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MEXICO
Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
ESPECIALIDAD: INGENIERÍA ELÉCTRICA
Julián Adame Miranda
Ingeniero Electricista
18 de Enero de 2007
México, D.F.

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
CONTENIDO
Página
Resumen Ejecutivo 3
1 Antecedentes 4
1.1 Paradigma del siglo XXI 5
2 Introducción 6
2.1 Conceptos de valor y creación de valor 6
2.2 Valor de las empresas 7
2.3 Factores clave para la creación de valor en el sector eléctrico 7
3 La creación de valor dentro y fuera de la empresa 10
3.1 Dentro de la empresa 10
3.2 Fuera de la empresa 13
3.2.1 La cadena de suministro 13
3.2.2 Los clientes y el uso final de la energía 14
4 El factor humano y su relación con la creación de valor. 14
5 La tecnología como impulsor de la creación de valor 15
5.1 Paradigma previo 16
5.2 El paradigma hacia el futuro 16
5.3 La gestión tecnológica 16
6 Modelo conceptual de creación de valor 16
7 Casos de ejemplo 17
7.1 Proceso de Distribución 17
7.2 Proceso de Transmisión 18
8 Conclusiones 20
Currículum Vitae 21
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 2

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo describe el nuevo paradigma de creación de valor y
su impacto en el sector eléctrico, los principales factores y elementos a
tomar en cuenta para mejorar la competitividad, la influencia de la
tecnología y de los activos intangibles, principalmente representados por
el capital humano. Se propone un modelo a partir de un mapa
estratégico en el cual hacen notar los aspectos relevantes a considerar
en los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas del mapa.
Se presentan dos casos de ejemplo, en los cuales puede observarse
como es posible crear nuevos mercados a partir de la detección de
nuevas necesidades impulsadas por el enfoque de creación de valor, en
cual se busca no solamente mejorar los procesos internos, si no además
contribuir e impactar a la economía y a la sociedad.
Palabras clave: Creación de valor, Sector Eléctrico, Competitividad, Mapas
Estratégicos
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 3

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
1. Antecedentes
El impacto en la economía derivado de la intensidad de uso de energéticos secundarios
como la energía eléctrica en los procesos de transformación y producción industrial y,
su influencia en el mismo crecimiento económico y en la competitividad tanto de esos
procesos como del país, ha motivado la necesidad de que las compañías eléctricas
cambien de paradigma.
En la última década del siglo XX, las metas de las compañías eléctricas aún no
privatizadas o desreguladas, han estado normalmente asociadas a cumplir casi
solamente con requerimientos operativos, orientados al propósito de asegurar la
disponibilidad y calidad de servicio en el suministro de la energía eléctrica, para
lograrlo, han hecho uso de sistemas de control de gestión y de calidad, en los cuales,
las metas han estado básicamente orientadas al cumplimiento de su misión,
generalmente relacionada con la mejora del desempeño operativo de los procesos, el
ejercicio presupuestal, así como, con el cumplimiento de las expectativas de los
usuarios del servicio. La eficiencia económica en la producción, transmisión y entrega
de energía eléctrica no era incluida en forma explicita en la definición de esas metas.
Los criterios para la definición de las metas buscaban mantener límites técnicos de uso
de los equipos, sistemas e instalaciones, mismos que normalmente no eran
establecidos o definidos por la compañía eléctrica, sino que más bien eran
consecuencia de características técnicas derivadas de la tecnología ofertada por los
proveedores de equipo. Bajo este paradigma, la práctica estaba asociada a la
adquisición de equipo que cumpliera con estándares y/o normas técnicas aplicables,
sin una explicita consideración y/o evaluación del ciclo de vida en términos de costo y
sin incluir aspectos tales como la seguridad de funcionamiento (disponibilidad,
confiabilidad, mantenibilidad y soporte logístico de mantenimiento), garantías
extendidas, entre otros aspectos. El compromiso era, asegurar el suministro de
energía, cumplir con los niveles de calidad del servicio establecidos en la normatividad
aplicable y satisfacer las metas de desempeño comprometidas por los procesos.
Aún cuando la Comisión Federal de Electricidad ‘CFE’ fue pionera desde principios de
los 70s en el sector público, mucho antes de la incorporación de los sistemas de
calidad basados en ISO 9000, en incorporar un sistema de gestión por objetivos, al
cual se le daba seguimiento mediante indicadores de desempeño y cuyas metas
impulsaban acciones de mejora continua en los procesos. Sin embargo, dichos
objetivos, no estaban impulsados por una oferta competitiva a los clientes (usuarios de
la energía eléctrica). Se mejoraban los indicadores de desempeño, pero no existía un
impulsor que motivara el establecimiento de metas asociadas a la mejora no
solamente de los propios procesos, sino de los costos asociados a los mismos, ya que
no se cuantificaban los costos incurridos.
Las acciones más utilizadas bajo este contexto fueron:
o
o
Sistemas de control de gestión por objetivos; impulsando la mejora del
desempeño técnico de los procesos, por ejemplo, el tiempo de interrupción por
usuario, la disponibilidad del parque de generación, el índice de salida líneas de
transmisión por cada 100 km.
Modelos y sistemas de calidad; conceptualizados para documentar y asegurar la
calidad y el control de los procesos.
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o
o
Impulso a la capacitación; sin una alineación estratégica, estableciendo como
indicador la cantidad horas de capacitación como una mejora del desarrollo del
capital humano, pero sin asegurar ningún impacto en los indicadores de
eficiencia o efectividad de la organización.
Evaluación de productos y proveedores; orientado a verificar el cumplimiento
de alguna norma o determinar la capacidad de fabricación y/o el cumplimiento
del sistema de calidad.
1.1 Paradigma del siglo XXI
Busca maximizar la creación y entrega de valor en todo el proceso; desde la cadena de
suministro, hasta el impacto en el uso final de la energía eléctrica. Para lograr lo
anterior, se propone un modelo conceptual que identifique, describa, integre y gestione
las dimensiones y variables que inciden o tienen impacto significativo en los procesos
de creación y/o destrucción de valor en el sector eléctrico.
