INAP - Universidad de Chile

Fernando Musso C.2El segundo texto, DELEGACIÓN Y RETRODELEGACIÓN EN LA FUNCIÓNDIRECTIVA, es una propuesta teórico conceptual sobre los límites y alcancesde la función directiva, la que también en el plano de la reflexión, nosintroduce en el ir y venir de quienes deben mandar y dirigir en lasorganizaciones, de quienes deben obedecer y subordinarse, y de quienes enocasiones determinadas, tienen que asumir funciones directivas y con ello,desempeñar roles de dirección de manera temporal, y con ello, aceptar eldesafío, como dice el autor, de “subir un peldaño más en el desarrollo de sucarrera profesional”.La EditoraOctubre, 2005Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.4múltiples de instituciones que asumieron lo que ese autor denomina“Procura Existencial” por parte del Estado chileno. 3En efecto, cuando después de fines de la década del veinte se buscaperfilar un Estado Moderno, aparecen formas nuevas de dependenciapública directamente vinculadas al quehacer que políticamente interesa yno acogidas a un tratamiento genérico. Así, para trabajar con entidadescrediticias para sectores específicos, las llamadas “Cajas”, operan con unmarco “para ministerial”. Fue el caso de la Caja de Crédito Minero, la Cajade Crédito Agrícola, etc. De la misma manera operó el medio centenar de“Cajas de Previsión” que hubo en el pasado. Pero, de manera mas precisa,cuando el Estado desea realizar el Fomento a la Producción y crea laCorfo, opera, con la distancia del caso, un esquema de corte gerencial enel contexto de una ley marco. Ni qué decir cuando el Estado decideactuar en materias de energía, metalurgia, industria azucarera, etc. Estasola reflexión y dentro de un marco histórico, nos permite visualizar figurasnotables de Gerentes Públicos. Tal es el caso de Guillermo Moore, ReinaldoHarnecker, Raúl Sáez, Renato Salazar, Enrique Fernández, Hiram Peña,Mario Zenteno, siete de los ocho Gerentes Generales que la ENDESA tuvocomo empresa pública en medio siglo del desarrollo del Plan deElectrificación del país. Eduardo Simián y Juan Pedrals en ENAP, SantiagoAstraín en ENDESA y en ENTEL. Eduardo Figueroa, Roberto Vergara, FlaviánLevine, Gregorio Weissbluth, en CAP. Larga sería la lista de estos hombresque mas allá de toda duda destacaron en el plano nacional einternacional. Grande injusticia se comete al no considerar a tantos otrosque en su momento fueron determinantes en la vida institucional de estas3Ver Manuel García-Pelayo,“Las Transformaciones del Estado Contemporáneo”, AlianzaUniversidad, Madrid, 1982.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.6Esta experiencia habida en nuestro contexto político-administrativo esrelevante, aún cuando la memoria histórica de las últimas cinco décadasse haya borrado en la búsqueda de nuevas formas modernizadoras.2. EL GERENTE PÚBLICO EN CHILEAntes de entrar al tema de las funciones, atribuciones y responsabilidadesque los Gerentes Públicos a que se hace referencia han tenido, es precisodestacar, ciertas características de base ; tres destacan en el aspectoinstitucional 4 :• Las entidades en las que esos Gerentes Públicos operaron secaracterizaron por actuar dentro de un marco de descentralización quesurgió en los propios actos jurídicos fundacionales. De ello se puededesprender, y empíricamente se constata, que no fueron marcoshomogéneos. Si se quiere, ellos fueron creaciones ad-hoc, altamentedeterminados por el quehacer que se encomendaba a la institución ypor el grupo de potenciales ejecutivos que actuó en la etapafundacional.• Normalmente las instituciones que se crearon constituyerontecnoestructuras caracterizadas por concentrar un esfuerzo único, encierta forma monopólico, del Estado de Chile. Este hecho determinó4 En el texto que sigue se emplea con frecuencia la forma pretérita. Se debe a que se hacealusión al período comprendido entre 1940 y 1990 en que en cifras de 1970 llegaron a existircerca de doscientas veinte entidades de estas características. Hoy se encuentran diferentesempresas o entidades que también reproducen características de aquellas, tales como, ENAMI,Empresa de Ferrocarriles del Estado, Comisión Chilena de Energía Nuclear, portuarias, sanitarias,etc. (Nota del Autor).Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.7una especie de barrera comunicacional con los organismos de tutela 5 .No siempre los agentes individuales de tutela tuvieron una claracapacidad técnica de conocimiento y comprensión de los raciociniostécnicos con que operaban esas estructuras. Por el contrario, losGerentes y sus cuadros dependientes, tenían esa capacidad comorequisito indispensable.