PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS
PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS
PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>PLANEACIÓN</strong> Y <strong>CONTROL</strong> <strong>DE</strong> <strong>PRESUPUESTOS</strong>
Planeación y control de presupuestos<br />
Capítulo 8, Contabilidad Administrativa, Jiambalvo<br />
Prestan Joystick produce un control de mano, que es la mejor opción para quienes<br />
gustan jugar en serio. En una junta de los administradores clave, Alan Rentan, presidente<br />
de Prestan Joystick examinó los éxitos y<br />
los fracasos del pasado de su empresa.<br />
"Como ustedes saben", concluyó,<br />
"hemos comenzado una nueva campaña<br />
de mercadotecnia y tengo confianza en<br />
que el próximo año las ventas<br />
aumentarán cuando menos 20 por<br />
ciento". A Jack North, gerente de<br />
producción, estas noticias parecen<br />
haberlo tomado con la guardia baja. "Mira<br />
Alan", dijo, "si realmente piensas que las<br />
ventas van a aumentar, entonces<br />
tenemos que hacer planes. Tendré que<br />
contratar trabajadores adicionales y la<br />
gente de compras tendrá que comprar<br />
más partes para que no se nos acaben".<br />
Pam Smith, vicepresidenta de finanzas,<br />
expresó, "Además, el aumento de ventas<br />
significa más inventario y más inventario<br />
significa que tendremos que pedir prestado fondos adicionales para financiar la<br />
ampliación. Necesitaré tiempo para hacer los arreglos de los préstamos".<br />
La junta terminó con todos convencidos de que deberían poner más atención en las<br />
actividades de planeación de la compañía. Alan regresó a su oficina convencido de que<br />
sin un plan para guiar y coordinar las actividades de la compañía el año venidero podría<br />
ser una serie de desastres. "La gente de mercadotecnia, producción y finanzas necesita<br />
saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente",<br />
concluyó.<br />
En los negocios los presupuestos son los documentos formales que cuantifican los<br />
planes de la compañía para alcanzar sus metas. Todo el proceso de planeación y control<br />
de muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. En este capítulo veremos la
forma de preparación de varios presupuestos que se utilizan comúnmente. El capítulo<br />
también describe la función de los presupuestos en el proceso de evaluación del<br />
desempeño y explica varios temas relacionados con los presupuestos.<br />
USO <strong>DE</strong> <strong>PRESUPUESTOS</strong> EN LA <strong>PLANEACIÓN</strong> Y EL <strong>CONTROL</strong><br />
En las compañías, llámense Microsoft, Marriott, Wal-Mart o Wendy's, los presupuestos<br />
tienen alta prioridad. Como se mencionó, todo el proceso de planeación y control de<br />
muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. Esta sección describe la<br />
manera en que se utilizan los presupuestos para la planeación y el control.<br />
Planeación<br />
Los presupuestos son útiles en el proceso de planeación porque mejoran la comunicación<br />
y la coordinación. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un<br />
presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y<br />
objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en<br />
el vehículo para comunicar hacia dónde va la compañía y ayudan a coordinar las<br />
actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia<br />
puede preparar un presupuesto que incluye los cálculos de las ventas de cada mes del<br />
próximo año. El departamento de producción puede usar la información contenida en<br />
este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De<br />
esta forma se logra la coordinación necesaria de las ventas de los productos y la<br />
producción de los mismos.<br />
<strong>CONTROL</strong><br />
Los presupuestos son útiles en el proceso de control porque proporcionan una base para<br />
la evaluación del desempeño. Para controlar una compañía -asegurarse de que está<br />
yendo en la dirección correcta y que está operando eficientemente es esencial valorar el<br />
desempeño de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La<br />
evaluación del desempeño se realiza comparando el desempeño real con el desempeño<br />
planeado o presupuestado.
Varias desviaciones importantes del desempeño planeado se relacionan con tres<br />
posibles causas:<br />
Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. Si un<br />
presupuesto no se elabora con cuidado, no lo deberá sorprender que los resultados<br />
reales difieran de los planeados.<br />
Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las<br />
condiciones hayan cambiado. Por ejemplo, si la economía dio un giro negativo repentino,<br />
las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas.<br />
Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administración de<br />
las operaciones, o que su trabajo haya sido malo. Si éste es el caso, a los<br />
administradores se les recompensará por un buen desempeño (el otorgamiento de un<br />
bono o una promoción) o se les castigará por un desempeño malo (una reducción de<br />
responsabilidades e incluso el despido).<br />
En la figura 8-1 aparece una representación gráfica de la función de los presupuestos en<br />
el proceso de planeación y control. Cuando estudie esta figura, recuerde que ¡usted<br />
obtiene lo que mide! Esta idea es central para comprender el proceso de control. Si los<br />
administradores saben que se evaluará su desempeño en relación con el presupuesto,<br />
es probable que realicen un trabajo más arduo para alcanzar las metas presupuestadas.<br />
Por lo tanto, es esencial que las metas presupuestadas estén bien pensadas y se<br />
comuniquen claramente a los administradores.