Generalmente un proceso se considera como un sistema integrado por entradas
representadas por insumos [recursos (activos de todo tipo; físicos, humanos e
intangibles) y financieros], por una etapa de transformación [procesos sustantivos del
negocio: Generación, Transmisión, Distribución y Comercialización], salidas [Capacidad
de suministro de energía eléctrica] y resultados [Servicios a clientes de tipo industrial,
comercial y agrícola y residencial].
Considerando dentro ese modelo, el efecto sobre la creación/destrucción de valor de la
interacción del desempeño, riesgo, economía y visión de futuro; así como, el impacto
de la tecnología, la cadena de suministro y del factor humano.
Las metas del nuevo paradigma, están orientadas a:
o
o
o
Llevar a las compañías eléctricas, en este caso la CFE y su cadena valor
asociada, a un nivel de desempeño de las mejores diez compañías eléctricas en
el mundo
Alinear la misión, visión, y objetivos estratégicos de la empresa a la creación
de valor a través de sus operaciones y del ejercicio de la ingeniería
Implantar un nuevo sistema de gestión y medición del desempeño con un
enfoque orientado hacia definición y mejora de indicadores de impacto
asociados a la creación de valor.
Alcanzadas mediante acciones específicas, como las siguientes:
1) El Desarrollo de un modelo de negocio con un enfoque de competitividad.
• Mediante la implantación de la gestión de la tecnología como estrategia de la
organización y como parte del modelo de negocio; enfatizando en el
desempeño de las operaciones y el impacto hacia los clientes, tomando en
cuenta criterios de costo-beneficio-riesgo, todo, dentro de un marco de
evaluación del ciclo de vida.
• La selección y evaluación de la tecnología en los suministros de equipos e
instalaciones.
• El impulso a la Innovación y Desarrollo Tecnológico alineado a las metas y
objetivos estratégicos de la institución.
• La alineación de las operaciones del Instituto de Investigaciones Eléctricas a
las metas y objetivos estratégicos de la institución.
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• La prospectiva y planeación tecnológica para el mediano y largo plazo.
• Gestión del “Fondo Sectorial para la Investigación y Desarrollo Tecnológico
en Energía CFE – CONACYT”.
• Mediante convenios y programas de vinculación con Universidades y Centros
de Investigación nacionales e internacionales.
o Con el Instituto Tecnológico de Massachussets “MIT”, con el IPN, la
UNAM, entre otras.
2) El Impulso a la gestión estratégica del capital humano
• Fortaleciendo su desarrollo integral, alineándolo a las estrategias y futuro de la
organización
• Fortaleciendo la iniciativa de la Universidad Tecnológica de CFE
• Utilizando los laboratorios de prueba como complemento a la enseñanza
• Incorporando la gestión del conocimiento, con un enfoque estratégico como
parte de las operaciones,
o Estableciendo acciones para el corto, mediano y largo plazo
o Desplegando la infraestructura necesaria para su implantación y
operación
• Facultando al personal para el aprovechamiento de su creatividad y para
impulsar la innovación.
• Desarrollando formalmente un plan de carrera técnico, alineado a la prospectiva
tecnológica de los procesos.
3) Fortaleciendo otros impulsores como el Desarrollo Sustentable, la implantación
de la gestión sistémica de las operaciones, la operación de un Modelo de
excelencia de negocio (MoDiCC; Modelo de Dirección por Calidad y
Competitividad), la alineación de la estrategia y la gestión de la innovación y la
tecnología hacia los resultados y metas de los objetivos estratégicos
institucionales.
2. Introducción
2.1 Conceptos de valor y creación de valor
En una empresa, el valor puede medirse como el grado de utilidad que proporciona a
sus clientes y/o a sus propietarios. Este grado de utilidad es visualizado o hecho
tangible a través de atributos. Estos atributos pueden ser objetivos y/o subjetivos;
esto es, los objetivos pueden ser definidos con precisión y medidos a través de
variables físicas cuantitativas, mientras que los subjetivos dependen de la apreciación
de quién los defina, por ejemplo, imagen de la compañía, calidad percibida por la
sociedad.
Cada atributo de valor puede traducirse casi siempre a una equivalencia económica,
esta convención económica es utilizada para facilitar la transacción de bienes y
servicios.
El valor es diferente del precio y del costo de los bienes. El primero es percibido por el
beneficiario quién tiene la necesidad a satisfacer. El precio normalmente es el
equivalente monetario del valor de equilibrio, esto es, el valor en el que estarían de
acuerdo un comprador y un vendedor en el momento de hacer una transacción, es
decir, lo que se paga por el bien en el mercado.
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El costo depende de los recursos o insumos utilizados para producir el bien (sea este
tangible o no).
Cuanto más complejo es un bien, más difícil resulta determinar su costo, sobre todo
cuando su elaboración se prolonga por un largo período de tiempo, pues ello da lugar a
agregar costos que, debido al paso del tiempo, no son homogéneos. Lo mismo ocurre
cuando el contenido del producto o del servicio tiene una alta proporción de activos
intangibles.
Normalmente, el valor económico es mayor al precio y, el precio es mayor al costo.
La creación de valor puede definirse como la aportación o contribución que los
servicios de la empresa proporcionan a sus clientes en términos de utilidad, beneficios
y/o satisfacción de las necesidades detectadas. También puede considerarse como el
conjunto de beneficios económicos y/o sociales que la organización proporciona a su
personal, a su comunidad de influencia y a la propia institución.
En esencia, el valor de las cosas está asociado a dos elementos básicos:
• La utilidad de los bienes para el usuario de los mismos (U)
• El costo de obtención de dichos bienes (C)
que han de ser conjugados en el mercado, normalmente a través de la oferta y la
demanda, donde juega un papel muy importante el grado de escasez de los bienes (E).