• Las instancias y formas de control con que operaron muchas de lasempresas públicas no fueron homogéneas, observándose una fuertetendencia a la formalidad que su condición jurídica les deparaba. Así,aquellas entidades sociedades anónimas, se sometieron principalmentea las disposiciones de la legislación del caso, en tanto que otras,sometidas a la legislación de servicio público, las llamadas empresas delEstado, quedaron sujetas, por ejemplo, a formas de control ejercido porla Contraloría General de la República. Pocas, y sólo por víaexperimental, aplicaron sistemas de control de gestión. El control políticono logró una identidad manifiesta toda vez que el país carecía deequipos alternativos para ejecutar las tareas del caso.En este marco de acción la discrecionalidad de los ”Gerentes Públicos” erarelativamente alta, operándose siempre bajo la figura directa de Consejoso Directorios que, de acuerdo a la ley, adoptaban los acuerdos generalesque fuesen pertinentes. En esos órganos colegiados intervinieron personasde la confianza del organismo de tutela, políticos, personas destacadas enel quehacer de la entidad, ministros, etc. Los Gerentes, asumieron la tarea5Se adopta, por parecer adecuada, la terminología francesa para referirse a aquellasinstituciones mas próximas al poder central que asumieron el vínculo con las instanciasgubernamentales y que intervenían decisionalmente en la aprobación de la planificación,acciones de dirección y control formal de la entidad tutelada. También operan en laautorización de los recursos con que los organismos realizaron sus actividades.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.9Al analizar la experiencia señalada puede afirmarse que en el crecimientopor agregación que caracterizó al desarrollo de estas actividades delEstado, no se observó una doctrina o un lineamiento de coherencia quehubiese podido centrar y uniformar la gestión de este tipo de entidades, desus Directorios o de sus Gerentes. La experiencia contraria se observa en elsector de la Administración Pública Central. Allí por vía del DerechoAdministrativo y de la Contraloría General de la República se dieron líneasde coherencia normada y controlada, al menos en los aspectos delegalidad.De cara al proyecto de futuros Gerentes Públicos, la experiencia resumidapermite obtener ciertas conclusiones que pueden considerarse comoproposiciones para enriquecerlo3. CONCLUSIONES PRELIMINARESAl hablarse de ámbito de operación y mando del eventual GerentePúblico, parece indispensable establecer que su función gerencial debeaplicarse y extenderse a un campo estructural y funcionalmente definidos,en el cual su actividad, funciones, atribuciones y responsabilidades quedenperfectamente acotados, en términos que sean claramente mensurablescomo consecuencia de la gestión que, en lo pertinente, emprenda. Taldemarcación debe ser de tal nitidez que elimine toda forma de conflictocon las autoridades político administrativas contempladas en elordenamiento institucional del país. No es posible concebir, por ejemplo,conflictos de competencia que pudiesen surgir entre un ministro y ungerente público dependiente. A uno le corresponde la esfera de loDocumentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.10político; al otro, la de lo técnico operacional que materialice la políticadefinida.En esa perspectiva parece razonable sostener una diferenciaciónestructural e institucional entre la entidad política y aquella de carácteroperativo sobre la cual actuará el gerente público. Así, las competenciasque a cada uno correspondan quedarían, desde la partida, claramentediferenciadas. Las primeras, las político-administrativas seguirían siendoentidades de Administración Pública Central. Las segundas, las técnicooperacionales, podrían ser de carácter operativo descentralizado, demanera que tengan el máximo de agilidad que su tarea requiera.Las primeras verían los aspectos inherentes a la función de bien común queen su ámbito corresponda, caracterizándose por las tareas de asesoríagubernamental, en especial la presidencial, y de ejercicio de la tutelasobre las entidades operacionales. Les correspondería asimismo la fasevinculatoria que en materias de política pública deba mantener conactividades y grupos de interés o con la ciudadanía en general. De esaforma la competencia sustantiva de esta instancia se radicaría en el quéhacerPor su parte correspondería a las segundas, las técnico operacionales, elcómo hacerlo, actuando en la ejecución de lo dispuesto por el nivelpolítico, administrando para los efectos lo que la ley o los decretosestablezcan como tareas para ejecución. Correspondería igualmente aesta instancia la asesoría técnica y de gestión que le sea requerida eigualmente el apoyo que se defina como necesario para la actividad delnivel político.