándares exigidos.
• • Se debe garantizar que las comunidades estén al tanto de cómo acceder al procedimiento
de presentación de reclamos y quejas del sitio. Consulte la Herramienta 4A:
procedimiento de presentación de reclamos y quejas.
128
Herramienta 4F: gestión de contratistas

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
mayor exigencia
de la infraestructura
La afluencia de una gran cantidad de trabajadores puede aumentar las exigencias
de la infraestructura y los servicios y los servicios locales locales (como la salud, la
educación, el agua, la electricidad, el alcantarillado, los residuos y la recreación). Esto
será más probable en áreas remotas, en las que hay una disponibilidad limitada de estas
instalaciones.
Además, puede haber una mayor exigencia respecto de la calidad o la disponibilidad
de los recursos naturales, como una incremento en la obtención de leña o en la cacería
furtiva. Dicha sobreexigencia es una cuestión de particular importancia en los sitios
cercanos a áreas protegidas o altamente vulnerables. La creciente presión que ejercen
los contratistas se combina, con frecuencia, con una intensa inmigración de personas
que buscan trabajo en el área del proyecto.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
• • Se debe proporcionar acceso a los servicios y la infraestructura (como atención
médica, instalaciones sanitarias y redes de agua) para los empleados de modo que no
se sobreexija la capacidad disponible.
• • Se debe buscar aumentar la base de habilidades y el empleo de trabajadores locales
en la construcción y la operación de modo se reduzca la cantidad de trabajadores
externos y las presiones relacionadas.
• • Se deben formar asociaciones entre Anglo American, sus contratistas, el Gobierno y
las organizaciones locales y nacionales relevantes para abordar la creciente exigencia
de la infraestructura y los servicios locales derivada de la presencia de la fuerza laboral
contratada (por ejemplo, instalaciones escolares para los hijos de los empleados).
• • Se debe determinar el nivel de sobreexigencia que podrían producir los contratistas en
la calidad o la disponibilidad de los recursos naturales y si esto aumentará la presión
sobre áreas protegidas o altamente vulnerables cercanas.
• • Se deben optimizar y mantener las rutas de transporte en las áreas transitadas por
vehículos del proyecto. Es necesario considerar el uso exclusivo de rutas especificadas
para restringir los efectos sobre los caminos locales asfaltados y gestionados por el
proyecto.
• • Se debe tener en cuenta el desarrollo de una infraestructura derivada relacionada con
el proyecto (por ejemplo, la conexión del suministro de agua de la operación con el de
la comunidad, la extensión del suministro eléctrico de la mina hacia los asentamientos
locales, entre otros). Consulte la Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local
para obtener pautas sobre la búsqueda de colaboración comunitaria con el desarrollo
de la infraestructura.
• • Asegúrese de que los planificaciones de desmovilización de los proyectos de
construcción incluyan los efectos socioeconómicos y de que los problemas
contractuales sean considerados en la planificación del cierre de la mina.
• • Se debe trabajar con el Gobierno local y la policía para diseñar la combinación más
adecuada de provisión de policía local y seguridad privada para disminuir la cantidad de
delitos y comportamientos antisociales.
Herramienta 4F: gestión de contratistas
129

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
mayor exigencia
de la infraestructura
La afluencia de una gran cantidad de trabajadores puede aumentar las exigencias
de la infraestructura y los servicios y los servicios locales locales (como la salud, la
educación, el agua, la electricidad, el alcantarillado, los residuos y la recreación). Esto
será más probable en áreas remotas, en las que hay una disponibilidad limitada de estas
instalaciones.
Además, puede haber una mayor exigencia respecto de la calidad o la disponibilidad
de los recursos naturales, como una incremento en la obtención de leña o en la cacería
furtiva. Dicha sobreexigencia es una cuestión de particular importancia en los sitios
cercanos a áreas protegidas o altamente vulnerables. La creciente presión que ejercen
los contratistas se combina, con frecuencia, con una intensa inmigración de personas
que buscan trabajo en el área del proyecto.
Tensión o conflictos potenciales
entre la fuerza laboral del
contratista y los residentes
locales
Las tensiones o los conflictos pueden originarse, en parte, en el resentimiento de los
ciudadanos calificados y los residentes locales si perciben que se contrató a emigrantes
para trabajos para los que ellos están debidamente calificados. Esta tensión puede
exacerbarse por la estratificación social que ocasionan los ingresos más altos y, en
algunos casos, la percepción de un sentimiento de superioridad (y, en ocasiones,
racismo) entre la fuerza laboral extranjera. La posibilidad de que exista esta tensión se
agrava cuando la comunidad percibe que los beneficios para los residentes locales no se
hacen realidad de modo suficiente.
Es posible que se dé este caso cuando los contratistas contratan fuerza laboral local y
algunos individuos se ven beneficiados mientras que otros no; surgen así las diferencias
en los ingresos y los celos.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
• • Se deben desarrollar e implementar programas de iniciación, incluido un código de
conducta y un programa de toma de conciencia cultural para todas las personas que
llegarán y estén relacionadas con el proyecto. Esto debe aumentar la sensibilidad a las
normas y las costumbres locales y garantizaría que los contratistas y los empleados estén
al tanto de los comportamientos adecuados y aceptables. Se debe distribuir el código
de conducta entre los residentes locales de modo que sepan qué comportamientos son
aceptables y cuáles no lo son.
• • Se debe gestionar la ubicación del alojamiento de los contratistas a fin de restringir los
efectos de la gran cantidad de trabajadores externos que convergen en las comunidades
locales.
• • Es necesario garantizar que las comunidades locales comprendan el uso de los
procedimientos de reclamos y quejas (consulte la Herramienta 4A: procedimiento de
presentación de reclamos y quejas).
• • Se deben mantener reuniones informativas con las comunidades locales para que se
familiaricen con el proyecto, las actividades, y el cómo y el porqué de las cosas que
suceden, etc
• • Se debe elaborar e implementar un código de conducta y un programa de toma de
conciencia cultural para todos los trabajadores (consulte el Cuadro 4F.3). Se debe
distribuir el código de conducta entre los residentes locales de modo que sepan qué
comportamientos son aceptables y cuáles no lo son. Se puede informar de los casos
de incumplimiento mediante un procedimiento de quejas, que Anglo American y los
contratistas deben tomar con toda seriedad.
• • Los objetivos de empleo local y capacitación deben formar parte de los contratos
negociados de modo que las diferencias de riqueza entre la fuerza laboral externa y los
residentes locales se reduzcan al mínimo cuando sea posible.
• • Se deben implementar iniciativas de inversión social que aumenten al máximo los
beneficios para los residentes locales.
• • Se debe facilitar el acceso del público a la información sobre requisitos laborales
específicos de modo que puedan controlarse las expectativas.
• • Se debe trabajar con el Gobierno local y la policía para diseñar la combinación más
adecuada de provisión de policía local y seguridad privada para disminuir la cantidad de
delitos y comportamientos antisociales.
• • Si se identifican situaciones de riesgo real o potencial, revise la Herramienta 4C:
evaluación y gestión de conflictos para obtener pautas sobre cómo controlar la
situación.
130
Herramienta 4F: gestión de contratistas

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
Desmovilización La desmovilización puede presentar un riesgo especial para un proyecto con una gran
fuerza laboral contratada. Las experiencias pasadas demuestran que, cuando se contrata
una fuerza laboral
fuera de la localidad, algunos trabajadores desmovilizados no abandonan el área del
proyecto o las operaciones. Esto puede ser perjudicial para la comunidad local que
debe convivir con los efectos de la población de trabajadores restantes que ya no están
controlados en el marco del proyecto y que, en su mayor parte, ya no tienen trabajo. Por
lo tanto, es posible que los efectos sociales que se describen en esta tabla perduren y
se agraven, dado que ya no se tomarán medidas de mitigación.Estos son algunos de los
efectos frecuentemente relacionados con la desmovilización:
• • un aumento potencial del resentimiento local;
• • un aumento en la delincuencia local y
• • en los riesgos de seguridad.
Si es posible, debe identificarse el riesgo que presenta la desmovilización de acuerdo
con la Sección 4F.4 (Tarea 1), y se deben controlar los riesgos que presenta la
desmovilización durante elproceso de contratación.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
Deben tomarse las siguientes medidas respecto de la fuerza laboral local:
• • trabajar con los gobiernos locales para identificar los requisitos de las habilidades, brindar
capacitación y garantizar que la fuerza laboral posea habilidades transferibles;
• • hacer de los contratistas de la construcción un pilar de capacitación para dotar a los
miembros de la comunidad de las habilidades necesarias para ocupar puestos en el largo
plazo;
• • recopilar las habilidades de los contratistas temporales en un inventario para que los
encargados de la operación u otros empleados puedan identificar oportunidades de
empleo en el futuro;
• • establecer foros de desmovilización posterior en los que los trabajadores puedan
compartir ideas y experiencias y recibir ayuda durante la etapa de transición.
Deben tomarse las siguientes medidas respecto de la fuerza laboral de otros lugares:
• • garantizar que están al tanto de la duración de sus empleos, sus condiciones, los planes
de indemnización por cese y el apoyo disponible para encontrar alternativas de trabajo,
como oportunidades en otros proyectos; esto incluye la transparencia respecto de los
períodos y los plazos para la desmovilización, que deben informarse a la fuerza laboral
con la mayor anticipación posible;
• • facilitar el transporte para los trabajadores desmovilizados a sus lugares de origen para
garantizar que no permanezcan en el área del proyecto o la operación si ya no tienen
trabajo;
• • proporcionar medio de pago remoto para la fuerza laboral (en sus lugares de origen) para
incentivar que abandonen el área;
• • establecer foros de desmovilización posterior, como se mencionó anteriormente.
Herramienta 4F: gestión de contratistas
131

Problemas ocasionados Descripción de los efectos
Efectos positivos
Aumento en el empleo local Uno de los beneficios clave de las operaciones de Anglo American (durante la
construcción y la operación) es el incremento del empleo local. Muchas veces, el
alcance de estos beneficios puede verse restringido por la falta de habilidades para los
puestos semicalificados y calificados a nivel local. En esos casos, Anglo American y sus
contratistas deben comprometerse activamente para desarrollar habilidades de manera
que se obtengan los máximos beneficios para el empleo local.
Aumento en las habilidades y la
experiencia en el área local
las operaciones de Anglo American brindan muchas oportunidades para que los
trabajadores de área local adquieran más la experiencia, lo cual incrementa su capacidad
para conseguir trabajo. Esto puede incluir cursos de capacitación para los contratistas en
las los estándares de producción, salud, seguridad y medio ambiente que se exigen en la
operación, y que, además, con comunes a los sectores de la minería y la energía (por lo
tanto, transferibles).
Aumento en la demanda
de bienes y servicios y bienes
de capital
Las minas cuentan con grandes presupuestos de Compras, tanto para las operaciones en
curso como para los proyectos de capital. Existe potencial para que los comercios nacionales
y locales se incorporen en esta cadena de abastecimiento relacionado suministrando bienes y
servicios a la operación de Anglo American. Sin embargo, se debe garantizar cuidadosamente
que las compras de Anglo American no generen un aumento en los precios locales ni
“desplacen” a otros comercios. Se deben evaluar los efectos tanto de los hogares y los
comercios más vulnerables como en los hogares promedio.
Estrategias de gestión / Requisitos potenciales para los
contratistas
• • Los requisitos para beneficiar al máximo el empleo local deben asentarse en los
contratos de los contratistas.
• • Deben establecerse pautas para dar prioridad a los residentes del área del proyecto, en el
marco de los principios de no discriminación, igualdad de oportunidades y trato igualitario.
• • Se debe realizar un censo de la habilidades en los asentamientos del área del proyecto
para identificar personal idóneo.
• • Debe llevarse un registro de los trabajadores ocasionales del área local, para utilizarlo
cuando se necesite mano de obra ocasional, a fin de reducir su inmigración.
• • Las oportunidades de empleo y los requisitos relacionados de habilidades deben
publicitarse en el área local, y la población local deberá acceder fácilmente a los centros
de contratación.
• • En los años previos al desmantelamiento y el cierre, se debe capacitar nuevamente a los
empleados para que posean más habilidades que otros empleadores puedan aprovechar.
• • Se debe garantizar que los contratos incluyan objetivos de empleo y capacitación local.
• • Se deben establecer o mantener centros de capacitación locales para desarrollar
las habilidades de la fuerza laboral local (consulte la Herramienta 5C: desarollo y
capacitación del personal local).
• • Se debe capacitar a los empleados en salud, seguridad y medio ambiente.
• • En los años anteriores al desmantelamiento y el cierre, se debe capacitar nuevamente a
los empleados del contratista, para garantizar su capacidad de conseguir empleo en el
futuro.
• • Consulte la Herramienta 5B: compras locales para obtener pautas sobre cómo impulsar
las compras locales.
• • Se debe evaluar si es posible que las compras locales generen aumentos de precios o
“desplacen” a otros comercios.
• • En caso de que las compras locales causen problemas en el área, se deben desarrollar
estrategias de contratación remota para las categorías de productos afectadas.
132
Herramienta 4F: gestión de contratistas

Herramienta 4G: pueblos
autóctonos
4G.1 OBJETIVOS
Anglo American ha trabajado eficazmente con pueblos
autóctonos en muchas partes del mundo, incluidas
comunidades aborígenes en Australia, las Naciones Originarias
y los esquimales de Canadá, los grupos amerindios de Perú y
las comunidades Sami de Escandinavia. La definición de los
pueblos autóctonos se analiza en el Cuadro 4G.1.
Cuadro 4G.1: Definición de los pueblos autóctonos
No hay una definición universalmente aceptada de “pueblos
autóctonos” debido a los contextos variados y cambiantes en los que
viven.
Se puede hacer referencia a los pueblos autóctonos en diferentes
países con términos como “minorías étnicas autóctonas”, “aborígenes”,
“nacionalidades minoritarias” o “grupos tribales”. Para los propósitos
de SEAT, la definición del Banco Mundial del término “pueblos
autóctonos” se usará para referirse a un grupo distintivo, vulnerable,
social y cultural que posee las siguientes características en distintos
grados (no se impone un límite de tamaño):
• Identificación de sí mismos como miembros de un grupo cultural
autóctono distintivo y reconocimiento de esta identidad por parte de
otros.
• Vínculo colectivo a hábitats distintivos geográficamente o a
territorios ancestrales en el área del proyecto, y a los recursos
naturales de estos hábitats y territorios.
• Instituciones culturales, económicas, sociales o políticas
tradicionales diferentes de las de la sociedad y cultura dominante.
• Un idioma autóctono, normalmente diferente del idioma oficial del
país o de la región.
(Fuente: Estándar de desempeño 7 de la CFI, 2012)
La toma de conciencia acerca de las cuestiones de los pueblos
autóctonos ha aumentado considerablemente en los últimos
años y se ha hecho bastante énfasis en la elaboración de
instrumentos y mecanismos legales para la protección de
los derechos de estos pueblos, tanto a nivel nacional como
internacional.
Debido a la desventaja histórica padecida por numerosos grupos
autóctonos, su situación distintiva y esta creciente toma de
conciencia, cobra cada vez mayor importancia la gestión de las
cuestiones relacionadas con estos pueblos. El objetivo de esta
herramienta es ayudar a las operaciones de Anglo American a
realizar lo siguiente:
••
identificar los pueblos autóctonos;
••
comprender cómo la percepción que tienen los grupos
autóctonos de la minería puede ser diferente de cómo la
perciben otros stakeholders;
••
identificar las prácticas y creencias culturales características
de los grupos autóctonos que pueden influir los enfoques
sobre la participación;
••
comprender los riesgos clave que supone el no manejar las
relaciones con los pueblos autóctonos de manera sensible;
••
comprender algunos de los principios dominantes para
manejar estas relaciones; y
• desarrollar un marco de planificación para gestionar la
participación con los pueblos autóctonos.
Esta herramienta tiene como objetivo garantizar que las
operaciones de Anglo American desarrollen relaciones de
respeto y a largo plazo con los pueblos autóctonos para el
beneficio mutuo de todas las partes.
Esta herramienta puede usarse cuando el personal de Anglo
American comienza a relacionarse con los pueblos autóctonos
durante la exploración o el desarrollo del proyecto, o para
desarrollar aun más la comprensión y el manejo de las
cuestiones de los pueblos autóctonos.
4G.2 RECONOCIMIENTO DE LA CONDICIÓN Y
LOS DERECHOS ESPECIALES DE LOS PUEBLOS
AUTÓCTONOS
Las relaciones con los grupos autóctonos requieren de
particular atención por las siguientes razones:
••
la dependencia de numerosos grupos autóctonos de
la tierra como medio tradicional de sustento, fuente de
medicamentos y actividades de subsistencia;
••
los fuertes vínculos culturales y, con frecuencia, religiosos o
espirituales a la tierra, lo que incluye la naturaleza de ciertos
paisajes;
••
los antecedentes de marginación por parte de la
sociedad dominante, como la negación del acceso a las
oportunidades económicas;
••
el bajo nivel socioeconómico de muchos grupos autóctonos;
••
la vulnerabilidad de algunas culturas tradicionales a la
afluencia de migrantes;
••
la herencia cultural única y rica de muchos grupos
autóctonos;
••
sistemas de valores distintos, que pueden incluir los enfoques
sobre negociaciones y la concertación de acuerdos, que son
muy diferentes de los de la sociedad dominante;
••
el valioso conocimiento tradicional sobre la fauna y la flora
que poseen numerosos grupos autóctonos; y
••
el estatus legal especial otorgado a numerosos pueblos
autóctonos.
La política de Anglo American, tal como se establece en
Social Way, consiste en reconocer la condición especial y las
vulnerabilidades de los grupos autóctonos y, como mínimo,
reconocer protecciones legales formales o de otro tipo
generalmente aceptado.
Dadas estas vulnerabilidades, es fundamental considerar
cuidadosamente los posibles impactos en los derechos
humanos en el contexto de los pueblos autóctonos. Esta
necesidad de sensibilidad en lo relacionado con los pueblos
autóctonos, y los desafíos específicos que enfrentan, también
se refleja en los principios orientadores de las Naciones Unidas
sobre los derechos humanos y comerciales (2011).
Herramienta 4G: pueblos autóctonos
133

Si no se respetan los derechos e intereses de los grupos
autóctonos, puede haber numerosas consecuencias negativas,
como las siguientes:
••
problemas legales a la hora de desarrollar los proyectos;
••
retrasos en los proyectos, en particular, cuando las
empresas subestiman el tiempo que les puede llevar a los
grupos autóctonos negociar y concertar acuerdos;
••
protestas e interrupciones en el sitio de las operaciones o
conflictos con las comunidades vecinas;
••
deterioro de la reputación de la empresa; y
••
incapacidad de beneficiarse del conocimiento y de los
servicios que ofrecen las comunidades autóctonas.
4G.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PUEBLOS
AUTÓCTONOS
Las operaciones siempre interactúan con los stakeholders en el
área local y dentro de su área más amplia de influencia. Cuando
estos stakeholders afectados incluyen pueblos autóctonos,
resulta esencial que la operación sea capaz de comprender
las características que diferencian a estos pueblos de otros
stakeholders locales.
Por lo general, los pueblos autóctonos cuentan con el
reconocimiento formal en las reglamentaciones o la legislación.
Sin embargo, numerosos pueblos autóctonos carecen de
reconocimiento formal. Para identificar la posible presencia de
pueblos autóctonos, el personal de relaciones con la comunidad
debe responder las preguntas de la Tabla 4G.1. En el caso
de que los grupos se identifiquen consigo mismo y que las
respuestas a una o más de las preguntas sean afirmativas, es
posible que la comunidad sea un grupo autóctono y, a menos
que haya evidencia creíble de lo contrario, debe ser tratada
como tal.
Tabla 4G.1 Identificación de pueblos autóctonos
Este grupo:
• ¿se identifica a sí mismo o es identificado por otros
(incluidas las organizaciones gubernamentales formales)
como miembros de un grupo cultural distintivo?
• ¿tiene un idioma propio, diferente del idioma predominante?
• ¿tiene sistemas económicos tradicionales orientados hacia
una producción de subsistencia?
• ¿tiene un estilo de vida tradicional, y un fuerte vínculo a
los territorios ancestrales y a los recursos naturales que se
encuentran en ellos?
• ¿tiene una cultura y una forma de vida distinta de las de
los otros segmentos de la población nacional; por ejemplo,
medios de sustento, idioma y costumbres?
• ¿tiene instituciones sociales y políticas tradicionales?
Sí /
No
• ¿tiene continuidad histórica en el área o ha estado presente
un largo tiempo antes que otras personas se asentaran en
esa zona?
Nota: Esta lista de características se basa en el Convenio n.º 169
de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre pueblos
autóctonos y tribales y en los estándares del Banco Mundial y de la
Corporación Financiera Internacional (CFI).
Cuadro 4G.2 Instrumentos y estándares legales
relacionados con los pueblos autóctonos
• Convenio n.º 169 de la OIT sobre pueblos autóctonos y tribales en
países independientes
• Convenio n.º 107 de la OIT relativo a la protección e integración
de las poblaciones autóctonas y de otras poblaciones tribales y
semitribales en países independientes
• Declaración de la ONU sobre los derechos de los pueblos
autóctonos
• Estándar de desempeño 7 de la CFI sobre la política del Banco
Mundial sobre pueblos autóctonos (OP 4.20)
• Consejo Mundial de Pueblos Autóctonos
• Declaración de Río sobre el medio ambiente y el desarrollo
• Convenio internacional para la eliminación de todas las formas de
discriminación racial
• Declaración de la OEA sobre los derechos de los pueblos
autóctonos
• Convenio de la ONU sobre diversidad biológica
• Numerosas reglamentaciones nacionales que exigen la
identificación de los grupos autóctonos afectados, procesos de
participación de los stakeholders y preparación de planes de
gestión.
Es importante destacar que, si bien numerosos derechos
tradicionales están protegidos internacionalmente, es
posible que estos no se reconozcan ni se impongan a nivel
nacional, incluso por gobiernos que han firmado los convenios
internacionales relevantes. En tales circunstancias, las
operaciones de Anglo American deben tener como objetivo
respetar las buenas prácticas establecidas (que se describen
en esta herramienta), a menos que al hacer esto se infrinjan las
leyes nacionales.
Las operaciones en África particularmente deben observar que
muchos stakeholders, incluidos la mayoría de los gobiernos,
consideran a todos los africanos de raza negra como y, por
lo tanto, no propugnan un tratamiento especial para los
grupos que reclaman condición de pueblos autóctonos. En
estas circunstancias, debe buscarse el asesoramiento de un
especialista pero, por lo general, igual se deben seguir los pasos
esbozados en esta herramienta para proteger las culturas y los
medios de sustento. De ser necesario, esto puede presentarse
como una buena práctica en la gestión de los impactos sociales,
en vez de prestar especial atención a la condición de los
pueblos autóctonos.
4G.4 PRINCIPIOS DOMINANTES PARA LA
PARTICIPACIÓN
Por lo general, se hace referencia a la condición especial
de los pueblos autóctonos, en relación con la participación,
mediante los conceptos consulta libre, previa e informada, y
consentimiento libre, previo e informado. El Cuadro 4G.3 define
estos términos.
Los instrumentos legales y de otra índole que protegen los
derechos de los pueblos autóctonos se establecen en el Cuadro
4G.2. Para obtener más información, pueden consultarse las
referencias enumeradas en la Sección 4G.6.
134 Herramienta 4G: pueblos autóctonos

CUADRO 4G.3 CONSULTA Y CONSENTIMIENTO LIBRES,
PREVIOS E INFORMADOS
• Libres: libres de cualquier obstáculo o motivo que impida a los
pueblos autóctonos participar en la consulta.
• Previos: cuanto antes sea posible en la planificación del proyecto y
a lo largo de este. Se les deberá otorgar a los pueblos autóctonos
suficiente tiempo para atravesar los procesos tradicionales de toma
de decisiones.
• Informados: se les deberá brindar a los pueblos autóctonos
suficiente información y de manera tal que puedan comprender
perfectamente los impactos que se discuten con ellos y realizar
aportes al proceso de toma de decisiones cuando corresponda.
• Consulta: esta debe ser un proceso de bidireccional que permita
a los pueblos autóctonos participar de forma significativa en las
decisiones que les afectan directamente, en las medidas propuestas
de gestión y mitigación, y en el intercambio de beneficios de
desarrollo.
El principio de “consentimiento” implica un grado mayor de toma de
decisiones sobre el desarrollo por parte de los grupos autóctonos
e incluye, posiblemente, un derecho a veto. Existen cláusulas de
consentimiento legales o de facto en muchos países, aunque no
en todos. En la actualidad, el término “consentimiento” no tiene
definiciones bien aceptadas, si bien se reconoce generalmente
que los consentimientos no implican la unanimidad de todos los
participantes (consulte el Estándar de desempeño 7 de la CFI para
obtener ayuda).
El principio de consulta libre, previa e informada es clave para
el modo en que Anglo American aborda la participación de los
pueblos autóctonos y no autóctonos.
Aun donde no lo estipula la legislación, Anglo American
reconoce la importancia de la consulta libre, previa e informada
y la importancia de mantener buenas relaciones con los pueblos
autóctonos. Anglo American también reconoce que intentar
desarrollar un proyecto en el que haya una oposición mayoritaria
puede conllevar riesgos de reputación y afectar la licencia social
de la empresa para operar. Esta posición concuerda con el
punto de vista del Consejo Internacional de Minería y Metales
(ICMM), como se estipula en su Declaración de la posición
sobre la minería y los pueblos autóctonos (consulte el Cuadro
4G.4).
Anglo American no tiene una política que otorgue a los pueblos
autóctonos consentimiento libre, previo e informado, pero apoya
la noción cuando la autoridad de gobierno relevante ha otorgado
o reconocido los derechos de los pueblos autóctonos.
CUADRO 4G.4 PUNTO DE VISTA DE ICMM SOBRE LA MINERÍA
Y LOS PUEBLOS AUTÓCTONOS
A través de la Declaración de la posición sobre la minería y los
pueblos autóctonos de ICMM (www.icmm.com/document/293), las
empresas miembro se comprometen a “relacionarse y consultar con
los pueblos autóctonos de un modo justo, oportuno y culturalmente
adecuado a lo largo del ciclo del proyecto. La participación se basa en
la provisión honesta y abierta de información”, y de manera tal que sea
accesible a los pueblos autóctonos. La participación comienza en el
momento más temprano posible de las potenciales actividades mineras,
antes de realizar exploraciones importantes en el lugar. Siempre que
sea posible, la participación se aborda a través de las autoridades
tradicionales de la comunidad y con respeto por las estructuras y los
procesos tradicionales de toma de decisiones (Compromiso 3). Esto
coincide con los elementos “libres, previos e informados” de FPIC.
Los miembros se comprometen a “diseñar proyectos para evitar
los impactos significativos potencialmente adversos de la minería
y de las actividades relacionadas y, donde esto no pueda ponerse
en práctica, a minimizar, gestionar o compensar de manera justa los
impactos. Entre otras cosas, por ejemplo, es posible que se requieran
disposiciones especiales para proteger la propiedad cultural o los sitios
de importancia religiosa para los pueblos autóctonos” y también para
“buscar el acuerdo con los pueblos autóctonos y otras comunidades
afectadas sobre programas que permitan generar beneficios netos
(sociales, económicos, ambientales y culturales); es decir, beneficios
y oportunidades que tengan más peso que los impactos negativos
de las actividades mineras. Se tendrá consideración especial por el
uso de la tierra y de los recursos tradicionales en situaciones en las
que el título formal no esté claro o cuando los reclamos no estén
resueltos. Los miembros de ICMM miden el progreso para cerciorarse
de que se estén logrando los beneficios sociales especificados y, si
los programas no están alcanzando los objetivos establecidos, buscar
modificaciones acordadas para mejorar la eficacia del programa. Por lo
general, los miembros de ICMM buscan desarrollar sociedades a largo
plazo con los pueblos autóctonos para encontrar modos de aumentar
su participación como empleados y proveedores, y para apoyar el
desarrollo regional y comunitario autónomo mediante, por ejemplo, la
educación, la capacitación, la atención médica y el apoyo empresarial”.
(Compromisos 6 y 7).
Además, los miembros se comprometen a “buscar, a través de la
implementación de las acciones anteriores, el apoyo amplio de la
comunidad para nuevos proyectos o actividades. Los miembros de
ICMM reconocen que, luego de la consulta con el pueblo local y las
autoridades relevantes, a veces debe tomarse la decisión de no llevar
a cabo los desarrollos ni la exploración, aun si esto está permitido
legalmente” (Compromiso 9).
En los casos en los que los gobiernos nacionales han provisto
legalmente consentimiento libre, previo e informado a los pueblos
autóctonos, se espera siempre que los miembros de ICMM cumplan
con la legislación. Al mismo tiempo, los miembros de ICMM consideran
que actualmente no es posible ofrecer un apoyo general del derecho
al consentimiento libre, previo e informado, particularmente dadas las
dificultades que implica aplicar el concepto en la práctica (por ejemplo,
en situaciones en las que no se ha asegurado el consentimiento,
pero no se requiere según la legislación nacional, lo cual significa que
pueden desarrollarse otras empresas mineras independientemente de
la falta de consentimiento).
Los miembros de ICMM, sin embargo, se comprometen a participar
en foros nacionales e internacionales sobre FPIC y aceptan las
oportunidades de explorar en mayor profundidad el compromiso con
los pueblos autóctonos y los procesos de consentimiento en relación
con los proyectos de minería.
El principio de consentimiento libre, previo e informado se
aborda específicamente en el Estándar de desempeño 7 de
la CFI sobre pueblos autóctonos. El Estándar de desempeño
7 reconoce que los pueblos autóctonos deben ser informados
(en un idioma adecuado y accesible) sobre los proyectos que
puedan tener lugar en su tierra, y exige que se les brinde la
oportunidad de otorgar o retener su consentimiento para un
proyecto antes de que comience.
El Cuadro 4G.5 ofrece un resumen de los principios
dominantes, en relación con los pueblos autóctonos. La
aplicación de estos principios ayuda a garantizar una relación
exitosa con los pueblos autóctonos en su área de influencia.
La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de
los stakeholders de SEAT proporciona una guía general sobre
la participación de los stakeholders. También debe hacerse
referencia a estos principios al planificar una participación de
los pueblos autóctonos y al prepararse para esta.
Herramienta 4G: pueblos autóctonos
135

Cuadro 4G.5 Resumen de los principios dominantes
de compromiso
• Prepárese correctamente: Asegúrese de haber identificado a los
grupos autóctonos y de haber comprendido su cultura, historia, medios
de sustento, relación con los recursos naturales, vulnerabilidades, etc.,
así como el régimen legal y reglamentario.
• Sea culturalmente sensible: No suponga que los métodos de
compromiso convencionales serán apropiados. Aprenda el modo en el
que la comunidad autóctona desea ser abordada e identifique a sus
representantes. Asegúrese, sin embargo, de que pueda obtener los
puntos de vista de todas las secciones de la comunidad (es decir, no
solo los líderes o los hombres, por ejemplo) y busque asesoramiento
local para hacer esto lo mejor posible. Aprenda y respete las
costumbres y las tradiciones (por ej., use solamente simbología
autóctona en el material publicado por la empresa, con el permiso de la
comunidad). Tenga en cuenta que puede ser culturalmente inadecuado
proceder directamente a hablar sobre negocios sin seguir los
protocolos culturales ni “afirmar la relación” a través de conversaciones
e interacciones iniciales secundarias. Destine tiempo a esto. Adoptar
una actitud respetuosa para escuchar ayuda a desarrollar confianza
entre las partes.
• Sea honesto y transparente: Como parte del compromiso en curso,
celebre reuniones de intercambio de información con los pueblos
autóctonos a fin de mantenerlos actualizados en relación con el
progreso. Verifique que el compromiso, el intercambio de información y
las consultas sean culturalmente apropiados. Respete las inquietudes
que surjan de estas reuniones y esté abierto a adoptar distintas formas
de abordar los asuntos.
• Construya capacidad de compromiso: En particular, si las
actividades mineras son nuevas en un área, puede requerirse asistencia
para ayudar a los grupos autóctonos a comprender los impactos de
la minería, el régimen de permisos y sus derechos legales. En esta
etapa, puede resultar útil incluir a las ONG o a otras organizaciones
que actualmente trabajen con los pueblos autóctonos, para pedirles
asistencia. Del mismo modo, desarrolle la capacidad del personal de
Anglo American (consultores y contratistas).
• Destine tiempo a la deliberación: Los grupos autóctonos pueden
demorarse en considerar las consecuencias de las proposiciones
del proyecto, particularmente si no han tenido experiencias previas
con proyectos de minería. Es importante recordar que el respeto y la
comprensión mutua se desarrollan con el tiempo, y que es improbable
que emerjan si las discusiones están centradas únicamente en
cuestiones que interesan a la empresa. Por lo tanto, es mejor para una
empresa no apresurar el proceso de compromiso.
• Sea coherente y construya relaciones: Para construir relaciones
y generar confianza, es importante que el mismo personal interactúe
con la comunidad autóctona. Al principio, puede resultar útil valerse
de consultores para que colaboren con esta tarea, pero es esencial
que el personal de Anglo American desarrolle las habilidades para
comprometerse con los pueblos autóctonos y apropiarse de las
relaciones. Actúe a un ritmo con el que los grupos autóctonos se
sientan cómodos, sea claro y coherente en los mensajes y no haga
promesas que no pueda cumplir. También es valioso aprender el “nivel
de cortesía” del idioma local y aceptar invitaciones para participar de
celebraciones locales, actividades y comidas con los miembros de la
comunidad.
• Comprenda los calendarios de acontecimientos autóctonos:
Identifique las implicaciones de las actividades estacionales, como las
temporadas de caza, pesca o recolección, y los períodos de festivales
para las actividades de compromiso.
Asegúrese de que las actividades mineras, como la exploración, no
interfieran con estos acontecimientos.
• Respete el conocimiento local: Reconozca a los grupos autóctonos
como guardianes valiosos del conocimiento social y ambiental local.
También respete el hecho de que las comunidades pueden dar gran
valor a esta información y quizás solo estén dispuestas a compartirla
bajo ciertas circunstancias o una vez que se haya establecido una
relación de confianza.
• Mantenga buenos registros: Mantenga registros de todas las
reuniones, de las cuestiones que surgieron, del modo en el que se
abordaron y de los compromisos que se asumieron.
• Haga participar a los grupos autóctonos en las decisiones que
los afectan: No suponga que sabe qué les conviene a los grupos
autóctonos y reconozca que, como sucede con otros stakeholders,
estos grupos deben tener la posibilidad de participar de manera
informada en las decisiones que los afectan (por ej., mediante el
suministro de asesoramiento independiente).
Fuente: Guía de Buenas Prácticas de ICMM: Pueblos Autóctonos y
Minería, 2010.
4G.5 DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE LOS
PUEBLOS AUTÓCTONOS
Si los pueblos autóctonos se encuentran dentro de la zona
de influencia de su operación, deberá elaborarse un plan de
gestión de pueblos autóctonos. Este deberá sumarse al plan de
gestión social (SMP, Social Management Plan) de la operación
(pero puede estar integrado a este último). Un plan de gestión
de pueblos autóctonos debe contener las siguientes secciones:
1. Información inicial sobre las comunidades autóctonas
afectadas (según la información recopilada en las
evaluaciones de impacto o en la Herramienta 2A:
descripción del área local).
2. Análisis de impactos, riesgos y oportunidades (según la
información recopilada en las evaluaciones de impacto o en
la Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos).
3. Plan y proceso de compromiso con los pueblos autóctonos,
incluido el mecanismo de presentación de quejas (tal
como se establece en la evaluación de impactos o en las
Herramientas 2B: desarrollo de un plan de participación de
los stakeholders y 4A: procedimiento de presentación de
reclamos y quejas).
4. Gestión, mitigación y optimización de impactos, riesgos y
oportunidades (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un
plan de gestión social).
5. Plan de control, evaluación y elaboración de informes
(consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de
gestión social).
Sección 1: Información inicial
Esta sección del plan debe contener información que permita
la comprensión de los grupos autóctonos locales y de sus
características. Debe describir las diferencias entre los pueblos
autóctonos y las comunidades no autóctonas de la región, y
determinar si hay vulnerabilidades que puedan hacerlos más
susceptibles a los impactos del desarrollo minero.
Uno de los objetivos del Estándar de desempeño 7 de la CFI
es “fomentar el respeto pleno de la dignidad, los derechos
humanos, las aspiraciones, las culturas y los medios de sustento
basados en los recursos naturales de los pueblos autóctonos”.
Es importante que la información inicial permita comprender
estas cuestiones. Además de la típica información inicial
(consulte la Herramienta 2A: descripción del área local), debe
incluirse la siguiente información en un plan de gestión de
pueblos autóctonos:
••
estructuras, mecanismos e instituciones sociales y
económicos;
••
tradiciones, características y prácticas culturales;
••
estructuras y procedimientos políticos o administrativos (por
ej., el papel de la mujer en la toma de decisiones), incluidos
los procesos de toma de decisiones y de resolución de
disputas;
••
otros aspectos de la cultura autóctona que requieran
comprensión, respeto y conservación;
••
grado de dependencia de la tierra y de los recursos
naturales;
••
tipos de propiedad de la tierra; y
••
experiencia de las industrias extractoras en el área.
136 Herramienta 4G: pueblos autóctonos

Una vez establecida la información inicial, cualquier persona
que se comprometa con pueblos autóctonos debe ser capaz de
responder las preguntas presentadas en el Cuadro 4G.6.
Cuadro 4G.6 Información clave necesaria
• ¿Cuáles son las comunidades de interés?
• ¿Quién puede proporcionar información sobre estas?
• ¿Dónde se encuentran?
• ¿Han sido reubicadas en el pasado?
• ¿Hay cuestiones históricas o quejas que deban tenerse en cuenta
antes de comenzar las discusiones?
• ¿Tienen las comunidades capacidad para tratar con usted? En caso
negativo, ¿cómo manejará esta cuestión?
• ¿Qué otras empresas se han relacionado con ellas, qué lecciones
pueden aprenderse y qué precedentes se han establecido?
• ¿Cuál es la relación entre las comunidades y el gobierno local,
provincial o nacional?
• ¿Cuál es la relación entre las comunidades y los terratenientes, si
estos fueran distintos?
• ¿Tiene usted una persona u organización de vinculación local que
pueda ayudarlo a hacer las presentaciones y ofrecer asesoramiento
sobre las costumbres locales? En caso negativo, ¿dónde puede
encontrar alguna?
• ¿Con quién debe tratar usted?
• ¿Hay tabúes o costumbres culturales o religiosos que deba conocer,
como el intercambio de regalos, los códigos de vestimenta, si es
apropiado que los hombres hablen con las mujeres fuera de sus
familias, la forma en la que se realizan las reuniones o el modo en el
que se presentan los respetos a los ancianos?
• ¿Comprende usted la dinámica de la comunidad? ¿Hay personas no
elegidas que toman decisiones?
• ¿Se trata de una comunidad matriarcal o patriarcal? ¿Cuáles son
sus valores y prioridades?
• ¿Cuál es el papel de los ancianos en la comunidad?
• ¿Cómo se toman las decisiones en la comunidad? ¿Se toman por
consenso, por voto mayoritario, por decisión de un líder electo o de
alguna otra manera?
• ¿Dónde se encuentran las tierras tradicionales de las comunidades
en las que usted quiere trabajar?
• ¿Cuál es el idioma local?
• ¿La gente entiende y comprende el idioma del equipo de Anglo
American si este es distinto?
• ¿Hay palabras en el idioma local para el campo técnico u otros
términos que usted quiera usar?
El plan de los pueblos autóctonos también debe citar las
políticas locales relevantes de Anglo American relacionadas
con los pueblos autóctonos. A modo de ejemplo, se presenta la
Política sobre los pueblos autóctonos de la unidad de negocio
de carbón metalúrgico de Anglo American en el Cuadro 4G.7.
Cuadro 4G.7 Política sobre los pueblos
autóctonos de la unidad de negocio de carbón
metalúrgico de Anglo American
Nuestro enfoque a los proyectos de recursos
Anglo American respeta las tradiciones y las culturas de los pueblos
autóctonos de Australia. Reconocemos plenamente sus derechos y
su relación especial con las tierras tradicionales. Nuestro objetivo es
trabajar en asociación y en estrecha colaboración con los pueblos
autóctonos de las tierras en las que operamos, en una relación de
atención, respeto, comprensión y confianza.
Para lograr esta meta, nos comprometemos a lo siguiente:
• establecer un compromiso abierto y constructivo con los
propietarios tradicionales;
• adoptar procedimientos de consulta que se desarrollen con pueblos
autóctonos como base para lograr resultados que beneficien a
ambas partes;
• sumarnos a los propietarios tradicionales en el diseño de planes
de gestión que integren la consideración de la herencia cultural a
todos los aspectos de la planificación y de la operación de nuestros
desarrollos.
Promoveremos activamente el apoyo a esta política por parte
de nuestros socios de empresas conjuntas y contratistas.
Sección 2: Identificación de impactos, riesgos y
oportunidades
Al determinar los impactos ambientales y sociales, deben
tenerse en cuenta los fuertes lazos que existen entre los
pueblos autóctonos, la cultura, los medios de sustento y los
estilos de vida.
Se deben considerar minuciosamente y evitar, minimizar o
mitigar los potenciales impactos negativos de las actividades
típicas de minería, como la construcción de carreteras, el
traslado de maquinaria y la migración de trabajadores.
Por ejemplo, una menor calidad o cantidad de agua y la pérdida
de la biodiversidad pueden ser cuestiones significativas para
los pueblos autóctonos y pueden interferir con los medios
de sustento, los medicamentos tradicionales, las actividades
culturales o los vínculos espirituales que estos pueblos tienen
con su entorno.
Del mismo modo, la presencia de pueblos no autóctonos dentro
o cerca de las comunidades autóctonas puede conllevar riesgos,
como enfermedades extrañas o la introducción del consumo
de alcohol y drogas, que han demostrado ser particularmente
problemáticos en muchas comunidades autóctonas.
Por el contrario, las comunidades autóctonas pueden ser
fuentes valiosas de conocimiento cultural y ambiental, e
importantes proveedoras de empleados y de bienes y servicios
(particularmente, en áreas remotas).
Cuando se trata de proyectos nuevos, estos riesgos y
oportunidades deben analizarse con cuidado como parte de
las evaluaciones de impactos previas al desarrollo. Cuando se
trata de operaciones existentes, y en particular para los sitios
más antiguos que no realizaron evaluaciones de impactos
sociales previas al desarrollo, deberá consultarse a los grupos
autóctonos como parte del proceso de SEAT o como un
ejercicio independiente.
Herramienta 4G: pueblos autóctonos
137

Sección 3: Proceso y plan de compromiso de los
pueblos autóctonos, incluidos los procedimientos
de presentación de quejas
Los sitios deben garantizar la interacción continua con los
pueblos autóctonos locales. Esto no debe ser necesariamente
un ejercicio diferente de los procesos generales de compromiso
con la comunidad/los stakeholders en la operación, pero debe
respetar la cultura y normas autóctonas. El nivel de compromiso
debe ser adecuado a los tipos de impactos que la operación
pueda tener sobre los medios de sustento de los pueblos autóctonos,
y sobre sus prácticas culturales y tradicionales. Si bien
un compromiso amplio puede ser costoso y consumir tiempo,
puede tener numerosos beneficios, como los siguientes:
••
mejor diseño del proyecto;
••
implementación del proyecto más sencilla y con menos
riesgos; y
••
beneficios para la reputación.
Es importante que los pueblos autóctonos comprendan los
procedimientos de presentación de reclamos y quejas, pero
también que tales procedimientos respeten los enfoques
tradicionales para la resolución de disputas. Dado que es
probable que existan diferencias entre la cultura corporativa y
la autóctona, el procedimiento de presentación de reclamos y
quejas que se presenta en la Herramienta 4A: procedimiento
de presentación de reclamos y quejas debe adaptarse,
según sea necesario, a las circunstancias locales. Esto puede
incluir usar procesos que se centren en el diálogo, desarrollar
la comprensión intercultural y, a través de esto, encontrar
soluciones aceptables para ambas partes.
Sección 4: Gestión de impactos, riesgos y
oportunidades
Las medidas de gestión, mitigación y optimización deben
elaborarse de acuerdo con el SMP anual de la operación,
tal como se establece en la Tabla 6A.2 en la Herramienta
6A: desarrollo de un plan de gestión social. Este plan debe
contener los siguientes componentes:
••
impacto que debe manejarse;
••
objetivo (es decir, qué desean lograr Anglo American y sus
stakeholders);
••
medidas de gestión para lograr los objetivos establecidos;
••
objetivo de desempeño;
••
recursos que deben implementarse: humanos y financieros;
••
roles y responsabilidades (incluidos la gestión de Anglo
American y otros stakeholders relevantes);
••
duración; y
••
indicadores clave de desempeño (KPI).
Es importante que las operaciones desarrollen relaciones de
beneficios mutuos con los grupos autóctonos, y una forma
de lograr esto es mediante un acuerdo formal que garantice
que estos grupos se beneficiarán de algún modo a partir de la
operación minera.
Tales acuerdos, normalmente denominados Acuerdos de
impactos y beneficios (IBA, Impact and Benefit Agreement)
o Acuerdos de participación, constituyen un requisito legal
en algunos países, particularmente en aquellos en los que los
grupos autóctonos tienen derechos legales sobre los recursos
de la superficie o subterráneos. También hay países como
Canadá en los que, si bien no es siempre un requisito legal, se
espera que las empresas mineras negocien estos acuerdos con
los grupos autóctonos cuando los proyectos tienen lugar en sus
tierras. Los IBA pueden abarcar una amplia gama de beneficios,
a saber:
••
Acuerdos financieros, que incluyen lo siguiente:
– participación del capital en las operaciones;
– regalías, basadas en el valor o en el volumen de la
producción;
– participación en las ganancias; o
– pagos no relacionados con el desempeño financiero ni
productivo.
••
Procedimientos o cuotas de contratación preferenciales.
••
Procedimientos o cuotas de compras preferenciales.
••
Contribuciones en especie; por ej., construcción u operación
de escuelas y clínicas, u otros tipos de contribuciones
socioeconómicas (consulte el Paso 5 de SEAT para ver
ejemplos).
Las consideraciones clave de los IBA se establecen en el
Cuadro 4G.8.
Cuadro 4G.8 Consideraciones para IBA
El proyecto Victor De Beers negoció un IBA con las naciones
originarias attwapiskat y moose cree, y se centró en las
oportunidades comerciales, laborales y de capacitación generadas
por la construcción y la operación de la mina Victor. Como parte de
esto, De Beers financió la construcción de un centro de capacitación
para ayudar a los miembros de la comunidad a prepararse para
trabajar en la mina. El centro se encuentra bajo la dirección de la
Comisión del Centro de Capacitación, a cargo de la instalación y de
sus programas. Algunos de los beneficios de tener el IBA de Victor
son los siguientes:
• El IBA brindó claridad, comodidad y certeza a todas las partes
involucradas.
• Al tener un acuerdo previo (el IBA), se redujo el proceso de
aprobación por parte de la comunidad de las solicitudes de
permisos, por lo cual se redujeron también los procesos de solicitud
de permisos.
• Las comunidades tienen una fuerte sensación de empoderamiento,
que va más allá de que simplemente se escuchen y respeten sus
opiniones.
Los temas que abordaron los IBA del proyecto Victor fueron los
siguientes:
• Empleo
• Educación y capacitación
• Condiciones del lugar de trabajo
• Oportunidades comerciales
• Medio ambiente
• Cuestiones sociales y culturales
• Cuestiones financieras
• Implementación del acuerdo
• Exploración futura
• Resolución de disputas
Cuando se respaldan los proyectos de desarrollo de la
comunidad, estos deben implementarse de acuerdo con la guía
y los principios generales establecidos en el Paso 5 de SEAT.
138 Herramienta 4G: pueblos autóctonos

Los acuerdos exitosos se basan en relaciones y sociedades
positivas de beneficios mutuos entre los grupos autóctonos
y una operación, y las sostienen. Si bien esto puede variar
entre las distintas operaciones, hay elementos comunes que
han contribuido a acuerdos exitosos, como se establece en el
Cuadro 4G.9 a continuación.
Cuadro 4G.9 Elementos de acuerdos exitosos
• Reconocimiento de todas las partes involucradas de que
el proceso que condujo al acuerdo fue justo y equitativo. Si
las personas sienten que un acuerdo fue impuesto sobre ellas
o que no se les informó correctamente acerca de sus derechos
y obligaciones incluidos en el acuerdo antes de firmarlo, es muy
probable que no se comprometan a colaborar para que funcione.
• Los acuerdos exitosos van más allá de un enfoque a corto plazo
sobre la compensación para abordar los objetivos a largo plazo
sobre los medios de sustento y la cuestión de la sustentabilidad
posterior al proyecto.
• Los acuerdos efectivos se tratan como instrumentos flexibles que
brindan un marco para regular la relación continua y a largo plazo
entre un proyecto minero y las comunidades autóctonas afectadas.
• Debe haber voluntad de todas las partes para cambiar y mejorar el
acuerdo, según lo requieran las circunstancias.
Fuente: Guía de Buenas Prácticas de ICMM: Pueblos Autóctonos y
Minería, 2010.
Un riesgo para las operaciones que trabajan dentro o cerca
de grupos autóctonos es que sus empleados/contratistas
pueden comportarse inadecuadamente. Ciertas acciones, como
manifestar una falta de respeto hacia las costumbres locales
o destruir o dañar sitios de herencia cultural (aunque sea por
descuido), puede perjudicar a largo plazo las relaciones entre
la empresa y la comunidad, con implicaciones sobre la licencia
social de la operación para operar. Estas son algunas de las
medidas que pueden tomarse para garantizar que los empleados
y los contratistas se comporten correctamente:
••
implementar programas de capacitación intercultural para
todos los empleados y contratistas (consulte el Cuadro
4G.11);
••
garantizar que los empleados y los contratistas comprendan
qué se espera de ellos (por ej., mediante la comunicación de
políticas que definan el comportamiento aceptable);
••
tomar medidas disciplinarias en casos de incumplimiento
significativo de estos estándares hasta, e incluso el despido
y la rescisión de los contratos; y
••
garantizar que los contratos con los empleados,
subcontratistas, agentes y socios de empresas conjuntas
contengan las cláusulas correspondientes para regular su
comportamiento.
La Herramienta 4F: gestión de contratistas proporciona una
guía adicional sobre la gestión del desempeño social de los
contratistas.
Cuadro 4G.11 Capacitación intercultural
Las empresas que realizan actividades relacionadas con la minería
en áreas con poblaciones autóctonas significativas deben establecer
alguna forma de capacitación intercultural para el personal de la
empresa y los contratistas. Estos programas de capacitación deben
cumplir con lo siguiente:
• Centrarse en brindar una comprensión histórica de la comunidad
relevante y proporcionar asesoramiento práctico que pueda
mejorar la comunicación y la comprensión intercultural (por ej.,
asesoramiento sobre el lenguaje corporal, inicio y finalización
de conversaciones, acciones culturalmente respetuosas e
irrespetuosas, etc.).
• Cuando sea posible, involucrar a los hombres y a las mujeres
autóctonos locales en la comunicación y enseñanza del programa
(por ej., realizar ceremonias de bienvenida y compartir sus
experiencias).
• Diferenciar el enfoque propio de acuerdo con la audiencia objetivo
(por ej., programas adaptados más intensivos para el personal de la
empresa que supervisa a los empleados autóctonos).
• Incluir sesiones de seguimiento y de recordatorio, en lugar de
ofrecer una única sesión.
• Cuando los pueblos autóctonos usan un idioma diferente,
desarrollar la capacidad de que los supervisores del proyecto se
comuniquen en ese idioma.
Fuente: Guía de Buenas Prácticas de ICMM: Pueblos Autóctonos y
Minería, 2010.
Sección 5: Plan de control, evaluación y
elaboración de informes
Tal como se establece en el proceso de control de SEAT
(consulte la Tabla 6A.2 en la Herramienta 6A: desarrollo de un
plan de gestión social), los siguientes componentes deben ser
clave en un plan de control:
••
impacto y las medidas de control asociadas;
••
medidas de control: cómo se controlará el progreso;
••
responsabilidad: quién será responsable de controlar el
progreso;
••
duración/frecuencia del control; y
••
cómo se elaborarán los informes de los KPI.
Si esta herramienta se usa en una operación existente, las
cuestiones de las poblaciones autóctonas pueden incluirse
como parte del SMP anual de la operación. Si se usa durante
las fases de exploración, desarrollo o cierre, puede resultar
necesario un plan independiente.
4G.6 MÁS INFORMACIÓN
Las siguientes organizaciones pueden proveer asesoramiento y
ayuda en relación con las cuestiones de los pueblos autóctonos:
••
Centre for Indigenous Environmental Resources (CIER).
Disponible en: www.cier.ca/Default.aspx.
••
Corporación Financiera Internacional (CFI). Disponible en:
www.ifc.org.
••
Foro Permanente para las Cuestiones Indígenas de las
Naciones Unidas (UNPFII). Disponible en: www.un.org/
esa/socdev/ unpfii/en/declaration.html.
••
Unión Internacional para la Conservación (IUCN). Disponible
en: cms.iucn.org.
••
Consejo Internacional de Minería y Metales. Disponible en:
www.icmm.com.
Herramienta 4G: pueblos autóctonos
139

Otros recursos útiles que se han empleado para la compilación
de esta herramienta incluyen los siguientes:
••
Gobierno de Canadá, Asociación de Técnicos en
Prospección y Desarrollo de Canadá, Asociación Minera
de Canadá y Asociación de Mineros Aborígenes, Kit
de información sobre minería 2006 para Comunidades
Aborígenes, Canadá. Disponible (en inglés y en francés)
en: www.nrcan.gc.ca/ minerals-metals/aboriginal/
bulletin/3059.
••
Corporación Financiera Internacional, enero de 2012,
Estándar de desempeño 7: Pueblos Autóctonos. Disponible
en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/
Performancestandards.
••
Convenio de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) sobre pueblos autóctonos y tribales (n.º 169), 1989.
Disponible en:
www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?C169.
••
Consejo Internacional de Minería y Metales, Guía de Buenas
Prácticas: Pueblos Autóctonos y Minería, 2010. Disponible
en: www.icmm.com
••
Política Operativa del Banco Mundial sobre Pueblos
Autóctonos 4.10, enero de 2007. Disponible en:
web.worldbank.org/WBsiteexternal/toPiCs/
extsoCialDeveloPment/extinDPeoPle/0,,menuPK:407808~
pagePK:149018~piPK:149093~thesitePK:407802,00.html.
••
Instituto de Recursos Mundiales (WRI), mayo de 2007,
Desarrollo sin conflictos: El Argumento Económico a favor
del Consentimiento Comunitario.
pdf.wri.org/development_ without_conflict_fpic.pdf.
140 Herramienta 4G: pueblos autóctonos

Herramienta 4H: principios
voluntarios de seguridad y
derechos humanos
4H.1 OBJETIVOS
Los Principios voluntarios de seguridad y derechos humanos
(VPSHR, Voluntary Principles on Security and Human Rights),
desarrollados conjuntamente por gobiernos, compañías y
ONG, proporcionan orientación a las compañías del sector de
extracción sobre cómo mantener la protección y seguridad de
sus operaciones dentro de un marco que asegure el respeto por
los derechos humanos.
Anglo American, como una compañía signataria, tiene el objetivo
de operar de una manera que sea acorde a los VPSHR. Esto
se relaciona con varios aspectos de la gestión de seguridad,
que incluyen la evaluación de riesgos y las interacciones con las
fuerzas de seguridad pública y privada. Se aplica principalmente
en áreas de alto riesgo. Los VPSHR representan las “mejores
prácticas” internacionales en la gestión de riesgos de seguridad o
comunitarios, que incluyen, por ejemplo, todos los lugares en que
Anglo American contrata proveedores de seguridad armados.
Esta herramienta proporciona una visión general de los pasos
de implementación de los VPSHR. Se describe orientación
detallada sobre la implementación de los VPSHR en la
Herramienta de orientación para la implementación (IGT,
Implementation Guidance Tool) (1) . La IGT se desarrolló con
el apoyo del Concejo Internacional de Minería y Metales
(ICMM, International Council on Mining and Metals), el Comité
Internacional de la Cruz Roja, la Corporación Financiera
Internacional e IPIECA, la asociación de la industria mundial
de petróleo y gas que se encarga de asuntos ambientales y
sociales. La IGT se basa en consultas exhaustivas con el sector
de extracción. La IGT debe ser el documento de referencia
principal para la implementación de los VPSHR. Esta
herramienta no se debe usar de manera aislada.
donde los abusos a los derechos humanos son frecuentes.
••
Interacciones entre Anglo American y los proveedores
de seguridad privada: en situaciones en que los gobiernos
anfitriones no pueden o no están dispuestos a proporcionar
seguridad adecuada para proteger el personal o los activos
de una compañía, puede ser necesario involucrar a los
proveedores de seguridad privada “como un complemento
para la seguridad pública”. En estos casos, es responsabilidad
de Anglo American garantizar que los proveedores de
seguridad privada adhieran a los VPSHR.
4H.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS
Una evaluación de riesgos de los VPSHR analiza los riesgos
de seguridad para la compañía y los riesgos para los derechos
humanos de las comunidades en que opera la compañía.
También considera el riesgo de complicidad de la compañía
ante abusos a los derechos humanos que pueda cometer la
seguridad pública o privada, con frecuencia contra los miembros
de la comunidad local. Se debe incluir una evaluación de
riesgos de VPSHR en la evaluación de riesgos anual de
la operación (consulte la Herramienta 3A: evaluación de
problemas e impactos) así como los siguientes sucesos o
incidentes significativos.
Resulta esencial relacionar la evaluación de riesgos de VPSHR
con el análisis de conflictos (Herramienta 4C: evaluación
y gestión de conflictos), ya que los sucesos que generan
violencia pueden ir acompañados de riesgos crecientes de
seguridad y derechos humanos. El proceso para realizar una
evaluación de riesgos se describe detalladamente en la IGT (2) .
Las siguientes secciones proporcionan un resumen de alto
nivel de este proceso
Los elementos principales de los VPSHR son la evaluación de
riesgos, las relaciones con la seguridad pública y las relaciones
con la seguridad privada. Estos se describen a continuación:
••
Evaluación de riesgos: todas las operaciones deben
evaluar si existen riesgos para lograr el objetivo principal de
los VPSHR (es decir, gestionar la seguridad de la compañía
respetando los derechos humanos y el derecho humanitario).
••
Interacciones entre Anglo American y las fuerzas de
seguridad pública: en países en los que las operaciones
de Anglo American involucran de manera directa o indirecta
a las fuerzas de seguridad pública (el ejército, la policía,
las unidades especiales, etc.), se requieren mecanismos
y procedimientos para garantizar que las medidas de las
fuerzas de seguridad pública protejan los derechos humanos.
Este aspecto implica especial relevancia en las operaciones
ubicadas en áreas afectadas por conflictos y de alto riesgo
(1) www.voluntaryprinciples.org (2) Para obtener información sobre el proceso, consulte el módulo 2 de la IGT
Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos
141

Figura 4H.1 Tareas clave requeridas para implementar los
elementos principales de los VPSHR
1. Establecimiento del alcance
y la escala de riesgo
Evaluación
Tarea 1: establecer el alcance y la escala de la
evaluación de riesgos
Los riesgos relacionados con los VPSHR pueden ser
predominantes a nivel nacional o local. A nivel nacional, el Plan de
país sobre relaciones con el gobierno (1) se utiliza para identificar
y evaluar los riesgos de seguridad nacional. Se deben utilizar las
evaluaciones de riesgos operativos y el Plan de gestión social
(consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión
social) para evaluar y responder a los riesgos de seguridad
locales.
Evaluación de riesgos
2. Identificación de los riesgos
y las causas raíz
3. Desarrollo de las situaciones
de riesgo
Debe establecerse un equipo multidisciplinario (p. ej., seguridad,
relaciones con la comunidad, relaciones con el gobierno,
asuntos ambientales, legales y externos, comunicaciones, etc.)
para realizar la evaluación.
Tarea 2: identificar los riesgos y las causas raíz
Las evaluaciones de riesgos operativos y del país y los análisis
de conflictos identificarán los riesgos y sus causas raíz
relevantes para la operación (consulte IGT, Herramienta 2.2).
4. Priorización de los riesgos
5. Plan de mitigación de riesgos
Tarea 3: desarrollo de las situaciones de riesgo
En la IGT, también se detalla la orientación sobre el desarrollo
de situaciones de riesgo (consulte IGT, Herramienta 2.3). Cada
situación de riesgo identifica los riesgos para la seguridad y los
derechos humanos junto los stakeholders y las consecuencias
potenciales. La siguiente tabla se ha adaptado a partir de la IGT
a modo de ejemplo.
1. Consultas regulares
Tabla 4H.1 Situaciones / declaraciones de riesgo
Interacciones entre Anglo
American y las fuerzas de
seguridad pública:
Interacciones entre Anglo
American y los proveedores
de seguridad privada:
2. Participación de los
stakeholders
3. Respuesta a las acusaciones
por abusos a los derechos
humanos
4. Control de las iniciativas para
garantizar el cumplimiento
1. Selección de un contratista
de seguridad privada
2. Administración del uso de
la fuerza (segúnlas mejores
prácticas internacionales)
3. Respuesta a las acusaciones
por abusos a los derechos
humanos
Tipo de riesgo
Declaración de
riesgo
Stakeholders
afectados
Actores
Consecuencias
potenciales
Tarea 4: priorización de los riesgos
Las áreas afectadas por conflictos pueden presentar una
gran cantidad de riesgos. Es preferible identificar la mayor
variedad de riesgos posible, incluso si aparentan ser menores,
para desarrollar medidas de mitigación adecuadas y evitar
que aumenten. La clasificación de riesgos facilitará la
priorización de ellos (2) .
Tarea 5: plan de mitigación de riesgos
Una vez que los riesgos se hayan identificado, evaluado y
priorizado, será posible desarrollar un plan de mitigación
de riesgos. El plan debe ser desarrollado por un equipo
multidisciplinario, ya que los diferentes aspectos de los riesgos
exigirán distintas responsabilidades funcionales y deben integrarse
dentro de la SMP.
(1) Manual de relaciones con el gobierno
(2) Este paso corresponde a IGT, Paso 2.4
Antecedentes escasos de derechos humanos por
parte de las fuerzas de seguridad pública.
La firma de un Memorándum de entendimiento
(MOU, Memorandum of Understanding) con las
fuerzas de seguridad pública que cuentan con
antecedentes negativos en cuanto a los derechos
humanos puede conducir a daños en la reputación
de la compañía e incluso conllevar responsabilidades
legales.
••
Compañía
••
Accionistas
••
Comunidades en áreas con presencia de
fuerzas de seguridad pública
••
Fuerzas de seguridad pública
••
Ministerio del Interior
••
Violaciones a los derechos humanos de
miembros de la comunidad
••
Daño a la reputación de la compañía a nivel
local, nacional e internacional
••
Responsabilidades legales para la compañía
relacionadas con acusaciones por complicidad
142 Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos

Los VPSHR afirman que “aunque los gobiernos tengan el
rol principal de mantener la ley y el orden, la seguridad y el
respeto por los derechos humanos, las compañías tienen
interés en garantizar que las medidas tomadas por el gobierno,
especialmente las medidas de las fuerzas de seguridad pública,
velen por la protección y la promoción de los derechos humanos”.
Cuadro 4H.1 DESARROLLO DE CAPACIDAD CON
LAS FUERZAS DE SEGURIDAD DE COLOMBIA
Colombia ha enfrentado conflictos internos durante muchos años, y las
operaciones de la mina de carbón Cerrejón están expuestas a estas
amenazas. Debido a la preocupación por estos conflictos y sus impactos
potenciales, Cerrejón (que es propiedad conjunta de Anglo American,
BHP Billiton y Xstrata) participa activamente para promover y respetar
los derechos humanos dentro de su operación, su área local y el país.
Cerrejón inició un programa de capacitación sobre derechos humanos
para su personal de seguridad, los contratistas de seguridad privada,
las fuerzas de seguridad pública y su comunidad cercana. La iniciativa
consiste en un plan integral que tiene el objetivo de trabajar sobre la
concientización, la educación y la promoción de los derechos humanos.
Las ONG locales, la Cruz Roja colombiana y el Comité Internacional
de la Cruz Roja ofrecen esta capacitación. Hacia fines de 2005, más
de 500 personas habían recibido esta capacitación. Esta capacitación
cumple con los requisitos de los Principios voluntarios de seguridad y
derechos humanos.
Como resultado del programa, los líderes políticos y cívicos y las
administraciones municipales cercanas han afirmado que existe un
cambio significativo y positivo en la actitud y la perspectiva de las
fuerzas de seguridad pública. Como lo indicó un representante de la
población autóctona local Wayúu, “Gracias a la implementación del
programa de derechos humanos, se produjo un cambio realmente
significativo, sobre todo en el trato de las Fuerzas Públicas hacia
nosotros y en el nuestro hacia ellas. No es el mismo trato que teníamos
antes, el que nos condujo a mirarlas con miedo porque pensábamos que
las Fuerzas Armadas venían aquí a hacernos daño, a humillarnos; ahora,
los miramos con confianza, de manera muy diferente a lo que era antes”.
4H.3 INTERACCIONES ENTRE ANGLO AMERICAN Y LaS
fuerzas DE SEGURIDAD PÚBLICA
Es posible que las operaciones de Anglo American deban
colaborar con la seguridad pública para la protección del personal
o los activos de la compañía. Todos los abusos que cometan los
actores de la seguridad estatal de manera directa (en la ejecución
del aparente deber de protección) o indirecta (en otros contextos
que se originan a partir del suministro de financiación,
capacitación logística y equipamiento a las fuerzas implicadas en
dicha conducta indebida) pueden presentar riesgos legales y de
reputación para la compañía (p. ej., la complicidad ante abusos a
los derechos humanos). Para evitar la complicidad, “la compañía
debe llevar a cabo todos los pasos razonables para garantizar
que las medidas de sus proveedores de seguridad protejan los
derechos humanos”.
Al hacerlo, las operaciones de Anglo American deben realizar
consultas regulares a los oficiales de seguridad y las
comunidades sobre los asuntos relacionados con los VPSHR,
implementar protocolos para responder a las acusaciones por
abusos a los derechos humanos y llevar a cabo controles para
garantizar el cumplimiento pleno.
Tarea 1: consultas regulares
Las consultas son un elemento clave de los VPSHR. Cada
operación de Anglo American debe establecer un patrón de
reuniones regulares y formales con los oficiales de seguridad
pública para intercambiar información de seguridad, abordar
preocupaciones relacionadas con los derechos humanos y el
derecho humanitario y plantear todas las cuestiones de interés.
Las consultas regulares permitirán que las operaciones de
Anglo American:
••
comuniquen las políticas y expectativas de la compañía en
cuanto a los VPSHR;
••
compartan información sobre los asuntos de seguridad y
derechos humanos;
••
planteen preocupaciones relacionadas con los asuntos
sobre derechos humanos, incluida la implementación y
conducta de los oficiales de seguridad pública (consulte
la Herramienta 3.4 de IGT); y
••
establezcan si existen programas de capacitación sobre
derechos humanos, derecho humanitario internacional y
reglas de participación para las fuerzas de seguridad pública
y, cuando corresponda, identifiquen las oportunidades para
afianzar dichos esfuerzos.
Tarea 2: participación de los stakeholders
Cada operación de Anglo American debe colaborar con los
stakeholders en relación con los asuntos de seguridad y
derechos humanos (consulte la Herramienta 2A: descripción
del área local; y la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de
participación de los stakeholders). Esto debe abarcar:
••
preocupaciones de la comunidad relacionadas con los
acuerdos de seguridad y derechos humanos; y
••
divulgación, en la medida posible, de información sobre
los acuerdos de seguridad.
Se debe estimular a las fuerzas de seguridad pública para que
envíen un representante a las sesiones de participación de los
stakeholders que se enfoquen específicamente en la seguridad.
Tarea 3: respuesta a acusaciones por abusos a los
derechos humanos
En el caso de una acusación por abuso a los derechos humanos
por parte de las fuerzas de seguridad pública que involucren a
una operación de Anglo American, sus empleados o contratistas,
se deben tomar las siguientes medidas:
1. Informar esa acusación al Presidente Ejecutivo de su unidad
de negocios, con copia al Gobierno y Asuntos Sociales del
Grupo (GSA) en gsa@angloamerican.com.
2. Recopilar y consultar todos los documentos relevantes
referentes a la relación con la parte acusada. Estos deben
incluir todos los documentos relacionados con la evaluación
de riesgos de la unidad de negocio, especialmente con
respecto a los registros de derechos humanos de la parte
en cuestión y la comunicación de compromisos según los
VPSHR a las partes involucradas.
3. Recopilar información de los stakeholders clave.
4. Evaluar la credibilidad de la acusación:
- Si no es creíble, se debe comunicar una respuesta
formal a las partes interesadas y se debe conservar
toda la documentación relevante.
- Si es creíble, continúe con el paso 5.
5. No se involucre directamente con la parte acusada
(o su superior inmediato) con respecto a este asunto.
De manera similar, no busque recursos a nivel local,
y asegúrese de proteger la identidad de la fuente de
información en todo momento.
Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos
143

6. Al analizar el asunto con la gerencia de la unidad de
negocios y los GSA del Grupo, se debe determinar cómo
informar la acusación / incidente. Esto puede ser mediante la
embajada relevante, la oficina nacional de derechos humanos
cuando corresponda, u otra autoridad.
7. Considerar la capacidad de los instrumentos judiciales
locales para tratar la acusación de manera imparcial y
práctica.
8. Controlar las investigaciones realizadas a nivel público sobre
el supuesto abuso.
9. Informar los desarrollos en la investigación de la acusación a
la gerencia de la unidad de negocios y los GSA del Grupo.
Tarea 4: control de las iniciativas para garantizar
el cumplimiento
Para garantizar el cumplimiento de los VPSHR, Anglo American
debe implementar mecanismos de control para permitir la medida
del proceso general y supervisar los asuntos específicos como:
••
los registros de derechos humanos de los funcionarios
públicos, que incluyen las acusaciones actuales por abuso
(y el estado del proceso judicial si corresponde);
••
las transferencias de equipos;
••
las obligaciones y disposiciones de derechos humanos y
VPSHR incluidas en los MOU;
••
las situaciones de derechos humanos y conflictos; y
••
las evaluaciones de riesgos y los planes de mitigación.
Es de fundamental importancia que estas iniciativas estén
bien documentadas.
4H.4 INTERACCIONES ENTRE ANGLO AMERICAN Y LOS
PROVEEDORES DE SEGURIDAD PRIVADA
Los VPSHR reconocen que en situaciones en que los gobiernos
anfitriones no pueden o no están dispuestos a proporcionar
seguridad adecuada para proteger al personal o los activos de la
compañía, esta puede determinar la necesidad de involucrar a los
proveedores de seguridad privada “como un complemento para la
seguridad pública”. Esta sección aborda los asuntos relacionados
con la participación de los proveedores de seguridad privada
“como un complemento para la seguridad pública” y un medio
para asegurar su adhesión a los VPSHR.
Tarea 1: seleccionar un contratista de
seguridad privada
Una vez que se haya establecido la necesidad y el alcance de
la seguridad privada (según los resultados de la evaluación de
riesgos), es esencial que las operaciones lleven a cabo la diligencia
debida cuando seleccionen un proveedor de seguridad privada.
La IGT proporciona orientación sobre la búsqueda de un proveedor
de seguridad competente conforme a los VPSHR. Esto abarca la
licitación, la selección y la contratación. Los factores adicionales
que debe considerar la Compañía durante el proceso de
selección incluyen (1) :
••
historial de respeto o violaciones a la ley de derechos
humanos y el derecho humanitario internacional;
••
reputación personal y comercial;
••
historial de litigios y delitos penales;
••
capacitación que proporciona la compañía a sus empleados
sobre derechos humanos y derecho humanitario;
••
licencias comerciales;
••
licencias de equipo (especialmente las relacionadas
con armas y armas de fuego);
••
procedimientos sobre el uso de la fuerza y las armas
de fuego;
••
activos, pérdidas y proyecciones encubiertas o tergiversadas;
••
historial operativo;
••
cumplimiento de las regulaciones de mano de obra,
salud, seguridad y medio ambiente;
••
conflictos de intereses;
••
cultura corporativa; y
••
otras obligaciones y riesgos.
Una vez que se haya realizado el proceso de contratación,
las operaciones de Anglo American deben garantizar que
se tomen las siguientes medidas (2) :
••
coordinación con la seguridad pública y otros stakeholders
del gobierno;
••
desarrollo de las políticas, procedimientos y otras pautas;
••
capacitación, que incluye los programas de evaluación y
certificación para todo el personal de seguridad privada; y
••
control del desempeño y manejo de las brechas.
Tarea 2: administrar el uso de la fuerza
(según las mejores prácticas internacionales)
En determinadas circunstancias, es posible que los proveedores
de seguridad privada deban recurrir a la fuerza para proteger a
las personas y los activos. Deben implementarse pautas para
garantizar que los proveedores de seguridad:
••
cumplan las políticas de Anglo American relacionadas con
la conducta ética y los derechos humanos;
••
usen la fuerza solo cuando sea necesario, y de manera
proporcional a la amenaza;
••
operen de manera legítima;
••
minimicen los daños y lesiones;
••
ejerzan moderación y precaución de manera acorde a las
pautas internacionales relacionadas con el uso de la fuerza;
••
informen cualquier uso de la fuerza lo antes posible a
un supervisor; y
••
presten (u obtengan) asistencia médica a las personas
lesionadas, incluso a los infractores.
Dichas pautas deben ir acompañadas de la capacitación cuando
sea necesario. Estas acciones deben ser notificadas, totalmente
documentadas y centralizadas dentro de la unidad de negocio.
••
estilo de gerencia y ética de los ejecutivos clave;
(1) Para obtener detalles del proceso, consulte el módulo 4 de IGT.
(2) Para obtener detalles del proceso, consulte el módulo 4 de IGT.
144 Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos

Tarea 3: respuesta a acusaciones por abusos a los
derechos humanos
Todos los incidentes de seguridad y de supuesto abuso a los
derechos humanos creíbles que se presenten ante la agencia
de seguridad deben informarse a la gerencia de la compañía.
Un informe debe registrar:
••
los actores involucrados en los supuestos incidentes;
••
la hora y el lugar del incidente;
••
la cantidad de responsables y sus nombres;
••
las lesiones cuando sea relevante;
••
la credibilidad de la fuente de información del incidentes,
incluidas las causas;
••
un breve resumen de las medidas tomadas; y
••
la fecha y hora en que la información fue comunicada a un
superior.
Si el supuesto abuso involucra a un contratista de seguridad
privada, el procedimiento es el mismo que para la seguridad
pública (consulte 4H.3, Tarea 3).
4H.5 INFORMACIÓN ADICIONAL
Principios voluntarios de seguridad y derechos humanos,
herramientas de orientación para la implementación.
Disponibles en : www.voluntaryprinciples.org/files/VPs_
IGT_Final_ 13-09-11.pdf.
Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos
145