Así pues, el valor (V) es una función (f) directa de todas estas variables, lo que podría
representarse analíticamente a través de la siguiente expresión:
V =
f
( U;
C;
E)
Dado que la utilidad es un concepto subjetivo, el valor es un concepto relativo, sobre
todo si tenemos en cuenta que el propio costo de los bienes puede ser relativo en
función del momento en que se determinan, así como de la escasez de los mismos.
Hay una cantidad sinfín de cosas pequeñas o grandes que se pueden hacer cada día
para crear valor y cuando se juntan tienen un enorme impacto sobre el EVA.
(Economic Value Added)
Por ejemplo, un ingeniero puede diseñar un nuevo dispositivo que mejore la calidad o
reduzca el costo de un producto/proceso/servicio, un administrador podría implantar
una forma más creativa de utilizar su computadora para llevar al cabo una nueva tarea
en una forma más eficiente, un técnico podría desarrollar un procedimiento para
reducir el tiempo de ejecución de un proceso a fin de mejorar la eficiencia.
Siempre y cuando todas esas cosas estén alineadas a los “objetivos estratégicos” de la
empresa.
2.2 Valor de las empresas
Las empresas o negocios, son "bienes" complejos formados por conjuntos de
elementos tangibles capaces de ser individualizados e intangibles (capital intelectual),
difícilmente separables, que se ordenan en el tiempo con el propósito, normalmente,
de mantenerlos indefinidamente, lo que depende de como se gestione el negocio.
Considera entre otros, los siguientes:
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• Los distintos tipos de activos que conforman la empresa o negocio:
o Los de naturaleza tangible, esto es, los que son visibles en los registros
de estados contables de las empresas.
o Los de naturaleza intangible o capital intelectual, que son aquellos otros
que no son observables en los estados contables.
• Los rendimientos que los anteriores elementos, adecuadamente conjugados,
pueden generar en un futuro previsible, generalmente de duración limitada por
años.
• El valor residual que cabe asignar a los elementos antedichos al final de las
estimaciones de flujos de rendimiento durante el período previsible por n años.
• La tasa de descuento a ser aplicada para convertir las estimaciones de futuro en
valor presente.
2.3 Factores clave para la creación de valor en el sector eléctrico
Para la creación de valor en el sector eléctrico, inciden los siguientes factores clave:
Productividad; Este concepto puede definirse como la energía eléctrica facturada
entre el costo total de los recursos utilizados, mismos que están asociados a los
factores clave descritos en seguida. Por ejemplo, en el caso del proceso de producción
se relaciona con la generación planeada en MWh, la generación disponible planeada, la
eficiencia y otros costos incurridos para alcanzar dicha meta.
Disponibilidad; La disponibilidad y sus elementos asociados como la confiabilidad y la
mantenibilidad tienen una repercusión implícita en la creación de valor, estando en
proporción inversa con el capital utilizado por unidad de capacidad de infraestructura
instalada. Esto es, un mayor porcentaje de tiempo disponible para dar servicio,
independientemente de requerirse o no su operación, repercutirá en una menor
inversión por kVA instalado y en la garantía de contar con el suministro cuando este
sea requerido. Este parámetro es un indicador que representa la eficiencia en el uso
del capital asociado a la infraestructura utilizada.
Eficiencia; Este atributo esta asociado a la energía utilizada por los diversos procesos
para entregar y facturar una unidad de energía a los usuarios finales de la misma. En
el proceso de generación es representado por el régimen térmico en las centrales
termoeléctricas o de ciclo combinado, mientras que por el régimen hidráulico en las
centrales hidroeléctricas. Este parámetro es un indicador que mide la energía
entregada entre la energía potencial del agua y el poder calorífico del energético
primario, menos las pérdidas de los procesos de transmisión y distribución. Un valor
alto de eficiencia incide en un menor costo de producción $/kWh.
La eficiencia en el proceso de comercialización es representada por las pérdidas no
técnicas asociadas al robo de energía eléctrica a través de acometidas “piratas” o de
fraude cometido a través de la manipulación de medidores de energía, misma que
repercute en energía no facturada.
Tecnología; La tecnología disponible para la infraestructura de los procesos de
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, incide en los atributos
anteriores. En el primer caso, por su influencia en la disponibilidad y en el ciclo de
vida, en el segundo caso por el impacto en la eficiencia. Este atributo normalmente
siempre ha dependido de factores exógenos, esto es, externos a las compañías
eléctricas. El cambio de paradigma exige tener un mayor control sobre éste, no basta
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con asegurar la calidad de los productos, es necesario asegurar, que la tecnología de la
infraestructura, tenga el mayor ciclo de vida y la mejor eficiencia, así como la mejor
disponibilidad a precios competitivos. Esta acción permitirá minimizar el costo de
producción y entrega de energía eléctrica.
Riesgo; Este atributo en el paradigma anterior, normalmente no ha sido considerado
como un indicador estratégico para la organización, sin embargo en el paradigma
actual, es relevante todo aquello que pueda afectar las operaciones y el desempeño
futuro de la organización, porque al final de cuentas lo que se busca es minimizar el
costo del ciclo de vida a valor presente, manteniendo metas elevadas de desempeño.
Desde un punto de vista económico puede medirse este indicador a través del costo
total de las pólizas de seguros, entre el costo total de la infraestructura asegurada para
lo referente a la integridad de los activos. Esto representaría el valor del riesgo hacia
dentro de la empresa, sin embargo también es importante cuantificar y reducir el
riesgo en las operaciones de la empresa, para lograr una reducción del impacto
consecuencial en las operaciones de los clientes (usuarios de energía eléctrica). El
descuido en este atributo, es una de las causas de los apagones ocurridos en varias
partes del mundo (Nueva York, Londres, Suiza-Italia, Australia y en Europa (en el
2006). El contar con un modelo para la gestión del riesgo y metas para mantener el
control del mismo es cada vez más un aspecto relevante incluido en los modelos de
negocio y en las operaciones de las compañías eléctricas.
