Modelo Metodológico: - Carrera de Relaciones del Trabajo-facultad ...

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESFACULTAD DE CIENCIAS SOCIALESCARRERA DE RELACIONES DEL TRABAJO“TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL”MATERIA: TEORIA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALCATEDRA: TITULAR RICARDO MARÍA PINEYRO PRINSCUERPO DOCENTE:JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS: LUIS ALBERTO ARAGÓNPROF. DIEGO MAGARIÑOSPROF. LUIS BARREROEQUIPO DE INVESTIGACIÓNEN SU CALIDAD DE CURSANTES DE LA MATERIA:ADRIANA AJALLAHERNAN BLANCOJESSICA GUANQUINSOYEZEQUIEL IÑIGUEZLAURA CRISTINA ROSASMARIA DEL PILAR VITONBUENOS AIRES, 3 de diciembre de 2008Página 1 de 1

INTRODUCCIÓN:El trabajo que desarrollamos a continuación ha consistido en efectuar un “DiagnósticoOrganizacional” en una empresa de servicios eventuales. El mismo se ha vistocentrado en una de las unidades de negocios situada en la localidad de Quilmes,provincia de Buenos Aires.En primer término comenzaremos por definir la actividad y el funcionamiento de laempresa que ha sido objeto de nuestro trabajo. Es de resaltar que por una cuestión deconfidencialidad no se ha visto develada la denominación de esta organización.La empresa analizada ofrece un servicio integral en Recursos Humanos, entre ellos:personal tercerizado, outsourcing de procesos y de personal, búsquedas deprofesionales, outplacement, desarrollo de plan de carrera, capacitación y consultoría.Con más de 6700 oficinas en 70 países, la compañía se encuentra estratégicamenteposicionada en todo el mundo para asistir a sus clientes.En Argentina desarrolla sus actividades desde hace 30 años, contando con más de 50sucursales ubicadas en las principales ciudades.La Agencia ha acuñado la siguiente visión: “Alcanzar y mantener una posición deliderazgo en los negocios, con un sólido y sustentable desempeño, con base en laexcelencia y calidad del servicio que ofrecen, superando las expectativas de susasociados-clientes, la gente que pertenece al grupo, accionistas y la comunidad en laque pertenecen y se desenvuelven.”Su misión ha sido definida como: “Inspirar a las personas y organizaciones a lograr unmayor rendimiento, efectividad y elección en el ámbito laboral, para el beneficio detodos los interesados. Como la compañía de servicios de empleo más grande delmundo, un negocio que positivamente impacta en millones de personas cada año, sonconscientes de la función global y de la misión que tienen. Es intención de laorganización, alentar situaciones donde los individuos tengan más elecciones y asíalcanzar un mejor trabajo y una mejor vida.”Los valores se han visto traducidos en las siguientes concepciones: “Se tiene laconvicción que la reputación es el valor más importante. Luchan para construir ysostener su reputación a través de un compromiso continuo con sus valoresesenciales: respeto, responsabilidad, honestidad e integridad.”Página 2 de 2

a) Respeto, por los derechos y la dignidad de todas las personas y organizacionessiendo honrados, justos y compasivos.b) Responsabilidad, por las acciones y consecuentes en lo que se dice y hace.c) Honestidad, con todos los colegas, socios, inversores, clientes, proveedores,gobiernos y comunidades en las que trabajan.d) Integridad, para hacer lo correcto, incluso cuando es difícil o no resulta popular.Consideraciones sobre la Unidad de Negocios analizada:La unidad de negocios analizada, sucursal Quilmes, tiene como principales clientesempresas del ramo industrial; los servicios brindados son reclutamiento y contrataciónde personal temporal / eventual.Procesos internos:Sea mediante recomendación de una empresa cliente o por medio de relacionescomerciales se establece un primer contacto con un potencial cliente, en esta instanciase detecta una necesidad puntual y en base a ellos se presenta un servicio que seaacorde y la satisfaga.Luego se concerta una segunda entrevista donde el director comercial presenta alpotencial cliente con la responsable de selección, en esta instancia se relevan el/losperfiles a cubrir en caso de que sea una necesidad de personal temporal /eventual oun servicio de búsqueda.Una vez formalizada la prestación del servicio y dependiendo de la complejidad delperfil buscado, los medios de reclutamiento utilizados por el responsable de selecciónson: publicaciones en diarios, Internet, base de datos existentes o postulantesdirectamente derivados por el cliente.Posteriormente se comienza con la fase de entrevista y se presenta una terna alcliente en caso de que el ingreso sea definido por este, o en su defecto se produce laincorporación inmediata del personal, basado en la delegación de dicha tarea alresponsable de selección.Finalmente se produce la firma de contrato del postulante y la derivación del mismo alresponsable de gestión, quien en este momento tiene un primer contacto con el clientepara definir aspectos puntuales de la liquidación (en cuanto a la modalidad y elPágina 3 de 3