146 Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos

PASO 5: INTRODUCCIÓN A
LAS HERRAMIENTAS DE
PRESTACIÓN DE BENEFICIOS
SOCIOECONÓMICOS
5.1 OBJETIVOS
Desarrollo socioeconómico: el Paso 5 presenta un conjunto de
herramientas destinadas a generar beneficios socioeconómicos
relacionados con las operaciones de Anglo American.
El término “prestación de beneficios socioeconómicos” (SEBD,
socio-economic benefit delivery) hace referencia a todas las
maneras en que Anglo American contribuye al desarrollo
socioeconómico, ya sea a través de actividades comerciales
primarias y secundarias. La SEBD incluye compras locales,
empleos locales, infraestructura local e inversión social
corporativa (CSI, corporate social investment).
Esta descripción general de las herramientas del Paso 5
presenta conceptos clave, es decir, la prestación de beneficios
socioeconómicos a través de actividades comerciales primarias
y secundarias, la vinculación de estas intervenciones, cuando
sea posible, con las necesidades comerciales clave de Anglo
American y la provisión de asistencia genérica sobre aspectos
que corresponden con la planificación e implementación de
las actividades de SEBD (p. ej., voluntariado de empleados y
planificación comercial).
5.2 HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS
SOCIOECONÓMICOS DEL PASO 5
Las herramientas del Paso 5 reflejan las intervenciones de
SEBD que se centran en las actividades comerciales primarias
(p. ej., desarrollo de infraestructura, capacitación, empleo y
compras) y secundarias (p. ej., inversión social), como se ilustra
en la Figura 5.1. Las herramientas del Paso 5 son:
••
5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos (SEBD)
••
5B: compras locales;
••
5C: desarrollo y capacitación del personal local;
••
5D: desarrollo de la infraestructura local;
••
5E: desarrollo de la capacidad institucional local;
••
5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia;
••
5G: microcréditos para el desarrollo de SME;
••
5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de
agua e higiene de pequeña escala;
••
5I: apoyo a la distribución de energía sostenible;
••
5J: apoyo a la salud comunitaria;
••
5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo.
Estas herramientas deben utilizarse de manera selectiva y en
respuesta a una prioridad local identificada.
Es importante, al planificar iniciativas de SEBD, reconocer e
intentar abordar los desafíos específicos que no les permitan
a los grupos vulnerables acceder a todos los beneficios de las
iniciativas comunitarias. Entre los grupos que se deben incluir
se incluyen los pueblos autóctonos, las mujeres, las minorías
nacionales o étnicas, las minorías religiosas y lingüísticas, niños,
personas con discapacidades y trabajadores migrantes y sus
familias.
5.3 IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL
PASO 5
Una vez que se hayan identificado las necesidades comunitarias
a través de SEAT (u otros procesos relevantes), se debe realizar
un ejercicio de priorización, preferentemente con el aporte de
stakeholders externos. Consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social para obtener más información
sobre la priorización.
En la Figura 5.2 se presenta un resumen de todas las tareas de
las herramientas a modo de referencia rápida.
5.4 ASISTENCIA DE APOYO
Introducción
Al implementar varias de las herramientas, serán necesarias
varias actividades en común. Estas actividades incluyen:
••
garantizar el cumplimiento de la política de integridad
comercial de Anglo American;
••
garantizar que las intervenciones sean estratégicas;
••
preparar un plan de negocios;
••
brindar asesoramiento, tutoría y otras formas de voluntariado
de empleados, según corresponda.
A continuación se presenta una breve guía sobre cada uno de
estos temas.
Política de integridad comercial de Anglo American
Anglo American tiene implementadas medidas de gran
seguridad destinadas a evitar la corrupción. Todos los proyectos
deben considerarse en el marco de los procedimientos
establecidos por las unidades de negocio (BU) o las políticas de
patrocinio o inversión social relevantes. Estas políticas incluyen
los siguientes requisitos clave:
••
determinar qué tipo de proyectos y beneficiarios pueden
financiarse;
••
contar con el análisis de un comité dedicado de todas las
propuestas de proyectos financiados por Anglo American;
••
garantizar que todas las propuestas se presenten con un
“registro de proyectos de las iniciativas sociales estándares
de Anglo American” completado antes de que se proceda con
cualquier financiación;
••
realizar evaluaciones correspondientes para garantizar que los
proyectos se realicen como se desea.
PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS
147

Figura 5.1 Herramientas de prestación de beneficios socioeconómicos del Paso 5
Herramientas de prestación de beneficios
socioeconómicos (SEBD)
5A: enfoque para la prestación
de beneficios socioeconómicos
Actividades comerciales primarias
Actividades comerciales secundarias
5B: compras
locales
5D: desarrollo de
la infraestructura
local
5E: desarrollo
de la capacidad
institucional local
5C: desarrollo y
capacitación del
personal local
5J: apoyo
a la salud
comunitaria
5G: microcréditos
para el desarrollo
de SME
5H: apoyo a la
prestación de servicios
de distribución de agua
e higiene de pequeña
escala
5I: apoyo a la
distribución de energía
sostenible
5F: desarrollo de
modos alternativos de
subsistencia
5K: apoyo a la
construcción de
viviendas de bajo
costo
148 PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS

Figura 5.2 Herramientas de desarrollo comunitario: resumen de tareas
Herramienta 5A
enfoques para
la prestación
de beneficios
socioeconómicos
(establecimiento de
sociedades)
Herramienta 5A
enfoques para
la prestación
de beneficios
socioeconómicos
(aprovechamiento de
recursos)
Herramienta 5B
compras locales
Herramienta 5C
desarrollo y
capacitación
del personal local
Tarea 1
Evaluar los
impulsores, los
objetivos y la
capacidad de la
operación
Determinar qué
iniciativas pueden
beneficiarse de los
recursos utilizados
Establecer un
casocomercial
sólido
Identificar
oportunidades
laborales
Tarea 2
Identificar los
objetivos e
impulsores de los
socios y evaluar su
capacidad
Identificar el tipo
de apoyo necesario
para apoyar a las
organizaciones
Identificar las
oportunidades para
las compras locales
(desde la demanda)
Comprender
el mercado
laboral local y las
instituciones de
capacitación
Tarea 3
Iniciar un diálogo
mutuo para lograr
alianzas en función
de los objetivos
Identificar y
participar con las
organizaciones de
apoyo adecuadas
Comprender el
mercado local
(desde la oferta)
Definir la fuera
laboral local
Tarea 4
Planificar y
desarrollar
acciones para la
alianza
Solicitar asistencia
formalmente a las
organizaciones de
apoyo identificadas
Desarrollar una
estrategia de
compras locales
Preparar un plan
de desarrollo de
la fuerza laboral
local
Tarea 5
Formular una alianza
que defina roles,
responsabilidades y
liderazgo
Si se logra con
éxito, implementar
el proyecto. Si no,
considerar una nueva
solicitud
Crear la capacidad
requerida de Anglo
American
Alinear contratistas
Tarea 6
Implementar la
alianza
Controlar, refinar y
evaluar el proyecto, e
identificar y compartir
las lecciones clave
aprendidas
Garantizar que los
negocios locales
puedan acceder a las
oportunidades
Crear la capacidad
requerida de la
fuerza laboral
Tarea 7
Controlar y revisar
el progreso y el
desarrollo de la
alianza
Alinear el primer nivel
de contratistas y
proveedores
Crear la
capacidad de
Anglo American
requerida
Tarea 8
Informar a los
stakeholders
Crear la capacidad
requerida de
proveedores y
mejorar la su
competitividad
Control y
evaluación
Tarea 9
Modificar y planificar
las acciones y
operaciones de
sociedades futuras
Fortalecer la
base económica
local apoyando
a las iniciativas
empresariales
Tarea 10
Demostrar que se
ha marcado una
diferencia
Herramienta 5D
desarrollo de la
infraestructura
local
Evaluar las
necesidades de
infraestructura
Identificar, evaluar y
gestionar riesgos
Identificar posibles
stakeholders y
socios
Diseñar e
implementar
la iniciativa de
infraestructura en
colaboración con
los socios
Identificar los
requisitos de
financiación
Brindar apoyo y
control continuos
Herramienta 5E
desarrollo de
la capacidad
institucional local
Obtener consenso
para brindar
asistencia con
la organización
objetivo
Identificar las
necesidades de
desarrollo de
capacidades
Identificar y
comprometer a
socios posibles
para las
implementaciones
Diseñar e
implementar medidas
para el desarrollo de
capacidades
Controlar, refinar y
evaluar
Herramienta 5F
desarrollo de modos
alternativos de
subsistencia
Conocer su
economía local,
entorno y medios
de vida
Evaluar los
impactos positivos y
negativos posibles
Determinar la
capacidad y la
predisposición de los
stakeholders para
tener dominio del
proyecto
Comprender
y abordar
restricciones
Identificar la
cadena de valor
y las posibles
oportunidades para
su desarrollo
Identificar a socios
de implementación y
a una estructura de
propiedad o gestión
de los fondos del
proyecto
Controlar, informar
y evaluar
Herramienta 5G
microcréditos para
el desarrollo de SME
Evaluar la demanda
de microcréditos
Evaluar los
proveedores de
microcréditos
existentes
Identificar las
intervenciones de
Anglo American
adecuadas
Implementar
el esquema de
microcréditos
Controlar, informar
y evaluar
Herramienta 5H
apoyo a la prestación
de servicios
de distribución de
agua e higiene
de pequeña escala
Evaluar la
necesidad de
servicios de agua
e higiene
Considerar
problemas clave para
evaluar y gestionar
Identificar posibles
socios y formar
sociedades
Diseñar un esquema
hídrico o de higiene
Identificar fuentes
posibles de
financiación e
implementar el
esquema
Brindar apoyo y
control continuos
Herramienta 5I
apoyo a la
distribución de
energía sostenible
Participar
con
stakeholders
Establecer la
necesidad de contar
con un servicio de
energía sostenible
Participar
con socios
posibles
Identificar los
requisitos de
financiación
Diseñar e
implementar
elproyecto de
energía sostenible
Brindar apoyo y
control continuos
Herramienta 5J
apoyo a la salud
comunitaria
Realizar
evaluación
Preparar perfil
de salud
Participar
con
stakeholders
Diseñar respuestas
de gestión
Identificar socios
de implementación
Implementar
iniciativas de salud
Controlar, informar
y evaluar
Herramienta 5K
apoyo a la
construcción de
viviendas de bajo
costo
Evaluar la necesidad
de vivienda
Describir las
viviendas
existentes en el
área local
Participar
con
stakeholders
Diseñar el proyecto
de vivienda
Identificar socios
de implementación
Diseñar la iniciativa
de vivienda en
colaboración con los
socios
Implementar
el proyecto de
vivienda
Control y
evaluación
PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS
149

Garantizar intervenciones estratégicas
El apoyo para el desarrollo socioeconómico tiende a ser más
estratégico cuando:
••
los proyectos están alineados con las actividades comerciales
centrales de la empresa (en el caso de Anglo American, se
incluiría el desarrollo de proveedores locales, el desarrollo
de la fuerza laboral, la provisión de apoyo para la gestión de
proyectos, etc.);
••
los proyectos están alineados con las necesidades de los
stakeholders a partir de una evaluación de las necesidades; y
••
la asistencia implica formas de apoyo financiero y no
financiero. Los recursos no financieros como la tutoría
(consulte la sección a continuación), el voluntariado (consulte
a continuación), el acceso a las instalaciones (p. ej., espacio
para oficinas) y los contactos comerciales pueden mejorar
significativamente el valor de las contribuciones financieras.
Requisitos básicos de planificación comercial
La mayoría de las posibles iniciativas de SEBD requerirán
un elemento de planificación comercial. Para proyectos
relativamente sencillos, planes simples pueden ser suficientes.
Los beneficiarios deben desarrollar estos planes y Anglo
American debe revisarlos como base para la toma de decisiones.
El Cuadro 5.1 presenta la información básica que debe
presentarse en un plan comercial. Estos planes no siempre
deben presentarse en un documento formal, ya que es posible
que algunos stakeholders tengan niveles bajos de alfabetización
y aritmética y, al requerir documentación formal, se podría excluir
a los miembros más vulnerables de la sociedad de las medidas
diseñadas para ayudarlos.
Sin embargo, el empresario o proponente del proyecto debe
poder analizar los temas con conocimientos. El personal de
Anglo American puede brindar asistencia en el desarrollo de
estos planes, cuando se requiera. Si existen dudas, el personal
de finanzas o desarrollo empresarial de la empresa también
debe poder brindar asistencia simple sobre el desarrollo de un
plan comercial.
Tutoría a empresas y proyectos comunitarios
La tutoría es una de las maneras más poderosas, pero a su
vez menos costosas, de apoyar a las iniciativas de SEBD
y en particular al desarrollo de pequeñas empresas. En el
Cuadro 5.2 se presenta más información sobre las tutorías.
El rol más importante de un tutor es reunirse con los
empresarios o líderes de los proyectos de manera regular
y escuchar y participar en análisis acerca del proyecto o el
negocio. La mayoría de los gerentes de nivel medio o senior en
una operación de Anglo American contarán con la experiencia
y las habilidades suficientes para actuar como tutores en
proyectos comunitarios locales.
CUADRO 5.1 EL CONTENIDO DE UN PLAN COMERCIAL SIMPLE
1. Breve resumen de la historia y los objetivos del proyecto.
2. Descripción general de la estructura del proyecto, incluidos los
líderes o gerentes, el personal y la participación de voluntarios
del proyecto.
3. Las calificaciones o experiencia del personal senior del proyecto.
4. El mercado o la audiencia objetivo del proyecto. Por ejemplo,
cantidad total de beneficiarios/clientes y desglose según las
edades, el sexo, la raza o etnia, los niveles de ingresos, las
discapacidades, la ubicación geográfica, el idioma que se habla
u otros criterios relevantes a su organización o proyecto
(consulte la Herramienta 2A: descripción del área local
para obtener asistencia).
5. Una descripción general del compromiso y la participación de
los stakeholders en el proceso de planificación del proyecto.
6. Una descripción del problema comunitario o la oportunidad
comercial que abordará el proyecto.
7. Los tipos y niveles de asistencia que se solicita a los socios de
financiación o que ya se recibió por parte de ellos. Garantizar
que exista claridad en cuanto a los roles en el proyecto de la
operación de Anglo American y, en particular, qué aportes
realizará o qué recibirá.
8. Actividades específicas y plazos para cumplir con los objetivos.
9. Un modelo de contabilidad claramente definido que muestre
todos los costos y las ganancias, incluidos los costos recurrentes
y de inversión y los requisitos para el capital de trabajo.
10. Estrategia para construir un fondo sostenible o una base de
ganancias y desarrollar el proyecto en el transcurso del tiempo.
11. Si corresponde, identificación de otras organizaciones con las
cuales colaborará para llevar a cabo el proyecto.
12. Las medidas utilizadas para controlar y evaluar el éxito.
13. Un esquema de la estrategia de salida acordada para los
socios identificados (donde corresponda).
CUADRO 5.2 ROLES CLAVE DE TUTOR DE PROYECTOS
INDIVIDUALES O COMERCIALES
• Establecer reglas básicas claras sobre el tipo de asistencia que
se ofrecerá y qué tipo no se ofrecerá.
• Actuar sin intereses personales; no aceptar pagos ni participar
en el negocio.
• Actuar como un experto amigable y solidario, no como una
persona que tiene el control.
• Ayudar al cliente a encontrar soluciones, no hay que brindarlas.
• Reunirse de manera regular y estar disponible con fines específicos.
• Comprobar que el empresario o gerente de proyecto
realice las acciones esenciales, tales como preparar informes
financieros, realizar capacitaciones sobre seguridad o contratar
seguros relevantes.
• Garantizar que se realicen de manera oportuna los informes sobre
el progreso requeridos.
• Destacar las áreas en las cuales el negocio necesite de
asesoramiento profesional o capacitación (p. ej., asuntos legales).
• Identificar las fuentes de información, financiación, asesoramiento
y capacitación.
• Realizar preguntas sobre los planes futuros, pero también estar
preparado para brindar su opinión.
• Aceptar que el proyecto o negocio es de ellos y no suyo,
y que las fallas sí suceden.
• Si corresponde, establecer plazos de duración de la tutoría.
150 PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS

Apoyo al voluntariado de empleados
Un programa de voluntariado de empleados corresponde a todo
esfuerzo estructurado que realiza un empleador para fomentar al
personal a dedicar tiempo (generalmente tiempo de la empresa)
a la realización de actividades comerciales no centrales. El
voluntariado puede brindar diversos beneficios a la operación:
••
los participantes logran una mayor apreciación de los
desafíos que enfrentan los miembros de la comunidad local y,
consecuentemente, una mejor comprensión del área local;
••
el voluntariado puede utilizarse para desarrollar las habilidades
de los empleados: técnicas, de liderazgo o interpersonales;
••
aumenta la satisfacción laboral debido a la mayor variedad
de trabajos;
••
brinda una ruta de bajo costo para ayudar a las comunidades
locales a lograr objetivos de desempeño;
••
brinda beneficios con respecto a la reputación; y
••
ofrece una oportunidad para transferir habilidades
operativas a los residentes locales.
Entre los pasos clave para desarrollar un programa de
voluntariado se incluyen:
de voluntariado y cómo se comunica el programa de
voluntariado a los empleados.
••
Paso 3: determinar los recursos de la empresa que se
dedicarán al programa: Aquí se puede incluir, por ejemplo,
el compromiso de la gerencia senior para que permita que
se pueda dedicar cierta cantidad de horas de trabajo a las
actividades de voluntariado todos los meses, que permita
la realización de las actividades en las instalaciones de la
empresa o que se reconozcan los esfuerzos de los voluntarios
en las comunicaciones internas. Tenga en cuenta que el
tiempo del personal que se asigna a las iniciativas de
voluntariado deben registrarse todos los años en las
devoluciones de inversión social corporativa que se
realizan a las unidades de negocio y oficinas corporativas
de Anglo American.
••
Paso 4: iniciar y controlar: El programa de voluntariado debe
comunicarse al público y la información sobre cómo participar
debe diseminarse entre el personal. Deben evaluarse las
actitudes del personal en cuanto al programa, como así
también las opiniones de los gerentes y los proyectos a
los cuales se ayuda. Se debe celebrar el éxito.
Muchas organizaciones pueden brindar asesoramiento sobre
cómo establecer programas de voluntariado.
••
Paso 1: identificar prioridades: Las inquietudes y
prioridades sobre las compras locales ya se identificarán
durante el proceso de SEAT y otros procesos de participación
(consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de
participación de los stakeholders), y se analizarán en
la Herramienta 2A: descripción del área local y en la
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos.
••
Paso 2: establecer los procedimientos internos para
gestionar los voluntariados: La operación necesitará
establecer algunas pautas simples sobre el voluntariado en
colaboración con las políticas o pautas corporativas o de
la unidad de negocio, incluidas las personas que pueden
participar, cuánto tiempo de la empresa pueden utilizar
los individuos al voluntariado, quién es responsable del
voluntariado, cómo se registrará y contabilizará el tiempo
PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS
151

152 PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS

Herramienta 5A: enfoques
para la prestación de
beneficios socioeconómicos
5A.1 OBJETIVOS
Las sociedades y el aprovechamiento de los recursos son dos
mecanismos principales para mejorar la ejecución de proyectos
de prestación de beneficios socioeconómicos (SEBD):
••
Sociedades: la sostenibilidad de la SEBD se obtiene de
manera más efectiva mediante sociedades que proporcionan
la diversidad necesaria en fortalezas, habilidades y experiencia.
Las sociedades entre el gobierno, los negocios y la
sociedad civil también estimulan la responsabilidad
continua y compartida.
••
Aprovechamiento de los recursos: Anglo American
puede tener acceso a los socios financiadores a los que
otros stakeholders no pueden acceder fácilmente.
La Sección 5A.2 describe las etapas clave del desarrollo
de sociedades, mientras que la Sección 5A.3 proporciona
un resumen de las tareas clave que implica la determinación
de oportunidades para aprovechar los recursos de las
organizaciones de apoyo.
5A.2 SOCIEDADES
Beneficios de las sociedades
Las sociedades pueden ofrecer varios beneficios
a la operación y a los stakeholders, que incluyen:
••
diversas perspectivas, conocimientos, habilidades
y soluciones;
••
mejor entendimiento de las organizaciones
asociadas y los stakeholders;
••
credibilidad entre los stakeholders;
••
menos dependencia en Anglo American y mejor
sostenibilidad (particularmente relevante en el
contexto de cierre de la mina);
••
desarrollo de capacidades entre los socios;
••
oportunidades para aprovechar los recursos de otro
socios (p. ej., consulte la Sección 5A.3);
••
beneficios de reputación; y
••
oportunidades para generar recursos adicionales.
••
otra empresa minera o un socio industrial importante
puede tener intereses compartidos en el desarrollo
de infraestructura;
••
un organismo gubernamental que tenga interés directo
en el desarrollo económico local; o
••
una ONG u organización dirigida a la comunidad
(CBO) que tenga interés directo en un problema
específico que se aborde.
Por lo tanto, la operación debe garantizar que se hayan definido
claramente sus objetivos para las iniciativas específicas. Una
vez definidos los objetivos, el desarrollo de sociedades requiere
la identificación de socios posibles que tengan competencias
complementarias y objetivos similares a los de la iniciativa que
Anglo American desea apoyar.
Una vez que se hayan identificado los socios posibles, deben
analizar conjuntamente si una sociedad puede satisfacer de
manera más eficaz sus objetivos mutuos. Las operaciones
pueden considerar útil involucrar a un coordinador externo
durante la fase exploratoria de las tratativas. El análisis
del potencial de una sociedad debe tener en cuenta los
siguientes temas:
••
las relaciones actuales con los socios posibles
(magnitud de confianza/entendimiento/comunicación);
••
la medida en que los objetivos y las metas se complementan;
••
un entendimiento integral de los intereses y objetivos
subyacentes del socio posible;
••
la capacidad de gestión y la división de responsabilidades;
••
los acuerdos de dirección (p. ej., procesos de toma de
decisiones y controles financieros);
••
la disponibilidad horaria para participar en la sociedad (las
sociedades pueden demandar mucho tiempo, especialmente
durante las etapas de desarrollo);
••
la asignación de recursos: cómo se financiará la sociedad; y
••
la probabilidad de obtener beneficios recíprocos mutuos,
donde cada socio proporcione recursos complementarios
(p. ej., humanos, financieros y de capital social).
Identificación de los socios
Un socio posible generalmente será una organización con un
interés directo en el problema que se aborda. Por ejemplo:
••
una organización de desarrollo de habilidades local
puede asociarse para implementar programas de
desarrollo de habilidades;
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
153

Evaluación de los riesgos
Anglo American deberá evaluar los riesgos y los beneficios de
trabajar con un socio en particular. De igual manera, los socios
posibles desearán llevar a cabo las tareas correspondientes
con respecto a Anglo American. Los riesgos posibles de
las sociedades incluyen el impacto sobre la reputación,
los conflictos posibles, la toma de decisiones más lenta, la
corrupción, el menor control y la burocracia adicional posible.
Anglo American y sus socios pueden tener diferentes
impulsores o motivaciones subyacentes (p. ej., es posible que
el impulsor de Anglo American sea obtener una licencia social
para operar al proporcionar beneficios a las comunidades
locales, mientras que el impulsor de una ONG puede ser
eliminar la pobreza únicamente). Es importante que los
socios entiendan estos impulsores más amplios, y analicen
su compatibilidad. Es esencial que la iniciativa de SEBD
tenga un objetivo claramente estipulado y acordado.
Factores de riesgo de corrupción
La corrupción es un riesgo clave que debe abordarse cuando
se establecen sociedades. Esto incluye, durante la selección,
el establecimiento y la implementación de sociedades y el
aprovechamiento de los recursos de las organizaciones
de apoyo. La Política de Integridad comercial y los
Estándares de desempeño de prevención de la corrupción
de Anglo American requieren el debido cumplimiento
prudente con respecto a la corrupción. El Cuadro 5A.1
a continuación proporciona una descripción general de los
signos de advertencia y los indicadores de corrupción que
deben considerarse.
Se proporciona una Plantilla de evaluación de sociedades en
la Tabla 5A.1. Esta tabla proporciona un enfoque estructurado
para evaluar la adecuación de las sociedades posibles y debe
usarse como guía en el proceso de selección de socios. En el
contexto de cierre de la mina, Anglo American también deberá
considerar la capacidad y disponibilidad de un socio para
encargarse de la gestión general de las iniciativas de SEBD
(después de que Anglo American se retire de la sociedad
posterior al cierre).
Tareas en el desarrollo de sociedades
Esta sección identifica las consideraciones clave para cada
una de las etapas identificadas en el diagrama del proceso
de desarrollo de sociedades (consulte la Figura 5A.1).
Capacitar al personal para garantizar que conozcan el
proceso de desarrollo y la participación de sociedades
es importante para evitar los malentendidos. Las tareas
clave en el desarrollo de una sociedad son:
Tarea 1: evaluar los impulsores, objetivos y la capacidad de
su operación.
Tarea 2: identificar los impulsores, objetivos y la capacidad
del socio, que incluya una evaluación de la capacidad y
las brechas en el logro de estos (consulte la Plantilla de
evaluación de sociedades proporcionada en la Tabla 5A.1
al final de esta herramienta).
Tarea 3: iniciar un diálogo recíproco para lograr el acuerdo
sobre los objetivos posibles de la sociedad.
Este diálogo debe estar sustentado por:
••
la comunicación transparente;
••
la discusión abierta y honesta de las metas, los objetivos
y las expectativas de la sociedad posible;
••
la discusión de los riegos y las oportunidades; y
••
el acuerdo sobre los roles y las responsabilidades
de los socios, (especialmente con respecto a la habilidad
específica, las finanzas, la experiencia, etc.).
CUADRO 5A.1 POLÍTICA DE INTEGRIDAD COMERCIAL Y
FACTORES DE RIESGO DE CORRUPCIÓN RELACIONADOS
La Política de Integridad Comercial y los Estándares de
desempeño de prevención de la corrupción de Anglo American
establecen las normas para la conducta requerida en todos los
niveles internos de Anglo American en la lucha contra las
conductas de corrupción.
Durante el establecimiento o la implementación de una iniciativa
de SEBD, se deben considerar los siguientes signos de advertencia
como indicadores posibles de corrupción:
• Las solicitudes o propuestas para la financiación/participación
que no cuentan con el respaldo de un proceso de evaluación
de necesidades estructurado y transparente.
• La cantidad de la donación solicitada de Anglo American es
desproporcionada con respecto a la iniciativa que se apoya.
• Un funcionario público o cliente que está en condiciones
de influir en la operación de Anglo American tiene un interés
en la iniciativa considerada.
• Solicitudes de que las contribuciones monetarias de
Anglo American se realicen por anticipado, con falta de claridad
en la manera en que se deben aplicar los fondos.
• Existe una demora significativa entre la asignación
de los fondos y el inicio del proyecto.
• Se reciben solicitudes para que los fondos se transfieran
en efectivo o a cuentas privadas.
• Existe una falta de archivos que se puedan auditar, y no hay
procesos de control establecidos para garantizar que los gastos
se realicen de acuerdo a las expectativas y los objetivos.
• Existe un intento por encubrir o caracterizar erróneamente los
pagos, ya sea por parte del contribuyente o el beneficiario.
• El proyecto que se emprendió finalmente es menor en alcance
que el proyecto que se aprobó y financió originalmente.
• La solicitud de apoyo proviene de los miembros de la comunidad o
asesores profesionales que tienen un rol clave en la operación de
Anglo American (p. ej., al formar parte de un panel de colaboración
con la comunidad o al supervisar un proyecto de reubicación) y
cuyo desempeño en este rol tiene un impacto directo y material
sobre la operación de Anglo American.
Al desarrollar y aprobar iniciativas de SEBD, Anglo American y
sus socios deben garantizar que todos los fondos (incluidas las
donaciones) sean transparentes, a nivel interno, para los
organismos de regulación y supervisión y para los representantes
de la comunidad local.
Anglo American y sus socios de SEBD tienen prohibido apoyar
las actividades de partidos políticos o a candidatos que se postulen
a un cargo electoral.
Los empleados de Anglo American deben consultar al Departamento
de Cumplimiento de Integridad Comercial si necesitan asesoramiento
o si tienen dudas sobre la adecuación de una iniciativa de SEBD
desde una perspectiva de corrupción.
154 Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

Figura 5A.1 Los procesos de desarrollo de sociedades
1. Metas y objetivos de los socios para el
desarrollo social y la mitigación de impactos
2. Diálogo y comunicación recíprocos para
lograr el acuerdo sobre las metas y objetivos
comunes posibles para una sociedad viable
y mutuamente beneficiosa
3. Planificación y desarrollo de
una acción de la sociedad para lograr
metas y objetivos mutuos
Comunicación entre socios y stakeholders
4. Formulación de un acuerdo
de sociedad que defina:
• roles, responsabilidades y liderazgo;
• derechos y obligaciones dentro
de la sociedad;
• y requisitos financieros,
controles responsabilidades
del proyecto/programa;
• implicancias legales del acuerdo
de sociedad;
• disposiciones para enmendar el
acuerdo según la experiencia;
• cronograma para la implementación;
• duración prevista de la relación;
• requisitos de control e informe
de cada socio;
• estrategias de resolución de
conflictos/mecanismos de
presentación de reclamos;
• medidas para mitigar las
amenazas o los riesgos; y
• disposiciones para la finalización
del acuerdo.
5. Implementación y operación
del acuerdo de sociedad
6. Control y revisión del desarrollo y
el progreso de la sociedad hacia los
objetivos, que incluyen la identificación
y la medición los hitos
Estrategia de cancelación
acordada para la
finalización del acuerdo
7. Informe a los stakeholders
8. Modificación, planificación y
desarrollo de la acción y operación
futuras de la sociedad
Oportunidad de
inclusión de terceros
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
155

Tarea 4: planificar y desarrollar una acción de
la sociedad para alcanzar los objetivos:
••
analizar y evaluar las opciones de la sociedad (p. ej.,
roles y responsabilidades, presupuestos, plazos, etc.);
••
evaluar las soluciones posibles;
••
compartir la experiencia y los conocimientos relacionados;
••
considerar los resultados de la participación de
los stakeholders;
••
comunicarse con los stakeholders afectados / interesados
para analizar el proyecto/programa propuesto;
••
desarrollar objetivos e hitos para contribuir al control
y la revisión una vez que comience el proyecto; y
••
cuando corresponda, acordar un plazo para que
Anglo American se retire de la iniciativa de SEBD.
Tarea 5: formular un acuerdo de sociedad que
defina roles, responsabilidades y liderazgo:
••
derechos y obligaciones dentro de la sociedad;
requisitos financieros, controles y responsabilidades
del proyecto/programa;
••
implicancias legales del acuerdo de sociedad;
••
disposiciones para enmendar el acuerdo según la experiencia;
••
un cronograma para la implementación;
••
la duración prevista de la relación (que incluya el posible retiro
de Anglo American de la sociedad, cuando corresponda);
Tarea 8: informar a los stakeholders:
••
proporcionar información sobre el desempeño
y las acciones futuras; y
••
facilitar la comunicación abierta.
Tarea 9: modificar y planificar las medidas
y operaciones futuras de la sociedad:
••
analizar las soluciones a los problemas identificados
en las etapas de revisión;
••
analizar el éxito de la sociedad y sus objetivos o su
dirección futuros; y
••
evaluar la necesidad / posibilidad de que otros socios
se involucren en el proyecto / programa.
El formato para un plan de gestión y control en la
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social
puede ser útil para realizar las tareas anteriores.
5A.3 APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS
Introducción
La reputación y el tamaño de Anglo American indican que
tiene buenas perspectivas de aprovechar el apoyo de otras
organizaciones para iniciativas comunitarias y, al hacerlo,
mejorar su impacto general. Seis tareas clave ayudarán a
determinar las oportunidades para aprovechar los recursos
de las organizaciones financiadoras o asociadas de apoyo.
Éstas se resumen en la Figura 5.A.2.
••
los requisitos de control e informe de cada socio;
Figura 5A.2 Tareas clave para aprovechar los recursos
••
estrategias de resolución de conflictos / mecanismos
de presentación de reclamos; medidas para mitigar
las amenazas o los riesgos para la sociedad; y
••
disposiciones para la finalización del acuerdo.
Tarea 6: implementar el acuerdo de sociedad:
••
garantizar la comunicación periódica entre los socios y
los stakeholders para asegurarse de que el programa
funcione y progrese hacia los objetivos acordados; y
••
asumir la responsabilidad de las tareas pactadas.
Tarea 7: controlar y revisar el desarrollo y
el progreso de la sociedad:
••
realizar una evaluación periódica de los hitos;
••
delegar responsabilidad para mejorar el desempeño;
••
participar con los stakeholders para obtener sus opiniones
sobre el desempeño del proyecto/programa;
••
cuando corresponda, organizar auditorías financieras; y
••
si es necesario, realizar enmiendas al acuerdo de sociedad.
Realizar nuevamente el proceso en caso de que no sea exitoso
1. Determinar las inversiones
sociales que podrían beneficiarse
de los recursos aprovechados
2. Determinar la asistencia que se requiere
de las organizaciones de apoyo
3. Identificar y colaborar
con las organizaciones
de apoyo posibles
4. Solicitar asistencia formal de las
organizaciones de apoyo
5. Si es exitosa, implementar el
proyecto, de lo contrario, considerar
volver a realizar el proyecto
6. Controlar, mejorar y evaluar el
proyecto, e identificar y compartir
las lecciones clave aprendidas
Lecciones aprendidas
156 Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

Tarea 1: determinar qué iniciativas podrían beneficiarse
de los recursos aprovechados
Considerar lo siguiente:
••
La actitud de la comunidad local. ¿Aceptarán los
stakeholders a organizaciones adicionales que trabajen en
sus comunidades y qué tareas preliminares deberán llevarse
a cabo antes de que los socios posibles sean considerados
admisibles?
••
La escala de asistencia requerida. Si se requiere una
pequeña cantidad de recursos, es poco probable que valga
la pena involucrar a otras organizaciones. Por el contrario,
si existe un beneficio socioeconómico significativo que
Anglo American no pueda enfrentar totalmente por sí mismo,
es posible que valga la pena aprovechar los recursos.
••
Disponibilidad de habilidades dentro de la operación
de Anglo American. No tener las capacidades requeridas
para implementar el proyecto es una razón clave para
aprovechar los recursos de otras organizaciones.
••
El tipo de iniciativa que se propone. Tener en cuenta que,
generalmente, cada organización financiadora o asociada
tendrá prioridades y criterios específicos. Por lo tanto,
asegúrese de que la iniciativa de Anglo American para
la que se solicitan recursos adicionales cumpla con
los criterios de elegibilidad.
Tarea 2: identificar el tipo de apoyo requerido
Los tipos más comunes de asistencia que pueden
aprovecharse de otras organizaciones son:
••
Habilidades: personal permanente o de tiempo parcial,
asesoramiento y consultoría, y contactos comerciales.
••
Financiamiento: subsidios, préstamos, capital y garantías.
••
Asistencia en especie: donaciones de materiales,
equipos y tiempo.
Generalmente, la financiación o los fondos de subsidios
exigirán condiciones estrictas, en especial cuando los fondos
son proporcionados por un gobierno nacional. La agencia
financiadora establece las condiciones. Estas pueden,
por ejemplo, implicar el uso de experiencia y la compra
de bienes y equipos del país que proporciona los fondos.
Tarea 3: identificar e involucrarse con
organizaciones adecuadas
Existe una amplia variedad de organizaciones que pueden
proporcionar los recursos compatibles. No obstante, los
programas cambian periódicamente y muchas iniciativas
tienen periodos específicos durante los cuales se pueden
presentar solicitudes.
Por lo tanto, para las operaciones de países en vías de
desarrollo valdría la pena contactar a asociaciones comerciales
nacionales o las embajadas / altas comisiones de países
donantes clave (como los EE. UU., el Reino Unido, Canadá,
Australia, Japón, Alemania, Francia, los Países nórdicos y los
Países Bajos), o a las oficinas nacionales de las organizaciones
multilaterales, como el Banco Mundial, la Corporación Financiera
Internacional, la Unión Europea o los bancos de desarrollo
regional (p. ej., el Banco de Desarrollo Interamericano o el
Banco de Desarrollo Africano).
Para las operaciones de Anglo American en países de
ingresos medios y altos, es posible que las asociaciones
nacionales de instituciones de beneficencia o
fundaciones puedan prestar su ayuda.
Se debe tener en cuenta que la cooperación con el sector
privado en asuntos que no sea un proveedor de servicios
sigue siendo relativamente inusual. Sin embargo, los donantes
están cada vez más dispuestos a trabajar con el sector privado
en los proyectos de desarrollo comunitario. La USAID, el
Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional,
la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional y la GIZ
de Alemania son ejemplos de organismos de desarrollo
oficiales que buscan trabajar con empresas responsables
del sector privado.
El Cuadro 5A.2 brinda un ejemplo de la colaboración de larga
trayectoria de Anglo American con las agencias de desarrollo.
CUADRO 5A.2 EL FONDO DE MINERÍA DE KHULA
DE ANGLO AMERICAN
El fondo de minería de Khula de Anglo American fue establecido
conjuntamente por Anglo American, el Departamento de Comercio
Sudafricano y las Empresas Industriales de Khula, con el apoyo
financiero del Departamento del Reino Unido para el Desarrollo
Internacional. Este fondo es administrado por Zimele de Anglo
American y se creó para apoyar las inversiones en pequeñas y
medianas empresas de propietarios negros en Sudáfrica.
El fondo tiene el objetivo de apoyar el crecimiento de las
nuevas empresas viables a nivel comercial en el sector minero,
concentrándose en las empresas que preparan estudios de
factibilidad financiables. El fondo invierte hasta R 20 millones
(USD 2,4 millones) por negociación y recauda un capital máximo del
49 %. El fondo insiste en la habilidad empresarial del Fortalecimiento
Económico de la Población Negra asociada, la participación diaria del
socio, así como en la contribución de capital personal.
Además de la financiación de capital, el fondo de minería de Khula de
Anglo American proporciona apoyo legal, financiero y administrativo
centralizado y orientación de los gerentes de desarrollo comercial.
La División Técnica de Anglo American (ATD) también proporciona
apoyo técnico integral que de otra manera no estaría disponible,
como asesoramiento en metalurgia, ingeniería minera y geología.
El personal de la ATD también se asegura de que se cumplan
los estándares ambientales, de salud y seguridad y sociales y los
programas de VIH/SIDA en las nuevas empresas.
Tarea 4: solicitar asistencia
Aunque las organizaciones generalmente reciben más
solicitudes de asistencia de las que pueden proporcionar,
muchas solicitudes son rechazadas porque están preparadas
de manera inadecuada, o debido a que el solicitante no puede
demostrar las habilidades necesarias para realizar el proyecto.
Las operaciones pueden aumentar las posibilidades de una
solicitud exitosa al consignar los fondos combinados y al
demostrar capacidades de gestión y compromiso continuos.
Los consejos clave para solicitudes exitosas incluyen:
••
Establecer contacto personal u oral con la organización
posible antes de presentar la solicitud.
••
El contacto debe ser conducido por el personal senior de
Anglo American y debe considerarse una tarea continua
que requiere aportes recurrentes de la gestión.
••
Expresar claramente los objetivos por los que se solicitan
los fondos. En especial, destacar que el financiamiento no
se solicita para reemplazar los recursos de Anglo American
ni para mitigar los impactos provocados por las actividades
de la operación.
••
Considerar el desarrollo de sociedades con otras
organizaciones de buena reputación para iniciar el proyecto,
ya que esto ayudará a fomentar la confianza.
••
Comprender las expectativas: al obtener un entendimiento
de lo que el financiador espera de Anglo American y teniendo
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
157

en claro lo que se espera de ellos.
••
Cumplir plenamente con todos los requisitos que establezca
la organización de apoyo, incluso si parecen agregar poco
valor: la primera evaluación de los financiadores puede estar
relacionada con la integridad en lugar de la calidad.
••
Adaptar cada solicitud para abordar los objetivos específicos
de la organización de apoyo.
••
Suministrar documentación probatoria, como las evaluaciones
de necesidades, los planes comerciales y las cartas de
compromiso de Anglo American, en un formato claro
y accesible.
Tarea 5: implementar el proyecto según el plan
de proyecto acordado
Si la solicitud es exitosa, implementar el proyecto según su plan.
Se debe tener en cuenta que si no se sigue el plan acordado,
es posible que se deba devolver el apoyo recibido.
Si la solicitud no es exitosa, se deben evaluar las razones
(si es posible con el aporte de la organización financiadora)
y considerar si es apropiado volver a presentarla.
Tarea 6: controlar, mejorar e informar
Al final del proyecto, o en intervalos regulares si el proyecto
es continuo, resulta útil evaluar el desempeño (consulte la
Herramienta 1C: evaluación de las iniciativas de inversión
social corporativa existentes para obtener orientación sobre
cómo realizar la evaluación del proyecto).
158 Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

Tabla 5A.1 Plantilla de evaluación de sociedades (1)
Ayuda sobre cómo usar la Plantilla de evaluación de sociedades:
1. Se ha aplicado un sistema de clasificación cuantitativo a esta plantilla para dirigir la evaluación de los socios posibles. Para cada subcategoría (p. ej., 2.1 – Recursos financieros), el usuario debe asignar una clasificación
positiva o negativa alta (+/ -3), media (+ / -2) o baja (+ / -1). Se debe seleccionar un solo puntaje para cada subcategoría y luego registrarlo en el bloque correspondiente.
2. Posteriormente, estas clasificaciones deben totalizarse al final de cada categoría (p. ej., 2 - ¿Cuál es el impacto posible de la sociedad sobre los intereses principales de Anglo American?) y luego un total general
calculado de la evaluación total (que se registrará al final de la tabla).
3. El puntaje total de la evaluación completa debe interpretarse de la siguiente manera:
a) Un puntaje de +90 a +135: Socio adecuado, sin necesidad de apoyo o con apoyo mínimo.
b) Un puntaje de +45 a +90: Socio posiblemente adecuado, pero se necesitará apoyo.
c) Un puntaje de +45 a -135: Socio inadecuado que no debe considerarse.
4. Tenga en cuenta que este sistema de clasificación está diseñado solamente como una guía para la selección de socios adecuados. Como tal, el puntaje total que arroje la evaluación debe seguir analizándose según cada caso particular.
ALTO MEDIO BAjO
CATEGORÍAS DE EVALUACIÓN
Puntuación TOTAL
+3 -3 +2 -2 +1 +1
1 Proporcione una evaluación de los siguientes aspectos dentro de Anglo American:
1.1 Apoyo de los stakeholders internos clave a una sociedad
1.2 Eficacia de los líderes internos en el desarrollo y la facilitación de una sociedad
1.3 Oposición interna a la propuesta de sociedad
1.4 Disponibilidad de recursos financieros internos para la sociedad
1.5 Apoyo y disponibilidad del personal clave para participar en la sociedad
1.6 Disponibilidad de recursos técnicos para la sociedad
1.7 Nivel de acuerdo interno sobre la propuesta y resultados de la sociedad
1.8 Nivel de acuerdo interno sobre cómo proceder con la sociedad
1.9 Nivel interno de entendimiento de la iniciativa de planificación de sociedad requerida
* Subtotal de esta categoría:
2 ¿Cuál es el impacto posible de la sociedad sobre los intereses principales de Anglo American?
2.1 Recursos financieros
2.2 Misión/objetivos del proyecto
2.3 Eficacia operativa
2.4 Eficiencia operativa
(1) Esta plantilla se basa principalmente en material incluido en el Kit de herramientas de desarrollo comunitario del ICMM (2005). Consulte la Evaluación de sociedades en la sección 12.
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
159

CATEGORÍAS DE EVALUACIÓN
2.5 Relaciones con la comunidad
2.6 Capacidad
2.7 Recursos humanos
2.8 Legitimidad
2.9 Sostenibilidad
* Subtotal de esta categoría:
3 Proporcione una evaluación de los siguientes aspectos dentro de su posible organización asociada:
3.1 Recursos financieros disponibles para el proyecto/iniciativa propuestos
3.2 Recursos técnicos disponibles para el proyecto/iniciativa propuestos
3.3 Recursos humanos (personal, habilidades, etc.) disponibles para el proyecto/iniciativa propuestos
3.4 Metas de desarrollo comunes con el gobierno, los negocios y la sociedad civil
3.5 Buena disposición para participar en sociedades
3.6 Desempeño anterior en proyectos/iniciativas similares
3.7 Magnitud de la participación actual en proyectos/iniciativas similares
3.8 Legitimidad de la organización asociada con la comunidad específica
3.9 Habilidad del socio para encargarse de la gestión general del proyecto (como parte de una
planificación de cierre de la mina)
3.10 Enfoque para la integridad comercial
* Subtotal de esta categoría:
4 ¿Cuáles son las fortalezas principales de sus socios posibles?
4.1 Gobierno
4.1.1 Recursos financieros
4.1.2 Misión/objetivos del proyecto
ALTO MeDIO BAjO
+3 -3 +2 -2 +1 +1
PuNTUAción TOTAL
160 Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

CATEGORÍAS DE EVALUACIÓN
4.1.3 Eficacia operativa
4.1.4 Eficiencia operativa
4.1.5 Relaciones con la comunidad
4.1.6 Capacidad
4.1.7 Recursos humanos
4.1.8 Legitimidad
4.1.9 Sostenibilidad
4.2 Comercio
4.2.1 Recursos financieros
4.2.2 Misión/objetivos del proyecto
4.2.3 Eficacia operativa
4.2.4 Eficiencia operativa
4.2.5 Relaciones con la comunidad
4.2.6 Capacidad
4.2.7 Recursos humanos
4.2.8 Legitimidad
4.2.9 Sostenibilidad
4.3 Sociedad Civil
4.3.1 Recursos financieros
4.3.2 Misión/objetivos del proyecto
4.3.3 Eficacia operativa
4.3.4 Eficiencia operativa
4.3.5 Relaciones con la comunidad
ALTO MeDIO BAjO
+3 -3 +2 -2 +1 +1
PuNTUAción TOTAL
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
161

CATEGORÍAS DE EVALUACIÓN
4.3.6 Capacidad
e4.3.7 Recursos financieros
4.3.8 Legitimidad
4.3.9 Sostenibilidad
* Subtotal de esta categoría:
PUNTAJE TOTAL DE LA EVALUACIÓN GENERAL
ALTO MeDIO BAjO
+3 -3 +2 -2 +1 +1
PuNTUAción TOTAL
162 Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

Herramienta 5B: compra local
5B.1 OBJETIVOS DE LA HERRAMIENTA
La compra local es el proceso por el cual se obtienen bienes y
servicios de las áreas en cuestión, que incluyen comunidades
locales, regiones y países, así como también comunidades
autóctonas anteriormente en desventaja.
En Anglo American, las compras locales se definen y se
informan en tres niveles: nacional, provincial (o estatal /
regional) y local. La definición precisa dependerá del contexto
local de las operaciones. Se presta atención especial a las
compras localizadas, y entre ellas a las definiciones de metas.
La Política de compras locales de Anglo American establece
nuestros requisitos de compras locales sostenibles y
responsables. Este tipo de compra contribuye positivamente
a una cadena de abastecimiento resistente y competitiva, y
al desarrollo socioeconómico de las comunidades en las que
opera Anglo American. La compra local implica una importancia
estratégica, ya que cumple un rol importante al asegurar y
mantener nuestra licencia para operar.
Por lo general, el valor de los bienes y servicios que se compran
localmente excederá de sobremanera los fondos disponibles
para la inversión social corporativa (CSI). Por lo tanto, la compra
puede desempeñar un rol importante en la elevación del espíritu
de las comunidades cercanas, en particular si es posible incluir
personas desfavorecidas en el proceso.
Además de la creación de oportunidades comerciales para
los proveedores locales directos, la compra local estimula a
los mercados locales y atrae inversiones adicionales, ya que
los proveedores de Anglo American contratan a sus propios
proveedores, y sus empleados gastan dinero localmente y así
generan un efecto multiplicador.
Sin embargo, cabe destacar que las estrategias de adquisición
local también pueden crear impactos sociales desfavorables. Por
ejemplo, los habitantes locales pueden descuidar otros negocios
y servicios en el área, los negocios pueden volverse vulnerables
ante los ciclos comerciales de Anglo American, se puede
originar descontento en la comunidad al ofrecer solo contratos
menores a la gente local y focalizarse en grupos particulares
puede afectar negativamente la cohesión social.
La Política de compras locales de Anglo American se
compromete a que cada operación y proyecto desarrolle una
estrategia de compra local. Se requiere esta estrategia para:
expresar claramente el valor de la compra local para Anglo
American y para las comunidades locales; incluir un análisis
del abastecimiento local; diagramar un plan para vincular el
comercio local con la demanda de compra; y evaluar los riesgos
de la compra local tanto para Anglo American como para
las comunidades locales. La estrategia de compra local está
respaldada por los siguientes principios fundamentales, incluidos
en la Política de compras locales de Anglo American:
••
Multifacética: Las oportunidades de compras locales se
deberían explorar en todas las partes de la cadena de
abastecimiento, desde la etapa de exploración hasta la etapa
posterior al cierre y en todas las áreas de operación.
••
Inclusiva: Las oportunidades de desarrollo se deberían
explorar mediante las compras locales, incluidas las geografías
específicas en cuestión, así como también los grupos
vulnerables y en desventaja.
••
Dirección sólida: Las compras locales se deberían conducir
a partir de sólidos principios comerciales y de una buena
dirección, sin comprometer la calidad, la entrega, el servicio,
la seguridad, la salud, el ambiente ni ningún otro requisito
técnico.
••
Trabajo conjunto: Un ambiente que permita las compras
locales requiere del trabajo conjunto en todas las funciones
que se desempeñan en Anglo American: con los proveedores
principales, comunidades, gobiernos e instituciones de
desarrollo.
El objetivo de esta herramienta es maximizar los beneficios
socioeconómicos potenciales de la contratación de negocios
locales, al mismo tiempo que se minimizan los efectos no
deseados de las intervenciones de las compras locales. La
audiencia objetivo de esta herramienta son los contratistas
y gerentes responsables de las compras y estrategia de la
cadena de abastecimiento, de las relaciones comunitarias y del
desarrollo empresarial. Los líderes, jefes de línea, supervisores y
todos aquellos que contratan proveedores en nombre de Anglo
American son responsables de apoyar activamente las compras
locales responsables.
5B.2 TAREAS CLAVE
Hay 10 tareas clave en la materialización de la visión de Anglo
American sobre las compras locales. Se resumen en la Figura
5B.1. Las etapas no están claramente diferenciadas; por
el contrario, se registra un amplio grado de superposición y
repetición.
Además, existe un ciclo de retroalimentación entre la primera
y la décima tarea, las cuales respectivamente representan los
puntos de partida y las mediciones de impacto.
Tarea 1: Establecer un caso comercial sólido
La participación eficaz y exitosa en la compra local depende
del desarrollo de un caso comercial sólido dentro del cual se
definen los parámetros de la compra local.
Herramienta 5B: compras locales
163

Figura 5B.1 Tareas clave para las compras locales
1. Establecer un caso comercial sólido
2. Identificar
oportunidades para la
compra local (desde
el punto de vista de la
demanda)
3. Comprender el
mercado local (desde
el punto de vista de la
oferta)
4. Desarrollar una estrategia de compras locales
5. Crear la
capacidad
requerida de Anglo
American
8. Crear la capacidad
requerida y mejorar la
competitividad de los
proveedores
6. Garantizar que
los negocios locales
puedan acceder a las
oportunidades
7. Alinear los
proveedores y
contratistas
de nivel 1
9. Fortalecer la base
económica local
apoyando la iniciativa
empresarial
10. Demostrar que se ha marcado una diferencia
Entre los impulsores comerciales exclusivos encontramos:
la etapa de desarrollo de la mina, el contexto legislativo y de
políticas en el que opera la mina, los acuerdos de desarrollo
comunitario, las restricciones locales de la cadena de
abastecimiento o las aspiraciones mayores de desarrollo de las
comunidades locales.
El caso comercial general de Anglo American de compra a
partir de negocios locales, que se ilustra en la Figura 5B.2,
puede ser útil para el desarrollo del caso comercial propio de la
operación.
El desarrollo del caso comercial necesitará la definición del área
localizada específica para esa operación.
Es posible que la operación utilice uno o varios parámetros
para identificar las áreas de compras localizadas según las
prioridades de la región. Estos son:
••
radio definido (p. ej., km);
••
pueblos más cercanos con posibilidad comercial;
••
área razonable de viaje diario;
••
área donde viven los empleados;
••
comunidades locales inmediatas; y
••
otros grupos preferenciales (p. ej., pueblos nativos).
Tarea 2: Identificar oportunidades para la compra
local (desde el punto de vista de la demanda)
Identificar las oportunidades para los proveedores implica un
análisis de la demanda futura de bienes y servicios durante un
cierto periodo (al menos de tres a cinco años) e identificar las
categorías que potencialmente se podrían adquirir de manera
local. Todo esto servirá de guía para la estrategia de compras
locales y la evaluación de las opciones de inversión en el
desarrollo de capacidades locales. Hay varias consideraciones
que guían las decisiones sobre una categoría, si esta es una
buena opción para la compra local, tales como:
••
el nivel de riesgo de interrupción de abastecimiento que
corre la operación;
••
el nivel de complejidad técnica y gerencial;
••
los requisitos de coherencia;
••
la sostenibilidad de la demanda;
••
el potencial de creación directa de puestos de trabajo; y
••
los plazos para los que se solicita la oferta.
Otra consideración es si se establecieron compromisos con
las comunidades con respecto a ciertas oportunidades. Por
todas estas razones, decidir si una categoría posee buenas
“condiciones” para compras locales requiere de la opinión de los
especialistas de la comunidad, los usuarios finales de los bienes
o servicios y del equipo de la cadena de abastecimiento del sitio.
Tarea 3: Comprender el mercado local (desde el
punto de vista de la oferta)
Resulta útil contar con un mapeo integral de los negocios
locales para poder identificar a los posibles proveedores. Un
análisis de las capacidades que existen en la zona local y
que son importantes para las oportunidades que ofrecen las
operaciones también será de ayuda en la identificación de
las brechas y restricciones que imposibilitan el acceso de los
negocios locales a estas oportunidades. En el Cuadro 5B.1,
se muestra un ejemplo de un proyecto en el que se asignaron
proveedores locales.
Relacionarse con las comunidades y asociarse con stakeholders
clave (como el gobierno local, contratistas del primer nivel, el
sector de servicios financieros, la cámara de comercio, clientes
internos, etc.) es fundamental para lograr un análisis eficaz
desde el punto de vista de la oferta.
Tarea 4: Desarrollar una estrategia de compras
locales
La estrategia de adquisiciones locales debe desarrollarse en
las etapas más tempranas del ciclo de vida de la mina, con
un periodo de planificación de cinco años como mínimo. Los
resultados que arrojan los análisis de la oferta y la demanda,
descritos en los pasos anteriores, se utilizan a modo de guía
para cada operación y proyecto.
164 Herramienta 5B: compras locales

Figura 5B.2 Impulsores comerciales de las compras locales
Socio preferencial
Inversión preferencial
Empleador
preferencial
Garantizar nuestro
derecho a extraer
minerales
Crear eficacias
de la cadena de
abastecimiento
Asegurar el
acceso confiable
al abastecimiento
fundamental
Reducir los riesgos
relacionados con
el cierre
Atraer y
desarrollar
talentos
Superar las
expectativas de la
comunidad local
para participar en la
compra local
Fortalecer las
relaciones con
el gobierno y las
comunidades locales
creando embajadores
de Anglo American
Destacarse en
el cumplimiento
de los objetivos
gubernamentales
para el contenido
local, el desarrollo
de proveedores y el
crecimiento del PBI
Reducir los costos
de logística, como el
costo de traslado de
las personas y los
equipos
Ofrecer costos
de mano de obra
competitivos en
contratos de
ervicio
Aumentar la
competitividad
de los mercados
proveedores
Fomentar sociedades
a largo plazo con
proveedores locales
fundamentales para
las operaciones
Mejorar
continuamente
el servicio que
proveedores y
contratistas brindan a
Anglo American
Minimizar la
dependencia de la
comunidad mediante
la creación de
habilidades comerciales
transferibles que
preparen a los
empresarios para
acceder a otros
mercados y diversificar
la economía local
Contribuir al desarrollo
de comunidades
prósperas y saludables
y de lugares atractivos
para vivir y trabajar
Ser considerado
empleador preferencial
por marcar una
diferencia real y
duradera en las
comunidades locales,
y por actuar con
integridad
Cuadro 5B.1 MAPEO DE PROVEEDORES DEL PROYECTO DE
QUELLAVECO, PERÚ
La estrategia de compra local del Proyecto de Quellaveco se
informó mediante una encuesta de muestra de negocios formales e
informales en el área de influencia del proyecto.
La muestra se tomó de los datos internos de Anglo American (como
la base de datos de proveedores, la base de datos de proveedores
potenciales) y de fuentes externas (como el servicio nacional de
impuestos, las municipalidades y la cámara de comercio).
El resultado fue una base de datos de proveedores localizados
potenciales a los que se podría acceder mediante el personal de
compras y los usuarios finales. Se elaboraron los perfiles de los
negocios a partir de las siguientes dimensiones:
• perfil de la empresa (categoría, formalidad, cantidad de empleados);
• recursos humanos (formalización, capacitación);
• ventas y gastos (estabilidad financiera, flujo de caja);
• capacidad de gestión y producción (estructura, educación,
experiencia);
• tecnología e innovación (cuellos de botella de la producción, acceso
a la innovación y TI);
• acceso a las finanzas;
• acceso a la capacitación y necesidades advertidas; y
• disposición para trabajar como parte de alianzas, asociaciones y
cooperativas.
Un documento sobre estrategias de compras locales debería
tratar los siguientes temas:
••
casos de negocios;
••
análisis desde el punto de vista de la demanda;
••
análisis desde el punto de vista de la oferta;
••
cómo garantizar el acceso a las oportunidades prioritarias y
la visibilidad de estas;
••
crear capacidad de las SME locales;
••
generar capacidad interna (recursos, procedimientos,
procesos y sistemas, indicadores clave de rendimiento);
••
evaluación de riesgos (tanto para las comunidades locales y
la operación);
••
compromiso de los stakeholders; y
••
estrategia de salida.
La compra local es una actividad compleja, con numerosos
riesgos y beneficios potenciales para anticipar y gestionar. Las
crecientes oportunidades de negocios locales normalmente
tendrán un impacto positivo en las comunidades locales. Sin
embargo, en algunos casos, la compra o contratación local
en aumento podría tener consecuencias negativas y esto
debe considerarse un factor de la estrategia. Por ejemplo, las
empresas mineras que operan en una región podrían “ahogar” a
los negocios pequeños al consumirles una gran proporción de
los materiales o las habilidades disponibles, lo cual aumentaría
los precios del trabajo y el material locales.
También es importante identificar todo impacto potencial
negativo de la operación asociada a la compra local. Por
ejemplo, es probable que el desempeño de los proveedores
locales, en especial si son nuevos y no poseen experiencia,
requiera de supervisión minuciosa, particularmente en lo
referido a las prácticas de salud y seguridad. Como dijimos,
tales riesgos se deben identificar y gestionar como parte de la
estrategia.
••
oportunidades prioritarias de compra local y desarrollo de
proveedores (análisis de brechas);
Herramienta 5B: compras locales 165

Tarea 5: Generar la capacidad necesaria para
Anglo American
Esta tarea implica crear la capacidad requerida de Anglo
American para la compra local, que incluye:
••
Identificar a un gerente para implementar la estrategia de
compra local y generar los recursos humanos y financieros
adecuados.
••
Considerar el ofrecimiento de asesores comerciales para
ayudar a los negocios existentes a crear su capacidad de
proveer a Anglo American.
••
Garantizar que Anglo American o cualquier otro programa
de desarrollo empresarial esté alineado con la estrategia
de compra local (p. ej., líneas de fondos, programas de
capacitación, etc.).
••
Garantizar comunicaciones constantes entre las relaciones
comunitarias, la cadena de abastecimiento y otras funciones
relevantes.
••
Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) y
procedimientos para realizar un seguimiento del progreso.
••
Incorporar métricas para la compra local en la iniciativa de
gestión y los programas de recompensas.
••
Entablar una comunicación con los usuarios finales dentro
de la operación para fomentar el uso de proveedores
locales.
Tarea 6: Garantizar que los negocios locales
puedan acceder a las oportunidades
A menudo, los negocios locales pequeños no logran cumplir con
los complejos requisitos de compra de las grandes empresas.
Entre las razones comunes se encuentran los contratos que
son muy grandes para que las pequeñas empresas puedan
licitar, los términos de pago que les crean problemas de capital
de trabajo a las pequeñas firmas y los requisitos (como ISO
9000) que estas no pueden cumplir. Entre los métodos para
incrementar la accesibilidad se pueden encontrar:
••
proteger, o reservar, ciertos contratos para los proveedores
locales;
••
trabajar con un único proveedor en lugar del proceso formal
de licitación competitiva;
••
identificar paquetes de trabajo más pequeños en las
licitaciones más grandes y separar los servicios para crear
contratos más pequeños;
••
utilizar ponderaciones en procesos de licitación competitiva
con el fin de dar preferencia a proveedores locales y a
los proveedores de otras ubicaciones que subcontratan
de manera local, o establecer empresas conjuntas con
negocios locales;
••
evaluar si los requisitos de las normas se pueden modificar
(por ejemplo, requerimientos de certificaciones ISO o
información financiera abarcativa);
••
simplificar los documentos de licitación y evitar el texto
técnico, financiero o jurídico complejo cuando sea posible;
También es importante comunicarles la demanda prevista a los
proveedores locales con el suficiente tiempo para permitirles
que creen la capacidad requerida y accedan a las finanzas.
Esto requiere de la colaboración cercana entre las relaciones
comunitarias y los profesionales de la cadena de abastecimiento
para que se apliquen herramientas de comunicación eficaces.
Por ejemplo, esto se puede realizar mediante talleres
informativos destinados a comunicar las oportunidades de
demanda a los negocios, educarlos acerca de las normas y
los criterios de evaluación e interiorizarlos en los sistemas de
compra de la empresa.
Tarea 7: Alinear los proveedores y contratistas
de nivel 1
Muchas oportunidades para la compra local están influenciadas
por los contratistas más importantes. Puede ser necesario
fortalecer la alineación entre los compromisos de Anglo
American para apoyar a los negocios locales y el diseño de
contratos importantes. Se deberán adaptar los arreglos de
contratación y evaluación para que incluyan los incentivos
correctos de modo que la empresa contratante tenga más
posibilidades de contratar firmas locales. Esto requerirá
establecer objetivos y metas claras con incentivos o penalidades
definidos. El Cuadro 5B.2 es un ejemplo de una situación en
la que Anglo American diseñó un contrato más importante
de manera tal que garantiza el cumplimiento del objetivo de
respaldar al proveedor local.
CUADRO 5B.2 AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN LOCALIZADA
DE LA POBLACIÓN NEGRA EN LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
(BEE, BLACK ECONOMIC EMPOWERMENT) EN LA
CONTRATACIÓN DE EXPLOSIVOS DE CHINA
La estrategia por categorías y el proceso de licitación de Anglo
American para los tubos de choque (un tipo de explosivo) incorporaron
los requisitos de la BEE y proveedores locales con el propósito de
introducir un proveedor BEE localizado a este mercado.
El equipo de categoría tomó la iniciativa de separar el abastecimiento
de los tubos de choque del soporte logístico y técnico del producto.
Entonces, buscaron un proveedor de explosivos de Sudáfrica que
estuviera preparado para ser una entidad BEE. Según las nuevas
medidas, los detonadores se contratan desde China y el proveedor
BEE localizado proporciona el soporte técnico y logístico.
Hay ciertas consideraciones al impulsar a grandes contratistas
para que apoyen la contratación y la compra locales. Para obtener
más detalles, consulte la Herramienta 4F: gestión de contratistas.
Tarea 8: Crear la capacidad requerida y mejorar la
competitividad de los proveedores
Los programas de desarrollo de proveedores son formas
valiosas de trabajar con los negocios locales con el fin de
proporcionar un servicio mejorado a Anglo American, a la vez
que crean su capacidad y los guían hacia el crecimiento y el
aumento de la competitividad.
Los programas generalmente implican la preparación y el apoyo
de un plan de capacitación detallado que cubra elementos
como gestión comercial, gestión de calidad, gestión ambiental,
seguridad y salud ocupacional (OHS), finanzas y determinación
de costos, ventas y marketing, gestión de productos y
administración. La capacitación se puede apoyar y mejorar
mediante sesiones de tutoría.
••
facilitar las empresas conjuntas o alianzas, asociaciones y
cooperativas; y
••
adaptar los términos de pago a fin de facilitar pagos más
rápidos.
166 Herramienta 5B: compras locales

El desarrollo de proveedores (incluida la capacitación de
gestión) se superpone en gran medida con los programas de
desarrollo empresarial que suelen estar coordinados por la
función de las relaciones comunitarias. La diferencia principal es
que el programa de desarrollo de proveedores se enfoca en la
capacitación gerencial o técnica que cumple las necesidades del
usuario final de los bienes o servicios, mientras que el desarrollo
empresarial generalmente apunta más al establecimiento de
nuevos negocios y a proporcionar crecimiento financiero. Por
estas razones, la conducción del desarrollo de proveedores
requiere de la colaboración cercana entre las funciones de la
cadena de abastecimiento, los usuarios finales y las relaciones
comunitarias.
Los programas de desarrollo de proveedores por lo general
se ejecutan conjuntamente con socios como proveedores
de servicios comerciales, grandes proveedores y agencias
gubernamentales que promueven el desarrollo económico.
Tarea 9: Fortalecer la base económica local
apoyando la iniciativa empresarial
Fomentar las compras locales y el desarrollo empresarial
y mejorar la competitividad de los proveedores representa
únicamente tres aspectos de los esfuerzos que realiza Anglo
American para contribuir con el desarrollo económico local.
En algunas comunidades locales, los desafíos que enfrentan
los stakeholders y las empresas locales son tan grandes que
se requiere mayor esfuerzo para fortalecer la economía local.
Algunas de las siguientes acciones se pueden llevar a cabo
mediante la inversión social:
••
apoyar la infraestructura económica local, como la
infraestructura de transporte y telecomunicaciones;
••
aplicar programas de tutoría y voluntariado;
••
proporcionar facilidades que fomenten negocios;
••
impulsar la calidad de la educación y capacitación local;
••
ayudar a convocar foros comunitarios que traten los desafíos
de desarrollo; y
••
apoyar los esfuerzos para reformar las regulaciones que
pueden desfavorecer el funcionamiento de los pequeños
negocios.
Por lo tanto, resulta necesario adoptar formas creativas de
trabajo con el fin de superar las barreras con las que se
topan los negocios pequeños, tanto los potenciales como
los concretos. Es probable que tales iniciativas requieran
de la colaboración cercana entre los equipos de cadena
de abastecimiento, desarrollo comunitario y relaciones
gubernamentales.
Tarea 10: Demostrar que se ha marcado una
diferencia
El desarrollo de indicadores clave de rendimiento para la compra
local y los procesos de supervisión y evaluación se deberían
llevar a cabo con la participación de los stakeholders. La
participación de Anglo American, stakeholders externos clave,
socios y expertos brinda oportunidades de reflexión, fomenta la
propiedad y aumenta las posibilidades de actuar en virtud de los
hallazgos.
Algunas medidas que pueden resultar útiles en el seguimiento
de los impactos socioeconómicos de la compra local y el
desarrollo de proveedores son:
••
gasto local y proporción de la compra a cargo de Anglo
American;
••
gasto indirecto y localizado correspondiente a los
contratistas principales;
••
niveles de empleo local de proveedores locales;
••
aumento de la actividad económica local;
••
aumento de la diversificación económica;
••
resultados de los programas de desarrollo de habilidades;
••
participación de los jóvenes y de las mujeres como fuerza
laboral y propietarios de negocios;
••
inversión gubernamental y de la industria en programas de
desarrollo de proveedores;
••
medidas de crecimiento y competitividad según los
parámetros de referencia globales (como precio, riesgo de
programación, productividad laboral, tasas de defectos,
desempeño de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE),
inversión de capitales); y
••
acceso a otros mercados en la etapa posterior al cierre o
poscontractual.
Los resultados de la evaluación deben informar la revisión del
caso comercial (Tarea 1) para garantizar que la estrategia de
compras locales se adapte continuamente para crear valor tanto
para los negocios como para las comunidades.
5B.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ADICIONAL
Para obtener una copia de la Política de compras locales de
Anglo American, consulte la pestaña Compras locales en la
sección Proveedores de www.angloamerican.com.
En la mayoría de los países en los que opera Anglo American,
habrá agencias de desarrollo comercial que podrán proporcionar
soporte y asistencia. En los países en vías de desarrollo, estos
programas por lo general están patrocinados por organismos
de apoyo y donaciones (consulte la Herramienta 5A: enfoques
de entrega de beneficios socioeconómicos). Si hay programas
en su área, el gobierno local o regional o la cámara de comercio
deberían estar en condiciones de prestar asistencia.
El Centro de Responsabilidad Social en Minería de la
Universidad de Queensland publicó un documento a modo
de guía de las buenas prácticas para la compra local en los
sectores de minería, petróleo y gas. El artículo Comprar a las
SME en las comunidades locales se puede descargar de la
sección de publicaciones del sitio web: www.csrm.uq.edu.au.
En los Estados Unidos de América (EE. UU.), el Consejo
para el Desarrollo de Proveedores de Minorías actúa como la
agencia que lidera el apoyo a la compra corporativa a los grupos
desfavorecidos. Su sitio web posee material que se utiliza fuera
de los EE. UU. Para obtener más información, visite la sección
de publicaciones del sitio web: www.nmsdcus.org.
Herramienta 5B: compras locales 167

La Corporación Financiera Internacional (IFC, International
Finance Corporation) ha elaborado una guía de introducción a la
compra local. Esta guía está destinada a operadores de nivel del
sitio en las industrias de extracción. Disponible en: www.ifc.org/
ifcext/sustainability. nsf/content/publications_handbook_
guidetogettingStartedinlocalprocurement.
Consulte también las notas de información preparadas por los
ingenieros en contra de la pobreza:
••
Maximizar las contribuciones de las empresas locales
a la cadena de abastecimiento de petróleo, gas y
proyectos mineros en países de bajos ingresos. Una
nota de información para los gerentes de las cadenas de
abastecimiento y usuarios finales técnicos 2007. Disponible
en: www.engineersagainstpoverty.org/_db/_ documents/
EAp_Briefing_note_-_local_ Enterprise_participation.pdf.
••
Modificar la infraestructura de compras para
aumentar el desarrollo social. Disponible en: www.
engineersagainstpoverty.org/_db/_ documents/
procurement_report.pdf.
La mayoría de las unidades de negocio de Anglo American
cuentan con funcionarios de desarrollo de pequeños negocios
que pueden ayudar a elevar la compra local a través de los
núcleos comerciales.
En Sudáfrica, según el Estatuto de Minería, las empresas
deben contratar un cierto porcentaje de los artículos de
consumo, los servicios y los bienes de capital que compran
a las empresas administradas o que son propiedad de
sudafricanos históricamente desfavorecidos (HDSA, Historically
Disadvantaged South Africans) o de entidades BEE. Para
obtener más detalles sobre las iniciativas de Anglo American de
compras a los HDSA o las entidades BEE, consulte la sección
de transformación del sitio web: www.angloamerican.co.za/
sustainable-development/ transformation.aspx?p=1.
168 Herramienta 5B: compras locales

Herramienta 5C: desarrollo y
capacitación del personal local
5C.1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo y la capacitación del personal local es vital para
lograr el crecimiento económico, reducir la pobreza y desarrollar
comunidades anfitrionas. Este es uno de los principales motivos
por los que Anglo American apoya el desarrollo socioeconómico.
Como el empleo y el sustento se clasifican generalmente
como unas de las principales expectativas de las comunidades
anfitrionas, el desarrollo y la capacitación de la fuerza laboral
también juegan un rol estratégico a la hora de asegurar y
mantener operativa la licencia social de Anglo American.
5C.2 OBJETIVOS
Esta herramienta se divide en dos partes:
••
La Sección 5C.3 brinda asesoramiento sobre cómo aumentar
la proporción del personal local que se emplea en las
operaciones de Anglo American.
••
La Sección 5C.4 informa sobre iniciativas de capacitación
más generales que no están destinadas a posibles futuros
empleados.
Considerando que la capacitación de las comunidades locales
se centra en mejorar las habilidades generales de los residentes
para que puedan mejorar su calidad de vida y oportunidades
de sustento, el objetivo del desarrollo de la fuerza laboral local
yace en mejorar la capacidad de los residentes locales para
que puedan obtener un empleo en las operaciones de Anglo
American; y este objetivo está directamente relacionado con
las necesidades comerciales básicas de Anglo American. Por
este motivo, la capacitación se dicta generalmente a través de la
inversión social corporativa (CSI).
Tanto el desarrollo de la fuerza laboral local como los programas de
capacitación más generales para comunidades locales comparten un
proceso en común, denominado:
••
Fase A: Evaluación de las necesidades;
••
Fase B: Preparación de un Plan de desarrollo de la fuerza
laboral local; y
••
Fase C: Implementación y control.
Dentro de cada una de estas fases, las tareas específicas
difieren dependiendo de si el objetivo se centra en el desarrollo
del personal local o en la capacitación de comunidades locales
(tal como se ilustra en la Figura 5C.1 y la Figura 5C.2).
Si bien los planes de desarrollo de la fuerza laboral local están
destinados a capacitar a la fuerza laboral para que puedan
obtener empleos en la operación, las habilidades desarrolladas
se deben considerar un requisito para conseguir el empleo y
no una garantía del empleo. Es importante que se comunique
claramente este concepto a todos los beneficiarios objetivo.
Las tareas clave para llevar a cabo el desarrollo conforme al
compromiso de Anglo American con el desarrollo de la fuerza
laboral local se incluyen por fase en la Figura 5C.1.
Fase A: Evaluación de las necesidades
La Fase A se centra en comprender los requisitos básicos de la
operación: las habilidades y capacidades laborales que requiere
Anglo American, qué tipo de habilidades existen actualmente
en el área local y, conforme a estos conceptos, cuál sería una
definición adecuada de “personal local” para la operación
particular de Anglo American. Las tareas clave en la Fase A:
Evaluación de las necesidades consisten en:
••
Tarea 1: identificar las oportunidades laborales;
••
Tarea 2: comprender el mercado laboral local y las
instituciones de formación;
••
Tarea 3: definir la fuerza laboral local.
A continuación, se describe de forma más detallada.
Tarea: identificar las oportunidades laborales
La identificación de oportunidades laborales durante las
distintas fases de la vida útil de la mina proporcionará una
visión general de los requisitos de personal local actuales y
futuros. Todo objetivo de participación de la fuerza laboral local;
por ejemplo, objetivo resultante de acuerdos comunitarios o
legislaciones locales; también se debe identificar en esta etapa.
Para cada actividad relacionada con la operación, se
deben identificar las cantidades de posiciones existentes y
proyectadas, y clasificar como no calificado / parcialmente
calificado y calificado. Para posiciones existentes, se debe
especificar si son ocupadas por trabajadores locales, regionales,
nacionales o internacionales. El Cuadro 5C.1 ofrece una
definición de estas categorías de fuerza laboral.
5C.3 DESARROLLO DEL PERSONAL LOCAL
Introducción
Si bien existe un interés comercial fuerte en el uso de fuerza
laboral local, la escasez de personal local calificado, por lo general,
se convierte en un obstáculo para alcanzar el nivel esperado de
empleo local. Por lo tanto, se necesita planificar el desarrollo de la
fuerza laboral local tan pronto como sea posible en el ciclo de vida
de la mina e idealmente dentro de un período de planificación de,
por lo menos, cinco años.
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local
169

Figura 5C.1 Tareas clave para el desarrollo del personal local
CUADRO 5C.1 DEFINICIONES DE CATEGORÍAS DE FUERZA
LABORAL NO CALIFICADA, PARCIALMENTE CALIFICADA Y
CALIFICADA
Fase A: Evaluación
de necesidades
Fase B: Preparar el
plan de desarrollo de
fuerza laboral local
1. Identificar
oportunidades de
empleo
2. Comprender el
mercado laboral y
las instituciones de
formación locales
3. Definir la fuerza
laboral local
4. Preparar plan
de desarrollo de la
fuerza laboral local
5. Alinear
contratistas
6. Generar la
capacidad necesaria
de fuerza laboral
No calificada: los trabajadores no calificados son aquellos que carecen
de capacitación técnica y realizan tareas que no implican una habilidad
específica. El trabajo no calificado, por lo general, se caracteriza por
salarios bajos y contratos a corto plazo. El trabajo implica realizar tareas
sencillas que requiere poco criterio o de un criterio no independiente
o experiencia previa. Entre los ejemplos de trabajos no calificados, se
incluyen guardia fijo, limpiador, trabajo básico, etc.
Parcialmente calificada: los empleados parcialmente calificados
tienen suficiente conocimiento del comercio en particular que les
permite realizar tareas técnicas básicas de rutina bajo supervisión.
Estas posiciones son ocupadas por trabajadores con conocimiento
teórico o experiencia práctica limitada. Entre los ejemplos de trabajos
parcialmente calificados, se incluyen asistentes administrativos
o comerciales (tales como asistente de electricista, asistente de
perforación, asistente de soldador; etc.).
Calificada: los trabajadores calificados realizan sus tareas técnicas con
criterio independiente y pueden supervisar el trabajo de otros. Tienen
conocimiento pleno de su especialidad. Los trabajadores calificados se
pueden dividir en subcategorías: personal de mantenimiento (operador
de grúa móvil, soldador, mecánico de vehículo); técnicos (agrimensor,
operador de sala de control, técnico de explosivos, técnico de servicios
para cintas transportadora, etc.) e ingenieros y especialistas (ingeniero
en minería, geólogo, doctor, etc.).
Durante las fases de cierre de la mina y la construcción, la
distribución de la plantilla se debe evaluar mensualmente. Para
las operaciones, es importante controlar la edad media de los
trabajadores para anticipar las jubilaciones y de qué manera esto
impactará en las oportunidades laborales.
Tarea 2: comprender el mercado laboral local y las
instituciones de formación
Los datos básicos de la comunidad son útiles para conocer la
cantidad de posibles trabajadores del área local y sus calificaciones.
También es útil contar con información sobre los niveles de educación
y alfabetización, y sobre la infraestructura educativa existente.
La Herramienta 2A: descripción del área local proporcionará esta
información básica.
Fase C:
Implementación y
control
7. Genear la
capacidad necesaria
de Anglo American
8. Control y
evaluación
Para obtener información sobre las habilidades técnicas, es
importante realizar un relevamiento de las instituciones que
ofrecen capacitación vocacional o ingeniería a nivel local, regional
o nacional. Un profesional competente debe evaluar el plan
de estudio, los instructores y el equipamiento disponibles en
cada institución. Esta información permitirá evaluar si el Plan
de desarrollo de la fuerza laboral local puede aprovechar las
instituciones de formación locales existentes, o si primero se debe
mejorar su capacidad para que cumplan con los estándares y
requisitos de Anglo American.
Tarea 3: definir la fuerza laboral local
La información recogida durante las Tareas 1 y 2 ayudarán a definir
el radio geográfico (y definición asociada) de la fuerza laboral local
de una operación.
La fuerza laboral local se puede definir e informar en distintos
niveles, ya sea local, provincial/regional/estatal y nacional (1) .
No obstante, tenga en cuenta que Anglo American prefiere
generalmente maximizar la proporción de trabajadores de
comunidades y
regiones anfitrionas.
(1) En algunas situaciones, tendrán prioridad los trabajadores provenientes de países que hayan
celebrado un acuerdo de libre movimiento de trabajadores con el país anfitrión sobre otros trabajadores
internacionales. Por ejemplo, los ciudadanos de un país de la Unión Europea (UE) tienen
derecho a trabajar en cualquier otro país de la UE, y los ciudadanos australianos y neozelandeses
pueden trabajar en Australia o Nueva Zelanda sin permiso de trabajo.
170 Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