Marco regulatorio; El marco regulatorio es otro de los factores clave porque limita
las alternativas de decisión y la posibilidad de maximizar el valor entregado, por
ejemplo: La definición de tarifas, las políticas de aplicación de subsidios, la ley de
adquisiciones, el régimen fiscal (el nueve por ciento sobre el valor de los activos), las
políticas para la planeación y ejecución de acciones a largo plazo, como las limitaciones
para los ejercicios multianuales, las reducidas alternativas para el financiamiento del
crecimiento, por ejemplo, la estrategia PIDIREGAS y sus altos costos financieros
asociados, las políticas internas de precios de combustibles.
La indefinición del marco regulatorio respecto a los límites para la inclusión del riesgo
en la planeación de la expansión.
La falta de precisión en lo que respecta al apoyo del uso de energías renovables, que
por un lado se fomenta, mientras que por otro, se prohíben porque todavía no se
logran niveles de costo competitivos.
El marco regulatorio actual en consecuencia, tiene una alta incidencia en las tarifas de
energía eléctrica, lo cual tiene un impacto en la competitividad del país.
Sin duda, hay una amplia gama de posibilidades y alternativas en la mejora del marco
jurídico, las más relevantes, están asociadas al régimen fiscal, los subsidios y los
precios de combustibles. Es necesario hacerse la pregunta siguiente: ¿Cuál es la
influencia y cuanto podría aumentar la recaudación fiscal, si los precios de la energía
fueran más competitivos como para atraer inversión extranjera directa a sectores
intensivos de producción y empleo como el automovilístico y manufactura
Respecto a los subsidios, existe la práctica en otros países en sectores muy
específicos. Por ejemplo, en el caso de la agricultura, de solo subsidiar cultivos
estratégicos que eviten la dependencia de terceros países con base a metas y
compromisos de productividad. No son subsidios a “fondo perdido”. El subsidio a través
de tarifas, tiene poco control sobre el propósito final y sus resultados, además de que
distorsiona la contabilidad, la transparencia y la rendición de cuentas.
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Desarrollo Sustentable; El punto de equilibrio óptimo entre el impacto ambiental,
económico y sus consecuencias para la sociedad durante el ciclo de vida de las
operaciones, es otro de los temas importantes que incide en la creación o destrucción
de valor, por su relevancia sobre las generaciones venideras, el margen de
oportunidad de acción sobre este atributo, tiene relación, con el marco jurídico, que
debe evolucionar de un marco punitivo y de control hacia un marco jurídico más
proactivo y preventivo. Por ejemplo, promover más la toma de decisiones que
consideren alternativas que permitan seleccionar tecnologías que minimicen el impacto
ambiental en todas sus dimensiones durante el ciclo de vida de las mismas; esto
equivale a traer a valor presente, el impacto ambiental de las tecnologías como una
restricción, permitiendo alcanzar de una manera más eficaz el cumplimiento de
objetivos de desarrollo sustentable, en lugar de optar por el tortuoso camino de seguir
la estrategia del gato y el ratón, a través de auditorias ambientales y procesos
judiciales poco eficientes para forzar el cumplimiento de la legislación ambiental
vigente.
Estandarización; A través de la identificación, implantación y uso de estándares,
normas técnicas y plataformas comunes de equipos, procesos, instalaciones y sistemas
de gestión y de información que aseguren el desempeño óptimo de los procesos,
maximizando su ciclo de vida.
3. La creación de valor dentro y fuera de la empresa
3.1 Dentro de la empresa
La cadena de valor, esta integrada por siete procesos sustantivos y tres de apoyo, con
las responsabilidades siguientes:
1. Programación: Planear y programar la disponibilidad de la infraestructura para el
suministro de energía eléctrica con un horizonte de diez años.
2. Construcción: Gestionar la ejecución y supervisión de proyectos de construcción de
infraestructura a fin de que sean terminados en tiempo y forma satisfaciendo los
requerimientos establecidos en el Programa de Obras e Inversiones del Sector
Eléctrico.
3. Generación: Producir la energía eléctrica a partir de los energéticos primarios (Gas,
nuclear, carbón, combustóleo, agua, geotérmica, así como fuentes renovables
como solar y viento.) con base en la programación que minimiza el costo de
producción calculada por el Centro Nacional de Control de Energía (CENACE).
4. Transmisión y Transformación: Transmitir y entregar la energía eléctrica a las
subestaciones de subtransmisión y distribución, minimizando las pérdidas eléctricas
en este proceso.
5. CENACE: Planear y coordinar la operación entre los procesos de Generación,
Transmisión y Distribución a fin de satisfacer la demanda de energía eléctrica para
los clientes industriales, comerciales, agrícola, doméstico y de usos diversos, con
seguridad, disponibilidad, calidad y economía.
6. Distribución: Operar las subestaciones y redes de distribución de media y baja
tensión, a fin de asegurar el suministro de energía eléctrica a los clientes y usuarios
finales de la misma, satisfaciendo los requerimientos de calidad de servicio,
asociados a la disponibilidad y calidad de energía.
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7. Comercialización: Proporcionar al cliente/usuario final de la energía eléctrica, un
nivel de servicio y atención dentro de estándares internacionales para la conexión,
medición, facturación y cobro de misma.
8. Administración: Proporcionar el apoyo para la gestión de los recursos humanos,
materiales (edificios, vehículos), asuntos jurídicos, así como para el proceso de
abastecimientos, capacitación, entre otros de esta naturaleza.
9. Apoyo Técnico: Proporcionar el soporte técnico y tecnológico a través de expertos y
Laboratorios en los campos de Ingeniería en Sistemas de Potencia,
Electromecánica, Civil, Hidráulica, Procesos de conversión de energía, Estructural,
Materiales, Ciencias de la tierra y Ciencias del mar.
10. Finanzas: Gestionar y maximizar el rendimiento de los recursos financieros y
presupuestales para asegurar las operaciones.