Los directores ejecutivos dicen que la elaboración del presupuesto es la principal<br />
responsabilidad del director de finanzas<br />
Heidrick & Struggles, empresa dedicada a la búsqueda de ejecutivos, recientemente hizo<br />
una encuesta a los directores ejecutivos (CEO) de las empresas de Fortune 1000, en la<br />
cual les formuló varias preguntas relacionadas con lo que buscaban en un director de<br />
finanzas (CFO). Los directores ejecutivos quieren que el director de finanzas piense<br />
analíticamente, que sea un socio estratégico y un líder. Además, los directores de finanzas<br />
deben ser objetivos y creativos y comunicarse de manera efectiva. Cuando se les<br />
pidió que señalaran la responsabilidad principal del director de finanzas, la mayoría de<br />
los entrevistados identificaron la elaboración de los presupuestos y la planeación como la<br />
responsabilidad clave. También mencionaron su función en fusiones y adquisiciones,<br />
contabilidad y control, y relaciones con los inversionistas.<br />
Fuente: "Measuring Up: CEO's Evaluation of Their Chief Financia! Officers", Financial Executive, 1 de<br />
noviembre de 1998.<br />
<strong>DE</strong>SARROLLO <strong>DE</strong>L PRESUPUESTO<br />
Los presupuestos se elaboran para departamentos, divisiones de una compañía y para<br />
toda la compañía. El comité de presupuestos es el grupo de la compañía responsable de<br />
la aprobación de los diversos presupuestos. Este comité está formado por<br />
administradores senior, incluyendo al presidente, el director de finanzas, el<br />
vicepresidente de operaciones y el contralor. Normalmente, el comité de presupuestos<br />
trabaja con los departamentos para elaborar planes realistas que sean compatibles con<br />
las metas generales de la compañía. En algunos casos, sin embargo, el comité de<br />
presupuestos puede imponer un presupuesto sin solicitar información a los gerentes<br />
departamentales.
El grado al que se consulta a los departamentos está relacionado con la distinción entre<br />
los enfoques arriba-abajo y abajo-arriba para el desarrollo de un presupuesto. En un<br />
enfoque arriba-abajo los presupuestos se elaboran a niveles más altos de la organización<br />
sin una aportación sustancial de los administradores de nivel inferior. En un enfoque<br />
abajo-arriba, los administradores de nivel inferior son la fuente principal de información<br />
utilizada para fijar el presupuesto. La mayoría de los administradores piensan que un<br />
proceso exitoso del presupuesto requiere un enfoque abajo-arriba. Después de todo, los<br />
administradores de nivel inferior tienen mejor información en cuanto a las condiciones<br />
comerciales que afectan sus departamentos. Si éste es el caso, su aportación es crítica<br />
para elaborar planes financieros realistas.<br />
PERIODO <strong>DE</strong> PRESUPUESTO<br />
Los administradores tienen que decidir el periodo adecuado antes de elaborar el<br />
presupuesto. Una compañía puede preparar presupuestos para varios periodos,<br />
dependiendo de sus necesidades. En algunos casos se preparan presupuestos a largo<br />
plazo para periodos de 5 años, incluso de 10 años. Los presupuestos a corto plazo<br />
pueden cubrir un mes, un trimestre o un año. Por lo general, entre más largo es el<br />
periodo, menos detallado es el presupuesto.<br />
PRESUPUESTO CON BASE CERO<br />
El punto de partida común para elaborar un presupuesto es considerar los costos e<br />
ingresos del periodo anterior. Estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo<br />
tomando como base la información actual y las suposiciones o estimados de lo que<br />
sucederá en el futuro. Sin embargo, este enfoque puede no llevar a una consideración<br />
fresca de las actividades.<br />
El llamado presupuesto con base cero es un método para preparar presupuestos que<br />
requieren montos presupuestados que cada departamento deberá justificar en el inicio de<br />
cada periodo del presupuesto, incluso si los montos están soportados por los periodos<br />
del presupuesto anterior. Esto es, que los administradores tienen que empezar desde<br />
cero en la preparación de sus presupuestos. El resultado es una consideración fresca de<br />
la validez de los montos del presupuesto,
Algunas veces un enfoque abajo-arriba de cualquier manera es ¡arriba-abajo!<br />
Así es como un gerente de una unidad de negocios describe el enfoque del presupuesto<br />
de un banco que maneja $30 mil millones en Estados Unidos.<br />
"El año pasado, el proceso para hacer el presupuesto no fue tan malo. Cambiamos a<br />
arriba-abajo de forma que no hubo mucho trabajo qué hacer. Ellos nos dijeron nuestra<br />
cifra y nosotros la ingresamos. Por supuesto, no sabemos si podemos llegar a nuestro<br />
objetivo; no es como si hubiéramos participado en ello. El año anterior fue realmente<br />
doloroso. Hicimos un plan abajo-arriba, por lo que tuvimos que trabajar realmente duro<br />
para darnos cuenta de lo que podíamos hacer el siguiente año. Comenzamos por hacer<br />
un resumen del plan para los niveles altos de la organización y después el director<br />
general y el director de finanzas comenzaron a hacer lo mismo hacia abajo. Aumentar<br />
esto y aquello; entregar más, iteración sobre iteración. Finalmente nos dijeron las cifras<br />
que querían que utilizáramos y nosotros las acogimos. Este año eliminamos todo ese<br />
trabajo y quedamos igual. ¡Excepto que no es nuestro plan! pero la técnica requiere<br />
tiempo y resulta cara. Aunque la elaboración de presupuestos con base cero ha ganado<br />
apoyo considerable en los presupuestos del gobierno, en las empresas aún no se lleva a<br />
la práctica ampliamente.<br />
Fuente: Nolan, G., "Thc End of Traditional Budgeting", Bank Accounting and Finance,<br />
verano de 1998.