Cada operación o proyecto debe identificar y especificar los
parámetros utilizados para definir la fuerza laboral local. Es posible
que difiera en los distintos niveles de fuerza laboral que abarca la
operación. Entre los posibles parámetros, se incluyen:
••
radio alrededor de la operación (p. ej. km);
••
ciudades más cercanas con instituciones de formación
apropiadas;
••
áreas cercanas a la operación desde donde se pueda viajar
todos los días;
••
comunidades anfitrionas inmediatas; y
••
grupos preferidos específicos (p. ej. aborígenes; etc.).
También es importante tener conocimiento de las consideraciones
legales, regulatorias y de permisos. Es posible que se hayan tomado
compromisos relacionados con el desarrollo de la fuerza laboral
local y la generación de empleos durante la fase del proyecto y
de negociación de los derechos de minería con el gobierno. Los
gerentes primero deben remitirse a los compromisos de fuerza
laboral local, entre ellos convenciones de minería legal o inversión.
En algunos países, las regulaciones nacionales pueden requerir
alguna forma de discriminación positiva. En otros contextos, la
constitución o regulaciones nacionales pueden prohibir cualquier
tipo de discriminación de reclutamiento. En dichos casos, es posible
que se considere ilegal priorizar la fuerza laboral de un grupo
aborigen o geográfico específico.
Fase B: Preparación de un Plan de desarrollo de la
fuerza laboral local
El objetivo clave de la Fase B es utilizar la información recolectada
en la Fase A para preparar un plan de desarrollo de la fuerza laboral
local. Las tareas clave en la Fase B son las siguientes:
••
Tarea 4: preparación de un Plan de desarrollo de la fuerza
laboral local; y
••
Tarea 5: alinear contratistas.
A continuación, se describen dichas tareas en detalle.
Tarea 4: preparación de un Plan de desarrollo de la
fuerza laboral local
Un Plan de desarrollo de la fuerza laboral local debe establecer
la composición de la fuerza laboral futura (entre ellas trabajos,
habilidades, conocimiento y comportamiento) necesarias para que
la operación pueda alcanzar sus objetivos, y debe describir de qué
manera se conseguirá lo antes mencionado. El plan debe cubrir
un periodo de tres a cinco años. Entre los contenidos clave, se
incluyen:
••
definición de las prioridades de reclutamiento y fuerza laboral
local;
••
obstáculos identificados para el desarrollo de la fuerza laboral
local (p. ej. descripción de la falta de habilidades);
••
cantidad de oportunidades laborales por categoría de empleo;
••
compromisos y objetivos; entre ellos proyecciones del
incremento progresivo de la fuerza laboral local con el tiempo;
••
descripción del proceso de priorización, selección y
reclutamiento;
••
lineamiento de las actividades de capacitación clave,
entre ellas:
– programas de capacitación / certificación, incluyendo
descripción del apoyo a instituciones de formación
vocacional locales);
– rol de todo acuerdo de sociedad local; y
– procedimientos para contratistas (consulte la Tarea 5).
••
cumplimiento con la legislación nacional (en caso de ser
pertinente);
••
presupuesto y descripción de recursos humanos asignados
para el desarrollo de la fuerza laboral local, además de un
cronograma de las actividades internas de desarrollo de
capacidades en caso de ser pertinente (consulte Tarea 7);
••
fechas cruciales y cronogramas para alcanzar los objetivos;
••
métodos para controlar y revisar el progreso, entre ellos
indicadores clave de desempeño (KPI).
Es posible que el Plan de desarrollo de la fuerza laboral
local necesite del aporte de stakeholders clave; por ejemplo,
departamentos gubernamentales relacionados con el trabajo, los
minerales y recursos; como así también comunidades locales, etc.
El plan también se debe comunicar a los contratistas (consulte
Tarea 5 a continuación).
Tarea 5: alinear contratistas
Muchas oportunidades de empleo local están influenciadas por los
contratistas más importantes. Es necesario fortalecer la alineación
entre los compromisos de Anglo American con el desarrollo de la
fuerza laboral local y los principales contratistas. La evaluación y
los acuerdos contractuales deben incluir requisitos o incentivos
para asegurar que las empresas contratistas recurran a la fuerza
laboral local.
Los requisitos de desarrollo de la fuerza laboral local también se
pueden incluir en la Solicitud de información (RFI) o Solicitud
de propuesta (RFP) durante el proceso de oferta para ayudar
al contratista a alinearse mejor con los requisitos de generación
de capacidades y desarrollo de la fuerza laboral local de Anglo
American. Para obtener más información, consulte Herramienta 4F:
gestión de contratistas.
El Cuadro 5C.2 esboza las consideraciones de la fase de
construcción que se deben incluir al preparar un Plan de desarrollo
de la fuerza laboral local.
CUADRO 5C.2 CONSIDERACIONES DE LA FASE
DE CONSTRUCCIÓN
El desarrollo de una fuerza laboral local calificada y preparada para
empleos relacionados con la construcción puede convertirse en un
desafío, especialmente en áreas remotas donde el nivel de la base de
habilidades es bajo y las expectativas de empleo son altas. Sin embargo,
es fundamental esforzarse para maximizar el desarrollo de la fuerza
laboral local y el empleo relacionado para poder establecer relaciones
con la comunidad y asegurar la licencia social de la operación para que
pueda llevarse a cabo. Si no se logra mostrar un compromiso real para
maximizar los beneficios de empleo local, es posible que se obtenga
resistencia de la comunidad ante el proyecto y, por consiguiente,
demoras subsiguientes del proyecto debido a actos de sabotaje
realizados por los residentes locales o tendencia del gobierno de apoyar
el descontento de la comunidad.
Se debe preparar un Plan de desarrollo de la fuerza laboral local
para la fase de construcción. Sin embargo, se debe poner especial
énfasis en advertir a las comunidades locales que el empleo durante
la construcción es solo temporal (no obstante, es posible que para
algunos esto se traduzca en una oportunidad laboral durante la fase de
operación).
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local
171

Fase C: Implementación y control
La Fase C se centra en implementar el Plan de desarrollo de la
fuerza laboral local y controlar de forma constante su rendimiento
conforme a los objetivos. Las tareas clave en la Fase C son las
siguientes:
••
Tarea 6: generar la capacidad necesaria de fuerza laboral;
••
Tarea 7: generar la capacidad necesaria para Anglo American
••
Tarea 8: control.
A continuación, se describen dichas tareas en detalle.
Tarea 6: generar la capacidad necesaria de fuerza
laboral
Una vez realizado el Plan de desarrollo de la fuerza laboral local,
la siguiente tarea es implementar el programa de capacitación
identificado. Existe una variedad de programas de capacitación
que se pueden adoptar teniendo en cuenta cuál de ellos es más
apropiado para cumplir con las necesidades operativas y del área
local. Entre ellos, se incluyen:
••
programas de aprendizaje y capacitación en el trabajo;
••
programas de certificación;
••
capacitación intensiva externa o en el lugar de trabajo;
••
capacitación en línea;
••
becas nacionales e internacionales;
••
intercambio de posiciones de desarrollo dentro de Anglo
American, y
••
acuerdos de capacitación con instituciones nacionales o
locales o agencias gubernamentales.
El diseño y la implementación de programas de capacitación
se deben regir por las diferentes categorías de trabajo y por las
necesidades de capacitación inmediatas y a largo plazo. Para
trabajos que requieren de personal no capacitado y parcialmente
capacitado, los siguientes tipos de capacitaciones pueden ser
apropiados:
••
Necesidades inmediatas: los programas de capacitación en
Salud, Seguridad y Medio ambiente (HSE) se pueden dictar
a los trabajadores del área local como un requisito previo
para poder trabajar en el lugar. Dicha capacitación se debe
desarrollar en conjunto con Recursos humanos y equipos de
desarrollo social (o equivalente) para establecer los criterios
de selección para el programa, y para comunicar que la
capacitación no garantiza el empleo, sino que es un requisito
previo.
••
Necesidades a largo plazo: el equipo de desarrollo social
también puede dictar cursos de enseñanza y avanzados sobre
el idioma nacional o inglés para aumentar la capacidad de
conseguir empleo de los trabajadores del área local.
Para trabajos que requieren de personal calificado (personal de
mantenimiento, operario calificado y técnicos), los siguientes tipos
de capacitaciones pueden ser apropiados:
••
Necesidades inmediatas: es posible que los estándares de
calificación no cumplan con los requisitos de Anglo American.
En este contexto, se pueden desarrollar programas de
capacitación a corto plazo para formar las capacidades de
empleados potenciales, ya sea para certificar o introducirlos a
las nuevas tecnologías. A estos programas de capacitación se
pueden dictar en la empresa y estar a cargo de capacitadores
internos o externos. Además, se puede combinar
generalmente capacitación teórica y práctica.
••
Necesidades a largo plazo: un objetivo a largo plazo
para una operación puede ser aumentar la cantidad de
trabajadores pertinentes en el mercado laboral local o mejorar
el estándar de calificaciones de la próxima generación de
personal de mantenimiento. En ambos casos, es necesario
apoyar el sistema educativo vocacional local.
Ingenieros en minería, civiles o medioambientales con calificaciones
adecuadas y experiencia relevante, por lo general, son la categoría
más difícil de encontrar a nivel local. El ciclo de capacitación es
largo y la cantidad de graduados puede ser limitada. Es importante
brindar apoyo a instituciones de ingeniaría de nivel terciario
cuando se necesitan dichas habilidades de forma urgente. Si las
oportunidades laborales de este tipo se limitan a la operación,
entonces se recomiendan soluciones individuales como becas
o intercambios de posiciones de desarrollo dentro de Anglo
American.
Existen distintas maneras en las que Anglo American puede ayudar
a crear la capacidad de instituciones locales vocacionales o de
formación. Algunos ejemplos se esbozan en el Cuadro 5C.3.
CUADRO 5C.3 POSIBLES CONTRIBUCIONES A
INSTITUCIONES LOCALES VOCACIONALES
Contribución del tipo :
• Donación de equipamiento nuevo o restaurado
Humana :
• Dictado de clases regulares o charlas sobre un tema específico
a cargo del personal de Anglo American
• Permiso de educación a tiempo parcial o capacitación para
empleados existentes
• Tutoría de estudiantes
Financiera :
• Financiación de programas “capacitar a los capacitadores”
• Patrocinio de una clase o tema
• Financiación de nuevas instalaciones
Sociedades :
• Los programas de capacitación son un área potencial para
establecer sociedades con el gobierno local. Las empresas pueden
coordinar con los programas gubernamentales de extensión o
capacitación para desarrollar habilidades para ayudar a capacitar
a la fuerza laboral local. También pueden trabajar con el gobierno
para ampliar las instalaciones y programas de capacitación
en el área o para ayudarlos a alinearlos con las necesidades
de la industria (consulte la Herramienta 5A: enfoques para la
prestación de beneficios socioeconómicos)
Tarea 7: generar la capacidad necesaria para Anglo
American
La Tarea 7 implica generar la capacidad requerida en la operación
de Anglo American para aumentar exitósamente la proporción de
la fuerza laboral local en la operación. Entre las actividades clave se
incluyen:
••
identificar un gerente para implementar la estrategia o plan
de desarrollo de la fuerza laboral local y generar los recursos
financieros y humanos apropiados;
172 Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

••
identificar y capacitar a especialistas internos para ayudar
a las instituciones educativas locales en desarrollar
capacitaciones;
••
establecer sistemas, procedimientos y procesos para realizar
un seguimiento de progreso (consulte la Tarea 8); e
••
incorporar métricas de desarrollo de la fuerza laboral local en
programas de incentivo de gestión.
Tarea 8: control y evaluación
Generar los indicadores clave para el desarrollo de la fuerza
laboral local y el empleo es fundamental para realizar un
seguimiento del rendimiento en comparación con el plan y la
estrategia de desarrollo de fuerza laboral local de una operación.
A continuación se incluyen algunas medidas que se pueden
utilizar para realizar un seguimiento de la fuerza laboral local y
del empleo:
••
niveles de empleo local por categoría de trabajo;
••
cantidad de personas / propietarios que dependen de los
empleados locales;
••
cantidad total que se paga cada mes para la nómina local;
••
participación de jóvenes y mujeres en la fuerza laboral;
••
resultados de programas de desarrollo de habilidades; e
••
inversiones gubernamentales e industriales en programas de
desarrollo de la fuerza laboral local.
El rendimiento del Plan de desarrollo de la fuerza laboral local
se debe informar conforme al cronograma acordado. Al finalizar
un programa particular de desarrollo de la fuerza laboral, se
debe realizar una revisión de las lecciones clave aprendidas.
Si el programa es continuo, la evaluación se debe realizar
por lo menos cada tres años. Esta revisión debe incluir los
beneficiaros del programa, el líder del proyecto, el personal de
Anglo American relevante y otros socios que han participado del
proyecto. Conforme al comentario, el curso debe evolucionar con
el tiempo para garantizar su efectividad con el tiempo de cumplir
con la necesidad de capacitación original identificada.
El Cuadro 5C.4 proporciona un ejemplo de una estrategia
exitosa de desarrollo de la fuerza laboral local implementada en la
operación Barro Alto de Anglo American que se llevó a cabo en el
estado de Goiás, Brasil.
5C.4 CAPACITACIÓN PARA LA COMUNIDAD LOCAL
Introducción
Tal como se mencionara en la introducción, la capacitación
de comunidades locales es un método clave para mejorar las
oportunidades de sustentabilidad en el área local y para contribuir
al desarrollo de comunidades sustentables. Esto es especialmente
importante en el contexto de la planificación de cierre de minas.
Como tal, la capacitación representa una oportunidad de inversión
social corporativa (CSI). Las capacitaciones que proporciona
Anglo American en las comunidades locales, por lo general, se
desarrollan de la siguiente manera:
En muchos casos, las operaciones también pueden ofrecer
activos de la empresa como tutorías y soporte técnico (p. ej. en
cuentas, gestión de proyectos o marketing); y permitir el uso de
las instalaciones de la empresa para desarrollar habilidades
(p. ej. enseñanza de informática o talleres).
Esta sección proporciona instrucciones sobre cómo identificar
y evaluar las necesidades de capacitación de las comunidades;
buscar proveedores de capacitación locales y apoyarlos para
alcanzar las metas de capacitación. Las tareas clave para llevar a
cabo el desarrollo conforme al compromiso de Anglo American con
el desarrollo de la fuerza laboral local se incluyen por fase en la
Figura 5C.2.
CUADRO 5C.4 ESTUDIO DE CASO DE BARRO ALTO
Antecedentes del proyecto
Barro Alto es una mina de níquel y una fundición asociada ubicada
cerca de la pequeña ciudad de Barro Alto en el estado de Goiás, Brasil.
Cuando Anglo American adquirió la mina en 2002, consistía de una sola
operación de mina abierta. En 2006, se comenzó con la construcción
de la extensión de la mina abierta existente y de una nueva fundición y
refinería de ferroníquel asociada.
Desarrollo de la fuerza laboral local
La necesidad de desarrollar la fuerza laboral local se identificó al
comienzo del ciclo de vida del proyecto. Por este motivo, se comenzó
a capacitar a nuevos posibles empleados en el mismo momento
que comenzó la expansión en 2006. Anglo American se asoció
con diferentes entidades para ofrecer una variedad de programas
de capacitación en distintos niveles. A continuación se delinean los
programas:
••
Una sociedad con SENAI (el programa federal con el objetivo de
ofrecer capacitación técnica para el desarrollo rural en Brasil le
permitió a Anglo American ofrecer capacitación técnica a más de 100
personas en las instalaciones de primer nivel).
••
Con la ayuda del alcalde de Barro Alto, Anglo American seleccionó
60 jóvenes a quienes se les impartió capacitación para formar a la
juventud del área y prepararlos para posibles trabajos en la operación.
••
Anglo American también colaboró con otras operaciones mineras en
el área para ofrecer capacitación práctica en las comunidades locales.
La operación comenzó para producir níquel en 2011. Como resultado
del trabajo antes mencionado, alrededor del 80 por ciento de la fuerza
laboral operativa en la operación en Barro Alto es local (en un radio de
150 km de la operación). Los programas de capacitación constante
garantizan que las comunidades locales puedan desarrollar las
habilidades requeridas y así poder conseguir empleo en la operación
de Barrio Alto. La mina de Barro Alto continúa trabajando con ONG
y entidades gubernamentales para generar la capacidad dentro de
la comunidad local. A través de proyectos de inversión social, Anglo
American puede apoyar otros programas empresariales en las
comunidades locales, entre ellos el desarrollo de la industria del caucho
y la mejora de las técnicas agrícolas entre los granjeros locales. Se
espera que dichos programas ofrezcan opciones de sustentabilidad que
sobrepasen la vida útil de la mina.
Lecciones aprendidas
El éxito del desarrollo del capital humano y la fuerza laboral local en
Barro Alto se puede atribuir, en gran medida, a que la capacitación
y las tareas para incrementar las habilidades se realizaron al
comienzo del proceso; como así también a asociaciones sólidas
entre la operación, otras operaciones del área, entidades
gubernamentales y ONG.
••
proporciona ayuda económica para capacitación y
desarrollo; e
••
identifica organizaciones asociadas que se especializan en
brindar la capacitación necesaria, y trabaja junto con ellos y
el grupo objetivo para lograr los objetivos identificados.
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local
173

Fase A: Evaluación de las necesidades
Se debe realizar una evaluación de las necesidades de capacitación
para comprender las necesidades y recolectar la información
pertinente para desarrollar un programa de capacitación apropiado.
Es muy probable que muchos de los problemas de la comunidad
tengan un componente de necesidad de capacitación. Por ejemplo,
las preocupaciones planteadas por los miembros de la comunidad
sobre la incapacidad para lanzar negocios locales exitosos puede
estar relacionados con la falta de habilidades de gestión comercial.
Una visión general de las necesidades clave de capacitación de la
comunidad se puede lograr mediante las tareas clave mencionadas
en la Fase A, denominadas:
••
Tarea 1: realizar un esbozo del área local;
••
Tarea 2: relacionarse con los grupos comunitarios locales;
••
Tarea 3: realizar una evaluación de las necesidades de
capacitación para el grupo objetivo.
A continuación, se describen dichas tareas en detalle.
Tarea 1: realizar un esbozo del área local
Realizar un esbozo del área local, tal como se llevó a cabo en el
Paso 2 del proceso SEAT, destacará algunas oportunidades de
capacitación. Por ejemplo, puede develar que los niveles educativos
son bajos, el desempleo es alto y existen poca preparación adecuada
para el empleo en los sectores locales. El Cuadro 5C.5 ofrece
ejemplos de las posibles necesidades en el área local.
CUADRO 5C.5 EJEMPLOS DE POSIBLES NECESIDADES
EN EL ÁREA LOCAL
TEMA
Empleo
Salud
Educación
Igualdad y
diversidad
Fortalecimiento
de sociedades
civilesa
INDICADOR
Niveles de empleo
y desempleo
Principales
causas de
comportamiento
Educación de
niños/adultos
Desertores
escolares realizan
el último año de
secundario
Porcentaje de
suministros
o contratos
adquiridos de
proveedores en
desventaja
Cantidad de
organizaciones
locales basadas
en la comunidad
(CBO)
POSIBLE
CAPACITACIÓN
Los altos niveles de
desempleo pueden
indicar la necesidad de
capacitación para adquirir
habilidades
vocacionales / desarrollo
de pequeñas empresas.
Si las causas de
mortalidad están
relacionados con
conductas (p. ej., VIH /
SIDA, cáncer de pulmón
provocado por fumar,
cirrosis provocada por
el alcoholismo), pueden
indicar la necesidad de
impartir capacitación
para concientizar sobre
la salud.
Los bajos niveles de
alfabetización indican
la necesidad de apoyar
la educación en niños y
adultos.
La baja tasa de
aprobación puede indicar
la necesidad de lecciones
extra o capacitación
adicional para docentes
para mejorar sus
calificaciones.
El bajo porcentaje en
áreas con grandes
desventajas pueden
indicar una oportunidad
para desarrollar la
capacidad de proveedores
en desventaja para
cumplir con las
necesidades de compra
y estándares de Anglo
American.
Los números bajos
pueden indicar
la necesidad de
capacitación para
establecer y gestionar
estas organizaciones
o las necesidades de
asesoramiento a la hora
de buscar financiación
externa.
174 Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

Figura 5C.2 Tareas clave para capacitar comunidades locales
Fase A: Evaluación
de necesidades
Fase B: Desarrollo
Desarrollar plan de
capacitación para las
comunidades
Fase C:
Implementación y
control
1. Realizar un esbozo
del área local
2. Relacionarse
con grupos de la
comunidad local
3. Realizar evaluación
de las necesidades
de capacitación del
grupo objetivo
4. Relacionarse con el
grupo objetivo para
diseñar la intervención
de capacitación
5. Identificar y evaluar
proveedores de
capacitación disponibles
6. Facilitar el diálogo
para acordar el
programa de
capacitación
7. Implementar
prueba piloto
8. Control
y evaluación
Tarea 2: relacionarse con los grupos comunitarios
locales
Relacionarse con una muestra significativa de la comunidad local
ayudará a identificar los problemas locales que pueden estar
relacionados con necesidades de capacitación. Se pueden realizar
las siguientes preguntas; por ejemplo, en entrevistas o grupos
determinados:
••
¿Cuáles son los problemas del área que más preocupan
(p. ej. niveles bajos de alfabetización)?
••
¿Cuál es la raíz del problema (p. ej. cantidad insuficiente de
docentes o docentes con bajo nivel académico)?
••
Para cada problema, ¿quién o qué grupo es el más afectado
por este problema (p. ej. estudiantes del último año del
secundario)?
••
¿De qué manera se ven afectados (p. ej. menores
posibilidades de empleo exitoso)?
••
¿De qué manera se puede abordar el problema (p. ej.
docentes mejores capacitados, dictado de lecciones extras)?
Mediante este proceso, se generará una lista de problemas
(representados por los cuadros de color azul oscuro en la
Figura 5C.3) con necesidades de capacitación relacionadas
(representadas por los cuadros azul pálido en la figura). Una vez
identificada la necesidad de un grupo objetivo específico como el
foco de un programa de capacitación, se debe analizar con más
detalle, tal como se describe en la Tarea 3.
Tarea 3: realizar una evaluación de las necesidades
de capacitación para el grupo objetivo.
Es importante que el objetivo de capacitación se comprenda
correctamente si se diseñará una intervención de forma efectiva.
Las siguientes preguntas son importantes para comprender mejor
la necesidad:
••
¿Qué resultado le gustaría alcanzar (p. ej. aumentar el índice
de aprobación del último año escolar)?
••
¿Qué habilidades específicas se requieren para lograr este
resultado (p. ej. mayor competencia en las dos materias más
complejas: matemática y ciencias)?
••
¿Cómo se podrían enseñar mejor estas habilidades al grupo
objetivo (p. ej. capacitar a los docentes para enseñar estas
materias de forma más efectiva / dictar lecciones extras
sobre estas materias después de la escuela)?
••
¿Alguna tendencia de la economía local sugiere que haya una
posible demanda de habilidades específicas?
Si se acuerda en esta etapa que un programa de capacitación
patrocinado por Anglo American puede ayudar a lograr los
resultados deseados, proceda con la Fase B, Tarea 4.
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local
175

Figura 5C.3 Ejemplos de problemas comunes y necesidades de capacitación relacionadas en países en desarrollo
Problema: La falta de certificación ISO 14001 excluye
a un comercio local del proceso de compras de
Anglo American.
Problema: Deseo de establecer una
organización no gubernamental para
proteger el medio ambiente local
Necesidad de capacitación: Capacitación para poder
obtener certificaciones de seguridad, medio ambiente o
gestión de calidad.
Necesidad de capacitación: Capacitación
en el establecimiento y gestión de las
organizaciones no gubernamentales
Problema: Bajo nivel de rendimiento comercial
debido a la falta de conocimiento de gestión
comercial
Negocio local
Necesidad de capacitación: Habilidades de
gestión financiera y planificación de pequeñas
empresas (consulte la Herramienta 5C: desarrollo y
capacitación del personal local)
Grupos comunitarios
Problema: Falta de financiamiento para lanzar o
expandir los negocios locales
Necesidad de capacitación: Instrucción sobre cómo
buscar micro créditos (consulte Herramienta 5G:
Microcréditos para el desarrollo de SME)
Problema: Desempleo
Necesidad de capacitación: Capacitación para
desarrollar habilidades para permitir que los residentes
generen sus propios empleos (p. ej. soldador, plomería,
costura, artesanías, mecánica de automóviles)
(consulte las Herramientas 5A: enfoques para la
prestación de beneficios socioeconómicos, 5C:
desarrollo y capacitación del personal local y 5F:
desarrollo de modos alternativos de subsistencia)
Problema: Los docentes temen que los
desertores escolares no cuentan con la
preparación suficiente para buscar empleo.
Necesidad de capacitación: Habilidades para
buscar trabajo (p. ej. desarrollar habilidades para
redactar un CV, técnicas de entrevista)
Residentes locales
Necesidades de
capacidad de la
comunidad
Problema: Habilidad insuficientes
para obtener empleo en sectores
locales clave
Necesidad de capacitación:
Capacitación para obtener habilidades
técnicas en sectores locales clave
Problema: Capacidad insuficiente
para usar la tecnología de la
información (TI) de forma efectiva
Necesidad de capacitación:
Capacitación para obtener
conocimiento de TI
Gobierno local
(Consulta Herramienta
5E: Desarrollo
de la capacidad
institucional local )
Problema: Poca información de la comunidad con respecto a
comportamientos que promueven la buena salud
Necesidad de capacitación: Capacitación para concientizar
sobre la salud; por ejemplo, higiene personal, nutrición,
planificación familiar, síntomas y tratamientos del VIH/SIDA,
salud infantil (Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria)
Problema: Preocupaciones de la comunidad:
el aumento del el ingreso local proveniente
de la minería no será correctamente
administrado por el gobierno local
Necesidad de capacitación: Capacitación
sobre gestión efectiva de ingresos con
comunidades más grandes
Problema: Necesidad de establecer
sociedades para alcanzar los objetivos
de desarrollo de la comunidad
Necesidad de capacitación:
Instrucciones para establecer
sociedades efectivas (Herramienta
5A: enfoques para la prestación
de beneficios socioeconómicos y
Herramienta 5B: compras locales)
Problema: Falta de financiación
Necesidad de capacitación:
Instrucciones sobre búsqueda de
financiación externa (consulte
las Herramientas 5A: enfoques
para la prestación de beneficios
socioeconómicos y 5G: microcréditos
para el desarrollo de SME)
Problema: Capacidad insuficiente para
administrar las finanzas de un grupo de
la comunidad
Necesidad de capacitación:
Capacitación en gestión financiera de
organizaciones
Problema: No se prestan servicios
conforme a los objetivos de
iniciativas de salud
Necesidad de capacitación:
Capacitación en gestión de proyectos
para coordinar las iniciativas de salud
Problema: Escasa comunicación entre
el gobierno local y la comunidad
Necesidad de capacitación:
Capacitación en asesoramiento efectivo
176 Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

Fase B: Desarrollar un plan de capacitación para la
comunidad
El objetivo clave de la Fase B es utilizar la información recolectada
en la Fase A para desarrollar un plan de capacitación. Las tareas
clave en la Fase B son las siguientes:
••
Tarea 4: relacionarse con el grupo objetivo para diseñar la
intervención de capacitación;
••
Tarea 5: identificar y evaluar los proveedores de capacitación
disponibles y
••
Tarea 6: facilitar el diálogo para acordar un programa de
capacitación.
A continuación, se describen dichas tareas en detalle.
Tarea 4: relacionarse con el grupo objetivo para
diseñar la intervención de capacitación
Se necesitará mayor compromiso para diseñar una intervención de
capacitación que sea apropiada para el grupo objetivo, y que apoyará
el logro del resultado que hayan identificado. Se pueden realizar
las siguientes preguntas durante este proceso:
••
¿Cómo le gustaría participar en el desarrollo del programa
(p. ej. selección de proveedores, desarrollo de contenidos del
programa, evaluación del éxito del programa)?
••
¿Qué esperará el grupo objetivo de los capacitadores (p. ej.
las participantes mujeres de algunas comunidades preferirán
capacitadoras mujeres)?
••
¿Qué duración y tiempo de capacitación o desarrollo de
capacidad serán apropiados para el grupo objetivo (p. ej.
es posible que algunos participantes tengan compromisos
durante el día y prefieran clases nocturnas)?
Tarea 5: identificar y evaluar los proveedores de
capacitación disponibles
Esta tarea requiere la identificación de proveedores de capacitación
apropiados (es decir, organizaciones que puedan ofrecer la capacitación
y el desarrollo de capacidades necesarias para desarrollar
las habilidades identificadas conforme a las consultas realizadas a
grupos objetivos). El tipo de proveedor variará según la necesidad, y
puede buscarse, por ejemplo, mediante el gobierno local, universidades,
terciarios de capacitación técnica, agencias de desarrollo
comercial, ONG o empresas de capacitación empresarial privadas.
Es posible que estas organizaciones ya cuenten con programas
que puedan ayudar a abordar la necesidad. Si este es el caso, se
puede establecer una sociedad para alcanzar los resultados deseados
(tal como se describe en la Herramienta 5A: enfoques para la
prestación de beneficios socioeconómicos).
Una vez identificado, se puede evaluar al proveedor potencial
usando preguntas similares a las proporcionadas en el Cuadro
5C.5.
CUADRO 5C.5 EVALUACIÓN DE LOS POSIBLES
PROVEEDORES DE CAPACITACIÓN
• ¿Son expertos en el tema y capacitadores (es decir, pueden aplicar
las técnicas de capacitación necesarias y tener conocimiento del
tema)?
• ¿Pueden demostrar una amplia experiencia en brindar
capacitaciones de este tipo?
• ¿Pueden brindar referencias de clientes anteriores para poder
confirmar su trayectoria?
• ¿Tienen experiencia en trabajar con el grupo objetivo y los
métodos que quieren aplicar son apropiados para este grupo?
• ¿Existe algún motivo cultural, étnico o religioso que creará una
barrera para su aceptación?
• ¿El programa será estándar o se necesitará adaptarlo o bien
desarrollarlo desde cero?
• ¿Están dispuestos a adoptar un método participativo para el
desarrollo del programa que involucrará al grupo objetivo?
• ¿Cómo han evaluado la eficacia de programas de capacitación
anteriores similares?
• ¿Los capacitadores mantienen un equilibrio entre sesiones
aprendidas con sesiones aplicadas en las que los participantes
aplican nuevas herramientas y practican nuevas habilidades?
¿Entregarán los materiales de la capacitación para que usted pueda
dictar el curso (o parte de éste) en el futuro?
¿Cuánto costará el dictado de la capacitación?
Tarea 6: facilitar el diálogo para acordar un programa de
capacitación.
Una vez que se haya elegido al proveedor adecuado, se debe
realizar una reunión de la que participen el grupo objetivo y Anglo
American para hablar sobre los detalles de la capacitación que se
brindará para:
••
asegurar que todas las partes han comprendido y acordado
tanto la necesidad de capacitación como los medios para
abordarla;
••
clarificar las responsabilidades para dictar y asistir a la
capacitación (p. ej. los proveedores de capacitación deben
ofrecer capacitadores de calidad y los participantes deben
asistir a todas las sesiones de capacitaciones);
••
acordar objetivos de capacitación, técnicas utilizadas y
resultados a obtener; y
••
acordar criterios para evaluar el éxito de la capacitación piloto
(consulte la Tarea 7 a continuación).
Todo el paquete de capacitación se debe desarrollar (o ajustar
donde sea necesario; si es un paquete estándar) según el método
acordado. Tanto Anglo American como los representantes del grupo
objetivo deben revisar el contenido para comprobar si es apropiado
antes de implementar la prueba piloto y la finalización del programa
(consulte Fase C ).
Fase C: Prueba piloto, implementación y control
La Fase C se centra en realizar una prueba piloto del plan de capacitación
y desarrollar un plan de control conforme a los objetivos y
metas. Las tareas clave en la Fase C son las siguientes:
••
Tarea 7: capacitación piloto y
••
Tarea 8: control y evaluación.
Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local
177

A continuación, se describe de forma más detallada.
Tarea 7: piloto
Si recomienda realizar una prueba piloto de todos los programas
de capacitación incluso si son estándares y han tenido un éxito
comprobado con otros grupos objetivo. Las pruebas piloto permiten
que los programas se ajusten para que puedan satisfacer mejor
las necesidades del grupo objetivo. Los criterios de éxito se deben
establecer en conjunto con el grupo objetivo y los proveedores de
capacitación.
Se debe realizar la prueba piloto en condiciones “reales” y se debe
pasar tiempo con los participantes para comprender sus fortalezas
y debilidades e identificar las mejoras. El proveedor de capacitación
debe participar de la reunión o bien se le debe proporcionar los
resultados de la reunión para que pueda actualizar el programa de
forma pertinente.
Una vez que se ejecuta la prueba piloto, se deben realizar los
cambios necesarios al programa de capacitación. Por lo tanto, el
programa debe estar listo para la presentación e implementación.
Tarea 8: control y evaluación.
La tarea final es preparar un plan de control para el programa de
capacitación. Se debe desarrollar un rango de KPI. Entre los ejemplos
de KPI se incluyen:
••
cantidad de beneficiarios;
••
perfil de beneficiarios (p. ej. por ingreso, género, grupo étnico
o cultural); y
••
costos administrativos y problemas de gestión (p. ej.
capacitación, reclutamiento).
5C.5 RECURSOS PARA EL DESARROLLO Y LA CAPACITACIÓN
DEL PERSONAL LOCAL
••
International Finance Corporation (IFC), Environment Division,
2000. Investing in People: Sustaining Communities through
Improved Business Practice – A Community Development
Resource Guide for Companies. (Inversión en personas:
sustentar comunidades a través de una práctica comercial
mejorada: guía para empresas sobre recursos de desarrollo
de la comunidad).Disponible en: www.ifcext.ifc.org/ifcext/
sustainability.nsf/Content/Publications_Handbook_
InvestinginPeople.
••
El IFC en conjunto con Lonmin ha redactado Guide to
Integrating Women into the Workforce (Guía para integrar
mujeres en el fuerza laboral [[Mujeres en la minería]).
Disponible en: www.commdev.org/content/document/
detail/2582.
••
Las asociaciones Canadian Aboriginal Minerals Association,
Mining Association of Canada, y Prospectors and
Developers Association of Canada y el gobierno de Canadá
han redactado el kit de información sobre minería para
comunidades autóctonas. Disponible en:
www.aboriginalminerals.com.
••
La asociación International Petroleum Industry Environmental
Conversation Association (IPIECA) publicó una nota sobre
un ejemplo de desarrollo de fuerza laboral en la industria del
petróleo en Yemen que ilustra la estrategia para aumentar
y desarrollar la fuerza laboral yemenita local. Disponible en:
www.commdev.org/content/document/detail/1052.
El rendimiento de un proyecto se debe informar conforme a un
cronograma acordado. Para proyectos pequeños, esto puede
implicar una entrevista anual con el líder del proyecto mientras
que para proyectos largos, es posible que se soliciten informes
mensuales o trimestrales.
Al finalizar el proyecto, se debe realizar una revisión para identificar
las lecciones clave aprendidas. La frecuencia sugerida de esta
revisión, y el rango de stakeholders que se deben incluir se
analiza en la Sección 5C.3 dentro de la sección de Desarrollo del
personal local. Conforme al comentario, el curso debe evolucionar
y garantizar su efectividad con el tiempo para cumplir con la
necesidad de capacitación original identificada.
178 Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

Herramienta 5D: desarrollo
de la infraestructura local
5D.1 OBJETIVOS
Las operaciones de Anglo American por lo general
requieren de infraestructuras de apoyo sofisticadas. Ya sea
que se encuentren en áreas remotas o de bajos recursos,
generalmente se desarrollará infraestructura específicamente
para las necesidades de la operación. A veces, los elementos de
esta infraestructura se pueden compartir con las comunidades
locales a costo marginal y, en el proceso, generar importantes
beneficios socio-económicos y de desarrollo (sin crear niveles
altos de dependencia posterior al cierre de la operación de
Anglo American).
Esta herramienta busca proporcionar una guía para identificar
tales sinergias. Se puede aplicar a la infraestructura existente o
planificada que pueda generar beneficios de desarrollo en las
comunidades. La herramienta no sugiere que las operaciones
de Anglo American deban asumir la responsabilidad principal de
proveer infraestructuras en la comunidad.
5D.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS VÍNCULOS DE
LAS INFRAESTRUCTURAS POSIBLES
Entre los ejemplos del tipo de infraestructura que generalmente
requieren las operaciones, que pueden ser oportunidades que
generen beneficios para la comunidad, se encuentran:
••
conexión de trenes y caminos;
••
suministro de electricidad;
••
suministro de agua dulce;
••
instalaciones de tratamiento de aguas residuales;
••
sitios de manejo de desechos sólidos;
••
cobertura de redes de telecomunicaciones;
••
instalaciones deportivas y recreativas;
••
infraestructura educativa y de capacitación; y
••
servicios médicos.
La Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios
de distribución de agua e higiene de pequeña escala y la
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible
amplían el asesoramiento sobre las iniciativas relacionadas con
los proyectos hídricos y sanitarios y de suministro de energía.
5D.3 POSIBLES BENEFICIOS DE LAS INICIATIVAS
RELACIONADAS CON LAS INFRAESTRUCTURAS
Las comunidades locales pueden obtener importantes
beneficios de las infraestructuras mejoradas. Estos beneficios
pueden ser ahorro de tiempo en el caso de las infraestructuras
de transporte o comunicaciones, beneficios para la salud en
al caso de las infraestructuras médicas, hídricas o sanitarias,
o diversificación de negocios y beneficios para la educación
en el caso del suministro de energía. Hay varios beneficios
potenciales para los sitios al identificar las sinergias de las
infraestructuras:
••
La planificación cuidadosa del desarrollo de infraestructura,
paralelamente a la consideración de las necesidades de las
comunidades locales, puede resaltar oportunidades simples
beneficiosas para ambas partes y ayudar a maximizar los
beneficios a más largo plazo tanto para la operación como
para la comunidad, así como a mejorar la licencia social para
operar de la operación.
••
La provisión de infraestructura clave puede ayudar a
mejorar la productividad de la fuerza laboral. Por ejemplo, el
abastecimiento de agua potable puede ayudar a disminuir
el nivel de enfermedades transmitidas por el agua en el área
y así reducir el absentismo, mientras que el abastecimiento
de redes de energía eléctrica puede mejorar la educación o
crear oportunidades para los proveedores locales.
••
Al diseñar infraestructuras contemplando los usos
comunitarios, o ampliar la infraestructura existente de la
empresa para prestar servicios a las comunidades locales,
se puede tener acceso a financiación externa de gobiernos y
organismos donantes (consulte la Herramienta 5A: enfoques
para la prestación de beneficios socioeconómicos).
••
Reducir conflictos por falta o sobreexigencia de recursos
(como el suministro de agua).
••
Finalmente, es posible que la infraestructura que beneficie
a la comunidad no se deba desmantelar ni quitar cuando
cierre la operación, y así generar posibles ahorros.
La operación y los stakeholders corren riesgos potenciales si
tales proyectos no se implementan con cuidado. Estos riesgos
se tratan en la Sección 5D.5, Tarea 2.
5D.4 ENFOQUES DEL CUMPLIMIENTO DE PROYECTOS
RELACIONADOS CON LAS INFRAESTRUCTURAS
Las sociedades entre el gobierno, las ONG y el sector privado
pueden resultar especialmente eficaces para prestar servicios
relacionados con las infraestructuras. En la Herramienta 5A:
enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos,
se detallan los aspectos clave de cada uno de estos socios
potenciales que deben considerarse. Con respecto a las
sociedades que se enfocan en las infraestructuras, es
importante considerar lo siguiente:
••
En la mayoría de los países, el gobierno (nacional, regional
o local) posee la responsabilidad principal de proveer
los servicios y puede cumplir una función regulatoria de
importancia, particularmente en lugares donde se consideran
los servicios sanitarios y el agua por cañerías.
••
Se deberá diseñar la infraestructura de manera sostenible a
fin de garantizar que los stakeholders posean la capacidad
adecuada para mantener la infraestructura luego de la
transferencia (por ejemplo, transferencia de edificios
escolares, mantenimiento de caminos posterior al cierre, etc.).
Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local
179

Lo más apropiado sería un enfoque de múltiples stakeholders
para la construcción de proyectos importantes de
infraestructura. Para proyectos más modestos, la operación
puede trabajar bilateralmente con una organización comunitaria
o una ONG que opere localmente.
5D.5 PROCESO DE IDENTIFICACIÓN, DISEÑO
E IMPLEMENTACIÓN DE INICIATIVAS DE
INFRAESTRUCTURA
Los pasos a continuación describen un enfoque recomendado
para el desarrollo de los tipos de iniciativas detallados
anteriormente en la Sección 5D.2.
Figura 5D.1 Tareas clave para las iniciativas de
infraestructura
1. Evaluar las necesidades
de infraestructuras
2. Evaluar y gestionar
riesgos
3. Identificar la capacidad
4. Establecer un plan
de participación de los
stakeholders
5. Garantizar la capacidad
del personal y los
stakeholders
6. Participación de los
stakeholders
Tarea 1: evaluar las necesidades de
infraestructuras
La primera tarea requiere comprender el contexto general en
el que una operación está activa. Para lograrlo, se recomienda
seguir los siguientes pasos:
a) Evaluar las prioridades de infraestructura de la
comunidad: las Herramientas 2A: descripción del área
local y 3A: evaluación de problemas e impactos ayudan en
la evaluación de las prioridades y necesidades locales. Es
importante esta priorización, junto con la valoración del lugar
en el que la operación pueda realizar su contribución, ya que
las operaciones no pueden satisfacer todas las necesidades
de los stakeholders. Por lo tanto, cuando se use esta
herramienta, se deben considerar algunas preguntas clave
(consulte el Cuadro 5D.1).
CUADRO 5D.1 PREGUNTAS CLAVE QUE SE DEBEN REALIZAR
DURANTE LA PARTICIPACIÓN
• ¿Cuáles son las necesidades primarias de infraestructura en la
comunidad?
• ¿Por qué la infraestructura todavía no está establecida?
• ¿Cuáles son las barreras para introducir dicha infraestructura?
• ¿Cómo satisfacen las personas de la comunidad esas necesidades
de infraestructura? ¿quién es actualmente responsable de prestar
esos servicios?
• ¿Qué tan confiable es la prestación de servicios?
• ¿Qué “voluntad o capacidad de pago” tiene la comunidad para
acceder a estos servicios?
• ¿Cuáles son los problemas socioeconómicos, ambientales o de
salud causados por los servicios actuales?
• ¿Se ve restringido el comercio local debido a servicios inadecuados?
b) Revisar los planes de desarrollo locales o regionales
para las actividades relacionadas con infraestructuras, a
fin de garantizar que las iniciativas de Anglo American
complementen estos planes.
c) Planificar posibles opciones para adaptar o extender
la infraestructura de la empresa de modo que contribuya
con las necesidades de la comunidad. En la Figura 5D.2 se
presentan ejemplos de vínculos de infraestructuras en los que
las operaciones se pueden desarrollar para beneficio mutuo.
Tarea 2: identificar, evaluar y manejar riesgos
A partir de la evaluación anterior, una operación debería poder
identificar todas las oportunidades adecuadas para satisfacer las
necesidades de infraestructura de la comunidad. No obstante,
es posible que haya riesgos asociados que deban ser tratados
para garantizar un resultado óptimo. Los riesgos clave que
deben abordarse en el proceso de diseño son (1) :
••
Garantizar que la provisión de infraestructuras o servicios
sea del estándar aceptable (p. ej., legislado). Esto requiere
conocimiento de los estándares legislativos particulares
en su área. Cualquier servicio que ofrezca un proyecto
respaldado por Anglo American debe estar sujeto a
rigurosas revisiones a fin de garantizar que no haya efectos
nocivos para los humanos o el medio ambiente. Esto es de
particular importancia para los proyectos eléctricos, hídricos
y sanitarios.
••
Garantizar que la infraestructura sea segura para el
público general. Por ejemplo, los caminos renovados que
fueron diseñados para los vehículos robustos y en buen
mantenimiento de la empresa, o para los vehículos que
cumplen con los límites de velocidad en el sitio, podrían no
ser seguros para el tráfico regular de las autopistas.
••
Garantizar que el servicio o la contribución de infraestructura
se pueda llevar a cabo según los permisos regulatorios de
la operación de Anglo American. Por ejemplo, si las leyes de
seguridad exigen que los visitantes de un sitio cumplan una
iniciación sobre seguridad, es posible que no se le permita a
la comunidad, sin gran cantidad de trabajo adicional, el uso
de las instalaciones en el sitio.
(1) Hay riesgos particulares asociados a los proyectos hídricos y sanitarios. Consulte la
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de
pequeña escala para obtener mayor información.
180 Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local

••
Garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la provisión
de infraestructuras o servicios. Hay cuatro consideraciones
aquí:
– La iniciativa de infraestructura no debe causar gran daño
acumulativo ambiental o a las personas. Esto incluye los
impactos ambientales directos (a través de la construcción
o el uso) (1) , o cualquier otro daño que pueda estar causado
por la apertura de áreas para desarrollo. Por ejemplo, se
podría facilitar la caza o la tala de árboles mediante accesos
a caminos mejorados.
– Debe haber una solución técnica y financieramente viable
para mantener la prestación del servicio durante y después
del cierre (planificado o de otra manera) de la operación (2) .
– La iniciativa no debe aumentar la dependencia general de la
comunidad de las operaciones de Anglo American.
– Es necesaria una planificación muy completa para la
transferencia y el mantenimiento de la infraestructura.
Es de suma importancia para el éxito a largo plazo del proyecto
que se eliminen o manejen cada uno de estos riesgos. Esto casi
siempre requiere de la participación, y a veces del permiso, de
las autoridades regulatorias relevantes en temas que pueden
abarcar desde estándares de calidad de servicios hasta las
licencias apropiadas. Ocuparse de cada uno de estos riesgos
probablemente requiera del asesoramiento de los profesionales
calificados adecuados.
Tarea 3: identificar stakeholders y socios posibles
Como se describe en la Sección 5D.4, la implementación
más eficaz de una iniciativa de infraestructura generalmente
se realiza mediante un enfoque de sociedad. Además, será
necesario consultar a una gran variedad de stakeholders para
optimizar la iniciativa. Entre los tipos de stakeholders que se
deben consultar en esta etapa se encuentran aquellos que
poseen una visión general estratégica de los requisitos de
infraestructura de la comunidad, entienden otras iniciativas en
el área (para identificar sinergias) y poseen conocimiento de
planes de desarrollo de infraestructuras futuras y actuales. Entre
estos stakeholders se encuentran:
••
Las comunidades que se beneficiarán de la infraestructura y
debido a eso, posiblemente, deseen participar del diseño, la
planificación y entrega.
••
Los departamentos gubernamentales locales, como aquellos
en relación con la planificación o el desarrollo y aquellos
pertinentes a el tipo de infraestructura relevante (p. ej., salud,
educación, transporte, obras públicas).
••
Las ONG involucradas en los proyectos de infraestructura y
de alivio de la pobreza.
••
Las entidades de donación y beneficencia internacionales
que trabajan en la región en programas de infraestructura y
desarrollo.
••
Cualquier miembro del sector privado (incluso los negocios
locales) que ya están involucrados en la provisión de
infraestructuras y servicios.
••
Otros negocios locales que tal vez deseen contribuir a los
proyectos (p. ej., minas cercanas).
El objetivo de la participación de este stakeholder será:
••
identificar las ONG o los negocios locales que ya están
activos en la infraestructura o el sector del servicio
relevantes (especialmente iniciativas duplicadas) y quién
podría contribuir de alguna manera para expandir la
cobertura del servicio;
••
identificar stakeholders clave en la comunidad y en el
gobierno que posiblemente necesiten ser parte de la
sociedad para garantizar la participación local, adaptarse a
planes estratégicos a largo plazo, ayudar en los procesos
de licencia y permisos, cumplir funciones regulatorias y de
propiedad posteriores al cierre; e
••
identificar otros stakeholders del sector público y
privado que puedan ser requeridos por su capacidad de
asesoramiento, o que puedan contribuir a la provisión de
infraestructuras.
Una vez identificados los socios potenciales, se deben
realizar reuniones con ellos para formular las reglas básicas
y, posiblemente, para establecer un acuerdo formal. Se
recomienda que se consulte la Herramienta 5A: enfoques
para la prestación de beneficios socioeconómicos a fin de
facilitar la formación eficaz y el mantenimiento de un arreglo de
sociedades.
Tarea 4: diseño e implementación de la iniciativa
de infraestructura en colaboración con los socios
Al diseñar una iniciativa de infraestructura se deberán
considerar los siguientes factores:
••
los posibles impactos ambientales y sociales, tanto positivos
como negativos, que se deban evaluar y tratar;
••
el tipo de tecnología o materiales que se usará;
••
el costo, el alcance y la escala del esquema propuesto;
••
las tarifas y la financiación, a fin de garantizar la recuperación
de los costos y la sostenibilidad financiera a largo plazo;
••
las necesidades de capacitación de los gerentes de la
iniciativa;
••
los procedimientos de compras y licitación;
••
los roles propuestos para la operación, el gobierno, los
negocios y la comunidad;
••
los procedimientos para obtener permisos (p. ej., para la
construcción de caminos, tuberías de agua) y para mantener
registros de los permisos o licencias;
••
los arreglos para la participación continua de otros
proveedores y planificadores de infraestructuras locales; y
••
un plan a largo plazo para mantener, operar y supervisar el
esquema, en especial si se requieren medidas de diligencia
debida para cumplir las obligaciones financieras y de los
stakeholders (consulte la Tarea 6).
(1) Consulte la Tabla 5J.3 en la Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria si necesita
orientación sobre los enfoques simples para tratar los impactos en la salud que puedan tener
relación con las operaciones.
(2) Consulte la Caja de herramientas de planificación para el cierre de la mina de Anglo
American si necesita obtener más detalles sobre la planificación posterior al cierre. La
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina brinda un
resumen útil de la Caja de herramientas de planificación para el cierre de la mina.
Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local
181

El resultado debería ser un plan de negocios básico para la
iniciativa. Desde la perspectiva de la operación, una parte clave
de dicho plan debería ser la creación de un cuerpo público o
privado viable que pueda gestionar la infraestructura después
del cierre de la operación de Anglo American. El plan financiero
debe procurar la recuperación de los costos en la medida de
lo posible, y la capacitación se debe focalizar en la reducción
de las necesidades para el respaldo de Anglo American en el
tiempo. El Cuadro 5.1, Introducción a las herramientas del
Paso 5, proporciona más detalles de los requisitos de un plan de
negocios básico.
Tarea 5: identificación de necesidades de
financiación
Esta tarea apunta a identificar las brechas entre la financiación
que Anglo American y los socios relevantes pueden
proporcionar o aprovechar y los costos estimados de la iniciativa
seleccionada. La identificación de los costos debería realizarse
según el plan de negocio preparado como parte de la Tarea 4.
Si se identifica una brecha de financiación, entonces las
fuentes alternativas potenciales de financiamiento pueden
incluir recursos adicionales gubernamentales, financiación por
donaciones (en las economías de transición o en desarrollo),
fundaciones privadas o bancos comerciales. Consulte la
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos para obtener una mejor orientación sobre
cómo acceder a estos recursos financieros y las Herramientas
5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de
agua e higiene de pequeña escala y 5I: apoyo a la distribución
de energía sostenible para los recursos específicos para los
proyectos hídricos y energéticos.
Tarea 6: apoyo y control continuos
El apoyo continuo se puede obtener de varias formas, entre
ellas, el apoyo financiero, que debe ser de duración limitada
y el apoyo técnico y comercial (p. ej., tutoría) para mejorar las
capacidades locales. Como se observó anteriormente, todo el
apoyo se debe proporcionar con el fin de desarrollar iniciativas
autónomas.
El control y la evaluación serán elementos importantes en
cualquier esquema de infraestructura y se deben incorporar
en las etapas de planificación. Incorporar control desde el
inicio del proyecto inculca un ambiente de responsabilidad y es
especialmente beneficioso si los propietarios del proyecto son
stakeholders de la comunidad que lo administran.
Un plan de control se debe establecer en una instancia
temprana, según los indicadores clave de desempeño (KPI),
tales como:
••
la cantidad de personas u hogares con acceso a la
infraestructura y servicios relacionados;
••
la confiabilidad y calidad de la infraestructura otorgada;
••
la recuperación de los costos de los gastos operativos y de
mantenimiento;
••
la satisfacción de los stakeholders con el esquema; y
••
toda información que soliciten los socios financieros o de
implementación.
Consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión
social para obtener más orientación sobre el desarrollo de un
plan de control y KPI.
182 Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local

Figura 5D.2 Ejemplos de opciones posibles para administrar la infraestructura de la empresa de forma tal que beneficie a la comunidad
Infraestructura de Anglo American: transporte del
personal entre la operación y la comunidad
Opción: ayudar a transportar a los residentes o bienes
de la comunidad hacia los pueblos o mercados locales.
Infraestructura de Anglo
American: redes de caminos
construidas por las operaciones
Opción: expandir la red de
caminos para conectar la
comunidad, p. ej., caminos o
senderos adicionales.
Infraestructura de Anglo American:
líneas ferroviarias para facilitar el
movimiento de recursos
Opción: habilitar el acceso a la red
ferroviaria para el transporte de
pasajeros y productos.
Infraestructura de Anglo
American: vehículos para el
transporte en el sitio
Opción: asignar o donar
vehículos de repuesto o usados
para el uso de la comunidad.
Infraestructura de Anglo
American: instalaciones de
tratamiento de aguas residuales
Opción: proporcionar conexión a
la red de aguas residuales de la
comunidad.
MOVILIDAD mejorada
Posibles indicadores de necesidades:
– Transporte público limitado a los mercados
– Tiempo excesivo para ir a estudiar o trabajar
– Acceso limitado a las instalaciones locales
Redes de TRANSPORTE mejoradas
Posibles indicadores de necesidades:
– Niveles altos de emigración
– Comercio limitado a los mercados locales
Necesidades de
infraestructura en la
comunidad
Infraestructura de Anglo: disponibilidad de
salas de reunión, oficinas, edificios, talleres de
capacitación
Opción: proporcionarle a la comunidad
acceso, restringido pero regular, para cumplir
varios propósitos como reuniones civiles,
clases, etc.
Mejores INSTALACIONES SOCIALES,
p. ej. en el área de salud, educación
Posibles indicadores de necesidades:
– Bajos niveles de alfabetización
– Resultados no deseados en materia de
salud
Acceso a AGUA limpia (consulte la Herramienta 5H:
apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua
e higiene de pequeña escala)
Posibles indicadores de necesidades:
– Salud deficiente de la comunidad
– Demasiado tiempo empleado para recolectar
agua
– Altos costos del agua que se suministra
Infraestructura de Anglo American:
edificios para usos operativos
Opción: prestar recursos (materiales,
gestión de proyectos, experiencia
en construcción) para facilitar la
construcción de edificios necesarios
en la comunidad local
Infraestructura de Anglo
American: instalaciones médicas
Opción: lograr que el médico
del sitio y las instalaciones estén
disponibles para la comunidad de
manera regular
Infraestructura de Anglo
American: infraestructura de
agua potable
Opción: extender la red de cañerías
a la comunidad local y ayudar a
proporcionar conexiones en los
hogares o grifos comunitarios.
Infraestructura de Anglo:
generación de electricidad de las
instalaciones de transmisión
Opción: conectar a la comunidad
local con la infraestructura de Anglo
American.
Mayor disponibilidad de ELECTRICIDAD (consulte
la Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía
sostenible)
Posibles indicadores de necesidades:
– Dependencia en el carbón o la madera para
cubrir necesidades de electricidad
– Falta de luz durante la noche
– Cortes frecuentes o falta de electricidad
Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local
183

184 Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local

Herramienta 5E: desarrollo de
la capacidad institucional local
5E.1 OBJETIVOS
Esta herramienta está diseñada para ayudar a que las
operaciones funcionen con los socios para aumentar la
capacidad de las organizaciones e instituciones locales.
“Desarrollo de la capacidad” en este contexto significa ayudar a
las instituciones locales a fortalecer su eficacia para abordar las
necesidades de prestación de servicios y desarrollo (1) .
Se puede aplicar esta herramienta a una amplia variedad
de instituciones, incluidos el gobierno local, los proveedores
de educación o salud y las organizaciones de desarrollo
comunitario locales.
La capacidad local insuficiente es una causa común de acceso
deficiente a los servicios básicos, como agua limpia, electricidad,
cuidado básico de la salud y educación. Esto puede entorpecer
el desarrollo socioeconómico y, al mismo tiempo, aumentar las
posibilidades de que los stakeholders busquen el respaldo de
empresas como Anglo American.
Debido a que las operaciones funcionan en sociedades
para apoyar las iniciativas de prestación de beneficios
socioeconómicos (SEBD), tal vez se encuentren con que los
socios también necesiten soporte. En este contexto, es posible
que las instituciones locales necesiten asistencia antes de
participar en las actividades de SEBD.
5E.2 CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR LA HERRAMIENTA
La Herramienta 5E se puede utilizar cuando se implemente
cualquiera de las herramientas en el Paso 5 para la
construcción de capacidades de socios de prestación. También
se puede utilizar como herramienta única para construir
capacidades institucionales locales.
5E.3 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL DESARROLLO DE
CAPACIDADES LOCALES
Desarrollar capacidades institucionales locales se está
considerando un paso importante en la promoción de la
buena dirección y el desarrollo sustentable. El desarrollo de
capacidades puede impulsar esto al acercar al gobierno local
a los ciudadanos, permitir a los constituyentes participar con
mayor eficacia, adaptar las decisiones según las necesidades
locales y permitir una prestación más eficaz de los servicios
públicos.
El desarrollo de la capacidad institucional debería ser un
proceso continuo, flexible y receptivo. La buena capacidad
institucional local depende de al menos seis bloques clave (2) :
••
Participación de los ciudadanos en los procesos públicos y las
decisiones que afectan sus vidas, incluidos la planificación y el
presupuesto.
••
Sociedades entre las instituciones gubernamentales locales,
las organizaciones comunitarias (CBO) y el sector privado
para lograr una prestación de servicios y desarrollo local
transparentes, responsables y equitativos.
••
Capacidad de las instituciones locales para responder a las
necesidades de los pueblos y facilitar los procesos dirección y
desarrollo local.
••
Canales de información eficaces para la comunicación entre
actores estatales y no estatales.
••
Responsabilidad entre los representantes locales y sus
constituyentes (como los ciudadanos y organizaciones
comunitarias), y entre los organismos gubernamentales
(locales y nacionales).
••
Marcos administrativos, fiscales, políticos y legales apropiados
para que los gobiernos locales funcionen eficazmente.
A través de la participación regular de los stakeholders
locales y el uso de experiencia interna técnica y gerencial, las
operaciones pueden contribuir al desarrollo de capacidades
al ayudar a identificar o responder a los puntos débiles
institucionales locales, así como también al desarrollar y apoyar
medidas para la construcción de capacidades.
5E.4 IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO DE
CAPACIDADES LOCALES
En la Figura 5E.1 se presentan las tareas clave necesarias para
la construcción de capacidades locales.
Tarea 1: acuerdo con la Organización objetivo
La primera tarea en el desarrollo de la capacidad institucional
local es garantizar que haya una participación activa por parte de
la organización objetivo. Lo ideal es que la organización misma
solicite soporte, pero es posible que la necesidad de desarrollo
de la capacidad institucional haya sido identificada por otros
stakeholders. Por ejemplo, se pueden haber identificado tales
necesidades en los pasos de participación y evaluación de SEAT
(Pasos 2 y 3).
En caso de que los stakeholders externos a la organización
objetivo hayan identificado que es necesario el desarrollo de
capacidades, cualquier abordaje que se haga a esa organización
se debe realizar con sensibilidad. Por ejemplo, la oferta de
asistencia debe dejar en claro que la organización objetivo no
fue destacada por mal desempeño. Podría resultar útil realizar
el abordaje junto con terceros confiables, como las instituciones
gubernamentales locales o las organizaciones comunitarias
reconocidas.
(1) La “capacidad” requerida puede ser menor para una organización local y de única función que
para una institución nacional multidisciplinaria. Hay muchos factores que pueden impedir que las
organizaciones alcancen sus objetivos, entre ellos, la falta de personal capacitado, la infraestructura
física inadecuada, la falta de financiamiento y los procesos o sistemas inadecuados.
(2) UNDP: Dirección urbana favorable a los pobres: Lecciones de LIFE, 1992-2005.
Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local
185

Figura 5E.1 Tareas clave necesarias para la construcción de
capacidades locales
Pedido de
asistencia de
la organización
objetivo
y / o
1. Acordar brindar asistencia con la
organización objetivo
La consulta
revela la
necesidad de
desarrollo de
capacidades
2. Identificar las necesidades de desarrollo
de capacidades
3. Identificar y participar con socios de
implementación potenciales
4. Diseñar e implementar medidas de
desarrollo de capacidades
5. Controlar, mejorar y evaluar medidas
de desarrollo de capacidades
Si se identifican necesidades importantes de desarrollo de
capacidades en el abanico de áreas que aparece en la
Tabla 5E.1, es mejor trabajar con la organización objetivo para
identificar una cantidad limitada de prioridades. Luego hay que
enfocar estas prioridades en donde el apoyo pudiera tener un
impacto rápido en la capacidad de prestación de la organización.
Tarea 3: Identificar y participar con socios de
implementación potenciales
Se debe identificar y participar con los socios potenciales
que puedan asistir en las iniciativas de desarrollo de
capacidades seleccionadas. Entre ellos, se pueden encontrar
las organizaciones de desarrollo internacional (consulte la
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos), las ONG con enfoque en la construcción de
capacidades o los recursos académicos especializados u otros
profesionales. En la Sección 5E.5. se encuentra una lista de
ejemplos de organizaciones que pueden asistir en el desarrollo
de capacidades.
Tarea 4: Diseñar e implementar medidas de
desarrollo de capacidades
Una vez identificadas las necesidades de construcción de
capacidades y las organizaciones de socios potenciales, se
pueden desarrollar las medidas específicas para el desarrollo
de capacidades. Es posible que haya diversas necesidades de
desarrollo de capacidades que puedan abordar las operaciones,
con apoyo de los socios adecuados. En la Tabla 5E.1 hay
ejemplos de respuestas prácticas a las medidas de desarrollo de
capacidades.
Una vez que se hayan acordado las medidas necesarias para la
construcción de capacidades, se debe desarrollar e implementar
un plan de gestión. Cuando se desarrolle el plan de gestión, hay
que asegurarse de que cada medida posea:
••
objetivos;
••
una descripción de las acciones que se realizarán;
••
objetivos de desempeño;
Si la organización objetivo no desea participar de la iniciativa
de desarrollo de capacidades, es probable que no valga la pena
seguir adelante con el asunto. En ese caso, tal vez sea mejor
intentar trabajar con otras organizaciones u optar por otras
formas de intervención (como las mencionadas en las otras
herramientas del Paso 5).
Tarea 2: Identificar necesidades de desarrollo de
capacidades
La segunda tarea es identificar necesidades de desarrollo
de capacidades específicas, según se destaca en el proceso
de SEAT o a través de otros medios (como las solicitudes de
la organización objetivo). En los casos en que la necesidad
de apoyo se exprese solo en términos generales, podría ser
necesario realizar un ejercicio de diagnóstico para identificar
oportunidades de desarrollo de capacidades.
••
una clara distribución de responsabilidades entre Anglo
American, la organización a la que se brinda apoyo y los
demás socios de implementación;
••
un presupuesto;
••
plazos; e
••
indicadores clave de desempeño (KPI) que mostrarán el
progreso según el objetivo.
En la Tabla 6A.3 de la Herramienta 6A: desarrollo de un plan
de gestión social se ofrece un formato adecuado para registrar
esta información.
En la Tabla 5E.1 aparecen en lista algunas características
de las instituciones locales exitosas. Mediante un ejercicio
comparativo, se pueden utilizar estas características para evaluar
las necesidades de desarrollo de capacidades en la organización
en revisión. La Tabla 5E.1 se debería aplicar a la organización
objetivo, ya que las personas en ella por lo general son más
conscientes de sus necesidades de desarrollo. Una evaluación
puramente externa rara vez es precisa. Desarrollar un simple
sistema de clasificación (p. ej., débil, moderado, fuerte) para
cada una de las variables puede ayudar a enfocarse en las
necesidades prioritarias.
186 Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local

Tabla 5E.1 Características de las instituciones locales exitosas
TEMA CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIONES CON CAPACIDAD SÓLIDA CUALQUIER ASUNTO
LOCAL
Responsabilidad (1)
La responsabilidad es
la medida en la que la
institución representa
las visiones de sus
constituyentes, o
responde por ellas.
• Transparente y consultiva:
– libre flujo de información;
– claridad de procedimientos, regulaciones y responsabilidades;
– procesos, instituciones e información directamente accesibles para las
organizaciones correspondientes y provisión de la información adecuada para
comprenderlos y controlarlos (p. ej., documentos y planes de políticas fácilmente
accesibles, que incluyen a todos los stakeholders involucrados en el desarrollo de
los objetivos de las políticas, etc.);
– control de corrupción: existencia de mecanismos de recursos oportunos para
prácticas desleales; y
– responsabilidad con todos los stakeholders relevantes.
• Presentación de reclamos: acceso a una compensación por reclamos eficaz
para garantizar acción justa y oportuna a partir de las sugerencias y los reclamos
del público (2) . (Consulte la Descripción general de SEAT y la Herramienta 4A:
procedimiento de presentación de reclamos y quejas).
• Los KPI que controlan y revisan el desempeño de la organización:
– desempeño financiero;
– cumplimiento de requisitos legales y políticas administrativas; y
– distribución adecuada de recursos y uso eficaz y económico de los fondos, las
propiedades, el personal y demás recursos.
• Comunicaciones:
– sistemas establecidos para garantizar que los objetivos se comuniquen de manera
clara a los constituyentes o stakeholders;
– disponibilidad suficiente de información que permite al público brindar
retroalimentación sobre cómo responde la institución a las demandas que expresan
los constituyentes; y
– coordinación y colaboración entre autoridades; p. ej., planificación horizontal y
vertical conjunta con otros organismos gubernamentales.
Ejemplos de iniciativas de desarrollo de capacidades:
• Compartir los procesos de Anglo American relacionados con la participación (consulte la Herramienta 2B:
desarrollo de un plan de participación de los stakeholders), y brindar apoyo para el desarrollo de un mecanismo
de presentación de reclamos (consulte la Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y
quejas).
• Brindar asistencia en el desarrollo de los KPI para controlar el desempeño.
• Brindar asesoramiento sobre el desarrollo de procesos de comunicación eficaces.
Organización
Comprende
la estructura
organizativa eficaz y
los procedimientos
administrativos.
• Recursos Humanos:
– personal debidamente calificado para cumplir con toda la variedad de ocupaciones
gerenciales, administrativas y técnicas que se requieren para conducir la organización;
– cada empleado posee una descripción del puesto y comprende sus roles,
responsabilidades y objetivos de desempeño;
– políticas que prohíben el trabajo infantil o el trabajo forzado o vinculado;
– políticas claras referentes a las horas laborales, vacaciones, licencias por enfermedad,
acuerdos por maternidad, beneficios, retiros y racionalización;
– estándares de desempeño y procedimientos disciplinarios claros;
– una escala salarial lógica y justa, y evidencia de que los salarios se pagan a tiempo; y
– un marco no discriminatorio que gobierna la selección y los ascensos (3) .
• Hay una infraestructura básica de oficina (p. ej., espacios de trabajo adecuados,
computadoras, equipos de telecomunicaciones, vehículos, etc.).
• La institución cuenta con las habilidades necesarias para implementar las
funciones requeridas (p. ej., regulación, administración del título de propiedad, cobro
de impuestos).
• La institución posee un sistema seguro de administración de conocimientos
establecido (p. ej., registro sistemático).
• Capacidad de prestación de los servicios.
Ejemplos de iniciativas de desarrollo de capacidades:
• Compartir la experiencia de los recursos humanos de Anglo American (p. ej., descripciones de puestos, planificación de
desarrollo profesional).
• Compartir las capacidades gerenciales de Anglo American, el compromiso de los stakeholders o la capacitación técnica.
• Identificar los requisitos de capacitación (consulte la Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local).
• Brindar apoyo financiero para la compra de infraestructura básica de oficina (como computadoras, teléfonos,
amoblamiento, etc.).
• Brindar asesoramiento sobre la implementación de sistemas básicos de TI.
(1) Si esta herramienta estuviera enfocada únicamente en el gobierno local, también se debería considerar la democracia como característica de una organización exitosa; no obstante, esta herramienta
está diseñada para ayudar a una gama más amplia de organizaciones. Además, los gobiernos locales se estructuran de maneras diferentes en los distintos países en los que opera Anglo
American y, en algunos países, los niveles locales o regionales del gobierno se nombran en vez de ser electos.
(2) El marco de “Protección, Respeto y Solución” en materia de empresas y derechos humanos de las Naciones Unidas (2011), incluye una guía específica para el desarrollo de mecanismos de
presentación de reclamos, junto con seis principios clave que deberían subyacer esto: legitimidad, accesibilidad, previsibilidad, equidad, compatibilidad de derechos y transparencia.
(3) A estos derechos humanos se les hace referencia en el marco de “Protección, Respeto y Solución” en materia de empresas y derechos humanos las Naciones Unidas (2011). Para obtener más
información y detalles sobre este marco de derechos humanos, consulte la Descripción general del proceso de SEAT.
Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local
187

TEMA CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIONES CON CAPACIDAD SÓLIDA CUALQUIER ASUNTO
LOCAL
Planificación
Un indicio de la
capacidad de
la organización
para planificar e
implementar proyectos
y prestar servicios
así como también
de las posibilidades
de continuidad del
negocio.
• La institución posee una buena comprensión de las necesidades de desarrollo
gubernamental local y de las prioridades, alineadas con las legislaciones, políticas y
estrategias nacionales o regionales. También posee mecanismos para determinar las
necesidades de los constituyentes (p. ej., encuestas, foros públicos, líneas telefónicas,
etc.).
• La institución garantiza la opinión regular y continua de los ciudadanos y
stakeholders a través de mecanismos mediante los cuales las personas pueden
hacer oír sus necesidades, y permiten participar en la planificación e implementación
de planes, programas y proyectos (p. ej., participación en todas sus formas
adecuadas).
• Procesos de desarrollo de planes para garantizar que las necesidades de
desarrollo de los stakeholders se traduzcan en planes de acción.
• Sistemas de control para evaluar el desempeño de los proyectos y programas
según los objetivos y entrega a los beneficiarios a los que se dirigen.
• Planificación financiera (integración de la planificación y el presupuesto con el
presupuesto anual).
• Concientización de las propias capacidades y responsabilidades.
Ejemplos de iniciativas de desarrollo de capacidades:
• Proporcionar capacitación sobre la participación de los stakeholders para identificar las necesidades (utilizando las
herramientas de SEAT del Paso 2).
• Identificar socios que puedan proporcionar planificación urbana o asesoramiento sobre la planificación del
desarrollo económico regional.
Finanzas
Comprende la
sostenibilidad
económica y la
capacidad de movilizar
recursos.
• Evidencia de un proceso de presupuestación anual.
• Conocimiento de fuentes de financiación del gobierno local y capacidad para
aumentar los ingresos (impuestos, cargos de usuarios, préstamos, gobierno central,
etc.).
• Capacidad para asegurar los recursos adicionales (como las donaciones, las
fundaciones, las ONG, el sector privado, etc.).
• Administración de los ingresos y gastos, y la capacidad para pagar a los
empleados, proveedores, etc.
• Recuperación de los costos y sostenibilidad financiera de los servicios prestados.
• Informe público de la información financiera:
– valor de los ingresos;
– fuentes de los ingresos;
– valor de los gastos; y
– posición de los activos netos (valor de los activos, préstamos u otras deudas).
Ejemplos de iniciativas de desarrollo de capacidades:
• Asesoramiento sobre la identificación de fuentes de financiación para los proyectos de desarrollo (consulte
la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos y la Herramienta 5G:
microcréditos para el desarrollo de SME)
• Compartir la experiencia gerencial contable y financiera de Anglo American y proporcionar capacitación básica en
elaboración de presupuestos, informes y contabilidad financiera.
Entrega
Es la entrega eficaz
y responsable de los
proyectos.
• Licitación, contratación y compras:
– transparencia en los procedimientos de los contratos y las licitaciones; y
– conocimiento de quien provee y regula los diversos servicios.
• Gestión de proyectos:
– controles, indicadores;
– pagos;
– evaluación de resultados y KPI;
– sociedades; y
– recaudación de ingresos.
• Coordinación y colaboración con stakeholders (residentes locales, ONG, gobierno
central, etc.).
Ejemplos de iniciativas de desarrollo de capacidades:
• Proporcionar capacitación sobre los procedimientos de contratación y licitación adecuados.
• Proporcionar capacitación básica sobre gestión de proyectos.
• Ayudar a la organización a que desarrolle un plan de gestión y control, que incluya los KPI (consulte la
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social).
188 Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local