En la figura de la página siguiente, se muestra la cadena de valor de los procesos
sustantivos de la CFE.
Los factores críticos de éxito más relevantes, que contribuyen con un mayor impacto
estratégico a la creación de valor hacia adentro de la CFE son los siguientes:
• La tecnología utilizada por los procesos
• El costo de capital y financiero requerido para sustentar el crecimiento
• La experiencia del personal
• El clima laboral
• El nivel de desempeño de los procesos y operaciones
• La planeación de la expansión y operaciones
La tecnología utilizada en los procesos influye de manera decisiva en el costo de capital
y en el costo de producción; El costo financiero depende de las políticas y alternativas
para el endeudamiento para soportar el crecimiento; la experiencia del personal y el
clima laboral, en el costo y nivel de riesgo en las operaciones; la gestión del
desempeño y la planeación de la expansión y las operaciones, en el nivel de riesgo, el
costo de operación y la productividad. Al final, todos estos factores de manera
conjunta o separada, contribuyen de manera significativa al propósito final, producir y
entregar energía eléctrica que satisfaga los requerimientos de calidad a un costo/precio
competitivo internacional-mente para cada tipo y categoría de tarifas.
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La cantidad de creación de valor está asociada a las estrategias utilizadas por las
compañías eléctricas líderes en el mercado, las cuales están orientadas a la definición y
a la operación de un modelo de negocio, mismo que es gestionado a través de
sistemas que aseguran la observabilidad y controlabilidad del mismo; siendo los más
relevantes son los siguientes:
1. Gestión de activos; buscando maximizar la rentabilidad de los mismos.
2. Gestión de la innovación y la tecnología; buscando tener control y maximizar el
desempeño tanto en la entrega de los servicios, como en las operaciones del
negocio, en sus procesos y en los activos utilizados, a través de nuevas formas de
hacer las cosas.
3. Gestión del desempeño; buscando maximizar el resultado de las operaciones
4. Gestión del riesgo; encontrando el punto de equilibrio entre el costo del nivel y/o
control del riesgo y sus consecuencias.
5. Gestión financiera; Minimizando el costo financiero del endeudamiento y
maximizando la rentabilidad financiera del capital utilizado para el crecimiento y
para las operaciones.
6. Gestión de las tecnologías de información; Minimizando el costo de la
infraestructura de apoyo a través de la sistematización y automatización de los
procesos.
7. Gestión Estratégica; Visualizar, asegurar y alcanzar un futuro esperado para la
organización.
8. Gestión estratégica capital humano, del capital intelectual y del conocimiento.
Todos estos integrados dentro del Modelo de Excelencia de Negocios (Modelo de
Dirección por Calidad y Competitividad)
3.2 Fuera de la empresa
3.2.1 La cadena de suministro
La creación de valor a través de la cadena de suministro proviene de:
• El rendimiento del capital asociado al suministro de los activos utilizados para
los procesos de la cadena de valor.
• La minimización del valor presente neto de los costos totales asociados a los
activos durante su ciclo de vida, incluyendo los de la disposición al final de la
vida útil.
• El desarrollo de alternativas tecnológicas con una evolución en los niveles de
desempeño, que hacen posible alternativas económicas.
• La minimización del impacto ambiental total y su repercusión económica
durante el ciclo de vida de los activos
Las empresas eléctricas por su naturaleza, son intensivas en el uso del capital, dado el
largo ciclo de vida de sus activos, normalmente más de treinta años, el monto de los
activos que soportan las operaciones en el caso de la CFE al 2006, se encuentra por
encima de los cincuenta mil millones de dólares, con un incremento anual del orden de
2 a 3%, siendo solo una fracción de este porcentaje el correspondiente a suministros
nacionales.
Una contribución a la creación de valor fuera de la empresa, es la asociada a impulsar
la dinámica del mercado interno a través de la creación de una oferta de necesidades
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que aproveche insumos disponibles en la cadena de producción, al momento hay
disponibilidad de oferta de transformadores de potencia, de instrumento, de
distribución, calderas, interruptores de potencia, cuchillas desconectadoras, capacidad
de desarrollo de ingeniería, capacidad de servicios de instalación y montaje. Sin
embargo, existe también la oportunidad de incorporar:
Nuevas necesidades que incidan por una parte en una mejora radical del
desempeño de los procesos, alineada con objetivos no solamente técnicos,
sino además económicos. Los cuales tendrían como consecuencia la creación
de nuevos mercados para la industria nacional que impulsen el desarrollo de
nuevas tecnologías y aprovechen los activos intangibles disponibles en
Centros de Investigación y/o en Universidades Nacionales, principalmente en
campos como la automatización, robotización de procesos, inteligencia
artificial, simulación, realidad virtual, entre otros.
Estas nuevas necesidades requerirán de un ejercicio de visión de futuro de la empresa
y de una planeación tecnológica que permitiera alcanzar esa visión. Por ejemplo, como
debería verse una empresa eléctrica en los próximos veinte o veinticinco años respecto
al indicador de número de empleados por kVA instalado en cada uno de los procesos,
teniendo en cuenta que uno de los temas o asuntos a buscar una solución, tiene que
ver con reducir el impacto financiero del pasivo laboral, ya que éste impacto sería
trasladado a los costos incidiendo en la competitividad no solamente de la empresa,
sino además, en la economía del país.
En un capítulo posterior se describirán algunos casos asociados con éste enfoque de
creación de valor.
3.2.2 Los clientes y el uso final de la energía
La creación de valor asociada con los clientes -demandantes de energía eléctrica-,
tiene que ver con el valor agregado derivado del uso final de la misma, en el caso de
los sectores comercial, agrícola e industrial, básicamente tiene que ver con el impacto
de las tarifas de energía eléctrica a sus costos de producción, mismos que de ser
mayores, comparados con los del mercado internacional, impactan en una reducción
de la competitividad de esos sectores y por lo tanto en su crecimiento, limitando la
creación de empleos y el crecimiento de PIB.
