las competencias laborales en los cargos operativos como ...

LAS COMPETENCIAS LABORALES EN LOS CARGOS OPERATIVOS COMO
ESTRATEGIA CLAVE EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DEL TALENTO
HUMANO EN CELSA S.A.
BEATRIZ ELENA ACEVEDO OSPINA
LILIANA ROCÍO MEDINA CORREA
BLANCA MARYORI MESA CARO
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Recursos Humanos
Asesora
PATRICIA JARAMILLO LÓPEZ
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
MEDELLÍN
2001

TÍTULO
LAS COMPETENCIAS LABORALES EN LOS CARGOS OPERATIVOS COMO
ESTRATEGIA CLAVE EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DEL TALENTO
HUMANO EN CELSA S.A.
POSIBLES TITULOS
Gestión del área de Talento Humano basada en competencias.
Las competencias como factor clave en la gestión del talento humano.
Competencias : Elemento esencial y potencializador del talento humano.
3. MARCO TEÓRICO
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen
en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con
esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse
óptimamente a estos cambios 1 .
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
1 www.monografías.com/gestión por competencias y el capital humano.

de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle
lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es
reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada
está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse
en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.

El modelo de competencias nace de un cambio profundo en las organizaciones del
trabajo y en las relaciones sociales en el seno de las empresas y tiene efectos
importantes sobre los contenidos profesionales.
3.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO
Ante la importancia que hoy se le viene dando a la gestión humana basada en
competencias y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en
implementarla, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo su
estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano
decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues
era éste un problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le
encomendó este estudio a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido
en ese momento, como un experto en motivación.
El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las
personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su
desempeño laboral; se tomó como variable fundamental el desempeño en el
puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que “.....
hacerlo bien en el puesto de trabajo” esta más ligado a características propias de
la persona y a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y
habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores
de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia en su profesión
(estos últimos relativamente creíbles y confiables).

Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empiezan a aplicar técnicas de análisis
como “Critica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades básicas que
debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño
eficiente. En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Inglés e intenta
diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello
técnicas activas (simulaciones “reales”) para medir las habilidades requeridas en
los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el
Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la organización en
el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de Recursos Humanos
es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la
Asociación Española de Personal AEDIPE. Desde entonces se cambia él termino
“Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito.
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del libro “Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos” dentro del marco del seminario internacional “Formación
basada en Competencia Laboral, situación actual y perspectivas.

Mas adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad
publica el libro de Mertens, primera edición en español con el propósito de
contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de
decisiones alrededor de la implementación de las competencias laborales. En
este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales,
mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales
en los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que
deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación
(Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los
organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben
impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales participan los
gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de
formación del Sena y los centros de investigación, entre otros.
El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar
las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el
desempeño de una ocupación para cuya determinación se parte de una
descripción de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que
debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión;
posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se
encargará de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional.
3.2 COMPETENCIAS LABORALES
Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un
concepto generalmente aceptado la establece como la capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, es una
capacidad real y demostrada, es además el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una
función productiva, proponen una visión global, tienen en cuenta el conjunto de
elementos que necesita el trabajador en el desempeño en el medio laboral éstas
capacidades deben ser verificables, a través de procedimientos rigurosos de
evaluación 2 .
3.2.2 Tipos de competencia. Existen diversas clasificaciones según distintos
autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres
aspectos básicos en el desempeño 3 :
Competencias relacionadas con El SABER: conocimientos técnicos y de gestión.
Competencias relacionadas con el saber HACER: habilidades innatas o fruto de la
experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el SER: aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.
Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS,
si se identifican en forma independiente (por ejemplo un rasgo de personalidad) y
SECUNDARIAS cuando son el resultado de la interrelación de varias (por ejemplo
2 www.organización internacional del trabajo OIT 1996-1999.
3 www.monografias.com-gestión por competencias y el capital humano.

en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o
características primarias, algunas asociadas al comportamiento, otras a la
personalidad u otras al conocimiento). Existen además las Competencias claves
de la organización, también conocidas como Competencias Esenciales (Core-
Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen
inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización.
En Colombia, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, define así tres categorías
de competencias 4 :
Competencias básicas: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores que toda persona necesita para desempeñarse eficiente y
eficazmente en una actividad productiva, cualquiera sea la naturaleza y nivel de
calificación que ésta demande.
Competencias genéricas o transversales:
conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una cadena
productiva o familia ocupacional.
Competencias específicas: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores, técnicos y tecnológicos propios de la unidad de competencia.
4 SENA. Estado del arte de las competencias básicas o esenciales. Julio 2001.