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.11Al actuar el nivel político como entidad de tutela, establecería en cadacaso los cánones de control general y de control de gestión que sedeparare a las entidades tuteladas, haciendo observar por vía del consejoo directorio dichos cánones al gerente público responsable de la entidadoperadora. En adición debiera establecerse claramente el marco decontrol que sobre estas entidades tendría la Contraloría General de laRepública.a) Tecnoestructuras y Estructuras de Servicio.Al definir el ámbito en que opere el Gerente Público y mas aún aldeterminar la estructuralidad que se establezca, cabe considerar quepueden surgir dos tipos de tareas: Por una parte, aquellas que den origen atecnoestructuras vinculadas con el campo específico que se trate. Talpodría ser el caso de funciones del tipo Conama, Ministerio de Transportes,Ministerio de Salud, etc. Por otra, podrían aparecer típicas estructuras deServicio, vinculadas a aspectos jurídico-administrativos, las cuales consujeciones propias inherentes a la materia, constituyan bloques de tareasde cara a los ciudadanos, usuarios o contribuyentes. La naturaleza de estasprestaciones y la actividad que originan, pueden también ser objeto de“gerenciamiento” público, acotado por las propias disposiciones de la ley.Es posible que la actividad gerencial tienda a distinguirse por estosconceptos.Al plantear este tipo de diferenciaciones, se trata de distinguir siempre elquehacer del nivel político de aquellos operacionales, dejando siempreDocumentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.12clara la función general que le corresponde al primero y la tónica deconcreción normada de los segundos.b) Control de legalidad y control de gestión.Al definirse el marco institucional en el que se opere, es indispensabledefinir las formas específicas con que operará el control de parte de laentidad de tutela tanto en el plano de gestión general de la entidadoperacional, como respecto a las formas, indicadores y resultados de losque de cuenta el control de gestión de forma que la entidad de tutelapueda, en forma efectiva garantizar la eficiencia y eficacia óptima en losaspectos que correspondan.Respecto al control de legalidad, deberá definirse la forma, alcance ymodalidades de acción de cada tipo de entidad y el acceso que laContraloría General de la República deba tener en los respectivos ámbitosde acción.Al respecto puede constituir un buen principio para la acción que laContraloría opere sobre el órgano político y que éste, a su vez, determinelos términos de control con que operará sobre la entidad “operadora”,evitando así situaciones de “by-pass”, que podrían resultar en restriccioneso condicionamientos burocráticos.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.13c) De la organización de las entidades operativas.Recogiendo la experiencia de las entidades públicas a que se ha hechoreferencia, valdría la pena concebir un tipo homogéneo deinstitucionalidad de base para el efecto de la creación y términosgenerales de gestión que rijan a las entidades operacionales que se hanbosquejado. Sin perjuicio de ello, debiera además considerarse un tipo denormativa específica determinada por el quehacer concreto que seasignaría a cada una de las entidades operacionales.Una forma específica que sería utilizable para determinar a esta últimapodría arrancar de los llamados “contrato-programa” con los que se operóen Francia en el ámbito de entidades públicas descentralizadas. Estosinstrumentos, dispondrían las funciones particulares que debiesen serejecutados por la entidad operadora, los términos económicos queregirían sus prestaciones, las restricciones específicas que se debierancontemplar, etc.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.14II.