En la construcción de capacidades, el enfoque de la asistencia
debería estar en mejorar las habilidades y capacidades de
los miembros de las organizaciones (así como también las
organizaciones mismas), en la medida de lo posible, en lugar
de proveer reparaciones a corto plazo. Entonces, la meta es
trabajar estrechamente con la organización objetivo según
se implemente el soporte; trabajar con los socios cuando se
necesiten medidas de soporte más desafiantes.
Tarea 5: Controlar, mejorar y evaluar medidas de
desarrollo de capacidades
Una vez que se hayan implementado las medidas de desarrollo
de capacidades, estas se deben controlar y evaluar de manera
regular. proporciona orientación sobre las medidas de control.
En el Cuadro 5E.1 la Herramienta 6A: desarrollo de un plan
de gestión social se presentan ejemplos recientes de proyectos
de desarrollo de capacidades relevantes en Carbones del
Cerrejón en Colombia.
CUADRO 5E.1 TRANSPARENCIA DE LOS INGRESOS Y
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD GUBERNAMENTAL LOCAL
EN CERREJÓN
Cerrejón se encuentra en el estado de La Guajira en Colombia.
Aunque es un estado rico en recursos, posee un alto nivel de pobreza
que ha causado quejas sobre el uso ineficaz de los ingresos.
Para tratar este asunto, se ha establecido un Comité de Seguimiento
y Evaluación de las Regalías del Carbón (1) , que cuenta con el apoyo
de la mina. El Comité está completamente financiado por la mina y
opera desde las oficinas de la Cámara de Comercio. Lo componen
representantes de Cerrejón, de la oficina del gobernador estatal, de
consejos municipales, de universidades locales, de la Cámara de
Comercio, grupos de ciudadanos, grupos de indígenas nativos y de
la oficinas del contralor y fiscalías. A fin de garantizar el buen uso de
los ingresos por impuestos de la minería, el Comité ha establecido los
siguientes objetivos:
• realización de audiencias públicas en las que los funcionarios
participan con los ciudadanos para abordar la manera en la que se
están utilizando los recursos;
• la capacitación de los ciudadanos que les permita participar a través
de las “inspectorías de ciudadanos” en el trabajo de los contralores
estatales;
• el informe transparente sobre la cantidad de dinero recaudado y la
manera de utilizar los recursos;
• la comunicación regular entre el Comité y los residentes locales; y
• un seguimiento que garantice la ejecución satisfactoria de los
proyectos financiados por fondos públicos, con el apoyo profesional
en los casos en que sea necesario.
A la fecha, el Comité ha supervisado el gasto de los ingresos de
recursos naturales en diversos proyectos de desarrollo. Estos incluyen:
• varios proyectos de suministro de agua;
• la supervisión de un contrato para proveer servicios educativos en el
estado de La Guajira; y
• la diseminación de información de los stakeholders a los residentes
locales.
En la próxima etapa de su desarrollo, el Comité desea desempeñar un
rol más abarcativo y transmitir a las autoridades las visiones y deseos
de los ciudadanos. Otros negocios privados en el estado de La Guajira
han expresado su interés por unirse al Comité y en otros estados de
Colombia, se están considerando alternativas similares que Cerrejón
desea apoyar.
5E.5 APOYO A LOS RECURSOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
Las fuentes multilaterales de donaciones (como el Banco
Mundial), las bilaterales (como la Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional [USAID] y el Departamento
de Desarrollo Internacional del Reino Unido) y los bancos de
desarrollo regionales (como el Banco de Desarrollo de Sudáfrica
y el Banco Interamericano de Desarrollo) cuentan con una
vasta experiencia en la construcción de capacidades en las
estructuras de los gobiernos locales. En muchos países, además
hay ONG de desarrollo que cuentan con experiencia en este
campo.
Una gran cantidad de sitios web ofrecen asesoramiento sobre
el desarrollo de capacidades y poseen una amplia gama de
materiales que pueden respaldar el desarrollo de capacidades,
entre ellos se encuentran:
••
Capacity.Org. Es un portal con gran diversidad de temas
relacionados con el desarrollo de capacidades (seleccione
la pestaña “Resource Corners” (Rincón de recursos) en la
página de inicio). Disponible en: www.capacity.org.
••
Desarrollo de capacidades del UNDP. Diversos recursos para
el desarrollo de capacidades gubernamentales. Disponible
en: www.undp.org/content/undp/en/home/ librarypage/
capacity-building.html.
••
La página temática del Centro de Investigación para el
Desarrollo Global de Dirección Urbana incluye indicadores
de buena dirección urbana. Disponible en: www.gdrc.
org/u-gov/ugov-define.html. (incluyen información
general adicional sobre la promoción de la buena dirección).
Disponible en: www.gdrc.org/u-gov/doc-oecd_ggov.html.
••
Manual de la Descentralización y Gobernanza Local
Democrática, Centro para la Democracia y Gobernanza,
USAID, 2000. (En particular, consulte la p.31: construcción
de capacidades de gobernanza local; p.47: herramientas
de programación para el desarrollo de la gobernanza local;
p.49: herramientas de programación para la construcción
de capacidades de gobernanza local; p.57: gobernanza
local democrática mejorada e indicadores de aumento de la
capacidad gubernamental local). Disponible en: www.usaid.
gov/our_work/democracyand_governance/publications/
pdfs/pnacp339.pdf.
(1) En español: Comité de Seguimiento y Evaluación de las Regalías del Carbón
Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local
189

190 Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local

Herramienta 5F: desarrollo
de modos alternativos de
subsistencia
5F.1 OBJETIVOS
Las comunidades en las que se encuentran las operaciones
de Anglo American pueden resultar dependientes en gran
medida de la empresa para su subsistencia. Los sustentos
se pueden recibir tanto directamente, a través de empleos, o
indirectamente, a través del suministro de bienes y servicios a la
operación o a sus empleados.
Anglo American se compromete a entregarles a las áreas
locales en las que opera un beneficio socioeconómico neto
de larga duración. Para evitar la dependencia, las operaciones
deben considerar avalar medios de subsistencia alternativos (es
decir, aquellos fuera de la cadena de valor de la minería) junto
con las oportunidades de negocios principales que se pueden
aprovechar del negocio principal (p. ej. empleos y compras) (1) .
5F. 2 ÁREAS DE ENFOQUE CLAVE PARA EL
DESARROLLO DE MODOS ALTERNATIVOS DE
SUBSISTENCIA
5F.3 TAREAS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE
MODOS ALTERNATIVOS DE SUBSISTENCIA
Las tareas clave se ilustran en la Figura 5F.1
Figura 5F.1 Tareas clave para el desarrollo de modos
alternativos de subsistencia
1. Conocer su economía local, su ambiente
y modos de subsistencia
2. Evaluar los impactos potenciales
positivos y negativos
Hay seis preguntas clave que se deben hacer cuando se
consideran proyectos de modos alternativos de subsistencia:
1. ¿El proyecto es apropiado según el ambiente, la economía
local, la cultura, las características y las prioridades de los
stakeholders locales?
3. Determinar la capacidad y predisposición
de los stakeholders para asumir
la responsabilidad del proyecto
2. ¿El proyecto crea oportunidades para los miembros en
desventaja de la comunidad?
3. ¿Se consultaron stakeholders locales y, poseen estos la
capacidad y predisposición para participar en el desarrollo y
asumir la responsabilidad del proyecto?
4. ¿Cómo se puede desarrollar la cadena de abastecimiento o la
de valor de este proyecto?
5. ¿Qué estructura se puede establecer con otros stakeholders
para garantizar que Anglo American solo es un patrocinador
en parte, de duración limitada, del proceso y del proyecto,
y que las otras comunidades o miembros asumen la
responsabilidad de él?
4. Comprender y abordar las
restricciones en el desarrollo de modos
alternativos de subsistencia
5. Identificar la cadena de valor y las
oportunidades potenciales para su desarrollo
6. ¿El proyecto posee impactos potenciales negativos o
positivos?
Según las preguntas anteriores, en la Sección 5F.3 se describe
un proceso para que las operaciones de Anglo American
garanticen que los proyectos de modos alternativos de
subsistencia sean sostenibles.
6. Identificar socios y una estructura
para la propiedad y administración
de fondos para el proyecto
7. Controlar, informar y evaluar
(1) Consulte la Caja de herramientas para la planificación del cierre de minas de Anglo
American para conocer cualquier asunto relacionado con la planificación del cierre. La caja de
herramientas para el cierre es la fuente principal de orientación para los asuntos sobre cierre de
minas y hace referencia a las herramientas adecuadas de SEAT que podrían ayudar a tratar las
dimensiones socioeconómicas del cierre de una mina.
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia
191

Tarea 1: Conocimiento de la economía local, el
ambiente y los modos de subsistencia
Preguntas clave
El proceso de SEAT, en particular las herramientas en los Pasos
2, debería proporcionar una buena comprensión de los stakeholders
locales, sus características, activos y necesidades. En el
desarrollo de proyectos de modos alternativos de subsistencia,
los aspectos más importantes en los que se debe enfocar son:
••
habilidades existentes, patrones de modos de subsistencia e
intereses;
••
totalidad actual de activos (incluidos los intangibles, como las
habilidades);
••
necesidades prioritarias y oportunidades de desarrollo,
incluidos los factores locales desde el punto de vista de la
oferta;
••
sectores económicos existentes y su idoneidad o potencial de
crecimiento tanto local, regional e internacional;
••
recursos naturales y servicios del ecosistema que estén
actualmente disponibles, y tendencias en su calidad y
disponibilidad;
••
movilidad de las personas del área local (p. ej. trabajadores
migrantes, comunidades establecidas que continuarán
viviendo en el área);
••
ambiente sociopolítico y cultural; y
••
planes de desarrollo local e iniciativas y redes relevantes.
Enfoques sobre sociedades
La manera más eficaz de evaluar estos problemas es a través
de la participación con los stakeholders y las organizaciones
asociadas potenciales con experiencia en el tema (p.
ej., las ONG que han implementado proyectos similares
satisfactoriamente).
Es importante que se involucren los representantes locales de
los stakeholders (o grupos de interés relevantes pertenecientes
a estas comunidades). Esto podría comenzar con una reunión,
formal o informal, con los líderes de los stakeholders, y lo ideal
sería que la relación parta de una base de confianza y respeto
mutuos. (En la Herramienta 5A: enfoques para la prestación
de beneficios socioeconómicos, se proporciona una guía para
la construcción y evaluación de sociedades sostenibles).
Los representantes de la comunidad por lo general cuentan con
conocimientos útiles sobre las necesidades y los desafíos de los
stakeholders, y pueden informar sobre el desarrollo de modos
alternativos de subsistencia.
Una vez que se hayan identificado las opciones viables, es
importante garantizar que se desarrolle un buen plan de
negocios (consulte la Introducción a las herramientas del Paso
5 para conocer los requisitos básicos de un plan de negocios).
Identificación de activos, habilidades, patrones de
modos de subsistencia e intereses existentes
Se obtendrá conocimientos sobre la economía local y los
patrones de los modos de subsistencia de las personas locales
cuando se describa el área local mediante la investigación y
la participación (consulte la Herramienta 2A: descripción
del área local). Estos conocimientos deberían incorporar
consideraciones como:
••
¿Existe un sector privado viable con una cadena de
abastecimiento que ofrezca oportunidades de empleo?
••
¿Hay evidencia de una cultura de iniciativa empresarial?
••
¿En qué medida se involucran los distintos subgrupos de
stakeholders en las distintas actividades de subsistencia o se
excluyen de ellas?
También es importante considerar asuntos como niveles
de ingresos, asequibilidad y conexiones de infraestructuras
con mercados potenciales. Estas consideraciones ayudarán
a determinar si habrá un mercado para los servicios o
bienes producidos a través de los proyectos potenciales de
subsistencia.
Por ejemplo, una operación de procesamiento de alimentos
solo sería adecuada para una comunidad pequeña y pobre si
los bienes producidos estuvieran destinados a un mercado
de bajos ingresos, o si hubiera caminos o vías ferroviarias que
la conecten con un pueblo o ciudad cercana en donde esos
bienes se pudieran vender a precios más altos. Las respuestas a
estas preguntas se deberían revisar constantemente cuando se
considere qué tipo de proyecto se realizará.
Necesidades prioritarias y oportunidades de
desarrollo, incluidos los factores desde el punto
de vista de la oferta
El proceso de identificación y priorización de necesidades
ayudará a garantizar que el proyecto en consideración sea
generado por los stakeholders, en lugar de impuesto. Además,
se deben evaluar los aspectos relevantes de oferta y demanda
para cada proyecto.
Las consideraciones desde el punto de vista de la oferta
incluyen los aportes que se requieren para el proyecto
(p. ej. habilidades, recursos naturales disponibles, etc.).
Las consideraciones desde el punto de vista de la demanda se
relacionan con el mercado para el producto o servicio.
La Tabla 5F.1 incluye una lista de preguntas genéricas que se
pueden aplicar a todos los sectores para ayudar a determinar
si son apropiadas para el desarrollo de modos alternativos de
subsistencia.
La Tabla 5F.2 (al final de esta herramienta) se puede utilizar
cuando se trabaje en cada sector para registrar problemas
desde el punto de vista de la oferta y de la demanda, asociados
a stakeholders específicos. Este proceso proporcionará un filtro
inicial para garantizar que se hayan considerado los aportes
requeridos para el proyecto. También ayudará a determinar el
mercado para los bienes y servicios del proyecto, y si se podrá
aumentar la escala de un proyecto en el futuro.
Identificación de sectores económicos existentes
y su potencial de crecimiento
En la identificación de los proyectos de modos adecuados
de subsistencia, será útil obtener conocimiento del área y la
economía locales. Otro ejercicio útil es identificar sectores
adecuados de la economía que faciliten la mejora de los
modos de subsistencia. A menudo, los tipos de proyectos en
los que se piensa primero son aquellos relacionados con el
sector primario (agricultura, silvicultura y pesca). Si bien son
adecuados, particularmente en lugares rurales en países en vías
de desarrollo, a veces se pueden perder oportunidades para
desarrollar otros sectores de la economía. Los sectores que se
deberían considerar incluyen:
••
¿Se basan los stakeholders en la subsistencia?
192 Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

PREGUNTAS GENÉRICAS PARA CADA SECTOR ECONÓMICO O PROYECTO
Consideraciones desde el punto de vista de la oferta
• ¿Hay actividad existente en el sector?
• ¿Hay localmente recursos suficientes para desarrollar este
sector y, si no los hay, se pueden obtener desde otro lugar (p. ej.,
habilidades adecuadas, suficiente agua para los proyectos agrícolas o
electricidad para la fabricación o disponibilidad de materia prima para
artesanías)?
• ¿El desarrollo en este sector está alineado con los programas
existentes y planes de desarrollo del gobierno o de las autoridades?
• ¿Hay algún sector desde el punto de vista de la oferta que facilite
a los grupos excluidos y en desventaja, y en qué lugares una
sociedad de modos alternativos de subsistencia podría aumentar el
fortalecimiento?
• ¿Se puede mejorar la actividad existente en el sector mediante una
mejor organización y, si es así, hay capacidad suficiente para permitir
que esto suceda (p. ej., una cooperativa con una buena gestión)?
• ¿Hay alguna cadena de abastecimiento existente que las actividades
de este sector puedan aprovechar?
• ¿Las condiciones ambientales y los recursos naturales disponibles
son los adecuados para el desarrollo en este sector?
• ¿Posee el grupo de stakeholders el nivel adecuado de habilidades (o
la capacidad realista para el desarrollo de habilidades) necesario para
el desarrollo del sector?
• ¿Puede cumplir el proyecto con los estándares requeridos de salud,
seguridad y calidad (cuando corresponda)?
••
agricultura, caza, silvicultura y pesca;
••
minería, extracción de canteras y fabricación a pequeña
escala;
••
construcción;
••
comercio al por mayor y menor;
••
reparación de bienes;
••
transporte, almacenamiento y comunicaciones;
••
servicios comunitarios, sociales y personales;
••
turismo, abastecimiento de comidas y bebidas, y cortesías;
••
educación;
••
salud; y
••
servicios ambientales.
El Cuadro 5F.1 ofrece algunos ejemplos de proyectos de
modos alternativos de subsistencia en las operaciones de Anglo
American en todo el mundo.
Conocimiento de la disponibilidad y las
tendencias de los recursos y servicios del
ecosistema
Para establecer qué modos alternativos de subsistencia
potenciales son apropiados, es importante identificar la calidad
y la disponibilidad de los recursos naturales y servicios del
ecosistema. Esto se puede lograr completando un inventario
de los recursos naturales y servicios del ecosistema de los
que depende la empresa y en los que posee un impacto. La
Herramienta 2A: descripción del área local (Tabla 2A.1) lo
ayudará a identificar cuáles son los servicios del ecosistema que
están disponibles actualmente.
Consideraciones desde el punto de vista de la demanda
• ¿Hay suficiente demanda de los productos o servicios en el sector?
• ¿Sería adecuado el mercado de este producto para la comunidad
local, las comunidades aledañas o la exportación?
• ¿Existe la posibilidad de combinar este con otro sector para crear
un mercado más amplio o hacerlo más atractivo (p. ej., transformar
actividades de conservación en oportunidades de ecoturismo)?
• ¿Se necesitaría una infraestructura adicional u otros mecanismos de
acceso al mercado (p. ej., suministro de información, etc.) para que los
participantes del proyecto introduzcan sus productos en el mercado?
¿Hay oportunidades adicionales de modos de subsistencia?
• ¿Hay alguna base de clientes existente que las actividades del sector
puedan abastecer?
• ¿El producto o servicio fomenta el desarrollo empresarial de grupos
excluidos y en desventaja?
• ¿Qué consideraciones culturales se deben tener en cuenta al evaluar
la demanda de este proyecto o servicio?
• ¿Qué precio haría al producto o servicio competitivo?
• ¿Hay algún impacto potencial en los derechos humanos que
el producto o servicio pueda ocasionar en las personas o en la
comunidad local y extendida?
• ¿Los sectores desde el punto de vista de la demanda cumplen con
los principios descritos en el Social Way?
La necesidad de comprender las tendencias en la calidad
y disponibilidad de estos recursos es importante para
poder evaluar la sostenibilidad. Los factores que se deben
considerar incluyen, por ejemplo, una dependencia extrema
de ciertos recursos, la falta de políticas de conservación y los
impactos potenciales de cambio climático. Para comprender
las tendencias, será útil la participación de los stakeholders
(con las ONG, los gobiernos y las comunidades locales). Si
están disminuyendo los recursos naturales o los servicios
del ecosistema, será necesario gestionar, mitigar o prevenir
los impactos para garantizar la sostenibilidad de los modos
alternativos de subsistencia.
Planes locales, iniciativas y redes relevantes
Al evaluar si los sectores para inversión son adecuados, es
importante revisar todos los planes de desarrollo económico
oficiales, regionales o de los stakeholders (preparados por
organismos de desarrollo o del gobierno local). Estos planes
pueden sugerir vínculos a programas de desarrollo más amplios
que pueden ofrecer experiencia o recursos. También pueden ser
relevantes las iniciativas y los programas de los organismos de
desarrollo y las ONG.
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia
193

CUADRO 5F.1 EJEMPLOS DE PROYECTOS DE MODOS
ALTERNATIVOS DE SUBSISTENCIA PATROCINADOS POR
ANGLO AMERICAN
• Se desarrolló un proyecto de producción de rosas de corte
en Sudáfrica como parte de una alianza estratégica entre Anglo
American, el Departamento de Comercio e Industria, una organización
de desarrollo internacional y la municipalidad local. El proyecto
produce grandes volúmenes de tallos de rosas para exportar a los
mercados florales en Europa y América del Norte. Este proyecto es
clave para fomentar la diversidad económica en una economía local
dominada por la minería.
• Un proyecto de reforestación en Venezuela involucra a los
residentes locales en la reforestación de las áreas en concesión para
la minería. Se estableció una cooperativa local para plantar árboles
jóvenes como parte de proceso de reforestación. Esta cooperativa
ahora brinda servicios a otros proyectos urbanos, como servicios de
jardinería, diseño de paisajes y plantación de árboles.
• Anglo American ayudó a instalar una industria de paletas de
madera a pequeña escala en Brasil. Las paletas de madera se
utilizan en la mina de Anglo American y también se venden en el
mercado.
• La inversión y transferencia de tecnología a criadores de
cabras en Sudáfrica incluye la capacitación en buenas prácticas,
capacitación en plantas y mataderos. Este proyecto es parte de una
oferta para apoyar la actividad económica sostenible y mejorar los
niveles de ingresos en el área.
• Un servicio de lavandería y mantenimiento industrial establecido
en Witbank, Sudáfrica, como producto de la decisión de una mina
de contratar servicios de lavandería. El lavadero está equipado con
máquinas lavadoras industriales, secadoras de tambor industriales y
máquinas de coser de hilado grueso. La empresa de lavandería, que
también ofrece mantenimiento y reparación de los equipos de lavar
industriales, ahora posee una base de clientes que se extiende mucho
más allá de los clientes originales de la mina.
Tarea 2: Evaluar los impactos potenciales
positivos y negativos
Los modos alternativos de subsistencia no deberían tener impactos
negativos significativos socioeconómicos, ambientales ni otros.
Una evaluación puede ayudar a identificar impactos negativos
potenciales y a considerar de qué manera estos se pueden evitar
o minimizar. En algunos casos, el desarrollo de modos alternativos
de subsistencia también puede tener impactos positivos (p. ej.,
contribuciones a la conservación de la biodiversidad).
Las operaciones de Anglo American también deberán evaluar
también si los planes gubernamentales pueden desempeñar
algún rol en el apoyo de estas iniciativas específicas. Por ejemplo,
es muy probable que las iniciativas de turismo local no aporten
demasiado a la economía local si no hubiera un programa nacional
de promoción turística, o si el transporte y la infraestructura para
los visitantes no fueran adecuados, como en el resto del país.
Resulta evidente al instante que en ciertos sectores sería
imposible llevar esto a cabo. Se aconseja mantener la mente
abierta al realizar esta evaluación y considerar las alternativas a
los proyectos más obvios de modos de subsistencia. Un buen
ejemplo que lo ilustra es el proyecto de producción de rosas de
corte, como se describe en el Cuadro 5F.1, que introdujo cultivos
comerciales para la exportación en una economía minera local.
No obstante, hay que asegurarse también de que el proyecto
continúe siendo realista y que los problemas relacionados con
la oferta y la demanda se hayan considerado minuciosamente
antes de embarcarse en proyecto. En el Cuadro 5F.2 se describe
la importancia de las consideraciones de conservación en los
modos alternativos de subsistencia.
CUADRO 5F.2 MODOS ALTERNATIVOS DE SUBSISTENCIA Y
CONSERVACIÓN
Dentro del sector de la conservación, a menudo se identifica a la
provisión de “modos alternativos de subsistencia”, generalmente
a través del desarrollo empresarial a pequeña escala, como una
estrategia para reducir las amenazas a la conservación. Normalmente
se adopta una de las dos estrategias.
La primera es desvincular los modos de subsistencia del área o de
los recursos en cuestión, según el supuesto de que los niveles de uso
actual son insostenibles y que se puede aliviar la presión reduciendo la
dependencia en un recurso natural. Es posible que tales proyectos de
modos de subsistencia impliquen proporcionar apoyo a la agricultura
sostenible, a las arboledas o al desarrollo empresarial basado en
recursos no naturales.
La segunda es vincular los modos de subsistencia al hábitat o
recurso natural en cuestión, según el supuesto de que vincular los
modos de subsistencia de las personas a un recurso incrementará
la predisposición para administrar y proteger el recurso en el tiempo.
Ejemplos de esta estrategia incluyen el ecoturismo y la extracción
sostenible de madera, y productos forestales sin madera.
La evaluación de la conservación puede ayudar a determinar el rol
potencial del desarrollo de pequeñas y medianas empresas (SME) en
la conservación de la biodiversidad. Las preguntas de la Tabla 5F.2
(que se encuentran al final de esta herramienta) se pueden utilizar para
orientar las evaluaciones de los modos alternativos de subsistencia
propuestos (1) en colaboración con el personal experimentado o
expertos externos.
Tarea 3: Determinar la capacidad y predisposición
de los stakeholders para asumir la responsabilidad
del proyecto
Una vez que se haya obtenido buen conocimiento de los
stakeholders objetivo y de las posibles oportunidades de
proyectos de modos alternativos de subsistencia, se deben
evaluar la capacidad y la predisposición de los stakeholders para
asumir la responsabilidad del proyecto potencial.
Un elemento esencial de esto es identificar personas o
grupos empresariales dentro de la comunidad o del grupo de
stakeholders (incluidos aquellos que ya dirigen sus negocios)
que podrían implementar iniciativas acordadas en principio en
la comunidad en general o un grupo de stakeholders, según las
prioridades, necesidades y oportunidades.
Garantizar la capacidad y predisposición
de los stakeholders
Se pueden implementar ciertas medidas para garantizar que
el proyecto seleccionado de modos de subsistencia cuente
con la participación y el compromiso de los stakeholders y que
les interese garantizar que sea sostenible. Las medidas clave
incluyen las siguientes consideraciones y actividades que se
enumeran a continuación:
• Involucrar a representantes de los proyectos del
área local en todos los procesos de toma de decisiones.
Esto se debe realizar a través de la participación y la formación
de sociedades (consulte la Herramienta 5A: enfoques para la
prestación de beneficios socioeconómicos).
• Garantizar interés en el proyecto asegurando que los
participantes tengan una participación financiera en el éxito (o
fracaso). Por ejemplo, el patrocinio de Anglo American debe incluir
un elemento de financiación de préstamos en caso de ser posible
y los participantes deben ser cosolicitantes de aplicaciones de
financiación externa. Esto crea riesgos e intereses compartidos
en la inversión (consulte las Herramientas 5A: enfoques para la
prestación de beneficios socioeconómicos y 5G: microcréditos
para el desarrollo de SME).
(1) Consulte la Caja de herramientas para la planificación del cierre de minas de Anglo
American para conocer cualquier asunto relacionado con la planificación del cierre. La caja de
herramientas para el cierre es la fuente principal de orientación para los asuntos sobre cierre de
minas y hace referencia a las herramientas adecuadas de SEAT que podrían ayudar a tratar las
dimensiones socioeconómicas del cierre de una mina.
194 Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

••
Identificar recursos y habilidades necesarios de manera
oportuna y comenzar la capacitación requerida antes de que
comience el proyecto. Intentar garantizar que las habilidades
sean transferibles. Esto se analiza más detalladamente en la
Tarea 4.
••
Garantizar que hay un liderazgo claro en el grupo de
stakeholders que se beneficiará del proyecto e involucrará
en él. Esto se puede mejorar con la capacitación, así como
también mediante la identificación de respetados miembros
del grupo, que poseen cualidades de líderes y demuestran
compromiso con el proyecto (consulte la Tarea 4).
••
Implementar un proceso de planificación comercial,
con objetivos a corto, mediano y largo plazo, que se elabore
teniendo en mente a los stakeholders para que haya
conocimiento del compromiso que se necesita para alcanzar
tales objetivos. Consulte la Introducción a las herramientas
del Paso 5 para obtener una guía sobre la planificación
comercial básica.
••
Garantizar que el proyecto reciba el apoyo de Anglo
American en las etapas clave y no solo en las iniciales.
Por lo general, los proyectos reciben apoyo en la etapa inicial
y se detiene cuando comienzan a funcionar. Sin embargo, a
menudo, el punto crítico se puede presentar en una etapa
posterior, en la cual son necesarios la tutoría y el soporte
para facilitar el paso del proyecto a la próxima etapa. Una
vez lanzado, es probable que los tipos de soporte más
críticos no sean financieros. Por ejemplo, la tutoría puede ser
extremadamente valiosa para un nuevo negocio (consulte la
Introducción a las herramientas del Paso 5).
••
Destinar tiempo suficiente para que los stakeholders
consideren ellos mismos las opciones y adquieran las
habilidades necesarias.
Si no se logra garantizar la capacidad y el compromiso de
los stakeholders, o se tiene una visión irreal de la vida útil del
proyecto, un proyecto potencialmente exitoso puede resultar
en un fracaso en el transcurso del tiempo. El estudio de caso
presentado en el Cuadro 5F.3 muestra cómo una operación
de Anglo American actuó de buena fe intentando garantizar un
proyecto sostenible pero, a pesar de las buenas intenciones, el
proyecto a la larga fracasó.
Tarea 4: Conocer y tratar las restricciones del
desarrollo de modos alternativos de subsistencia
Al desarrollar estrategias para apoyar los modos alternativos de
subsistencia, es importante comprender las restricciones. Por
ejemplo:
••
Capacitación y construcción de capacidades: La inversión
en la capacitación de los participantes del proyecto es
esencial para el éxito a largo plazo de cualquier proyecto
de modos de subsistencia. Siempre se debería destinar una
proporción del presupuesto del proyecto para la capacitación.
El enfoque no debe estar solo en las habilidades relevantes
para el proyecto en particular, sino en la gestión general del
proyecto, la gestión financiera, administrativa y de habilidades
de TI. La mayoría de estas habilidades se pueden transferir a
otros proyectos cuando sea necesario.
••
Relaciones dentro de la cadena de valor: Es importante
realizar un relevamiento y comprender las relaciones
existentes en la cadena de valor para los modos alternativos
de subsistencia identificados. Esto debe incluir la construcción
de conocimientos sobre si los stakeholders de la cadena de
valor están colaborando o compitiendo y si hay acceso directo
a los mercados o si los intermediarios están dominando los
canales de comercialización.
••
Eficacia de los servicios de desarrollo comercial: Los
servicios de desarrollo comercial (créditos, información de
mercado, asistencia técnica, logística, certificados, etc.)
serán imprescindibles para que los modos alternativos
de subsistencia prosperen. Será importante saber si los
stakeholders clave poseen acceso a tales servicios.
••
Ambiente favorable: Será importante comprender la eficacia
del ambiente propicio para los negocios (p. ej. políticas
gubernamentales, regulaciones, acceso a la tierra, cualquier
conflicto por las tierra, vulnerabilidad a los desastres naturales,
conflictos interculturales).
Se deben incorporar estas restricciones al diseño y a los planes
de implementación de modos alternativos de subsistencia.
CUADRO 5F.3 ELABORACIÓN DE LADRILLOS PARA LA
REUBICACIÓN
En 1998, la unidad de negocios de Platino de Anglo American
debió reubicar dos aldeas que se consideraba que estaban muy
próximas a la actividad minera. Como era necesaria gran cantidad de
ladrillos, Anglo American involucró a stakeholders locales comprando
máquinas para fabricar ladrillos y reclutando operadores entre los
residentes locales.
La empresa realizó un proceso de reclutamiento muy completo, en el
que dieron empleos a habitantes locales que habían sido elegidos por
los mismos vecinos, según una serie de criterios. Luego se capacitó
a estos habitantes locales para que utilicen el equipo, que era simple
de operar, con insumos de bajos costos para realizar ladrillos de muy
alta calidad. Se otorgó un incentivo pagándole a cada operador por
una cantidad de ladrillos y un monto de bonificación por cada ladrillo
adicional producido.
El proyecto tuvo gran éxito, ya que se produjeron más de un millón
de ladrillos que se utilizaron para la construcción de viviendas en la
reubicación de las aldeas.
Cuando finalizó la construcción de los hogares, las máquinas para
fabricar ladrillos se entregaron, en una ceremonia, a la comunidad y
se fomentó a aquellos que habían sido capacitados para utilizarlas a
continuar la producción de ladrillos para vender y así comenzar una
pequeña empresa con potencial de crecimiento. A la comunidad le
quedaron las habilidades, el equipo y los materiales de construcción
para hacer de esto un proyecto exitoso y sostenible con potencial
para mejorar los modos de subsistencia de muchas personas en la
comunidad.
Sin embargo, no continuaron usando ninguna de las máquinas para
fabricar ladrillos. La comunidad continúa empleando ladrillos de barro
y pasto que se deben reemplazar de manera regular. Aquello que
parecía un proyecto sostenible, a largo plazo, no resultó.
Hay muchas razones por las cuales el proyecto pudo haber fallado,
entre ellas:
• Los stakeholders nunca sintieron que era idea de ellos. Sino que lo
percibieron como una buena idea “impuesta” por Anglo American.
• No se generó un sentido de posesión ni en la comunidad ni en las
personas, debido en parte a que no se les solicitó a los beneficiarios
pagar ni siquiera una porción de los gastos de las máquinas.
• Hay una demanda limitada de ladrillos en la comunidad. Tienen la
alternativa gratis de utilizar ladrillos de barro y arcilla, aunque no
sean duraderos.
• Falta de conocimiento de la cultura financiera de la comunidad
destinataria.
• Falta de habilidades y capacidades comerciales; los habitantes de
la aldea no recibieron capacitación en las habilidades de gestión
general de proyectos.
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia
195

Tarea 5: Identificar la cadena de valor y las
oportunidades potenciales para su desarrollo
Al identificar e implementar un proyecto de modos de
subsistencia, resulta útil considerar toda la cadena de valor
e identificar oportunidades para otros proyectos. Un ejemplo
simple es la cosecha de miel, un proyecto de modos de
subsistencia que se puede encontrar en varias operaciones de
Anglo American. Una necesidad obvia de abastecimiento son
las colmenas (cajas de miel). Así, un proyecto relacionado podría
capacitar residentes locales en sus habilidades para trabajar
la madera, proveer colmenas para el proyecto, pero también
diversificarse para brindar servicios a los residentes y negocios
locales. Otra oportunidad es la fabricación de velas de cera
de abejas y otros productos derivados de la miel y de la cera.
También se deben considerar las oportunidades de fabricación
y suministro de contenedores para miel y productos derivados,
así como también las oportunidades comerciales de distribución
de los productos en el mercado. En la Figura 5F.2 se ilustran
algunas oportunidades que se pueden relacionar con la cosecha
de miel.
Identificar oportunidades en la cadena de abastecimiento del
proyecto de modos de subsistencia (MS) puede resultar útil
para conformar una economía complementaria dentro de una
comunidad existente que actualmente dependa de la operación
de Anglo American, como se muestra en la Figura 5F.3.
Figura 5F.3 Desarrollo de la economía y la cadena de
abastecimiento dentro del grupo de stakeholders
Proveedor
Proveedor
de MS
Proveedor
Proveedor
de MS
Proveedor
Proveedor
de MS
Proyecto clave
de MS
Anglo
Operation
Proveedor
Proveedor
de MS
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Figura 5F.2 Cadena de abastecimiento de la cosecha de miel
Proveedor
Proveedor
Produtos de carpintaria
Carpintaria
Producción Beehive production de colmena
Lavanderia
Equipamento e
roupas de proteção
Colheita do mel
Conserto e
costura
Tarea 6: Identificar socios de implementación y una
estructura para la propiedad y administración de
fondos para el proyecto
Una vez que se acuerde el alcance de los proyectos, se
identifiquen y capaciten los participantes, se deben formalizar
las estructuras de la sociedad y la administración (consulte la
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos para obtener orientación sobre el
establecimiento de sociedades).
Es posible que las organizaciones asociadas indicadas incluyan
ONG de desarrollo con expertos en el tema, negocios locales,
líderes de la comunidad, gobiernos locales y otros organismos
de desarrollo comercial. Si ya hay iniciativas de desarrollo
empresarial, sería mejor unirse a estas en lugar de establecer
otras nuevas. Los socios involucrados dependerán de las
circunstancias locales. Es posible que sean necesarias la
construcción de capacidades y la facilitación para garantizar que
esto sea posible.
MEL
Rótulos
Embalagem
Distribuição
Una vez que se haya desarrollado una sociedad, es necesario
asegurarse de que cada organización comprenda su rol y
contribución en el proyecto, para que el compromiso se mantenga
durante la vida útil de este.
Cuando se trate la estructura y propiedad del proyecto, se deben
diagramar las operaciones y una estrategia clara de salida. Si
bien las contribuciones financieras iniciales son necesarias,
Anglo American no debería convertirse en el financiador a largo
plazo, o accionista, de emprendimientos de modos alternativos de
subsistencia (aunque las operaciones deseen continuar brindando
asistencia a los programas de apoyo exitosos para que otros se
conviertan en beneficiarios).
La estrategia de salida debe dejar en claro qué soporte se
brindará y durante cuánto tiempo. Por ejemplo, el apoyo financiero
a empresas individuales generalmente debería estar limitado a las
etapas iniciales de un proyecto, mientras la tutoría y capacitación
continúan durante más tiempo.
196 Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

Tarea 7: Controlar, informar y evaluar
La tarea final es preparar un plan de control e informe para
los proyectos de modos alternativos de subsistencia. Se debe
desarrollar una variedad de indicadores clave de desempeño (KPI).
Entre los ejemplos de KPI se incluyen:
••
cantidad de beneficiarios;
••
trabajos o modos de subsistencia creados o sostenibles;
••
cantidad de pequeños negocios creados o sostenibles;
••
perfil de los beneficiarios (p. ej., por ingresos, sexo, grupo
étnico o grupo cultural); y
••
costos administrativos y problemas de gestión (p. ej.,
capacitación, reclutamiento).
El rendimiento de un proyecto debe informarse según un
cronograma acordado. Para los proyectos pequeños, puede
resultar necesaria una entrevista anual con los líderes del
proyecto, mientras que para los proyectos más grandes, pueden
resultar necesarios informes mensuales o trimestrales.
Cuando el proyecto finalice, debe realizarse una revisión
para debatir lo aprendido. Si el programa está en progreso, la
evaluación se debe realizar por lo menos una vez al año, durante
los primeros tres años. Esta revisión incluye a los beneficiarios
del proyecto, el líder del proyecto, el personal relevante de
Anglo American y otros socios involucrados en el proyecto.
5F.4 INFORMACIÓN ADICIONAL
Se pueden consultar las siguientes fuentes (entre otras) para
obtener más información sobre modos sostenibles y alternativos
de vida:
••
Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible
(WBCSD); Guía práctica para hacer negocios con los pobres.
Disponible en: www.wbcsd.org/web/publications/sl-fieldguide.pdf.
••
Kit de herramientas para el Desarrollo Comunitario del
Consejo Internacional de Minería y& Metales (ICMM).
Disponible en: www.icmm.com/page/629/community
-development-toolkit-%5D.
••
Bovarnick, A and Gupta, A (2003); Negocio Local para
la Conservación de la Biodiversidad Global: Mejoras en
el Diseño de las Estrategias de Desarrollo de Pequeñas
Empresas en Proyectos de Biodiversidad del UNDP.
Disponible en: www. undp.org/content/undp/en/home/
librarypage/ environment-energy/ecosystems_and_
biodiversity/local-business-for-global- biodiversityconservation.html.
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia
197

Figura 5F.2 Cadena de abastecimiento de la cosecha de miel
EVALUACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD DEL AMBIENTE
Paso 1: Identificar la capacidad de contención del recurso
¿Qué recursos biológicos (especies o hábitats) se utilizarán?
¿Poseen alguna vulnerabilidad ecológica específica?
¿Cuáles son las características de regeneración de los
recursos biológicos?
¿Se los puede extraer a nivel comercial de manera sostenible?
¿Qué prácticas de uso sostenibles se emplearán (p. ej., técnicas
de extracción o actividades de ecoturismo)?
¿Cuáles son los indicadores que apuntan a la salud del
ecosistema?
¿Se puede cultivar el recurso?
Paso 2 Evaluar los impactos potenciales del desarrollo empresarial
¿La empresa producirá desechos o contaminación?
¿Será necesario algún aporte que desgaste los recursos biológicos?
¿Cómo se regulará la sobreexplotación?
¿Qué impactos directos e indirectos pueden resultar de la
actividad propuesta sobre la base del recurso natural?
¿Cómo se pueden manejar o mitigar estos impactos directos?
¿La creciente riqueza dentro del área local posee un impacto en
los patrones de uso de los recursos?
198 Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

EVALUACIÓN DE CONSERVACIÓN
Paso 1: Vínculo del producto con el hábitat en cuestión
¿El recurso que se extrae es dependiente del hábitat?
¿Los usuarios locales pueden aumentar sus ingresos en función
del recurso sin degradar la calidad del hábitat?
¿Se requieren acuerdos o cuotas para garantizar que los recursos
se extraigan de manera sustentable y la calidad del hábitat se
mantenga intacta?
Paso 2: Distribución de beneficios entre los usuarios de los recursos de biodiversidad
¿Qué beneficios en dinero efectivo pueden obtener los stakeholders
de los recursos naturales recientemente extraídos?
¿Qué beneficios no monetarios (culturales, sociales) obtienen
los distintos stakeholders de los recursos naturales o del hábitat?
¿Cuántos usuarios de recursos se pueden incluir en las actividades
nuevas empresariales y cómo se compara esto con la cantidad total
de usuarios de recursos locales?
¿Habrá usuarios de recursos que no se beneficien de las nuevas
empresas? ¿Puede ser este un factor de continua amenaza
importante para los recursos?
¿Habrá usuarios de recursos cuyas prácticas culturales o sociales
se verán amenazadas por las nuevas empresas basadas en la
extracción de recursos?
Paso 3: Protección de beneficios a largo plazo para los usuarios de recursos
¿En que situación se encuentra la tenencia de tierra y cómo
puede afectar esto las decisiones sobre el uso del recurso?
¿Cómo se pueden resolver los conflictos sobre el uso de
recursos (incluidos los motivos sociales y culturales)?
¿Qué conocimiento local existe sobre las tarifas de la extracción
sostenible de recursos?
¿Qué se necesita para modificar las estructuras de incentivo
con el fin de que los recursos naturales se extraigan de manera
sostenible a largo plazo?
Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia
199

200 Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

Herramienta 5G: microcréditos
para el desarrollo de SME
5G.1 OBJETIVOS
Esta herramienta brinda una descripción general de los
microcréditos y una guía práctica para que las operaciones
respalden las actividades de microcrédito, en los casos en que
estas sean una parte apropiada de la estrategia de entrega de
beneficios socioeconómicos (SEBD) de Anglo American.
Los microcréditos responden a una necesidad al asegurar que
quienes no pueden acceder a préstamos comerciales sí podrán
obtener otra forma de crédito. Las comunidades más pobres
generalmente no pueden acceder a préstamos comerciales
debido a sus ingresos monetarios inestables o a la falta de
garantía (documento de crédito). Los microcréditos pueden
jugar un papel importante en la mitigación de la pobreza y
en la diversificación económica en comunidades pobres. Es
importante destacar que los préstamos brindan una fuente
rotativa de financiación ya que los fondos que un usuario
devuelve pueden pasar a otro. De esta manera, inyecciones
de capital relativamente pequeñas pueden generar beneficios
duraderos para el desarrollo de las comunidades.
5G.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE MICROFINANZAS Y
MICROCRÉDITOS
Microfinanzas implica brindar servicios financieros (incluidos
préstamos, ahorros y otros productos) a grupos familiares con
bajos ingresos. Los programas de microfinanzas utilizan la presión
de los stakeholders y el compromiso con el ahorro regular para
reducir los riesgos financieros percibidos, asociados con las
comunidades más pobres, y para asegurar el acceso al capital.
Los microcréditos pueden adoptar diversas formas, pero
generalmente hacen referencia a préstamos pequeños
proporcionados a grupos familiares con bajos ingresos y pequeñas
empresas. Los programas de microcrédito pueden brindar
fuentes atractivas de crédito con respecto a tasas de interés y
a la garantía. Pueden financiarse mediante programas basados
en las comunidad, manejados por instituciones de financiación u
organizaciones no gubernamentales (ONG). En el Cuadro 5G.1
se ilustran varios tipos de programas de microcrédito.
CUADRO 5G.1 TIPOS DE PROGRAMAS DE MICROCRÉDITO
• Microcrédito tradicional e informal (como crédito de prestamistas,
tiendas de empeño, préstamos de familiares y amigos, crédito al
consumo en el mercado informal, etc.).
• Microcrédito basado en grupos tradicionales e informales.
• Microcrédito basado en actividades a través de bancos
convencionales o especializados (como crédito para agricultura,
crédito para ganado, crédito para pesca, crédito para telares de
mano, etc.).
• Crédito rural a través de bancos especializados.
• Microcrédito cooperativo (p. ej., crédito cooperativo, uniones de
crédito, asociaciones de ahorro y préstamo, banco de ahorros).
• Microcrédito al consumo.
• Microcrédito basado en sociedades entre banco y ONG.
Los programas de microcrédito exitosos adaptan los
préstamos a las necesidades de los clientes, al mismo tiempo
que aseguran el reembolso. Por lo tanto, los montos de los
préstamos pueden oscilar entre USD 100 y USD 3000, con
plazos de reembolso de seis meses a cinco años. En general,
los préstamos adoptan una de las siguientes dos formas:
••
Los préstamos para capital de trabajo se utilizan para los
gastos de las empresas y tienden a ser montos menores.
••
Los préstamos para activos fijos habitualmente se utilizan
para comprar activos para el lanzamiento de una empresa
y, en general, se trata de montos más grandes con un
reembolso planificado en un período más largo. El monto
de los préstamos tiende a aumentar para las personas
físicas ya que estas acumulan un historial crediticio.
En el Recuadro 5G.2 se brindan ejemplos de los tipos de
actividades que los programas de microcrédito generalmente
apoyan.
CUADRO 5G.2 EJEMPLOS DE USOS PARA PRÉSTAMOS DE
MICROCRÉDITO
1. Ahorros: los programas de microcrédito pueden utilizarse para
respaldar préstamos y ahorros individuales flexibles para personas
muy pobres (especialmente mujeres).
2. Agricultura: préstamos para la financiación de cultivos, de sistemas
de recolección de agua de lluvia, de compras de ganado y de
iniciativas de agua de la comunidad.
3. Actividades de generación de ingresos (iGA): los préstamos para
otras actividades de generación de ingresos, como comercialización
pequeña, pesca, transporte y molinos harineros; préstamos para
financiación de personas pobres de zonas rurales y urbanas sin
bienes para IGA (p. ej.: negocios pequeño, producción artesanal/
manualidades, procesamiento de alimentos, bordado, servicios
relacionados con teléfonos móviles, turismo).
4. Viviendas, salud y educación: préstamos diseñados para tipos
específicos de consumo, como mejora de viviendas y educación
(incluida la educación para niñas).
5. Mejora de condiciones medioambientales: préstamos para
mejorar las condiciones medioambientales, p. ej., aparatos para
reciclar desechos, como máquinas para recolectar papeles o basura.
5G.3 APOYO BRINDADO A LAS ACTIVIDADES DE MI-
CROCRÉDITO
Introducción
Las entidades que otorgan microcréditos requieren un conocimiento
vasto de mejores prácticas, así como también lazos
cercanos con las comunidades beneficiarias para asegurar que
los programas están diseñados para satisfacer las necesidades
locales.
Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME
201

Como se indicó anteriormente, no se recomienda que las
operaciones de Anglo American establezcan de manera
independiente entidades que otorgan microcréditos (1) . En
cambio, las operaciones deben buscar respaldar y ampliar las
iniciativas existentes o, en los casos en que dichas iniciativas
no estén disponibles, deben trabajar con los proveedores de
microcréditos (o, en ausencia de estos, con las organizaciones
correspondientes basadas en stakeholders) para desarrollar
nuevos programas.
Las mujeres en particular se benefician de los servicios de
microcrédito. De acuerdo con el Fondo Internacional para el
Desarrollo Agrícola (FIDA), una agencia especializada de las
Naciones Unidas, una investigación demuestra que el crédito
extendido a las mujeres tiene un impacto significativo en la
calidad de vida de sus familias y, en particular, de sus hijos (2) .
Asimismo, las mujeres obtienen poder a medida que su rol
crece en el hogar y la comunidad, y a medida que se asegura
su capacidad para generar y controlar sus propios ingresos.
Además, se ha demostrado históricamente que las mujeres
pobres tienen las mejores calificaciones crediticias. En
Bangladesh, por ejemplo, las mujeres se atrasan en el pago
de sus préstamos con mucho menor frecuencia que sus
contrapartes masculinas.
La siguiente sección ayuda a determinar la adecuación de las
iniciativas de microfinanzas y a establecer si los stakeholders
han identificado el acceso al desarrollo financiero o comercial
como una prioridad. En aquellos casos en que se identifica al
microcrédito como un componente potencialmente útil de la
entrega de beneficios socioeconómicos de Anglo American, se
pueden implementar las Tareas 1 a la 5 (consulte la Figura 5G.1).
Figura 5G.1 Tareas clave de los programas de microcrédito
1. Evaluar la demanda
de microcréditos
2. Evaluar a los
proveedores existentes
de microcréditos
3. Identificar
intervenciones adecuadas
de Anglo American
4. Implementar
un programa de
microcrédito
5. Controlar,
informar y evaluar
(1) No se recomienda que las operaciones manejen sus propias iniciativas de microcrédito debido
a la complejidad y los riesgos involucrados. Por ejemplo, las operaciones deben asegurar
que sus iniciativas cumplen totalmente con las reglamentaciones financieras y, además, deben
establecer sus propios criterios de préstamo, los requisitos de su plan de negocios, los sistemas
de TI y las políticas de cobro de deudas. Las organizaciones especialistas en microcréditos
también podrán manejar riesgos externos, como la inestabilidad financiera causada por la alta
inflación.
(2) Fuente: www.ifad.org/events/yom/women.htm.
Tarea 1: evaluar la demanda de microcréditos
Como primera tarea, la operación debe evaluar si hay una
demanda de entidades que otorgan microcréditos o si el
mercado es lo suficientemente maduro para apoyar líneas
comerciales de crédito. El factor principal es si las entidades
que otorgan microcréditos realmente beneficiarán a los
negocios pequeños y otras actividades en la economía local. Las
operaciones deben considerar las siguientes actividades:
••
Consultar con las comunidades en cuestión a fin de analizar
si la disponibilidad de créditos está limitando el desarrollo de
microempresas o empresas pequeñas.
••
Considerar si los grupos en desventaja o marginados, en
particular, estarían interesados en contar con entidades que
otorgan microcréditos o si esto les otorgaría poder.
••
Reunirse con bancos locales (si caso de estar disponibles)
para analizar si han experimentado demanda de microcrédito
y, de ser así, qué ha limitado su respuesta.
••
Identificar a los proveedores existentes de microcréditos
y consultar con ellos acerca del nivel y la naturaleza de
cualquier demanda no satisfecha.
••
Trabajar con organizaciones basadas en la comunidad
(organizaciones comunitarias) para determinar si habría radio
de acción para establecer un programa de microcrédito en
caso de que se mejoraran las habilidades locales.
Tarea 2: evaluar a los proveedores existentes de
microcréditos
La operación debe evaluar a los proveedores existentes de
microcréditos (generalmente conocidos como instituciones
de microfinanzas o MFI). Entre ellos se pueden incluir
bancos comerciales, agencias gubernamentales, donantes
internacionales, ONG u otros programas de la comunidad local.
Entre las preguntas clave se incluyen las siguientes:
••
¿Actualmente, quién brinda servicios de microfinanzas a los
grupos/comunidades objetivo?
••
¿La MFI individual en cuestión y el espectro de clientes a los
que esta presta servicios crean la misma ética socialmente
responsable que se describe en Social Way de Anglo
American?
••
¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecen?
••
¿Qué tasas de interés cobran para los préstamos y cómo
se comparan con otros proveedores de microcréditos y
programas de desarrollo empresarial de Anglo American?
••
¿Quiénes son sus clientes objetivo?
••
¿Hasta qué punto se satisfacen las necesidades del
mercado con respecto a los microcréditos? ¿Hay alguna
fisura?
••
En caso de que la haya, ¿qué factores evitan que las MFI
existentes cumplan con las demandas?
Si aparentemente no hay ninguna MFI operando, entonces será
importante comprender por qué. Por ejemplo, ¿la estructura
reglamentaria para los servicios financieros limita la participación
de las MFI? O bien, ¿no hay ningún mercado viable para los
microcréditos? Y, de ser así, ¿por qué?
Una vez que se ha desarrollado una lista de las MFI existentes, la
operación deberá evaluarlas a fin de determinar su adecuación
para brindar financiación para el desarrollo de negocios pequeños.
Asimismo, la operación deberá evaluarlas como instituciones
viables. Se puede utilizar un proceso de investigación para evaluar
todas las MFI potenciales. Esto implicaría realizar entrevistas con
los gerentes clave de las MFI. Las potenciales preguntas de la
entrevista se presentan en la Tabla 5G.1.
202 Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME

Tabla 5G.1 Proceso de investigación de posibles socios para
microcréditos
Problema clave
Base de clientes:
¿A quién presta
servicios la MFI?
¿Sus objetivos se
igualan con los de
Anglo American?
Calidad de la
cartera:
¿Las MFI cobran
sus préstamos?
(¿Cuál es un tasa de
pérdida del préstamo,
su tasa para pagos
atrasados?)
Comentario
¿La MFI puede prestar servicio a las
comunidades objetivo que Anglo American
desea respaldar? Por ejemplo, ¿hay alguna
potencial barrera cultural o de idioma? ¿Cuál
es el tamaño de la base de clientes?
En general, las MFI deben apuntar a tener
una cartera en riesgo (medida como el saldo
principal pendiente de pago con, al menos,
una cuota vencida hace 30 días) por debajo
del cinco por ciento.
Sobre la base de un proceso de investigación, Anglo American
puede abordar a potenciales instituciones asociadas. En ausencia
de una MFI local adecuada, se recomienda que la operación
incursione en la creación de una MFI en asociación con una de
nuestras ONG asociadas o una organización de MFI internacional,
como PlaNet Finance. Un diálogo inicial puede ayudar a
identificar los pasos apropiados que deben seguirse para el
contexto local. Se presenta una lista de contactos en la Tabla
5G.2 que se encuentra al final de esta herramienta.
Tarea 3: identificar intervenciones adecuadas de
Anglo American
La participación de las operaciones en cuanto al respaldo
ofrecido a la provisión de microcréditos en comunidades objetivo
puede adoptar varias formas. No todos los microcréditos necesariamente
tienen que ser financieros:
Criterios de
préstamo:
¿Como investiga
la MFI a quienes
solicitan un
préstamos?
Sostenibilidad
financiera:
¿La MFI cubre sus
costos con una
fuerte estrategia de
crecimiento?
¿Los criterios de préstamos son justos y no
discriminatorios? ¿Permitirán que el grupo
objetivo acceda a los préstamos?
El retorno sobre el capital y el retorno sobre
los activos son dos medidas comunes para
determinar la rentabilidad. Estos indicadores
varían considerablemente según el
vencimiento y el tamaño de las MFI.
••
Participación financiera: Las operaciones de Anglo
American pueden respaldar financieramente las MFI
existentes otorgando dinero a fin de brindar capital para
préstamos. Esto puede generar un impacto importante al
expandir el alcance de las MFI existentes (un factor limitante
común para las MFI es su capital de empréstito limitado).
Asimismo, se recomienda a las operaciones expandir un área
de servicio en particular o una base de clientes en particular
para ayudar a cubrir las necesidades de la población objetivo
de Anglo American.
Eficiencia:
¿La MFI brinda
servicios al costo
administrativo más
bajo posible?
En las MFI de alto desempeño, los gastos
operativos tienden a representar entre el 10
y el 16% de la cartera de préstamos brutos.
Asimismo, se aconseja que la operación realice consultas con
clientes existentes de las MFI, así como también con otras
organizaciones bancarias para conocer sus puntos de vista con
respecto a las MFI existentes y a su adecuación para establecer
sociedades.
Aunque se han proporcionado parámetros de referencia para
asuntos clave, existe una amplia gama de indicadores de
desempeño. Dichos parámetros varían ampliamente por región,
tipo de MFI y base de clientes. Además, las MFI generalmente
tiene un buen desempeño en un área en particular, pero no en
otras. Por lo tanto, comprender integralmente la MFI será crucial
para evaluar el desempeño y la viabilidad.
Existen diversas organizaciones que ofrecen servicios de
calificación para instituciones de microfinanzas. Se recomienda
que la operación utilice estos servicios para realizar una
evaluación más minuciosa y profesional de las MFI potenciales
para inversiones (las calificaciones iniciales aparentemente
cuestan entre USD 10.000 y USD15.000 aproximadamente).
Entre las agencias de calificación más conocidas se encuentran
las siguientes:
••
MicroRate (se especializa en América Latina y África)
Disponible en: www.microrate.com.
••
Camel de ACCION Disponible en: www.accion.org.
••
PERLAS del Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y
Crédito Disponible en: www.woccu.org.
••
Metodología de calificación GIRAFE de PlaNet Finance
Disponible en: www.planetrating.com.
••
Desarrollo empresarial: Generalmente, las MFI ofrecen
servicios no financieros a microemprendedores para
promover el crecimiento, como capacitación empresarial,
marketing y soporte tecnológico, tutorías y desarrollo
de habilidades. Este desarrollo de capacidades también
puede ser importante para ayudar a garantizar el éxito de
los pequeños negocios y, por lo tanto, para reembolsar los
préstamos. Las operaciones deben considerar establecer
y apoyar estos tipos de servicios como complementos de
los programas de microcrédito existentes o como parte de
estos (consulte las herramientas de la Introducción al Paso
5 para obtener consejos sobre tutorías y la Herramienta 5C:
desarrollo y capacitación del personal local para obtener
asesoría sobre el desarrollo del personal local y otras
habilidades en las comunidades).
El nivel de inversión requerido de parte de la operación puede
variar significativamente según el vencimiento de la MFI
existente y las actividades a las que la operación decide apuntar.
Tarea 4: implementar un programa de microcrédito
Una vez que se ha diseñado una intervención apropiada, Anglo
American debe brindar la asistencia necesaria para implementar
(o ampliar) el programa. La implementación requiere la definición
clara de los siguientes conceptos:
••
responsabilidades individuales
••
fechas de vencimiento
••
recursos que se utilizarán
••
tasas de recuperación para préstamos o inversiones en
las MFI
••
la estrategia de salida para Anglo American
••
M-CRIL Disponible en: www.m-cril.com.
Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME
203

Tarea 5: control, informar y evaluar
Como parte de una buena práctica, cada programa de microcrédito
debe tener un plan de control que abarque temas como:
••
cantidad de beneficiarios
••
impactos que los beneficiarios han experimentado como
resultado del respaldo recibido (p. ej., ingresos más altos o
más estables)
••
perfil de los beneficiarios (p. ej., por ingresos, sexo, grupo
étnico o grupo cultural)
••
tasas de reembolso/por pagos atrasados
••
deudas incobrables descartadas
••
porcentaje de solicitudes
••
razones que justifican el rechazo de solicitudes (p. ej.,
insolvencia, falta de finanzas suficientes)
••
costos administrativos y problemas de gestión (p. ej.,
capacitación, contratación)
Los resultados del control deben informarse conforme un
cronograma acordado (p. ej., mensualmente o trimestralmente).
Al finalizar el proyecto, se debe realizar una revisión. Si el
proyecto está en progreso, la evaluación debe llevarse a cabo, al
menos, cada tres años. Esta revisión incluye a los beneficiarios
del proyecto, el líder del proyecto, el personal relevante de Anglo
American y otros socios involucrados en el proyecto.
5G.4 FUENTES PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN
En la Tabla 5G.2 de abajo se enumeran fuentes de información
sobre microcréditos. Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino
un indicador de fuentes otras fuentes de información.
204 Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME

Table 5G.2 Further Sources of Information on Micro-Credit
ORGANIZACIÓN DESCRIPCIÓN BREVE
The Consultative Group to
Assist the Poor (CGAP)
CGAP es un consorcio formado por 28 agencias públicas y privadas que trabajan en conjunto para ampliar el acceso a los servicios financieros a las
personas pobres en los países en vías de desarrollo. CGAP fue creada por estas agencias benéficas y líderes de la industria a fin de ayudar a forjar
servicios financieros permanentes para la gente pobre a gran escala. CGAP es un centro de recursos para toda la industria de las microfinanzas,
en el que gestan y apoyan nuevas ideas, productos innovadores, tecnología de vanguardia, mecanismos nóveles para brindar servicios financieros y
soluciones concretas para los desafíos de las microfinanzas en aumento. El sitio web de CGAP contiene una amplia gama de publicaciones útiles sobre
microfinanzas, incluida más asistencia técnica para las MFI. También tiene un enlace útil a otros recursos en línea.
The Microfinance Gateway
The Microfinance Gateway es un foro público para la industria de las microfinanzas que ofrece gran cantidad de servicios a medida para profesionales
de las microfinanzas, una biblioteca de búsqueda de documentos electrónicos, una base de datos de consultores, un servicio de listas de trabajos, un
cartel de anuncios y grupos de debate especializados. The Gateway es administrada por CGAP y brinda una fuente más interactiva de información sobre
microfinanzas (p. ej., grupos de debate).
Microfinance Exchange
MIX es un servicio de información a nivel mundial para la industria de las microfinanzas. Su misión es ayudar a construir la infraestructura del mercado
de microfinanzas. Ofrece información a inversores y donantes, MFI y facilitadores de mercado. MIX publica informes de calificaciones de todas las
principales agencias de calificación sobre las MFI a nivel mundial. Si bien tiene que registrarse para recibir este servicio, es gratuito. A través del
MicroBanking Bulletin de MIX se realiza un control del desempeño de las MFI.
Fondo de las Naciones Unidas
para el Desarrollo de Capital
(UNCDF)
UNCDF contribuye a los Objetivos de Desarrollo del Milenio en los países menos desarrollados a través de enfoques innovadores en el desarrollo local
y las microfinanzas. Los servicios de la unidad de microfinanzas están específicamente adaptados para apoyar a países con sectores de microfinanzas
emergentes a través de las siguientes medidas: (1) financiamiento en forma de subsidios y préstamos blandos para ayudar a construir e integrar
microfinanzas sostenibles en el sector financiero más amplio; (2) asesoramiento técnico y sobre políticas acerca de los socios gubernamentales y el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); y (3) diseminación de conocimiento basado en campo sobre las prácticas y los principios
sólidos de microfinanzas para PNUD y otros stakeholders clave a través de capacitación y servicios de información.
PlaNet Finance
PlaNet Finance es una organización internacional sin fines de lucro dedicada al desarrollo de microfinanzas. PlaNet Finance ofrece capacitación y
soporte técnico para MFI, así como también servicios de evaluación y calificación para proveedores financieros. PlaNet Finance puede ser un recurso
muy útil en caso de tener preguntas más específicas y para obtener una guía sobre el apoyo a una MFI.
ACCION International
ACCION International es una organización sin fines de lucro que pelea contra la pobreza a través de las microfinanzas. Accion se asocia a organizaciones
locales para brindar préstamos pequeños a corto plazo con tasas de interés que reflejen el costo del préstamo.
Manual de Microfinanzas
Producido por el Banco Mundial, este documento es un recurso clave para todos los asuntos relacionados con las microfinanzas. Incluye secciones sobre
asuntos que deben considerarse al brindar microfinanciación, diseñar y control productos y servicios financieros y medir el desempeño y la viabilidad de
gestión.
SITIO WEB
www.cgap.org/index.html
www.microfinancegateway.org
www.mixmarket.org
www.uncdf.org
www.planetfinance.org/en/
index.php
www.accion.org
www-wds.worldbank.
org/external/default/
Wdscontentserver/Wdsp/
iB/2010/04/15/000333
038_20100415005707/
rendered/pdF/187710pUB
0repl10Box345634B01pU
Blic1.pdf
Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME
205

206 Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME

Herramienta 5H: apoyo a la
prestación de servicios de
distribución de agua e higiene
de pequeña escala
5H.1 OBJETIVOS
Esta herramienta destaca la importancia del agua y la higiene
para mejorar la calidad de vida y la salud, e identifica posibles
intervenciones de las operaciones de Anglo American, con un
enfoque en los países en vías de desarrollo.
Los servicios de saneamiento y agua limpia y confiable (WSS)
son esenciales para conservar una buena salud y, en efecto,
pueden tener impactos considerables sobre la disminución
de la pobreza, la educación, el empleo, los roles en función
del género, la mortalidad infantil y el ambiente. Sin embargo,
varias comunidades carenciadas no cuentan con el servicio de
las redes de agua potable por cañerías y, por ende, dependen
de fuentes de agua alternativas que son poco confiables o
están contaminadas. Muchas comunidades también carecen
de infraestructura para saneamiento y para tratar las aguas
residuales.
Cifras recientes de UNICEF y la OMS sugieren que más de mil
millones de personas no tienen acceso a agua limpia y que 2.6
mil millones de personas carecen de saneamiento adecuado (1) .
El acceso al agua limpia es una de las Metas de Desarrollo del
Milenio.
En aquellos lugares donde las operaciones de Anglo American
se consideren parte de una evaluación estructurada de las
necesidades, es posible que tengan un papel importante en el
apoyo del desarrollo de los WSS en las comunidades donde
opere, brindando beneficios tanto a las comunidades locales
como a sus operaciones. Estos son algunos de los potenciales
beneficios para las comunidades:
••
mejor salud que implica una reducción en los costos
médicos y un menor índice de mortalidad (especialmente la
infantil);
••
menor impacto ambiental de los WSS;
••
potencial ahorro de tiempo (especialmente para las mujeres)
en la recolección del agua;
••
mayor productividad y más tiempo para la educación;
••
menos tensión o disputas por los diferentes usos del agua
(p. ej. para fines domésticos, para dar de beber al ganado y
para uso agrícola);
••
oportunidades de negocio asociadas con el equipo de
suministro (p. ej. letrinas), el mantenimiento de las redes de
agua y cada vez más oportunidades de fabricación; y
••
mayor privacidad, dignidad y calidad de vida.
Estos son algunos de los potenciales beneficios para las
operaciones de Anglo American:
••
mayor productividad a cargo de una mano de obra más
saludable;
••
reducción de los costos médicos;
••
disminución de la pobreza y potenciales reducciones de
problemas sociales en las comunidades aledañas;
••
apoyo para iniciativas en pos de beneficios socioeconómicos
que requieren la presencia del agua, como los proyectos
agrícolas;
••
mejor reputación; y
••
solución de potenciales conflictos en torno al acceso al
agua.
Además de estos beneficios, también hay problemas que se deben
evaluar y tratar para que los proyectos puedan implementarse
cuidadosamente (Consulte la Tarea 2 a continuación).
5H.2 VISIÓN GENERAL DE LAS OPCIONES PARA EL
SUMINISTRO de los WSS
Los servicios de agua y saneamiento se pueden suministrar de
varias formas, según las características y la ubicación del grupo
de stakeholders.
Los servicios de agua se pueden brindar a través de una
red centralizada de tuberías que transporte el agua mediante
conexiones directas a las viviendas o hidrantes comunales
compartidos por varias viviendas. En las áreas donde no hay
una infraestructura de tubos, las mediciones más informales del
suministro de agua incluyen lo siguiente:
••
Recolección del agua pluvial: tanques de almacenamiento
recolectan y almacenan el agua pluvial (ya sea directamente
o a través de canalones en los techos). El capital y los
costos de ejecución son relativamente bajos, pero requieren
lluvias bastante frecuentes.
••
Pozos o perforaciones: los pozos pueden estar cavados
a mano o por máquinas; mientras que las perforaciones
requieren el uso de equipos de perforación. El agua se
puede extraer usando cubetas o equipos de bombeo
mecánico y los costos pueden variar ampliamente.
••
Suministro de agua por barco cisterna: muchas
comunidades carenciadas dependen de barcos cisternas
para recibir agua regularmente. Los costos por litro son,
generalmente, muy elevados.
El término saneamiento hace referencia a las instalaciones
como los baños y las letrinas (ya sea en la vivienda o
comunales), como así también a los medios para deshacerse y
tratar los desechos y las aguas residuales. Esto incluye redes
centralizadas de tuberías, tanques sépticos y sistemas más
informales, como letrinas exteriores, letrinas con descarga
manual de agua y excusados de composta. La Figura 5H.1
muestra imágenes de algunas de las tecnologías para el
suministro de agua y saneamiento de pequeña escala que se
usan con mayor frecuencia (2) .
(1) Consulte la Tabla 5H.2 para obtener la referencia completa. (2) Tenga en cuenta que estas tecnologías mencionadas a modo de ejemplo no serán las
adecuadas para todas los lugares.
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala
207

Figura 5H.1 Ejemplos de tecnologías para el suministro de agua y saneamiento de pequeña escala
Bomba manual:
Recolección de agua pluvial:
Cepillo de guía
Cabezal de la bomba
Varilla flotante de la
bomba
Revestimiento superior
del pozo bombeo
ascendente
Conector de la varilla de
la bomba
Nivel del agua
Tubo de
desagüe
Bajante
Filtro de malla
ancha (extraíble)
Filtro de malla fina
(extraíble)
Grava
Cisterna (con Arena
compuerta de Carbón
acceso) Grava triturada
Rejilla de carga de acero
inoxidable o plástico
0.5 m
a
1 m
Cilindro
Conjunto de pistón
Válvula de
mariposa
Grapas
Pozo entubado:
Conjunto de válvula
de pie
Revestimiento
inferior del pozo
5000 mm
Borde de concreto
Arcilla: para
Polea
sellar la pared Cubierta de
Capa de concreto
pozo
Orificio de
acceso
Orificio de
ventilación
Rejilla del pozo
Acuífero
Filtro de arena
Tapón
1250 mm
Grava
o arena
para que
funcionen
como Drenaje
filtros
Plataforma
Escalones
Pared de
protección
Tapa del
pozo
Letrinas de pozo:
Un solo pozo con
tapa sellada
Un solo pozo
ventilado
Circulación del aire
Mosquitero
Nivel del
suelo
Superestructura
de letrina
(opcional)
Tubo de
ventilación
Revestimiento
poroso del pozo
Bomba de succión
requeridapara la
eliminación del barro
Moscas
Revestimiento
poroso del
pozo
Fuente: WaterAid
208
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala

El diseño de los esquemas para el aprovisionamiento de agua
y saneamiento pueden afectar significativamente la calidad y
sostenibilidad a largo plazo de los WSS. Los enfoques de diseño
más recientes han incluido lo siguiente:
••
Un enfoque sensible a las demandas, que incorpore
stakeholders en todos los niveles de toma de decisiones. Si
los esquemas no tienen en cuenta las preferencias de los
stakeholders, la sostenibilidad a largo plazo y el uso de las
instalaciones se verán comprometidos.
••
Recuperación de los costos operativos y de mantenimiento.
Mientras que, por lo general, el gobierno ha aprovisionado
los servicios de forma gratuita, las buenas prácticas actuales
sugieren que los esquemas de los WSS deben incorporar
principios de recuperación de los costos. Deben diseñarse
tarifas para los usuarios que sirvan de aporte para los costos
de aprovisionamiento de los servicios, con una recuperación
de, al menos, los costos operativos y de mantenimiento.
En las economías de subsistencia, donde las tarifas en
efectivo pagadas por los usuarios no son una posibilidad,
lo usuarios pueden aportar su “capital en mano de obra”
para la construcción y el mantenimiento. Si Anglo American
participa apoyando la prestación del servicio, es esencial
contar con una “estrategia de salida” para garantizar que no
se requiera apoyo a largo plazo.
••
Las sociedades para la prestación de servicios combinan
los recursos y las capacidades del gobierno, las ONG, las
comunidades y del sector privado (entre ellos, empresarios
locales) (Consulte la Tarea 3 a continuación).
••
Gestión integrada de recursos hídricos (IWRM). Si bien el
análisis de problemas más complicados relacionados con la
IWRM no forma parte del alcance de esta herramienta, los
esquemas para el suministro de agua y saneamiento tendrán
una visión holística e incluirán problemas con los recursos
hídricos, como la extracción del agua subterránea para la
agricultura, la industria y el agua potable, la contaminación
de los suministros de agua y los impactos en este recurso
natural, entre otros.
••
Calidad de la cuenca. Otro factor importante en el
aprovisionamiento de fuentes de agua limpia y confiable es
la calidad de la cuenca. Algunas captaciones de ríos están
degradadas por la deforestación, las crecientes cargas de
sedimentos o la contaminación de actividades en las zonas
más altas. Al controlar y reducir estos problemas, se puede
obtener una mayor cantidad de agua descendente y de
mejor calidad.
5H.3 APOYO De los WSS
Introducción
El aprovisionamiento de los WSS requiere:
Por lo tanto, se recomienda que Anglo American colabore
en el aprovisionamiento de los WSS a través de sociedades
multisectoriales, donde sea posible, trabajando a la par del
sector público y las ONG. El aporte de Anglo American puede
incluir lo siguiente:
••
Aporte de conocimiento técnico relacionado con el
desarrollo de infraestructura. Por ejemplo, en las operaciones
de exploración llevadas a cabo por Anglo American, a
veces se utilizan equipos de perforación en la realización
de los pozos para extraer agua en las comunidades locales.
Los esquemas de personal voluntario también pueden
ser adecuados para ayudar a crear los esquemas de los
WSS. Del mismo modo, las operaciones pueden ampliar el
alcance de los proyectos de eficiencia hídrica para mejorar
la eficiencia en las comunidades con limitados recursos
hídricos.
••
Desarrollo de capacidades para técnicas de negocios y
gestión financiera.
••
Apoyo financiero directo. Mientras que los esquemas
no deberían requerir aportes financieros a largo plazo (las
finanzas públicas y de los usuarios deberían garantizar la
sostenibilidad financiera a largo plazo), Anglo American
puede optar por aportar capital para apoyar las nuevas
inversiones.
••
Apoyo financiero indirecto. Las operaciones pueden
desempeñar un papel importante en la evaluación de las
finanzas a partir de otros recursos, como bancos locales y
nacionales (por ejemplo, ofreciendo garantías y servicios
de apoyo comercial), y recursos multilaterales y bilaterales
(Consulte las Herramientas 5A: enfoques para la prestación
de beneficios socioeconómicos y 5G: microcréditos para el
desarrollo de SME).
••
Es posible que Anglo American se encuentre en una
posición para identificar y aprovechar otras fuentes de
financiación (Consulte la Tarea 5).
Donde corresponda, las operaciones de Anglo American pueden
utilizar iniciativas de infraestructura de minería como una
plataforma para iniciar los esquemas de los WSS.
Se pueden llevar a cabo las siguientes tareas, resumidas en
la Figura 5H.2, para evaluar el alcance o la necesidad de la
participación de Anglo American en los WSS y, si hubiese, para
evaluar cómo Anglo American puede involucrarse en sociedades
para la prestación de los WSS de la mejor manera. A pesar
de que el agua y el saneamiento son temas que se debaten
conjuntamente, en varias ocasiones será necesario o adecuado
tratar solo uno de ellos por vez.
••
una profunda comprensión de los posibles modelos
disponibles para la prestación del servicio;
••
las mejores prácticas para implementar esquemas
sostenibles tanto desde el punto de vista financiero como
ambiental; y
••
fuertes lazos con los stakeholders donde se necesiten los
servicios.
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala 209

Figura 5H.2 Tareas clave para la implementación de proyectos
de agua y saneamiento
1. Evaluar la
necesidad de agua y
saneamiento
Las preguntas clave a realizar incluyen las siguientes:
••
¿Dónde se prestan los servicios de distribución de agua y
saneamiento actualmente?
••
¿Quién es el responsable de prestar los servicios de
distribución de agua y saneamiento?
••
¿Cuán confiable es la prestación del servicio?
2. Problemas clave a
evaluar y gestionar
3. Identificar posibles
socios y formar
sociedades
4. Diseñar esquemas de
agua y saneamiento
••
¿Hay problemas de salud relacionados con la mala calidad
del agua e higiene (como diarrea, cólera, malaria, etc.)?
••
¿Los stakeholders están al tanto de los riesgos de salud
asociados con el consumo de agua o las instalaciones de
saneamiento de mala calidad?
••
¿Dónde se encuentra la fuente de agua confiable más
cercana y cuánto tiempo toma recolectar el agua?
••
¿Existen disputas en cuanto a los diferentes usos del agua
(en viviendas o entre stakeholders)?
••
¿Cuál es la calidad del agua?
5. Identificar fuentes de
financiación potenciales
e implementar el
esquema
6. Brindar apoyo y
realizar evaluaciones
de forma continua
Tarea 1: evaluar la necesidad de los WSS
En primer lugar, las operaciones deben evaluar si existe la
necesidad para brindar WSS adicionales, confiables y de alta
calidad. A pesar de que tal vez ya haya agua por cañería en
las comunidades locales, es importante definir si su calidad
y confiabilidad son suficientes (p. ej. es posible que el agua
no salga de los grifos durante varias horas al día o que esté
contaminada) y los beneficios potenciales que se pueden
obtener a partir de los WSS. Las operaciones también deben
considerar, en este contexto, si existe la necesidad de mejorar la
eficiencia del consumo de agua, especialmente en las áreas con
escasez de agua.
Esta necesidad puede haberse identificado durante la
elaboración del perfil de las comunidades afectadas (Consulte
la Herramienta 2A: descripción del área local) y la evaluación
de los problemas e impactos (Consulte la Herramienta 3A:
evaluación de problemas e impactos).
Para determinar la presencia de problemas en torno al
aprovisionamiento de los WSS efectivos, se debe asumir un
compromiso con los siguientes stakeholders clave:
••
Comunidades locales
••
Gobierno local
••
Consejos de agua y riego
••
Todo agente del sector privado que ya esté operando en el
sector
••
ONG de desarrollo activas en el área
••
Donantes internacionales activos en el área
••
¿Existen actividades (deforestación o contaminación) en las
zonas altas de los ríos que afectan la calidad y cantidad del
agua?
Tarea 2: problemas clave a evaluar y gestionar
Estas son algunas consideraciones clave a tener en cuenta
durante el proceso de diseño:
••
Garantizar que el suministro de agua sea potable.
Es fundamental que toda el agua suministrada por un
proyecto respaldado por Anglo American esté sujeto a
rigurosas pruebas de análisis para garantizar que no afecte
negativamente la salud. Los suministros provenientes
de la superficie o del agua subterránea pueden resultar
inadecuados para el consumo humano debido a varios
motivos que incluyen la contaminación con bacterias, virus
o parásitos, o debido a la presencia de sustancias tóxicas o
mentales pesados (como arsénico, que se encuentra en el
agua subterránea en varias partes del mundo).
••
Garantizar que el agua se proporcione según los permisos
ambientales y del agua de Anglo American. El consumo
del agua suele estar estrictamente regulado. Por lo tanto es
importante garantizar que el patrocinio de los proyectos se
considere dentro del contexto de los permisos operativos
para el agua o las condiciones de licencia.
••
Garantizar la disponibilidad a largo plazo de los
suministros de agua. En muchas partes del mundo
el agua es un recurso escaso. Esto puede requerir la
implementación de un nuevo proyecto de suministro de agua
junto con estrategias hídricas locales, regionales e incluso
nacionales, como así también planes de gestión de cuencas
hidrográficas o de captación de agua pluvial.
210
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala

••
Garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los
suministros de agua En este aspecto, deben hacerse dos
consideraciones. En primer lugar, el consumo del agua no
debería causar daño ambiental ni privar de agua a otras
comunidades. Y en segundo lugar, si los proyectos están
vinculados a infraestructura operativa (p. ej. si el proyecto
utiliza el suministro de agua de una mina), debe haber una
solución viable desde el punto de vista técnico y financiero
para continuar la prestación del servicio luego del cierre
(planeada o no) de operaciones de Anglo American.
Para lograr el éxito a largo plazo de un proyecto, es esencial
eliminar o controlar cada uno de estos problemas. Para ello, casi
siempre se necesitará consultar (y obtener autorización) con
las autoridades regulatorias del ambiente y el agua temas que
van desde las normas en cuanto a la calidad del agua, hasta
las licencias de extracción. Tenga en cuenta que los problemas
hídricos pueden ser específicos a la ubicación, asique, aún si el
agua es segura para beber o abundante en las áreas aledañas,
sigue siendo esencial realizar las investigaciones necesarias.
Tratar cada uno de estos problemas posiblemente requiera
el asesoramiento de expertos, de profesionales debidamente
calificados.
Tarea 3: identificar posibles socios y formar
sociedades
Una vez identificada la necesidad de los WSS y analizados
todos los factores, la siguiente tarea es identificar los posibles
socios. Por lo general, esta es la forma más efectiva para lograr
un compromiso en este sector. Las asociaciones del sector
público y privado (APP) combinan las fortalezas de cada sector,
manteniendo roles específicos:
••
El gobierno (nacional, regional o local) es visto como el
principal responsable de la prestación del servicio y cumple
una función regulatoria importante, especialmente donde ya
se ofrece o vende agua por cañería y saneamiento.
••
Las ONG suelen tener un vasto conocimiento de campo
y una sólida relación con la comunidad local; por lo tanto,
pueden ser importantes a la hora de garantizar un enfoque
que atienda a las demandas. Sin embargo, suelen carecer
de fondos y tener una capacidad limitada en la ampliación de
las iniciativas exitosas.
••
El sector privado tiene acceso a (o la capacidad para
movilizar) fondos y puede ofrecer experiencia y capacidad
para la gestión profesional de proyectos. Los empresarios
locales, incluso donde no hay agua ni saneamiento, también
deberían considerarse como un recurso del sector privado al
cual recurrir.
La operación debe identificar y satisfacer los stakeholders
clave en los WSS (consulte la lista en la sección anterior) para
determinar los actores clave, sus roles y sus capacidades. Los
objetivos de estas reuniones serán los siguientes:
1. Identificar ONG y empresas locales ya activas en el sector
de los WSS que se beneficiarían de recursos adicionales del
sector privado.
3. Identificar otros stakeholders que puedan resultar necesarios
para actuar como asesores.
Una vez que se establecieron los socios, se deben organizar
una serie de reuniones con los posibles socios para redactar las
reglas básicas y establecer un Memorando de Entendimiento
(Consulte el Cuadro 5H.1). Esto garantiza la prestación
exitosa del servicio a través de la definición de los roles y las
responsabilidades desde un principio.
CUADRO 5H.1 ELEMENTOS CLAVE DEL MOU De los WSS
Una sociedad para la prestación de los servicios de los WSS confiará
en un Memorando de Entendimiento (MOU), que debe incluir los
siguientes elementos (Consulte la guía sobre el desarrollo de
sociedades en la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de
beneficios socioeconómicos):
• socios competentes desde el punto de vista técnico y financiero para
prestar los servicios de los WSS;
• objetivos claros y definidos y delineación de roles;
• derechos de votación claramente definidos y poder de toma de
decisiones;
• algún tipo de comité de asesoría, como una estructura del gobierno
de mayor alcance; y
• mecanismos claros de resolución de disputas.
Tarea 4: diseñar esquema de los WSS
Si bien el proceso de diseño puede variar ampliamente según
las condiciones locales, los siguientes parámetros se deben
analizar en la etapa de diseño e implementación de cualquier
esquema:
••
el principal objetivo del esquema (p. ej. hogar, agricultura,
ganado);
••
el tipo de tecnología a utilizar;
••
el alcance y la escala del esquema propuesto;
••
el costo per capita;
••
las tarifas, los subsidios y las financiaciones;
••
los roles propuestos para Anglo American, el gobierno; la
agencia/empresa de implementación y los stakeholders
locales;
••
los procedimientos para buscar permisos relevantes (en
Sudáfrica, por ejemplo, cada perforación debe tener
licencia), y los procedimientos para mantener registro de
permisos/licencias;
••
acuerdos para participación constante con grupos de
administración de agua, como aquellos en el nivel de
captación, y para relación constante con reguladores y
••
un plan a largo plazo para mantener, operar y controlar el
esquema.
2. Identificar stakeholders clave en el gobierno que puedan
necesitar participar de la sociedad; esto permite garantizar
compras del sector privado, brinda ayuda en los procesos de
licencia y permisos, y ofrece funciones regulatorias.
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala 211

Tarea 5: identificar fuentes de financiación
potenciales e implementar el esquema
El diseño del esquema, como se define en la Tarea 4, afectará
el tipo o el nivel de financiación necesarios, según la escala del
proyecto, la ubicación de las fuentes de agua (p. ej. río, agua
subterránea, etc.) y las soluciones de ingeniería que se requieren
para establecer el esquema. Deberá evaluarse la posible
aplicación al proyecto de las fuentes de financiación sugeridas
que se describen.
Una fortaleza clave de las operaciones de Anglo American
posiblemente sea su capacidad para servir de fuente de
financiación y para aprovechar otras fuentes. El patrocinio
de Anglo American a tales aplicaciones puede mejorar sus
posibilidades de alcanzar el éxito, otorgando a Anglo American
credibilidad y habilidades en la gestión financiera y de proyectos.
En la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de
beneficios socioeconómicos se detallan las posibles fuentes de
financiación. Además, la Tabla 5H.1 brinda más detalles sobre
los fondos orientados hacia los WSS.
Tarea 6: apoyo y monitoreo continuos
El apoyo continuo puede tomar varias formas:
••
apoyo financiero, que se debe brindar por un tiempo
limitado, ya que los esquemas deben tener la capacidad de
recuperación de costos; y
••
apoyo técnico y comercial, como tutoría, que puede resultar
un recurso invaluable para los esquemas locales y que Anglo
American, a través de sus operaciones, puede ofrecer de
forma continua.
El monitoreo y la evaluación son elementos importantes en
cualquier esquema de los WSS:
••
para garantizar la seguridad continua de los suministros de
agua;
••
para garantizar la sostenibilidad del programa a largo plazo;
••
para incorporar resultados sobre el impacto de las
inversiones de los stakeholders al nivel corporativo de Anglo
American;
••
para informar los requisitos, en los casos donde se
establecen fondos externos; y
••
para garantizar que las buenas prácticas se compartan.
Se recomienda que cualquier MOU contenga un plan de
monitoreo acordado, según los indicadores de salida como:
••
la frecuencia de las pruebas de calidad de agua por
organizaciones certificadas y la publicación de los
resultados;
El rendimiento de un proyecto debe informarse según un
cronograma acordado. Para los proyectos pequeños, puede
resultar necesaria una entrevista anual con los líderes del
proyecto, mientras que para los proyectos más grandes, pueden
resultar necesarios informes mensuales o trimestrales.
Cuando el proyecto finalice, debe realizarse una revisión
para debatir lo aprendido. Si el proyecto está en progreso, la
evaluación debe realizarse cada tres años. Esta revisión debe
incluir los beneficiarios del proyecto, el líder del proyecto, el
personal relevante de Anglo American y otros socios que hayan
estado involucrados en el proyecto.
Los Cuadros 5H.2 y 5H.3 muestran ejemplos recientes de las
operaciones de Anglo American que brindan infraestructuras
hídricas a las comunidades locales.
CUADRO 5H.2 ESQUEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA DE
ANGLO AMERICAN EN LEBALELO
La unidad empresarial Platinum de Anglo American tuvo un rol
líder al momento de establecer el esquema de abastecimiento de
agua de $18,5 millones en Lebalelo. Esto trajo como consecuencia
la construcción de una tubería de 56 km en el extremo este de
BuscadlComplex en la provincia de Mpumalanga en Sudáfrica.
La tubería transporta agua del río Olifants a una serie de minas
nuevas en el área. Para ofrecer suministros de agua confiables a
las comunidades locales, la tubería también se ha diseñado para
abastecer agua a las 86 aldeas locales a un costo mucho más bajo
que el de un suministro único para esas comunidades.
CUADRO 5H.3 ESQUEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA DE
ANGLO AMERICAN EN EMALAHLENI
El proyecto Emalahleni es una iniciativa gestionada por la unidad
empresarial de carbón térmico de Anglo American en Sudamérica.
El proyecto ofrece una planta de tratamiento del agua que purifica
el agua contaminada por las operaciones de Greenside, Kleinkopje y
Landau de Anglo American, como así también de Ingwe Coal cercana
a South Witbank Colliery.
El agua se purifica según estándares de agua potable para que sea
adecuada para el consumo, según establece el Municipio Local de
Emalahleni. Este proyecto público y privado satisface cerca del 20 por
ciento de los requisitos de agua diarios del gobierno local y apoya el
crecimiento demográfico, comercial e industrial.
5H.4 FUENTES DE INFORMACIÓN MÁS DETALLADA
La Tabla 5H.2 enumera más fuentes de información sobre el
agua y saneamiento, con un enfoque particular en las sociedades
dedicadas a la prestación de los servicios. La lista no pretende
incluir todas las fuentes, sino orientar al lector en la dirección de
algunas fuentes de información clave.
••
la cantidad de personas/viviendas conectadas al agua/
saneamiento;
••
la confiabilidad del suministro de agua (cantidad de horas de
servicio);
••
la recuperación de los costos (las tarifas de los usuarios
como un porcentaje de los gastos de operaciones y
mantenimiento); y
••
la satisfacción de los stakeholders con el esquema.
212
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala

Tabla 5H.1 Posibles fuentes de financiación
NOMBRE DE LA INICIATIVA TIPO DE FINANCIACIÓN SITIO WEB
Agencias de ayuda bilateral (por ejemplo,
DFID, GTZ, AfD, DGIS, SIDA, etc.)
Subsidios y subvenciones, préstamos concesionarios Para conocer las direcciones web y obtener
información detallada de contacto de las
agencias bilaterales, visite:
www.euwi.net
Programa de Agua y Saneamiento (WSP) Subsidios/Subvenciones
www.wsp.org
Fondo para el Medio Ambiente Mundial
(FMAM)
Subsidios/Subvenciones
www.gefweb.org
Fondo de Financiación de Infraestructuras
Dirigido por la Comunidad (CLIFF)
Subsidios/Subvenciones, préstamos comerciales
www.homeless-international.org
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala 213

Tabla 5H.2 Más fuentes de información sobre los WSS
ORGANIZACIÓN BREVE DESCRIPCIÓN SITIO WEB
Formar sociedades para
el desarrollo en agua y
saneamiento (BPD)
BPD es una red informal de socios que pretende demostrar que las sociedades entre los tres sectores (empresas, gobierno y sociedad civil) logran más
a nivel local que cualquiera de estos grupos actuando individualmente. Agua y Saneamiento BPD es una red de aprendizaje internacional multisectorial
centrada en ampliar el acceso a agua segura y saneamiento efectivo en las comunidades pobres. BPD tiene una amplia gama de publicaciones que
ofrecen asesoramiento práctico relevante a sociedades trisectoriales y de los WSS.
www.bpdws.org
Servicio de Asesoramiento
para Infraestructuras Público-
Privadas (PPIAF)
El PPIAF es una entidad de asistencia técnica que busca ayudar a los países en desarrollo a mejorar la calidad de su infraestructura a través de la
participación del sector privado. El PPIAF persigue esta misión ofreciendo asistencia técnica a los gobiernos de los países en desarrollo sobre estrategias
y medidas para aprovechar todo el potencial de la participación del sector privado en la infraestructura, e identificando, diseminando y promoviendo las
mejores prácticas sobre temas relacionados con la participación del sector privado en la infraestructura en los países en desarrollo.
www.ppiaf.org
WaterAid
WaterAid es una organización benéfica internacional que utiliza soluciones prácticas para ayudar a que la gente más pobre del mundo pueda acceder a
los servicios de agua, saneamiento e higiene seguros. También busca influir en la política a nivel nacional e internacional.
www.wateraid.org
Programa de Agua y
Saneamiento (WSP)
Banco Mundial: Agua y
Saneamiento
IRC Centro Internacional de
Agua Potable y Saneamiento
El WSP es una sociedad internacional formada por las agencias de desarrollo líderes en el mundo que se ocupan de mejorar las políticas, prácticas y
capacidades del sector para que actúen en función de la gente pobre. El objetivo es disminuir la pobreza ayudando a que la gente pobre tenga un acceso
sostenido al agua y saneamiento. En términos prácticos, el WSP ofrece apoyo orientado a los gobiernos nacionales y locales, a las comunidades locales
y a sus organizaciones de apoyo. El desafío actual es cómo dimensionar enfoques exitosos, continuar los esfuerzos de aprendizaje orientado y apoyar las
reformas que garantizarán la adopción y replicación de inversiones sostenibles.
El Banco Mundial es el experto financiero externo más grande del mundo para el suministro de agua y saneamiento y se lo reconoce como una agencia
líder en conocimiento y análisis del sector. Mejorar el suministro de agua y saneamiento es clave para lograr las Metas de Desarrollo del Milenio y, por lo
tanto, es fundamental en la misión del Banco Mundial para reducir la pobreza. El sitio web del Banco Mundial brinda información sobre su estrategia y
políticas, su perfil de préstamo, y su conocimiento y aprendizaje.
La Asociación para el Agua entre el Banco Mundial y el Banco de los Países Bajos (BNWP) es un programa dentro del programa de agua y saneamiento
del Banco Mundial diseñado para mejorar los servicios de abastecimiento de agua y saneamiento para la gente pobre. La BNWP mejora el rendimiento de
las operaciones del Banco Mundial en el sector de suministro de agua y saneamiento y apoya una amplia agenda de reforma del sector con un enfoque
claramente definido hacia la pobreza.
Desde su fundación en 1968, el IRC ha facilitado el uso compartido, la promoción y el uso de conocimiento para que los gobiernos, los profesionales
y las organizaciones puedan brindar un mayor apoyo a los hombres, las mujeres y los niños pobres en los países en desarrollo para que accedan a los
servicios de agua y saneamiento que ellos mismos usarán y mantendrán. Durante el pasado reciente se ha visto un vuelco en las operaciones del IRC: ha
tomado otra dirección, y se ha centrado en diseminar el conocimiento y en crear capacidades en las organizaciones socias. El IRC tiene fuertes vínculos
con organizaciones socias en África, Asia y América Latina, y también trabaja en estrecha colaboración con redes internacionales, organizaciones e
instituciones del sector en el Norte.
www.wsp.org
www.worldbank.org/watsan
www.irc.nl
Consejo de colaboración para el
abastecimiento de agua potable
y el saneamiento
Los WSSC busca acelerar el proceso para lograr el saneamiento, la higiene y los servicios de abastecimiento de agua sostenibles para todas las personas,
con especial atención a las personas que carecen de estos servicios, mejorando la colaboración y coordinación de los stakeholders tanto nacionales
como internacionales. El WSSC realiza campañas de defensa y concienciación, y facilita los programas de acciones concertadas que buscan mejorar la
prestación de los servicios de saneamiento e higiene llevadas a cabo por los miembros extensivos del Consejo y una red de socios y colaboradores.
www.wsscc.org
UNICEF/OMS
UNICEF y la OMS realizaron una evaluación del logro de las Metas de Desarrollo del Milenio en cuanto al agua y saneamiento en la mitad del proceso. El
informe evalúa el progreso orientado a lograr los objetivos globales para reducir la cantidad de personas que no tienen acceso al agua y saneamiento, y
ofrece una clara descripción de algunos de los asuntos clave de la prestación de los servicios de agua y saneamiento.
www.who.int/water_
sanitation_health/
monitoring/jmp04.pdf
Iniciativa Regional para
Satisfacer la Demanda de Agua:
WaDImena
La WaDImena es un programa de múltiples donantes fundada hace cinco años y coordinada por el Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarrollo (IDRC) en asociación con la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (CIDA) y el Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola
(IFAD). La WaDImena colabora para lograr una gestión efectiva del agua mejorando la eficiencia del consumo, el capital y la sostenibilidad.
web.idrc.ca/en/ev-57064-
201-1-DO_TOPIC.html
214
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala

Herramienta 5I: apoyo a
la distribución de energía
sostenible
5I.1 OBJETIVOS
El objetivo de esta herramienta es proporcionar orientación
sobre cómo apoyar los proyectos de energía sostenible.
Es posible que la necesidad de estos servicios ya se haya
detectado durante la definición de las necesidades de los
stakeholders (Herramienta 2A: descripción del área local),
la participación (Herramienta 2B: desarrollo de un plan de
participación de los stakeholders) o durante la evaluación de
los problemas e impactos (Herramienta 3A: evaluación de
problemas e impactos). Un acceso no adecuado a la energía,
tanto los combustibles limpios como la electricidad, es una
complejidad muy común que afecta los desarrollos en muchos
países (consulte el Cuadro 5I.1).
Figura 5I.1 Cadena de valor de la energía
Fuentes
Petróleo crudo
Gas natural
Carbón
Biomasa
Cursos de agua
Viento
Radiación solar
Nuclear
Prestadores
Electricidad
Queroseno
Diésel
Propano
Hidrógeno
Biocombustibles
Equipos
Usuarios
Bombillas
de luz
Estufas
Maquinaria
Hornos y
calderas
Bombas
Automotores
Servicios
Iluminación
Cocina
Refrigeración
Comunicaciones
Energía
mecánica
Bombeo de
agua
Transporte
Cuadro 5I.1 Pobreza energética
Según el Foro sobre Energía del Baker Institute, en los últimos
25 años, el suministro eléctrico se expandió hasta llegar a 1,3 mil
millones de personas que habitan en países en vías de desarrollo.
Sin embargo, un estudio publicado en septiembre de 2010 por la
Agencia Internacional de Energía (IEA, International Energy Agency)
y dos cuerpos de las Naciones Unidas, el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), calculan que en el mundo
existen 3 mil millones de personas que utilizan fuentes de combustible
no ventiladas e ineficientes, como la madera, el carbón y el estiércol,
como alternativa principal para la calefacción y cocción de alimentos.
Las consecuencias para la salud que acarrea la exposición de estas
formas de contaminación interna van desde cáncer e infecciones
respiratorias hasta afecciones pulmonares, que inciden sobre todo en
mujeres y niños. Además, al menos 1,4 miles de millones de personas
siguen sin acceso a la electricidad.
Los proyectos de energía sostenible engloban una amplia gama
de impactos positivos para los stakeholder, desde incrementar
el ingreso por hogar y diversificar el empleo, hasta mejorar la
salud y promover la igualdad de género. Para las operaciones
de Anglo American, los beneficios pueden muy amplios también.
Algunas de las posibles recompensas son una reducción de
las licencias por enfermedad, un aumento de la productividad,
una mejora en la reputación, una reducción de los costos
médicos y compensación por las emisiones de carbono. La
Tabla 5I.1, al final de esta sección, ofrece más detalles sobre
estos beneficios.
El término “distribución de energía sostenible” se refiere, en
primera instancia, a la prestación de un servicio que, a largo
plazo, cuente con el sustento económico y técnico de las
comunidades. En segundo plano, el servicio debe ser
sostenible desde la mirada del medio ambiente y la salud.
Los servicios energéticos incluyen la iluminación, calefacción,
refrigeración, cocina, electricidad y energía mecánica. No
obstante, la calefacción, la cocina y la electricidad son las
necesidades más comunes de las comunidades. La Figura 5I.1
ilustra la cadena de valor de la energía, destacando los servicios
energéticos como “producto” final en esta cadena.
5I.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS OPCIONES
DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA
Existen cuatro formas básicas mediante las cuales Anglo
American puede apoyar los proyectos de energía sostenible:
••
ampliación del acceso a la electricidad;
••
mejora en el acceso a los combustibles básicos, entre
ellos mejores usos de los combustibles existentes mediante
estufas de cocción más eficientes y seguras;
••
presentación de tecnologías de energía alternativa, como
los sistemas de calentamiento de agua con energía solar; y
••
respaldo hacia la eficiencia energética.
La electricidad, en general, se distribuye en alguna de estas
tres formas:
••
Mediante servicios en red: a través de esta forma de
distribución, la electricidad se genera concentrándose en
una usina eléctrica de gran escala. Luego, la electricidad
se distribuye entre los consumidores a través de un “tendido”
de líneas de transmisión y de subestaciones.
••
Generación integrada: la generación integrada se conecta
con la red de distribución, en lugar de conectarse a una
red de transmisión de alto voltaje, y suele utilizar unidades
de generación más pequeñas, tales como las estaciones
combinadas de generación de energía y calefacción (CHP,
Combined Heat and Power) o de generación renovable
(p. ej., solar, eólica o biomasa).
••
Sin redes: la generación de electricidad sin red (o distribuida)
se refiere a infraestructuras pequeñas que no se conectan
mediante una red. Ejemplos de las tecnologías que se pueden
utilizar en una instalación sin red incluyen las turbinas eólicas
pequeñas, las turbinas hidráulicas, las celdas fotovoltaicas
(energía solar) y los generadores de biomasa o diésel.
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible
215

Los combustibles básicos, tales como el carbón, el petróleo, el
gas o la biomasa (incluida la madera) también son importantes
en todos los países para la calefacción y la cocción de
alimentos. Los combustibles básicos suelen ser más importantes
que la electricidad, ya que ofrecen energía para la calefacción y
la cocción de alimentos. A menos que las necesidades básicas
de combustible sean satisfechas, la electricidad se considera
un bien de lujo. El tipo de combustible que se utiliza afecta
la salud y el medio ambiente local. La Figura 5I.2 ilustra el
orden de los combustibles en la “escala energética” según su
correspondiente eficiencia y limpieza.
Mayor eficiencia y limpieza energética
Figura 5I.2 Relación entre el uso de combustibles y la rosperidad (1)
Madera
Cultivos, desechos,
estiércol
Carbón
Gas, gas licuado
de petróleo
Queroseno
Mayor prosperidad
Por último, los programas de eficiencia energética pueden
también tener un impacto importante en la sostenibilidad
social, económica y ambiental del uso de energía y puede
complementar las campañas de eficiencia energética de las
operaciones y su esfuerzo para combatir el cambio climático.
Los enfoques comunes incluyen:
••
el aumento en el uso de equipos eléctricos de energía
eficiente tales como bombillas de luz eléctrica, de las cuales
las más eficientes emplean un quinto de energía que las
bombillas convencionales (y duran mucho más);
••
suministro de instrumentos de cocción y calefacción más
eficientes, entre ellos estufas de biomasa más avanzadas
(estufas que utilizan gas licuado de petróleo, o GLP, de
los cuales una forma es el propano) y, en ciertos climas,
estufas solares;
••
instalación de calentadores de agua solares y paneles
fotovoltaicos (FV); y
••
aislamiento apropiado de los edificios contra el calor y el frío.
5I.3 ENFOQUES DE LA DISTRIBUCIÓN
Etanol, metanol
Sociedades
La prestación de servicios energéticos en las comunidades
pobres depende, en creciente medida, de una combinación
se socios, que involucran a los gobiernos locales, las ONG
y el sector privado, incluidos los empresarios locales. Estas
sociedades público-privadas (SPP) combinan las fortalezas
de cada actor:
••
Se percibe que el Gobierno (nacional, regional y local)
es quien tiene la principal responsabilidad en cuanto a
la prestación del servicio, y desempeña una importante
función regulatoria, sobre todo donde se ofrece y se cobra
la electricidad sobre un tendido de red.
••
Las ONG suelen contar con mucho conocimiento de
campo y sólidas relaciones con los stakeholders locales,
por lo cual pueden ser importantes en garantizar un enfoque
que responda a la demanda existente. No obstante, suelen
carecer de los fondos y tienen capacidades limitadas para
ampliar sus éxitos.
••
El sector privado tiene acceso a fondos (o la capacidad
de movilizarlos), y puede también ofrecer capacidades
y experiencia en gestión profesional. El sector privado
puede abarcar los siguientes:
– empresas locales, entre ellas las empresas que todavía
no comercian con el sector energético;
– los prestadores de servicios energéticos comerciales; y
– las empresas privadas, tales como Anglo American, que
podrían respaldar proyectos de energía sostenible en el
marco de las actividades de inversión social o de desarrollo
empresarial apuntadas.
Las SPP pueden tener una especial eficiencia en la prestación
de servicios energéticos en comunidades que no tienen el
servicio de una red de electricidad, y en las cuales se requieren
esquemas alternativos a cargo de los stakeholders. La
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos ofrece orientación sobre la conformación
de sociedades, y describe cómo se puede conseguir el apoyo
financiero mediante fundaciones benéficas.
Enfoque según la demanda
Las donaciones y el sector privado por igual tienen enfoques
“ascendentes”, que involucran directamente a los prestadores y
a los usuarios de servicios energéticos. Estos enfoques implican
un cambio hacia las intervenciones que se rigen por la demanda
(es decir, las que responden a las demandas de la comunidad a
la que apuntan). En el Cuadro 5I.2 se presenta un ejemplo.
Cuadro 5I.2 Ejemplo de un enfoque
en respuesta a la demanda
La comunidad de Pura, al sur de la India, es un ejemplo claro del
éxito de las intervenciones dirigidas por la comunidad. Los digestores
de biogas de la comunidad, que generan gas a partir de estiércol
y residuos de granja, tienen pocos antecedentes en la India. Los
intentos iniciales del Banco Mundial también fracasaron en cuanto
a la promoción de esta tecnología en Pura.
El objetivo de los esquemas iniciales era el de estimular a las
comunidades a utilizar el biogas como combustible para cocinar sus
alimentos, aún cuando en Pura no escasea la madera para combustión.
Cuando por fin se los consultó, los habitantes de Pura explicaron que
su mayor interés era conseguir agua potable. De modo tal que se usó
el biogas para generar electricidad, parte de la cual se utilizó para
activar la bomba de un pozo entubado de diámetro pequeño y gran
profundidad. El resultado fue un beneficio doble para los habitantes
de Pura: agua potable y electricidad.
Fuente: “Meeting the Challenge for Rural Energy and Development”,
Banco Mundial. Este estudio está disponible en www.worldbank.org.
Se debe implementar un ejercicio de participación amplia para
comprender las prioridades de los stakeholders. El Paso 2 de
SEAT ofrece orientación sobre este tipo de participaciones.
(1) Fuente: PNUD, “Energizing the Millennium Development Goals”, 2005.
216 Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible

Modelo empresarial
El modelo empresarial apunta a facilitar el ambiente adecuado
que promueva el desarrollo de la empresa y que brinde
soluciones a las necesidades energéticas basadas en el mercado.
La disponibilidad de recursos financieros afectará el grado de
éxito que tengan los empresarios locales a la hora de facilitar el
acceso a la energía. En los países muy pobres, donde los medios
de financiamiento suelen ser escasos, el modelo empresarial
también puede ser exitoso, aunque depende de los fondos
disponibles, por ejemplo mediante microcréditos (consulte la
Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME)
o los programas de desarrollo empresarial de Anglo American
(tales como el Fondo Verde de Anglo American para Zimele,
en Sudáfrica).
La Shell Foundation es defensora de este enfoque. Esta
fundación se centra en hallar soluciones ampliables para
combatir la pobreza, a la vez que utiliza los activos y la pericia
de corporaciones multinacionales. La mejora del acceso a los
servicios energéticos mediante un modelo empresarial en
favor de los pobres implica considerar las siguientes variables:
1. Los bienes o servicios que se comercializan deben ser
producidos por los habitantes locales para abordar las
necesidades de los habitantes locales.
2. La factibilidad a largo plazo de una intervención depende
de la sostenibilidad financiera del proyecto.
3. El modelo comercial debe contemplar la ampliación
mediante capitales y habilidades locales.
4. Las sociedades suelen ser el medio de distribución más
efectivo. Los socios se deben seleccionar sobre la base
de su capacidad de aplicar principios comerciales, tales como
una evaluación de riesgos clara, un análisis de la demanda
del mercado y el respaldo de la cadena de abastecimiento
local. Las multinacionales suelen estar bien paradas para
prestar este tipo de apoyo.
El acatamiento del modelo comercial no abarca únicamente
al sector privado. La iniciativa de Desarrollo de Empresa de
Energía Rural (REED, Rural Energy Enterprise Development) (1)
del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(UNEP, United Nations Environment Programme) promueve
el desarrollo empresarial y procura financiamiento para
los empresarios de energía limpia en los países en vías
de desarrollo.
5I.4 EN DEFENSA DE LA ENERGÍA SOSTENIBLE
Esta sección ofrece una descripción general de la manera
en que Anglo American podría respaldar la energía sostenible,
los tipos de inversiones que podríamos gestionar y los
procesos que se deben seguir para maximizar el potencial
de inversiones exitosas.
Tipos de asistencia
Las operaciones de Anglo American pueden respaldar los
esquemas de energía sostenible de las siguientes formas:
1. Respaldo financiero directo a los actores locales para
promover la distribución de energía sostenible. Es más
probable que el financiamiento sea para el capital y no para
gastos operativos, pero puede abarcar los costos iniciales.
2. Mediante la prestación de apoyo comercial a los
empresarios locales, la asistencia con las solicitudes de
préstamos y el desarrollo de capacidades con las firmas
locales para ayudar a crear una cadena de abastecimiento
local que pueda responder adecuadamente.
3. Mediante la asistencia a los stakeholders locales siempre
que exista una red de electricidad pero que no sea asequible.
4. Mediante el acceso al uso de terrenos propiedad de Anglo
American o alquilados por ella para proyectos de energía
sostenible (p. ej., para instalar turbinas eólicas o paneles
FV de energía solar).
5. Mediante la provisión de un curso residual de
Anglo American como fuente de generación de energía
(p. ej., suministrando un flujo de gas de combustión CO2
para producir biodiesel a partir de algas).
6. Mediante el apoyo a través de la concientización sobre
las posibles formas de generación de energía sostenible.
Tareas clave de los Proyectos de energía sostenible
Las tareas clave se resumen en la Figura 5I.3 y se describen
a continuación.
El Programa para África del UNEP, AREED (2) , ha financiado
las deudas y las inversiones en capitales privados de varias
empresas de energía limpia. Estas inversiones han gestado
negocios en las áreas de secado solar de granos, producción de
carbón a partir de los residuos de los aserraderos, fabricación
de dispositivos de cocción eficientes, bombeo de agua
mediante energía eólica, calentamiento de agua con energía
solar, distribución de gas licuado de petróleo (GLP) y eficiencia
energética. En la base del enfoque de REED yace un cambio de
los programas convencionales de demostración de tecnología
basados en becas hacia los negocios de capital “en semilla”.
(1) REED ha desarrollado un paquete de herramientas detalladas para los empresarios energéticos.
Podrá encontrarlo comunicándose con ellos desde www.unep.fr/en/branches/energy.htm
(2) www.areed.org
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible
217

Figura 5I.3 Tareas clave de los proyectos de energía sostenible
1. Participación de los
stakeholders
••
todos los actores del sector privado que ya están involucrados
en los servicios energéticos, entre ellos operadores de redes
de gran escala hasta los que prestan servicios de energía a
nivel residencial; y
••
fabricantes y distribuidores de las soluciones de servicios
energéticos de la comunidad.
El objetivo de estas reuniones será:
2. Establecimiento de la necesidad
de proyectos de energía sostenible
Tarea 1: Participación de los stakeholders
Permitir el acceso a la energía demanda lazos sólidos y una
compresión de las comunidades locales en las que se necesitan
estos servicios. En este marco, la participación y las sociedades
adquieren gran importancia. La operación de Anglo American
debe identificar y reunirse con los stakeholders de los servicios
energéticos para determinar quiénes son los actores principales,
qué funciones desempeñan y qué capacidades tienen. Entre los
stakeholders, se pueden incluir:
••
una variedad de departamentos gubernamentales locales,
tales como juntas de electricidad, departamentos de salud
y los departamentos relacionados con la sostenibilidad
ambiental y agrícola;
••
ONG que participan en los proyectos de desarrollo y
reducción de la pobreza;
••
las comunidades afectadas;
3. Participación de sociedades
4. Identificación de los requisitos
de financiamiento
5. Diseño e implementación
6. Respaldo y monitoreo
permanentes
1. identificar a las ONG que ya están activas en el sector de
servicios energéticos que se beneficiarían con los recursos
del sector privado;
2. identificar a los stakeholders clave en el gobierno que
deberán ser parte de la sociedad para garantizar el apoyo del
sector público y para formular las funciones regulatorias;
3. identificar otros stakeholders que puedan desempeñar
una función consultiva;
4. comprender la naturaleza de la necesidad en la región
y el nivel actual de prestación de energía renovable;
5. analizar la mejor manera en que Anglo American puede
colaborar y respaldar a los stakeholders locales en la
prestación de servicios de energía sostenible. Por ejemplo,
qué tipo de suministro de energía sería confiable y
comercialmente sostenible. Cómo puede Anglo American
respaldar su prestación mediante apoyo financiero, desarrollo
de habilidades, etc.
La selección de los socios adecuados es uno de los elementos
más importantes en los proyectos de energía sostenible.
Podrá encontrar más detalles sobre la creación de sociedades
en la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de
beneficios socioeconómicos.
Tarea 2: Establecimiento de las necesidades
La segunda tarea es establecer el caso de intervención
en las comunidades que lindan con las operaciones de
Anglo American. La necesidad de intervención, de la magnitud
que fuere, se puede establecer mediante una comprensión
de estos elementos:
••
El nivel de acceso a combustibles modernos y la
dependencia de los combustibles de biomasa tradicionales
en los grupos de stakeholders que se están considerando.
••
Los impactos para la salud que se desprenden del
acceso ineficiente a la energía. Si los empleados se ven
afectados, podría ser de utilidad calcular el costo de los
impactos a la salud para las operaciones de Anglo American
(p. ej., la inasistencia al trabajo, el tiempo que los empleados
pierden cuidando de sus familiares enfermos, el costo
de la atención médica, etc.).
••
La escala de impactos ambientales que se desprende de
la situación energética actual. Por ejemplo, si la productividad
agrícola ha disminuido con el aumento del uso de estiércol
como combustible, si recursos forestales están mermando,
si los hábitats de biodiversidad sensibles, incluidas las
áreas protegidas, están siendo invadidas o dañadas por
la recolección de madera para combustible.
••
entes de donaciones internacionales y entidades de caridad
que trabajan en los recursos energéticos del área;
218 Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible

La Herramienta 2A: descripción del área local y la Herramienta
3A: evaluación de los problemas e impactos proporcionarán
una orientación muy útil a la hora de evaluar las necesidades de
los stakeholders locales. Además, en el Cuadro 5I.3 se incluyen
algunas preguntas clave que no se deben omitir.
CUADRO 5I.3 PREGUNTAS CLAVE QUE SE DEBE REALIZAR
DURANTE LA PARTICIPACIÓN
• ¿Los problemas energéticos son una prioridad clave local?
• ¿Cómo se proveen actualmente los servicios energéticos?
• ¿Por qué los stakeholders locales utilizan tal o cual tecnología?
• ¿Quién es responsable de brindar acceso a la energía?
• ¿Qué tan confiable es la prestación de los servicios?
• ¿Existen problemas de salud relacionados con la prestación actual
de los servicios, o la carencia de estos?
• ¿Cuánto tiempo se dedica a recolectar fuentes de combustible?
¿Quiénes realizan esta tarea? ¿Qué otra actividad podrían estar
haciendo?
• ¿De dónde se recolectan?
• ¿Qué tan dispuestos están (o qué capacidad tienen) los
stakeholders locales para pagar el acceso o un acceso mejorado a
la energía?
• ¿Qué problema de salud o de medio ambiente provocan las
actuales prácticas de uso energético?
• ¿Las empresas locales tienen problemas por los insuficientes
suministros energéticos que se les ofrecen?
Es también importante comprender las preferencias de los
stakeholders en cuanto a los diferentes tipos de inversiones
en energía. En ciertos casos, es posible que los beneficios de
los servicios energéticos mejorados deban ser “vendidos” a los
stakeholders locales.
Tarea 3: Participación de sociedades
En la Tarea 3, se deben emplear las conclusiones de las
evaluaciones de necesidades para establecer los proyectos
más aptos de implementar, y las formas de distribución más
eficaces. Se presentan ejemplos de los proyectos más típicos
en el Cuadro 5I.4.
CUADRO 5I.4 EJEMPLOS DE PROYECTOS DE ENERGÍA
SOSTENIBLE
• Invertir recursos en una red de electricidad local existente para
posibilitar la expansión hasta comunidades que no estaban
cubiertas.
• Generación renovable de electricidad en pequeña escala, como
la energía solar o fotovoltaica, microusinas hidráulicas, eólicas o
biomasa.
• Producción de gas a partir de desechos, o estiércol o sedimentos.
• Programas de eficiencia energética, p. ej., iluminación, aislamiento,
estufas de cocción y calefacción de alto rendimiento.
• Calentamiento de agua con energía solar.
• Sistemas de cocción de alimentos a energía solar.
• Sistemas de calefacción y cocción con biomasa, entre ellos el
cultivo de granos aptos y la mejora de los equipos domésticos.
• Proyectos de recolección sostenible de recursos forestales.
En esta instancia, es muy provechoso debatir los proyectos
propuestos con otros socios y estimular los intercambios de
información con las sociedades.
Tarea 4: Identificación de los requisitos de
financiamiento
Esta tarea apunta a determinar si existe una brecha entre los
fondos que Anglo American puede aportar/colaborar/facilitar,
y el costo de prestar el apoyo al proyecto de energía sostenible
definido en la Tarea 3. La identificación de los costos se debe
basar en un plan de negocios de alto nivel (consulte el Paso 5:
Introducción a las herramientas de generación de beneficios
socio-económicos para obtener orientación sobre
la planificación empresarial).
De detectarse una brecha en financiamiento, se deberán conseguir
las fuentes adicionales. ¿Cómo? A través de un enfoque ascendente
(es decir, desde los stakeholders hacia los niveles superiores). Las
posibles fuentes de financiamiento incluyen:
••
los fondos de los stakeholders o la comunidad, incluidos
los fondos de los usuarios, los aportes de “capital en mano
de obra”, por los cuales los usuarios colaboran con la
construcción y el mantenimiento de las instalaciones y el
microcrédito (consulte la Herramienta 5G: microcréditos
para el desarrollo de SME);
••
los programas de desarrollo empresarial de Anglo American;
••
los fondos del gobierno a través del aprovechamiento de
transferencias intergubernamentales a los proyectos locales;
••
los bancos locales;
••
las fundaciones privadas; y
••
los fondos bilaterales que provienen de agencias y programas
de ayuda multilaterales, tales como el Fondo Mundial para
el Medio Ambiente del PNUD y la Iniciativa de Energía de
la UE, además del Programa de Energía del Banco Mundial
(consulte la Herramienta 5A: enfoques para la prestación
de beneficios socioeconómicos).
Tarea 5: Diseño e implementación de un proyecto
de energía sostenible
Idealmente, los socios de una empresa local, de una
organización especialista o del gobierno local deberían diseñar
e implementar un esquema de energía sostenible. Durante el
diseño y la implementación de cualquier esquema, se deben
plantear y debatir los siguientes temas:
••
el tipo de tecnología que se empleará;
••
el alcance, la escala y los costos del esquema propuesto
(en esta instancia se requerirán encuestas técnicas para
incorporar los datos necesarios al diseño detallado);
••
procedimientos de licitación y adquisición;
••
tarifas y requisitos de subsidios y financiamiento;
••
funciones del gobierno, la agencia implementadora, las ONG,
Anglo American y los stakeholders; y
••
un plan de mantenimiento, operación y monitoreo del
esquema a largo plazo que abarca la prestación de
capacitación técnica y administrativa.
Esta tarea debe también revisar los riesgos relacionados con el
proyecto y disponer de estrategias de gestión. Por ejemplo, si
un proyecto depende de la biomasa (como la madera), se debe
garantizar que existan fuentes sostenibles y adecuadas de ese
recurso disponibles para el proyecto.
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible
219

Tarea 6: apoyo y monitoreo permanentes
La sostenibilidad de un proyecto es fundamental tanto para un
beneficio continuo de los stakeholders locales como para la
reputación de las operaciones de Anglo American. El apoyo
permanente puede materializarse en una variedad de formas:
••
apoyo financiero, que debe ser mínimo ya que el proyecto
debe apuntar a autosustentarse financieramente; y
5I.5 FUENTES DE INFORMACIÓN ADICIONAL
La Tabla 5I.2 a continuación enumera más fuentes de
información sobre la energía. Después de la tabla, encontrará
una lista de referencias clave sobre actividades para facilitar el
acceso a la energía. La lista no pretende ser exhaustiva, sino
que busca orientar al lector hacia fuentes clave de información
en la materia en cuestión.
••
apoyo técnico y comercial, tales como tutorías, que pueden
ser recursos invaluables.
El monitoreo y la evaluación constituirán elementos clave para
cualquier esquema de acceso a la energía y deben incluirse en
las instancias de planificación de la inversión. Esto favorecerá
una serie de beneficios, entre ellos:
••
el acceso a información para ayudar a garantizar la
sostenibilidad de la inversión a largo plazo;
••
la realización de retroalimentación sobre el impacto de la
inversión a nivel corporativo dentro de Anglo American;
••
el cumplimiento de los requisitos de monitoreo en casos
donde se define una política de financiamiento externo; y
••
la garantía de aplicación de las buenas prácticas extendidas
hasta los socios.
Se debe definir un plan de monitoreo en una instancia inicial,
sobre la base de los indicadores de resultados tales como:
••
la cantidad de personas u hogares con acceso
a combustibles aptos;
••
la cantidad de personas u hogares con acceso
a suministros eléctricos;
••
siempre que corresponda, la confiabilidad del suministro;
••
el nivel de recuperación de los costos en gastos
operativos y de mantenimiento;
••
la cantidad de entidades locales que apoyan la
infraestructura energética;
••
las fuentes primarias del suministro de combustibles
(p. ej., las arboledas sostenibles, las áreas protegidas);
••
el tiempo promedio que se dedica por día al acceso
a las fuentes de combustible; y
••
la satisfacción que tienen los stakeholders con el esquema.
Los vastos datos del monitoreo y la evaluación servirán para
ampliar el proyecto (p. ej., para expandirlo a las comunidades
vecinas), y le permitirá a las operaciones de Anglo American
cumplir requisitos de informes corporativos.
Al momento de concluir el proyecto, se debe realizar una
revisión para debatir las lecciones clave aprendidas. Si el
proyecto es continuo, la evaluación se debe realizar al menos
cada tres años. Esta revisión debe incluir a los beneficiarios
del proyecto, al líder de este, al personal de Anglo American
involucrado y a otros socios que hayan participado del proyecto.
220 Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible

Tabla 5I.1 Beneficios de los proyectos de energía sostenible
Beneficios para los stakeholders Beneficios para Anglo American
Mayor ingreso por hogar:
• El uso de combustibles limpios y eficientes en dispositivos de cocción modernos y seguros puede
reducir la incidencia de afecciones respiratorias que limitan el potencial de ingresos de los hogares
al implicar pérdidas de tiempo laboral.
• Los servicios residenciales tales como la iluminación pueden ayudar a extender las actividades
cotidianas más allá de las horas de luz solar.
• La electricidad puede activar las máquinas, ahorrando tiempo e incrementando los resultados.
• El acceso mejorado a las fuentes de energía puede incrementar la productividad agrícola mediante
el acceso a prácticas de cultivo más eficientes (por ejemplos, bombas e irrigación).
• Se puede evitar el uso de artículos de uso ordinario y alto costo financiero y ambiental tales como
baterías, velas, queroseno y carbón al ofrecer alternativas de energía más eficientes.
Los beneficios que los stakeholders locales logran a través de la prestación de energía
sostenible pueden afectar positivamente las operaciones de Anglo American. Los beneficios
para Anglo American pueden incluir:
• Beneficios de reputación
• Mayor productividad dado el buen estado de salud de la fuerza laboral
• Mejores estándares educativos en las comunidades locales, que supone la posibilidad de seleccionar
fuerza laboral local para puestos superiores
• Menores gastos médicos
• La posibilidad de “compensar” las emisiones de carbono de Anglo American a través de la promoción
de iniciativas de energía renovable
Oportunidades de diversificación de empleos:
• Los servicios energéticos ofrecen oportunidades laborales adicionales (tanto mediante el apoyo de los
servicios como a través de su uso).
• Una economía diversificada tendrá mayor flexibilidad a lo altibajos externos, p. ej., la oportunidad de ganar
un salario de fuentes no agrícolas, lo cual brinda cierta protección al campesino ante una mala cosecha.
Mejoras en la salud de los stakeholders:
• Las estufas de cocción más seguras pueden reducir los incidentes de incendios y otros accidentes.
• La electricidad y el uso de combustibles más limpios les permite a las comunidades evitar los combustibles
de biomasa más tradicionales y de menor calidad, tales como los desechos de granos, el estiércol y la
madera, que generan altos niveles de humo en el interior, con las consecuentes afecciones respiratorias.
• El combustible para cocinar, combinado con una mayor productividad agrícola, puede incrementar
el nivel total de alimentos disponibles para consumo y, así, ayuda a paliar las condiciones de hambre.
Promoción de la igualdad de género:
• En las comunidades pobres, las mujeres y las niñas dedican desproporcionadas cantidades de tiempo y
esfuerzos desmedidos a actividades de subsistencia básicas, tales como cocinar o recolectar combustibles
y agua. Este tiempo tiene un costo de oportunidad alto. Si se mejora el acceso a los servicios energéticos,
se puede liberar parte de este tiempo que puede, en ciertos caso, permitir la asistencia a la escuela o
desarrollar actividades que generen ingresos.
Beneficios globales más amplios:
• El apoyo de fuentes combustibles renovables no fósiles de generación de energía le permitirán al país en
que Anglo American desarrolla sus operaciones contribuir con las iniciativas globales en cuanto a reducción
de emisiones de gases de efecto invernadero.
Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible
221

Tabla 51.2 Más fuentes de información
Organización Descripción breve Sitio web
Shell Foundation
Una entidad de caridad independiente que otorga becas y no se relaciona con los intereses comerciales de Shell. Sus programas apoyan los esfuerzos para
reducir el impacto de los combustibles fósiles, ayudar a las comunidades pobres a lograr acceder a energías modernas y ayudarles a generar ingresos.
www.shellfoundation.org
Consejo Empresarial Mundial
para el Desarrollo Sostenible
(WBCSD)
El proyecto de Energía y clima del WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) se enfoca en desarrollar maneras innovadoras
para que las empresas aborden el calentamiento global con un marco de desarrollo sostenible. Mediante la implementación de mecanismos prácticos,
herramientas de medición y soluciones basadas en el mercado, el proyecto les ayuda a las empresas a reducir el impacto de sus operaciones.
www.wbcsd.org
Unidad de Financiamiento de
Carbono del Banco Mundial
La Unidad de Financiamiento de Carbono (CFU, Carbon Finance Unit) del Banco Mundial utiliza fondos aportados por los gobiernos y las empresas en
países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, Organisation for Economic Co-operation and Development) para adquirir
reducciones de emisiones de gases de efecto invernadero basadas en proyectos en países en vías de desarrollo y en países con economías en transición.
Las reducciones de las emisiones se adquieren mediante alguno de los fondos de carbono de la CFU en nombre del contribuyente, y dentro del marco del
Protocolo de Kyoto sobre Mecanismos de desarrollo limpio (CDM, Clean Development Mechanism) o la Implementación conjunta (JI, Joint Implementation).
www.carbonfinance.org
Programa de Energía
del Banco Mundial
Los trabajos sobre energía del Grupo del Banco Mundial ayudan a los países en vías de desarrollo a lograr un mejor acceso a los servicios energéticos
limpios, modernos y asequibles para sus sectores pobres y la sostenibilidad en los aspectos ambiental, financiero y fiscal de sus sectores energéticos.
El Banco Mundial apoya estos objetivos mediante intervenciones planificadas y asistencia en todo un abanico de prestación, pública y privada, de
servicios energéticos.
www.worldbank.org/energy
Programa del Fondo para el
Medio Ambiente Mundial (GEF)
El GEF ayuda a los países en vías de desarrollo a obtener fondos para proyectos que protejan el medio ambiente de nuestro planeta. El cambio climático es
uno de los puntos principales del GEF. El GEF otorga proyectos de financiamiento que procuran minimizar el daño del cambio climático reduciendo los riesgos
o los efectos adversos del cambio climático.
www.thegef.org/gef/climate_
change
PNUD
Los esfuerzos de PNUD orientados a la energía sostenible respaldan el objetivo de la Cumbre del Milenio de reducir a la mitad, para el año 2015,
la cantidad de personas que vive en la pobreza. El PNUD puede trabajar con muchos stakeholders, desde sectores públicos y privados, grupos de
consumidores, expertos técnicos y la sociedad civil.
www.undp.org/energy
Programa de Energía
de las Naciones Unidas,
Capítulo de Energía
El PNUMA trabajar con una amplia red de socios, para ayudar a los países a desarrollar y a utilizar herramientas para el análisis de políticas y
programas energéticos, opciones para mitigar el cambio climático, reformas del sector energético y las consecuencias ambientales de las alternativas
de transporte. Se dedica una atención especial a ayudar a las instituciones financieras a mejorar su comprensión de las oportunidades de inversión en
sectores de energía renovable y eficiencia energética.
La Iniciativa de Desarrollo de Empresa de Energía Rural es la insignia del PNUMA en cuanto a los esfuerzos de energía para el desarrollo de empresas
y generación de fondos para los empresarios de la energía limpia en los países en vías de desarrollo.
www.uneptie.org/energy
Global Village Energy
Partnership (GVEP)
Global Village Energy Partnership (GVEP) es una asociación de voluntarios que reúne a los países industrializados y en vías de desarrollo, a
organizaciones públicas y privadas, a instituciones multilaterales, a consumidores y a otros participantes en un esfuerzo por garantizar el acceso a
servicios energéticos modernos para el sector inmerso en la pobreza.
www.gvepinternational.org
E+Co
E+Co es una empresa independiente de empresarios, inversores, estrategas y mediadores. Ofrecen servicios de desarrollo empresarial y
financiamiento para empresas de energía limpia en países en vías de desarrollo. La organización opera en África, América Latina, América del Sur y Asia.
www.eandco.net
Programa de desarrollo a través
de las empresas (parte del
World Resources Institute).
NextBillion.net es el sitio web insignia del Programa de desarrollo a través de las empresas. Este programa se basa en modelos comerciales para
involucrar a las comunidades de bajos ingresos como productores y consumidores en sus propias economías.
www.nextbillion.net
Fondo de Infraestructura
para África Emergente
(EIAF, Global Village Energy
Infrastructure Fund)
El EIAF ofrece financiamiento de largo plazo para deudas de empresas de infraestructura del sector privado en África subsahariana. Se basa en
Sociedades público-privadas, que se originan a través del DFID y se gestiona a través del Standard Bank, conjuntamente con Barclays, el FMO y EMP.
El EIAF es un vehículo de inversión patrociando por el Fideicomiso de grupo de desarrollo de la infraestructura privada.
www.emergingafricafund.com
www.pidg.org
Consorcio de Asesoría
de Infraestructura
Público-Privada (PPIAF)
La energía conforma aproximadamente un quinto de la cartera del PPIAF. El consorcio financia actividades del sector energético relacionadas con la
participación privada en la generación, transmisión y distribución de electricidad y en la transmisión y distribución de gas natural. Los fondos de PPIAF
se han utilizado en la formación de políticas de estructura de mercado y en el fortalecimiento regulatorio, en reformas de políticas de servicios, en
desarrollos de encuadres legales y regulatorios, en esquemas de tarifa, en diseño de contratos que favorecen a los sectores pobres y en el desarrollo
de un consenso entre los stakeholders clave.
www.ppiaf.org/ppiaf/page/
sectors/power
Metas de Desarrollo del Milenio Si bien no se definió un objetivo específico en cuanto a los servicios energéticos, el acceso a ellos es un requisito previo para lograr las ocho metas. www.unmillenniumproject.org
Perspectivas de la
energía en el mundo
Esta publicación está a cargo de la Agencia Internacional de Energía, que ofrece fidedignos análisis de mercado globales a largo plazo en materia de energía. www.worldenergyoutlook.org
222 Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible

Herramienta 5J: apoyo a la
salud comunitaria
5J.1 OBJETIVOS
El acceso y la calidad a la atención médica es un tema de vital
importancia para muchas de las comunidades relacionadas con
las operaciones de Anglo American (1) . Con aproximadamente el
95 por ciento de nuestras operaciones asentado en países en
desarrollo, Anglo American posee un profundo conocimiento
del rol fundamental que desempeña la salud en garantizar el
desarrollo humano y en promover el crecimiento económico.
También es posible que los stakeholders manifiesten que temen
que la operación de Anglo American en sí sea la causante de
los efectos negativos que impactan su salud, tanto para los
trabajadores como para las comunidades de los alrededores.
Si Anglo American provoca directamente los problemas de
salud, estaríamos claramente incumpliendo con las normas
del Buen Ciudadano: Nuestros Principios Comerciales de
Anglo American. Este tipo de inquietudes se debe investigar
de forma creíble y estricta. Siempre que corresponda, se deben
implementar medidas paliativas.
Los objetivos de esta herramienta son ayudar a las operaciones
en las siguientes actividades:
••
identificar y comprender los problemas de salud, además
de los problemas de prestaciones del servicio médico en
comunidades donde existen operaciones de Anglo American
mediante los datos de base correspondientes;
••
identificar las oportunidades para abordar los problemas
de salud en la comunidad y para evaluar la factibilidad de
aportar mejoras de los servicios mediante financiamiento,
construcción de instalaciones, capacitaciones, aportes en
especies, etc.; e
••
identificar, evaluar y abordar los problemas de salud en la
comunidad que los stakeholders atribuyan a las actividades
de la operación.
En el Cuadro 5J.1 se incluye una definición de Salud comunitaria.
La Herramienta 5J se debe utilizar cuando se ha determinado
que la salud es un tema prioritario, ya sea a través del proceso
de SEAT o si e está implementando un proyecto de envergadura
mediante una ESIA. En especial, se debe tener en cuenta en
los casos en que una construcción de envergadura requiere un
aporte de mano de obra externa al área. Esta herramienta se
puede utilizar como parte de todo el proceso de SEAT, o como
una herramienta independiente.
Cuadro 5J.1 Definición de salud comunitaria.
La salud pública se relaciona con los esfuerzos que la sociedad articula
para proteger, promover y restablecer la salud de sus miembros. Se
trata de “la ciencia y el arte de prevenir las enfermedades, de prolongar
la vida y de promover la salud mediante esfuerzos organizados y
elecciones informadas de la sociedad, las organizaciones, los sectores
públicos y privados, las comunidades y las personas”. (1920, C.E.A.
Winslow.) Se centra en amenazas contra la salud (el bienestar físico,
mental y social, no meramente la ausencia de enfermedades o
afecciones) sobre la base de un análisis de la salud de la población,
ya sea ésta un pequeño grupo o todo un continente. El objetivo de
las intervenciones de salud es mejorar la salud y la calidad de vida
mediante la promoción de información y medidas comunes de salud
pública, mediante la prevención y el tratamiento de enfermedades y
otras afecciones médicas físicas y mentales a través de la vigilancia de
casos y de la promoción de conductas saludables.
La salud comunitaria es una subárea importante de la salud pública.
Se dedica al estudio y la mejora de las características de la salud de
las comunidades biológicas, en general áreas geográficas, y no a
las personas con características comunes. Puesto que son muchos
los factores o determinantes sociales y demográficos que tienen
influencia sobre la salud, las variables pertinentes que afectan la salud
son múltiples. Las intervenciones pueden variar desde una mejora en
el acceso a los servicios médicos hasta campañas de comunicación
de salud pública tendientes a mejorar el entorno vigente y la posición
socioeconómica.
Las actividades de salud comunitaria se modifican a medida que
cambia la tecnología y los valores sociales, pero los objetivos se
mantienen: reducir la presencia de una enfermedad, muertes
prematuras y molestias o incapacidades que las enfermedades
provocan en una población. La salud comunitaria constituye una
institución social, una disciplina y una práctica. En general, el éxito de
los programas de salud comunitaria dependen de la transferencia de
información entre los profesionales de la salud y el público en general,
mediante esfuerzos de comunicación personal o masiva.
Es crítico comprender que la salud comunitaria suele concentrarse en
los determinantes sociales de la salud que requieren la máxima
atención, y no en la enfermedad en sí.
Fuente: Diccionario de epidemiología, John Last, 4º edición, 2001.
5J.2 BENEFICIOS DE LA ATENCIÓN A LOS
PROBLEMAS DE SALUD
Los estudios varían en relación con la pérdida de rentabilidad
y de productividad que pueden originar con los problemas
de salud de los trabajadores. Por ejemplo, los estudios de las
empresas en Sudáfrica indican que el ahorro en los costos que
se genera con la prevención del VIH y los programas educativos
alcanzaron cifras de entre 3,5 y 7,5 veces el costo de las
intervenciones. En otras palabras, la prevención es clave para
aumentar la rentabilidad y la sostenibilidad de la fuerza laboral.
La recurrencia de la malaria, la hipertensión, las afecciones
físicas o mentales, al igual que las responsabilidades de cuidado
de niños y ancianos pueden también afectar negativamente la
productividad.
Los beneficios de los cuidados preventivos, tanto entre la fuerza
laboral como dentro del ámbito más amplio de stakeholders,
están sobradamente documentados. Entre ellos se incluyen:
••
reducción de las tasas de rotación de empleados;
••
reducción de la responsabilidad para la empresa;
(1) Las inquietudes en materia de salud tienen un importante protagonismo en las Metas de
Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas, que es un conjunto de objetivos de desarrollo
que han sido respaldados por los gobiernos nacionales de todo el mundo.
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
223

••
mayor rentabilidad dada la mejor productividad y los
menores costos de atención médica; y
••
un mejor ánimo entre los empleados.
También ofrece un mecanismo para que las empresas puedan
desarrollar el respaldo comunitario y mantener la licencia social
para operar.
5J.3 INICIATIVAS DE SALUD SOSTENIBLES
Las medidas paliativas contra posibles efectos negativos y las
mejoras en los servicios médicos deben ser una prioridad según
los siguientes argumentos:
••
se abordan como verdaderos desafíos para la comunidad;
••
deben ser factibles de implementarse;
••
se debe haber demostrado que funcionan;
••
deben ser social y culturalmente aceptables para la
comunidad afectada; y
••
deben ser rentables.
Una iniciativa de salud exitosa y satisfactoria requiere de una
variedad de características clave, entre ellas:
••
un fuerte liderazgo dentro de la operación, basado en la plena
aceptación de los principios de desarrollo sostenible y en los
objetivos de Anglo American de contribuir con el bienestar
general de las comunidades (según se especifica en el Social
Way);
••
una comprensión de que resulta imposible preservar la salud
de los empleados adecuadamente de las enfermedades
contagiosas a menos que los programas de salud se
extiendan a la comunidad en general;
••
programas inclusivos, basados en consultas, consensos y
desarrollo de capacidades;
••
aportes de los stakeholders de la operación en el diseño y la
implementación de los programas;
••
recursos humanos capacitados relacionados con la
implementación y el desarrollo de capacidades asociadas;
••
un modelo de sociedad según el cual la empresa procure
trabajar conjuntamente con varios socios para respaldar a la
comunidad y las obligaciones del gobierno local en materia
de salud comunitaria (para así garantizar que la empresa no
crea expectativas como prestador único); y
••
objetivos integrales y con prioridades asignadas en relación
con las enfermedades que se cubren.
Estos factores se incluyen en las tareas detalladas a
continuación.
5J.4 TAREAS CLAVE PARA LAS INICIATIVAS DE SALUD
COMUNITARIA
Las tareas clave para evaluar los problemas de salud de una
comunidad se indican en la Figura 5J.1 y se describen más abajo.
Figura 5J.1 Tareas clave para evaluar los problemas de salud de
una comunidad
1. Evaluación
2. Elaborar el perfil de
salud
3. Involucrar a los
stakeholders
4. Diseñar las respuestas
de gestión
5. Identificar quiénes
serán sus socios de
implementación
6. Implementar las
iniciativas de salud
7. Controlar, informar
y evaluar
Tarea 1: evaluación (1)
Las evaluaciones ayudan a las operaciones a determinar si un
problema de salud (o un determinante social de un problema de
salud) debe ser abordado o gestionado. La orientación de ICMM
recomienda realizar dos preguntas para determinar la necesidad
de intervención:
¿La empresa debe gestionar la salud comunitaria o los
determinantes sociales relacionados con la salud comunitaria?
La introducción de un proyecto industrial de gran alcance
incorpora un conjunto de variables que afectan el bienestar de
las comunidades, entre ellas: los traumas (traumas familiares,
accidentes en vehículos, etc.); estrés y enfermedades
mentales (entre ellas, abuso de alcohol y otras sustancias);
enfermedades que se transmiten por el agua (por vectores,
por químicos, bacterias, etc.); otras que se transmiten por
vectores (p. ej., las ratas); envenenamiento (con cromo, sílice,
carbón, mercurio, etc.); y afecciones personales, como por
ejemplo las de transmisión sexual (ETS), la tuberculosis y la
enorme gama de enfermedades que afectan a los individuos.
Las responsabilidades se pueden determinar realizando las
siguientes tareas:
224 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
(1) adaptado del informe de ICMM del año 2008 titulado Orientación de buenas prácticas
de ICMM sobre VIH / SIDA, tuberculosis y malaria. Puede consultarlo en www.icmm.com/
document/314.

••
Tarea A: realizar una revisión legislativa del país dentro del
cual la empresa opera o pretende operar.
••
Tarea B: determinar si la empresa posee una política que
exige la gestión de una enfermedad en especial y, de ser
así, evaluar las consecuencias de esto para el proyecto en
particular.
••
Tarea C: determinar si la empresa ha suscripto o ha
adoptado los acuerdos de prácticas, convenciones,
políticas o iniciativas líderes que requieran la gestión de
una enfermedad en especial. Si así lo ha hecho, evaluar las
consecuencias.
••
Tarea D: determinar si la empresa está comprometida
con una intervención como actividad de inversión social
corporativa (CSI, corporate social investment).
¿Existe alguna enfermedad o determinante social de un
riesgo contra la salud que emane o afecte a la operación?
Ante la ausencia de requisitos legales o corporativos en relación
con la gestión de una enfermedad o de un determinante social
de la salud, la empresa debe considerar si la enfermedad o el
determinante social supone un riesgo para la operación. Esto
demanda tener en cuenta lo siguiente:
••
La ubicación del proyecto y la prevalencia e incidencia de la
enfermedad asociada o determinante social en el área.
••
La naturaleza del proyecto y la fase de la vida de la mina.
••
La naturaleza de las comunidades o de los stakeholders
de los alrededores y el nivel asociado de desarrollo
socioeconómico, junto con el acceso a una atención médica
adecuada.
••
La dimensión y la naturaleza de la fuerza laboral (real o
deseada), clasificada por personal permanente y contratado
y el personal comunitario, migrante y expatriado, junto con
una consideración de los niveles de salud predominantes.
••
Las rutas de transporte y viajes de los empleados y los
servicios de transporte que se requieren para la operación.
La evaluación para determinar si el proyecto supone un riesgo
de aumentar la transmisión de la enfermedad reviste la misma
importancia que implica la evaluación del entorno social como
riesgo para la operación. Si se detecta un aumento de los
riesgos, se requerirá la gestión de impactos.
Tarea 2: Elaborar el perfil de salud
La comprensión del perfil de salud de la comunidad ayuda a
lograr una comprensión de estos puntos:
••
la base del estado de salud de la comunidad;
••
la naturaleza y el alcance de las enfermedades
predominantes y los riesgos que conllevan;
••
la coyuntura socioeconómica y los determinantes sociales
de la salud; y
••
las instalaciones y los servicios de atención médica
disponibles (el acceso, la calidad, etc.).
Si se usa esta herramienta de forma independiente, la
Herramienta 2A: descripción del área local se debe
implementar en primera instancia para comprender los datos
demográficos de la comunidad destino. El Cuadro 5J.2 resume
algunos de los indicadores clave y los problemas que se deben
evaluar en la elaboración del perfil de la salud de la comunidad.
Cuadro 5J.2 Indicadores clave y problemas que se
utilizan para elaborar un perfil de salud
• Expectativa de vida (hombres, mujeres, total).
• Tasas de mortandad maternal o infantil.
• Enfermedades comunes:
– enfermedades contagiosas (p. ej., VIH/SIDA, tuberculosis,
malaria, cólera, esquistosomiasis, etc.);
– y las enfermedades no contagiosas (p. ej., cáncer, hipertensión
arterial, insuficiencia cardíaca, accidentes cerebrovasculares,
enfermedades respiratorias).
• Lesiones comunes (p. ej., accidentes de tránsito, quemaduras,
lesiones laborales o domésticas, ahogos, agresiones).
• Enfermedades vinculadas a la pobreza (p. ej., diarrea por malas
condiciones higiénicas y limitado acceso al agua, desnutrición).
• Enfermedades relacionadas con el estilo de vida (p. ej., los niveles
de tabaquismo, abuso de drogas o alcohol, obesidad).
• Patrones de migración.
• Evaluación de políticas actuales de servicios de salud y su
prestación: pública, privada y por ONG (p. ej., el acceso, la
infraestructura, las instalaciones, los equipos, la disponibilidad de
medicamentos y suministros médicos).
• Evaluación de los acuerdos de financiamiento médico.
• Calidad de lo servicios (p. ej., atención ante accidentes y de
emergencia, experiencia de diagnóstico y tratamiento, salud
reproductiva, salud materna e infantil, salud mental, cuidados en
el hogar).
• Planes nacionales, regionales o locales existentes para mejorar la
salud comunitaria.
El perfil se puede desarrollar utilizando una combinación de los
siguientes métodos:
••
la participación del personal médico de su operación, las
autoridades de salud pública, los prestadores privados
de servicios médicos, ONG, organizaciones basadas
en la comunidad o foros de desarrollo pertinentes a esa
comunidad;
••
búsquedas en la web sobre datos de salud en agencias
internacionales (p. ej., la Organización Mundial de la Salud,
UNICEF, el Libro de hechos de la CIA por país, los Centros
para el Control y la Prevención de Enfermedades de los
Estados Unidos (CDC, US Centers for Disease Control and
Prevention), el Banco Mundial, el Fondo Mundial de Lucha
contra el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria (GFATM, Global
Fund to fight AIDS, TB and Malaria), la Alianza mundial para
vacunas e inmunización (GAVI, Global Alliance for Vaccines
and Immunization) y sitios de organizaciones nacionales
vinculadas al sector de la salud (tales como los institutos de
salud pública del país, las universidades y los ministerios de
salud nacionales); y
••
la revisión de informes pertinentes que se hayan publicado
(p. ej., estudios epidemiológicos académicos, informes de
proyectos anteriores, datos de censos e informes de salud
anuales).
Los datos pueden no provenir siempre de fuentes públicas, por
lo cual será necesaria una recolección de datos primarios. En la
Tabla 5J.1 se incluye un ejemplo del perfil de salud local.
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
225

Tabla 5J.1 Ejemplo de un perfil de la salud de la comunidad
Indicadores
Datos clave:
• Población total
• Tasa de crecimiento de la población (% por año)
• Expectativa de vida al nacer (en años)
• Tasa de mortandad maternal (muertes cada 100.000
nacidos vivos)
• Tasa de mortandad infantil (por cada 1.000 nacidos
vivos)
• Población que vive con menos de USD1/día (%)
• Nacimientos asistidos por personal médico capacitado (%)
– Zona rural
– Urbana
• Fuentes mejoradas de agua (% de la población con
acceso)
• Niños menores de 5 años con bajo peso (moderado)
– Zona urbana
– Zona rural
Área x
100.000
2,07
58,87
540
55,02
44,80
34,10
76,30
64
27,90
15,60
Problemas clave de salud:
• El VIH / SIDA, la tuberculosis, la malaria y las infecciones de
transmisión sexual (ETS) son problemas de salud importantes
con altas tasas de incidencia y escasa prevención o tratamientos
disponibles.
• Se detecta una alta migración (buscadores de empleo) hacia el
área. Hay muchos residentes de asentamientos no planificados,
con limitada infraestructura y altos niveles de pobreza.
• Hay baja disponibilidad de agua potable en la mayoría de los
asentamientos (la mayoría de la gente compra a los vendedores
locales), falta de higiene y de medios de tratamiento de desechos.
• La desnutrición tiene alta prevalencia en ciertas comunidades.
• Los accidentes fatales en las rutas son extremadamente comunes
se producen al menos dos veces por semana.
Las instalaciones de atención médica:
• 5 clínicas, 0 centros de salud de distrito, 1 hospital local.
• Existen pocas instalaciones en el área local: el hospital con
el equipamiento adecuado más próximo (p. ej., con rayos X y
quirófanos) está a 50 km.
• Las clínicas que hay presentan escasez de personal (hay enormes
carencias de expertos calificados), mal equipadas (carecen de
equipos de diagnóstico) y tienen limitados suministros médicos.
• Una ONG ofrece cuidados hogareños.
• La mayor parte de la atención médica proviene de fondos públicos.
Planes de desarrollo:
• El gobierno planea construir dos nuevas clínicas en el área para el
año 2017 y establecer una clínica móvil para atención de madres
y niños.
• Se implementarán programas de lucha contra el VIH/SIDA y la
tuberculosis patrocinados por donaciones en el transcurso de un
año en la región.
Tarea 3: involucrar a los stakeholders
Es posible que ya haya participado con los stakeholders
durante el Paso 2 del proceso de SEAT y que haya obtenido
retroalimentación sobre inquietudes de salud importantes. Si
utiliza esta herramienta en forma independiente, la participación
de los stakeholders tendrá especial importancia para:
••
verificar los datos de perfil de salud que se recopilaron en
las Tareas 1 y 2;
••
abordar las brechas de datos, ya sea recopilando
información o llegando a un acuerdo sobre las prioridades
de salud que se considerarán;
••
acordar parámetros de salud satisfactorios (por ejemplo,
normas regionales, nacionales o internacionales que se
utilizarán para comparar los resultados y las condiciones
locales); e
••
identificar y abordar las inquietudes de salud de los
stakeholders (que pueden abarcar inquietudes médicas
reales o percibidas) relacionadas con las operaciones de
Anglo American.
La mejor manera de lograrlo es hablando con el personal médico
de la operación, con las autoridades médicas locales, con los
establecimientos médicos (con el gerente o con el director
del establecimiento médico), con informantes clave (1) y las
comunidades locales.
Es importante lograr una buena combinación de stakeholders
(en términos de edad, nivel educativo o tipo de empleo) para
conseguir una variedad de opiniones y experiencias. También
es posible que se requiera realizar reuniones de mujeres por
separado, porque podría considerarse culturalmente inapropiado
debatir problemas médicos femeninos frente a los hombres, o
las mujeres podrían sentirse en desventaja por desigualdad de
género.
Las preguntas deben verificar los datos de base, identificar
las inquietudes clave de salud de la comunidad y, siempre que
corresponda, debatir la manera en que los stakeholders perciben
que la operación de Anglo American puede afectar o haber
afectado el estado de salud o los servicios de atención médica de
la comunidad local.
Las preguntas formuladas deben, asimismo, cubrir las
percepciones de estado de salud general y del acceso a los
centros, además de indagar cómo ha cambiado el estado de
salud, cómo se percibe los cambios que se produjeron en este
y que podría haber cambiado por causa de la operación o del
proyecto. Es también importante recopilar opiniones del impacto
de la operación sobre los servicies tales como el agua, la higiene,
los desechos y la atención médica.
Tarea 4: diseñar las respuestas de gestión
Abordaje de los problemas de salud de la comunidad Las
inquietudes sobre los problemas de salud de la comunidad
puede abarcar, por ejemplo:
••
la infraestructura y la prestación de servicios de salud (p. ej.,
la inversión en clínicas, equipos, suministros médicos o la
asistencia con la gestión)
••
suministro de agua potable
••
higiene
••
déficit nutricional
••
VIH / SIDA y tuberculosis
••
otras infecciones de transmisión sexual
••
malaria
••
emisiones del sitio (hacia el agua y el aire, ruidos, olores,
etc.)
La operación puede decidir que corresponden intervenciones de
salud por alguna de las siguientes razones:
••
porque abren un camino hacia la prestación de beneficios
socioeconómicos;
••
porque el proceso de participación indica que son un tema
prioritario o un bloqueo importante para un mayor desarrollo; o
••
porque existen evidentes beneficios comerciales si se mejora
la salud de la comunidad (por ejemplo, se logra reducir el
ausentismo de la fuerza laboral).
(1) Un informante clave es una persona que tiene acceso a conocimientos específicos dada su
posición en la sociedad; por ejemplo, un jefe tradicional local. Ver la Herramienta 2B: desarrollo
de un plan de participación de los stakeholders para obtener más pautas sobre la identificación
de stakeholders.
226 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

Una vez tomada la decisión de proceder, se deberán entablar
debates con los miembros de la comunidad local y con
representantes del gobierno para identificar las prioridades.
Una iniciativa típica puede incluir:
••
financiamiento conjunto con el gobierno;
••
aprovechamiento de los fondos de donaciones bilaterales
y multilaterales y de organizaciones privadas (ver
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos);
••
apoyo a los servicios médicos y al desarrollo de
capacidades en la gestión local de la salud; o
••
apoyo para el abordaje de enfermedades particulares o
determinantes sociales de la salud.
Al debatir las opciones de asistencia, la escala relativa de los
recursos que una operación puede poner a disposición debe
quedar claramente definida (para así evitar una incongruencia
entre las expectativas y la prestación posible). Además, también
se debe sopesar la sostenibilidad de las iniciativas posteriores al
cierre.
La Tabla 5J.2 ofrece ejemplos de respuestas posibles a
las necesidades generales de salud de una comunidad. La
respuesta puede mitigar el impacto de la operación o mejorar la
salud y los servicios para la comunidad, o ambos. La Figura 5J.2
ilustra los componentes clave de un programa contra el VIH /
SIDA, mientras que los Cuadros 5J.3 y 5J.4 muestran ejemplos
de los proyectos de salud comunitaria que patrocina Anglo
American. Estos estudios de caso ilustran la importancia de la
obtención de asesoramiento médico y científico confiable.
Tabla 5J.2 Ejemplo de iniciativas para respaldar la salud de la
comunidad
Inquietud
Instalaciones
de servicios
médicos en
mal estado
Equipo de
servicios
médicos en
mal estado
Capacidad
limitada de
los servicios
médicos
Servicios de
infraestructura
insuficientes
VIH / SIDA
Malaria
Nutrición
Ejemplos de medidas de gestión
• Financiamiento para un nuevo establecimiento
o para mejoras en el existente
• Financiamiento de nuevos departamentos, p.
ej., guardias oncológicas o de maternidad.
• Compra de equipo actualizado
• Compra de equipos como rayos X o de una
ambulancia
• La inversión en programas de capacitación
para habilidades profesionales de atención
médica (consulte la Herramienta 5C:
desarrollo y capacitación del personal local)
• Inversión en centros de capacitación nuevos o
existentes
• Inversión en sistemas de información y en
capacitación para la gestión
• Inversión en la provisión de agua, p. ej., mejora
de la red de tuberías (consulte la Herramienta
5H: apoyo a la prestación de servicios de
distribución de agua e higiene de pequeña
escala)
• Inversión en servicios de eliminación de
desechos (consulte la Herramienta 5D:
desarrollo de la infraestructura local)
• Inversión en la promoción de programas de
Asesoramiento y prueba voluntaria (VCT)
• Promoción de iniciativas de educación para
el sexo seguro y la salud; distribución de
condones
• Capacitación de líderes comunitarios en
materia de derechos sexuales y reproductivos y
de la salud de mujeres jóvenes y niñas
• Acceso sencillo a terapias antirretrovirales
(ART, Anti-retroviral Therapy)
• Financiamiento o implementación cooperativa
de programas para el control de la malaria,
p. ej., desinfección interior, distribución
de mosquiteros para camas tratados con
insecticidas.
• Inversión en huertas o granjas modelo y otros
programas de autoabastecimiento
Figura 5J.2 Componentes clave de un programa contra el VIH/SIDA
Prevención
• Juventud
• Prevención de
transmisión
vertical del VIH
• Las poblaciones
en mayor riesgo
(MARPS, Most At-
Risk Populations):
– trabajadores
sexuales
– trabajadores
migratorios
– camioneros
• Infecciones de
transmisión
sexual
– detección y
tratamiento
– diagnóstico
temprano
Vínculo
Asesoramiento
y prueba
voluntaria
(VCT, Voluntary
Counselling and
Testing)
Ayuda y apoyo
• Programas de
Tratamiento y
bienestar para
VIH / SIDA
• Programas de
cuidado hogareño
basados para la
comunidad
• Tratamiento y
prevención de la
tuberculosis
• MARPS
– nutrición
– generación de
ingresos
– huérfanos
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
227