En el caso del sector residencial o doméstico la creación de valor, tiene que ver con el
porcentaje del ingreso dedicado al pago de la energía eléctrica y su impacto en el
consumo de otros bienes.
Una estrategia para impulsar la creación de valor a partir del uso final de la energía,
estaría asociada con el diagnóstico del impacto sectorial de las tarifas de energía
eléctrica en el crecimiento del PIB y con un análisis de alternativas de políticas públicas
basadas en el diagnóstico previo que, por una parte permitieran recuperar los costos
de la producción, transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica,
así como de los costos asociados con los procesos de apoyo, pero por la otra
incentivaran la competitividad y el crecimiento económico del país.
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4. El factor humano y su relación con la creación de valor.
Sin duda los recursos humanos son los que hacen posible las operaciones y de ellos se
deriva el resultado final.
Los principales elementos que contribuyen a la creación de valor asociados con el
factor humano son:
• Conocimiento
• Competencia
• Experiencia
• Creatividad
• Trabajo en equipo
• Disposición (actitud)
El impulso a la creación de valor basada en estos factores requiere de la implantación
del concepto de gestión estratégica del capital humano, el cual requiere, definir un
plan estratégico de recursos humanos, alineado a los objetivos estratégicos de la
organización, alineando también el otorgamiento de los incentivos, premios y
compensaciones en función del impacto de sus resultados. Cada persona en todo
momento debe saber, entender y tener claro, cual es la razón de ser parte y que es lo
que la organización espera de ella.
La organización debe contar con los sistemas de gestión y medición que permitan dar
seguimiento de las acciones, la dinámica y comunicar los resultados de la gestión
estratégica del capital humano.
Los sistemas más relevantes son los siguientes:
• Gestión estratégica del capital humano; para asegurar que las competencias y
el 100% de las acciones estén alineadas a los objetivos estratégicos de la
organización.
• Gestión del Conocimiento; para asegurar que el conocimiento sea codificado,
esté disponible en tiempo y forma y sea capitalizado como un activo intangible
alineado a los objetivos estratégicos de la organización.
• Modelo para la medición del clima laboral; para identificar cualquier foco rojo
que pueda afectar sobre todo la disposición, a fin de tomar las acciones
necesarias que minimicen el tiempo de solución y el impacto negativo sobre los
resultados.
• Gestión de competencias; para satisfacer las necesidades de conocimiento
presentes y futuras en función de las tendencias tecnológicas, maximizando el
rendimiento de la estrategia de creación de la Universidad Tecnológica de CFE.
• Infraestructura para fortalecer la colaboración y el trabajo en equipo; La CFE
también fue pionera en México desde mediados de los 70s creando comités o
grupos de especialistas, con el propósito de intercambiar experiencias. A fines
del siglo XX se identificó que “la calidad de los cerebros en una red, es el factor
diferenciador del éxito entre las organizaciones”. Para fortalecer lo anterior, se
requiere de infraestructura de colaboración en línea y en tiempo real que
permita conectar los nodos (especialistas) de esa red (comités) que facilite la
documentación, el intercambio de experiencias y la construcción de la memoria
organizacional de experiencia de la empresa.
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 15

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
5. La tecnología como impulsor de la creación de valor
La tecnología es un importante impulsor de creación de valor ya que incide en el valor
presente del costo total de propiedad (Costo por unidad de capacidad, Costo por
unidad producida; en el caso de una empresa de energía eléctrica, $/kVA; $/kWh) de
un equipo, instalación, sistema. El costo por unidad de capacidad, es afectado por la
disponibilidad, la confiabilidad, la mantenibilidad, etc. Este costo también es afectado
por la eficiencia (régimen térmico, pérdidas debidas a efecto joule, entre otros tipos de
pérdidas) y por la cantidad de recursos humanos requeridos para la operación. Todos
estos elementos, dependientes de las alternativas tecnológicas disponibles.
5.1 Paradigma previo
La tecnología era un elemento impulsado principalmente por el proveedor de los
equipos, sistemas e instalaciones. El comprador tenía un papel reducido, normalmente
no más allá de evaluar el cumplimiento de especificaciones establecidas en normas
nacionales o internacionales.
5.2 El paradigma hacia el futuro
El comprador tiene un papel amplio, evalúa las alternativas tecnológicas y el impacto
de las mismas, tanto técnica como económicamente. Considera no solamente el precio
o la oferta económica inicial como único aspecto a evaluar. Cada vez más por su
impacto en la competitividad, el método utilizado para la evaluación de alternativas
tecnológicas, es el valor presente del costo del ciclo de vida, incluyendo la disposición
al final de la vida útil y de los costos ambientales durante su ciclo de vida.
5.3 La gestión tecnológica
La posibilidad de ser un actor con un rol importante en lo que respecta a la selección y
evaluación de tecnologías, hace necesario para tener éxito, el contar un sistema de
gestión tecnológica, tal y como fue necesario en su momento contar con un sistema de
gestión de la calidad.
Los principales elementos a considerar en dicho sistema de gestión tecnológica son los
siguientes:
• Planeación Tecnológica
• Inteligencia tecnológica competitiva
• Gestión de proyectos de Innovación y Desarrollo Tecnológico
• Gestión de la propiedad intelectual
6. Modelo conceptual de creación de valor
En el diagrama siguiente se conceptualizan los elementos que integran la propuesta de
un modelo de creación de valor en el sector eléctrico, se aprovecha el concepto de
mapa estratégico utilizado en la metodología de balanced scorecard para visualizar la
interacción entre las diferentes perspectivas.
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 16

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
7. Casos
Estos casos ejemplifican la alineación de la misión y visión de una empresa eléctrica, el
impacto a los clientes y la creación de nuevos mercados orientados a satisfacer los
impulsores de valor.
7.1. Proceso de Distribución
• Objetivo: Mejorar la calidad de servicio al cliente final.