3.2.4 Gestión por competencias 5 . Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas,
"de lo que saben hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas
las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitación y aprendizaje continuo en las personas, a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de
competencias.
¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?
5 www.monografías.com - gestion por competencias y el capital humano.

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La
gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y
experiencia que son necesarios definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación
para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se
incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del
autodesarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores, al
generar mejores Recursos Humanos con desarrollo de carrera, movilidad,
flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto beneficio a través
de la utilización de los mejores Recursos Humanos de la empresa, asignándolos
según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de
experiencias y conocimientos existentes.
3.2.5 Identificación de competencias.

3.2.5.1 Análisis Ocupacional. Es la identificación de las competencias y
destrezas comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de
trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de
trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la importancia
que tienen para su ocupación y la frecuencia con que los practican. Ya clasificados
y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que
debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su
empleabilidad 6 .
3.2.5.2 Análisis Funcional. Es una técnica que se utiliza para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede
estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la
producción o los servicios.
El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de
trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de
servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a
cabo para permitir que la función precedente se logre. Es ideal realizarlo con un
grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como
herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas
reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios.
6 ACT. Fundamentos básicos para el desarrollo de las competencias de trabajo. Iowa City, 1998.

El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y
lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado
resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible
que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un
problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende
entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras
posibilidades, de equivalencias funcionales. Este método
es comparativo; en
términos de competencia, analiza las relaciones que existen en las empresas entre
resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores,
comparando unas con otras.
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados;
nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con
los análisis de tareas y análisis de puestos.
Proceso para realizar el análisis funcional: la base del análisis funcional es la
identificación mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de
las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto
representativo de ellas, según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho
análisis 7 .
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la
definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre
7 CONOCER. Análisis Ocupacional y Funcional del trabajo. Documento de trabajo para Iberfop. México,
febrero 1998.

en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser
desarrolladas por un trabajador.
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas)
separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo
inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas
circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones
desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo.
Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y
evita que queden reducidas a un puesto específico.
Unidad de competencia: el proceso de análisis funcional se realiza, como se
anotó antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propósito
principal bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones
desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema"
planteado en la función precedente.
La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas
identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya
puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen
como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones
profesionales" en el sistema español.

La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de
competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto,
tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funciones
directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier
requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones
de trabajo.
Elemento de competencia: la desagregación de funciones realizada a lo largo
del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco
niveles. Al analizar el último nivel, se encontrará que comprende competencias,
funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de
realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser
ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir,
reciben el nombre de elementos de competencia.
Elemento de competencia es la descripción de una realización que debe ser
lograda por una persona en el ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una
acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es
entonces, una función realizada por un individuo.
Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla
de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el
objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la
condición que debe tener la acción sobre el objeto.

El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de
desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el
rango de aplicación.
Definiciones complementarias a los elementos de competencia: campo de
aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales,
máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño
descrito en el elemento de competencia.
Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo
estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las
evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una
competencia y se verifican mediante la observación. Las evidencias por producto
son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.
Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios
para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos
teóricos y de principios de base científica que el trabajador debe dominar, así
como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al
que pertenecen.
Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase:
"el trabajador será capaz de.....".

Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden
agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el
proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de
competencia.
Criterio de desempeño: una vez definidos los elementos de competencia estos
deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las
evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los conocimientos
requeridos.
Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado con el
elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese
resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeño son
una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado
descrito en el elemento de competencia.
Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la
competencia. Deben por tanto, expresar las características de los resultados,
altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de
competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o aún
no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación.
Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado.

Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado
evaluativo sobre ese resultado.
3.2.5.3 El dacum. El dacum (Developing a Curriculum) 8 es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículos de formación.
Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis
ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son conformados
por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un
taller utilizando el dacum se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes,
orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el
puesto de trabajo de manera clara y precisa 9 .
El resultado del dacum se suele expresar en la llamada "carta dacum" o "mapa
dacum" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y
sub-competencias que lo conforman.
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el dacum.
Para este, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la
8 Robert Norton. E-mail norton.1@osu.edu.
9 INATEC. OIT. Metodología para la transformación curricular según los sistemas Dacun y Scid. Centro de
formación Nicaraguense-Holandés "Simón Bolívar": Nicaragua, mayo 1997.

suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las
competencias, son la descripción total de las tareas de un puesto de trabajo.
Entretanto, en el análisis funcional no se describen las tareas; se identifican los
resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.
La carta dacum, también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos,
conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el
desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
El dacum se basa en tres premisas:
- Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupación más
precisamente que cualquier otro.
- Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupación consiste en reseñar las
tareas que los trabajadores expertos desarrollan.
- Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de
conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador.
El dacum se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional,
directivo, técnico y de operarios. Su uso como metodología para analizar procesos
y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y
algunos países de América Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).

3.2.5.4 El scid. El scid (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional) 10 , es
un análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificación y
realización de acciones de formación altamente relevantes a las necesidades de los
trabajadores Puede hacerse como una profundización del dacum o a partir de
procesos productivos especificados con base en otras metodologías (opinión de
expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una
ordenación de las tareas que componen un puesto de trabajo.
El scid facilita la elaboración de guías didácticas centradas en el autoaprendizaje
del alumno. Para elaborar las guías se requiere formular criterios y evidencias de
desempeño que posteriormente facilitan la evaluación. Las tareas son detalladas
por lo menos en: pasos, estándar de ejecución, equipos, herramientas y
materiales necesarios, normas de seguridad a observar, decisiones que el
trabajador debe tomar, información que utiliza para decidir y la descripción de los
errores ocasionados al decidir inapropiadamente.
El contenido de las guías didácticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la
formación individualizada, inicia con la descripción para su utilización, continúa
con las hojas de instrucción dedicadas a los aspectos cruciales que el trabajador
debe dominar, no a como debe hacer el trabajo; relata las decisiones que debe
tomar; incluye un formato de autoevaluación y finaliza con la prescripción de la
forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecución.
10 Mayor información en: CONOCER. Análisis ocupacional y funcional del trabajo. IBERFOP. OEI. Madrid.
1998.

3.2.5.5 El amod. Amod (un modelo por su sigla en inglés) 11 es una variante del
dacum, caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y
subcompetencias definidas en el mapa dacum, el proceso con el que se aprende y
la evaluación del aprendizaje.
Para realizar el amod, una vez efectuado el mapa dacum se procede, con el
comité de expertos, a identificar grandes áreas de competencia. Las áreas de
competencia se organizan secuencialmente en la forma más recomendable
posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la
capacitación. Para cada una de las áreas de competencia se asignan, a opinión de
los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de
complejidad.
El mapa amod es una especie de mapa dacum ordenado secuencialmente con
sentido pedagógico para facilitar la formación del trabajador y guiar al instructor.
Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevaluen y definan en forma
autónoma sus necesidades de capacitación preguntándose: ¿cómo resultaría
evaluado en esta competencia?
Al igual que el dacum; el amod es conocido como un método ágil y rápido de
establecer competencias y programas formativos.
3.3 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA BASADOS EN COMPETENCIAS 12
11 CONOCER. Análisis Ocupacional y funcional del trabajo. Op. Cit.
12 www.google.com / arearh - GALLEGO FRANCO, Mery. Gestión humana basada en competencias.