La Orientación de buenas prácticas de ICMM sobre el impacto
en la salud. La evaluación define las consideraciones sobre las
medidas paliativas:
Cuadro 5J.3 Indicadores clave y problemas que se
utilizan para elaborar un perfil de salud
El Club 1000 de la costa oeste (West Coast Club 1000) fue un
evento innovador y un modelo para la movilización comunitaria masiva
en pos de campañas de asesoramiento y prueba voluntaria (VCT).
La Iniciativa para la lucha del VIH y el SIDA para la comunidad de la
costa oeste (West Coast Community HIV and AIDS), con el respaldo
del Fondo del presidente de Anglo American junto con muchas otras
organizaciones socias, desarrolló la campaña Club 1000, que se
lanzó el día mundial del SIDA en el año 2005. Los objetivos eran:
• allegar a 1.000 sesiones de VCT en 24 horas;
• lograr que 1.000 personas se sumen a la lucha contra el VIH
y el SIDA;
• lograr que la mayor cantidad posible de personas se sometiera a las
pruebas para conocer su condición;
• estimular una conducta sexual más sana; y
• aunar los esfuerzos comunitarios en cuanto al apoyo a personas
con VIH.
La iniciativa Club 1000 ofreció a las personas acceso a sesiones
de asesoramiento, antes y después de las pruebas, a cargo de
enfermeros, asesores y trabajadores sociales; a pruebas gratuitas;
a derivaciones a los centros de apoyo; a las clínicas de terapia
antirretrovirales (ARV); y a la información sobre todos los temas
que se vinculan con el VIH y el SIDA, tales como la nutrición,
la prevención, las infecciones de transmisión sexual y otros
padecimientos. Se espera que esta campaña piloto sea utilizada
como modelo para campañas masivas de VCT en las comunidades.
Abordaje de inquietudes sobre igualdad de género
La atención médica avanzada para madres, infantes y mujeres
(MCWH, Improved maternal, child and women’s health) genera
un profundo impacto en el estado de salud general. Las Metas
de Desarrollo del Milenio (MDG, Millennium Development
Goals) reconocen que éste es un tema troncal. No obstante, las
mujeres suelen quedar afuera de las soluciones de salud.
Las mujeres enfrentan un mayor número de riesgos inevitables
para su salud, en parte por su función reproductiva. Sin
embargo, otros factores, tales como un acceso más restringido
a la nutrición, la educación, el empleo y los ingresos, significan
que las mujeres tienen menores probabilidades de gozar de una
buena salud. Las mujeres tienen además menos oportunidades
de acceder a recursos médicos (desde nutrición y educación
hasta servicios médicos) y, dado que se concentran en el
extremo más delgado de la fuerza laboral de la salud, tienen
menos capacidad para influenciar las políticas y los mecanismos
de toma de decisiones en materia de salud.
Para poder medir el impacto al diseñar medidas de intervención
para salud comunitaria, es importante analizar los datos
separados por género, utilizar un rango de “indicadores de
género” sensibles a las diferencias entre hombres y mujeres.
Esto colaborará con el apoyo hacia políticas y programas más
sensibles al género para así lograr mayor igualdad de género.
El logro de la igualdad de géneros en matera de salud implica la
eliminación de las desigualdades en materia de salud evitables,
innecesarias e injustas. Significa que hombres y mujeres tendrán
la misma posibilidad de disfrutar las condiciones de vida y
los servicios que les permitan acceder a una buena salud. La
salud de los hombres no reviste, de manera alguna, mayor o
menor importancia que la de las mujeres o de los niños; solo es
diferente. Los hombres tienen diferentes necesidades médicas,
las enfermedades los afectan de otra manera y utilizan los
servicios de diferente modo y por diferentes motivos.
La igualdad de género no se trata de alcanzar la misma tasa de
mortandad o morbilidad, sino de garantizar que mujeres y hombres
tengan las mismas oportunidades de disfrutar de buena salud.
Abordaje de las inquietudes relacionadas con las
operaciones de Anglo American
Anglo American procura operar con altos niveles de gestión en
materia de sociedad, seguridad, salud y medio ambiente. Sin
embargo, las inquietudes de los stakeholders sobre los impactos
a la salud son una característica común de los informes de
SEAT. A veces, estas inquietudes se basan en malentendidos.
En los entornos en los cuales la confianza es escasa, es posible
que sea muy difícil abordar estos malentendidos. Igualmente,
es importante que se investiguen estas inquietudes de forma
tal que tengan sustento técnico y que se demuestre respeto y
cuidado por quienes se preocupan.
Las inquietudes de salud relacionadas (o que se perciben como
relacionadas) con las operaciones se pueden categorizar como
directas e indirectas. Algunos ejemplos de efectos directos
sobre la salud pueden incluir:
••
emisiones ambientales hacia el aire, el agua o el suelo, y
contaminación sonora;
••
aumento en la tasa de incidentes y muertes en el tráfico
carretero; y
••
mayores inquietudes sobre la salud de los empleados y la
mano de obra migratoria.
Algunos ejemplos de efectos indirectos sobre la salud, que
suelen ser más comunes, incluyen:
••
un aumento de la corriente inmigratoria de empleados que
no pertenecen a Anglo American, que pueden aportar más
casos de VIH / SIDA y otras ETS, o mayor presión sobre
ciertos servicios, como la atención médica, la provisión de
agua, etc.; y
••
cierre o reducción de sitios que puede llevar a mayores
tasas de desempleo y de pobreza, a una reducción en las
instalaciones médicas locales y problemas en la salud mental
(p. ej., la depresión).
En el caso de las inquietudes sobre la salud que los
stakeholders asocian con la operación, es posible que deba
llevarse a cabo un proceso estructurado y cuidadosamente
diseñado, que incluya aportes de la comunidad, las autoridades
locales y expertos independientes con las calificaciones
pertinentes. En la Figura 5J.3 se incluye un esquema de este
tipo de enfoque.
228 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

Es importante seguir este proceso (o uno similar) para abordar
las inquietudes de los stakeholders, ya que las percepciones
sobre los efectos negativos sobre la salud, sean justificadas o
no, pueden lastimar la relación con los stakeholders. Además,
la consecución del proceso puede permitir la identificación
de la verdadera causa de los problemas, lo cual redundará,
obviamente, en un beneficio para la comunidad.
Figura 5J.3 Ejemplo de cómo abordar las inquietudes de salud
de un stakeholder
Diseño de respuestas
de gestión
Quejas sobre salud
comunitaria presentadas
Comité reunido para
identificar las
investigaciones
pertinentes
Consulta a expertos de
salud independientes
(según sea necesario)
Realización de
encuestas, exámenes
o investigaciones
Desarrollo de medidas
de gestión (como
correspondan)
Informes a hallazgos y las
medidas de gestión
a los stakeholders
Monitoreo y evaluación
Cuadro 5J.4 Lucha contra el VIH o el SIDA y la
tuberculosis en una comunidad rural pobre de
Sudáfrica: modelo de sociedad
Las iniciativas basadas en la comunidad suelen basarse en emprender
experiencias exitosas dentro del lugar de trabajo y aplicarlas en mayor
escala dentro de la comunidad asociada con las operaciones de la
empresa. Un ejemplo de esto es un proyecto para construir un centro
de salud en Lillydale en la Municipalidad de Bushbuckridge, provincia
de Mpumalanga. Lillydale es un área rural pobre con alta prevalencia
de VIH, donde el sistema de salud del gobierno no ha logrado
resolver la epidemia doble de SIDA y tuberculosis. Un gran número
de empleados de la mina de carbón térmico de Anglo American son
oriundos de Bushbuckridge.
El proyecto apunta a mejorar la calidad de la atención médica en general
en esta comunidad rural, mediante una sociedad público-privada. Anglo
American se ha asociado con Sir Richard Branson, Virgin Unite y el Plan
Presidencial de Emergencia para Alivio del VIH / SIDA (PEPFAR) en la
ejecución inicial de este proyecto. Hasta ahora, los socios han destinado
unos R50 millones ($7 millones) para el proyecto.
El primer objetivo del proyecto es construir un centro de salud
comunitario (CHC, Community Health Centre) rural sostenible. Se
contrató una ONG prestadora de servicios de atención médica, con
experiencia en la prestación de servicios en áreas rurales para la
gestión del CHC. Se prestarán servicios de médicos, radiografías,
laboratorio y farmacia, todos inexistentes actualmente en la comunidad.
El centro se centrará en el tratamiento del SIDA y de la tuberculosis
sobre la base de la experiencia del lugar de trabajo de Anglo American
ante estas enfermedades. El CHC contará con un pequeño número de
camas para casos de maternidad y para pacientes con SIDA que estén
demasiado afectados como para recibir tratamiento en sus hogares.
Esto facilitará en gran medida la carga de trabajo de los hospitales
vecinos. PEPFAR aportará la mayor parte de los fondos para los costos
relacionados con el SIDA, pero el plan de largo plazo implica integrar
la clínica con el servicio de salud público, de manera que ya no se
requiera financiamiento de donaciones.
El segundo objetivo es frenar la transmisión del SIDA y la tuberculosis
en la comunidad local. Se contrata un prestador de servicios
independiente para enviar a los trabajadores de campo a recorrer
todos los hogares para que se cubra toda la comunidad. La detección
de casos de tuberculosis se mejorará mediante equipos de rayos
X digitales y portátiles, y técnicas de cultivo de tuberculosis más
avanzadas en el laboratorio del CHC. La empresa aportará más
financiamiento de donaciones para patrocinar este proyecto mediante
los contactos establecidos que surgen de los programas de lucha
contra el SIDA y la tuberculosis en el lugar de trabajo de Anglo
American.
El financiamiento y la supervisión del proyecto estarán a cargo del
“Bushbuckridge Health and Wellness Trust” (Fideicomiso de Salud y
Bienestar de Bushbuckridge). Se invita a todos los socios a participar
en este fideicomiso.
Desde el lanzamiento del proyecto, se asignó una alta prioridad al
desarrollo de sociedades entre los sectores público y privado. Todas las
iniciativas de salud están diseñadas para complementar los servicios
gubernamentales existentes. Los médicos del CHC visitan las clínicas
gubernamentales vecinas para apoyar al personal de enfermería local. Se
hará hincapié en el fortalecimiento de los sistemas de salud. Académicos
independientes de la sede rural de la Universidad de Witwatersrand
monitorearán y evaluarán de forma independiente toda la iniciativa .
Cuando la participación o los procedimientos de reclamos revelan
inquietudes sobre impactos en la salud relacionados con la
operación de Anglo American, el reclamo se debe registrar en el
sistema de quejas y reclamos de stakeholders de Anglo American
(consulte la Herramienta 4A: procedimiento de presentación de
reclamos y quejas) y se deberá conformar un grupo o comité de
expertos. La membresía de tal comité podrá incluir representantes de:
••
la operación de Anglo American (incluido el personal médico);
••
la comunidad;
••
profesionales médicos locales;
••
expertos o académicos independientes;
••
funcionarios del gobierno local (incluidos los líderes
tradicionales, de haberlos);
••
ONG relacionadas con la salud; y
••
otras empresas locales.
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
229

El comité debe identificar los medios apropiados para investigar
las inquietudes de salud, lo cual puede hacerse mediante
consultas con expertos independientes. Entre ellas, se pueden
incluir:
••
evaluar si la inquietud de salud en cuestión se vivencia en
comunidades equivalentes que no se ven afectadas por su
operación u otra operación semejante;
••
encuestas de salud;
••
pruebas biológicas de los miembros de la comunidad;
••
estudios epidemiológicos;
••
mapeo de enfermedades; o
••
evaluaciones de riesgos para la salud.
Una vez realizadas las investigaciones, debe determinarse si
es necesario implementar medidas de gestión. Las Tablas 5J.3
y 5J.4 presentan ejemplos de medidas de gestión y medidas
paliativas típicas.
Las operaciones deben considerar el grado de participación
que desean asignar al comité (o a otros stakeholders) al
implementar las medidas de gestión. Si bien dar participación a
los stakeholders puede aumentar la credibilidad de las medidas
de gestión, existe el riesgo de que se propongan soluciones
demasiado complejas o costosas. No obstante, se recomienda
que el comité tenga la posibilidad de comentar la aptitud de las
respuestas de gestión propuestas.
Los resultados de las investigaciones y las medidas de gestión
propuestas deben informarse a los stakeholders involucrados.
Durante todo el proceso se debe mantener la participación
generar confianza. Una vez informado el resultado, si es
necesario implementar medidas de gestión, debe establecerse
un sistema de monitoreo y evaluación (consulte la Tarea 6).
Tabla 5J.3 Ejemplo de medidas de gestión para impactos
en la salud directos e indirectos de la operación
Inquietud
Mayores
niveles de
migración /
demanda
adicional
sobre las
instalaciones
de salud
que tiene la
comunidad
Polvo
Exposición
a emisiones
químicas
Ejemplos de medidas de gestión
Estrategia de selección
• Garantía de que se informen claramente los
requisitos de selección (entre ellos la duración
del empleo, las habilidades, la cantidad de
puestos, etc.) en toda la región para asegurarse
de que los habitantes locales comprendan la
índole específica de las oportunidades de empleo
disponibles.
Estrategia de salud comunitaria
• Colaboración con las autoridades de salud local,
organizaciones internacionales y profesionales
médicos locales para determinar las maneras
apropiadas de gestionar los impactos sobre
la salud en la comunidad que se originan con
el incremento de la migración, como la mayor
incidencia de VIH / SIDA, ETS, tuberculosis,
abuso de alcohol y otras sustancias y otras
enfermedades relacionadas con la pobreza.
• Iniciativas de SEBD, p. ej., la capacitación de
profesionales médicos y el financiamiento de
equipos para hospitales, clínicas locales, etc.
Estrategia de reducción de polvo
• Lavado de ruedas de los vehículos del proyecto
para reducir la transferencia de polvo fuera del sitio.
• Protección de los materiales que generan polvo
durante el transporte y el almacenamiento.
• Eliminación del polvo mediante aplicación de
rocío (cuando existan los recursos hídricos
pertinentes).
• Monitoreo permanente de los niveles de polvo de
las comunidades vecinas.
• Monitoreo conjunto o publicación de los
resultados.
Encuestas y estudios independientes
• Para evaluar la exposición de las comunidades
a las emisiones químicas de las operaciones, o
para generar certeza cuando exista la percepción
de impactos adversos, posibilidad de encomendar
estudios a expertos en salud independientes.
• Monitoreo conjunto y publicación de los
resultados.
Accidentes en
carreteras
Presión
sobre las
instalaciones
no médicas
Estrategia de gestión del transporte carretero
• Investigación de las oportunidades para mejorar
la salud y la seguridad, incluidos los programas
locales para aumentar la conciencia de seguridad
vial.
• Trabajo con las autoridades locales de
transporte para fortalecer las capacitaciones
de concientización de seguridad vial entre los
usuarios locales de rutas.
• Realización de una evaluación de riesgos e
implementación de las medidas apropiadas, tales
como medidas para aliviar el tráfico.
Estrategia de infraestructura y servicios locales
• Intento de evitar el uso de infraestructura y
servicios locales para no derivar en una demanda
excesiva sobre los servicios locales
(p. ej., agua, higiene)
• Exploración de oportunidades de inversión que
puedan acarrear beneficios para la salud, por
ejemplo, vivienda, agua e higiene.
230 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

Tabla 5J.4 Medidas paliativas del impacto en la salud
Posible impacto
en la salud
Aumentan los
casos de malaria.
Se afecta
el bienestar
por ruidos
y molestias
ocasionadas por
el polvo.
Mitigación
Asegúrese de que no
queden acumulaciones
de agua estancada
durante las fases
de construcción o
de operación. Si
no se puede evitar,
asegúrese de que
estas acumulaciones
de agua queden
cubiertas.
Consulte la Orientación
de buenas prácticas
de ICMM sobre VIH /
SIDA, tuberculosis y
malaria.
Asegúrese de que las
medidas para limitar los
ruidos y el polvo estén
vigentes, p. ej., uso de
equipos o apantallado
para baja emisión de
ruido, contenciones,
pantallas,
humedecimiento
regular de las áreas
con emisión de polvo.
Garantice la pronta
atención a los
reclamos.
Asegúrese de que
los ruidos fuertes se
produzcan en horarios
previsibles del día,
no durante la noche
o los días en que la
comunidad descansa.
Entorno
Drene las
acumulaciones de
agua estancada
siempre que
sea posible.
Entregue a los
habitantes locales
mosquiteros para
cama tratados
con insecticida
o un mejor
acceso a medios
de profilaxis y
tratamiento contra
la malaria.
Apoye las
actividades
artísticas o
culturales, p. ej., un
cine o teatro al aire
libre.
Ofrezca visitas
comunitarias para
que los habitantes
sean testigos de
las diferentes
operaciones
del proyecto y
comprendan
dónde se generan
los ruidos y las
molestias y por
qué.
Tarea 5: Identificar los socios de implementación
Según el tipo de medida paliativa, de iniciativa o de inversión,
es posible que deba asociarse con otras organizaciones, como
en el caso que se ilustra en la Cuadro 5J.4. Las organizaciones
socias deben poder colaborar con la prestación de soluciones, y
pueden abarcar:
••
autoridades del gobierno local (problemas referidos al
transporte carretero, la salud, el medio ambiente, agua e
higiene, etc.);
••
ONG nacionales e internacionales relevantes, como la
Cruz Roja/Media Luna Roja, CARE International, Oxfam y
Médicos Sin Fronteras (MSF), etc.;
••
otras empresas en el área;
••
instituciones académicas y de investigación; y
••
fundaciones benéficas e instituciones financieras [p. ej., el
Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino
Unido (DFID), la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID), el Banco Mundial, el
Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la
Malaria y el Plan Presidencial de Emergencia para Alivio del
SIDA (PEPFAR)].
Algunos de estos protagonistas podrán proporcionar fondos
para los proyectos (Anglo American no debe, en general,
procurar ayuda externa para las medidas que combaten
impactos negativos sobre la salud derivados de sus
operaciones, ya que esto es una responsabilidad de la empresa).
Consulte la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de
beneficios socioeconómicos para obtener más información
sobre cómo aprovechar los recursos de donaciones.
Tarea 6: Implementar las iniciativas de salud
Una vez seleccionadas las medidas paliativas, las iniciativas de
SEBD y los socios de implementación, se debe implementar el
proyecto según el plan trazado.
Los trabajadores
migratorios
acarrean
enfermedades
infecciosas
y problemas
sociales
La pérdida de
tierras lleva a
la inseguridad
alimentaria o
a la pérdida de
ingresos o medio
de vida
Se registra
desnutrición
relacionada con
la pérdida de un
área de pesca por
contaminación
de aguas
superficiales.
Realice estudios
y tratamientos
médicos previos a la
contratación.
Implemente un
programa de control
de VIH y tuberculosis.
Consulte la Orientación
de buenas prácticas
de ICMM sobre VIH /
SIDA, tuberculosis y
malaria.
Asóciese con servicios
gubernamentales y
de ONG para prevenir
problemas sociales.
Siga las pautas
del Banco Mundial
sobre reasentamiento
involuntario.
Mejore el drenaje de
químicos y el manejo
de derrames.
Controle los
contaminantes en los
pescados del mercado
local.
Asegúrese de
que se ofrezcan
oportunidades de
esparcimiento en
pos del desarrollo
social , p. ej., una
liga de fútbol,
programas de
voluntariado.
Invierta en eventos
y festivales en
la comunidad
para promover
el intercambio
cultural, la
celebración de la
diversidad, etc.
Proporcione
apoyo para
permitir que los
habitantes locales
desarrollen nuevas
capacidades y
aprovechen nuevas
oportunidades de
empleo.
Realice
capacitaciones
para desarrollar
las habilidades
de acuicultura
y conservación
de cardúmenes
silvestres.
Una de las consideraciones más importantes en la fase de
implementación es la sostenibilidad. En especial en el caso de
las minas de corta duración, se debe tener extremo cuidado
de garantizar el financiamiento a largo plazo (por lo general,
fuentes públicas).
Es vital en esta instancia que, después de las fases de
planificación y de desarrollo, se implemente alguna acción
visible lo antes posible. El objetivo es mantener el interés
y la motivación del stakeholder (y evitar el desgaste de la
participación). Esto puede implicar la selección de las medidas
que sean más fáciles de implementar primero.
Tarea 7: controlar, informar y evaluar
Se deben implementar controles permanentes para observar si se
modifican las condiciones de salud, los servicios o la infraestructura
locales (ya sea para mejor o para peor), y para evaluar si los
cambios son atribuibles al proyecto o la iniciativa. Esto se puede
realizar de diferentes formas, como vigilancia in-situ, y mediante
sociedades con los programas existentes (sean nacionales, del
sector privado o una ONG). La participación de los stakeholders,
mediante reuniones regulares o a través del personal de Anglo
American que colabora con la comunidad, es de vital importancia
para garantizar que las inquietudes de los stakeholder reciban
retroalimentación y tratamiento. El control y la participación también
indicarán el grado de éxito de las nuevas iniciativas establecidas
para atender las inquietudes de salud destacadas de esta manera.
Consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión
social para obtener más detalles sobre cómo desarrollar un plan
de monitoreo y evaluación (1) .
(1) Para el caso del VIH/SIDA, la tuberculosis y la malaria, el conjunto de herramientas de
control y evaluación del Fondo Mundial también puede resultar de ayuda. Ver: www.theglobalfund.
org/en/library/.
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
231

5J.5 RESPUESTA AL VIH/SIDA, LA TUBERCULOSIS
Y LA MALARIA
La incidencia geográfica del VIH / SIDA, la tuberculosis y la
malaria suele superponerse e impacta de manera más negativa
en África (aunque actualmente, partes de Asia muestran signos
de incidencia de las tres enfermedades). La convergencia
de estas tres afecciones posee un efecto debilitador sobre
sistemas de salud ya sobrecargados, donde el manejo integrado
de enfermedades no es aún una norma.
Si se superponen las tres enfermedades, se recomienda un
control integrado. El Cuadro 5J.5 ilustra ejemplos de actividades
de colaboración, mientras que el Cuadro 5J.4 más arriba
demostraba un ejemplo de sociedad establecida para combatir
esta combinación de problemas.
Cuadro 5J.5 Ejemplos de actividades de
colaboración
• Establecimiento de un comité de coordinación y asignación de
fondos específicos para actividades relacionadas con la lucha del
VIH / SIDA, la tuberculosis y la malaria
• Desarrollo de un plan integrado que incluya la movilización
de recursos, el desarrollo y la capacitación de habilidades y la
movilización social y de comunicaciones, la participación de los
stakeholder y la investigación.
• La vigilancia de la prevalencia del VIH en pacientes con
tuberculosis y malaria para determinar la carga de VIH entre estos
pacientes (esto servirá para planificar los servicios).
• La capacitación sobre tuberculosis, VIH y malaria de los
prestadores médicos se debe realizar de manera conjunta.
Adaptado de la Orientación de buenas prácticas de ICMM sobre
VIH / SIDA, tuberculosis y malaria.
Además de las actividades cooperativas que se describen
en el Cuadro 5J.4, las siguientes secciones incluyen
recomendaciones para fortalecer la colaboración entre los
servicios de salud; de manera tal que, en última instancia, se
logre reducir la carga de las enfermedades.
Actividades recomendadas para combatir la
tuberculosis y el SIDA
1. Establecer un mecanismo de colaboración
••
Involucrar a las personas con tuberculosis y SIDA en
actividades de planificación, prestación y control en lo
que a VIH y tuberculosis se refiere; y
••
Fortalecer los servicios de laboratorio para garantizar
la calidad de los diagnósticos y la gestión de la
tuberculosis asociada con el SIDA, la tuberculosis
multifármacorresistente, la tuberculosis extremadamente
fármacorresistente , la tuberculosis infantil, el diagnóstico
y la evolución del VIH, y el control de los efectos
colaterales del tratamiento conjunto contra la tuberculosis
y el SIDA.
2. Disminuir la carga de la tuberculosis en personas
portadoras de VIH/SIDA
Las personas que viven con VIH pueden someterse regularmente
a pruebas de tuberculosis activa y pueden recibir
terapia preventiva contra la tuberculosis si esta enfermedad
no está en la fase activa. Además, se pueden implementar los
procedimientos adecuados de control de infecciones (1) .
3. Disminuir la carga de VIH en pacientes con
tuberculosis
En entornos de alta prevalencia de VIH, se puede ofrecer
asesoramientos y análisis de VIH a todos los pacientes con
diagnóstico de tuberculosis, con una opción de exclusión
para quienes prefieran no hacerse la prueba. (La prueba con
opción de exclusión significa que se recibe un asesoramiento
limitado antes de hacerse el análisis y, por ende, se reduce
el tiempo necesario para hacerse el análisis y se mejora la
eficiencia y la cobertura de la implementación generalizada de
las pruebas). Los pacientes de tuberculosis también pueden
recibir métodos de prevención de VIH, tales como condones y
tratamiento de las infecciones de transmisión sexual, además
de otros elementos de un programa integral de prevención,
tratamiento y cuidados relacionado con el VIH.
Actividades recomendadas para combatir la
malaria y el SIDA
1. Establecer un mecanismo de colaboración
Consulte el Cuadro 5J.5.
2. Disminuir la carga de la malaria para las personas
con VIH
En las áreas donde la malaria es endémica y prevalece el VIH,
las personas portadoras de VIH deben recibir capacitación
sobre la importancia de las medidas para prevenir la malaria.
Los tratamientos efectivos contra la malaria reducen el
impacto de esta enfermedad sobre la anemia vinculada al VIH
y sobre las cargas virales de VIH, con el consecuente avance
y transmisión de dicha enfermedad. A todas las personas
infectadas con VIH se les pueden ofrecer mosquiteros para
cama tratados con insecticida además de otras medidas
preventivas que se describen en la sección 6 del Manual de
orientación de buenas prácticas de ICMM.
3. Disminuir la carga del VIH en pacientes con
malaria Los pacientes con malaria pueden
someterse a análisis de VIH de rutina.
Los pacientes de malaria infectados con VIH pueden
inscribirse en un programa de atención y tratamiento contra
el VIH / SIDA una vez que hayan finalizado el tratamiento
contra la malaria. La anemia asociada con la malaria suele
requerir transfusiones de sangre. En muchos países en
desarrollo, es posible que la sangre no reciba el análisis
adecuado para rastrear la presencia de VIH o malaria, lo que
contribuye así a la diseminación de ambas dolencias. Si se
garantiza un suministro de sangre sano, se puede reducir la
transmisión de VIH a los pacientes con malaria a través de
las transfusiones de sangre. En las áreas donde el control
de la malaria incluye la desinfección de hogares, se puede
utilizar este contacto para educar a los habitantes sobre la
prevención del VIH y la malaria y para promover u ofrecer
análisis de VIH.
4. Realizar exámenes a los trabajadores con fiebre
La fiebre es una manifestación común en pacientes tanto
con VIH como con malaria (y de tuberculosis también).
Los trabajadores con fiebre deben someterse a análisis de
malaria y VIH para garantizar un correcto manejo de ambas.
(1) Orientación de buenas prácticas de ICMM sobre VIH/SIDA, tuberculosis y malaria.
232 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

5J.6 MÁS REFERENCIAS
Documentos útiles
Los siguientes documentos le aportaran más información:
••
La Orientación de buenas prácticas de ICMM sobre VIH/
SIDA, tuberculosis y malaria, publicado en 2008. Disponible
en www.icmm.com/document/314.
••
Impactos en la salud del trabajador y de la comunidad en
relación con las operaciones mineras a nivel internacional:
revisión rápida de la literatura disponible. N.º 25, noviembre
de 2001 C Stephens y M Ahern, London School of Hygiene
and Tropical Medicine (Facultad de Higiene y Medicina
Tropical de Londres), para el International Institute for
Environment and Development (Instituto Internacional de
Desarrollo y Medio Ambiente). Disponible en: www.unctad.
org/templates/StartPage.asp?intitemiD=2068.
Sitios web útiles
Los siguientes sitios web contienen información útil relacionada
con la salud:
••
El ICMM ofrece una amplia biblioteca de estudios de caso
y otros ejemplos de prácticas líderes: www.icmm.com/
page/1182/good-practice- guidance-for-mininng-andbiodiversity.
••
La Organización Mundial de la Salud (OMS) ofrece
información sobre temas de la salud actuales: www.who.int/
topics/public_health_surveillance. La OMS también ha
desarrollado una guía para la evaluación del impacto sobre la
salud (HIA, Health Impact Assessment): www.who.int/hia.
••
La Asociación Internacional de Evaluación de Impacto
publica una guía para la evaluación de los impactos sobre la
salud: www.iaia.org.
••
La industria del petróleo y el gas ha publicado las pautas de
HIA: www.ipieca.org.
••
Información sobre el Fondo Mundial de Lucha contra el
SIDA, la Tuberculosis y la Malaria: www.theglobalfund.org.
Hay una variedad de recursos disponibles en este sitio web.
••
Pautas del Banco Mundial sobre problemas de salud:
www.worldbank.org.
••
El Libro de Hechos de la CIA: www.cia.gov/cia/
publications/factbook/index.html. El Libro de Hechos es
una buena fuente de información general sobre cada país
del planeta, incluida la información básica sobre salud.
••
Centros para el Control de Enfermedades de los Estados
Unidos: www.cdc.gov.
••
Información sobre el PEPFAR: www.state.gov/s/gac.
PEPFAR es el Plan Presidencial de Emergencia para el Alivio
del SIDA, y constituye una de los principales fuentes de
donaciones en el área de VIH/SIDA.
••
La Asociación Internacional de Productores de Petróleo y
Gas (OGP, Oil and Gas Producers) ha publicado una serie
de informes gratuitos sobre salud, incluidas pautas sobre
gestión estratégica de la salud, programas de manejo de
malaria, estrés en el lugar de trabajo, HIA y gestión de la
salud en las operaciones de campo. Consulte: www.ogp.
org.uk/publications.
••
Médicos sin Fronteras, una ONG de primer nivel: www.
msf.org. El sitio web incluye pautas sobre procedimientos
simples de diagnóstico y tratamiento para personal médico.
Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria
233

234 Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

Herramienta 5K: apoyo a la
construcción de viviendas de
bajo costo
5K.1 OBJETIVOS
Algunas de las comunidades en las que opera Anglo American
se caracterizan por una falta de viviendas accesibles y recursos
municipales escasos para brindar la infraestructura necesaria
para el desarrollo residencial. Mejorar las viviendas y las
condiciones de vida de los miembros de la comunidad, cuando
esta necesidad existe, puede ser una contribución importante al
beneficio socioeconómico que se ofrece (SEBD).
Esta herramienta resalta la importancia de una vivienda
adecuada para mejorar la calidad de vida de los miembros de
la comunidad, que, en muchos casos, incluye la fuerza laboral
de Anglo American. La herramienta tiene como fin brindar
orientación para identificar las necesidades de vivienda así como
la implementación de proyectos de vivienda, haciendo foco en
los países en desarrollo.
5K.2 VISIÓN GENERAL DE LOS PROYECTOS QUE
COMPLEMENTEN VIVIENDAS ECONÓMICAS
Existen varias maneras en las que Anglo American puede
apoyar proyectos de vivienda:
1. inversión social corporativa (CSI): que apoyan la provisión
de viviendas a las comunidades locales;
2. alojamiento para la fuerza de trabajo: provisión de
alojamiento a los trabajadores durante la ejecución y las
operaciones del proyecto; y
3. reubicación: provisión de viviendas nuevas a las
comunidades reubicadas por las operaciones.
Esta herramienta se centra en brindar viviendas económicas
como parte de un programa para mejorar la infraestructura
existente y las condiciones de vida de la cultura y el clima local.
5K.3 TAREAS PRINCIPALES PARA IMPLEMENTAR
PROYECTOS DE VIVIENDA
Las principales tareas a seguir para la implementación exitosa
de los proyectos de vivienda variarán según el contexto en el
que se desarrolle el proyecto (por ejemplo, iniciativas de CSI,
alojamiento para la fuerza laboral o reubicación). Las tareas
en la Figura 5K.1 trazan un enfoque recomendado para el
desarrollo de iniciativas de vivienda como parte de una iniciativa
de CSI.
Figura 5K.1 Tareas clave para brindar apoyo a las iniciativas de
construcción de viviendas de bajo costo
1. Evaluar la necesidad de vivienda
2. Elaborar un perfil de las viviendas existentes en el área
local
3. Comprometer a los stakeholders
4. Diseñar un proyecto de vivienda
5. Implementar el proyecto de vivienda
6. Supervisión y evaluación
Tarea 1: Evaluar la necesidad de vivienda
El propósito de esta herramienta es establecer una comprensión
sobre las necesidades de vivienda en la zona local. Herramienta
2A: descripción del área local sirve como guía para entender
las necesidades del área local. En relación a las necesidades de
vivienda, las actividades específicas incluyen, entre otras:
••
evaluar las necesidades de vivienda de la comunidad Se debe
identificar las áreas en las que la necesidad de viviendas
mejoradas es una prioridad para las comunidades, así como
las zonas en las que las operaciones podrían brindar apoyo.
Es importante tener en cuenta que las operaciones no
pueden satisfacer las necesidades de todos los stakeholders;
por lo tanto, al utilizar esta herramienta, se debe considerar la
pregunta principal en el Cuadro 5K.1.
••
repasar las iniciativas y planes locales/regionales de vivienda
(incluidas aquellas planeadas por el gobierno) para asegurar
que las iniciativas de Anglo American se complementan con
estos planes.
••
identificar las potenciales oportunidades para adaptar /
extender la infraestructura de la empresa de manera que
contribuyan a las necesidades de vivienda de la comunidad
(por ejemplo, adaptar los campos de construcción o el
alojamiento para la fuerza de trabajo al momento del cierre).
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
235

CUADRO 5K.1 PREGUNTAS PRINCIPALES A EFECTUAR
PARA EVALUAR LAS NECESIDADES
• ¿Cuáles son las principales necesidades de mejoras en las
viviendas de la comunidad?
• ¿Por qué todavía no se implementaron esas mejoras? ¿existen
barreras para lograrlo?
• ¿Cuál es la “predisposición/capacidad de pago” para casas
mejoradas?
• ¿Cuáles son los problemas socioeconómicos, ambientales o los
problemas de salud ocasionados por las condiciones actuales de
la vivienda?
Tarea 2: descripción de las viviendas existentes
en el área local
Evaluar las condiciones de referencia de las viviendas existentes
resulta esencial para el diseño y la ejecución de una iniciativa de
vivienda exitosa. La evaluación de las viviendas existentes debe
realizarse utilizando indicadores bien diseñados para asegurar
que se logran resultados objetivos y consistentes.
Habitat for Humanity International (HFHI) [Hábitat para la
Humanidad Internacional] desarrolló indicadores para evaluar
la calidad de las viviendas en una Housing Quality Assessment
Tool (HQAT) [Herramienta para la Evalución de la Calidad de
los Hogares]. Dichos indicadores han sido adaptados para esta
herramienta. La metodología de puntuación de la herramienta
HQAT se describe en la Tabla 5K.1 y los indicadores se
describen desde la Tabla 5K.2 hasta la Tabla 5K.11 al final de
esta herramienta. Los indicadores HQAT evalúan las variables
de los sitios, el diseño de las viviendas y el ambiente externo,
como se resume a continuación.
Indicadores de sitios:
••
ubicación e instalaciones: Este indicador considera que el
contexto físico de una vivienda, incluyendo la escala y el tipo
de instalación en las cercanías de la reubicación/vivienda. Se
debe evaluar cada instalación en términos de accesibilidad e
importancia. Es importante tener en cuenta que la proximidad
de las instalaciones (por ejemplo, los vertederos públicos
también pueden percibirse como una molestia).
••
impacto visual, disposición y paisaje: Los impactos
visuales tienen que ver con el diseño del sitio y con su
relación con el ambiente local. Este indicador evalúa, por
ejemplo: si la escala y el concepto del sitio encajan con el
área circundante, si los edificios mejoran el ambiente local y si
el paisaje (los caminos, el pavimento y otras áreas al aire libre)
son apropiadas para la zona.
••
espacio abierto: Este indicador evalúa el impacto de
los espacios en la calidad del ambiente residencial. Esto
puede incluir los espacios públicos abiertos versus los
espacios públicos privados, zonas de juego para niños, zonas
compartidas y espacios para estacionamiento.
••
rutas y movimiento: Este indicador considera las funciones
para el acceso a la vivienda y la movilidad dentro y fuera
de esta. Las rutas deben ser convenientes tanto para los
vehículos como para los peatones.
Indicadores de diseño:
Los indicadores de diseño evalúan la calidad de la vivienda. Por
ejemplo, una vivienda grande con más habitaciones se puede
considerar de mejor calidad que una más pequeña; sin embargo,
una unidad más grande no compensará un diseño deficiente ni
espacios desproporcionados. Asimismo, las viviendas más grandes
tendrán más implicaciones de costos y de uso de la tierra (y
por lo tanto de ‘sustentabilidad’). Los indicadores a continuación
se pueden utilizar para evaluar el diseño de una vivienda:
••
Tamaño
••
Diseño
••
Agua, salubridad, ruido, luz, servicios y adaptabilidad
••
Accesibilidad dentro de la vivienda
••
Durabilidad
Indicadores del ambiento externo:
Todos los esquemas deben considerar de qué manera el sitio /
desarrollo puede mejorar la calidad de vida de los residentes.
Por ejemplo, la Comisión para la arquitectura y el ambiente
construido del Reino Unido (CABE) estableció una serie de
criterios llamada “Building for Life” (Construir para la vida) que
promueve los diseños de calidad y la sustentabilidad a largo
plazo. Estos criterios cubren cuatro temas:
••
Carácter
••
Caminos, estacionamiento y acceso peatonal
••
Diseño y construcción
••
Ambiente y comunidad
Estos indicadores se pueden modificar para que se adapten a
las condiciones del área local ya que algunos de los indicadores
pueden no ser apropiados (por ejemplo, el espacio para el
lavavajillas).
Tarea 3: comprometer a los stakeholders
Como con cualquier otra estructura, la vivienda debe estar
diseñada de manera sustentable para asegurar que los
stakeholders tengan la capacidad adecuada de mantener la
infraestructura después de la entrega. Como tal, se necesitará
un enfoque de varios stakeholders hacia el diseño y la entrega
de dichos proyectos, que implica una asociación con los
principales stakeholders. El compromiso de los stakeholders es
especialmente importante en relación con la vivienda con el fin de:
••
comprobar los datos del perfil de vivienda obtenidos en las
Tareas 1 y 2 (mencionadas anteriormente);
••
tener en cuenta los baches en las fechas, ya sea recolectando
información o llegar a un acuerdo sobre las prioridades de
vivienda que hay que considerar;
••
acordar referencias sobre viviendas adecuadas (por ejemplo,
estándares regionales, nacionales o internacionales contra los
que comparar la vivienda); e
••
identificar las oportunidades apropiadas para que Anglo
American apoye las mejoras a la vivienda.
236 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

Los tipos de stakeholders a comprometer deben incluir a
aquellos que poseen: una visión general estratégica de los
requisitos de viviendas comunitarias; un entendimiento de las
otras iniciativas en el área (para identificar la sinergia); y un
conocimiento de los planes de desarrollo actuales y futuros.
Algunos ejemplos de tales stakeholders incluyen los siguientes:
••
líderes y miembros de la comunidad que deseen participar
en el diseño, planificación y cumplimiento de la iniciativa de
vivienda;
••
departamentos del gobierno local, como aquellos relacionados
con la planificación / desarrollo y aquellos relacionados con la
vivienda;
••
las ONG involucradas en proyectos de infraestructura y
mitigación de la pobreza;
••
donantes y organizaciones internacionales de caridad que
trabajan en programas de desarrollo y vivienda en la región; y
••
negocios locales que tal vez deseen contribuir con los
proyectos (minas vecinas).
Estas organizaciones también pueden resultar socios
potenciales en el desarrollo de las iniciativas de vivienda. Es
importante comprometer a una cantidad representativa de
stakeholders (en términos de edad, nivel de educación o tipo de
empleo y género) para establecer un total entendimiento de las
opiniones y experiencias.
Tarea 4: diseño de un proyecto de vivienda
Tarea 4A: identificar socios de implementación
Dependiendo del tipo de iniciativa y de los resultados del
compromiso realizado como parte de las Tareas 1 a la 3, pueden
haberse identificado potenciales organizaciones asociadas para
contribuir con la iniciativa de vivienda.
Una vez que se han identificado los potenciales asociados,
se deben convenir las reuniones para formular las reglas de
base y, cuando sea necesario, establecer un acuerdo formal.
Se recomienda que se haga referencia a la Herramienta 5A:
enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos
para facilitar la formación efectiva y el mantenimiento de los
arreglos de sociedad.
Tarea 4B: diseñar la iniciativa de vivienda en
conjunto con los asociados
Los factores generales que hay que considerar al diseñar una
iniciativa de vivienda incluyen, entre otros:
••
los potenciales impactos ambientales y sociales, tanto los
positivos como los negativos, que deberían ser evaluados y
administrados;
••
el tipo de tecnología / los materiales a utilizar;
••
el costo, el alcance y la escala de la iniciativa propuesta;
••
los procedimientos de licitación y procuración;
••
los procedimientos para la obtención de permisos (por
ejemplo para la construcción de rutas de acceso, conexiones
sanitarias y de agua) y para la manutención de registros /
licencias;
••
los arreglos para el compromiso constante con otros
proveedores y planificadores de infraestructura local; y
Asimismo, el diseño de cada vivienda debe considerar los
elementos que se describen a continuación. Estos elementos se
detallan en la Tabla 5K.12 al final de esta herramienta:
••
Área cubierta: un área cubierta de suelo utilizable,
generalmente de una superficie no menor a los 3.5m 2 por
persona.
••
Reubicación: los riesgos de peligros naturales deben
minimizarse, así como las áreas con gran incidencia de
enfermedades o riesgos de importantes de vectores (agentes
portadores de enfermedades).
••
Materiales: se deben utilizar materiales y mano de obra
obtenida de forma local sin que esto afecte negativamente
la economía o ambiente del lugar, y esto deberá, por lo tanto,
permitir el mantenimiento y las mejoras en la vivienda por
el uso de herramientas y recursos locales. El Cuadro 5K.2
a continuación destaca un innovador enfoque respecto al
uso de productos secundarios de las operaciones de Anglo
American para el apoyo de las iniciativas de vivienda.
••
Proveedores de servicios: debe existir una preferencia por
los proveedores locales de servicios cuando estén a la altura
de los estándares de procuración de Anglo American, que
incluyen estándares de seguridad, salud y ambientales.
••
Durabilidad: en áreas con tendencia a los desastres
naturales deben incorporarse estrategias de mitigación
al diseño de la vivienda. Dichos elementos deben ser tan
rentables como apropiados al lugar como sea posible.
••
Posesión segura: derecho de propiedad de la tierra o la
vivienda/o bien se deben establecer derechos de uso de los
edificios o lugares antes de la ocupación y el permiso de uso
se deberá acordar según sea necesario.
••
Agua: se debe asegurar el acceso seguro y equitativo a y /
o el almacenamiento adecuado de cantidades suficientes
de agua apta para el consumo humano, para cocinar y
para la higiene personal y doméstica (consulte también la
Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de
distribución de agua e higiene de pequeña escala).
••
Higiene: también debe asegurarse el acceso a instalaciones
adecuadas para la higiene el desagüe también debe estar
asegurado (consulte también la Herramienta 5H: apoyo a la
prestación de servicios de distribución de agua e higiene de
pequeña escala).
CUADRO 5K.2 ENFOQUES INNOVADORES A LA VIVIENDA
EN EMALAHLENI, SUDÁFRICA
La Anglo American Thermal Coal Business Unit (Unidad de Negocio
de Carbón térmico de Anglo American) está adoptando un innovador
enfoque para encarar la escasez de viviendas en Emalahleni. Se
construyeron más de 60 unidades convencionales de 3 dormitorios
utilizando yeso (un producto secundario de la planta de recuperación
de agua de Emalahleni) como una materia prima cruda para la
fabricación de ladrillos y superestructuras. Con esta medida se
utilizan materiales de construcción locales y económicos con buenas
propiedades aislantes.
Thermal Coal está brindando servicios a 392 lotes que se pondrán
a la venta con un paquete de construcción a los empleados. Como
parte del proyecto, éstos instalarán caminos y una red de desagüe
de tormenta que servirá a los nuevos puestos, así como a los lotes
privados ya existentes.
••
un plan a largo plazo para la conservación de la vivienda, en
particular de las áreas comunes como las vías de acceso, etc.
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
237

Es importante que se priorice asegurar la sustentabilidad de
un diseño a largo plazo. Las iniciativas de escaso diseño o
administración pueden dañar el medioambiente (impactos
de la construcción), impactos sociales (es decir, el influjo de
personas al área local), innecesarios altos costos de ejecución
(para la calefacción del hogar o el agua), así como los impactos
negativos en la salud. Por lo tanto, es importante que se
desarrollen medidas de diseño y mitigación donde exista un
potencial para impactos negativos. El Cuadro 5K.3 describe
la importancia de comprender los problemas de salud en los
diseños de vivienda (consulte también la Herramienta 5J: apoyo
a la salud comunitaria).
CUADRO 5K.3 CONSIDERACIONES DE SALUD
EN EL DISEÑO DE VIVIENDA (1)
Las iniciativas de viviendas económicas no deben verse como
proyectos para proporcionar viviendas decentes: también son una
herramienta efectiva para mejorar la salud y el bienestar social de la
comunidad. Al tener en cuenta los riesgos que prevalecen cuando
se implementan proyectos de viviendas económicas, existe una
oportunidad real para ofrecer beneficios mensurables para la salud.
Por ejemplo:
• Mejorar las viviendas de los empleados puede resultar en una
reducción de días laborables perdidos a causa de enfermedades,
un aumento en la productividad y tasas más altas de retención de
empleo.
• Los proyectos de viviendas comunitarias, que implican una
evaluación de los riesgos de salud, y que aseguran que la vivienda
está específicamente diseñada para mitigar estos riesgos, arrojarán
muchos más beneficios de desarrollo socioeconómico.
Existen muchas maneras en las que el diseño y la construcción de una
vivienda afectarán positiva o negativamente la salud de sus ocupantes.
Los ejemplos de diseños deficientes de vivienda incluyen, entre otros:
• Unidades con muchos ocupantes, lo que representa un alto riesgo
para la salud, con factores agravantes como una ventilación escasa
que pone a los ocupantes en un riesgo aún mayor de contagio
cruzado de enfermedades como la tuberculosis.
• la necesidad de cocinar dentro de la casa, con determinados
combustibles sólidos o líquidos puede ocasionar la contaminación
grave del aire dentro de la casa cuando los vapores no se ventilan
correctamente por chimeneas. A nivel mundial, la polución interna
mata a una persona cada 20 segundos.
• El uso de ciertos materiales tradicionales de construcción, que
pueden ser sitios para la anidación y proliferación de insectos y
parásitos transportadores de enfermedades.
• La construcción de hogares con altos costos de ejecución, lo que
puede obligar a los hogares de bajos recursos a economizar en otras
áreas importantes de gastos (como una buena alimentación).
Los ejemplos de un buen diseño de vivienda incluyen, entre otros:
• Los que utilizan la ventilación natural, aumentando así el ritmo del
cambio de aire y reduciendo la humedad.
• Los que colocan las instalaciones para cocinar en estructuras
adyacentes o espacios exteriores cubiertos, donde se incluyen
chimeneas o técnicas de ventilación innovadoras para extraer el
humo de la cocina.
• En áreas con alta incidencia de enfermedades vector o parásitos, el
uso de materiales de construcción que no facilitan la proliferación ni
la anidación.
La entrega efectiva de iniciativas combinadas de vivienda y salud
implica un compromiso de participación con la comunidad en la
evaluación y el proceso de diseño, lo que asegura que estos diseños
serán sensibles a prácticas culturales y estarán en línea con estilos
y hábitos de vida. Los programas de concientización comunitaria
que se brindan durante el diseño y la construcción aseguran la
sustentabilidad a largo plazo. Las iniciativas de vivienda a bajo costo
que no contemplan el bienestar físico de los ocupantes desperdician
la oportunidad vital de ofrecer beneficios tangibles de salud y, a pesar
de las buenas intenciones, pueden acabar perjudicando el desarrollo
socioeconómico a largo plazo.
Finalmente, la iniciativa no debe aumentar la dependencia
general de la comunidad en las operaciones de Anglo American.
También debe haber un plan técnica y financieramente viable
para mantener las áreas de vivienda luego de la entrega.
Administrar los riesgos puede requerir el compromiso con
las autoridades legislativas correspondientes o con otros
profesionales con la capacitación necesaria, así como la
identificación de las medidas paliativas apropiadas.
Tarea 5: implementar el proyecto de vivienda
Una vez que se ha diseñado la iniciativa, incluido las medidas
para mitigar los potenciales impactos y que se han seleccionado
los socios de implementación, el proyecto debe implementarse
de acuerdo con el plan. En esta etapa es fundamental que,
después de las fases de planificación y desarrollo, la acción
visible ocurra a la brevedad con el fin de mantener el interés y la
motivación de los stakeholders (y para evitar el desgaste en el
compromiso).
Como se dijo anteriormente, una de las consideraciones
más importantes en la implementación es la sustentabilidad;
la cautela es necesaria para asegurar la viabilidad a largo
plazo del proyecto de vivienda (con respecto al diseño y el
mantenimiento).
Tarea 6: supervisión e informe
La supervisión e informe son elementos importantes en
toda iniciativa de vivienda. Identificar y medir los cambios (ya
sean positivos o negativos) debido al proyecto o a iniciativas
establecidas, es fundamental y se puede llevar a cabo de
varias formas, por ejemplo, mediante la vigilancia in-situ, y la
asociación con programas existentes (sector nacional, privado
o con una ONG). El compromiso de los stakeholders mediante
reuniones periódicas o a través del personal de vinculación con
la comunidad de Anglo American, es fundamental para asegurar
que se están identificando y tratando las preocupaciones de los
stakeholders.
5K.4 FUENTES PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN
Los siguientes documentos y sitios web le brindarán más información
útil:
••
Habitat for Humanity International Minimum Housing (Habitat
para la humanidad vivienda mínima internacional) Quality
Standards (Estándares de calidad), que se diseñaron a partir
de una variedad de estándares de vivienda mundialmente
reconocidos, que incluyen: Millennium Development
Goals (Objetivos para el Desarrollo del Milenio), códigos
International Residential Building (Construcción Residencial
Internacional), UN-HABITAT, y los lineamientos SPHERE.
Estos estándares se basan en el rendimiento y no sustituyen
las especificaciones técnicas de construcción. Especifican
los resultados funcionales de las intervenciones de Habitat
para la humanidad y no los detalles técnicos de cómo se
obtuvieron estos resultados.
••
El manual de Sphere Humanitarian Charter y Minimum
Standards in Disaster Response (SPHERE):
www.sphereproiect.org.
(1) La historia en el cuadro fue preparada por ARCHIVE (www.archive.org).
238 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

Tabla 5K.1 Metodología de puntuación de HQAT
Notas explicativas:
La siguiente tabla brinda una visión general de la metodología de puntuación de HQAT. La metodología HQAT evalúa la calidad de la vivienda en
relación con 10 indicadores que cubren el sitio, el diseño y el ambiente externo de la siguiente manera:
1. Sitio: ubicación e instalaciones
2. Sitio: impacto visual, disposición y paisaje
3. Sitio: espacio abierto
4. Sitio: rutas y movimiento
5. Diseño: tamaño
6. Diseño: disposición
7. Diseño: agua, higiene, ruido, luz, servicios& y adaptabilidad
8. Diseño: accesibilidad dentro de la unidad
9. Diseño: durabilidad
10. Ambiente externo: sustentabilidad
Cada uno de los indicadores que se trazó anteriormente tiene una serie de preguntas que arrojan un puntaje promedio para el indicador
(consulte las Tablas 5K.2 a 5K.11). A continuación se muestra un ejemplo elaborado para “Diseño: tamaño”. Entonces el puntaje general para la
evaluación de la calidad de la vivienda se determina combinando los puntajes de los diez indicadores (con un peso igual del 10%).
Ejemplo: 5. Diseño: tamaño Sí No
5.1 Se provee el número requerido de habitaciones X
5.2 Se provee una habitación más que las requeridas X
5.3 Se provee un baño más que los requeridos X
5.4 Se provee una instalación más para baño / ducha en una habitación separada del cuarto de baño principal X
5.5 Se provee un estudio / área de trabajo separada X
5.6 Es posible construir un espacio separado o separable X
5.7 Se provee jardín de invierno / galería cerrada/balcón (de un mínimo de 3 m 2 ) X
Puntaje 3
Puntaje más alto posible para el indicador 7
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje más alto como porcentaje) * 100 43%
Comentarios
Aplicabilidad: Muchas de estas características de la vivienda y el ambiente de construcción están sujetos a una evaluación subjetiva. Algunas
de las cuestiones que se presentan a continuación presentan un significativo alto nivel de actividad económica y un ambiente arquitectónico y
de construcción sofisticado. Por ejemplo, la pregunta “¿El diseño se siente como un lugar con personalidad?” tal vez resulte más relevante para
un barrio consolidado con buenos niveles de ingreso que para una zona rural carenciada. Lo mismo aplica para las cuestiones vinculadas con
un tipo específico de vivienda, como un departamento o un edificio de varios pisos. Por estas razones, el índice HQAT admite un alto grado de
flexibilidad por parte del usuario. Es aceptable responder a algunas de estas preguntas con “no aplica”, en cuyo caso, se ajusta el puntaje más
alto posible para el indicador.
Tipo de vivienda: El HQAT puede usarse para evaluar las viviendas de un ambiente o las de más habitaciones. Los tipos de vivienda
se diferencian por condición, nueva o reacondicionada, por número de habitaciones (dormitorios y espacios para una cama), por tipo de
construcción (departamento, adosadas, dúplex, no adosada), por cantidad de niveles y por tamaño.
Cálculo del tamaño: El tamaño de la vivienda se define como el espacio neto de suelo interno, que se mide de pared a pared en la vivienda.
En el caso de los departamentos, se excluye el área del estar principal y los pasillos. Los jardines de invierno y habitaciones similares quedan
excluidas, excepto cuando forman una parte integral del espacio habitable.
Dormitorios y espacios para camas: Los “espacios para camas” reflejan la cantidad de ocupantes que se pensó alojar al diseñar la vivienda. El
espacio total otorgado de camas debe considerarse de “ocupación completa”. Por ejemplo, una casa de tres dormitorios, con un dormitorio doble,
uno para dos camas y uno para una cama, cuenta con cinco espacios para cama. Una casa de cinco dormitorios, con dos dormitorio dobles, uno
para dos camas y dos para una cama, cuenta con ocho espacios para cama. Los dormitorios se definen de la siguiente manera:
• Un dormitorio simple está diseñado para alojar a una persona en una cama simple.
• Un dormitorio para dos camas está diseñado para alojar a dos personas, ambas en camas simple (sin cuchetas).
• Un dormitorio doble está diseñado para alojar a dos personas en una cama doble.
• Un dormitorio triple está diseñado para alojar a tres personas entres camas simples, o en una cama doble y una cama simple (sin cuchetas).
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
239

Tabla 5K.2 Indicador de sitios: ubicación e instalaciones
Notas explicativas:
Este indicador evalúa el contexto físico de una vivienda, que incluye:
Instalaciones: La escala y tipo de instalación cercana al asentamiento/vivienda es relevante a la “calidad”. Aunque existen varios beneficios que
se pueden obtener de las distintas instalaciones, se otorga un mejor puntaje cuando se puede estar más cerca a varias de ellas. Las instalaciones
más importantes, como las de cuidado de la salud, aparecen en la tabla en dos distancias distintas. Y obtienen el doble de puntaje si están “muy
cerca” (dentro de los 500 m) y no “relativamente cerca” (entre 500 m y 1 km). Solo se incluyen las instalaciones a las que puede acceder el
público en general. En los casos en los que actualmente no exista una instalación, pero se planea construir una dentro de un período de tres
años, proporcione los detalles en la sección comentarios para explicar el puntaje.
Juego y ocio: Las instalaciones para jugar para niños de entre 5 y 12 años generalmente incluyen cinco tipos de equipamiento y pequeñas
zonas de juego. En términos generales, el tamaño es de 400 m 2 . Las instituciones de juego para niños mayores de 12 años generalmente
incluyen alrededor de ocho tipos de equipamiento en una extensión de 1000 m 2 y poseen un área de juego apta para jugar al fútbol o andar en
bicicleta.
Desventajas: Algunas instalaciones como vertederos públicos, pueden ser una desventaja. En estos casos, es mejor estar alejados. La ausencia
de estas desventajas afecta el puntaje.
Ruido: De forma similar que con las desventajas, las fuentes de ruido que estén cerca del sitio pueden ocasionar problemas a los residentes
y constituyen una desventaja. El puntaje se basa en la ausencia de fuentes de ruido. Para los puntos 1.3.1 y 1.3.2 un camino “principal” es una
autopista, carretera principal o ruta ‘A’. Para el punto 1.3.5, los mapas de los perfiles de ruido, generalmente, están disponibles en los aeropuertos
locales. Si no se puede obtener esta información, asuma que todas las unidades en un radio 5 km del aeropuerto estarán afectadas. Para todas
las preguntas relacionadas con fuentes de ruido, se debe identificar el porcentaje de sitio afectado al 10% más cercano.
Distancias aceptables: Las distancias aceptables varían dependiendo de si la ubicación es urbana o rural y en cada tipo de residente. Cuando
se están evaluando unidades ocupadas existentes, se puede utilizar la distancia a pie como método alternativo. Para un adulto sin dificultades
físicas, asuma que cinco minutos de caminata equivalen a 500 m, y 10 minutos equivalen a 1 km. Para esquemas de adultos mayores, asuma
10 minutos para 500 m y 20 minutos para 1 km. La distancia se mide a lo largo de los caminos y sendas peatonales, desde el centro geográfico
para las instalaciones 1; el límite para las desventajas; y las fuentes de ruido hasta puntos dentro de un sitio. En los casos en los que no se
planifica una disposición, agregue un 20% a la distancia en línea recta. Un plano del sitio que muestre las distancias facilitará las respuestas a
estas preguntas.
1.1 Instalaciones Sí No
Servicios complementarios
1.1.1 ¿Hay una instalación para el cuidado de la salud o un consultorio médico muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.2 ¿Hay una instalación para el cuidado de la salud o un consultorio médico relativamente cerca? (entre 500 m y 1 km)
1.1.3 ¿Hay un edificio público, restaurante o café en un radio de un 1 km?
1.1.4 ¿Hay un lugar para el culto, un ayuntamiento o centro dentro de 1 km?
Minoristas
1.1.5 ¿Hay centros de venta al por menor (p. ej. de alimentos) muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.6 ¿Hay centros de venta al por menor (p. ej. de alimentos) relativamente cerca? (500 m a 1 km)
1.1.7 ¿Hay una oficina de correo muy cerca (dentro de los 500 m)?
1.1.8 ¿Hay una oficina de correo relativamente cerca? (500 m a 1 km)
1.1.9 ¿Hay un teléfono público muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.10 ¿Hay un cajero electrónico/banco muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.11 ¿Hay un centro comercial importante o “calle principal” dentro de los 2 km?
Escuelas públicas
1.1.12 ¿Hay un jardín/guardería muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.13 ¿Hay un jardín/guardería relativamente cerca? (500 m a 1 km)
1.1.14 ¿Hay una escuela primaria muy cerca? (dentro de los 500 m)?
1.1.15 ¿Hay una escuela primaria relativamente cerca? (500 m a 1 km)
1.1.17 ¿Hay una escuela secundaria a más de 1 km pero a menos de 2 km?
Juego y ocio
1.1.18 ¿Hay zonas de juego para niños pequeños a la vista de la vivienda?
1.1.19 ¿Hay instalaciones para juegos para niños de entre 5 y 12 años muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.20 ¿Hay instalaciones para juegos para niños de entre 5 y 12 años relativamente cerca? (entre 500 m y 1 km)
1.1.21 ¿Hay instalaciones para juegos para niños de más de 12 años muy cerca? (dentro de los 500 m)
(1) Instalaciones: el centro geográfico de un sitio tiende las bases para medir distancias cuando el proyecto es una única área compacta. Para un sitio más largo, cuando una dirección a lo largo
de un sitio mide más del doble que otra, trate a este sitio como si fueran varios con un diámetro igual a la dimensión pequeña del sitio. En estas situaciones, ingrese un porcentaje en la columna
correspondiente.
240 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

1.1.22 ¿Hay instalaciones para juegos para niños de entre 5 y 12 años relativamente cerca? (entre 500 m y 1 km)
1.1.23 ¿Hay algún parque / espacio abierto público dentro de 1 km?
1.1.24 ¿Hay alguna instalación para ocio / deportes (p. ej. una piscina, gimnasio o campo de juegos, etc.) dentro de 1 km?
Transporte público
1.1.25 ¿Hay alguna parada de autobús, taxis o tranvía muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.26 ¿Hay alguna parada de autobús, taxis o tranvía relativamente cerca? (entre 500 m y 1 km)
1.1.27 ¿Hay alguna estación de trenes o subterráneos muy cerca? (dentro de los 500 m)
1.1.28 ¿Hay alguna estación de trenes o subterráneos relativamente cerca? (dentro de los 500 m)
1.2: Desventajas (un “no” como respuesta se computa en el puntaje)
1.2.1 ¿Hay algún vertedero de basura / o contaminación del suelo dentro de los 500 m?
1.2.2 ¿Hay alguna fábrica que emite olores o potenciales daños para la salud dentro de los 500 m?
1.2.3 ¿Hay algún sitio abandonado (institucional / industrial / otro) dentro de los 500 m?
1.2.4 ¿Hay líneas de electricidad de alto voltaje en altura dentro de los 500 m?
1.2.5 ¿Hay cursos de agua contaminada dentro de los 250 m?
1.2.6 ¿Este sitio se encuentra en una planicie de inundación de río o de mar dentro de los 3 m (vertical) al nivel del mar?
1.3: Fuentes de ruido (un “no” como respuesta se computa en el puntaje)
1.3.1 ¿Hay una ruta de paso de autobuses o calle principal dentro de los 20 m?
1.3.2 ¿Hay calle principal dentro de los 50 m?
1.3.3 ¿Hay alguna autopista dentro de los 150 m?
1.3.4 ¿Hay alguna vía de ferrocarril dentro de los 150 m?
1.3.5 ¿El sitio está cerca de un aeropuerto?
1.3.6 ¿Hay alguna fábrica emitiendo ruidos dentro de los 150 m?
1.3.7 ¿Hay alguna instalación externa para ocio (campo de juego, piscina, etc.) dentro de los 150 m?
Puntaje
Puntaje más alto posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje más alto como porcentaje)
Comentarios
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241

Tabla 5K.3 Indicador de sitios: impacto visual, disposición y paisaje
Notas explicativas:
Este indicador evalúa el impacto visual, la disposición y el paisaje de una vivienda e incluye también:
Impacto visual: Las características que se toman en cuenta en los indicadores basados en el sitio pueden resultar difíciles de cuantificar, por lo
tanto puede hacer falta un juicio subjetivo. Este es especialmente el caso en relación con los problemas visuales. Es posible que las cuestiones
relacionadas con el impacto visual se vayan modificando con el uso de HQAT. Los sentimientos de los habitantes (si es que les “gusta” o si están
“gustosos de tener amigos y familiares de visita”, o si es “un buen lugar para criar una familia”) están relacionados con el diseño del sitio y con la
funcionalidad de las viviendas. Lograr un puntaje alto en el indicador del sitio en general, contribuirá a la obtención de una respuesta positiva de
los residentes. Las habitaciones habitables proporcionan el “alojamiento” en la vivienda. Estas incluyen la sala de estar, el comedor, el estudio, el
escritorio, el jardín de invierno, los dormitorios, etc. No incluyen el baño, el tocador, el lavadero, la despensa y los espacios para circular. La cocina
no se considera un espacio habitable a menos que tenga espacio para sentarse a comer.
Paisaje: Para una unidad individual, es posible que no haya espacio fuera de la dependencia / terreno. En este caso, responda “No” a la pregunta
2.21. De este modo, el puntaje del paisaje se repartirá entre “Impacto visual” y “Disposición”. La mayoría de los sitios dispone de superficies duras
para el diseño y los detalles. Tenga en cuenta que los caminos y el pavimento se incluyen en esta sección. Si el paisajismo duro es el único tipo
de paisaje disponible, entonces la respuesta a las preguntas 2.25, 2.27 y 2.30 debe ser NC (no corresponde).
Impacto visual: el efecto visual general y la relación con el carácter local Sí No
2.1 ¿La escala y el concepto del sitio combinan bien con el área circundante?
2.2 ¿Los edificios están dentro del contexto de los edificios locales y patrones de la calle (forma, masa, detalle y materiales)?
2.3 ¿Los edificios mejoran el ambiente local?
2.4 ¿Los elementos están asociados con el sitio en general? (iluminación, muebles de calle, carteles con los nombre de la calle
y con construcciones, cordón de la vereda, bancas / asientos, etc.) tienen buen nivel de detalle, se coordinan entre sí y se
encuentran cuidadosamente ubicados en las calles existentes cuando corresponde?
2.5 ¿Los elementos externos asociados con las viviendas (muros y cercas, garages, tapas de los contenedores de desecho,
cajas de los medidores de energía, cañerías, barandas, etc.) tienen buen nivel de detalle y coordinación?
2.6 ¿Están protegidos los elementos existentes importantes (naturales o hechos por el hombre) para darle madurez al sitio?
2.7 Algunos elementos que podrían darle una identidad al sitio, ¿lo hacían anteriormente?
2.8 ¿Es fácil entender cómo ingresar al sitio y moverse dentro éste?
Disposición: relación entre edificios, con las áreas abiertas y con el sitio
2.9 ¿Se evita la vista de los ambientes habitables, p. ej. el 50% de las unidades están alejadas al menos 10 m de los otros
edificios o espacios públicos, incluidos los caminos para peatones?
2.10 ¿Los edificios (viviendas, apartamentos, garajes, otros) están dispuestos de forma tal para proteger a los residentes del
ruido externo?
2.11 ¿Las unidades están agrupadas para aprovechar al máximo la topografía local?
2.12 ¿Se ha aprovechado al máximo la vista, el calor y la luz del sol en los exteriores y las residencias?
2.13 ¿Hay vistas distantes o variadas desde las áreas públicas?
2.14 ¿La cantidad de residencias que comparten acceso (p. ej. casas: caminos de entrada o patios; apartamentos: descansos o
pasillos) es siempre cinco o menos?
2.15 ¿La cantidad de residencias que comparten acceso a una calle sin salida o ruta de acceso vertical en un bloque de
apartamentos es siempre 15 o menos?
2.16 ¿La forma, dimensión y ubicación del espacio abierto compartido o privado dentro de los límites de la unidad tiene un
buen diseño?
2.17 ¿Las diferentes áreas públicas tienen características específicas diferenciadas?
2.18 ¿Las áreas de almacenamiento o cestos para la basura son cómodas y pasan inadvertidas?
2.19 ¿El almacenamiento de los cestos comunales para la basura cuentan con grifo y drenaje para su limpieza?
Paisaje: excluir el espacio abierto privado
2.20 ¿El esquema cuenta con superficies duras o ajardinados?
2.21 ¿Hay plantación variada para crear una visual interesante en las diferentes estaciones recurriendo a las alturas, el color y
las texturas?
2.22 ¿Al realizar la parquización se han tenido en cuenta las condiciones climáticas para brindar una protección eólica y
sombra?
2.23 ¿Hay árboles en las áreas públicas abiertas o en las calles?
2.24 ¿Se supervisan los aparcamientos agrupados y las dependencias (pasamanos, cercas, plantaciones)?
2.25 ¿Las áreas con plantas o césped son adecuadas para brindar una vista armoniosa?
242 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

2.26 ¿El diseño del sitio evita las “esquinas cortadas” en el paisaje o espacio privado?
2.27 ¿Se ha contratado un arquitecto paisajista calificado para crear o evaluar el diseño del paisaje?
2.28 ¿Las superficies duras son variadas para combinarse con los edificios o para identificar áreas más grandes con diferentes
usos?
2.29 ¿El mantenimiento del diseño del paisaje es económico y simple?
2.30 ¿Se ha incorporado agua (en piscinas, corriente, fuente, etc.) al sitio y está protegida adecuadamente?
2.31 ¿Todas las respuestas “Sí” a las preguntas anteriores corresponden a la totalidad del sitio?
Puntaje
Puntaje más alto posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje más alto como un porcentaje)
Comentarios
Tabla 5K.4 Indicador de sitios: espacio abierto
Notas explicativas:
Este indicador evalúa el espacio abierto asociado con una residencia, que incluye:
Espacio abierto público y privado: La forma en la que se ofrece el espacio abierto público tiene un fuerte impacto en la calidad de un entorno
residencial. Los límites entre el espacio público y privado deben estar bien definidos por motivos de seguridad y organización. El espacio abierto
privado es un espacio abierto accesible solo para el residente. Incluye los jardines, las terrazas, los patios y los balcones. Al espacio compartido
abierto puede acceder un grupo restringido de residentes. Incluye los jardines o los patios compartidos y comunitarios. Cualquier unidad ubicada
a más de 10 m del espacio compartido (medida tomada desde la puerta de entrada más cercana) no debe considerarse otro espacio abierto para
compartir. Un espacio abierto al que pueden acceder todos los miembros del público o más de 25 unidades se considera un espacio abierto público.
Seguridad del sitio: En esta sección se hace referencia a la seguridad relacionada con el área externa y entre las residencias. Las otras áreas
están contempladas por otras características de la unidad.
Juego para niños: Algunos proyectos no contarán con juegos para niños ni estarán cerca de juegos para niños ya existentes y adecuados, o los
tipos de residencias no están diseñadas para familias. Para estos casos, ingrese “no corresponde”.
Áreas compartidas: Las áreas compartidas de un bloque de apartamentos se consideran parte del “sitio” ya que tienen áreas fuera de las
residencias individuales. Estas residencias tienen limitaciones y oportunidades similares a las del espacio abierto: la distinción entre lo público y lo
privado es crucial. El tamaño, la iluminación y las vistas ayudan a mejorar la calidad. Donde no hay apartamentos, ingrese “no corresponde”.
Espacio abierto privado: Se sabe que los jardines y el espacio abierto privado más grandes influyen en el costo y uso de la tierra y, por ende, en
su “sostenibilidad”. Estos factores deben formar parte de una evaluación más amplia del proyecto y de la política que se relaciona las medidas de
HQAT con esos otros problemas. Por lo tanto, el área adicional no se puntúa de forma negativa. En este indicador, la suposición general que se
realiza es que “más” espacio abierto privado es “mejor” ya que la mayoría de los residentes aprecian el espacio. El juego de los infantes es seguro
en los jardines privados.
Aparcamiento para vehículos: El aparcamiento para vehículos se considera una característica positiva, ya que los residentes normalmente lo
valoran mucho. A veces no existe la posibilidad de un aparcamiento. Esto puede deberse a la ubicación, al tipo de edificio (apartamentos) o a los
requisitos de planificación. En estos casos, el motivo de la ausencia del aparcamiento para vehículos debe estar especificado en “comentarios”. Un
espacio “seguro” para vehículos debe brindar seguridad tanto para el vehículo cuando está aparcado, como para el residente cuando se dirige al
espacio para el automóvil desde la unidad y viceversa. Como mínimo, esto incluye una buena iluminación y visibilidad y una línea visual clara.
3.1 Espacio abierto público y compartido: seguridad y juego para niños Sí No
Seguridad del sitio
3.1.1 ¿Se ha planificado espacio entre los edificios para usos específicos?
3.1.2 ¿Los límites entre los espacios públicos y privados están bien definidos?
3.1.3 ¿Los espacios para compartir entre los residentes, pero no entre el público en general, están bien definidos?
3.1.4 ¿Se desalienta el ingreso de personas no residentes dentro de los límites claramente definidos de las áreas públicas,
p. ej. con barreras, “rejas”, conserjes o sistemas de seguridad?
3.1.5 ¿La red de acceso al sitio está diseñada para alejar a los extraños y obstaculizar su escape?
3.1.6 ¿Se aprovechan las oportunidades que ofrece el espacio abierto privado?
3.1.7 ¿Los límites de la unidad cuentan con paredes o rejas para detener los intrusos y el vandalismo?
3.1.8 ¿La entrada principal está visible y se han evitado los lugares escondidos, cerca de las puertas delanteras y caminos para
peatones?
3.1.9 ¿La disposición de los edificios, o la posición de las ventanas o las cámaras permiten la vigilancia de visitas inesperadas?
3.1.10 ¿La disposición de los edificios y la posición de las ventanas permiten la supervisión del espacio abierto y para juegos?
3.1.11 ¿Los puntos vulnerables de los edificios están visibles para otros residentes o transeúnte?
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243

Áreas compartidas en apartamentos Sí No
3.1.12 ¿Hay apartamentos con áreas compartidas?
3.1.13 ¿Los salones y pasillos en los bloques de apartamentos tienen buena iluminación (tanto luz natural como artificial)?
3.1.14 ¿Se utilizan vidrios / acabados antivandálicos y resistentes a grafitis de 2000 mm desde el suelo?
3.1.15 ¿Hay un teléfono en la entrada u otros sistemas de seguridad en las entradas principales de los bloques de
apartamentos?
Juego para niños
3.1.16 ¿La vivienda está diseñada para vivir con niños?
3.1.17 ¿Hay áreas de juego destinadas para niños de 2 a 5 años a plena vista desde las residencias familiares?
3.1.18 ¿Hay áreas de juegos destinadas para niños de 5 a 12 años, como mínimo uno para 40 residencias?
3.1.19 ¿Las áreas de juego están equipadas con juegos para el grupo de edad?
3.1.21 ¿Hay juegos para mayor actividad, p. ej. patios de aventura, ciclovías, etc.?
3.1.22 ¿Las áreas de juego y los espacios públicos están ubicados para evitar molestias a los vecinos?
3.1.23 ¿Todas las respuestas “Sí” a las preguntas anteriores corresponden a la totalidad del sitio?
3.2 Para los espacios abiertos compartidos o privados, ingrese la cantidad de unidades que corresponda.
Espacio abierto privado principal
3.2.1 Espacio abierto no privado
3.2.2 Espacio abierto privado principal (generalmente parte trasera) de hasta 8 m 2
3.2.3 Espacio abierto privado principal (generalmente parte trasera) de 8 m 2 a 20 m 2
3.2.4 Espacio abierto privado principal (generalmente parte trasera) de 21 m 2 a 50 m 2
3.2.5 Espacio abierto privado principal (generalmente parte trasera) de 51 m 2 a 200 m 2
3.2.6 Espacio abierto privado de más de 200 m 2
Espacio abierto secundario o compartido
3.2.7 Espacio abierto no compartido o espacio abierto privado no secundario
3.2.8 Espacio abierto privado secundario de menos de 8 m 2 o espacio abierto compartido de menos de 8 m 2 por unidad
3.2.9 Espacio abierto privado secundario de más de 8 m 2 o espacio abierto compartido de más de 8 m 2 por unidad
Características de los jardines o del espacio abierto privado o compartido
3.2.10 Amplio espacio abierto privado principal (generalmente parte trasera), cercas o paredes medianeras de 1,2 m de lateral
y 1,8 m de fondo
3.2.11 Espacio abierto privado secundario o espacio abierto compartido con cercas o paredes medianeras de no menos de
700 mm de altura
3.2.12 Protección de privacidad de 1,8 m de altura y a 2 m de la pared de la casa; sin espacio abierto
3.2.13 Puertas con bloqueo para acceder al espacio abierto de la misma altura que los límites del espacio abierto
3.2.14 Almacenamiento exterior con bloqueo, ideal para almacenar objetos grandes (p. ej. bicicletas)
3.2.15 Instalaciones de reciclado de agua para utilizar en jardines en el espacio abierto
3.2.16 Grifo exterior con drenaje adecuado; no en el espacio exterior privado
3.2.17 Suministro de energía eléctrica en el exterior; no en el espacio exterior privado
3.2.18 Acceso seguro desde el espacio abierto delantero o trasero sin pasar por la casa
3.2.19 Lugar para secar ropa con vía de acceso sin escalones
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3.3 Aparcamiento para vehículos Sí No
Las preguntas solo corresponden a un espacio (principal) por unidad.
3.3.1 Tienda a 100 m de la puerta principal
3.3.2 Garajes subterráneos
3.3.3 Disponible una sola ruta pública de superficie firme; de 30 m a 100 m pasando la puerta principal
3.3.4 Disponible una sola ruta pública de superficie firme; hasta 30 m pasando la puerta principal
3.3.5 Superficie firme agrupada a más de 30 m de la unidad, del sitio o de los garajes subterráneos, con acceso restringido a
residentes
3.3.6 Superficie firme agrupada a 30 m de la unidad
3.3.7 Garajes agrupados a 30 m de la unidad o el sitio
3.3.8 Superficie firme fuera del terreno del edificio y conectada con la residencia
3.3.9 Superficie firme dentro de la unidad o terreno del edificio
3.3.10 Aparcamiento para vehículos dentro de la unidad o el sitio
3.3.11 Garaje dentro de la unidad o del terreno del edificio
Calidad del aparcamiento
3.3.12 Dentro de las residencias, hay un amplio espacio para vehículos (3,3 m x 4,8 m) o con una capacidad de ampliación de
hasta 3,3 m de ancho
3.3.13 Espacio para vehículos a más de 2 m desde la ventana de un ambiente habitable
3.3.14 Espacio seguro para vehículos
3.3.15 El espacio para vehículos permite un fácil acceso directo al jardín sin pasar por la vivienda.
3.3.16 El espacio para vehículos no ‘domina’ la fachada, p. ej. ocupa menos de la mitad del ancho de la fachada.
Puntaje
Puntaje más alto posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje más alto como un porcentaje)
Comentarios
Tabla 5K.5 Indicador de sitios: rutas y movimientos
Notas explicativas:
Este indicador evalúa la comodidad y seguridad de los caminos para los vehículos y peatones. Las medidas de tráfico adecuadas incluyen
jerarquías claras de las rutas, nivel de detalle de las rutas, reductores de velocidad, estrechamientos de calzada, etc.
Acceso a la unidad: Las residencias comparten varias características y estándares de movilidad que se relacionan con los puntos de este
indicador. Entre ellos se incluyen:
• el espacio para aparcamiento relacionado con las residencias es de 3,3 m o puede ampliarse hasta esa dimensión
• distancia mínima desde el espacio para aparcamiento de vehículos hasta la puerta de entrada
• aproximación a la puerta de entrada a nivel o con una leve subida
• el área nivelada fuera de la puerta de entrada y donde está el umbral está techada y bien iluminada.
4.1 Rutas y movimientos Sí No
General
4.1.1 ¿Las rutas conectan el sitio con los alrededores del barrio?
4.1.2 ¿La jerarquía de las rutas está claramente definida?
4.1.3 ¿Los caminos, lugares, nombres de edificios y números de las unidades son claros, están visibles y son legibles?
Vehículos
4.1.4 ¿Se implementan medidas de tráfico adecuadas para controlar la velocidad de los vehículos?
4.1.5 ¿Es posible mantener alejados los vehículos para ayudar a los peatones (p. ej. niños pequeños) a usar las rutas con
seguridad?
4.1.6 ¿Los vehículos grandes, de emergencia o servicio pueden pasar a 30 m de las puertas principales de la unidad?
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
245