- DELEGACIÓN Y RETRODELEGACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVAUno de los temas de frecuente enunciado en Administración y másdirectamente en lo que se refiere a dirección o gestión directiva, es el de ladelegación. Casi sin excepción se la reconoce como un elementoimportante de esos campos. De hecho en la bibliografía que se puedeencontrar ese tema, no se encuentran referencias respecto de laretrodelegación, sus causas y sus efectos. Este último constituía un temafrecuente en los libros sobre Dirección en la bibliografía sobre Administracióncontenida en textos alemanes de la década de los setenta. Uno, el de ladelegación es una opción importante que la dirección o el jefe puedeejercer. El otro, el de la retrodelegación, es un comportamiento delsubalterno, patológico, que con frecuencia se encuentra en la gestión yespecialmente en el caso de la gestión pública. Como tal, laretrodelegación afecta al resultado del desempeño del jefe de la unidaddonde se produzca, afectando por esa vía a la organización completa.En este apartado se pretende analizar y fijar conceptos en torno a los dostemas enunciados. De la misma manera se postula analizar las formas, lascircunstancias e implicancias de ambos, para asumir la delegación y paracontrarrestar la retrodelegación. Finalmente se vincula y analiza el temadesarrollado con dos trabajos anteriores del autor: la versión de “El principiodel trabajo terminado” y “Consejo de trabajo” 6 , destacando la interrelaciónentre ellos.Como un concepto simple referido a delegación, que se corregirá másadelante, puede afirmarse que ella es una transferencia de tareas,6 El autor hace mención de los textos “El principio del trabajo terminado” y “Consejo detrabajo” aún no publicados (Nota de la Editora).Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.15funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona queocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en uncampo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.Considerando un concepto como el expuesto, varios autores tienden adistinguir entre delegación permanente y circunstancial 7 . Tal es el caso, aque se refiere Koontz y O’Donell y también, de Megginson , Mosley y Pietri Jr 8 ,quienes definen Delegación de Autoridad como el “Proceso por el cual losGerentes distribuyen autoridad hacia abajo, al personal que se reporta odepende de ellos”Lo afirmado anteriormente por los autores mencionados, constituyeposiblemente una falta de desarrollo teórico, pues en el caso de lo quedenominan “delegación de autoridad” proyectada permanentemente, noes propiamente una cuestión de circunstancias o propósitos sino más bien,una cuestión de organización o, si se quiere, una derivación del esquema dedivisión de trabajo que se adopte para un emprendimiento dado. Ello llevaconsigo un trazado más o menos permanente, que considera a toda laorganización o a una parte importante de ella. Al ser así, se estáinterviniendo en el contenido y alcances de la “Organización” de la entidadque se trate. Ello quedaría reflejado en el Manual de Organización, en ladescripción del cargo u otros instrumentos de esa especie que se suelenencontrar ya sea en materias de administración de servicios públicos oempresas.7 Koontz y O’Donell, “Curso de Administración Moderna”, McGraw-Hill, Tercera Edición,pág. 75. Del mismo tipo y si se quiere más discursivo, ver José Galván Escobedo“Tratado de Administración General” , tercera edición, San José, Costa Rica, 1968,pág. 327 y sgtes.8 Megginson , Mosley y Pietri Jr, “Administración; conceptos y aplicaciones”, Cecsa,Compañía Editorial Continental, Cuarta Reimpresión, 2001.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.16Hecha la observación precedente, en el presente texto se abordará ladelegación como acto circunstancial, transitorio y específico para elencargo o traspaso de una tarea o actividad, cometido, que con unobjetivo definido, mueve al directivo o a jefes, en materias de lacompetencia y responsabilidad de quien delega y, por cierto, bajo suresponsabilidad. El contenido de una “delegación permanente”, apuntarádirectamente a tareas y funciones que serán consideradas y vistas comoinherentes al cargo-puesto de trabajo. En contrario, podría significar unagregado permanente a la persona que ocupa dicho cargo. Esta formaocurre como una excepción dentro de la organización 9 y sería preferibleconsiderarla como adición personal de funciones, figura que suele tenerdelimitaciones temporales acotadas.Visto lo anterior y considerando la definición o concepto aún pendiente delo que se entiende por delegar, es necesario detenerse, así sea por brevesenunciados, respecto a la proximidad en que la delegación se encuentravinculada a la autoridad y al poder.De hecho, sólo con el poder y la autoridad se puede delegar, es decir asumirun rol activo, responsable, en esta fase del proceso. La delegación es latransferencia de prerrogativas a una persona dependiente directa de unagente directivo o jefe, quien, en virtud de su poder y autoridad, puedeproceder en tal sentido respecto