EL PRESUPUESTO MAESTRO<br />
El presupuesto maestro es un documento completo de planeación que incluye varios<br />
presupuestos individuales. Normalmente, incluye los presupuestos de ventas,<br />
producción, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricación, gastos de<br />
ventas y de administración, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de<br />
efectivo, al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situación<br />
financiera presupuestado.<br />
En esta sección presentamos ejemplos de cada uno de los componentes de un<br />
presupuesto maestro. Para fines del ejemplo, la información del presupuesto se preparó<br />
por trimestre para Prestan Joystick. Como verá, los diferentes presupuestos están<br />
interrelacionados. En especial, el presupuesto de ventas influye en el presupuesto de<br />
producción. El presupuesto de producción a su vez influye en el presupuesto de compras<br />
de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos de<br />
fabricación. En la figura 8-2 presentamos las relaciones entre los diversos presupuestos.<br />
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> VENTAS<br />
El primer paso en el proceso para elaborar el presupuesto incluye la preparación de los<br />
pronósticos de ventas y la elaboración de un presupuesto de ventas. Este presupuesto<br />
es el primero ya que no se puede preparar los otros presupuestos sin antes calcular las<br />
ventas. Por ejemplo, los administradores que preparan el presupuesto de producción<br />
deben tener un cálculo de las ventas futuras antes de poder determinar el nivel de<br />
producción que necesitarán para satisfacer la demanda.
Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas, como los Medias Blancas de<br />
Chicago, es especialmente difícil debido a que existen varios factores que no pueden<br />
anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Un jugador estrella con un<br />
contrato multimillonario en dólares puede hacer que las ventas suban increíblemente, o<br />
puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con él. Tim Buzard,<br />
vicepresidente de finanzas, indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos<br />
del equipo y el costo de mano de obra, pero que la asistencia es difícil pronosticada. Los<br />
fanáticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no<br />
llena las expectativas de los aficionados. Para mantener una visión constante de las<br />
finanzas del equipo, el presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la<br />
franquicia puede gastar más o menos, dependiendo de su situación actual.<br />
Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por<br />
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con<br />
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son<br />
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos<br />
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el<br />
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expresó: "Tenemos que<br />
asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos<br />
por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres".<br />
Las compañías usan varios métodos para calcular las ventas. Las empresas muy<br />
grandes contratan economistas para preparar los pronósticos de ventas utilizando
modelos matemáticos sofisticados que consideran la tasa de inflación, los gastos de<br />
capital nacionales y otros datos de la economía. Las compañías más pequeñas pueden<br />
desarrollar pronósticos con base en un análisis de la tendencia de su propia información<br />
de ventas. Existen periódicos o revistas para casi todas las industrias y éstas pueden<br />
proporcionar información útil para el desarrollo de los pronósticos de ventas.<br />
Normalmente, estos periódicos contienen información sobre las ventas pasadas de la<br />
industria y también hacen predicciones sobre el crecimiento de la industria. El personal<br />
de ventas puede ser otra buena fuente de información para hacer el pronóstico de<br />
ventas. Algunas compañías piden periódicamente a sus vendedores que calculen las<br />
ventas en sus territorios para el año siguiente.<br />
El presupuesto de los Medias Blancas de Chicago de lanzamiento de curvas<br />
Planear la utilidad de un equipo de<br />
las grandes ligas, como los Medias<br />
Blancas de Chicago, es<br />
especialmente difícil debido a que<br />
existen varios factores que no<br />
pueden anticiparse y que pueden<br />
afectar la fortuna del equipo. Un<br />
jugador estrella con un contrato<br />
multimillonario en dólares puede<br />
hacer que las ventas suban increíblemente, o puede hundirse y hacer que las cifras de<br />
asistencia se hundan junto con él. Tim Buzard, vicepresidente de finanzas, indica que<br />
puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra,<br />
pero que la asistencia es difícil pronosticada. Los fanáticos de los Medias Blancas no<br />
toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los<br />
aficionados. Para mantener una visión constante de las finanzas del equipo, el<br />
presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la franquicia puede gastar más o<br />
menos, dependiendo de su situación actual.<br />
Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por<br />
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con<br />
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son<br />
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos<br />
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el<br />
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expresó: "Tenemos que
asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos<br />
por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres" cálculos pueden ser<br />
altamente exactos si los vendedores los hacen con base en un perfecto conocimiento de<br />
las necesidades de sus clientes. En general, los presupuestos de ventas son parte<br />
ciencia y parte arte. En sí, los pronósticos de los modelos matemáticos más sofisticados<br />
se ajustan tomando como base el juicio profesional de administradores con experiencia.<br />
Con base en la tendencia de ventas y tomando en consideración una campaña de<br />
mercadotecnia planeada, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, predijo que las<br />
ventas de la unidad aumentarán 20 por ciento el siguiente año. En general el personal de<br />
ventas está de acuerdo en que este nivel de aumento es realista, siempre y cuando la<br />
compañía mantenga un precio por unidad de $45. De igual manera, la compañía<br />
presupuestó ventas para cada trimestre simplemente aumentando las ventas en<br />
unidades del año anterior en 20 por ciento. El resultado es el presupuesto de ventas que<br />
presentamos en la figura 8-3.<br />
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> PRODUCCIÓN<br />
El presupuesto de producción se puede elaborar una vez que se ha preparado el<br />
presupuesto de ventas. Para decir cuánto producir, los administradores tienen que tomar<br />
en cuenta cuánto esperan vender, cuánto hay en el inventario inicial y cuánto desean<br />
tener en el inventario final.'
Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un<br />
inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la<br />
producción en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compañía planea producir<br />
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Además, se deberá tener<br />
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad<br />
necesaria para la producción del próximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya<br />
están disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deberá comprar $130,440 en<br />
partes para el primer trimestre. Esta información aparece en el presupuesto de compras,<br />
figura 8-5.<br />
1 Preston Joystick no tiene un inventario de órdenes en proceso importante, Por esta<br />
razón, no se torna en cuenta para los cálculos del pronóstico de producción.<br />
PRESUPUESTO COMPRAS <strong>DE</strong> MATERIALES<br />
La cantidad de materiales directos que se debe comprar depende de la cantidad<br />
necesaria para la producción y la cantidad necesaria para el inventario final. Obviamente,<br />
una compañía necesita tener ciertos materiales directos a la mano al final del periodo<br />
para utilizarlos en la producción en el inicio del siguiente periodo (aunque, como se<br />
explicó en el capítulo 2, la cantidad será pequeña en un ambiente justo a tiempo). La<br />
cantidad que se debe comprar se puede calcular con la siguiente fórmula.
Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un<br />
inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la<br />
producción en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compañía planea producir<br />
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Además, se deberá tener<br />
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad<br />
necesaria para la producción del próximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya<br />
están disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deberá comprar $130,440 en<br />
partes para el primer trimestre. Esta información aparece en el presupuesto de compras,<br />
figura 8-5.<br />
MANO OBRA<br />
El presupuesto de mano de obra directa para Prestan Joystick presenta el costo por<br />
mano de obra directa por trimestre. El costo de la mano de obra directa se calcula<br />
multiplicando el número de unidades producidas cada trimestre por las horas de mano de<br />
obra por unidad y la tarifa por hora. En el primer trimestre la compañía espera producir<br />
21,400 unidades y se requiere 1 hora de mano de obra por unidad. A una tarifa de $15 la<br />
hora de mano de obra, el monto es de $321,000. Prestan calcula que en promedio cada<br />
empleado trabaja 520 horas cada trimestre. Esta información se puede usar para calcular
el número aproximado de empleados que se necesitarán cada trimestre. En el primer<br />
trimestre se requerirán 21,400 horas de mano de obra. Como un empleado promedio<br />
trabaja 480 horas en el trimestre, para la producción se necesitarán aproximadamente 45<br />
empleados. En la figura 8-6 aparece el presupuesto de mano de obra para Prestan<br />
Joystick.<br />
Observe que el presupuesto de mano de obra directa indica que se necesitarán 52<br />
empleados en el segundo trimestre, mientras que en el primero solamente 45. Con esta<br />
información la compañía puede decidir si ajusta sus planes de producción para mantener<br />
un empleo estable. Si se contratan empleados nuevos en el segundo trimestre, las<br />
operaciones pudieran no ser eficientes. y si en el tercer trimestre se despide a varios de<br />
estos empleados, ya que solamente se necesitarán 48 empleados, la moral pudiera<br />
verse afectada.<br />
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> GASTOS <strong>DE</strong> FABRICACIÓN<br />
Prestan Joystick separa los costos variables de los costos fijos en el presupuesto de<br />
gastos de fabricación. El costo por unidad de producción de cada partida de costo<br />
variable se multiplica por la cantidad producida cada trimestre. Los cos tos fijos son<br />
idénticos todos los trimestres, excepto el monto de depreciación. Este costo aumenta en<br />
el tercer y cuarto trimestres debido a las adquisiciones planeadas de equipo que<br />
aumentan el nivel de depreciación.
En la figura 8-7 aparece el presupuesto de gastos de fabricación. Observe que hemos<br />
restado la depreciación de los gastos totales para determinar el monto del efectivo<br />
pagado por gastos cada trimestre. Esta información la utilizaremos cuando preparemos<br />
el presupuesto de ingresos y desembolsos de efectivo.<br />
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> LOS GASTOS <strong>DE</strong> VENTAS Y ADMINISTRACIÓN<br />
Hasta este momento hemos presentado solamente el presupuesto de ventas y los<br />
presupuestos relacionados con producción. Sin embargo, esta información de los<br />
presupuestos también se necesita para los gastos de ventas y administración. Prestan<br />
Joystick calcula que todos estos gastos son fijos. En la figura 8-8 aparece el presupuesto<br />
de gastos de venta y de administración para 2003.<br />
ESTADO <strong>DE</strong> RESULTADOS PRESUPUESTADO<br />
Mucha de la información contenida en los presupuestos ya descritos se utiliza para la<br />
elaboración de un estado de resultados presupuestado. En la figura 8-9 presentamos<br />
este presupuesto. Como puede ver, las cifras de ventas vienen directamente del<br />
presupuesto de ventas (figura 8-3). El costo de las mercancías vendidas requiere el<br />
cálculo del costo unitario de producción. El presupuesto de materiales directos indica que<br />
el costo de material es $6 por unidad (figura 8-5). El presupuesto de mano de obra<br />
directa indica que el costo de la mano de obra directa es de $15 por unidad y el<br />
presupuesto de gastos de fabricación indica que estos gastos son $9.69 por unidad. Por<br />
lo tanto, el costo unitario de producción es de $30.69.
Materiales directos Mano de obra directa Gastos de fabricación Total<br />
$ 6.00 (figura 8-5) 15.00 (figura 8-6) 9.69 (figura 8-7) $30.69 por unidad
La administración deberá considerar cuidadosamente el estado de resultados<br />
presupuestado para asegurar que la utilidad anticipada sea compatible con las metas de<br />
la compañía. Si la utilidad presupuestada es menor que el monto que la administración<br />
considera satisfactoria, entonces se deberán dar los pasos necesarios para aumentar las<br />
ventas y reducir los costos. Tal vez se pueda ampliar la campaña de publicidad para<br />
aumentar aún más las ventas. O posiblemente se puedan reducir los costos de los<br />
materiales por medio de negociaciones con los proveedores. Si la administración decide<br />
dar los pasos para aumentar la utilidad, entonces será necesario ajustar los<br />
presupuestos anteriores para reflejar los cambios previstos.<br />
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> ADQUISICIONES <strong>DE</strong> CAPITAL<br />
Las adquisiciones de activos de capital (propiedad, planta y equipo) se deben planear<br />
con sumo cuidado, en parte porque pueden reducir de manera importante las reservas<br />
de efectivo. El presupuesto para activos de capital se denomina presupuesto de<br />
adquisiciones de capital. Prestan Joystick anticipa compras de equipo de oficina y<br />
maquinaria durante el año siguiente y esto se refleja en las adquisiciones de capital que<br />
aparecen en la figura 8-10.