4.1.7 ¿Hay espacios para el tránsito de vehículos de servicio, recolección de residuos o de entrega sin bloquear las rutas?
Peatones Sí No
4.1.8 ¿Los espacios públicos están conectados por rutas despejadas, bien iluminadas y de superficie firme?
4.1.9 ¿La iluminación se relaciona adecuadamente con el sitio y su mantenimiento es sencillo?
4.1.10 ¿La iluminación exterior por donde la gente camina evita “zonas de oscuridad”?
4.1.11 ¿Hay cruces marcados donde las sendas peatonales cruzan las rutas?
4.1.12 ¿Todas las respuestas en 4.1 corresponden a la totalidad del sitio?
4.2 Acceso a la unidad
¿Se cumplen los siguientes requisitos en absolutamente todo el sitio?
4.2.1 ¿Las sendas peatonales y los caminos de los jardines tienen un acabado sólido, nivelado y resistente a deslices, y tienen
una textura / color distintivo?
4.2.2 ¿Las sendas peatonales y los caminos de los jardines tienen un ancho mínimo de 900 mm?
4.2.3 ¿Las rutas de acceso desde el aparcamiento para automóviles tienen inclinaciones: máximo de 5 m a 1:12, de 10 m a
1:15 o a 1:20 si es mayor de 10 m?
4.2.4 Donde se utilizan rampas, ¿hay escalones alternativos con pasamanos?
4.2.5 ¿Los pasamanos para los escalones esenciales y las escaleras comunitarias tienen una elevación de 170 mm como
máximo?
4.2.6 ¿Los cambios de nivel tienen protección para las bajadas contiguas en forma de pasamanos si la bajada supera los
380 mm?
4.2.7 ¿Los cruces están marcados en las sendas peatonales principales y en los accesos a las residencias?
¿Los siguientes estándares recomendados se cumplen en todo el sitio?
4.2.8 Los caminos tienen inclinaciones menores de 1:12. No hay caminos nuevos en el esquema.
4.2.9 Los caminos tienen un ancho mínimo de 1000 mm. No hay caminos nuevos en el esquema.
¿Los siguientes requisitos se cumplen en las aproximaciones de la entrada a la residencia?
4.2.10 Los portones de entrada tienen un ancho mínimo de 850 mm y no tienen escalones.
4.2.11 El espacio para aparcamiento tiene un cómodo acceso para silla de ruedas a 30 m de la entrada principal.
4.2.12 Las pendientes hacia las puertas externas es leve con una plataforma plana de 1200 mm x 1200 mm para el lado
contrario hacia donde se abre la puerta.
4.2.13 El toldo o porche en la entrada principal tiene luz.
4.2.14 Los límites externos son, en teoría, planos de 15 mm como máximo.
4.2.15 La puerta principal tiene una separación de 800 mm de ancho entre la hoja y la apertura máxima.
4.2.16 Las otras puertas externas tienen una separación de 750 mm entre la hoja y la apertura máxima.
4.2.17 Las residencias con entradas a más de 3 m de altura del nivel del suelo tienen elevadores para sillas de ruedas y el
acompañante con una buena velocidad de traslado.
¿Los siguientes estándares recomendados se cumplen en las aproximaciones a la entrada a las residencias?
4.2.18 Las aproximaciones a todas las puertas externas están a nivel.
4.2.19 Hay un espacio para aparcamiento con cómodo acceso de silla de ruedas a 30 m de la entrada principal para todas las
unidades.
4.2.20 Hay subidas a todas las residencias con entradas a un nivel más elevado que el nivel del suelo. No hay residencias con
entradas a un nivel más elevado que el nivel del suelo.
4.2.21 Hay entradas privadas a nivel del suelo.
4.2.22 Las puertas de entrada tienen un retorno de 300 mm (además del ancho requerido de 800 mm).
4.2.23 ¿Todas las respuestas en 4.2 (excepto 4.2.11) corresponden a la totalidad del sitio?
Puntaje
Puntaje más alto posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje más alto como un porcentaje)
Comentarios
246 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

Tabla 5K.6 Indicador de diseño de la vivienda: Tamaño
Notas explicativas:
Se tiene conocimiento que las residencias más grandes influyen en el costo y la utilización de la tierra y, como consecuencia, en su sostenibilidad.
Una unidad más grande puede considerarse de mayor calidad que una unidad más pequeña; sin embargo, una unidad más grande no compensará
un diseño deficiente, espacios desproporcionados, puertas con aperturas incómodas que reduzcan la utilización o mala orientación de las unidades.
El tamaño de la unidad debe calcularse garantizando una “ocupación completa”.
Tamaño del área interna: El tamaño del área interna del piso, medida desde la terminación de la pared hasta la terminación de la pared de la
unidad. Especificaciones sobre lo que está permitido a la hora de evaluar el tamaño de la unidad y sobre lo que no está permitido:
No está permitido:
• anchos de la pared perimetral y proyecciones externas
• áreas del lobby central, pasillos y otras áreas comunitarias compartidas con otras unidades
• cualquier espacio donde la altura hasta el techo sea menor de 1,5 m (p. ej. habitaciones con techos inclinados)
• porches, galerías cubiertas, etc.
• balcones (privados, de salida y acceso) y terrazas
• espacios vacíos y pozos de ventilación
• sótanos, altillos, zonas de amortiguación térmica o cobertizos no habitables
• espacios de almacenamiento externos (consultar el diseño de la unidad para obtener detalles de este requisito)
• todo espacio para fines que no sean de vivienda (p. ej. garajes, instalaciones comerciales, etc.)
• jardines de invierno que no formen parte del espacio habitable
Permitido:
• superficie de suelo medida entre las caras interiores de las paredes de cerramiento de cada unidad y superficies medidas a lo largo de:
– escaleras privadas
– medianeras
– paredes internas
– aparatos de calefacción
• porches internos que forman parte del espacio habitable
• espacios de almacenamiento internos con una altura mayor de 1,5 m
• jardines de invierno que formen parte del espacio habitable
Tamaño por cantidad de espacios habitables
Cantidad de personas 1 2 3 4 5 6 7 8+
Dormitorio 1 1 2 2 3 3 4 4+
Baño 1 1 1 1 1 1 1 1
Tocador (separado o dentro de un baño) 1 1 1 1 2 2 2 2
Cocina 1 1 1 1 1 1 1 1
Sala de estar 1 1 1 1 1 1 1 1
Comedor 1 1 1 1 1 1 1 1
Tamaño Sim Não
5.1 La cantidad de habitaciones requeridas se proporciona de acuerdo con la tabla anterior.
5.2 Se proporciona un dormitorio adicional según el mínimo antes mencionado.
5.3 Se proporciona un tocador adicional según el mínimo antes mencionado.
5.4 Se proporciona un baño / instalación de ducha en una habitación separada del baño principal.
5.5 Se proporciona un área de estudio o de trabajo separada.
5.6 Es posible que se proporcione una habitación de servicio separada o un lavadero independiente.
5.7 Se proporciona un jardín de invierno / solárium cerrado / balcón (mínimo de 3 m 2 ).
Puntaje
Puntaje máximo posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje)
Comentarios
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247

Notas explicativas:
Si se pueden ubicar todos los muebles y queda un espacio adecuado para zonas de acceso y actividades, una habitación cumple con un estándar básico.
A los fines de evaluar la funcionalidad, las habitaciones, los muebles, las zonas de actividad y los espacios de acceso pueden considerarse
intercambiables. Una habitación debe tener suficiente espacio tanto para albergar las actividades y los muebles normales para ella, así como para permitir
el movimiento y la entrada / salida. Por ejemplo, el comedor de una casa diseñada para cuatro personas debe ser suficientemente grande para colocar
una mesa y cuatro sillas y que quede espacio para maniobrar alrededor de ellas, así como espacio para entrar y salir sin dificultad.
Diseño Sí No
6.1 La sala de estar no es una parte esencial de la circulación.
6.2 No hay espacio de almacenamiento en la sala de estar.
6.3 Hay espacio para una PC en la sala de estar.
6.4 Se proporcionan o son posibles dos salas o áreas de estar separadas.
6.5 Se proporciona o es posible el acceso directo o a través de un hall de entrada desde la sala de estar a un espacio abierto privado.
Comedor
6.6 El comedor está separado (no en la cocina / sala de estar).
6.7 Es posible incluir un espacio informal para que dos personas coman en la cocina (si el comedor del hogar está separado de la
cocina)
Dormitorios
6.8 Hay espacio para una cuna o cama ocasional en al menos un dormitorio matrimonial.
6.9 Las camas (en todas las habitaciones) pueden colocarse en más de una posición.
6.10 Las camas (en todas las habitaciones) tienen una posición en la que la cabecera NO queda debajo de la ventana.
6.11 El dormitorio matrimonial tiene espacio para camas de una plaza.
6.12 Uno o más dormitorios dobles o matrimoniales pueden subdividirse en dos individuales.
6.13. El dormitorio principal tiene acceso directo a (o una puerta adyacente de dormitorio / baño que sea fácilmente adaptable
como) un lavadero / tocador.
Baños
6.14 El baño (principal) cuenta con una ducha y con los azulejos y el cerramiento necesarios.
6.15 Se proporciona una cabina de ducha separada.
Cocina
6.16 Hay vista desde la cocina hacia un área adecuada para que los niños jueguen o se sienten.
6.17 Se proporciona un acceso directo (o a través de un hall de entrada) desde la cocina a un espacio abierto privado.
6.18 Secuencia de la cocina: almacenar / preparar, cocinar / servir, eliminar desechos / lavar.
6.19 La superficie de trabajo de la cocina no está interrumpida por la circulación.
6.20 En la cocina, hay una distancia mínima de 1200 mm entre la cocina y el lavaplatos.
6.21 Se proporcionan cajones de diferentes profundidades en las unidades de cocina.
6.22 Se proporciona espacio para equipos auxiliares (p. ej. lavavajillas).
6.23 Hay un área de trabajo/mesada despejada de al menos 500 mm a cada lado de la cocina.
Circulación y almacenamiento
6.24 Los vestíbulos y pasillos están bien diseñados e iluminados.
6.25 En las puertas externas hay percheros para las prendas de abrigo.
248 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

6.26 Elemento grande (p. ej. coche de bebé, silla de ruedas) “colocados” en las puertas externas.
6.27 Lugar de almacenamiento para materiales reciclables en la cocina o el vestíbulo, o depósito con llave externo.
6.28 Lugar de almacenamiento alto en la cocina o adyacente a esta (o adyacente al lavadero, si se proporciona).
6.29 Lugar de almacenamiento empotrado, p. ej. en el dormitorio, debajo de las escaleras, etc.
Seguridad Sí No
6.30 Pisos adecuados en áreas húmedas (baños / duchas, lavabos, cocina, lavadero).
6.31 Limitadores de apertura en las ventanas del segundo piso.
6.32 Bisagras de seguridad para niños reversibles en las ventanas practicables para permitir una limpieza segura.
6.33 Alarma contra humo cableada en cada piso de la unidad.
6.34 Lugar de almacenamiento seguro para sustancias peligrosas, p. ej. medicamentos, artículos de limpieza/jardinería.
General
6.35 En las salas de estar, la línea de las ventanas no está a más de 80 mm del nivel del suelo.
6.36 Se proporciona una altura del suelo al techo de 2,5 m o más.
6.37 Uno o más dormitorios dobles o matrimoniales pueden subdividirse en dos individuales.
6.38 El baño (principal) cuenta con una ducha y con los azulejos y el cerramiento necesarios.
6.39 Se proporciona una cabina de ducha separada.
Puntaje
Puntaje máximo posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje)
Comentarios
Tabla 5K.8 Indicador de diseño de la vivienda: agua, salubridad, ruido, luz, servicios y adaptabilidad
Notas explicativas:
Servicios: la siguiente tabla indica un estándar para el suministro de servicios para cada habitación: luz, energía eléctrica, datos y telecomunicaciones.
Especificaciones de servicios
Suministro
Sala de
estar
Comedor Cocina Dormitorios Baños Vestíbulo
Almacenamiento
Tomas dobles 3 2 4 2 por 1 1
Ubicación de la toma: altura
coherente: 450 mm a 600 mm
del suelo (recomendada)
Líneas auxiliares para
electrodomésticos de cocina:
dos como mínimo, tres para
cinco o más personas
Toma con conexión a tierra para
afeitadora
Todos Todos Todos Todos Todos Todos
2-3
1
Conexiones para antena de TV 1
Entradas de teléfono/datos 1
Ubicación de interruptores:
coherente
Todos Todos Todos Todos Todos Todos
Interruptores de dos direcciones 2
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
249

7.1 Características de reducción del ruido Sí No
7.1.1 Diseñada de acuerdo con los estándares mínimos.
7.1.2 Diseñada para superar los requisitos de los códigos de edificación.
7.1.3 Cumplimiento con normas de disminución del ruido demostrado mediante pruebas.
7.1.4 Las áreas habitables / para dormir no son adyacentes a las áreas compartidas internas.
7.1.5 Los dormitorios están protegidos: no son adyacentes al baño/la sala de estar de los vecinos.
7.1.6 Las ventanas están a más de 3 m de distancia de vías o espacios públicos.
7.1.7 Los equipos comunitarios que emiten ruido se encuentran a >3 m de distancia de puertas/ventanas (p. ej. ascensores,
generador).
7.1.8 Hay un amortiguador eficaz entre el edificio y cualquier fuente de ruido identificada en 1.3.
7.2 Calidad de luz, aspecto y perspectiva
7.2.1 Las habitaciones principales tienen ventanas y no miran a ninguna pared ubicada a menos de 3 m.
7.2.2 Al menos un área habitable principal tiene vista al exterior.
7.2.3 La ventana de la sala de estar permite una buena entrada de luz.
7.2.4 La cocina tiene una ventana.
7.2.5 La ventana de la cocina permite una buena entrada de luz.
7.2.6 Todos los baños tienen una ventana.
7.3 Estándar de suministro de servicio eléctrico
7.3.1 Tomas dobles.
7.3.2 Tomas en ubicación coherente.
7.3.3 Líneas auxiliares para electrodomésticos.
7.3.4 Tomas con conexión a tierra para afeitadoras.
7.3.5 Entrada para antena de TV con conducto y pasacables.
7.3.6 Entradas de teléfono / datos: digital / banda ancha
7.3.7 Interruptores en ubicación coherente.
7.3.8 Interruptores de dos direcciones.
7.4 Características y servicios adicionales
7.4.1 Los grifos de agua caliente de los sanitarios tienen un suministro regulado por termostato.
7.4.2 Luces con interruptores en los espacios de almacenamiento.
7.4.3 Cañerías y redes de conductos discretos.
7.4.4 Línea auxiliar con fusible para alarma de seguridad.
7.4.5 Línea auxiliar con fusible para salvaescaleras
7.4.6 ¿En zonas con riesgo de inundación, las tomas de corriente reciben alimentación desde arriba?
7.4.7 Es posible instalar cables adicionales / nuevos sin alterar demasiado las terminaciones.
7.5 Adaptabilidad
7.5.1 Está diseñada para permitir la ampliación del espacio del techo en el futuro.
7.5.2 Incluye un sótano.
250 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

7.6 Agua e higiene Sí No
7.6.1 El agua tiene buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione
un riesgo significativo para la salud.
7.6.2 Existe un acceso seguro y equitativo a una cantidad suficiente de agua, o bien se puede almacenar adecuadamente, para
consumir, cocinar y utilizar para la higiene personal y del hogar.
7.6.3 Hay lugares públicos de suministro de agua suficientemente cerca de los hogares para permitir el uso de la cantidad mínima
de agua necesaria.
7.6.4 Hay una cantidad adecuada de lavabos suficientemente cerca de las viviendas para permitir el acceso rápido, seguro y
aceptable en todo momento del día y la noche.
7.6.5 Los lavabos están ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que son cómodos, higiénicos y seguros de usar.
7.6.6 La vivienda está en un entorno donde se minimizan los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica y
las aguas estancadas, incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de
instalaciones médicas.
Puntaje
Puntaje máximo posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje)
Comentários
Tabla 5K.9 Indicador de diseño de la vivienda: accesibilidad dentro de la unidad
Notas explicativas:
Accesibilidad dentro de la unidad: La accesibilidad para las personas con movilidad reducida u otros problemas de acceso se evalúa tanto
en el sitio (externa) como en la unidad (interna). Esta tarjeta de puntaje tiene en cuenta el espacio y el movimiento internos. La evaluación de la
accesibilidad del sitio en relación con las vías y el movimiento externos se incluye en el indicador 4.
8. Requisitos de accesibilidad para el interior de la unidad (100%) Sí No
8.1 ¿Existe un estándar de accesibilidad para la unidad?
8.2 Ascensores
8.2.1 ¿Hay un ascensor capaz de transportar una silla de ruedas y un acompañante?
8.2.2 ¿Se ha proporcionado un ascensor que llegue hasta el nivel de entrada de las unidades de más de tres plantas? Es decir, ¿no
hay entradas a las unidades a más de tres plantas de altura?
8.3 Unidades diseñadas para sillas de ruedas
8.3 ¿Las unidades diseñadas para sillas de ruedas cumplen estrictamente con los códigos de accesibilidad más recientes?
8.3.1 Estacionamiento de vehículos: ¿si hay un área de estacionamiento de vehículos adyacente a la vivienda, es posible ampliar
el área para que alcance los 3300 mm de ancho?
8.3.2 Acceso desde el estacionamiento de vehículos: la distancia desde el espacio de estacionamiento hasta la vivienda debe
reducirse al mínimo y debe estar nivelada o ligeramente inclinada.
8.3.3 Acceso: el acceso a todas las entradas debe estar nivelado o ligeramente inclinado.
8.3.4 Todas las entradas externas deben:
a) estar iluminadas;
b) tener acceso nivelado por encima del umbral; y
c) tener una entrada principal cubierta.
8.3.5 Puertas y pasillos: el ancho de las puertas internas y los pasillos debe cumplir con el código
8.3.6 Sala de estar: la sala de estar debe ubicarse en el nivel de entrada.
8.3.7 Requisitos para unidades de dos o más pisos: en las viviendas con dos o más pisos, debe haber un espacio en el nivel de
entrada que pueda utilizarse para colocar una cama con comodidad.
8.3.8 Lavabo: debe haber un lavabo accesible para sillas de ruedas en el nivel de entrada, que debe contar con desagüe para
ducha.
8.3.9 Paredes de baños y lavabos: las paredes de los baños y lavabos deben tener capacidad para pasamanos adicionales.
8.3.10 Capacidad del ascensor: el diseño debe identificar un espacio para un ascensor que circule entre pisos, de la planta baja
al primer piso, por ejemplo, a un dormitorio adyacente a un baño.
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
251

Puntaje
Puntaje máximo posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje)
Comentarios
Tabla 5K.10 Indicador de diseño de la vivienda: durabilidad
La casa es capaz de soportar la combinación de cargas y otras acciones. Los materiales utilizados en la construcción son los más adecuados en
materia de costos, para el medio ambiente y los ocupantes.
9. Durabilidad Sí No
9.1 La estructura de la casa mantiene su integridad en condiciones de vientos extremos: la estructura puede soportar la
incidencia de cinco años de vientos de alta velocidad.
9.2 El diseño de la casa cumple con los códigos estándares.
9.3 Se han utilizado materiales rentables que satisfacen el estándar de calidad.
9.4 Se han utilizado todos los materiales disponibles en el ámbito local, los cuales se obtuvieron de fuentes ubicadas a no más
de km de distancia.
9.5 Todos los materiales de construcción están disponibles (del proveedor o fabricante) a una distancia del sitio que no supera
los 40 km.
9.6 Los materiales son ecológicos y poseen requisitos mínimos de energía.
9.7 La casa está hecha de materiales que produjeron muy poca contaminación durante su producción (madera, paja, bambú,
barro, arcilla).
9.8 Los materiales no son tóxicos ni provocan cáncer.
9.9 La estructura puede mantenerse mediante el uso de recursos locales; todos los materiales pueden obtenerse de fuentes
ubicadas a no más de 40 km de distancia.
9.10 El agua para mezclar el motero y el hormigón no está contaminada con aceite ni sal. El agua tiene valores de pH entre 4 y
12,5.
9.11 No se utilizan productos que contengan amianto ni pinturas que contengan plomo.
Puntaje
Puntaje máximo posible para el indicador
Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje)
Comentarios
Tabela 5K.11 Indicadores de ambientes externos: Sustentabilidade
Notas explicativas:
La sostenibilidad dentro de cualquier esquema de vivienda debe tener en cuenta de qué manera interviene en la calidad de vida de sus residentes.
La Comisión para la Arquitectura y el Entorno Construido (CABE) del Reino Unido estableció 20 criterios denominados “Construcción para toda
la vida” que promueven el diseño de calidad y la sostenibilidad a largo plazo. Los 20 criterios abordan cuatro temas: Carácter; Calles, facilidad de
estacionamiento y seguridad de los peatones; Diseño y construcción; Ambiente y comunidad.
Las preguntas de la tarjeta de puntaje referidas a la sostenibilidad, adaptadas en función de los criterios de “Construcción para toda la vida”, tendrán
como resultado una cierta duplicación en los indicadores 2 al 4.
10. Carácter Sí No
10.1 ¿El diseño del lugar transmite un carácter?
10.2 ¿El diseño del lugar demuestra calidad arquitectónica?
10.3 ¿Las calles están definidas por tener un trazado bien estructurado?
10.4 ¿El trazado hace que resulte fácil circular y orientarse?
10.5 ¿El diseño contempla los edificios, los paisajes o la topografía existentes
252 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

Tabla 5K.12 Más pautas con respecto al diseño de la vivienda
DISEÑO
Área cubierta
Ubicación
Materiales
Durabilidad
Cada persona que viva en el hogar debe tener una superficie cubierta útil no inferior a los 3,5 m 2 . Si no se ha cumplido con el estándar
mínimo de espacio útil, la casa debe estar situada de manera tal que permita una ampliación en el futuro.
La superficie cubierta útil por persona es el área combinada de todos los pisos techados internos y externos de la casa, dividida por la
cantidad de personas que normalmente viven en la casa. En climas donde es factible que los habitantes de los hogares pasen un tiempo
considerable afuera, pero bajo techo, la medida puede incluir porches con cobertura permanente, escalinatas (es decir, escalones en la
entrada) o galerías. Esto incluye el espacio utilizado para aparatos y accesorios (es decir, que no solo incluye el espacio cubierto); sin
embargo no incluye el espacio horizontal diseñado exclusivamente para fines de almacenamiento (p. ej. altillos o anaqueles bajos). Por
ejemplo, un hogar de cuatro personas tendría suficiente superficie por persona en una casa con un espacio cubierto total de 14 m 2 en
un piso, o 7 m 2 por piso en dos pisos (o en alguna otra combinación de pisos, entrepisos, altillos habitables o galerías que equivalga a
14 m 2 como mínimo).
El estándar al que se aspira es de tres personas por habitación, pero en muchos países en desarrollo, el resultado de vivienda inicial es
una sola habitación grande o una habitación grande con un entrepiso. En esos casos hay tres personas por habitación porque hay una
sola habitación. En esos casos, el objetivo sería asegurar que la casa puede subdividirse o ampliarse a través de futuros servicios hasta
que se cumpla con el estándar.
Si el servicio de vivienda inicial no proporciona un área adecuada para cumplir con los estándares de espacio, la casa debe situarse en
el terreno o diseñarse de manera tal que permita futuras ampliaciones. Por ejemplo, una casa de un solo piso debería situarse a una
distancia suficiente con respecto al frente, la parte posterior o el costado del terreno, que permita realizar futuras ampliaciones. Cuando
el tamaño del terreno no permita esto, las casas deberán diseñarse de manera que admitan ampliaciones verticales, es decir, que
deberán tener cimientos, pilares o armazones adecuadamente reforzados.
La casa debe estar ubicada en un lugar seguro; se deben reducir al mínimo los riesgos de desastres naturales, incluidos terremotos,
actividad volcánica, derrumbes, inundaciones o vientos de alta velocidad, y el área no debe ser proclive a las enfermedades o a vectores
de riesgo significativos (agentes transmisores de enfermedades).
La vivienda no debe estar ubicada donde haya basura tóxica, en una llanura inundable, en una pendiente pronunciada (no más
pronunciada que una unidad vertical por cada dos unidades horizontales) o en una servidumbre de paso (vía de ferrocarril, autopista,
aeropuerto, cables de alta tensión) ni cerca de ninguno de estos lugares.
Se deben utilizar materiales y mano de obra locales sin afectar negativamente la economía o el medio ambiente local, y esto debe, por lo
tanto, permitir que el mantenimiento y las mejoras de la casa se realicen con herramientas y recursos locales.
El diseño, la medición y el cálculo de los materiales y otros procesos de planificación de la construcción siempre deben iniciarse basados
en el supuesto de que se utilizarán materiales y mano de obra que pueden conseguirse en las cercanías del sitio, a menos que haya
razones técnicas, logísticas o económicas convincentes para no hacerlo. “Disponibles en el ámbito local” significa, en orden descendente
de preferencia:
a) materiales y mano de obra que están disponibles en la comunidad beneficiaria o en comunidades colindantes;
b) materiales y mano de obra a los que normalmente tendrían acceso los hogares beneficiarios sin intervención (p. ej. de HFHI u otra
agencia), por ejemplo, a través de los canales comerciales normales.
Esto no necesariamente significa que los hogares siempre deben poder pagar el costo de dichos materiales o mano de obra, sino que
estos están disponibles para utilizarlos. En cambio, los materiales que se obtengan totalmente del exterior del país o las técnicas de
construcción que requieran aptitudes importadas no serán adecuados.
Las técnicas de construcción y los materiales siempre deben permitir a los hogares llevar a cabo las reparaciones normales (tanto
menores como mayores) con materiales o recursos de mano de obra que estén disponibles en la comunidad o que se puedan conseguir
fácilmente a través de los canales comerciales normales.
En las áreas proclives a desastres, se deben incorporar en el diseño de la casa estrategias de mitigación adecuadas. Las casas
construidas en áreas donde son comunes los terremotos, las inundaciones, los tifones, los ciclones u otros desastres naturales deben
incorporar elementos de diseño adecuados para mitigar las tensiones razonablemente esperadas. Dichos elementos deben ser tan
rentables y adecuados para el ámbito local como sea posible.
Los materiales estructurales son duraderos en el sentido que establecen las prácticas de edificación locales. Una casa se considera
“duradera” si está construida en una ubicación que no es peligrosa y posee una estructura permanente y suficientemente adecuada para
proteger a sus habitantes de las condiciones climáticas extremas, como la lluvia, el calor, el frío y la humedad. Generalmente, la vida útil
mínima y deseable es de entre 20 y 60 años para los materiales estructurales, incluidos los cimientos, las paredes exteriores e interiores
y los separadores horizontales (es decir, los pisos).
POSESIÓN
Posesión
segura
Los derechos de propiedad o uso de la tierra y la propiedad con respecto a los edificios o los terrenos debe establecerse antes de la
ocupación, y el uso permitido debe acordarse según sea necesario. En los casos en que no existan derechos de uso, habrá protección de
facto contra desalojos.
En todos los casos, la prueba más importante de posesión segura es la aceptación generalizada y genuina por parte del hogar, la comunidad
y las partes pertinentes (como los activistas, académicos, funcionarios locales, etc.) de que no existe ningún peligro de futuro desalojo.
Esto es más importante que la documentación legal, ya que tales documentos pueden ser ignorados.
Los acuerdos de posesión no deben suponer un desequilibrio entre los derechos otorgados a los hombres y las mujeres en el hogar. Por
ejemplo, la documentación escrita correspondiente a la propiedad o titularidad debe incluir el nombre del hombre y de la mujer como
copropietarios. Cuando los acuerdos de posesión informales sean la norma, se deberán firmar acuerdos explícitos con los hogares y,
cuando sea pertinente, con la comunidad a su alrededor, para asegurar que esta condición se cumpla.
En los casos en que sea posible, se prefiere el título u otra documentación legal que asigne derechos de propiedad o uso permanentes o a
largo plazo.
El resultado ideal es un documento legal formal conforme al sistema legal pertinente; sin embargo, en los casos en que esto no sea
posible, o cuando el hogar, la comunidad u otras partes relevantes no lo perciban como un obstáculo, la presencia de documentación
informal será suficiente.
Cuando no haya documentación formal disponible, serán suficiente la existencia de registros de propiedad escritos, siempre que estos
sean reconocidos como tales por el hogar, la comunidad y las demás partes pertinentes, por ejemplo, el gobierno local.
En algunos casos, los acuerdos de posesión que carecen de derechos de propiedad plenos o de titularidad pueden inhibir las estrategias
de subsistencia evitando que los hogares utilicen su casa como garantía de un crédito que podría mejorar su capacidad de generar
ingresos, su educación u otros bienes. En otros casos, los derechos de posesión o la titularidad que le permiten al hogar (o a los individuos
dentro del hogar) disponer de la propiedad pueden socavar las estrategias de subsistencia, particularmente cuando existe la posibilidad
de desplazamiento por parte de los hogares más prósperos. En otros casos, las estrategias colectivas de posesión pueden impedir que
los hogares individuales pongan en práctica estrategias de subsistencia debido a la discriminación. Por lo tanto, es importante investigar
exhaustivamente el nexo entre la posesión y las estrategias de subsistencia e identificar el resultado de posesión con la mayor probabilidad
de asegurar la calidad de vida de todos los miembros del hogar. Es particularmente importante garantizar que los individuos que forman
parte del hogar (en especial los jefes de hogar varones) no puedan disponer de la vivienda sin que los demás miembros del hogar lo sepan y
otorguen su consentimiento.
Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo
253

AGUA E HIGIENE
Calidad
del agua
Acceso al
agua y
cantidad
Salubridad
y
drenaje
El agua tiene buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione un riesgo
significativo para la salud.
La presencia de bacterias coliformes fecales es un indicador del nivel de contaminación con residuos humanos y animales que tiene
el agua, así como de la posible existencia de patógenos nocivos. Si bien el excremento animal no es tan nocivo como el excremento
humano, puede contener Cryptosporidium, Giardia, Salmonella, Campylobacter, calcivirus y algunos otros elementos que comúnmente
causan diarrea en los humanos y, por consiguiente, representa un riesgo significativo para la salud.
Los sistemas de conducción de aguas, los sistemas de pozos perforados o de tuberías deben diseñarse de manera que eviten la
contaminación futura. En los lugares donde el agua no llega a la casa directamente a través de una red de distribución, las personas
necesitan recipientes para recoger el agua, almacenarla y utilizarla para lavar, cocinar y bañarse. Estos recipientes deben estar limpios,
es decir, en buenas condiciones de higiene, y deben ser fáciles de transportar y adecuados para las necesidades locales en cuanto
a tamaño, forma y diseño. Es posible que los niños, los discapacitados, los adultos mayores y las personas enfermas de VIH/SIDA
necesiten contenedores para transportar el agua más pequeños o especialmente diseñados. La capacidad de almacenamiento requerida
depende de la cantidad de integrantes del hogar y de la consistencia de la disponibilidad de agua, por ejemplo, aproximadamente cuatro
litros de agua por persona serían adecuados en situaciones en las que exista un suministro diario constante. La promoción y supervisión
de la recolección, el almacenamiento y la extracción del agua brinda la oportunidad de hablar sobre los problemas de contaminación del
agua con los grupos vulnerables, en especial las mujeres y los niños.
El agua segura en el punto de abastecimiento aún puede representar un riesgo significativo para la salud debido a la recontaminación
durante la recolección, el almacenamiento y la extracción. Se pueden tomar medidas para reducir al mínimo ese riesgo, por ejemplo,
la mejora de las prácticas de recolección y almacenamiento, la distribución de recipientes de recolección y almacenamiento limpios, el
tratamiento del agua con un desinfectante residual o el tratamiento en el punto de uso.
Incluso si está disponible una cantidad de agua suficiente para satisfacer las necesidades mínimas, tal vez hagan falta otras medidas para
garantizar el acceso equitativo para todos los grupos. Los puntos de suministro de agua deben estar ubicados en lugares accesibles a
todas las personas, sin distinciones de sexo o etnia. Puede ser necesario que algunas bombas manuales y recipientes para transportar el
agua se diseñen o se adapten para la utilización por parte de personas enfermas de VIH/SIDA, adultos mayores, discapacitados y niños.
En entornos urbanos, puede ser necesario abastecer de agua a los edificios de forma individual para asegurar que los baños continúen
funcionando. En los lugares donde el agua se raciona o se bombea en determinados horarios, esto debe planificarse en consulta con los
usuarios. Se deben establecer horarios que sean convenientes y seguros para las mujeres y otras personas responsables de recolectar el
agua, y se deberá informar bien a todos los usuarios cuándo y dónde hay agua disponible.
Existe un acceso seguro y equitativo, una cantidad suficiente de agua, o un almacenamiento adecuado de esta, para consumir, cocinar
y utilizar para la higiene personal y del hogar. Hay puntos públicos de suministro de agua suficientemente cerca de los hogares para
permitir el uso de la cantidad mínima de agua necesaria.
El acceso a una fuente de agua hace referencia a cantidades adecuadas de agua de una fuente mejorada, como una conexión
domiciliaria, los grifos públicos, los pozos perforados, los pozos o las vertientes protegidas y la recolección del agua de lluvia. Las fuentes
no mejoradas incluyen los proveedores, los camiones cisterna y los pozos y las vertientes no protegidos.
En situaciones de suministro de agua colectivo, la fuente de agua comunal debe estar a no más de 500 m de distancia de cada hogar.
La cantidad de personas por fuente depende del rendimiento y la disponibilidad del agua en cada fuente. Por ejemplo, los grifos
generalmente funcionan en ciertos momentos del día y las bombas manuales y los pozos no proporcionan agua de manera constante
si el ritmo de recarga es lento. Debe haber un máximo de 200 a 400 personas por grifo (según el volumen de flujo). Los tiempos de
espera excesivos son indicadores de que la disponibilidad de agua es insuficiente (ya sea porque la cantidad de puntos de suministro de
agua es poco adecuada o porque el rendimiento de dichos puntos es inadecuado).
Las cantidades de agua necesarias para el uso doméstico pueden variar de acuerdo con el clima, las instalaciones sanitarias disponibles, los
hábitos normales de las personas, sus prácticas religiosas y culturales, la comida que cocinan, la ropa que usan y demás factores. El consumo
de agua por lo general aumenta mientras más cerca está la fuente de las viviendas. Las personas enfermas de VIH / SIDA necesitan una
mayor cantidad de agua para el consumo y la higiene personal. La medición del volumen de agua bombeado al sistema de reticulación o
del tiempo durante el cual está en funcionamiento de una bomba manual no proporcionará un dato preciso sobre el consumo individual.
Las encuestas de hogares, la observación y los grupos de debate comunitarios constituyen métodos más efectivos de recopilación de datos
sobre el uso y el consumo del agua. La construcción de mapas de las comunidades es un método particularmente efectivo.
Acceso a tocadores y cantidad de tocadores: las comunidades cuentan con una cantidad adecuada de lavabos suficientemente cerca
de las viviendas que les permite el acceso rápido, seguro y aceptable en todo momento del día y la noche.
Acceso a instalaciones sanitarias adecuadas hace referencia, como mínimo, al acceso adecuado a instalaciones de eliminación
de excrementos que puedan evitar eficazmente el contacto de las personas, los animales y los insectos con los excrementos. Las
instalaciones mejoradas varían desde letrinas de fosa simple hasta lavabos con cisterna conectados a un sistema de alcantarillado.
Diseño, construcción y uso de los lavabos: Los lavabos están ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que son
cómodos, higiénicos y seguros de usar. Para ser efectivas, las instalaciones deben ser adecuadas para la cantidad de personas, deben
estar correctamente construidas y debidamente mantenidas.
Drenaje: la vivienda está en un entorno donde se minimizan los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica
y las aguas estancadas (incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de
instalaciones médicas).
Definiciones
Diseño:
• área cubierta: Cada persona que vive en el hogar tiene una superficie cubierta útil no inferior a los 3,5 m 2 y dicha superficie consta de al menos dos habitaciones.
Si aún no se ha cumplido con el estándar mínimo de espacio útil, la casa debe estar situada de manera tal que permita una ampliación en el futuro.
• materiales: Se utilizan materiales y mano de obra locales sin afectar negativamente la economía o el medio ambiente local, y esto, por lo tanto, permite que el
mantenimiento y las mejoras de la casa se realicen con herramientas y recursos locales.
• ubicación: La casa está ubicada en un lugar seguro; se deben reducir al mínimo los riesgos de desastres naturales, incluidos terremotos, actividad volcánica,
derrumbes, inundaciones o vientos de alta velocidad, y el área no es proclive a las enfermedades o a vectores de riesgo significativos (agentes transmisores de
enfermedades).
Durabilidad:
• mitigación de desastres: En las áreas proclives a desastres, las especificaciones de construcción y materiales deberían atenuar las consecuencias de futuros
desastres naturales.
• seguridad: Los materiales estructurales deben ser suficientemente duraderos para permitir refugiarse en la casa y salir de ella de manera segura en caso de un
desastre natural.
Posesión segura:
• posesión: Los derechos de propiedad o uso de la tierra y la propiedad con respecto a los edificios o los terrenos debe establecerse antes de la ocupación, y el
uso permitido debe acordarse según sea necesario. En los casos en que no existan derechos de uso, deberá existir protección de facto contra desalojos.
Agua:
• calidad: El agua debe tener buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione un riesgo significativo
para la salud.
• acceso y calidad: Debe existir un acceso seguro y equitativo, una cantidad suficiente de agua, o un almacenamiento adecuado de esta, para consumir, cocinar y
utilizar para la higiene personal y del hogar. Los puntos públicos de suministro de agua deben estar suficientemente cerca de los hogares para permitir el uso de
la cantidad mínima de agua necesaria.
Salubridad:
• acceso a tocadores: Las comunidades necesitan una cantidad adecuada de tocadores suficientemente cerca de las viviendas que les permita el acceso rápido,
seguro y aceptable en todo momento del día y la noche.
• diseño, construcción y uso de tocadores: Los tocadores deben estar ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que sean cómodos, higiénicos
y seguros de usar.
• drenaje: La vivienda debe estar en un entorno donde se minimicen los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica y las aguas estancadas
(incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de instalaciones médicas).
254 Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

PASO 6: INTRODUCCIÓN AL
DESARROLLO DE UN PLAN DE
GESTIÓN SOCIAL
6.1 Objetivos
El Paso 6 ha sido diseñado para proporcionar orientación en el
desarrollo de un plan de gestión social (SMP) adecuado para
los temas prioritarios detectados durante la evaluación SEAT.
El abordaje a la asignación de prioridades se describe en la
Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos. Esta
introducción ofrece una descripción general del Paso 6 y de lo
que se busca lograr con su implementación.
Al finalizar el Paso 6, debe poder completar los requisitos de
información que se enumeran en el Cuadro 6.1 .
Cuadro 6.1 Requisitos de información para
el paso 6
El Paso 6 debe generar la comprensión de lo siguiente:
• los componentes clave de un SMP; y
• cómo identificar los KPI pertinentes para los impactos prioritarios.
6.2 LA HERRAMIENTA DEL PASO 6
El Paso 6 contiene únicamente la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social, que abarca lo siguiente:
• medidas de gestión;
• medidas de control; e
• indicadores clave de rendimiento (KPI) para los impactos
identificados y medidas de gestión relacionadas.
6.3 Implementación de la herramienta
del paso 6
El desarrollo de un SMP es uno de elementos más críticos
para el proceso de SEAT. Luego de invitar a los stakeholders
a compartir sus inquietudes y problemas, la Herramienta 6A:
desarrollo de un plan de gestión social llega a la instancia
de proporcionar la oportunidad de abordar estos problemas
mediante el desarrollo de las respuestas de gestión adecuadas.
Estas respuestas deben ser claras, creíbles y cuantificables,
siempre que sea posible, y deben abordar las inquietudes reales
de los stakeholders. El progreso en su implementación debe ser
medible.
No obstante, el desarrollo de estas respuestas de gestión es
meramente el primer paso. De igual importancia es el desarrollo
de KPI y de medidas de control asociadas. Ambos componentes
permiten controlar la efectividad de las medidas de gestión en
cuanto al cumplimiento de los objetivos y a la evaluación del
alcance del abordaje efectivo sobre los impactos.
Los Pasos 4 y 5 deben también tenerse en cuenta al desarrollar
las medidas de gestión que se aplicarán. Estos pasos contienen
herramientas que brindan orientación sobre los problemas
e impactos clave de la gestión (Paso 4) y la generación de
beneficios sociales y económicos (Paso 5). Estas herramientas
serán aptas como base para el desarrollo de respuestas de
gestión a aquellos problemas e impactos identificados durante
la SEAT.
PASO 6: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN SOCIAL
255

256 PASO 6: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN SOCIAL

Herramienta 6A: desarrollo de
un plan de gestión social
6A.1 OBJETIVOS
Un Plan de gestión social (1) (SMP, Social Management
Plan) es un marco que detalla el enfoque planificado de una
operación con respecto a la gestión del desempeño social.
Debe identificar las actividades y los recursos clave necesarios
para gestionar de manera proactiva los problemas e impactos
sociales de una operación, como así también generar beneficios
socioeconómicos.
Los SMP son un requisito que deben cumplir todas las
operaciones gestionadas por Anglo American. A diferencia de
un informe de SEAT, un SMP es principalmente un documento
interno y se actualiza anualmente. No pretende ser una
publicación externa, aunque se lo puede compartir, en todo o
en parte, con stakeholders clave. El informe de SEAT también
analiza algunos de los elementos del SMP, concretamente:
Sección 5: problemas e impactos clave y Sección 6:
iniciativas para mejorar el desempeño social.
Sin embargo, estas dos secciones del SMP deben basarse
simplemente en la información recopilada durante el proceso de
SEAT y se debe presentar en el informe de SEAT (actualizado
de ser necesario). Los objetivos de esta herramienta son:
••
brindar claridad en los objetivos, el alcance, los plazos y la
audiencia objetivo de los SMP;
••
presentar un esquema de la estructura de un SMP;
••
brindar asistencia sobre la preparación y el contenido de cada
sección de un SMP.
Tenga en cuenta que el SMP no es lo mismo que el Plan
de participación de los stakeholders (SEP, Stakeholder
Engagement Plan). Este último esquematiza las actividades
planificadas y destinadas a la participación de los stakeholders
en la operación (consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un
plan de participación de los stakeholders). El SMP debe, sin
embargo, incluir un resumen del SEP.
6A.2 CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR LA HERRAMIENTA
Los SMP deben actualizarse anualmente. Las revisiones y
actualizaciones anuales son necesarias para garantizar que se
mantengan relevantes y acordes a los cambios en la operación
y su entorno socioeconómico. Las operaciones importantes de
Anglo American (2) también deben preparar informes de SEAT
cada tres años como mínimo. Los SMP deben esquematizar los
planes de gestión para abordar los problemas y los impactos
identificados mediante las revisiones de SEAT y el compromiso
continuo de los stakeholders.
Resulta fundamental que los gerentes senior brinden su aporte
con respecto al desarrollo y la finalización de todo plan de
gestión y control. El jefe de desempeño social de la unidad de
negocio (BU, Business Unit) (o la persona que desempeñe un
cargo equivalente) debe aprobar todos los SMP.
6A.3 ESTRUCTURA DE UN SMP
Esta sección ofrece una descripción general de la estructura de
un SMP. La Tabla 6A.1 incluye el contenido de los SMP.
Más adelante se analiza el contenido de cada una de estas
secciones.
Tabla 6A.1 Contenenido de los SMP
Sección
Contenido
1 Introducción
2 Método para preparar o actualizar el SMP
3 Reglamentaciones y requisitos
4 Revisión y plan de participación de los stakeholders
5 Problemas e impactos clave
6 Iniciativas para mejorar el desempeño social
7 Recursos y responsabilidades
8 Informes y revisión
Sección 1: Introducción
El objetivo de la Sección 1 es presentar el SMP y describir
brevemente el contexto de la operación. Se debe brindar una
breve descripción de la operación, que incluya su ubicación y las
condiciones sociales y económicas generales dentro de la zona
de influencia de la operación, como así también la de los stakeholders
clave. Esta sección debe resumir los problemas
e impactos sociales prioritarios que se gestionarán mediante
el SMP.
Sección 2: Métodos para preparar o actualizar el
SMP
El objetivo de la Sección 2 es describir (muy brevemente) el
método utilizado para preparar el SMP. La mayor parte de la
información requerida para preparar el SMP se puede extraer
del informe de SEAT (si se encuentra disponible) y actualizar y
suplementar con otras fuentes de información (p. ej., planes de
desarrollo local, evaluaciones de impactos para la expansión de
minas, resultados del compromiso de los stakeholders, etc.). En
el caso de aquellas operaciones que no tienen un informe de
SEAT actual, los SMP se basarán principalmente en los resultados
del compromiso continuo de los stakeholders, los reclamos
y las quejas y las fuentes relevantes de datos secundarios. En el
caso de las operaciones nuevas (menos de tres años), se pueden
usar como fuente clave de información aquellas evaluaciones
de los impactos ambientales y sociales que se prepararon
durante el proceso de permisos.
(1) Anteriormente llevaba el nombre de Plan de compromiso con la comunidad.
(2) Entre las operaciones importantes se incluyen todas las minas y fundidoras y las instalaciones
de apoyo importantes, como las operaciones portuarias controladas, gestionadas o de propiedad.
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social
257

Sección 3: Reglamentaciones y requisitos
El objetivo de la Sección 3 es identificar y resumir los requisitos
legales y normativos relevantes. Esta sección debe, por lo tanto,
resumir todo requisito de permiso, legal y socioeconómico como
así también las políticas y los compromisos de la empresa. Se
deben incluir los requisitos de Social Way, como así también los
estándares y las políticas de las BU o específicas del sitio.
Sección 4: Revisión y plan de participación de los
stakeholders
El objetivo de la Sección 4 es evaluar las actividades de compromiso
del año anterior con el fin de identificar aquellas que
fueron exitosas y las áreas que deben mejorarse, y de brindar
las bases para la realización de actividades futuras de compromiso
con los stakeholders. La Herramienta 2B: desarrollo de
un plan de participación de los stakeholders brinda asistencia
detallada sobre cómo planificar las actividades futuras de compromiso.
Para resumir, el SEP debe esquematizar:
••
clasificación y análisis de los stakeholders
••
resumen del compromiso
••
problemas identificados durante el compromiso
••
planes para la generación de compromisos futuros
••
recursos y responsabilidades
La Tabla 6A.2 brinda una plantilla para registrar esta
información para cada stakeholder (observe que es igual a la
Tabla 2B.1, y se la incluye aquí para brindar información más
completa).
Sección 5: Problemas e impactos clave
El SMP debe detallar los principales problemas e impactos que
se deben gestionar. Las siguientes fuentes serán de utilidad:
••
Evaluación de problemas e impactos (consulte la Herramienta
3A: evaluación de problemas e impactos).
••
Compromiso continuo de los stakeholders, lo cual reviste de
particular importancia cuando no se produjo un informe de
SEAT el año anterior (consulte la Herramienta 2B: desarrollo
de un plan de participación de los stakeholders).
••
Reclamos y quejas de los stakeholders (consulte la
Herramienta 4A: procedimientos de presentación de
reclamos y quejas).
••
Evaluación de riesgos contra los derechos humanos clave
(consulte la Herramienta 1A: descripción de la operación de
Anglo American).
El SMP debe esquematizar las iniciativas y medidas de gestión
para mejorar el desempeño social relacionado con estos
problemas e impactos clave, según se describe en la Sección 6
a continuación.
Sección 6: Iniciativas y medidas de gestión para
mejorar el desempeño social
Introducción
El objetivo de la Sección 6 es esquematizar las medidas de
gestión y control planificadas para mejorar el desempeño social.
Las medidas de gestión y control deben formar el componente
principal del SMP. La Tabla 6A.3 esquematiza un ejemplo práctico
para el desarrollo laboral y económico.
Las medidas de gestión y las medidas de control deben incluir:
••
Stakeholders clave (internos y externos)
••
Plazos (implementación y compleción)
••
Indicadores clave de desempeño (KPI)
••
Objetivos de desempeño
••
Medidas de control y evaluación
Los planes de gestión y control deben desarrollarse a partir
de un análisis de las medidas actuales de gestión, como así
también de los aportes de stakeholders clave.
Todas las iniciativas y medidas actuales de gestión del
desempeño social, que incluyen todas las iniciativas de
generación de beneficios socioeconómicos o de gestión de
impactos, deben identificarse y evaluarse para determinar su
eficacia. En circunstancias normales, lo adecuado es realizar una
revisión cada tres años (por ejemplo, como parte del proceso
de SEAT). Sin embargo, todo cambio significativo ya sea en la
operación o el área local posiblemente requiera de revisiones
más regulares. El plan de gestión de los años siguientes debe
reflejar los resultados de la actividad de evaluación. Si no se
implementaron las iniciativas planificadas, se deben registrar los
motivos.
Además, se debe solicitar el aporte de los stakeholders internos
y externos en cuanto al desarrollo de planes de gestión y
control. Esta participación ayuda a garantizar que las medidas
sean adecuadas para el área local y puede ayudar a generar
participación de los habitantes locales. Entre los stakeholders
adecuados se pueden incluir:
••
autoridades locales;
••
autoridades tradicionales (donde corresponda);
••
grupos locales de interés, como cámaras de comercio, grupos
de fe, grupos jóvenes, organizaciones para la conservación,
etc.;
••
representantes comunitarios (en especial en aquellos
lugares donde puedan existir dudas con respecto a si los
líderes locales realmente representan los intereses de la
comunidad); y
••
grupos de interés formados por especialistas, cuando
corresponda (incluidas las ONG).
Las medidas de gestión y control se describen en mayor detalle
en las siguientes secciones.
Medidas de gestión
Los SMP deben brindar la mayor cantidad de detalles para lograr
una implementación eficaz de las medidas de gestión. Esto
reviste de particular importancia en:
••
presupuestos anuales, incluida la contratación de personal, y
••
resultados mensuales e hitos para las actividades de
programas.
258 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

Cada SMP debe documentar las medidas de gestión necesarias
para alcanzar los objetivos definidos. Al desarrollar las medidas
de gestión, o las medidas de control, una operación debe
considerar lo siguiente:
••
Eficacia: si las medidas de gestión recomendadas serán
eficaces para abordar el problema o impacto y, en particular, si
abordan las causas raíz o solo los síntomas de los problemas
(consulte el Cuadro 6A.1).
••
Contratación: si los presupuestos, los tiempos y las
habilidades se encuentran disponibles internamente o entre
los socios locales para implementar las medidas (consulte la
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos para obtener más detalles sobre las alianzas).
Cuadro 6A.1 Garantizar que la operación está
gestionando la causa de un problema o impacto
Al identificar las medidas de gestión, es importante que la operación
aborde las causas raíz. Por ejemplo, la contaminación del agua
subterránea puede causar enfermedades en una comunidad.
Al gestionar este impacto, la operación necesita establecer qué
actividades lo están causando y notificar o abordar el origen de la
contaminación.
Tal vez se estén filtrando contaminantes desde un vertedero público
hacia el agua subterránea. Las medidas de gestión deberán evitar
filtraciones en el futuro y brindar fuentes alternativas de agua potable
posibles si no se puede detener inmediatamente la contaminación.
Tal vez sea necesario, además, brindar atención médica mientras
continúen los síntomas de la contaminación. Sin embargo, brindar sólo
atención médica no abordará la causa raíz.
Es importante destacar que no siempre resulta posible abordar la
causa de todos los impactos, ya que hay casos en los cuales ciertas
actividades son irreversibles (p. ej., adquisición de tierra). En estos
casos, resulta necesario identificar las medidas de gestión que
abordan los impactos en lugar de la causa. En el caso de la adquisición
de tierra, la mina podría compensar a los residentes por las tierras y la
pérdida de ingresos, como así también ayudarles a adquirir y preparar
tierras alternativas, a desarrollar nuevas habilidades y a apoyar modos
de vida alternativos.
Stakeholders clave (internos y externos)
Esta sección debe identificar a los stakeholders responsables
de las medidas de gestión. Tal vez resulte necesario que los
stakeholders externos estén involucrados en la realización de
medidas de gestión (p. ej., alianzas) o que ofrezcan dirección a
través del compromiso continuo (p. ej., grupos de discusión o
paneles de stakeholders).
Plazos (implementación y compleción)
El SMP debe documentar con claridad la fecha límite para la
implementación de medidas de gestión y, si corresponde, su
frecuencia (p. ej., para el compromiso continuo que no cuente
con una fecha de finalización) junto con hitos internos y fechas
de compleción.
Indicadores clave de desempeño
Anglo American tiene requisitos obligatorios para la elaboración
de informes de modo que todas las operaciones informen sobre
sus iniciativas de inversión social y los reclamos y las quejas.
Sin embargo, el SMP incluirá problemas e impactos que no se
incluyan en los KPI, por ejemplo, cómo cambian las condiciones
socioeconómicas iniciales. El SMP debe, por lo tanto, identificar
los KPI adecuados que permitan a la operación controlar su
desempeño social (en relación con los objetivos establecidos
en el SMP). Como estos KPI se relacionan con los objetivos
específicos de cada SMP, a continuación se esquematiza únicamente
información general sobre cómo seleccionar los KPI.
Al desarrollar KPI, resulta útil garantizar que se cumplan ciertos
criterios, los cuales se ilustran en la Figura 6A.1.
Los KPI deben desarrollarse de modo que controlen los aportes,
los resultados y los impactos de cada área de desempeño. A
continuación se muestran ejemplos de estos KPI en relación
con la creciente representación de los pueblos locales dentro de
la fuerza laboral:
••
Aporte: recursos financieros y horas del personal
desplegados para implementar un programa de capacitación
de habilidades para los habitantes locales.
••
Resultado: cantidad de habitantes locales que completan los
programas de desarrollo de habilidades.
••
Impacto: incremento del porcentaje de representación local
dentro de la fuerza laboral local.
Como se advirtió anteriormente, estos KPI deberán reflejar los
objetivos específicos y las medidas del SMP.
Figura 6A.1 Criterios para los KPI
Relevante
Al desarrollar respuestas de gestión, es importante recordar que
Anglo American no debe aceptar la responsabilidad exclusiva
de satisfacer las necesidades de las comunidades anfitrionas,
donde los recursos humanos y financieros de una operación son
limitados. Se pueden considerar oportunidades para establecer
alianzas, tanto para garantizar que Anglo American no aparezca
como responsable de satisfacer estas necesidades, como para
utilizarlas para aprovechar los recursos de otras organizaciones.
Para obtener más información sobre alianzas, consulte la
Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos.
Informativo
Fácil de
comprender
Fácil de
informar
KPI
Medible
Útil
Ampliamente
reconocido
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social
259

Objetivos de desempeño
El SMP debe esquematizar los objetivos de desempeño asociados
con cada problema e impacto. El objetivo de desempeño
debe especificar el resultado deseado de las medidas de gestión
(p. ej., porcentaje de habitantes locales representados en la fuerza
laboral). Puede resultar útil establecer diversos subobjetivos,
que lleven a la operación en un trayecto hacia la mejora, hacia un
objetivo final (p. ej., porcentajes objetivo de representación local
en la fuerza laboral en periodos de seis y doce meses).
Medidas de control y evaluación
Las medidas de control deben desarrollarse en conjunción con
medidas de gestión. Si no se controla la eficacia de las intervenciones
de gestión, la operación puede resultar vulnerable ante las
debilidades que no se detectaron en su SMP.
Las operaciones deben revisar la eficacia de las acciones de
gestión existentes a través del desarrollo de herramientas
o acciones de control adecuadas. El control debe reflejar la
naturaleza del nivel de riesgo u oportunidad relacionada con el
problema o impacto que se aborda.
Los enfoques de control pueden incluir:
••
Revisión de gestión: revisión del desempeño informado y el
entorno de control interno que realiza la gerencia.
••
Aseguramiento interno: cuando se evalúa un problema o
impacto como un riesgo o una oportunidad significativa, puede
resultar necesario que la función de aseguramiento interno
realice una revisión del tramo de un grupo del enfoque de
gestión para garantizar que se esté implementando como se
deseaba y que se logren los resultados deseados.
••
Aseguramiento externo: cuando se evalúa un problema o
impacto como un riesgo alto para la empresa o los stakeholders
(p. ej., reubicación), puede resultar necesario contratar
aseguramiento externo independiente para brindar alivio a los
stakeholders internos y externos por igual de que el problema o
impacto se está gestionando de manera eficaz.
Los componentes genéricos de un plan de control incluyen:
••
Enfoque de control: documentar el enfoque específico para
controlar la eficacia de las medidas de gestión. El enfoque debe
utilizar los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados
cuando corresponda. Será necesario controlar si la medida de
gestión se está implementando según se planificó, como así
también si la medida misma está gestionando correctamente el
impacto identificado.
••
Plazos / frecuencia: documenta la frecuencia con la que debe
realizarse el control.
••
Responsabilidad: documenta la persona o el equipo responsable
de implementar el control.
••
Informes: documenta qué stakeholders internos o externos
deben informar y con qué frecuencia. Aquí se podrían incluir
informes periódicos sobre la medida de gestión, como así
también retroalimentaciones más regulares a los grupos como
paneles de stakeholders o grupos de discusión.
Al controlar el desempeño social, es importante asegurar la
retroalimentación de los stakeholders internos y externos. La
retroalimentación de los stakeholders internos puede solicitarse
de manera formal durante las revisiones anuales del SMP
como así también con fines específicos. La retroalimentación
de los stakeholders externos puede asegurarse a través del
compromiso de los stakeholders, los reclamos y las quejas, y
las sesiones de retroalimentación objetivo sobre aspectos del
desempeño social.
Si las medidas de control indican que los problemas e impactos
identificados no se están abordando correctamente, los cambios
deben realizarse en la acción de gestión para mejorar su
eficacia.
Sección 7: Recursos y responsabilidades
Esta sección del SMP debe presentar los recursos humanos
y financieros generales necesarios para llevar a cabo el SMP
para el próximo año. Debe resumir, en equivalentes de tiempo
completo, la cantidad de personal requerido para llevar a cabo el
SMP junto con el presupuesto requerido para implementar las
acciones.
Además, debe establecer las responsabilidades y líneas de
informes dentro de la operación y la unidad de negocio. Al
desarrollar el plan de recursos para el SMP, se deben identificar
los individuos y las organizaciones responsables de implementar
las medidas de gestión.
Los individuos responsables pueden situarse en una diversa
gama de funciones comerciales, dependiendo del problema
o impacto que se esté gestionando. Por ejemplo, una acción
relacionada con las compras locales tal vez deba ser abordada
por la Cadena de Abastecimiento con el aporte de otras
funciones (p. ej., desempeño social, finanzas, seguridad y
desarrollo sostenible, etc.).
Sección 8: Informes y revisión
El objetivo de la Sección 8 es esquematizar los protocolos de
informes y revisión para el SMP. La sección debe establecer:
••
Responsabilidad: individuos responsables de producir, revisar
y aprobar el SMP. El proceso de revisión y aprobación debe
incluir al Gerente General o el gerente de proyectos (según
corresponda) como así también al jefe de desempeño social de
la unidad de negocio (o a la persona equivalente).
••
Distribución: individuos que reciben el SMP en la operación y
dentro de la unidad de negocio.
Se deben enviar copias del SMP final a su jefe de desempeño
social de la unidad de negocio (o a la persona equivalente).
260 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

Tabla 6A.2 Plan de participación y comunicaciones de los stakeholders
PERFIL DEL STAKEHOLDER
Clasificación y análisis del stakeholder
Categoría del stakeholder
Nombre del representante o grupo del stakeholder
Ubicación y detalles de contacto del stakeholder
Stakeholder local, nacional o internacional
Stakeholders representados (quién / cantidad)
Problemas o asuntos principales
Ámbito o alcance de la influencia (1)
Resumen de la participación
Descripción general de la participación (actual y previa)
Frecuencia de la participación
Método de participación (2)
Punto de contacto clave de Anglo American
Problemas y respuestas
Problemas presentados
Respuesta de gestión (incluido en el SMP)
Eficacia de la respuesta
Satisfacción del stakeholder con la respuesta (3)
PLAN DE PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS
Ejemplo: desarrollo laboral y
socioeconómico
Problema
Determinar los objetivos y el alcance de la
participación
Identificar a los stakeholders
Identificar el método de participación
Desarrollar un cronograma de implementación
(que incluya plazos, hitos y fechas de finalización
de las actividades)
Proporcionar información y comunicarse con los
stakeholders
Desarrollar, controlar y evaluar planes (que
incluyan enfoque, duración y responsabilidades)
Identificar los recursos requeridos (humanos,
financieros, en especie)
Identificar las partes responsables (organización,
individuo)
Garantizar que el personal tenga la capacidad de
implementar el SEP
Incorporar los problemas e impactos en el SMP y
en el registro de riesgos (cuando sea relevante)
Actualizar el mapa de stakeholders
Informar a los stakeholders (internos y externos)
(1) El ámbito o el alcance de la influencia de los stakeholders hace referencia a la habilidad de un stakeholder para influenciar las opiniones de otros stakeholders o el proceso de toma de decisiones.
(2) El método de participación hace referencia al tipo de participación utilizado (p. ej., talleres, reuniones personales, consultas públicas, etc.).
(3) Resulta fundamental evaluar y registrar la satisfacción de los stakeholders con las respuestas de gestión para mejorar la gestión de desempeño social.
Sugerencia: Esta tabla se utilizará con más facilidad en un formato de hoja de cálculo o base de datos. La tabla puede copiarse fácilmente de Word a Excel, u otro formato de hoja de cálculo, y puede
cambiarse su tamaño una vez finalizado el SEAT.
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social
261

La siguiente tabla brinda un ejemplo de medidas de gestión y control integradas para el desarrollo laboral y económico. Es importante tener en cuenta que la siguiente tabla presenta un ejemplo
para un único problema. El ejemplo proporcionado es bastante complejo en cuanto a las respuestas necesarias. Otros problemas tal vez requieran de una o dos medidas de gestión.
Tabla 6A.3 Medidas de gestión y control integradas: ejemplo trabajado para el desarrollo laboral y económico
Medidas de gestión y control: EJEMPLO
Problema Desarrollo laboral y económico
Fase del impacto Construcción, operaciones y retiro de servicio
Duración Largo plazo
Áreas de influencia Comunidad local Región Estado
Impactos y beneficios posibles
Objetivos
✓ ✓ ✓
• • Oportunidades de empleo directo e indirecto para la comunidad.
• • Tal vez el aumento de la contratación por parte de la operación dificulte el proceso de atracción y retención de fuerza laboral para
los negocios locales.
• • La presión adicional en los mercados de bienes raíces en la región puede aumentar los costos operativos para los negocios locales.
• • En los niveles nacional y estatal, la operación generará beneficios sustanciales traducidos en forma de ganancias por exportación, empleo e
ingresos, regalías, impuestos, etc.
• • Apoyar la concreción de oportunidades para negocios locales que se generan a partir de la operación.
• • Minimizar y contrarrestar la atracción de fuerza laboral desde otros negocios locales.
• • Apoyar la distribución de los beneficios del proyecto (empleo, compras, etc.) en toda la región.
• • Mejorar la participación de los pueblos autóctonos en los empleos del proyecto y las oportunidades de abastecimiento.
• • Crear oportunidades de empleo para otros grupos vulnerables en el área local y apoyar la diversidad de la fuerza laboral.
Stakeholders clave afectados
PROBLEMA Y RESPUESTA DE GESTIÓN
• • Consejo regional
• • Cámaras de comercio
• • Negocios de la región y comunidad local
• • Organización del desarrollo económico regional
• • El sector de construcción de viviendas
• • La fuerza laboral local
• • Sindicatos
Stakeholders clave:
- Internos
- Externos
Mejorar las oportunidades de desarrollo de negocios locales
Plazos:
- Implementación
- Hitos interinos
- Compleción
KPI utilizados para
demostrar el desempeño:
- Plazos / frecuencia:
- Responsabilidad
Objetivo de
desempeño
Control y
evaluación
- Enfoque /
método
- Plazos /
frecuencia:
- Responsabilidad
Recursos
requeridos:
- Humanos
- Financieros
- En especie
Persona o
equipo
responsable:
- Organización
- Individual
Desarrollar una estrategia de compras
locales.
Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo:
Control trimestral de: • • 15 % en 2 años
• • Cadena de
abastecimiento
• • Desarrollo comunitario
• • Cámara de comercio
• • Estrategia
completada
en 6 meses
• • Programa iniciado
en 9 meses
• • Cantidad de negocios
que reciben apoyo
• • Porcentaje de compras
realizadas en el área local
• • 20 % en 4 años
Control de datos
sobre las compras
cada tres meses
como ayuda para
Jefe de la Cadena de
Abastecimiento en
el sitio
Un especialista en
compras locales de
tiempo completo
más $200.000
por año para el
desarrollo de
proveedores
Jefe de la Cadena
de Abastecimiento,
Departamento
de la Cadena de
Abastecimiento
del sitio
262 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

PROBLEMA Y RESPUESTA DE GESTIÓN
Participar con organizaciones de proveedores para
comprender las áreas posibles de participación y las
barreras para la participación en la licitación de la
cadena de abastecimiento.
Mejorar oportunidades de empleo
Implementar esquemas de capacitación para
aquellas personas que no tengan habilidades
del sector de la minería para aumentar las
oportunidades de empleo y la mano de obra
disponible para el proyecto.
Promover la diversidad de la fuerza laboral
Apoyar y promover la diversidad de la fuerza laboral
mediante:
• • publicidades sobre contratación objetivo
• • entrevistas, pruebas y centros de evaluación
que conozcan las necesidades especiales de los
grupos en desventaja
• • revisión de roles para tener en cuenta las
necesidades especiales de los grupos en
desventaja
Apoyar a las mujeres en la fuerza laboral mediante:
• • horarios laborales flexibles en virtud de las
políticas y las prácticas de Anglo American
• • provisión de equipos de protección personales
adecuados, vestimenta, áreas de descanso y
servicios
• • contratación y capacitación focalizados
• • oportunidades de desarrollo profesional
Presentar programas de tutoría de Anglo American
para ayudar a los empleados en la integración a la
fuerza laboral.
Stakeholders clave:
- Internos
- Externos
Plazos:
- Implementación
- Hitos interinos
- Compleción
KPI utilizados
para demostrar el
desempeño:
- plazos / frecuencia
- Responsabilidad
Objetivo de
desempeño
Control y evaluación
- Enfoque / método
- Plazos / frecuencia:
- Responsabilidad
Recursos
requeridos:
- Humanos
- Financieros
- En especie
Persona o equipo
responsable:
- Organización
- Individual
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social
263

264 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

PASO 7: INTRODUCCIÓN AL
INFORME DE SEAT
7.1 Objetivos
El Paso 7 ha sido diseñado para proporcionar orientación sobre
el desarrollo de los informes de SEAT y sobre la divulgación de
los resultados a los stakeholders, junto con los compromisos
que emanan del proceso.
Como tal, el Paso 7 representa la culminación del proceso
SEAT. Guía a los implementadores a través de un proceso de
compilado de los resultados, para poder luego hacerlos públicos,
tanto a través de retroalimentación de los stakeholders sobre
los resultados como a través de la publicación y distribución del
informe de SEAT.
Es de suma importancia la representación de las inquietudes
de los stakeholders de forma precisa. Si la retroalimentación
de los stakeholders se censurase o se malinterpretase, la
credibilidad de todo el proceso se vería comprometida. Los
informes de SEAT deben (sujetos a consideraciones legales)
ser transparentes y cándidos en lo que a las fortalezas y las
debilidades de la operación se refiere, y en lo vinculado a
explicar las factibilidades o las limitaciones de recursos que
puedan haberse excluido al destacar ciertas sugerencias de los
stakeholders.
7.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL
PASO 7
Las herramientas de los informes de SEAT y de
retroalimentación de los stakeholders en el Paso 7 son las
siguientes:
• 7A: informe de SEAT; y
• 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con
los stakeholders.
Si bien la plantilla del informe de SEAT ofrece un encuadre
estandarizado para redactar el informe, su intención es ser
meramente una guía, de modo que se pueda enmendar según
las diferentes características y el contexto operativo de cada
operación.
Al finalizar el Paso 7, el bosquejo del informe de SEAT debe
estar completo, se debe haber acordado una estrategia para
la publicación y la promulgación de las conclusiones y se debe
haber implementado el proceso de control y de informes en
respuesta a la implementación de las medidas de gestión. Al
finalizar el Paso 7, debe poder completar los requisitos de
información que se enumeran en el Cuadro 7.1.
Cuadro 7.1 Requisitos de información para el
paso 7
Las herramientas del Paso 7 deben generar su comprensión de lo
siguiente:
• De la Herramienta 7A: informe de SEAT, la estructura de la
plantilla de informes de SEAT, incluidos los siguientes elementos:
– el índice sugerido y la longitud aproximada (en páginas) de cada
sección del informes;
– la importancia de cada sección del informe en particular;
– la información que se debe incluir en cada sección; y
– la manera en que se debe recopilar dicha información.
• De la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso
de SEAT con los stakeholders:
– la manera en que se deben planificar e implementar las sesiones
de retroalimentación de los stakeholders;
– el rango de abordajes que se pueden utilizar durante el aporte
de retroalimentación de los stakeholders; y
– el tipo de información que se debe comentar a los stakeholders.
Si bien la elaboración de los informes (Herramienta 7A:
informe de SEAT) debe preceder a la retroalimentación de los
stakeholders (Herramienta 7B: intercambio de los resultados
del proceso SEAT con los stakeholders), es de crucial
importancia que, al menos los stakeholders prioritarios, tengan
la oportunidad de aportar retroalimentación sobre el bosquejo
del informe de SEAT y sobre las respuestas de gestión que
se proponen. Esto permite que se incorporen los comentarios
de los stakeholders en el informe definitivo y se genere un
mayor respaldo en el proceso de definición de las soluciones
propuestas.
Si bien la retroalimentación de los stakeholders se posiciona
en la herramienta del paso 7, se promueven los comentarios
permanentes y en tiempo real para así garantizar que los
stakeholders respalden la asignación de prioridades de los
problemas y los impactos identificados y las medidas de gestión
y control que de ellos se desprendan. La orientación sobre
retroalimentación de los stakeholders, como se estipula en la
Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de
SEAT con los stakeholders, ha sido diseñada para aplicarse al
finalizar el Paso 3 y el Paso 6, al igual que para el Paso 7, como
parte de la retroalimentación definitiva de los stakeholders sobre
el proceso SEAT.
PASO 7: INTRODUCCIÓN AL INFORME DE SEAT
265

266 PASO 7: INTRODUCCIÓN AL INFORME DE SEAT

Herramienta 7A: informe
de SEAT
7A.1 OBJETIVOS
Esta herramienta ofrece un formato de informes estándar
para la evaluación de SEAT. Muestra dónde se debe incluir
la información recopilada a través del proceso de SEAT en el
informe, con el fundamento en cada caso.
La elaboración de un informe como conclusión del proceso de
SEAT permite a la operación retroalimentar la información a la
gerencia y a los stakeholders, de modo tal que:
••
los stakeholders tengan evidencia de que la operación posee
una mejor comprensión de sus impactos socio-económicos;
••
quede claro que se abordaron las opiniones de los
stakeholders de una forma apropiada;
••
se puedan medir la gestión y el desempeño permanentes en
comparación con los objetivos; y
CUADRO 7A.1 SUGERENCIAS ÚTILES
• Consulte los informes de SEAT publicados que tienen una buena
redacción y una estructura correcta. Podrá encontrar ejemplos en el
sitio web de Anglo American. (www.angloamerican.com).
• Los informes de SEAT no deben ser documentos grandes. Para
la mayoría de las operaciones bastan 30 a 50 páginas. Comience
a redactar las secciones del informe a medida que avance con la
investigación. No deje la fase de redacción para el final.
• Prevea varias rondas de revisiones, que pueden tomarle mucho
tiempo.
• La aprobación final del informe de SEAT puede generar grandes
demoras si el miembro senior del personal que debe aprobarlo no
está convencido de los problemas planteados y de los compromisos
que se adquieren. Asegúrese de que la persona responsable de
aprobarlo se mantenga informada durante todo el proceso de SEAT.
••
se genere la oportunidad de registrar los aportes que la
operación está realizando.
7A. 2 COMPONENTES DE ESTA HERRAMIENTA
Esta herramienta cuenta con dos componentes:
••
El Cuadro 7A.1: que es un índice que define las estructuras
propuestas para el informe; y
••
La Tabla 7A.1: que es una tabla que orienta a quienes
redactan el informe sobre los contenidos que debe tener
cada sección.
La plantilla ofrece un encuadre estandarizado para redactar
el informe, pero debe ser utilizada solamente como guía.
La estructura se debe modificar conforme a las diferentes
características de cada operación. Cada columna de la tabla
sirve como guía sobre los diferentes aspectos de la redacción
del informe, de la siguiente manera:
••
Para qué se incluye esta sección: esto proporciona los
motivos por los cuales se debe incluir cada sección en el
informe.
••
Qué información se debe incluir: esto resume la
información que se requiere en cada sección.
••
Cómo se debe recopilar la información: esto describe los
métodos para recopilar la información necesaria, entre ellos a
quién solicitarla y dónde.
••
Lecciones aprendidas y consideraciones clave: esta
columna permite compartir las lecciones aprendidas de
anteriores procesos de SEAT y de la redacción de informes.
El Cuadro 7A.1 ofrece sugerencias útiles para tener en cuenta
al redactar el informe de SEAT.
Herramienta 7A: informe de SEAT
267