convenio de aplicación).Modelo de Diagnóstico y Metodologías de Análisis:Para la realización de éste diagnostico nos basamos en el modelo de análisisdiseñado por los siguientes autores Aroldo Hax y Majluf, cuya teoría se enmarca enque la cultura organizacional condiciona a la estrategia y esta a su vez, determinarálos elementos claves de su estructura.Por consiguiente se han analizado, entre otras cuestiones, mediante el estudio devariables que se han elegido para llevar a cabo el diagnóstico organizacional, si seobserva coherencia entre su cultura, la estrategia y la estructura, siendo ésta situaciónuna condición fundamental para preestablecer si la organización resulta efectiva enorden a sus objetivos o hay que reformular aquellos elementos sustanciales queprovocan desviaciones negativas en los resultados que se desean obtener.Asimismo, como herramienta metodológica que se ha visto utilizada en este trabajode investigación la producción de encuestas semiabiertas y entrevistas individuales alos empleados de la sucursal; observaciones in situ, estudio de documentación de laorganización.CULTURA ORGANIZACIONAL:A través de la metodología utilizada para el análisis, llegamos a la conclusión de quela unidad de negocio estudiada se caracteriza por tener como cultura dominante, unacultura exigente, según el “Modelo de las cuatro culturas”, de Nerendra Sethia y MaryAnn Von Glinow volcada a la productividad y al sector de servicios, orientada a lamejora del desempeño organizativo. Todos sus valores, creencias y costumbres giranalrededor de la estrategia de negocio que es rentabilizar las sucursales, reducir loscostos en servicios indirectos y aumentar la recaudación.Esto mismo surge de su Visión: “Alcanzar y mantener una posición de liderazgo enlos negocios...” y de su Misión: “...lograr un mayor rendimiento., efectividad y elecciónen el ámbito laboral, para el beneficio de todos los interesados... negocio que impactaen millones de personas cada año...”.Las características que se destacan y que hacen a la esencia de la culturaorganizacional son los siguientes puntos:Página 4 de 4

Identidad de los miembros: A decir de los empleados, no se identifican demasiado conla organización. Su permanencia en la misma se da hasta que consigan un trabajomejor remunerado o que les ofrezca algún otro tipo de beneficio que no les brinde laorganización.En períodos de mucho trabajo deben hacer inevitables horas extras sin tener por ellomayor reconocimiento por parte de la organización, lo que resulta un factor dedesmotivación.Énfasis en el grupo: Si bien el trabajo en grupo no es fomentado por la organización,las actividades que se llevan a cabo en esta sucursal están muy interconectadas entresí, lo que requiere gran coordinación entre las mismas haciendo del trabajo en grupouna tarea cotidiana. Así, por la forma de trabajo, el departamento de selección y el deliquidación necesitan trabajar codo a codo junto al departamento de responsable deltrabajador, interactuando permanentemente: por ejemplo, el de selección debecomunicar a liquidación las novedades y el de liquidación debe establecer contactopermanente con selección informando por ejemplo las bajas que se produzcan en unaempresa cliente que deberán ser reemplazadas por el departamento de selección.Enfoque hacia las personas: Acorde con la cultura de la organización analizada, elenfoque no es tanto hacia las personas como hacia los resultados. Las decisiones dela administración persiguen alcanzar los resultados económicos esperados por losaccionistas y por sus clientes, por lo que al momento de tomar esas decisiones no sesuele tener en cuenta las consecuencias que las mismas acarrean sobre el trabajo delpersonal (por ejemplo la extensión de sus jornadas en el caso de conseguir nuevosclientes).Integración en unidades: Como explicamos al referirnos al trabajo en grupo, losdiferentes departamentos de la sucursal seleccionada deben trabajar en formacoordinada e interdependiente uno con otro para lograr el objetivo de eficienciaesperado.Control: Dentro de los mecanismos internos de control tenemos como base laspolíticas internas de la organización en cuanto a procedimientos se refiere; por otrolado existen mecanismos de control externos como ser auditorias de procesos y decalidad para asegurar el lineamiento con los objetivos y políticas de la organización.Tolerancia al riesgo: En su trabajo cotidiano, los empleados se orientan con susPágina 5 de 5