PRESUPUESTO <strong>DE</strong> INGRESOS Y EGRESOS <strong>DE</strong> EFECTIVO<br />
En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo los administradores planean el<br />
monto y el tiempo de los flujos de efectivo. La información de este presupuesto es un<br />
suplemento necesario a la información que aparece en el estado de resultados<br />
presupuestado. Es posible que una compañía proyecte un monto importante de ingreso<br />
neto y aún así pueda enfrentar riesgos financieros debido a que todos sus planes pueden<br />
implicar más flujo de salida que de entrada. Por ejemplo, se puede reconocer una<br />
cantidad considerable de ingreso cuando se realiza una venta importante; sin embargo,<br />
el efectivo que se recibe como pago por la venta puede no llegar en muchos meses.<br />
Considere también el caso de una compañía que hace una compra importante de equipo.<br />
Aun cuando las reservas de efectivo se pueden reducir de inmediato por el costo total del<br />
equipo, el ingreso del periodo en curso solamente se reducirá por una fracción del costo<br />
del equipo (es decir, por el monto de la depreciación). Al planear con cuidado el recibo y<br />
desembolsos de efectivo, las compañías pueden prever la escasez de efectivo y hacer<br />
los arreglos para pedir prestado fondos o mejorar su posición de efectivo. O tal vez si se<br />
prevé un excedente de efectivo, la compañía puede buscar oportunidades de inversión<br />
adicionales o estudiar un pago de dividendos mayor a sus accionistas.<br />
Para elaborar un cálculo de los cobros de efectivo, la administración debe determinar el<br />
porcentaje de ingreso por ventas a crédito que se cobrará en el periodo de la venta y el<br />
porcentaje que se cobrará en el periodo siguiente. Normalmente, los porcentajes se<br />
pueden calcular tomando como base la experiencia de cobro anterior. Prestan Joystick<br />
solamente tiene ventas a crédito. El cincuenta por ciento del ingreso de las ventas se<br />
cobra en el trimestre en que se realizaron y el resto se cobra el siguiente trimestre.
Para elaborar un cálculo de los desembolsos de efectivo, la administración debe<br />
determinar el porcentaje de compras de materiales que se paga en el ejercicio en que se<br />
hace la compra y el porcentaje que se paga en el siguiente ejercicio. Prestan Joystick<br />
determina que el 70 por ciento se pague en el trimestre de la compra y el 30 por ciento<br />
en el siguiente trimestre. La compañía ha determinado para fines prácticos que todos los<br />
demás desembolsos se hagan durante el trimestre en que se incurre en el costo.<br />
Para elaborar un presupuesto de ingresos y egresos de efectivo es importante recordar<br />
que algunos gastos no requieren el egreso del efectivo. Por ejemplo, la depreciación es<br />
parte de los gastos de fabricación pero no requiere el egreso real del efectivo. Cuando se<br />
compra un activo se desembolsa el efectivo, pero no sucede así cuando se registra la<br />
depreciación. Otro ejemplo de gasto sin efectivo es la amortización de los seguros<br />
pagados por anticipado. Se desembolsa efectivo cuando se compra el seguro, pero no<br />
cuando se reconoce el gasto por medio de la amortización del seguro pagado por<br />
anticipado.<br />
En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo de Prestan Joystick, figura 8-11,<br />
observe que el efectivo desembolsado para gastos de fabricación del primer trimestre fue<br />
solamente $191,300. Es decir, $20,000 menos de los $211,300 de gastos de fabricación<br />
planeados en el presupuesto de gastos de fabricación para el primer trimestre, figura 8-7.<br />
Los $20,000 corresponden a la depreciación del primer trimestre.<br />
Como se indica en la figura, los flujos de efectivo pronosticados fluctúan de manera<br />
importante de un trimestre a otro. El resultado es que al final del primer trimestre se<br />
espera que el saldo de efectivo sea solamente de $28,147, mientras que al final de<br />
cuarto trimestre se espera que sea de $194,619. Obviamente, es peligroso un saldo de<br />
efectivo bajo, ya que la compañía pudiera no tener fondos suficientes para pagar a<br />
empleados y proveedores. Por lo tanto, Prestan Joystick tal vez necesite pedir dinero<br />
para mejorar su posición de efectivo en el primer trimestre. El presupuesto de efectivo<br />
alerta con suficiente anticipación a la administración sobre posibles problemas. Esto le da<br />
tiempo suficiente para negociar los préstamos en condiciones favorables. Como lo indica<br />
el presupuesto, el préstamo se podrá pagar fácilmente en el cuarto trimestre, cuando las<br />
reservas de efectivo sean altas.<br />
Por lo general, se deberá evitar saldos de efectivo excesivamente grandes, ya que ganan<br />
poco interés, en caso de ganarlo. Si una compañía está creando una reserva financiera<br />
para ampliación (compra de algún equipo importante, o incluso otra compañía), el exceso<br />
de efectivo normalmente se invertirá en valores altamente comercializables de bajo
iesgo. Si la compañía no está creando una reserva para expansión, entonces el exceso<br />
de efectivo se puede distribuir como dividendos a los accionistas.<br />
ESTADO <strong>DE</strong> SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADO<br />
El último componente del presupuesto maestro que consideraremos es el estado de<br />
situación financiera presupuestado. El presupuesto es simplemente el estado de<br />
situación financiera planeado (algunas veces llamado estado de situación financiera<br />
proforma). Los administradores pueden usar este presupuesto para valorar el efecto que<br />
las decisiones que han planeado tendrán sobre la futura posición financiera de la<br />
empresa. En la figura 8-12 aparece el estado de situación financiera presupuestado de<br />
Prestan Joystick.