a un subalterno y dentro del ámbito de loque a su autoridad le compete. En este concepto no cabe pronunciarse sien forma permanente se puede delegar pues la competencia respecto aaspectos de organización de la entidad son escasos quienes la poseen y se9 Esta forma el autor no la ha encontrado empíricamente en sus más de cuarenta añosde actividad profesional. En esa perspectiva se entiende por “poder del Puesto” (Notadel Autor)Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.17sitúan en el ápice estratégico. Una delegación permanente, aún en casode hacerse dentro de la unidad en la que se desempeña quien deseaefectuar tal acto administrativo, responde más bien a una forma dereestructuración que a una delegación, a un cambio funcional.Normalmente ellas son campos reservados a la máxima autoridadunipersonal del servicio o empresa. Reiterando, en esa forma que elpresente trabajo se centrará en la delegación que se ha definido comocircunstancial.Para los efectos del tema se entenderá por autoridad, al derecho deordenar a otro u otros que pertenezcan a la organización y que dependande quien posee tal autoridad, para que actúen o no actúen, permitiendopor esa vía alcanzar propósitos u objetivos que se integran a las labores que,quien delega, ha dispuesto. Adviértase que en el concepto expuesto sepresentan dos restricciones: a) que quien delegue, como materia, función,contenido y alcance, lo haga dentro del campo de su competencia; b) quequien reciba la delegación pertenezca a la directa dependencia de quiendelega. Dicho en otros términos, no se puede delegar aquello que no lecorresponde funcionalmente, o en otros términos, dentro de su campo deautoridad y en lo segundo, no se puede proyectar la propia autoridad aquien no depende de ella. De no considerarse estas restricciones, se estáafectando a la responsabilidad y eventualmente a la organización.El otro elemento que confluye a la eventual delegación es el poder. “Poderes la capacidad y habilidad para influir en los individuos y grupos, mediantedecisiones” 10 . En esa perspectiva se entiende por “grado de poder delpuesto” aquel que deriva de la autoridad que en ese puesto haya10 Ver, Megginson, Mosley y Pietri Jr. 2001, Op. Cit.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.18encargado funcionalmente y de manera permanente la autoridad superiorde la entidad al fijar la organización con que se operará normalmente.Una definición distinta se puede encontrar en el Public AdministrationDictionary 11 al sostener que poder es “la habilidad (potencial o actual) de unactor, para conseguir un producto en una relación con otro actor políticoque es contrario a sus intereses. El primero, por lo tanto tiene poder si él escapaz de dominar al segundo para actuar contra su voluntad o de acuerdoa los deseos del primero. Aquellos que tienen poder, normalmente controlanlos recursos necesarios para imponer su voluntad sobre otros” 12 .Los dos elementos, poder y autoridad habilitan a quien los posee pararealizar una “delegación”. Al respecto cabe considerar de maneraimportante que en la gestión pública el proceso de la delegación seencuentra reglamentado y quien delega se debe acoger los términos de esareglamentación prevista en leyes y decretos sobre la materia.Una expresión distinta es la que en los últimos años suele emplearse como“empoderar”. 13 Entendida ésta en la forma antes indicada, puede, igualque en los otros casos, entenderse como delegación.Al efectuarse la transferencia de autoridad y poder como habilitantes de ladelegación, se entra en una fase distinta en que el sujeto así encomendado,queda en plena situación de acometer el objetivo y propósito para el cual11Meggison, Mosley y Pietri Jr., Ob. Cit. pág 9912 Ibidem13 Empowerment, en inglés. No existe expresión que en este sentido se aplique enCastellano (Nota del Autor).Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.19fuese designado. El sujeto de acción primitivo, quien delega, pasa a sersustituido por el nuevo sujeto, el delegado.En el proceso en que ésta se contempla de manera previa varios elementos:! Quien delega ha definido y fijado la materia que será objeto dedelegación. Normalmente serán actividades, objetivos, metas o logrosque forman parte de su ámbito de dirección. De ninguna manera podráalcanzar la delegación al total de sus funciones, atribuciones yactividades. Ello conduciría a provocar una sustitución del mando, cosaque en todo caso es materia de definición de la autoridad superior.! Con el contenido de la delegación definido, quien delega está en laobligación de seleccionar