Hemos dicho que la teoría de Competencias permite que el área de gestión
humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde
los diferentes procesos que la componen, veamos en la practica como es su
aplicación:
3.3.1 Diseño de cargos y perfiles ocupacionales. En las distintas fases de este
proceso, las acciones estarán orientadas a identificar cuáles son las competencias
que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeño
sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciación) y poder
garantizar que desde la ejecución misma de la tarea, los resultados estén
alineados con las estrategias del negocio, como complemento de este proceso
está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las
características personales que debe tener el candidato para garantizar la
ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito
sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una
persona que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientación
al logro entre otras; características que sabemos, no se logran a través de
programas de capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual ha
partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrán
iguales resultados.
3.3.2 Selección y Contratación. Continuando con el proceso anterior, éste está
orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona
adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de selección será la

identificación de las competencias que deben estar presentes en la persona para
garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un segundo plano factores tan
determinante tradicionalmente como la edad, el sexo, quizás la misma preparación
universitaria básica, para dar relevancia a las competencias de diferenciación, sin
importar otros factores pues son éstas las que garantizarán un desempeño
exitoso.
Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene
implementando este concepto como los criterios de selección se basan
únicamente en la identificación de aquellas competencias que previamente se han
determinado como requeridas para cada cargo, y que serán condición para
garantizar un desempeño altamente exitoso.
3.3.3 Formación y desarrollo. Preocupación constante de las organizaciones y
de las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de
capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el
concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas
de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible
de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando, si comparamos los perfiles de
competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las
necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los
programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las
necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal
manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los
procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los
programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser
diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es
decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere
para ser exitoso.
3.3.4 Planes de sucesión. Otro proceso del cual se ocupa el área de gestión
humana es lo que se ha denominado planes de carrera, cuadros de reemplazo o
planes de sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro
la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es
mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La
Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada
a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que
permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños
laborales de alto rendimiento.
3.3.5 Gestión del desempeño. Es importante distinguir entre evaluación del
desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada por
el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestión del
desempeño como acción orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeño.
Desde esta perspectiva será necesario entonces cotejar las características del
puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decir la formación
académica y profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las
habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo

anterior se desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos -
para desarrollar potencial - como de los aspectos negativos - para corregir
deficiencias -.
El plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de
apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto,
bien de naturaleza técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión
que serán definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para
analizar las causas de su desviación y poder establecer los correctivos
pertinentes.
3.3.6 Compensación basada en competencias. Tradicionalmente la retribución
del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el
reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero
esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en
competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los
conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el
logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles.
La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor
número de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más
valioso para la persona y eso le será compensado; es una forma de retribución
variable.

3.3.7 Plan de carrera 13 . Es un proceso para desarrollar Competencias futuras.
Se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las Competencias
necesarias para puestos más altos, con base en una ruta crítica establecida. La
incorporación de este modelo basado en Competencias a la gestión humana en
nuestras empresas ha contribuido a mejorar significativamente los procesos pero
todavía nos hace falta avanzar más especialmente en lo referente a la utilización
de métodos que permitan hacer una identificación y evaluación más confiable de
las competencias pues las escalas que a veces se utilizan no tienen definidos
indicadores comportamentales fácilmente observables.
RESUMEN DEL TRABAJO
El objetivo general planteado en la ejecución del trabajo de grado fue facilitar la
gestión del talento humano en CELSA S.A. identificando el modelo más adecuado
al sistema de gestión de calidad de la empresa y contribuir posteriormente a su
implantación, y para lograr alcanzarlo, dispusimos de herramientas como las
visitas empresariales y las entrevistas con los jefes de área para conocer los
procesos que se tienen establecidos en la compañía y en igual medida, se
realizaron encuestas para conocer detalladamente cada cargo operativo y poder
proceder luego a la definición de las competencias requeridas para el desempeño
eficiente de cada cargo.
13 JANNE, Margarita Rosa. Gestión por competencias. Una mirada integral a su organización.