• Impacto: Mayor calidad servicio en el suministro de la energía eléctrica
• Metas:
• Reducir el TIU (Tiempo de interrupción por usuario) por causas de falla
de transformadores de distribución en un X%.
• Reducir el PTA (Por ciento de transformadores averiados) en al menos un
Y%.
• Reducir el costo de operación y mantenimiento de transformadores de
distribución en un Z%.
• Estrategia: Automatización.
• Proyecto: Desarrollo de dispositivos inteligentes para el monitoreo de la
operación en línea de transformadores de distribución.
• Funciones:
• Identificación remota inalámbrica RFID/IP
• Sensores basados en MEMS que permitan evaluar los esfuerzos que
tienen efectos de daño en los transformadores:
• térmicos (sobrecargas),
• mecánicos (corto circuitos),
• dieléctricos (sobretensiones),
• químicos (humedad en el sistema aislante);
• curva de carga
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 17

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
• Sistema de monitoreo y evaluación de transformadores e distribución
centralizado.
• Subsistema de identificación de transformadores.
• Subsistema de diagnóstico y evaluación del monitoreo de
transformadores de distribución.
• Subsistema de captura de información histórica para determinar el
crecimiento espacial de la demanda.
• Concepto: Sistema embebido en un chip por cada transformador de distribución y
un sistema centralizado para la evaluación y diagnóstico.
• Acciones:
• Análisis del estado del arte.
• Desarrollo de prototipo vía Fondo Sectorial en Energía CFE – CONACYT.
• Transferencia de tecnología a la industria.
• Mercado nacional: Un millón de transformadores de distribución instalados y un
crecimiento por año entre 30 a 50 mil unidades.
• Precio máximo objetivo por unidad: 100 dólares (5% del promedio del costo
de un transformador de distribución)
• Precio máximo objetivo para el sistema centralizado: 10,000 dólares.
(Equivalente al costo de cinco transformadores de distribución)
• Aplicación Inicial: Zonas de Distribución en ciudades con alta densidad de
carga.
• Valor estimado para el mercado nacional: 100 millones de dólares (para
cubrir la base instalada) más 2 a 4 millones de dólares por año para satisfacer el
crecimiento de la base instalada.
• Cuando: Concluir en la totalidad de transformadores de distribución instalados en
los próximos diez años.
• Valor estimado del internacional: La demanda anual solo en Estados Unidos es
del orden de 800 a 1000 miles de unidades por año. Lo cual representa un valor
potencial de 80 a 100 millones de dólares por año.
7.2. Proceso de Transmisión
• Objetivo: Incrementar la eficiencia y eficacia en las operaciones de
diagnóstico y mantenimiento de líneas de transmisión de 230 y 400 kV
• Impacto: Incrementar la confiabilidad de la red de transmisión
• Metas:
• Mejorar en X% el indicador de desempeño relacionado con el índice de
salidas de líneas por cada 100 km.
• Reducir en Y% el costo de mantenimiento de líneas de transmisión
• Estrategia: Robotizar el diagnóstico y monitoreo para determinar el grado de
deterioro de las condiciones operativas de las líneas de transmisión
• Proyecto:
• Desarrollar un robot autónomo para monitorear condiciones de falla
asociadas a:
o Esfuerzos térmicos
o Esfuerzos mecánicos
o Esfuerzos químicos - ambientales
o Esfuerzos dieléctricos
• Desarrollar un sistema para el control del robot y para el diagnóstico de
las condiciones operativas de la línea de transmisión basado en la
información proporcionada por el robot.
• Funciones:
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 18

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
1. Sea capaz de moverse por el/los conductores de una de las fases de las
líneas de muy alta y extra-alta tensión a una velocidad no menor a cinco
metros por segundo en los claros de línea y un tiempo para el monitoreo
entre cada torre menor a 10 minutos. Debe contar con sensores de frenado
para reducir la velocidad al encontrarse a 50 metros de la torre próxima.
Debe ser capaz de moverse a través de obstáculos, tales como separadores,
uniones en torres de remate, amortiguadores y prever el paso entre claros en
torres de transmisión, tanto de paso como de remate.
2. El sistema de sujeción-tracción sobre el/los conductore(s) de la línea de
transmisión debe contar con elementos de respaldo, a fin de asegurar que no
se caiga de la línea en condiciones ambientales extremas o por pérdida de
energía.
3. Debe tener dimensiones que no interfieran con la distribución de campo
eléctrico e incrementen el riesgo de falla de la línea de transmisión.
4. Debe ser capaz de medir en forma directa o indirecta, variables que permitan
tomar decisiones sobre los esfuerzos mencionados en el capítulo de
antecedentes. Por ejemplo: a través de cámaras de infrarrojo, la detección de
puntos calientes en un perímetro de 50 metros, en cada una de las fases,
atrás y delante de cada torre de transmisión. La visualización de la tornillería
de la estructura de la torre de transmisión en los elementos mecánicamente
críticos, podría ser a través de una cámara digital fotográfica óptica. La
detección de radio-interferencia o corona a través de sensores digitales que
permitan identificar la magnitud del nivel de corona y el rango de
frecuencias. La identificación del cambio de frecuencias de vibración que
pudieran proporcionar información acerca de algún cambio en la frecuencia
modal, derivado de la presencia de esfuerzos diferentes o anormales.
5. Debe ser capaz de transmitir la información de su posición en forma continúa
a las subestaciones extremas; así como la información del monitoreo de cada
torre y de las condiciones del hilo de guarda (daño mecánico, fusión del
conductor)
6. Debe conceptualizarse el robot, no como un elemento aislado sino como un
sistema móvil de diagnóstico, en el cual, en la subestación o en forma
centralizada exista un sistema de diagnóstico basado en reconocimiento de
patrones y en tecnología o metodologías de inteligencia artificial. Este
sistema de diagnóstico es parte del alcance del suministro.