Tabla 7A.1 Índice del informe de SEAT (con orientación sobre las longitudes sugeridas para cada sección
SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE INCLUIR CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS:
CONSIDERACIONES CLAVE
RESUMEN EJECUTIVO (longitud sugerida: 2 páginas)
Ofrece un resumen de los
hallazgos clave del informe para
el lector.
Resumen de cada sección del informe. El
lector debe poder leer este resumen para
comprender los hallazgos y resultados clave
del proceso de SEAT.
Desde la revisión hasta el informe principal. Mantenga la brevedad y el enfoque
sobre los resultados.
1. INTRODUCCIÓN (longitud sugerida: 2 páginas)
1.1 Antecedentes
1.2 Estructura del
informe
Permite al lector generarse
una imagen de lo que se está
evaluando, cómo y para qué,
y de quiénes asistieron en el
proceso.
Una breve explicación del motivo y el momento
en que se llevó a cabo el proceso de SEAT.
Una breve indicación del enfoque de cada
sección.
-
-
-
-
1.3 Agradecimientos
Agradecimiento a todas las partes que
participaron en el proceso de SEAT.
-
-
2. OBJETIVOS y ABORDAJE (longitud sugerida: 2 páginas)
2.1 Objetivos
Le brinda al lector una idea
de qué impulsa el proceso de
SEAT.
Los motivos de la operación para realizar la
evaluación de SEAT o los objetivos de Anglo
American para abordar un proceso de SEAT.
Los objetivos del proceso de SEAT se
detallan en el documento Descripción
general de SEAT.
Utilícelo como una oportunidad
para pensar en lo que su operación
realmente anhela lograr a partir del
proceso de SEAT.
2.2 Enfoque
Muestra que el proceso de
SEAT se realizó de modo
metodológico.
Describa el proceso que se siguió para
generar el SEAT. Ofrezca una descripción
general de la forma en que se recopiló la
información (tipos de reuniones y entrevistas)
y el tipo de información que se recopiló (ya
sean datos primarios o secundarios). Plantee
los motivos que subyacen a los métodos y
abordajes que se utilizaron.
Mediante el análisis y el resumen del
abordaje que se definió para el proceso
de SEAT. Haga referencia a la fase de
planificación del proceso de SEAT.
No olvide describir el proceso de
recopilación de datos secundarios.
2.3 Stakeholders
Participantes
Durante el proceso
de SEAT
Demuestra que participó una
variedad de stakeholders y que
los hallazgos se basan en los
aportes de los stakeholders, no
solo en el punto de vista de la
operación.
Ofrezca una lista de grupos de stakeholders
que participaron en el proceso de SEAT.
Esta lista debe enumerar las organizaciones
y comunidades representadas, y no los
individuos participantes (quienes pueden
incluirse como anexo al informe).
Extraiga datos de los registros y las actas
de las reuniones realizadas en el marco del
proceso de SEAT.
No incluya los nombres de las
personas; este proceso debe ser
anónimo para que las personas
hablen abierta y honestamente.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
-
-
-
-
Consulte
Descripción general
de SEAT.
Pasos 1 a 6.
Herramienta 2B:
desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
268 Herramienta 7A: informe de SEAT

a
SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
3. PERFIL DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN (longitud sugerida: 3 a 5 páginas)
3.1 Información
de puntos básicos
sobre la operación
Para lograr una comprensión de
la operación, sobre qué tipos de
commodities se producen en ella
y sobre el tamaño de la operación.
Al comprender estos datos, podrá
identificar los posibles problemas e
impactos que su operación enfrenta
en el entorno social y económico
que la rodea.
Una amplia gama de información sobre
la operación que permite asegurar
que los problemas e impactos de los
stakeholders sean comprensibles en el
contexto de la operación.
3.2 Localización de
la operación
Para que los lectores no locales
comprendan la posición geográfica
de la operación.
Incluya la localización de la operación
(provincia, distrito y municipalidad),
con un mapa. Describa, además, qué
asentamientos existen cerca (los más
cercanos), y la distancia que los separa
de la operación.
3.3 Inversiones de
capital a futuro y
planes de expansión
Las inversiones de capital a futuro
y las expansiones se pueden
vincular con ciertos impactos
sociales y económicos, que deberán
considerarse durante el proceso
de SEAT y, por ende, deben ser
incluidos en el informe de SEAT.
Proporcione una breve descripción de
las inversiones y los planes, y cómo se
prevé que estos modifiquen la huella, y
los requisitos asociados (por ejemplo,
compras y empleo) de la operación.
3.4 Planes de cierre
vigentes
Muestra qué planes están en
vigencia y cuáles no para abordar
los cambios sociales y económicos
que podrían desencadenarse al
cerrar una mina.
Un resumen del plan de cierre que
está vigente, referido específicamente
a la gestión de los impactos socioeconómicos.
De no haber plan de
cierre, proporcione una confirmación de
esto, los motivos y si se ha planificado
desarrollar un plan.
3.5 Actividad
comercial aledaña
Medio ambiente
Muestra la envergadura de otras
actividades comerciales en el área
local. Esto proporcionará una idea
de si es posible que contribuyan
con los problemas e impactos de
los stakeholders, y de si podrían
asociarse con la operación para
abordar los impactos acumulativos y
las necesidades de los stakeholders
locales. Esta información le ayudará
a su operación para determinar
los niveles de dependencia de su
operación (es decir, si la operación
es el único empleador, los niveles de
dependencia serán muy altos).
Un resumen de las demás empresas
grandes, minas o instalaciones
industriales en el área. Incluya datos
tales como (con carácter no taxativo):
• una descripción de la instalación o de
la empresa;
• la distancia entre ellas y la operación; y
• la cantidad aproximada de empleados.
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Los departamentos pertinentes deben
proporcionar esta información. Recuerde pedir
permiso a los directores de los departamentos
para que autoricen a las personas pertinentes
a dedicar el tiempo necesario para recopilar la
información.
La información debe ser pertinente
al año del estudio.
Herramienta 1A:
descripción de la
operación de Anglo
American
Esta información debe ser conocida en la
operación y debe estar disponible en la
municipalidad local.
-
Herramienta 1A:
descripción de
la operación de
Anglo American
Consulte al gerente de la operación (o al
personal directivo pertinente) sobre los
posibles planes a futuro para la operación.
No describa los impactos
resultantes. Esta información se
incluirá luego en el informe de SEAT.
Herramienta 1A:
descripción de la
operación de Anglo
American
Según el país donde se opere, los planes de
cierre suelen ser una exigencia legal, y el
gerente de la operación o el personal directivo
pertinente debe ponerlos a disposición. Si no
existe un plan de cierre, consulte al gerente
de la mina.
No incluya una gran cantidad de
información del plan de cierre. Debe
incluir únicamente un resumen de la
información que sea pertinente para
los aspectos e impactos sociales y
económicos de la operación.
Herramienta 1A:
descripción de
la operación de
Anglo American y
Herramienta 4E:
planificación de
las dimensiones
sociales del cierre
de la mina
Use las estadísticas existentes y las
fuentes de datos secundarios. De no haber
información disponible, considere entrevistar a
personas clave en la operación.
- Herramienta 1A:
descripción de la
operación de Anglo
American
Herramienta 7A: informe de SEAT
269

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
4. ACTIVIDADES VIGENTES DE DESEMPEÑO SOCIAL E INICIATIVAS DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS SOCIO-ECONÓMICOS (longitud sugerida: 3 a 6 páginas)
4.1 Actividades
de gestión social
vigentes entre
ellas la lista de
stakeholders
actuales
Registro de todas las iniciativas
vigentes, que apuntan a gestionar
los impactos sociales y económicos,
incluido el compromiso con los
stakeholders. Este registro permite:
• informar a las partes externas
todo lo que se está haciendo (por
ejemplo, a los stakeholders);
• identificar y documentar
internamente lo que se está
haciendo y lo que no, y consolidar
los esfuerzos toda vez que sea
necesario. Esto también permite
garantizar una memoria organizativa
de gran valor;
• identificar a qué stakeholders se les
está dando participación y a cuáles
se les debería dar; y
• crear una base de todas las tareas
de gestión de desempeño social
vigentes (incluidas las fortalezas y
debilidades clave). Esto le permitirá
comparar las mejoras con el correr
del tiempo.
Proporcione un resumen de todas las
actividades de gestión de desempeño
social de la operación. Pueden incluirse
las participaciones estándar de los
stakeholders, tan como se registra
en el plan de gestión social (SMP)
anual de la operación, además de un
abanico de otros mecanismos que se
emplean para gestionar el desempeño
social en la operación (por ejemplo, el
procedimiento de quejas y reclamos, la
planificación de emergencia que abarca
a los stakeholders, las evaluaciones y el
manejo de conflictos, las planificaciones
e implementaciones de resoluciones,
los cierres de las minas, la gestión
de contratistas y los planes sobre
asentamientos de pueblos indígenas).
Resulta de utilidad incluir la siguiente
información:
• nombre y objetivo/finalidad de la
actividad de gestión de desempeño
social;
• aspectos de la operación a los que
apunta;
• el tiempo que lleva implementándose
la actividad; y
• los comentarios sobre las fortalezas y
debilidades de cada actividad.
En términos de participación de los
stakeholders, es también útil incluir
una tabla que grafique los procesos
que recorrió para comprender a sus
stakeholders. La información que se
debe capturar incluye:
• una lista de los stakeholders o grupos
de stakeholders que son relevantes
para la operación;
• indique si se les está dando
participación actualmente o no (en
caso negativo, indique por qué no);
• los tipos de actividades de
participación que se implementan para
cada grupo de stakeholders;
• la frecuencia de cada participación; y
• los principales problemas que ocupan
a cada grupo de stakeholders (no
es necesario describir con muchos
detalles, ya que esto se aborda con
mayor profundidad más tarde en el
informe).
La mayor parte de la información de esta
sección se puede conseguir dentro de la
operación. Por ello, realice una reunión
con todo el personal involucrado en las
actividades de gestión del desempeño social
y plantee los diferentes aspectos de estas
actividades.
Los stakeholders externos aportarán
importante retroalimentación sobre las
fortalezas y las debilidades de las actividades
de gestión del desempeño social vigentes.
Esta información se debe recopilar durante el
proceso de participación.
El plan de participación de stakeholders
(SEP) debe incluir información sobre los
grupos de stakeholders clave relacionados
con la operación y, como tal, constituye una
importante fuente de información para esta
sección.
Es posible que también decida pedirle a algún
stakeholder clave (por ej. una ONG activa en
el área o al gobierno local ) que revise la lista
y verifique que sea exhaustiva.
Esta sección es muy importante
y no se debe omitir ya que
proporciona el encuadre de la
gestión de los impactos en SEAT.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
La Herramienta
2B: desarrollo
de un plan de
participación de
los stakeholders
para y análisis de
los stakeholders,
y las herramientas
del Paso 4 para
reflexionar sobre
las actividades
de gestión del
desempeño social
vigentes.
270 Herramienta 7A: informe de SEAT

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
4.2 Generación de
beneficios socioeconómicos
vigente
Identifica qué aportes está haciendo
la operación en términos de la
generación de beneficios socioeconómicos
(SEBD). La inclusión de
estos detalles en el informe es una
excelente oportunidad para informar
a los stakeholders sobre los aportes
positivos que se están haciendo.
Esta sección debe incluir:
• una descripción de las diferentes
iniciativas de SEBD;
• la identificación de los beneficiarios
de dichas iniciativas de SEBD; y
• una indicación del presupuesto total
anual que se asigna actualmente a
las iniciativas de SEBD.
5. PERFIL DEL ÁREA LOCAL (longitud sugerida: 6 a 10 páginas)
5.1 Introducción
Para lograr comprender el área local
en la que se desarrolla la operación
y a los stakeholders que pueden
resultar afectados por la operación.
Esto le ayudará a desarrollar
la comprensión de los posibles
impactos de la operación y a ofrecer
una idea de base sobre la cual se
podrán comparar y controlar futuros
impactos.
Esta comprensión se puede incluir
luego en las actividades de SEBD.
También servirá para aportar
información útil para incluir en el
plan SMP y en los planes sociales
y de trabajo anuales (en el contexto
de Sudáfrica).
En este punto resultará de
mucha utilidad un mapa básico
de las propiedades vecinas y los
asentamientos y comunidades
aledaños. La información clave que se
debe incluir en la introducción es la
siguiente:
• cómo se define el “área local” de la
operación (esto se debe explicitar en
el informe);
• la cantidad de comunidades y
asentamientos que hay dentro del
área local de la operación;
• la distancia entre estos asentamientos
y comunidades hasta la operación,
con especial mención de aquellos que
se consideran “vecinos colindantes”; y
• un comentario sobre cuáles de estos
asentamientos y comunidades se
desarrollaron a partir de la presencia
de la operación.
5.2 Contexto
geográfico e
histórico
Desarrollar una comprensión del
contexto geográfico e histórico en el
cual está inmersa la operación.
Descripción general de los
asentamientos o las comunidades que
se encuentran en el área local y un alto
grado de comprensión de su desarrollo.
5.3 Datos
demográficos
Ayuda al lector a comprender las
características de la población, si es
una población pequeña, joven o vieja,
además de los grupos poblacionales
que habitan el área local. La
comprensión de aspectos tales
como la religión y la cultura puede
ayudar a la operación a entender
más claramente las actitudes y
las opiniones de los stakeholders
afectados.
Debe incluir información sobre el tamaño
de la población, el género, la edad, el
idioma, la religión y las características
étnicas de sus habitantes. También debe
describir si se han generado muchos
cambios en la población y las razones de
dichos cambios, tales como inmigración
por trabajo o emigración para procurar
otras oportunidades en las áreas urbanas.
No incluya una mera lista de los datos
recibidos. Deben ser datos analizados y se
debe expresar su sentido y la pertinencia
para la operación y las comunidades
aledañas.
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
Realice una reunión con los diferentes
departamentos que gestionan proyectos de
SEBD.
Para las operaciones de Anglo American, los
datos de inversión social corporativa (CSI) (en
el marco de las iniciativas SEBD) son requisitos
de informes obligatorios y se recopilan mediante
plataformas internas de generación de informes.
Asegúrese de que no sea una mera
lista de iniciativas de SEBD, sino
que identifique los destinatarios y
los beneficios de cada proyecto/
programa.
La mayor parte de la información de esta
sección debe estar disponible por medio de
fuentes secundarias y de la participación de
los stakeholders durante el proceso de SEAT.
Es importante que dedique el
tiempo necesario a la Sección 5
para asegurarse de comprender
cabalmente el área en que opera.
Es importante que alguna persona
con buen conocimiento de las
diferentes dimensiones del contexto
socio-económico local pueda dirigir
o aportar datos para el perfil.
Verifique las estadísticas y
asegúrese de utilizar los datos
más recientes disponibles y de que
provengan de una fuente confiable.
Esta sección se puede delegar
fácilmente para alivianar su carga.
La mayor parte de la información de esta
sección debe estar disponible por medio de
fuentes secundarias y de la participación de
los stakeholders durante el proceso de SEAT.
Es importante comprender las
vinculaciones y las dependencias
que existen entre el desarrollo
de asentamientos locales y la
operación de Anglo American.
La información demográfica debe estar
disponible a partir de datos secundarios,
sobre todo de censos estadísticos. Consulte
a autoridades locales, agencias de fomento
local, organizaciones no gubernamentales
(ONG) y organizaciones basadas en la
comunidad (CBO) para recopilar esta
información.
Igual que arriba. Asegúrese de que
se identifiquen todos los grupos
vulnerables.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta 1C:
evaluación de
las iniciativas de
inversión social
corporativa existentes
e Introducción a las
herramientas del
Paso 5
Herramienta 2A:
descripción del área
local
Herramienta 2A:
descripción del área
local
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 7A: informe de SEAT
271

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
5.4 Contexto
socio-político y de
gobierno
Es importante comprender el
contexto socio-político que afecta
las operaciones y toda el área local.
Estos factores externos pueden
no ser manejables, pero si se los
anticipa y se comprenden sus
efectos, se podrán gestionar los
riesgos o las oportunidades que
estas influencias externas acarreen.
Esta sección también pretende
comprender las estructuras de toma
de decisiones y los problemas de
dirección o políticos que afectan a
la operación y al área donde esta se
desarrolla.
5.5 Necesidades,
inquietudes y
preocupaciones de
los stakeholders
Ayuda a comprender las principales
inquietudes del área local, a asignar
prioridades a las iniciativas de
SEBD y también aporta datos sobre
el impacto (percibido y real) de la
operación en el área local.También
indica qué herramientas del Paso
5 serían las más aptas para futuras
iniciativas de SEBD.
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
Describa los factores nacionales o
regionales que puedan afectar las
condiciones locales. Estos factores
externos suponen varias formas (por
ejemplo, un cambio de políticas de
gobierno, elecciones nacionales próximas,
grupos antiminería de alto perfil, las
opiniones de los stakeholders clave,
debates nacionales) y diferentes niveles
(influencias internacionales, nacionales,
regionales).
Esta sección debe determinar la manera
y los encargados de tomar las decisiones
que afectan al área local. Incluya las
estructuras y los procesos de gobierno
formales y, si corresponde, las estructuras y
los procesos informales y tradicionales.
Esta sección también debe cubrir una
descripción de la administración de justicia
en el área local, además de especificar el
proceso de promulgación de leyes y su
aplicación, y la manera en que la justicia
resuelve las infracciones de las leyes.
Incluya un comentario sobre el alcance de
la transparencia, la democracia y la equidad
en dicho proceso con respecto a todos los
stakeholders.
Es posible que no sea adecuado incluir
las conclusiones obtenidas sobre asuntos
políticos o gubernamentales sensibles
(por ejemplo, corrupción, abusos contra los
derechos humanos, falta de independencia
de los medios) en el informe de SEAT. No
obstante, aunque ese sea el caso, debe
recopilar esta información en una base de
datos pertinente para utilizarla en el caso
de una respuesta o intervención concreta
en la operación (siempre que corresponda).
Resuma los principales problemas e
inquietudes del área local.
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
Se pueden comprender o indagar los
factores externos en mayor detalle mediante
las actividades de participación de los
stakeholders de cada operación (por ejemplo,
en el marco de la SEAT), aunque todo debate
con una entidad influyente externa debe
primero consultarse con el departamento
de Gobierno y Asuntos Sociales del Grupo
(GSA).
Las estructuras administrativas oficiales y
cierta información política o de gobierno
debe provenir de las fuentes de datos
secundarios. La información relacionada con
las estructuras administrativas informales y
tradicionales y otros datos relacionados con
la dirección se deben recopilar a través de la
participación.
En ciertos casos, sus conclusiones
sobre las influencias externas
no se considerarán apropiadas
para incluirlas en el informe de
SEAT, dada su índole sensible.
Independientemente de ello, las
conclusiones deben informar el
contenido del plan de gestión de
desempeño social de SEAT.
Asegúrese de no omitir mencionar
las estructuras administrativas
tradicionales e informales.
Esta información se debe recopilar durante
las participaciones con stakeholders locales,
entre ellos residentes, gobiernos locales,
líderes comunitarios, ONG y CBO.
No debe ser una lista de deseos
de lo que pretenden los residentes
locales; el concepto es que sirva
como documentación de los
principales problemas e inquietudes
del área local (por ejemplo, los
niveles de educación, el desempleo,
etc.).
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
272 Herramienta 7A: informe de SEAT

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
5.6 Relaciones con
stakeholders
Para capturar la naturaleza de las
relaciones entre la operación y
los stakeholders clave en el área
local, además de los stakeholders
nacionales y regionales que podrían
tener cierto interés o influencia
sobre la operación y toda el área
local.
5.7 Economía,
calidad de vida y
fuerza laboral
Para comprender si es una
comunidad o un asentamiento rico
o pobre, o si la riqueza de distribuye
equitativamente. Para comprender,
además, si los residentes locales
tienen otras opciones de empleo
o dependen de la operación para
generar sus ingresos.
Esto debería permitirle identificar
qué grupos de personas pueden
ser más vulnerables que otras y, por
ende, pueden considerarse como
los destinatarios de las actividades
planificadas.
5.8 Salud
Ayuda al lector a comprender si es
una población saludable y cuáles son
los principales problemas de salud
que los acucian. También evalúa si
los residentes locales tienen acceso
a las instalaciones que los ayudan a
resolver estos problemas de salud.
5.9 Educación
Ayuda a comprender si la población
tiene educación y capacitación. Una
población de mediana educación y
capacitación es más fácil de atraer
hacia la operación y cuenta con
mejores opciones para ganarse otro
empleo.
5.10 Servicios
básicos,
infraestructura y
otros servicios
Para comprender si las autoridades
brindan acceso al agua, la electricidad y
otros servicios a los residentes locales.
El acceso y la calidad de los servicios
básicos, la infraestructura y otros
servicios suelen ser un claro indicador
de los estándares de vida en una
comunidad..
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
Mapa de los stakeholders en el que se
destaquen los stakeholders clave junto
con sus problemas e inquietudes.
En este punto resultará de
mucha utilidad un mapa básico
de las propiedades vecinas y los
asentamientos y comunidades
aledaños. La información clave que se
debe incluir en la introducción es la
siguiente:
• cómo está el “área local” de la
operación: esto deberá comunicarse
en el informe;
• la cantidad de comunidades y
asentamientos que hay dentro del
área local de la operación;
• la distancia entre estos asentamientos
y comunidades hasta la operación,
con especial mención de aquellos que
se consideran “vecinos colindantes”; y
• un comentario sobre cuáles de estos
asentamientos y comunidades se
desarrollaron a partir de la presencia
de la operación.
Descripción general de los
asentamientos o las comunidades que
se encuentran en el área local y un alto
grado de comprensión de su desarrollo.
Describa los niveles de educación que
ha alcanzado la población y los tipos de
habilidades que ha desarrollado.
Describa el acceso al agua (por ej. agua
corriente, agua de pozo, etc.), la higiene,
los tipos de energía que se usan (por
ej. electricidad desde un tendido,
cilindros de gas, etc.), la infraestructura
de transporte (el tipo y la calidad de
las rutas y la disponibilidad y el uso de
transporte público).
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
Esta información se debe recopilar durante
las participaciones con stakeholders locales,
entre ellos residentes, gobiernos locales,
líderes comunitarios, ONG y CBO.
Es importante comprender la
naturaleza de las relaciones con una
amplia gama de stakeholders más
allá de las comunidades locales a
los cuales la operación afecta de
modo directo.
La mayor parte de la información de esta
sección debe estar disponible por medio de
fuentes secundarias y de la participación de
los stakeholders durante el proceso de SEAT.
Es importante además dedicar el
tiempo necesario a la Sección 5
para asegurarse de lograr una clara
comprensión del área local. Es
importante que alguna persona con
cierto grado de comprensión de las
diferentes dimensiones del contexto
socio-económico local pueda dirigir
o aportar datos para el perfil.
Verifique las estadísticas y
asegúrese de utilizar los datos más
recientes disponibles que provengan
de una fuente confiable.
Esa sección se puede delegar
fácilmente para alivianar su carga.
La mayor parte de la información de esta
sección debe estar disponible por medio de
fuentes secundarias y de la participación de
los stakeholders durante el proceso de SEAT.
Igual que arriba. Asegúrese de que
se identifiquen todos los grupos
vulnerables.
El departamento local de educación debe
contar con estadísticas sobre educación e
infraestructura educativa. El departamento de
trabajo y las agencias de empleo deben tener
estadísticas de habilidades.
Igual que arriba.
Esta información suele estar disponible en
los datos de los censos. El departamento de
planeamiento del gobierno local podría contar
con esta información.
Igual que arriba.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 7A: informe de SEAT
273

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
5.11 Recursos
naturales
Para comprender los recursos
naturales que se utilizan en el área
local, cómo se utilizan y quiénes
los utilizan. Esto dará lugar a una
gestión mejorada de los posibles
impactos que la operación pueda
tener sobre los recursos y sus
usuarios respectivos.
5.12 Factores
de seguridad y
perjuicios
Para comprender si la operación de
Anglo American u otros actores del
área local suponen un factor que
atenta contra la seguridad o supone
un perjuicio, o que se percibe como
responsabilidad de la operación.
5.13 Seguridad
Para comprender los niveles de
seguridad en el área local, y para
comprender los riesgos y temores
que enfrentan los residentes
locales. Esto informará a las áreas
de planificación y diseño de la
operación (por ej. las medidas de
seguridad que se exigen) y ayudará
a dar forma a los posibles proyectos
y programas comunitarios necesarios
para abordar estas inquietudes.
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
Describa los recursos naturales
disponibles que se utilizan en el área
local, quién depende de ellos y en qué
medida. Describa los cambios en el
acceso y la calidad de los recursos
naturales en un período. Comente si
existe competencia por los recursos
naturales y si constituyen una fuente
de tensión dentro del área local.
Comente los problemas ambientales,
de seguridad y de perjuicios que
los stakeholders plantean, y si la
operación cumple o no con las normas
ambientales locales.
Los datos recopilados de las evaluaciones
de impacto, las tareas de control
permanente y los datos ambientales, junto
con los reclamos de los stakeholders, se
pueden utilizar para elaborar y profundizar
la comprensión que se tiene de los
factores de seguridad y perjuicio.
Describa la naturaleza y el alcance
de las actividades delictivas o ilegales
en el área local. Por ejemplo, qué tipo
de delito es el más común (delito por
violencia, delitos económicos, tráfico de
personas para trabajo o prostitución) y
qué alcance tienen estos delitos. Incluya
información sobre las víctimas de estos
delitos y la manera en que las afectan.
Incluya comentarios sobre la seguridad
en general en el área local para la
población común (la seguridad real y la
percibida).
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
Esta información se debe recopilar durante
las participaciones con stakeholders locales,
entre ellos residentes, gobiernos locales,
líderes comunitarios, ONG y CBO.
Podrá encontrar los certificados de
cumplimiento de las normas ambientales en
la operación.
Igual que arriba. Asegúrese de que
se identifiquen todos los grupos
vulnerables.
Las fuentes donde recopilar esta información
son: los sistemas internos de control y
generación de informes, los procedimientos
de presentación de reclamos y quejas,
y las actividades de participación de los
stakeholders.
Es importante identificar y abordar
proactivamente los factores
de seguridad y perjuicio para
garantizar que no crezcan y dañen
las relaciones con los stakeholders.
Las fuentes de esta información deben ser
internas, como la oficina de estadísticas del
delito.
Esta información se debe recopilar durante
las participaciones con stakeholders locales,
entre ellos residentes, gobiernos locales,
líderes comunitarios, ONG y CBO.
Verifique las estadísticas y
asegúrese de utilizar los datos
más recientes disponibles, que
provengan de una fuente confiable.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
Herramienta 2A:
descripción del área
local y Herramienta
2B: desarrollo de un
plan de participación
de los stakeholders
274 Herramienta 7A: informe de SEAT

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
HERRAMIENTAS
DE SEAT
6. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS (longitud sugerida: 10 a 15 páginas)
6.1 Introducción Herramienta
Para proporcionar una introducción
a la manera en que se evaluaron los
problemas e impactos.
Proporcionar una breve descripción
del abordaje empleado para identificar
estos problemas e impactos. También
proporciona un bosquejo de esta
sección completa. La siguiente lista
ofrece una descripción general del
contenido de la Sección 6:
• resumen de los problemas que se
plantean durante la participación;
• un resumen de todos los impactos
identificados, con una descripción
de los impactos y otra información
clave que surja del análisis en la Tabla
3A.1 y de otras fuentes de evidencia
(por ej. la herramienta económica del
Paso 3);
• un resumen de todos los impactos
negativos identificados, con una
descripción de los impactos y otra
información clave que surja del
análisis en la Tabla 3A.1 y de otras
fuentes de evidencia;
• una tabla que grafique el procesos
de análisis desarrollado durante
la evaluación de los problemas e
impactos (según se indica en la Tabla
3A.1);
• una tabla que resuma los problemas
e impactos a los que les asignó
prioridad (según se identifican en la
Tabla 3A.1); y
• comentarios sobre la aptitud de las
iniciativas de SEBD vigentes.
Mediante la reflexión y la compilación de
un resumen del abordaje que se empleó
para identificar y evaluar los impactos. Este
abordaje se proporciona en la Herramienta
3A: Evaluación de los problemas e
impactos.
Para la identificación interna de los impactos,
se debe organizar un taller que reúna a todo
el personal de los diferentes departamentos
para garantizar que se identifiquen todas
las actividades y los impactos relacionados.
Los departamentos que deben participar
incluyen Recursos Humanos, Finanzas,
Compras,Medio Ambiente, y Salud y
Seguridad.
Asegúrese de que se mantengan
registros y actas de todas las
reuniones en el marco del proceso
de SEAT, ya que esto proporcionará
el material crítico necesario al
enumerar y evaluar los problemas
que se planteen.
Asegúrese de incluir los problemas
e impactos identificados por
la operación (por ejemplo, las
evaluaciones de riesgo, estudios
anteriores). No dependa únicamente
de la retroalimentación de los
stakeholders.
3A: evaluación
de problemas e
impactos
Herramienta 7A: informe de SEAT
275

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
6.2 Descripción
de problemas e
impactos
Es importante capturar e informar
los problemas e impactos positivos
y negativos que se han planteado
durante la participación de los
stakeholders. Esto servirá como
evidencia de que se han atendido
los problemas e impactos de los
stakeholders y le permitirá registrar
qué stakeholder planteó cada
problema.
Los impactos económicos positivos
son los que más se reconocen.
Esto representa su oportunidad
para destacar los vastos aportes
positivos que realiza la operación y
que no siempre son reconocidos.
Al destacar estos puntos, se puede
crear un efectivo en la relación con
los stakeholders.
Asegúrese de destacar y de
reconocer en qué puntos la
operación no tiene un desempeño
acorde con sus expectativas o las
de los stakeholders, e indique las
oportunidades de mejora.
Esta sección muestra a los
stakeholders que usted está bien
consciente de sus problemas y de los
impactos generales de la operación,
y que reconoce sus inquietudes. Este
reconocimiento y su confirmación
deben fortalecer la confianza de los
stakeholders en la operación sobre la
base de una comunicación abierta y
transparente.
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
Identifique y describa la gama completa
de problemas e impactos, positivos y
negativos, que se han identificado.
Describa las diferentes posturas
relacionadas con estos problemas (por
ej. el empleo puede ser un impacto
positivo para algunos stakeholders y
otros pueden estar en desacuerdo con
ciertos procedimientos de empleo).
Identifique, además, qué stakeholders
plantearon cada problema descripto.
Los problemas e impactos incluirán
impactos económicos y no económicos.
Los impactos económicos son
pertinentes para todas las operaciones
y, por ende, se deben describir en todos
los informes de SEAT. Estos beneficios
económicos incluyen:
• el empleo (directo, indirecto e
inducido);
• las compras (locales, nacionales e
internacionales); y
• los impactos sobre la economía
nacional (impuesto al valor agregado,
sobre las rentas y otros impuestos,
regalías y otros pagos erogados al
gobierno).
Continúe detallando y describiendo
TODOS los impactos positivos y
negativos no económicos, entre ellos la
información clave que surja del análisis
de la Tabla 3A.1
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
El proceso de participación de los
stakeholders debe poner de manifiesto los
problemas e impactos clave que plantean los
stakeholders de la operación. El SMP anual
también debe contener información que se
puede utilizar en esta sección.
Para la identificación interna de impactos,
consulte todos los informes y las evaluaciones
disponibles.
Se debe coordinar un taller con todo
el personal clave de los diferentes
departamentos para garantizar que se
identifiquen todas las actividades y los
impactos relacionados. Los departamentos
pertinentes incluyen: Recursos Humanos,
Finanzas, Compras, Seguridad y Desarrollo
Sustentable.
Si necesita información cuantitativa específica,
comuníquese con:
• Departamento de Recursos Humanos;
• Departamento de Compras; y
• Departamento de Finanzas.
Es importante enumerar todos
los problemas, más allá de si se
consideran vinculados con la
operación o no. Estos problemas
no vinculados pueden aportar datos
importantes sobre las percepciones,
inquietudes, prioridades y
necesidades de los stakeholders (es
decir, a qué temas les asignan más
importancia, más allá de si tienen
que ver con la operación o no).
Solicite la información en las etapas
iniciales del proceso de SEAT a los
departamentos internos pertinentes,
ya que podría haber demoras en
recibir la información solicitada.
Asegúrese de describir las posturas
perjudicadas de los impactos
identificados.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta
3A: evaluación
de problemas e
impactos
276 Herramienta 7A: informe de SEAT

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
6.3 Evaluación
de problemas e
impactos clave
Esta sección debe permitirle evaluar
cada problema e impacto descriptos
en la Sección 6.2. anterior. Al
hacerlo, se logra:
• una comprensión precisa de las
actividades de la operación que
generan impactos sociales y
económicos (tanto directos como
indirectos);
• la envergadura de cada problema e
impacto; y
• una comprensión de la efectividad
de las medidas de gestión vigentes;
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
La información clave que se debe
proporcionar es la siguiente:
• una descripción de los problemas e
impactos planteados (si se requiere
más información de la que se propone
en la Sección 6.2);
• la actividad que origina estos impactos
(y si se percibe o no);
• los impactos secundarios sociales
o económicos relacionados con el
problema o el impacto identificado;
• una identificación de qué grupo de
stakeholders está sujeto al impacto de
este problema o impacto;
• si existen planes de gestión
implementados para abordar estos
problemas;
• los riesgos para la operación y para
Anglo American si no se aborda este
problema o impacto;
• un comentario sobre la envergadura
del problema o impacto; y
• si el impacto o problema fue planteado
durante un proceso de participación
de los stakeholders.
Esta información se captura más
fácilmente en formatos tabulares
(consulte la Tabla 3A.1).
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
La matriz de Gestión integrada de riesgos
(IRM) de Anglo American (Tabla 3A.2)
proporciona orientación para evaluar la
envergadura de cada problema e impacto
identificado. La Herramienta 3A: Evaluación
de problemas e impactos proporciona
orientación para evaluar las posibles causas
de los impactos, sus efectos y la eficacia de
las medidas de gestión vigentes.
Si la operación cumple con la norma ISO
14001, ya debe de haber implementado
un encuadre que vincula las actividades
operativas con los posibles impactos
ambientales. Dicho encuadre puede resultar
muy útil para comenzar, y luego deberá
identificar las consecuencias sociales de
muchos impactos ambientales. Lo mismo rige
para las normas OHSAS 18001 o las NOSA,
que identifican las actividades operativas
y los riesgos para la salud y la seguridad
relacionados.
Utilice la retroalimentación del proceso
de participación de los stakeholders para
informar sobre la evaluación.Las percepciones
de los stakeholders deben afectar la
calificación de la evaluación.
Dadas las limitaciones de tiempo,
es posible que le resulte dificultoso
dedicar tiempo para el personal. Si
le sucede esto, es recomendable
que realice el análisis inicial y que
luego proceda a pedirle al personal
pertinente que verifique sus
hallazgos.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta
3A: evaluación
de problemas e
impactos
Herramienta 7A: informe de SEAT
277

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
6.4 Resumen de
los problemas e
impactos prioritarios
Para identificar claramente qué
problemas planteados durante el
proceso de SEAT que se consideran
prioritarios están aún sin atender.
Esto destacará su importancia.
6.5 Aptitud de
las iniciativas
de generación
de beneficios
económicos vigentes
Para que las operaciones puedan
evaluar si las iniciativas de SEBD
vigentes se pueden mejorar y
si dichas iniciativas acarrearán
beneficios sustentables a largo plazo
para los stakeholders destinatarios
de la operación de Anglo American,
siempre que sea posible.
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
Una lista de los impactos más
importantes identificados como
resultado del ejercicio de asignación de
clasificaciones según su envergadura.
Se puede resumir en formato tabular
Las preguntas sobre las iniciativas de
SEBD incluyen lo siguiente:
Para las iniciativas de SEBD relacionadas
con las actividades clave del negocio:
• ¿Las iniciativas de SEBD se relacionan
correctamente con las actividades clave
del negocio y los requisitos dentro de la
operación?
• ¿En qué medida se utilizan asociaciones
y se aprovechan los recursos externos
para mejorar los resultados de estas
iniciativas?
• ¿Qué beneficios, directos e indirectos,
percibe la operación como resultado de
la iniciativa de SEBD?
• ¿El plan de negocios de la iniciativa
de SEBD se ha revisado y actualizado
cuando era necesario?
Para las iniciativas de SEBD relacionadas
con las actividades no clave del negocio:
• ¿Las iniciativas de CSI se basan en
las necesidades identificadas de la
comunidad destinataria?
• ¿Los beneficios fueron recibidos por
personas en desventaja dentro de la
comunidad?
• ¿Sus proyectos generan beneficios
sustentables a largo plazo para la
comunidad destinataria?
• ¿Las iniciativas de CSI estimulan
la autosuficiencia por encima de la
dependencia?
• ¿Podrán continuar una vez que el
financiamiento de la operación se
acabe?
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Los resultados del análisis de la Tabla 3A.1
aportarán esta información.
Los impactos prioritarios deben
comunicarse claramente a las partes
responsables de su gestión.
Los stakeholders pueden exigir una
justificación que avale por qué se
le asigna prioridad a un problema
por sobre otro, especialmente si no
se ha seleccionado su problema
particular. En esos casos, es
importante que establezca un plazo
para abordar los impactos prioritarios
y aquellos que no tienen prioridad.
Herramienta
3A: evaluación
de problemas e
impactos
En lo referente a la efectividad de las
iniciativas, consulte a los destinatarios de
las iniciativas de SEBD y a organizaciones
asociadas que estén involucradas. En lo
referente a las principales necesidades y
demandas dentro del área local, consulte a los
líderes y los residentes del área local, y a los
empleados.
- -
278 Herramienta 7A: informe de SEAT

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
7. PLAN DE GESTIÓN SOCIAL (longitud sugerida: 6 a 10 páginas)
7.1 Introducción
El objetivo de esta sección es
demostrar que se han implementado
medidas de gestión y control para
abordar todos los problemas e
impactos que se identificaron durante
el proceso de SEAT, además de los
esfuerzos por mejorar las medidas de
gestión vigentes que no resultaron
efectivas. Este aspecto de SEAT es
crítico, por los siguientes motivos:
• ilustra su compromiso con el
abordaje de las inquietudes de los
stakeholders;
• demuestra su compromiso para
mejorar los niveles de desempeño
social; y
• detalla cómo se gestionarán y se
controlarán los riesgos sociales a
futuro.
La implementación de medidas de
control demuestra un compromiso
sostenido hacia la garantía de la
gestión exitosa de los problemas e
impactos sociales y económicos.
Esta sección debe comenzar con una
breve descripción del proceso que se
realizó para determinar qué medidas
de monitoreo y de control se adoptaron
para resolver los problemas e impactos
identificados.
7.2 Respuesta de
gestión
Igual que arriba.
Se debe presentar un resumen del
SMP.
Es posible que no sea necesario incluir
el nivel de detalles requerido para el
SMP interno, como se indica en la
Tabla 6A.3.
Aquí se deben incluir las respuestas
de gestión. Estas respuestas deben
destacar los problemas e impactos
clave que se identificaron durante
la evaluación de SEAT, junto con
iniciativas para mejorar el desempeño
social. Esto debe incluir las iniciativas
en curso y las nuevas (por ejemplo, las
compras locales, CSI, etc.).
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
- -
Las medidas de control y gestión deben ser
desarrolladas por el personal de la operación
y por los stakeholders clave. En un escenario
ideal, se debe desarrollar un taller interno con
todo el personal involucrado.
La invitación de los stakeholders al desarrollo
de las medidas de gestión y control ayuda a
garantizar que las medidas sean adecuadas
para el área local y que cuenten con el
respaldo de las personas afectadas por la
operación. Los stakeholders que deben
participar son, entre otros:
• las autoridades locales;
• las autoridades tradicionales (cuando
corresponda); y
• otros representantes de la comunidad (en
especial si existen dudas sobre si los líderes
locales realmente representan los intereses
de la comunidad).
Las medidas de control y gestión
deben, evidentemente, ser
desarrolladas y finalizadas a nivel
interno. Para ello, se sugiere que los
gerentes de desempeño social (o
quienes ocupen un rol equivalente)
interactúen con el personal clave para
garantizar que:
• los vínculos con las medidas
de control y gestión sean
implementados por los demás
departamentos;
• se tengan en cuenta las
consideraciones financieras de las
medidas propuestas; y
• el resto del personal respalde las
medidas.
Este proceso debe siempre encararse
con los aportes del personal clave,
incluidos quienes estarán a cargo de la
implementación.
HERRAMIENTAS
DE SEAT
Herramienta 6A:
desarrollo de un
plan de gestión
social, además
de recurrir a las
herramientas del Paso
4 y Paso 5 que sean
necesarias.
Herramienta 6A:
desarrollo de un
plan de gestión
social, además
de recurrir a las
herramientas del Paso
4 y Paso 5 que sean
necesarias.
Herramienta 7A: informe de SEAT
279

SECCIÓN ¿PARA QUÉ INCLUIR LA
SECCIÓN?
QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE
INCLUIR
8. PASOS FUTUROS Y RESPONSABILIDADES (longitud sugerida: 1 a 2 páginas)
8.1 Pasos futuros
Esta sección identifica quiénes
estarán a cargo de gestionar,
controlar y generar los informes
vigentes sobre el proceso de SEAT.
Además, identifica los pasos clave
futuros según se identificaron en el
proceso de SEAT.
Incluya una descripción o una lista de
los otros pasos que se deben dar según
se identificaron durante el proceso de
SEAT. Incluya cronogramas para estos
pasos adicionales o para la resolución
de brechas detectadas.
8.2 Responsabilidad
sobre el proceso de
SEA
Incluya una descripción breve de la
persona (o el equipo) que tendrá a su
cargo la gestión y el control permanente
de los compromisos contraídos en el
informe de SEAT (según se desprenden
del plan de gestión de desempeño
social).
9. GLOSARIO Y DETALLES DE CONTACTO (longitud sugerida: 1 a 2 páginas)
9.1 Glosario de
términos clave
Es posible que algunos términos
requieran una explicación para el
lector, ya que este podría no estar
familiarizado con la terminología que
se utiliza al realizar una evaluación
socio-económica, o sobre los
términos propios de la operación.
En el manual de SEAT hay un glosario
de los términos clave que se utilizan
durante el proceso de SEAT. Si los
términos se relacionan específicamente
con su operación y usted no los conoce,
o si no están incluidos en el manual de
SEAT, debe consultar con el gerente de
departamento o de la mina en cuestión.
9.2 Detalles de
contacto:
Para garantizar que los stakeholders
puedan ponerse en contacto con
usted en lo relacionado al contenido
del informe, o a cualquier impacto
o problema relacionado con la
operación. Suministre sus datos de
contacto para mantener el canal de
comunicación con los stakeholders
abierto.
Nombre, número de teléfono y de fax,
y dirección de correo electrónico del
gerente general y del personal a cargo
de los temas de desempeño social
dentro de la operación.
CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN LECCIONES APRENDIDAS
CONSIDERACIONES CLAVE
-
-
-
-
En el manual de SEAT hay un glosario de
los términos clave que se utilizan durante el
proceso de SEAT. Además, puede consultar
al gerente del departamento o de la mina
pertinente.
-
-
-
HERRAMIENTAS
DE SEAT
-
-
-
-
280 Herramienta 7A: informe de SEAT

Herramienta 7B: intercambi de
los resultados del proceso de
SEAT con los stakeholders
7B.1 OBJETIVOS
El objetivo de esta herramienta es proporcionar orientación sobre
la presentación de informes a los stakeholders en relación con los
hallazgos y los compromisos que emanan del proceso de SEAT.
Al dar participación a los stakeholders en el proceso de SEAT
(por ej. generando una comprensión de los temas clave,
accediendo a los datos de base, planteando las posibles
respuestas de gestión, etc.), acarrea la obvia responsabilidad
de efectuar una retroalimentación. Dichos informes conforman
una parte integral del proceso de SEAT y sientan una base
permanente para la responsabilidad, es decir, para el monitoreo
del progreso que se realiza en cuanto al cumplimiento de los
compromisos de gestión. En el caso contrario, si no se efectuase
la retroalimentación, los stakeholders podrían sentir que sus
aportes no han sido tenidos en cuenta y no podrán ver cómo
se abordaron los problemas que ellos plantearon. Esto, a su
vez, podría afectar los niveles de confianza entre una operación
y sus stakeholders, y esto provocaría cierta animosidad por
parte de los stakeholder al momento de involucrarse en futuras
actividades de participación.
Dada la importancia de las retroalimentaciones, el
proceso de SEAT no se considera completo hasta
que se haya efectuado la retroalimentación, es decir,
hasta que se genere el informe y se distribuya entre
los stakeholders.
7B.2 CUÁNDO SE DEBE USAR ESTA HERRAMIENTA
La retroalimentación estructurada se debe incluir en el proceso
de SEAT:
••
al finalizar el Paso 3, una vez identificado y evaluados todos
los impactos y problemas, al momento de desarrollar las
respuestas de gestión a estos impactos o problemas;
••
al finalizar el Paso 6, una vez que se han desarrollado los
planes de gestión y supervisión; y
••
adurante el Paso 7, una vez finalizado el bosquejo del
informe de SEAT.
Las ventajas de incluir un informe provisorio al final del Paso 3
son las siguientes:
••
crea la oportunidad de debatir y probar la solidez y la validez
de los resultados y las respuestas propuestas antes de su
ejecución definitiva; y
••
la participación de los stakeholders desarrolla una
comprensión y una responsabilidad compartidas sobre los
problemas o impactos, y permite la participación de los
stakeholders en el desarrollo de las respuestas de gestión.
Incluso en el caso de que no sea posible la retroalimentación
después del Paso 3, es importante que los stakeholders tengan
la posibilidad de comentar sobre el bosquejo del informe de
SEAT.
7B.3 PLANIFICACIÓN DE LA RETROALIMENTACIÓN
PARA LOS STAKEHOLDERS
Resulta muy útil incluir los siguientes pasos en el proceso de
retroalimentación:
••
El objetivo y el alcance de la participación de los
stakeholders en la fase de retroalimentación. Los objetivos
de la retroalimentación de los stakeholders son diferentes
de los de las rondas de participación iniciales y, por ende,
deben revisarse. Los objetivos clave que se deben considerar
incluyen los siguientes:
– brindar a los stakeholders la posibilidad de comentar sobre
el bosquejo del informe de SEAT; y
– brindar a la operación la posibilidad de verificar la precisión
y la integridad del bosquejo de su informe de SEAT,
además de la aptitud de las medidas de gestión que se han
identificado.
Estos objetivos se deben considerar al desarrollar un abordaje
sobre la retroalimentación de los stakeholders.
••
Los stakeholders clave para la fase de retroalimentación.
En general, todos los stakeholders que participaron en el
informe de SEAT deben recibir al menos una copia del
informe. Los stakeholders más importantes también deben
recibir un resumen personal. En términos generales, la
operación debe tomar las medidas necesarias para garantizar
que todos los stakeholders locales tengan, como mínimo,
la capacidad de acceder a copias gratuitas del informe, en
formato electrónico o impreso.
••
Medios de retroalimentación. Los puntos específicos que
debe sopesar e incluir en su plan son:
– el modo preferido de participación de los diferentes grupos
de stakeholders;
– la lista de actividades necesarias al preparar la participación;
– el cronograma de las actividades de participación (no olvide
notificarles a los stakeholders con la antelación debida); y
– la identificación de los roles y las responsabilidades en las
actividades de participación, incluida la preparación.
La Tabla 7B.1 ofrece una proforma para planificar un enfoque
de retroalimentación.
Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders
281

••
Incorpore los temas y las conclusiones recopiladas
durante las participaciones en el informe de SEAT
definitivo. Se debe considerar toda retroalimentación que los
stakeholders aporten y, siempre que corresponda, se la debe
incorporar al informe de SEAT definitivo.
••
Actualice su análisis de participación de stakeholders.
La clasificación y el análisis de los stakeholders que se detalla
en el Paso 2 se debe actualizar (ver la Herramienta 2B:
desarrollo de un plan de participación de stakeholders). En
especial, se deben actualizar las columnas denominadas “Modo
en que se abordó el tema” y “Respuesta del Stakeholder”, en la
Tabla 2B.1 si se ha modificado el proceso de SEAT.
7B.4 ENFOQUE DE LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS
Al procurar retroalimentación para el bosquejo del informe
de SEAT, se debe proporcionar la siguiente información a los
stakeholders:
••
duración del período de revisión;
••
persona de contacto clave para presentar comentarios; y
••
fecha en que el informe de SEAT definitivo estará disponible
para revisión.
Si se pretende un enfoque más interactivo para la
retroalimentación de los stakeholders, los grupos pequeños
suelen resultar más efectivos ya que permiten debatir los
temas y las respuestas de gestión en cierto grado de detalle.
No obstante, al determinar el tipo de enfoque que se adoptará,
se deben tener en cuenta las circunstancias particulares de
la operación y los problemas asociados. Por ejemplo, si en las
rondas de participación anteriores se detectaron problemas
emocionales o de alto grado de conflicto, se considera
prudente evitar las reuniones públicas de gran convocatoria y
reemplazarlas por reuniones de pequeños grupos o sesiones de
retroalimentación personales sobre cada tema en particular.
••
los objetivos y las medidas de gestión que se han desarrollado
para abordar los impactos y problemas prioritarios (ver
Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social);
••
los plazos para la implementación de estas medidas, junto con
las metas que se definieron para la gestión de cada impacto y
las medidas de supervisión que se desarrollaron;
••
resumen de los resultados de las evaluaciones realizadas
sobre las iniciativas de generación de beneficios
socioeconómicos de la operación, además de las
medidas o respuestas de gestión que se han identificado
consecuentemente; y
••
notificación de la fecha límite para la finalización del informe
de SEAT, y de qué stakeholders serán los destinatarios del
informe, o del lugar donde este se pondrá a disposición del
público.
La Tabla 6A.3 en la Herramienta 6A: desarrollo de un
plan de gestión social ofrece una plantilla para resumir los
compromisos que emanan del proceso de SEAT.
Para cada punto de los anteriores, resulta crítico que los
stakeholders tengan la posibilidad de hacer preguntas y
de debatir los contenidos del informe de SEAT. También se
debe garantizar que los comentarios que ellos aporten sean
tenidos en cuenta al finalizar el informe se SEAT, siempre que
corresponda.
Las operaciones deben considerar aprovechar estas
oportunidades para solicitar retroalimentación de los
stakeholders sobre las fortalezas y debilidades que ellos
perciben en el proceso de SEAT, incluidas ideas para mejorar
futuras evaluaciones de SEAT y las actividades cotidianas.
La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación
de los stakeholders proporciona orientación sobre los tipos
de participación y las técnicas de comunicación que pueden
considerarse apropiadas en cada circunstancia en particular.
Los abordajes que debe considerar abarcan los siguientes:
••
talleres;
••
grupos de discusión o foros; y
••
uso de comités o paneles de asesoramiento.
7B.5 INFORMACIÓN PARA LOS STAKEHOLDERS
En la sesión de retroalimentación, se debe cubrir la siguiente
información:
••
descripción general breve del proceso de SEAT ejecutado
a la fecha, junto con la lista de todos los stakeholders que
participaron;
••
descripción de los problemas e impactos materiales
identificados durante el proceso de participación;
••
identificación de los problemas o impactos prioritarios y
descripción del modo en que se arribó a dichos temas
prioritarios (es decir, los criterios empleados);
282 Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders

Tabla 7B.1 Planificación de los requisitos de la retroalimentación
PARTE 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS STAKEHOLDERS
Nombre del stakeholder
(incluya todos los
involucrados a la fecha)
Stakeholders
Problemas clave planteados
en una sesión de
participación anterior
Características importantes
de un stakeholder
Método de retroalimentación propuesto
(ver Herramienta 2B: desarrollo
de un plan de participación de los
stakeholders para guiarse sobre
las técnicas de participación de los
stakeholders)
PARTE 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS STAKEHOLDERS
Método de retroalimentación
(identificado en la
Parte 1 arriba)
Stakeholders que deben
participar o incluirse
Material de apoyo
necesario
Tiempos y responsabilidades
Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders
283

284 Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders

Reconocimientos
Esta tercera versión de la Caja de Herramientas de Evaluación
Socioeconómica (SEAT, Socio-Economic Assessment
Toolbox) ha sido desarrollada gracias a la colaboración entre
Anglo American plc y consultores de Gestión de Recursos
Ambientales (ERM, Environmental Resources Management).
Para Anglo American, el proyecto fue encabezado por Jon
Samuel, Jefe de Desempeño Social, Laura Brooks, Gerente
de Desempeño Social, y Erica Shinnie, Coordinadora de
Desempeño Social: desarrollo comunitario, por parte del
gobierno y Asuntos Sociales, con colaboración de numerosas
personas del Grupo. El líder del equipo principal de ERM fue
Alison McCallum. www.erm.com
Los autores desean agradecer particularmente la ayuda y
asistencia de las siguientes personas, quienes contribuyeron
valiosamente al desarrollo de la caja de herramientas revisada:
General:
Cierre de mina:
Riesgo:
Salud:
Charlotte Edgeworth
Hugh Elliott
Nombini Mehlomakulu
Richard Morgan
Hannah Schultz
Geralda Wildshutt
Rudolph Botha
Neels Kornelius
Brian Brink
Frank Fox
Exploración:
Carbón metalúrgico:
Níquel:
Mineral de hierro de Brasil:
Desarrollo de marca
y comunicaciones:
Frøydis Cameron
Sebastián Fernández
Aldo Pennini
Pam Simpson
Shona Stevens
Marcelo Galo
Juliana Rehfeld
Andrea Amaral
Pedro Borrego
Emily Blyth
Robyn Deamer
Anne McCormack
Cat Polonia
Zoe Triggs
Además, los autores desean agradecer a las siguientes
organizaciones por su aporte al SEAT 3:
• ARCHIVE (Arquitectura para la Salud). www.archiveglobal.org
• Benguela Health
• Business Fights Poverty
• CARE International
• Community Insights
• Fauna & Flora International
• International Alert
• Hábitat para la Humanidad
Gestión de contratos/
Compras locales:
Biodiversidad:
Cobre:
Selma Fernandes da Silva
Lesego Rammusi
Linda Wedderburn
Shelley Currin
María Ema Castro
Sandra Castro
Luis Marchese
Carla Peña Gómez
Felipe Purcell
Oriana Ubilla
Úrsula Weber
Mario Zuvic A
Diseñado e impreso por Yarrington Ltd.
www.yarrington.co.uk
Traducido al español y al portugués por Transperfect
www.transperfect.com
Platino:
Steve Bullock
Sanah Machaba
Howard Mangwale
Nobom Mashalaba
Benjamin Mokoka
Masala Mutangwa
Baloyi Nkhensani
Marobane Ntowane
Tebogo Ishmael Sekano
RECONOCIMIENTOS
285

286 RECONOCIMIENTOS

Glosario
Glosario de términos
AA1000: un marco que ayuda a las organizaciones a fomentar
su responsabilidad y compromiso social por medio de informes,
auditorías y obligaciones sociales y éticas. Aborda la necesidad
de que las organizaciones integren su proceso de participación
de los stakeholders en sus actividades empresariales tradicionales
e incluye un proceso de garantía para la certificación externa
de los procedimientos y las actividades de participación de los
stakeholders. Visite www.accountability21.net.
Actividades: lo que una operación tiene (p. ej., una represa
de relaves) o hace (p. ej., empleo) para realizar sus actividades
económicas o cumplir con las normas y políticas requeridas
(locales y corporativas).
Análisis de brechas de los stakeholders: el proceso de
identificación de diferencias entre un grupo de stakeholders
actualmente conocido y consultado y otro que no lo es, pero
que debería serlo.
Aprovechamiento de los recursos: usar los recursos de una
parte para garantizar una (mayor) contribución de las demás. Por
ejemplo, al proporcionar recursos iniciales a una nueva empresa,
Anglo American puede aprovechar mayores contribuciones de los
organismos de desarrollo. Consulte la Herramienta 5B: compras
locales para obtener más información.
Aspectos: aquellos elementos de las actividades (p. ej., una
fundición) que tienen el potencial de producir cambios en el
medio ambiente receptor (p. ej., la liberación de emisiones aéreas).
Los “aspectos” también se denominan “mecanismos de cambio”.
Aumento de participación de la población negra en
la actividad económica (BEE): medidas para mejorar las
desventajas históricas generadas por la segregación racial al
garantizar, entre otras cosas, las prácticas de empleo equitativas,
y fomentar niveles mínimos de participación equitativa de la
población negra de Sudáfrica.
Capital humano: las habilidades, el conocimiento, la capacidad
para trabajar y la buena salud que en conjunto permiten a las
personas aspirar a diferentes desarrollos y alcanzar sus metas de
desarrollo personal, familiar y comunitario. A nivel doméstico, el
capital humano es un factor de la cantidad y calidad de mano de
obra disponible. Esto varía según el tamaño del núcleo familiar,
los niveles de habilidad, la educación, el potencial de liderazgo, el
estado de salud, etc. El capital humano es necesario para poder
usar otras formas de capital (activos), como el capital financiero,
el capital natural (consulte a continuación), el capital social
(consulte a continuación) o el capital fijo/manufacturado (activos
productivos como la maquinaria, los caminos o las fábricas).
Capital natural: las existencias de activos naturales, que
incluye las reservas de minerales, petróleo y gas, el agua y la
biodiversidad. También se denominan recursos naturales.
Capital social: las redes e instituciones mediante las cuales
interactúan las sociedades y comunidades, sus capacidades y
habilidades e inversión en infraestructura social creadas para el
uso de la comunidad en general, como las escuelas, los hospitales
y las clínicas.
Consulta: un término general que se usa para describir las
diversas formas de participación de los stakeholders que se
llevan a cabo con el objetivo de desarrollar un intercambio
continuo de opiniones e información. La consulta es esencial
para las operaciones que intentan comprender las actitudes de
las comunidades anfitrionas hacia las operaciones, así como sus
necesidades de desarrollo socioeconómico.
Control: la recopilación y el análisis de información Financiera y
no Financiera de manera periódica para comprobar el desempeño
de un proyecto en comparación con sus objetivos, presupuesto y
plan de trabajo estipulados. El control generalmente se ocupa de
los aportes, las actividades y los resultados.
Control de impactos sociales: un proceso para medir, en el
transcurso del tiempo y de acuerdo con un conjunto definido de
indicadores o medidas, los impactos que tiene una operación
sobre una comunidad.
Datos iniciales: un conjunto de datos que proporcionan
información sobre las condiciones actuales o preexistentes en el
entorno en que opera o en el que procura operar Anglo American.
Derechos humanos: el derecho de toda persona a la libertad,
la libertad de asociación y la seguridad personal. Éstos son los
fundamentos del código de derechos humanos que existe en
el núcleo del derecho nacional e internacional. La Declaración
Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas es
ampliamente considerada como el conjunto de normas mínimas
que deben cumplirse. Gradualmente, las ONG también harán
referencia a los derechos económicos, sociales y culturales
consagrados en otras convenciones.
Desarrollo: el proceso de desarrollo económico y social que
fomenta la capacidad y mitiga la pobreza al mejorar la calidad
de vida.
Desarrollo de capacidades: intervenciones diseñadas para
desarrollar la capacidad de las organizaciones, que incluyen las
habilidades y la experiencia del personal, planificar e implementar
recursos para lograr objetivos y contribuir a las necesidades de
desarrollo de la comunidad de manera más eficaz y eficiente.
Desarrollo sustentable: desarrollo que satisface las
necesidades actuales sin afectar la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus necesidades.
Generalmente se admite que el desarrollo sustentable puede
implicar la reducción drástica de un tipo de activo (o “capital”),
siempre que se desarrollen otras formas de capital. Por ejemplo,
los impactos ambientales de una operación minera podrían
compensarse con aumentos en las habilidades y la educación
y la infraestructura local.
GLOSARIO
287

Desempeño social: las diferentes maneras en que las
operaciones de Anglo American contribuyen de manera positiva o
negativa a las comunidades y sociedades en las que operan.
Desglose de comunidades : el proceso de análisis de las
partes integrantes de las comunidades para identificar las
diferentes categorías de stakeholders dentro de una comunidad
(p. ej., según los intereses, las necesidades, las relaciones de
poder, los niveles de ingresos, la etnia, el sexo, la educación, etc.)
y para identificar la dinámica entre los grupos específicos.
Equivalentes de tiempo completo (FTE): un trabajo a tiempo
completo es aquel que ocupa a los empleados durante treinta
horas o más por semana. Los siguientes ejemplos de empleo
forman un año de empleo de FTE: un empleado que trabaja en
base a un contrato permanente de cinco días a la semana con un
día laboral completo, o aquellos que tienen patrones de turnos de
tiempo completo; dos miembros del personal a tiempo parcial, que
trabajan dos días completos por semana durante el año; y cuatro
miembros del personal por temporada o casual que trabajan cinco
días completos por semana, pero solo durante tres meses del año.
Evaluación del impacto ambiental (EIA): proceso para
evaluar las implicancias ambientales de los nuevos proyectos.
Una evaluación debe abordar todos los impactos ambientales
relevantes de un proyecto (agua, aire, suelo, ruido, desechos,
alteraciones del terreno, etc.), e incluir un plan de gestión y control
para mitigar y gestionar los impactos negativos. Generalmente,
dichas evaluaciones son un requisito legal para todo desarrollo
significativo (que incluye el desarrollo de una nueva mina o un
proyecto de ampliación), e incluso si no lo fueran, Anglo American
exige que se lleven a cabo las EIA antes de la realización de
proyectos significativos. Los requisitos de las EIA pueden variar
según el país. Por ejemplo, en algunos países incluyen problemas
sociales, mientras que en otros se concentran en mayor
medida en los impactos ambientales físicos. Existen estándares
internacionales establecidos por organizaciones como el Banco
Mundial y la Corporación Financiera Internacional, y Anglo
American se compromete en cumplir o superar dichos estándares.
Con frecuencia, las EIA y las Evaluaciones del impacto social
(consulte a continuación) se realizan juntas para proporcionar una
evaluación integral de los impactos de un proyecto.
Evaluación del impacto sobre la salud (HIA): un proceso
similar al de las EIA e SIA, pero que se concentra en los impactos
que tienen los proyectos sobre la salud. A diferencia de las EIA y
SIA, las HIA pocas veces son obligatorias, pero los proponentes
de proyectos las usan de manera creciente en proyectos más
importantes en un intento por seguir las mejores prácticas en la
evaluación de impactos.
Evaluación del impacto social (SIA) : el proceso de
identificación de los impactos que tiene un proyecto sobre el
entorno social en el que opera. Se pueden abordar diversos
problemas, que incluyen los impactos culturales, la salud, los
efectos demográficos, la reubicación, los derechos de los pueblos
autóctonos y los impactos económicos. Las SIA deben incluir un
plan de gestión y control para mitigar y gestionar los impactos
negativos. Al igual que las EIA (consulte arriba), las SIA son un
requisito legal en muchos países, e incluso donde no lo fueran,
Anglo American se compromete a llevar a cabo SIA de todos los
proyectos importantes. Con frecuencia, las EIA y SIA se llevan a
cabo juntas. Existen estándares internacionales para las SIA que
fueron establecidos por organizaciones como el Banco Mundial
y la IFC, y Anglo American se compromete en cumplir o superar
dichos requisitos.
Evaluación de necesidades: un proceso sistemático de
identificación de las necesidades de la comunidad, que se
basa en una evaluación de los niveles de población existentes
y proyectados, la prestación de bienes y servicios y el uso de
recursos.
Factores de molestia: aspectos de la operación que pueden
provocar molestias a la comunidad y afectar su calidad de vida,
pero que no necesariamente provocan enfermedades o daño
ambiental.
Fortalecimiento: el proceso mediante el cual las personas
asumen mayor control sobre las decisiones, los activos y la
política, las instituciones y los procesos que afectan su medio
de vida. Esto puede lograrse mediante el aumento de los ingresos
y activos de la población pobre, las intervenciones que tienen el
objetivo de mejorar la confianza y el respeto, al desarrollar una
organización y una toma de decisiones colectivas y por medio
de la reforma de las instituciones políticas para que sean
más inclusivas.
Grupos de discusión: un medio para participar con un grupo
de stakeholders seleccionado mediante el estímulo de un grupo
relativamente reducido para que analice problemas específicos.
Como el nombre lo sugiere, los grupos de discusión generalmente
se concentran en un tema de interés en particular para los
stakeholders o la organización que convoca al grupo. Según
la retroalimentación que se pretenda, pueden involucrar a una
muestra representativa de la comunidad o incluir miembros de un
grupo social o demográfico específico (por ejemplo, los jóvenes o
un grupo distintivo a nivel cultural).
Grupos en desventaja: los grupos que, debido a sus
circunstancias económicas, culturales o sociales históricas o
actuales (p. ej., por su religión, situación educativa, sexo, etnia,
edad, ubicación geográfica y situación laboral) padecen la
discriminación, han sido privados de oportunidades con respecto
a otros miembros de la sociedad, o no pueden acceder a bienes
o servicios, información, oportunidades de participación y toma de
decisiones en la misma medida que los demás miembros de la
comunidad.
Impacto: cambios atribuidos a un proyecto, programa, política o
proceso. Los impactos (también denominados efectos) pueden
ser planificados o no, positivos o negativos; pueden lograrse
de inmediato o solo después de algún tiempo y ser sustentables
o no.
Indicadores clave de desempeño (KPI): un conjunto de
criterios que se relacionan con problemas específicos vinculados
a una operación (p. ej., las consultas de los stakeholders). Estos
criterios (p. ej., varias reuniones comunitarias al año) se usan
para medir el desempeño en el problema identificado, durante
un período. Consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de
gestión social.
Índice de desarrollo humano (HDI): un índice creado por
el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (PNUD) que
tiene el objetivo de proporcionar un índice compuesto estándar
que mide los logros promedio de un país en tres aspectos básicos
del desarrollo humano: la expectativa de vida, la alfabetización de
los adultos y el PBI adaptado al costo de vida per cápita.
Iniciativa de gestión social: una iniciativa, como la
participación de los stakeholders o la inversión social, diseñada
para gestionar los impactos socioeconómicos de una operación o
contribuir al desarrollo de la comunidad local.
288 GLOSARIO

Iniciativa de Transparencia de Industrias Extractoras
(EITI): una iniciativa para mejorar la transparencia del pago y el
gasto de ingresos del sector de extracción con el fin de mejorar
los resultados de desarrollo, reducir el potencial de corrupción o la
malversación de fondos a gran escala por parte de los gobiernos
anfitriones y estimular el debate sobre los usos a los que se
destinan estos ingresos. Anglo American participa del proceso.
Instituto Danés de Derechos Humanos: la misión
del Instituto es fortalecer la adquisición, el desarrollo y la
comunicación de conocimientos sobre los derechos humanos.
Ha desarrollado herramientas de evaluación de derechos
humanos para identificar y abordar sus impactos relacionados
con las empresas. El Instituto trabaja con los derechos humanos
en un conjunto de áreas de interés. El trabajo se concentra en
el área de la investigación, la educación, la información y los
proyectos a nivel nacional como internacional.
Inversión social comunitaria (CSI): contribuciones
(monetarias, tiempo del personal o donaciones en especie)
que generan beneficios para las comunidades, además de
las actividades principales de la operación. Los beneficiarios
pueden abarcar desde stakeholders locales hasta nacionales
e internacionales. El alcance puede abarcar desde donaciones,
obras de beneficencia hasta las que complementan las
necesidades empresariales (p. ej., mejorar las habilidades
básicas de la población local, excepto en el caso de que
esto se relacione expresamente con una oferta laboral).
ISO 14001: certificación que desarrolló la Organización
Internacional de Normalización para los sistemas de gestión
ambiental (EMS). Un EMS proporciona un marco para gestionar
las responsabilidades ambientales de manera que sean más
eficaces e integradas en las operaciones comerciales generales.
ISO 14001 es el sistema de certificación principal del EMS, y
varias operaciones de Anglo American recibieron la certificación
de que cumplen con sus requisitos.
Licencia social para operar: un concepto que se usa
para describir la importancia de tener el consentimiento de
la comunidad en general para los proyectos importantes. El
concepto de licencia social para operar generalmente se
considera adicional a la necesidad de garantizar licencias
formales, autorizaciones de planificación y permisos de las
agencias gubernamentales. No abordar las preocupaciones de la
comunidad y, por consiguiente, perder su apoyo (la licencia para
operar) ha provocado la interrupción drástica, o el cierre, de varios
proyectos de inversión importantes, incluso en el sector minero.
Mano de obra migrante: trabajadores que se trasladaron de
otra zona para trabajar en su operación. Los migrantes pueden
provenir de regiones cercanas, o incluso de otros países. Los
migrantes pueden haber trasladado su hogar (y posiblemente,
su familia) a una zona cercana a su lugar de trabajo, o pueden
residir en alojamientos alejados de su hogar familiar durante sus
periodos de trabajo.
Medidas de mitigación: formas de intentar reducir o mejorar
un impacto particular que pueda tener una operación, sobre el
medio ambiente, la comunidad o la economía.
Medio de vida: los medios financieros o de subsistencia con los
cuales las personas garantizan su sustento. También se considera
una combinación de los recursos usados y las actividades
realizadas para subsistir. Los recursos pueden comprender
habilidades individuales (capital humano), tierra, ahorros y equipos
(naturales, financieros y de capital físico, respectivamente), y
redes formales o informales que contribuyen a las actividades
que se llevan a cabo (capital social).
Medios de vida sustentables: un término que se usa para
describir la generación de empleos o ingresos, generalmente
para comunidades pobres de países en vías de desarrollo. Con
frecuencia, los proyectos de medios de vida sustentables tienen
un enfoque rural. No obstante, los proyectos de recursos urbanos
y no naturales también pueden incluirse en el ámbito de los
medios de vida sustentables. Un medio de vida es sustentable
cuando es capaz de mantener y mejorar continuamente el
estándar actual de vida sin perjudicar los recursos naturales.
Para que esto suceda debe ser capaz de superar y recuperarse
de las tensiones e impactos (p. ej., los desastres naturales o los
problemas económicos).
Metas de Desarrollo del Milenio (MDG): una agenda de
desarrollo internacional para reducir la pobreza y mejorar la
calidad de vida que los líderes mundiales acordaron en la Cumbre
del Milenio en septiembre de 2000. Para cada una de las ocho
metas se han establecido uno o más objetivos, la mayoría para
2015, teniendo como punto de referencia el año 1990.
Microcrédito: la entrega (generalmente a personas pobres)
de préstamos muy reducidos para permitir que participen en
actividades productivas, o fomentar sus actividades comerciales.
Microfinanzas: un término que se usa para describir la
prestación de servicios financieros a familias pobres. Con el
paso del tiempo, las microfinanzas han llegado a incluir seguros,
créditos, ahorros, etc.
Organizaciones comunitarias (CBO): organizaciones
establecidas y dirigidas por representantes de la comunidad.
Consulte también las organizaciones no gubernamentales
(ONG, consulte a continuación).
Organizaciones de la sociedad civil: una variedad de
diferentes organizaciones formales e informales que representan
los intereses de los diversos miembros de la sociedad. Pueden
incluir, por ejemplo, organizaciones comunitarias, asociaciones
industriales, sindicatos y organizaciones no gubernamentales
(ONG, consulte a continuación).
Organizaciones no gubernamentales (ONG):
organizaciones privadas, con frecuencia, sin fines de lucro, que
proporcionan información, influencia, desarrollo comunitario y
perspectivas y asesoramiento ambientales. Consulte también
Organizaciones comunitarias (arriba).
Pacto Global de Naciones Unidas: una iniciativa de las
Naciones Unidas que estimula el comportamiento corporativo
responsable y que garantiza que la empresa forme parte de
la solución a los desafíos de la globalización. Anglo American
es miembro y suscribe los diez principios de la GBC que
abordan la protección de los derechos humanos proclamados
internacionalmente, garantizando que las empresas no sean
cómplices de abusos a los derechos humanos, apoyando la
libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho
a la negociación colectiva, eliminando el trabajo forzado,
respaldando la abolición del trabajo infantil, erradicando la
discriminación en el lugar de trabajo, cumpliendo los principios
preventivos para los desafíos ambientales, llevando a cabo
iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental,
estimulando la difusión de tecnologías ecológicas y combatiendo
la corrupción.
GLOSARIO
289

Paneles de stakeholders: un medio de participación con
un grupo seleccionado de stakeholders de forma continua.
Los paneles generalmente tienen una membresía constante y
proporcionan retroalimentación y asesoramiento a las operaciones
durante un periodo. Consulte la Herramienta 2B: desarrollo de
un plan de participación de los stakeholders O la Herramienta
7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con
los stakeholders para obtener más información.
Participación de los stakeholders: un proceso de consulta
y comunicación recíproca con los stakeholders.
Parámetro de referencia: un estándar o nivel a partir del cual
se pueden ponderar los factores o el desempeño.
Pequeñas y medianas empresas (SME): término que se usa
para describir empresas que emplean una cantidad reducida de
personas. La definición varía según el país, pero generalmente se
estima que las SME emplean a 50 personas o menos.
Plan de gestión y control: un plan que permite a los gerentes
medir los impactos durante un período de tiempo y especificar
las actividades que se implementarán durante cierto lapso para
gestionar o mejorar los impactos.
Planes de participación de la comunidad (CEP): planes
requeridos en todas las operaciones significativas de Anglo
American que detallan cómo se gestionarán la participación de
los stakeholders y sus problemas. Los CEP son obligatorios,
tienen un horizonte cronológico de tres años y deben actualizarse
anualmente. Consulte la Descripción general de SEAT para
obtener más información.
Plan laboral y social (SLP): un plan que todas las minas
de Sudáfrica deben preparar como requisito del Estatuto de
fortalecimiento de la minería. El plan establece el contexto
socioeconómico de la mina, identifica qué impactos tendrá la
mina y delinea las medidas que tomará la mina para mejorar los
resultados de desarrollo socioeconómico en el área anfitriona.
Consulte la Descripción general de SEAT al comienzo de este
manual para obtener más información.
Prestación de beneficios socioeconómicos (SEBD):
hace referencia a todas las formas en que Anglo American
contribuye al desarrollo socioeconómico, ya sea mediante
actividades comerciales principales o secundarias. Como
tal, la SEBD incluye las compras locales, el empleo local, la
infraestructura local y la inversión social corporativa.
“Principios empresariales”: el marco de normas éticas,
sociales, ambientales y económicas adoptadas por la Junta de
Anglo American plc. Los Principios del Buen Ciudadano de
Anglo American proporcionan el fundamento de las interacciones
del Grupo con la sociedad, y conforman la base de un proceso
de cumplimiento conforme a la Carta de garantía.
Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos
Humanos: un marco dentro del que las empresas del sector
de extracción pueden garantizar la seguridad legítima de sus
empleados y activos sin afectar de manera adversa los derechos
humanos de la población que vive en comunidades cercanas
a las operaciones de la empresa. Los Principios proporcionan
orientación sobre las mejores prácticas para realizar evaluaciones
de riesgos de seguridad, que involucran a un conjunto de
stakeholders, sobre la dirección de los acuerdos con proveedores
de seguridad pública (el ejército, la policía, la milicia pública,
etc.) y para la selección, capacitación y responsabilidades de los
proveedores de seguridad privada. Anglo American recibió la
aceptación en el proceso en enero de 2005 y ha elaborado un
manual, la Política de Derechos Humanos de Anglo American,
para ayudar a las operaciones a cumplir los requisitos.
Producto bruto interno (PBI): la suma del valor agregado
generado por todas las organizaciones en una economía. El PBI
es la medida más común de ingreso y riqueza y, con frecuencia,
se expresa per cápita (por persona).
Responsabilidad: obligación de justificar o explicar las medidas
tomadas. La “responsabilidad pública” es cuando un organismo
debe justificar una decisión al público en general (p. ej., sobre
políticas o gastos).
Responsabilidad social 8000 (SA8000) : un estándar
internacional de responsabilidad que desarrolló Social
Accountability International (SAI) mediante consultas a
numerosos stakeholders. El objetivo es garantizar la contratación
ética de bienes y servicios. SA8000 es un estándar voluntario
y puede aplicarse a organizaciones o empresas de cualquier
tamaño. El estándar se basa principalmente en convenciones de
la OIT, y establece normas básicas para problemas que incluyen
el trabajo infantil y el trabajo forzado, la salud y la seguridad, la
libertad de asociación, el convenio colectivo, el derecho a la no
discriminación, las prácticas disciplinarias, las horas laborales y la
remuneración de los empleados.
Responsabilidad social corporativa (CSR): este término
implica tratar a los stakeholders con ética o de forma responsable,
realizar actividades voluntarias para mejorar los impactos
socioecómicos o ambientales de la empresa.
Sociedades: acuerdos o alianzas con organizaciones
externas para ampliar las metas comunes, como el apoyo al
desarrollo socioeconómico o la protección ambiental. Consulte
la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios
socioeconómicos para obtener más información.
“Speakup”: el servicio interno confidencial de Anglo American
para registrar violaciones de los principios empresariales de la
empresa, que incluyen problemas sobre ética, responsabilidad,
compras, recursos humanos, medio ambiente, salud y seguridad, y
para informar el incumplimiento de la legislación relevante. Todos
los empleados de Anglo American pueden informar violaciones
por Internet, correo electrónico, teléfono o correo postal, y el
sistema es gestionado por proveedores de servicios externos que
son independientes de la gestión de la empresa.
290 GLOSARIO

Stakeholder: persona o grupo que puede estar afectado, tener
un interés o influenciar las operaciones de la empresa.
“theSource”: el portal de información de Anglo American.
Unidad de negocio: Anglo American tiene ocho unidades de
negocio: Mineral de hierro y Manganeso, Carbón metalúrgico,
Carbón térmico, Cobre, Níquel, Platino, Diamantes y otras
unidades mineras e industriales.
Valor agregado: la contribución de una empresa a la economía
de un país. Consulte la Herramienta 1B: evaluación de los
impactos económicos para obtener información sobre cómo
calcular el valor agregado.
Zona de influencia: las áreas afectadas por las operaciones de
Anglo American. Puede haber diferentes áreas para distintos tipos
de impacto. Por ejemplo, la zona de influencia con respecto al
reclutamiento puede ser muy amplia, e incluso podría incluir áreas
de otras regiones o países. Por otra parte, las áreas de impacto
ambiental directo pueden limitarse a un área reducida cercana a
una operación. Consulte la Herramienta 2A: descripción del área
local para obtener más asistencia.
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292 GLOSARIO

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