acciones hacia la eficacia, y la competitividad. Por lo que se fomenta que su trabajosea orientado a los resultados, no importa como lo hagan, siempre que se cumpla elobjetivo.Criterios para recompensar: Generalmente los incrementos salariales están ligados ados factores: antigüedad y categoría, además recompensas extrínsecas basadasprincipalmente en el logro de objetivos cuya paga se refleja a través de “bonos” decarácter mensual, que representan un porcentaje adicional sobre el sueldo (dichoporcentaje depende también de la antigüedad y la categoría).Por otro lado encontramos una gratificación anual correspondiente a los objetivosalcanzados en dicho lapso de tiempo.Tolerancia al conflicto: Al tratarse de una sucursal con muy pocos empleados existeuna relación muy cercana con el jefe directo. Esto ocasiona que el tratamiento de losconflictos o críticas se lleve a cabo en una relación “cara a cara” con el mismo.Generalmente las situaciones de conflicto se dan por la misma interrelación de los tresdepartamentos, es decir, cuando uno de ellas tiene determinadas demoras en larealización de su tarea este atraso produce un efecto en cadena en las restantes, estose traduce en una perdida de tiempo en la liquidación, en la carga de los legajos de lasnuevas altas, en la autorización de los nuevos clientes gestionadas por el DirectorComercial, y en definitiva en la extensión de la jornada de trabajo.Perfil hacia los fines o los medios: Como mencionamos anteriormente, la cultura de laorganización, se perfila indiscutiblemente hacia los fines, en este caso los resultadosobtenidos de las gestiones de selección de personal eventual y la liquidación desueldos de los mismos.Enfoque hacia un sistema abierto: El entorno en el que se mueve la organización esde una gran competencia; existen muchas consultoras que brindan servicios similares,por lo cual debe estar en constante reajuste para responder con la mayor velocidad alos posibles cambios que se presenten en el entorno. Tanto en las épocas de crisis,como las de auge a nivel laboral exigen constantes modificaciones y adaptaciones porparte del personal que trabaja en ella.Habiendo realizado el análisis de las características que “concentran” la esencia deuna cultura, procederemos ahora a analizar las variables seleccionadas dentro de lamisma.Página 6 de 6

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:A nivel formal los medios de comunicación organizacional son la transmisión verbal,intranet o mailing (que más abajo se detallan). Se comunican cambios operativos, yestratégicos o en el caso de desvinculaciones, hay un acercamiento hacia la personaen cuestión.El tipo de comunicación que predomina es vertical y descendente. La fuente deinformación proviene siempre de un escalafón más alto.El Director de la sucursal tiene reuniones de staff semanales, en donde realizacoaching y se bajan los lineamientos de la alta gerencia. Ellos también plantean lostemas relacionados con los sectores que lideran.Los medios de comunicación utilizados son los siguientes:E-Mail: Siendo el mas utilizado para la comunicación interna.Intranet: Es un medio corporativo utilizado para consultar aspectos referentes a laspolíticas y nuevos lineamientos de la organización.Cartelera: Escasamente consultada por los empleados, muy pocos saben queinformación contiene.La comunicación informal esta dada por los comentarios denominados “radio pasillo”,su contenido se relaciona con información a nivel de la compañía, posiblesdesvinculaciones, etc.Clima laboral (ausentismo/rotación):Las mayores causas de inasistencia en esta unidad de negocio se asocian a los díasque solicitan los empleados por estudio o enfermedad, presentando en su reintegroel certificado correspondiente.De las entrevistas se extrajo que hay tratos preferenciales con algunos empleados entanto no son controlados en la presentación de las formalidades administrativas parajustificar ausencias o para el cumplimiento de los horarios laborales. Sin embargo, loque importa para la organización, más allá de las inasistencias es que los resultadosesperados se cumplan; esto lleva a que por ejemplo si una persona falto un día, debaquedarse otro día hasta más tarde dependiendo de la necesidad de la empresa.A nivel corporativo la empresa presenta una alta tasa de rotación, ya quePágina 7 de 7