USO <strong>DE</strong> LAS COMPUTADORAS EN EL PROCESO <strong>DE</strong> <strong>PLANEACIÓN</strong> <strong>DE</strong> LOS<br />
<strong>PRESUPUESTOS</strong><br />
El comité de presupuestos puede revisar un presupuesto y decidir que no es compatible<br />
con los objetivos de la compañía. Esta conclusión puede hacer que los administradores<br />
exploren varias acciones que afectan los futuros costos e ingresos. Si la administración<br />
decide hacer cambios, entonces también tendrá que revisar el presupuesto, ya que éstos<br />
son altamente interdependientes y un cambio en uno puedas.<br />
Las computadoras son muy útiles en esta situación. La mayoría de las compañías que<br />
utilizan presupuestos definen las relaciones entre los presupuestos un modelo de<br />
computadora, utilizando un programa de hoja de cálculo como Lo • 1-2-3 o Excel, o un<br />
programa específicamente diseñado para la compañía. Con información computarizada<br />
del presupuesto se puede cambiar una partida de presupuesto y la computadora<br />
calculará nuevamente tal presupuesto y cualquf otro que pudiera resultar afectado por el<br />
cambio. Obviamente, el resultado es I ahorro importante de tiempo y trabajo de la<br />
administración.<br />
El análisis "qué sucedería si", el cual explicamos en el capítulo 4, también facilita cuando<br />
los presupuestos se elaboran utilizando un programa de hoja cálculo. Suponga que la<br />
administración de Prestan Joystick desea saber qué de efectivo tendrá en el cuarto<br />
trimestre si las ventas del primer trimestre son 22,000 de las 21,000 unidades<br />
presupuestadas. Si en la hoja de cálculo se ha especificado correctamente todas las<br />
relaciones del presupuesto, la respuesta se podrá encontrar simplemente cambiando la<br />
cifra de ventas del presupuesto del primer trimestre de 21,000 a 22,000 y dejando que la<br />
computadora recalcule el saldo de efectivo en el presupuesto de ingresos y egresos de<br />
efectivo del cuarto trimestre.
<strong>CONTROL</strong> PRESUPUESTAL<br />
La explicación del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de<br />
la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeación para comunicar<br />
las metas de la compañía y coordinar varias actividades. Los presupuestos, como se<br />
indicó anteriormente, también facilitan el control de las operaciones. A continuación<br />
explicaremos esta función con mayor detalle.<br />
LOS <strong>PRESUPUESTOS</strong> COMO UN ESTÁNDAR PARA LA EVALUACIÓN<br />
Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estándar para la evaluación. El<br />
estándar es la cantidad presupuestada, contra la cual se comparará el resultado real. Las<br />
diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones<br />
del presupuesto, y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan<br />
reportes de desempeño. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente<br />
iguales, no hay que ejercer acción alguna porque los resultados son compatibles con las<br />
expectativas de la administración. Sin embargo, si los costos reales difieren de los<br />
presupuestados en una cantidad sustancial, la administración tendrá que iniciar una<br />
investigación para determinar la causa de la diferencia.<br />
¿Cómo se evaluaría el desempeño si no se elaboraran presupuestos? Lo más probable<br />
sería que el desempeño del periodo actual se comparara contra el desempeño real del<br />
periodo anterior. Por supuesto, este enfoque es inferior ya que las condiciones pueden<br />
cambiar de manera importante de un periodo a otro, haciendo que la comparación de los<br />
dos periodos no tenga sentido. Por ejemplo, supongamos que Prestan Joystick evalúa el<br />
rendimiento del departamento de mercadotecnia comparando las ventas del ejercicio<br />
actual con las del ejercicio pasado. Es más, supongamos que las ventas del ejercicio<br />
anterior fueron 75,833 unidades y las ventas reales del ejercicio actual son 85,000<br />
unidades. Una evaluación del desempeño con base en una comparación con el ejercicio<br />
anterior llevaría a una evaluación favorable del departamento de mercadotecnia, ya que<br />
las ventas están por arriba aproximadamente un 12 por ciento. Sin embargo, los<br />
administradores senior de Prestan anticipan que dada la campaña de publicidad<br />
ampliada, la compañía debería tener ventas por 91,000 unidades, un aumento del 20 por<br />
ciento que se refleja en el presupuesto. La comparación de las ventas reales con las<br />
ventas presupuestadas indica que en lugar de una evaluación favorable, al departamento<br />
de mercadotecnia debe pedírsele una explicación del porqué las ventas reales son<br />
solamente 85,000 unidades en lugar de las 91,000 unidades presupuestadas.