7. El robot debe operar con baterías de alta eficiencia, la fuente de carga de las
baterías debe tomar energía en forma capacitiva o inductiva de la misma
línea de transmisión.
8. La estructura del robot debe ser ligera pero a su vez resistente, el uso de
aluminio estructural o de otro material equivalente es recomendable.
9. Debe contar con un sistema de sujeción mecánica que permita posicionarlo y
retirarlo de el/los conductore(s) de la línea de transmisión mediante el equipo
de trabajo en línea viva.
10. El diseño del robot, debe considerar que el ciclo de trabajo antes de un
mantenimiento debe ser mayor a los cinco mil kilómetros y una vida útil de
100000 kilómetros antes de reemplazarlo o modernizarlo. Este requerimiento
debe ser garantizado y demostrado en la revisión del diseño.
11. El ciclo de mejora del sistema de diagnóstico puede ser continúo y el del
robot en cada período de mantenimiento.
12. Alguna otra especificación a incluirse durante el Taller de Transferencia de la
Fase I al Comité de Especialistas en Líneas de Transmisión.
13. En paralelo al desarrollo del robot, se trabajará con el Comité de Especialistas
para el desarrollo del sistema de diagnóstico, se considera conveniente el uso
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 19

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
de técnicas de inteligencia artificial (red neuronal y lógica difusa), en las
cuales los especialistas generen reglas de conocimiento basadas en
experiencia.
14. Debe tenerse una meta de costo (valor comercial) por robot menor a los
$150,000.00 dólares; para el subsistema de diagnóstico una meta de costo
(valor comercial menor a los $100,000.00 dólares). El costo del sistema de
comunicación Robot-Centro de Diagnóstico es independiente, se considera
pudiera ser inalámbrico con tecnología wifi o wimax transmitido torre a torre,
pero se deberá proponer la tecnología que maximice el desempeño y
minimice el costo y el riesgo. El subsistema de diagnóstico debe ser
conceptualizado para recibir información de varios robots de monitoreo.
15. El proponente debe definir subsistemas funcionales que faciliten la definición
de pruebas tanto al subsistema en forma independiente como integrada al
sistema completo. La lista siguiente es enunciativa y no limitativa de los
subsistemas que debe incorporar:
• Tracción
• Control del robot
• Posicionamiento
• Autodiagnóstico
• Potencia
• Alimentación de energía
• Comunicaciones
• Funciones de operación de monitoreo
• Térmico
• Mecánico
• Químico – Ambiental
• Dieléctrico
• Diagnóstico
• Instalación
• Acciones: Proyecto Fondo Sectorial
• Revisión del estado del arte
• Especificaciones prototipo
• Desarrollo prototipo versión alfa
• Desarrollo prototipo versión beta y transferencia a la industria.
• Mercado nacional: Alrededor de 30,000 km de líneas de 230 kV y 20,000 km de
400 kV.
8. Conclusiones
En un ambiente de competitividad y de acuerdo al nuevo paradigma, el objetivo, es
maximizar el valor en todo el ámbito y en la gestión del negocio. En el caso de las
compañías eléctricas, por su intensidad en el uso de activos, la gestión de los mismos,
representa el factor más relevante. La consideración sobre las dimensiones de costo -
beneficio – riesgo, así como del ciclo de vida de los mismos se traduce en impacto
sobre los aspectos siguientes:
• Mayor productividad
• Mayor confiabilidad
• Mayor disponibilidad
• Mayor eficiencia
• Mayor desempeño
• Mayor seguridad
Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA 20

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico
• Mayor vida útil
• Menor impacto al ambiente
• Menor cantidad de recursos humanos
• Menores costos de operación
• Tarifas más competitivas
Estos resultados estarán derivados de la adecuada implantación de estrategias
asociadas al modelo de gestión, el marco jurídico, la tecnología y al capital humano.
La incorporación de este paradigma y modelo de creación de valor, impulsará no solo
la competitividad de la compañía eléctrica, sino además, la competitividad nacional y el
desarrollo de nuevas empresas basadas en la tecnología y el conocimiento.
Currículum Vitae
JULIÁN ADAME MIRANDA
• Ingeniero Mecánico Electricista, egresado de la Universidad Nacional Autónoma de
México – UNAM en 1972.
• Estudios de Maestría en Eléctrica de Potencia en la UNAM.
• Especialización en Aseguramiento de Calidad, con Kennedy and Donkin en
Inglaterra en 1978.
• Especialización en Economía Energética en el Instituto de Economía Energética de
Japón en 1986.
• Especialización en Dirección Estratégica en INFOTEC – Universidad de San Diego.
• Especialización en Alta Dirección de Empresas (ADI) en el Instituto Panamericano
de Alta Dirección de Empresas – IPADE.
Ingresó a Comisión Federal de Electricidad en 1972, donde actualmente es Subdirector
Técnico y responsable de los programas de:
• Calidad y competitividad
• Desarrollo Sustentable
• Seguridad
• Informática y Telecomunicaciones
• Estudios e Ingeniería Civil y Ciencias de la Tierra
• Ingeniería Avanzada en Sistemas de Potencia
• Ingeniería Electromecánica
• Innovación y Desarrollo Tecnológico.
Coordinador de la Estrategia de Calidad de la Agenda de Buen Gobierno de la
Presidencia de la República durante el 2001 al 2006.
Es Presidente y miembro de varios consejos y asociaciones relacionadas con la calidad,
la ciencia, la tecnología y la educación.
Fue Consejero Electoral del Instituto Federal Electoral – IFE del Distrito IX del Estado
de Guanajuato, durante seis años.
Ha recibido varios Premios y Distinciones, entre los que destacan:
• En 1988 bajo su gestión, el LAPEM obtuvo el Premio Nacional de Calidad, que
otorga el Gobierno Mexicano.
• En 2002 El Instituto Latinoamericano de la Calidad, A. C., le otorga el
testimonio al Liderazgo Latinoamericano de Excelencia.
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