aproximadamente al año y medio de antigüedad las personas buscan otrosempleos porque la remuneración es baja comparada al mercado, la jornada esextensa, y los puestos junior no reciben beneficios o incentivos.Tratándose de una cultura exigente, no todos los empleados están dispuestos amantener el ritmo de trabajo al que los obliga esta búsqueda constante en pos delos resultados económicos, sumado a que se trata de una organización que nohace foco en las personas, esto conduce a que muchos empleados busquennuevos horizontes y formas distintas de trabajar cambiando de organización.Motivación:La motivación es fundamentalmente extrínseca, no habiéndose encontradoejemplos de motivación intrínseca o trascendente.Las motivaciones extrínsecas se basan en un bono por resultado (segúndesempeño). De todas las unidades se determina un ranking en base a los gastosfinancieros de cada unidad, cantidad de notas de crédito, etc., otorgando premiosa aquellos que cumplieron con los objetivos anuales, por ejemplo un viaje.Asimismo se planifican capacitaciones por medio de meeting con personal de otrasprovincias y se realizan fiestas de fin de año.En el caso de los mandos altos en este año se les ha ajustado la remuneración.Para ello realizaron un análisis comparativo de remuneraciones en el mercado.Procesos de selección e incorporación de personal:Para cubrir los puestos en la Sucursal se privilegia el reclutamiento interno y luegoel externo. En la mayoría de casos se dan promociones de puestos en formahorizontal, cuyas tareas son de igual responsabilidad pero con reajuste de salariopor tratarse de una sucursal con mayor facturación.Siendo una cultura exigente que se basa en el cumplimiento de los objetivos eslógico que el reclutamiento sea primordialmente interno, porque se busca cubrir lospuestos con personas ya capacitadas y entrenadas en el trabajo diario. Contratarpersonal nuevo requiere una inversión que no va de la mano con la estrategia deminimización de costos que utiliza la unidad de negocios analizada (ver estrategia).Medios de Ingresos:La división de puestos es:Página 8 de 8

-Asistentes Junior-Semi Senior-Senior-Mandos mediosPara acceder al puesto de mandos medios es requisito excluyente poseer un titulouniversitario además de otras cualidades que demanda el puesto.Movilidad interna:La movilidad interna se da por un ascenso, por una relocalización, un despido, unarenuncia, personas expatriadas o por rotaciones internas varias.LIDERAZGO ORGANIZACIONAL:El liderazgo es fundamentalmente formal. La autoridad con la que cuenta el líderproviene del hecho de que ocupan un puesto de mayor jerarquía en laorganización.Siguiendo el esquema de liderazgo situacional de los doctores P. Hersey y K.Blanchard por un lado, notamos que el estilo de liderazgo predominante en elsector se encuentra en el cuadrante de Indicar, las conductas del líder sondirectivas y él es el encargado de definir los roles y de decirles a las personas qué,cómo y cuándo realizar las funciones. El interés esta puesto en las tareas y no enlas personas. Fuera de las decisiones pautadas y establecidas, cualquier decisiónque se desvié de los parámetros establecidos se debe consultar con el líder.Por otro lado, siguiendo el esquema de modelos de liderazgo, vemos quepredomina un tipo de liderazgo basado en los resultados.ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:Luego de haber analizado la cultura y la estructura de la organización, veremosahora que tipo de estrategia es la que implementa la unidad de negociosanalizada.Presenta una estrategia de minimización de costos superfluos con el objetivo deobtener una rentabilidad máxima. Llegamos a esta conclusión luego de verificarque para la organización lo mas importante es mantener los costos estables; sePágina 9 de 9