<strong>PRESUPUESTOS</strong> ESTÁTICOS y FLEXIBLES<br />
Al evaluar el desempeño utilizando los presupuestos se debe tener cuidado de que el<br />
nivel de actividad utilizado en el presupuesto sea igual al nivel real de actividad.<br />
Consideremos un ejemplo para ver por qué es éste el caso. Suponga que al final del<br />
primer trimestre se evalúa al gerente responsable de los gastos de fabricación de<br />
Prestan Joystick, comparando el nivel real de gastos de fabricación con los gastos de<br />
fabricación presupuestados en el inicio del año. Esta comparación aparece en la figura 8-<br />
13.<br />
El análisis implica que el administrador responsable de los gastos de fabricación no ha<br />
realizado un buen trabajo en el control de costos. Después de todo, los gastos variables<br />
son $15,300 más altos que lo planeado y los gastos fijos totales son $500 más altos que<br />
lo planeado. Sin embargo, observe que la producción real fue de 25,000 unidades,<br />
mientras que la producción planeada era de solamente 21,400 unidades. La producción<br />
adicional se puede deber a un aumento inesperado en las ventas que requirió un<br />
aumento en la producción. Con el aumento en producción se esperaba un aumento en<br />
los costos variables. No obstante, se esperaba que los costos fijos continuaran iguales.<br />
Debido a que se espera cambios en los costos cuando la producción real es diferente a<br />
la planeada, el análisis que se presenta no es muy útil para evaluar el desempeño.<br />
El presupuesto que aparece en la figura 8-13 se denomina presupuesto estático porque<br />
no se ajusta al nivel real de producción. Un análisis más adecuado del desempeño sería<br />
utilizando un presupuesto flexible, el cual es un conjunto de relaciones con el<br />
presupuesto que se pueden ajustar a varios niveles de actividad. Por lo tanto, los<br />
presupuestos flexibles toman en consideración que los costos cambian cuando la<br />
producción aumenta o disminuye. Sin embargo, los costos fijos permanecen iguales.<br />
Consideremos una compañía que prevé costos de producción variables por $10 la<br />
unidad y costos de producción fijos de $500,000. Con esta estructura de costos se puede<br />
elaborar presupuestos flexibles para niveles de producción de 20,000, 30,000 Y 40,000<br />
unidades, como se muestra en la figura 8-14.
En la figura 8-15 se usa un presupuesto flexible para evaluar el desempeño del<br />
administrador responsable de los gastos de fabricación de Prestan Joystick. Observe que<br />
los costos variables se ajustan al nivel real de unidades producidas. Los costos fijos<br />
están al mismo nivel que en el presupuesto estático ya que no se espera que cambien al<br />
aumentar o disminuir la producción. La comparación de los gastos de fabricación reales<br />
con los gastos de fabricación en un presupuesto flexible, es potencialmente mucho más<br />
reveladora de la capacidad del administrador para controlar los costos. Los costos<br />
variables reales son $900 menos que el monto indicado en el presupuesto flexible. Esto<br />
contrasta agudamente con el monto de $15,300 de que los costos reales eran superiores<br />
al monto de costos variables del presupuesto estático. La desviación en relación con los<br />
costos fijos es aún $500 más que lo presupuestado, igual que en la comparación con el<br />
presupuesto estático.
INVESTIGACIÓN <strong>DE</strong> LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO<br />
Como se indicó en el inicio del capítulo, las desviaciones importantes del presupuesto (es<br />
decir, las variaciones importantes) pueden tener tres causas: el presupuesto no se hizo<br />
bien, las condiciones pudieron haber cambiado, o el desempeño en el trabajo del<br />
administrador pudo ser especialmente bueno o malo.<br />
Si el presupuesto no se elabora cuidadosamente con cálculos razonables del costo, no<br />
debe sorprender que los costos reales no sean iguales a lo presupuestado. En este caso,<br />
las desviaciones en el presupuesto no deben atribuirse al administrador responsable de<br />
cumplir el presupuesto.<br />
Incluso cuando el presupuesto se ha elaborado con cuidado, la compañía de cualquier<br />
manera puede experimentar aumentos de precios imprevistos e inevitables. Como<br />
resultado, los costos reales serán diferentes a los costos presupuestados.<br />
Por último, las desviaciones en el presupuesto algunas veces se deben a ineficiencias<br />
resultantes de técnicas o decisiones incorrectas de la administración. En este caso, la<br />
administración superior puede ajustar las compensaciones al administrador responsable<br />
de cumplir el presupuesto (por ejemplo, reducir o eliminar su bono de compensación) y<br />
sugerir cómo puede el administrador mejorar su desempeño en la operación. En algunos<br />
casos, tal vez incluso sea necesario despedir al administrador que no es capaz de<br />
mejorar.
La causa de la desviación no se puede determinar sin una investigación, pero debido al<br />
costo de la investigación no es práctico hacerla con todas las desviaciones del<br />
presupuesto. Es más económico un enfoque de administración por excepción. Con este<br />
enfoque solamente se investigan las desviaciones excepcionales. Generalmente se<br />
consideran excepcionales las desviaciones importantes en dólares absolutos o en<br />
relación con las cantidades presupuestadas. Es importante indicar que se deben<br />
investigar tanto las desviaciones "desfavorables" como las "favorables" excepcionales.<br />
Por ejemplo, en el reporte de desempeño anterior (figura 8-13) existe una desviación<br />
"favorable" de $1,000 en materiales indirectos, lo que indica que los costos reales son<br />
menores que los presupuestados y parece indicar un estado favorable de los negocios,<br />
pero es posible sin embargo que se estén utilizando materiales de baja calidad y esto<br />
puede resultar en productos por debajo del estándar que dañen la reputación de la<br />
compañía.<br />
CONFLICTO EN LOS USOS <strong>DE</strong> LOS - <strong>PRESUPUESTOS</strong> EN LA <strong>PLANEACIÓN</strong> Y EL<br />
<strong>CONTROL</strong><br />
El conflicto es inherente en los usos de los presupuestos en la planeación y el control.<br />
Por una parte la administración superior quisiera que los administradores responsables<br />
de llevar a cabo los planes participen en la elaboración de los presupuestos. Después de<br />
todo, estos administradores son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnología y<br />
los costos de sus operaciones. Sin embargo, debido a que su desempeño se evalúa en<br />
comparación con los presupuestos, pudieran sentir el impulso de asegurarse de que el<br />
presupuesto contenga puntos de holgura, es decir, que quieran costos presupuestados<br />
que puedan lograr con facilidad. Por consiguiente, pueden sugerir costos presupuestados<br />
que sean demasiado altos de manera que los costos reales sean menores que los<br />
presupuestados. O sugerir niveles de ingresos que sean demasiado bajos para que sus<br />
ingresos reales sean más altos que los presupuestados. Si esto sucede, los<br />
presupuestos de la compañía no serán los planes para que la empresa logre la utilidad<br />
máxima.<br />
No existe una pronta solución para este problema. Tal vez lo mejor que se puede hacer<br />
es asegurar a los administradores que su desempeño se evaluará de manera justa en<br />
comparación con el presupuesto. Los administradores deben tener confianza en que se<br />
les permitirá discutir las causas reales de las desviaciones contra el presupuesto y dar su<br />
versión de la historia. Pensamos que el problema se minimiza en las organizaciones que<br />
promueven una comunicación abierta entre todos los niveles de empleados.