a quien designe. Especial consideración debetenerse respecto a esta etapa pues quien eventualmente pueda serdesignado debe poseer las competencias que la tarea a realizardemande; de no ser así, quien delega asume la responsabilidad deasignar las responsabilidades del caso a quien, desde el primer momentono está habilitado para el propósito que tiene el acto que se efectúa. Elloes importante pues al realizar la transferencia, quien delega no abandonala responsabilidad de la decisión que adoptará, si bien es cierto que, anteél asume la responsabilidad el delegado, y él, responde a su vez, ante sussuperiores lo que es, en todo caso, un hecho intraunidad en la que elproceso se está realizando.! Con estos elementos ya definidos, es recomendable y en todo caso,sana doctrina, informar por escrito al delegado, así como a los superiores,para establecer explícitamente la tarea que pasa a asumir. LasDocumentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.20consideraciones y eventuales beneficios derivados, podrán conversarsepero el contenido de la delegación, no. Este, una vez definido, sólo debecomunicarse por escrito.El primer paso en esta nueva etapa del proceso es el pronunciamiento deaceptación o rechazo de parte de quien haya sido seleccionado. Alaceptar, quien recibe la designación delegatoria, debe tener plena claridadde lo que contempla explícita e implícitamente la delegación, pudiendo, sies el caso, realizar todas las consultas que a él le resulten pertinentes. En esaoportunidad, si tiene inconvenientes, podrá rechazar la delegación, en todocaso considerando las razones que plantee. Ante ello sólo cabe repetir loseñalado con otra persona que cumpla con los requisitos básicos.En caso de aceptación, quien recibe la delegación quedará habilitado deinmediato, salvo que se establezca otra fecha, a partir de la cual operará lodispuesto.Al asumir la delegación, quien la toma, asumirá el poder, la autoridad y loseventuales recursos que ella requiera. Junto con el logro de loencomendado, eventualmente deberá dar cuenta del uso hecho de esoselementos. Todo ello forma parte de un conjunto que, como mínimo, debeestar en cabal conocimiento de quien haya otorgado la delegación.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.21DE LA RETRODELEGACIÓN.Por retrodelegación 14 se entenderá el acto implícito de devolver ladelegación que se haya efectuado, sin necesariamente hacerlo de maneraexplícita. Puede entendérsela como la acción inversa a la delegación enque, quien recibió una delegación para algún propósito funcional, no laasume por diversas causas.Al referirse a la retrodelegación debe distinguirse entre explícitas, aquellasque mediante comunicación quien ha recibido la delegación, comunica aquien se la ha otorgado, que no la asumirá por las razones que establezca.Por ejemplo podría ser el caso de haberle sobrevenido una enfermedad quele imposibilite trabajar durante un tiempo. Podría también aducir quedespués de intentado, ha concluido que carece de los conocimientos parael caso. Tal razón podría aparecer como un acto de honestidad en superspectiva pero básicamente llevará consigo un juicio directa oindirectamente crítico a quien dio la delegación, por desconocer o noconsiderar las competencias laborales del seleccionado. A esta conducta,normalmente, se la verá como una incapacidad del delegado y por tanto,un aspecto negativo para su carrera y para su evaluación de desempeño. Ajuicio del autor no es frecuente este proceder, si bien parece una conductahonesta.El fenómeno más corriente es, en todo caso, el de la retrodelegaciónimplícita. En ella, de manera subrepticia, quien ha sido delegado, procede a14 En el texto se ha empleado la expresión “retrodelegación”, inexistente en Castellano,como forma de traducir la expresión alemana. En la palabra castellana se haprocedido construyendo el neologismo, la palabra compuesta retro-delegación. Estaforma está empleada en otras utilizadas a partir del mismo prefijo retro, (del latínretro), hacia atrás, y en el sufijo, por la acción que interesa: delegar (Nota del Autor).Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.22devolver imperceptiblemente lo encomendado, sin que quien le otorgó ladelegación perciba la forma en que se le está devolviendo.Otra forma, puede ser la de no cumplir la delegación con el propósito claro yexpreso de no efectuar el cometido y sin especificarlo a quien delegara.En ambos casos, de la manera subrepticia o en el de la negación para laacción, es claro el perjuicio para quien manda y para la organización. Unsupuesto deja de ser real. En adición puede ser claro, también, el perjuiciode quien entró en retrodelegación. Es claro el caso de la negación, que aúnno habiéndose retrodelegado, la parte que ha sido delegada, en elconjunto mayor, deja un vacío que tarde o temprano se hará presente.Lo expuesto se explica desde la perspectiva de la dirección que delega, poresa vía está extendiendo poder y autoridad, en una figura que comprometeparticipativamente a otra persona en el campo que originariamente es dequien otorgó la participación. Este refuerzo cedería acción liberando a quiendirige para el ejercicio de mayores y eventualmente más importantesfunciones. De ahí que al realizarse la retrodelegación la extensión que estáabordando el superior se ve amagada y por cierto, su desempeñoperjudicado. Factor importante para ello es el tiempo que se pensabaahorrar y que por ese camino se le asigna un destino diferente.A la inversa; quien retrodelega, está perdiendo una oportunidad de ejerciciomás próximo a un trabajo de mayor calificación, con competencias mayoresa las de uso habitual y, eventualmente, con beneficios pecuniarios que sepodrían establecer. La realización de la delegación, por otra parte implicaun elemento de visible distinción respecto del grupo en el cual se está dandoDocumentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.23la situación. Al practicarse la retrodelegación, tal distinción quedará anuladay por el contrario, constituirá un juicio que en el futuro perjudicará a quien lahaya efectuado. Dicho en otros términos, quien retrodelega estaráhipotecando el desarrollo de su carrera ocupacional ante la jefatura y anteel equipo de trabajo.¿Cómo opera normalmente la retrodelegación? Una de las formas que conmayor frecuencia se advierte es la de formular diferentes preguntas al jefemientras se está avanzando en el trabajo. Esas preguntas no son efectuadasal azar; son efectuadas secuencialmente de manera de dar alretrodelegador, la máxima seguridad de realizar su cometido en los términosque la jefatura desearía. Ello, a mi juicio, “equivale a presentar el trabajo aljefe de manera fragmentaria, a formular preguntas o validar criterioscircunstanciales a quien encargara el trabajo"; se advierte, sin embargo que“el impulso a preguntar al jefe sobre lo que tiene que hacer y que es habitualen el encargado poco experimentado, sobreviene con mayor frecuenciacuando el problema es difícil; suele estar acompañado de un sentimiento deautolimitación y de comodidad intelectual. ¡Es tan fácil preguntar al jefe loque se debe hacer y, téngase presente, para él es tan fácil responder”! 15 Enefecto, situándose en la posición del jefe consultado, la mayor posibilidad esque acudiendo a su rol de formador de su gente, él se verá orgullosamentedesplegando su conocimiento, experiencia y competencia al responder. Deesa manera estará contribuyendo a que se plasme la retrodelegación.Después de esa pregunta vendrá otra y luego más, hasta que el trabajo estéfinalizado. El jefe habrá puesto sin advertirlo, todos los elementos deimportancia para el caso; el encargado sólo habrá ordenado y dado forma15 Textos entre comillas son del autor (Nota de la Editora)Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.24a los criterios que el jefe haya trasmitido, renunciando a elaborar unafundamentación y razonamiento propios.Puede ser también una forma de retrodelegación el comportamiento delsubalterno en que él magnifique y exagere la carga abrumadora de trabajoque normalmente tiene. El jefe podría, de esa forma reevaluar lo quedelegara reasumiendo parte o todo lo que se retrodelegó.Una forma que resulta efectiva en la perspectiva de formar al personal ypotenciar al equipo de trabajo, sin olvidar la posibilidad de llegar a trabajaren un marco de “organización inteligente” parafraseando a Senge, es laaplicación permanente del “principio de trabajo terminado”. En adición, serequerirá la atenta observación del jefe, especialmente cuando hayadelegado.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005

Fernando Musso C.254. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASGarcía Pelayo, Manuel (1992). Las transformaciones del EstadoContemporáneo, Madrid: Alianza Editorial.Koontz y O’Donell (1968). Curso de Administración Moderna, McGraw-Hill,Tercera Edición.Galván Escobedo, José (1968). Tratado de Administración General, terceraedición, San José, Costa Rica.Megginson, Mosley y Pietri Jr. (2001). Administración ; Conceptos yAplicaciones, Compañía Editorial Continental, cuarta reimpresión, México.Documentos de Apoyo Docente – N° 1 – Octubre 2005