abstiene de incurrir en innovaciones o gastos de mercadotecnia, sumado a lareducción de costos de servicios indirectos, como por ejemplo, gastos de remises,consumo de teléfono, electricidad, etc.Esta estrategia es consistente con una cultura que valora los resultados más que alas personas y que posee una estructura simple.La estrategia de minimización de costos le permite a la empresa sobrevivir enépocas de baja necesidad de personal eventual. La organización no reducepersonal en estos períodos pero busca reducir costos en todos los aspectosposibles, con el fin de mantener la estructura administrativa montada.Tener poco personal es también parte de la estrategia de minimización de costos.Cuando el trabajo es mucho, los empleados realizan jornadas extendidas y seayudan unos a otros para que el trabajo se realice. Cuando el trabajo es poco,mantienen sus puestos buscando la reducción en los aspectos antes mencionadosVariables analizadas que consideramos hacen a la estrategia de la organización:Adaptación a los Cambios del Entorno:La unidad de negocios se adapta a un entorno cambiante, ya sea buscandonuevos clientes en períodos de auge o tratando de mantener a los clientesactuales en períodos de recesión. Lo logra gracias a su estructura simple que lepermite mantener un personal estable con gran conocimiento de la tarea quedesarrolla.Planificación de Actividades:Sus actividades diarias dadas las demandas de sus clientes son servicios a cortoplazo.Con respecto a la planificación para agrandar su cartera de clientes, el Director dela Sucursal es el principal encargado del contacto directo con los potencialesclientes, insumiendo el menor tiempo posible para concretar el objetivo.Capacitación:Se utilizan los servicios de capacitación cuando existen necesidades motivadas enPágina 10 de 10

errores de prácticas de trabajo, para mejoras en las operaciones, cuando seincorpora personal o cuando se produce algún cambio operativo.Las necesidades de capacitación las decide la directora de operaciones.Plan de Carrera:No posee descripción formal de un plan de desarrollo de carrera.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:El modelo genérico para el diseño de esta la unidad de negocios es la mecanicista,ya que se trata de una estructura rígida y estrechamente controlada, con un bajogrado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada enuna sola persona, con amplios tramos de control, alta formalización y muy pocaparticipación en la toma de decisiones.Su estructura es simple tal como se verifica en el organigrama.Organigrama de la unidad de negocio:Director de SucursalResponsable deGestiónResponsable delTrabajadorResponsable deSelecciónAsistente deGestiónAsistente deSelecciónRespecto a la estructura y organización interna de la sucursal podemos mencionar:A) Composición del equipo de Trabajo: Seis empleados, cada uno con una funcióndeterminada.Pasaremos a una breve descripción de las tareas de cada puesto, lo que nospermitirá tener una visión global de la división del trabajo interno dentro de laestructura.Dirección Comercial: Cuya principal función es atraer nuevos clientes y retener aPágina 11 de 11

los existentes, mediante negociación o renegociación de las condiciones decontratación del servicio.Responsable de Gestión: Cuya principal función es la liquidación de sueldos detodo el personal eventual/ temporario.Asistente de Gestión: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable degestión y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dadasu formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada de responsableResponsable de Selección: Cuya principal función es la selección del personal queprestará servicios en alguno de los clientes.Asistente de Selección: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable deselección y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia ydada su formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada.Responsable del trabajador: Presta un servicio de apoyo a todas las áreas,particularmente sus funciones primordiales son: recepción de Currículum Vitae,atención de reclamos, y todas aquellas tareas tendientes a descomprimir a lascinco áreas restantes en cuanto a las tareas extremadamente operativas.B) Estructura de remuneraciones: varía de acuerdo a la categoría, la misma seobtiene de acuerdo a la antigüedad en el empleo y a la evaluación de desempeño.C) Convenio de aplicación: para el personal interno varia de acuerdo a la obtenciónde la categoría o no, el personal que tiene la categoría de responsable seencuentra fuera de convenio y el personal que tiene la categoría de asistente tienepor aplicación el convenio de empleados de comercio.D) Jornada de trabajo: De lunes a viernes de 9 a 17 hs.A continuación realizaremos un análisis de los elementos claves que definen laestructura de la organización:Especialización del Trabajo/ División del Trabajo:La unidad de negocios analizada no posee una gran especialización y/o divisióndel trabajo. Esto se debe a que se trata de una estructura simple con pocopersonal. Cada empleado se dedica a una tarea. Así encontramos al encargado deselección y al encargado de liquidación, cada uno responsable de su departamentodesde el comienzo hasta el fin de su actividad.Departamentalización:Página 12 de 12