EVALUACIÓN, MEDICIÓN Y COMPORTAMIENTO <strong>DE</strong> LA ADMINISTRACIÓN<br />
Los administradores ponen más atención en los aspectos de su trabajo que serán<br />
medidos y evaluados. Por lo tanto, es importante cuantificar en los presupuestos clave<br />
los "factores de éxito" para la compañía. Históricamente, los presupuestos incluyen de<br />
preferencia los montos en dólares; sin embargo, resulta útil que también incluyan algunas<br />
mediciones no monetarias del desempeño. Por ejemplo, si un aspecto clave del éxito de<br />
la compañía son los productos de alta calidad libres de defectos, puede ser útil<br />
presupuestar el número de defectos y el número de quejas de los clientes a niveles<br />
consistentes con alta calidad. El número real de defectos y quejas se puede comparar<br />
con las cifras presupuestadas para evaluar el desempeño. O si la compañía tiene<br />
problemas con el ausentismo de los empleados, puede ser útil hacer un presupuesto del<br />
número aceptable de días de faltas y comparar las faltas reales contra el objetivo.<br />
Recuerde: [usted obtiene lo que mide]<br />
NUEVAMENTE, EL CASO PRESTON JOYSTICK<br />
En el inicio del capítulo, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, dijo que "la gente<br />
de mercadotecnia, producción y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que<br />
podamos operar de manera efectiva y eficiente". ¿Cómo puede Alan planear y coordinar<br />
las actividades de su compañía?<br />
Como usted sabe, después de leer el material precedente, la respuesta está en la<br />
elaboración de presupuestos. Una vez que se ha hecho el presupuesto de ventas, el<br />
grupo de producción puede elaborar presupuestos de mano de obra, materiales y gastos<br />
de fabricación que sean compatibles con el nivel de producción necesario para alcanzar<br />
las ventas esperadas. Una vez que se han elaborado estos presupuestos, el grupo de<br />
finanzas puede elaborar presupuestos que tomen en cuenta los flujos de entrada y salida<br />
de efectivo que se prevén en los presupuestos de ventas y de producción, al igual que<br />
los flujos de efectivo relacionados con las actividades de ventas y administración y las<br />
adquisiciones de capital.
RESUMEN <strong>DE</strong> LOS OBJETIVOS <strong>DE</strong> APRENDIZAJE<br />
Explicar el uso de los presupuestos en la planeación y el control. Los presupuestos son<br />
útiles en el proceso de planeación porque mejoran la comunicación y coordinación. También<br />
son útiles en el proceso de control debido a que proporcionan un estándar para<br />
evaluar el desempeño.<br />
Preparar las cédulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. El<br />
presupuesto maestro es un documento completo de planeación que normalmente incluye<br />
los presupuestos de ventas, producción, materiales directos, mano de obra directa,<br />
gastos de fabricación, gastos de ventas y de administración, adquisiciones de capital, e<br />
ingresos y egresos de efectivo, un estado de resultados presupuestado y un estado de<br />
situación financiera presupuestado. Estos presupuestos están altamente interrelacionados,<br />
ya que los montos que se presentan en un presupuesto pueden depender de<br />
los montos de otros.<br />
e) Explicar por qué se necesitan presupuestos flexibles para la evaluación del<br />
desempeño. Al evaluar el desempeño se deben usar presupuestos flexibles ya que éstos<br />
presentan cifras ajustadas al nivel real de producción. No es útil comparar el desempeño<br />
real con un presupuesto estático, ya que se espera que los costos variables difieran del<br />
presupuesto si la producción real es diferente al nivel de producción indicado en el<br />
presupuesto estático.<br />
Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeación y para el<br />
control. El hecho de que los presupuestos se utilicen tanto para la planeación como para<br />
evaluar el desempeño presenta una dificultad ya que los administradores que participan<br />
en la elaboración de sus propios presupuestos pueden tender a subestimar los ingresos<br />
presupuestados y sobreestimar los gastos presupuestados. El resultado son<br />
presupuestos que se alcanzan fácilmente y que contienen puntos de holgura. Sin<br />
embargo, este problema se minimiza en las compañías que promueven una<br />
comunicación abierta entre todos los niveles de empleados. En tales organizaciones los<br />
administradores pueden sentir menos la necesidad de tener puntos de holgura en los<br />
presupuestos ya que saben que su desempeño se evaluará justamente.
TÉRMINOS CLAVE<br />
Punto de holgura Reportes de desempeño<br />
Presupuesto con base cero Presupuesto estático Presupuesto flexible Presupuesto<br />
maestro<br />
Administración por excepción Comité de presupuestos Desviaciones del presupuesto