Al tener lista la interpretación de las encuestas en el modelo diseñado para ello
(ver anexo), se procedió con la validación de las mismas con el respectivo jefe de
área con la finalidad de verificar que las competencias identificadas
correspondieran de manera adecuada a los reales requerimientos de cada cargo
(se tuvo especial cuidado en lo referente a las funciones que cada persona debe
llevar a cabo). La plena identificación de las competencias laborales requeridas en
los cargos operativos de CELSA S.A., fue la plataforma sobre la cual se cimentó el
modelo de gestión del recurso humano propuesto para la empresa en el cual se
contempló Misión, Visión, Valores y Estrategias Competitivas como parte del
direccionamiento estratégico de la empresa. Básicamente el modelo planteado es
el siguiente:
MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS PARA CELSA S.A.
Premisas Básicas del Modelo: al establecer un modelo de gestión del talento
humano basado en competencias para la empresa CELSA S.A., se hace
necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones que se
lleven a cabo. Estas premisas son:
1. Concientizarse de que cada tipo de empresa necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la compañía tiene
características propias y debe ser ocupado por personas que posean un
determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos administrativos, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, por lo tanto a lo que hoy se exige como buen desempeño de una
tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general y sean interiorizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Las etapas en la implementación del modelo.
La gestión del área de Recursos Humanos por competencias es un modelo que
CELSA S.A. debe implementar a través de un programa que contempla los
siguientes pasos:
Sensibilización: es la primera etapa del proceso, la cual busca interiorizar en
cada miembro integrante de la organización, la importancia que tiene el desarrollo
eficiente de las funciones de un cargo.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de reuniones de presentación del
modelo orientadas por el área de Recursos Humanos, las cuales se pueden

apoyar permanentemente en la divulgación de temas concernientes al modelo por
medio de carteleras y boletines internos.
Análisis de los puestos de trabajo: la empresa debe guiarse por los
lineamientos presentados en el trabajo de grado, en lo que respecta a las
competencias que debe tener cada persona para desempeñar a cabalidad las
funciones del cargo que tiene asignado. Esto a su vez constituye la definición del
perfil de competencias requeridas.
Evaluación sistemática del proceso: el proceso de evaluación es fundamental
para el éxito del modelo.
El área de Recursos Humanos en conjunto con los Jefes de área, será
responsables del acompañamiento y desarrollo del modelo, identificando los
puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil
exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido,
serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
Las ventajas del modelo.

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo integral
de su recurso humano, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la
formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión del área de Recursos Humanos por competencias, además de suplir
estas lagunas, aporta diferentes ventajas como:
- La posibilidad de definir perfiles basados en competencias que favorecerán a la
productividad.
- El desarrollo de equipos de trabajo que posean las competencias necesarias
para una área específica.
- La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
- El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
- El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La concientización de los equipos de trabajo para que asuman la coresponsabilidad
de su autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar,
desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
El instalar un modelo de gestión de recursos humanos por competencias, evitará a
la empresa perder tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no

tienen nada que ver con las necesidades de la compañía o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.

BIBLIOGRAFÍA
ACT. Fundamentos básicos para el desarrollo de las competencias de trabajo.
Iowa City, 1998.
CELIS, Lucero. Memorias seminario sobre competencias.
CONOCER. Análisis Ocupacional y Funcional del trabajo. Documento de trabajo
para Iberfop. México, febrero 1998.
CONOCER. Análisis Ocupacional y funcional del trabajo. Op. Cit.
INATEC. OIT. Metodología para la transformación curricular según los sistemas
Dacun y Scid. Centro de formación Nicaraguense-Holandés "Simón Bolívar":
Nicaragua, mayo 1997.
JANNE, Margarita Rosa. Gestión por competencias. Una mirada integral a su
organización.
Mayor información en: CONOCER. Análisis ocupacional y funcional del trabajo.
IBERFOP. OEI. Madrid. 1998.
NOVICK, Marta et al. Nuevos puestos de trabajo y competencias laborales,
Montevideo, Conterfor, 1998.
Robert Norton. E-mail norton.1@osu.edu.
SENA. Estado del arte de las competencias básicas o esenciales. Julio 2001.
www.google.com / arearh - GALLEGO FRANCO, Mery. Gestión humana basada
en competencias.
www.monografías.com - gestion por competencias y el capital humano.
www.monografías.com/gestión por competencias y el capital humano.
www.monografias.com-gestión por competencias y el capital humano.
www.organización internacional del trabajo OIT 1996-1999.