Se observan la constitución de tres departamentos:1- Responsable de gestión2- Responsable del trabajador3- Responsable de selección.La forma elegida para realizar esta departamentalización es por funcióndesempeñada (liquidación, selección y un tercer departamento soporte de ambos).Cadena de Mando:La autoridad la posee el jefe máximo, que en el caso de nuestra unidad denegocios analizada es el Director de la Sucursal, él es quien da las órdenes quedeben ser respetadas por el resto del personal, autoridad que proviene de sucargo.Dada la estructura simple de la unidad de negocios analizada, la unidad de mandoes corta, ya que se lleva a cabo en forma directa desde el director de la sucursalhacia el empleado responsable de cada departamento.Tramo de Control:El tramo de control de la unidad de negocios analizada es amplio. El director deSucursal es responsable por los cinco empleados de la misma. Esto hace quepueda realizar un control estrecho de las actividades acorde con una culturaexigente.Centralización y Descentralización:Posee un alto nivel de centralización. Es el director de la sucursal el que toma lasdecisiones importantes que luego serán seguidas por el personal, se trata de unproceso ágil de comunicación ya que cuentan con pocos empleados.La cultura exigente que predomina aquí queda reflejada en lo dicho anteriormente.Es el director el responsable de marcar el rumbo hacia el cumplimiento de losobjetivos económicos y el que se asegura de que no se produzcan “gastosinnecesarios” en el camino.Formalización:Existen reglas claras y procedimientos definidos acerca de cómo cada personadebe realizar su trabajo. La discrecionalidad es baja, se deben cumplir las órdenes.Esto es acorde con la estrategia de minimización de costos.Página 13 de 13

CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA:Habiendo realizado el análisis de la organización seleccionada podemos concluiren un primer término:Se trata de una cultura exigente (mayor orientación a la mejora del desempeño dela organización que a las personas), dado que su premisa básica se basa es larentabilidad que esta encaminada en la obtención de los resultados cuantificables,cultura acorde con la organización.Su estructura es simple y mecanicista como se verifica en el organigrama con unbajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizadaen una sola persona, alta formalización, etc.Presenta una estrategia de minimización de costos. Llegamos a esta conclusiónluego de verificar que para la unidad de negocios analizada lo más importante esmantener los costos estables y no incurrir en gastos innecesarios.Consideramos que en principio se encuentra en concordancia con lasformulaciones básicas que contempla el modelo de análisis utilizado para realizarel diagnostico organizacional en la unidad de negocio mencionada.En el cuadro que se detalla como Anexo I se podrá apreciar lo expuestoprecedentemente.Cabe destacar que a los fines de la elaboración de formular las conclusiones ypropuestas de mejoras, se ha partido en observar que prevalece una culturaexigente focalizada en la rentabilidad con bajo interés en el capital humano, y ensu desarrollo.En relación al valor que proporcionan al factor humano consideramos, y espalpable en los mismos empleados, que son considerados como un elemento quedebe desempeñarse dentro de los estándares de trabajo, en la medida que cumplacon los objetivos de rentabilidad. En casos de fallas graves que no sean posiblesde corrección, se procede a la desvinculación del empleado. No existe elreplanteamiento de las causas de esos errores graves.Predomina el liderazgo basado en los resultados con fuerte énfasis en el control ycon marcados procedimientos que no dejan lugar a la discrecionalidad de suscolaboradores.Página 14 de 14

En cuanto a esto una de las correcciones que proponemos es que se deberíaprestar más atención en los empleados de la unidad de negocios analizada ya quebásicamente está centrado principalmente en los inversionistas y clientes, ydescuidando a los empleados, principal capital de cualquier organización.La motivación de los empleados se ve disminuida por el alto grado de formalismo,que elimina todo tipo de comportamiento alternativo a la hora de trabajar creandoun clima de trabajo más bien desmotivador.Es necesario mejorar el clima laboral mediante la motivación de los empleados, yesto se puede lograr ejerciendo un control no tan rígido como el que recibenactualmente y que ellos mismos manifiestan en las encuestas.Dar seguridad y confianza al personal, se lo debe motivar haciéndolo participe delos cambios, brindándole herramientas y promoviendo una relación estrecha en lacual los objetivos personales estén alineados con los de la empresa.Proponemos:Equiparar los sueldos para favorecer la motivación, sobre todo siendo el salariola única forma de motivar al personal existente. Deberían unificarse criteriosque tiendan hacia una escala salarial más equitativa y competitiva a nivelmercado, realizando análisis de las empresas competidoras.Aumentar las oportunidades para el desarrollo ejecutivo, mediante el diseño deun plan de carrera para el personal dentro de la organización. Fomentandoun mayor compromiso y crecimiento potencial del personal empleado estohará que disminuya la tasa de rotación.Hay que tener en cuenta que los cambios internos y externos requierencontinuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organizaciónvaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Deberían buscar un equilibrio entre el capital financiero, el capital intelectual yel capital social, ya que para ser exitosa la organización no solo debe hacerfoco en la rentabilidad, sino que se le debe dar lugar a su gente para no perderla eficiencia organizativa.A través del diagnóstico organizacional que hemos realizado en este trabajo,Página 15 de 15

pudimos observar que la estrategia es funcional a la cultura del negocio. Conlas propuestas que hemos sugerido esta organización obtendría beneficiosmayores a los que hoy en día está percibiendo.Esquema del estudio de las variables de análisis basado en el Modelo de A.Página 16 de 16

Hax y Majluf:ANEXO IProcesos administrativos Formales NORMAS IRAM y DAT AMSistema de planificación a corto pl azoSistema de control de Gestión DIRECTA -Agr upamiento depar tamental organizado porfuncionesEstructura Organizacional MecanicistaSimple ( representa la división principal denegocios )Sistema de Comunicación e InformaciónMayormente FORMAL ( Email -intranet )Sistema de gestión de recursos humanos y derecompensa basados en resultados.Motivaciones extrínsecas, ranking en base almenor gasto financiero.Apelación al SI mismo racional para generar reacciones calculadasVisión OrganizacionalAlcanzar y mantener una posición de liderazgo enlos negocios, con sólido y sustentable desempeñocon base en la excelencia y calidad de serviciosque ofrecen. Inspirando a las personas a lograr unmayor rendimiento y efectividad, luchando porconstruir y sostener su reputación a través de uncompromiso continuo con sus valores esenciales.Estrategia de selección basada en la reubicación delos empleados para lograr la minimización decostos y mantener la cultura ya conocida por losempleadosCULTURA ORGANIZACIONALEXIGENTE volcada a laproductividad y al sector deservicios orientada a la mejora deldesempeño organizativo.Desempeño de la organizaciónFomentando el logro de los objetivosa través de los reconocimientos algrupo de trabajo.Plataforma estratégica de la organizaciónComportamiento individual y grupalProcesos informalesComunicación informal - radio pasilloLo que importa a la organización es que se logren los resultados, esto lleva a que los empleados vean afectado su comportamiento pormecanismos psicológicos como ser ante una ausencia sin importar que sea justificada , al día siguiente se quedan fuera de hora para alcanzar susLa movilidad interna esta dada por un ascenso, una relocalizacion, un despido, renuncia. Se busca el reclutamiento interno ya que contratarpersonal nuevo requiere una inversión que no va de la mano con la estrategia de minimización de costos.Liderazgo basado en los resultados , enfocado en accionistas y client e. El director fija el rumbo a través de la estrategia hacia la mayor rentabilidadmediante la minimización de costos, desarrolla la actividad empresarial hacia los accionistas y clientes reconociendo las necesidades de estos,buscando conexión y vinculación. En cuanto los accionistas aumentando el valor, reducción de costos, mayor crecimiento y aumento de lainversión.Página 17 de 17

Material bibliográfico utilizado:- Diagnóstico Organización: Darío Rodríguez Mansilla- Modelo de Análisis Diagnóstico Organizacional: A. Hax y Majluf- Modelo de las cuatro culturas: Nerendra Sethia y Mary Ann Von Glinow- Comportamiento Organizacional: S. Robbins- Teoría del Liderazgo situacional: Harsey y Blanchard- Liderazgo basado por resultados: Dave Ulrich- Material de estudios de la cátedra “Teoría y Comportamiento Organizacionalcompilado de autores”: Ricardo Piñeyro Prins y Aragón.- Página Web de la Cátedra: http://www.catedras.fsoc.uba.ar/pprinsNota: El presente trabajo ha sido elaborado en el transcurso del segundo cuatrimestrede 2008 atendiendo el cumplimiento de una de las etapas de evaluación contenidas enel plan de estudios de la cátedra.Página 18 de 18