ANEXO
ÁREA DE DESEMPEÑO: Operativa.
ÁREA OCUPACIONAL: “Cargo que ocupa cada persona”
CRITERIOS DE DESEMPEÑO:
La cantidad de criterios de desempeño varía según el cargo. Estos criterios son
los que nos permiten identificar por qué una persona es buena en el desempeño
de su labor.
VALORES REQUERIDOS:
- Responsabilidad. Criterios: según el cargo
- Honestidad. Criterios: según el cargo
- Respeto. Criterios: según el cargo
- Disciplina. Criterios: según el cargo
- Puntualidad. Criterios: según el cargo
- Flexibilidad. Criterios: según el cargo
- Tolerancia. Criterios: según el cargo
ACTITUDES REQUERIDAS:
- Colaboración. Criterios: según el cargo
- Sentido de pertenencia. Criterios: según el cargo
- Orden. Criterios: según el cargo

- Disposición frente al cambio. Criterios: según el cargo
- Disponibilidad. Criterios: según el cargo
- Cumplimiento. Criterios: según el cargo
- Seriedad. Criterios: según el cargo
- Adaptabilidad. Criterios: según el cargo
- Tenacidad. Criterios: según el cargo
- Servicio. Criterios: según el cargo
HABILIDADES REQUERIDAS
CONCEPTUALES
- Iniciativa y creatividad. Criterios: según el cargo
- Recursividad. Criterios: según el cargo
- Capacidad de análisis. Criterios: según el cargo
- Capacidad crítica. Criterios: según el cargo
- Atención. Criterios: según el cargo
- Concentración. Criterios: según el cargo
SOCIALES:
- Buenas relaciones interpersonales. Criterios: según el cargo
- Capacidad para trabajar en equipo. Criterios: según el cargo
- Capacidad de escucha. Criterios: según el cargo
- Capacidad comunicativa. Criterios: según el cargo
- Conciliación. Criterios: según el cargo
- Asertividad. Criterios: según el cargo

- Liderazgo. Criterios: según el cargo
- Autocontrol. Criterios: según el cargo
TÉCNICAS:
- Agilidad manual. Criterios: según el cargo
- Capacidad para detectar errores. Criterios: según el cargo
- Capacidad para interpretar planos, dibujos y órdenes. Criterios: según el cargo
- Capacidad de medición. Criterios: según el cargo
- Manejo de instrumentos de medición. Criterios: según el cargo
- Manejo de máquinas y herramientas. Criterios: según el cargo
- Meticulosidad. Criterios: según el cargo
- Análisis numérico. Criterios: según el cargo
- Capacidad de memorizar. Criterios: según el cargo
- Agudeza visual. Criterios: según el cargo
- Manejo de sistemas. Criterios: según el cargo
- Manejo básico de herramientas. Criterios: según el cargo
CONOCIMIENTOS ESENCIALES:
- Conocimientos de máquinas y herramientas. Criterios: según el cargo
- Conocimientos altos en sistemas. Criterios: según el cargo
- Metrología. Criterios: según el cargo
- Conocimientos de álgebra, calculo y geometría. Criterios: según el cargo
- Mecanica industrial Criterios: según el cargo
- Conocimientos básicos de herramientas. Criterios: según el cargo

- Informática (word – excell). Criterios: según el cargo
- Nociones contables. Criterios: según el cargo
- Programa de inventarios MRP. Criterios: según el cargo
- Conocimiento de Informática (word y excel). Criterios: según el cargo
OTRAS CARACTERÍSTICAS
- Buena contextura física. Criterios: según el cargo
RANGO DE APLICACIÓN
PROCESOS: recepción de mercancías. Despacho de materiales. Control de
inventarios. Distribución de materiales en el Almacén. Registro de devoluciones.
Realizar cambios de insumos.
DOCUMENTOS: vales de entrada y de salida de Almacén. Informes de
recepción de mercancía. Instructivos del Almacén. Informes de Aduana.
Resúmenes de faltantes.
ÁREA DE CONSULTA: Departamento de Planeación (Sistema MRP).
Departamento de Producción. Departamento de Inventarios. Bodega.
Proveedores.
MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS:
bisturí, pinzas, marcadores, máquinas
preformadoras, calculadora, computador e impresora.

EVIDENCIAS REQUERIDAS:
Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el
desempeño fué efectivamente logrado.