VALOR AGREGADO, FLEXIBILIDAD - FOCIR

Así,Y A = 100 millones de pesosY B = 100 + .4Y AY C = 100 + .4Y BY D = 100 + .4Y C...Y n = 1 100 = 166.67 millones de pesos = 1 I1-.4 1-bLos 100 millones de pesos, generan inversión por 166.67millones de pesos. Si hubiera otro proyecto de igual riesgo, perocon un efecto de 60 centavos por peso. El resultado sería:Y n = 1 100 = 250 millones de pesos = 1 I1-.6 1-bNo es tan complejo calcular b, pero su magnitud depende de cadaempresa y su lugar en la red de valor, como en las característicasde la industria donde se participa.El punto central de esta primera parte, es que una inversiónnueva, a diferencia del crédito, debe buscar obtener más valor porpeso, que lo que actualmente está obteniendo la empresa. Si noaumenta el rendimiento por peso, entonces la nueva inversiónsólo hará más grande a la empresa, pero no le dará el liderazgo enla generación de valor. En estrategia económica, se dice que laventaja competitiva de tu empresa debe lograr generar más valorpor peso que la competencia. Sólo así tendrás una empresasustentable, de otra manera, tarde o temprano, estarás en crisis.7

II)VALOR ESCONDIDO EN UNA EMPRESAPara un socio capitalista es mucho más atractivo si la empresa en la queva a invertir puede generar más rendimiento por peso que lo que lograactualmente. Para ello, la empresa debe definir cuál es la estrategiaeconómica que va a seguir, la coordinación y cooperación que va a tenercon el resto de la red de valor y, luego, la estructura organizacional quese requiere 3 . Si la estructura no corresponde a la estrategia, se generanacciones innecesarias que destruyen valor.La estrategia económica para generar valor adicional se puede centraren uno de los objetivos que describen a continuación. Una vez que sedecide qué objetivo, todo lo demás se alinea a ella. La literaturaespecializada señala muchos casos de empresas grandes que quedanatrapados en una contradicción de objetivos. El objetivo debe ser uno ylo demás alinearse.La teoría clásica de estrategia económica parte del esquema siguiente:EXCEDENTE DEL VALORDEL CONSUMIDORPRECIOCOSTOVALOR GENERADODonde, el consumidor valora el producto en más que el precio quepaga. Si no fuera así, no lo compararía. Así, como empresa, tienes tresestrategias que puedes seguir para apropiarte de más valor. Una, reducirlos costos; dos, lograr un premio en el mercado por diferenciación deproducto y tres, aumentar el excedente de valor del consumidor yapropiarte de una parte.Los movimientos verticales generan más valor por peso, losmovimientos horizontales, sólo crecen.3 Structure Follows Strategy escribió Chandler Alfred Junior. Véase Besanko David, Dranore David yShanley Mark “Economics of Strategy” John Wiley and Sons, Inc., 2 ed. 2000. Capítulo 16 “Strategy andStructure”. Primero define tu estrategia y luego tu organigrama, de otra manera sólo generas costosinnecesarios y confusión en el rumbo y el qué hacer de todos los días.8

MOVIMIENTOVERTICALMOVIMIENTOHORIZONTALNUEVO EXCEDENTEEXCEDENTEEXCEDENTEPRECIOPRECIOCOSTOCOSTOGENERA MÁS VALORPOR PESOMISMO VALOR PORPESO, PERO MÁS PESOSa) La estrategia económica de lograr ventaja vía costos (CostAdvantage).El eje central de esta estrategia es bajar el costo promedio porunidad producida. Para ello hay varios lugares donde buscar esareducción de costos.1) Economías de escala (Economies of Scale)El aumentar la producción puede reducir varios costosdesde la compra de la materia prima hasta los de transportey almacenaje.2) Economías de oportunidad (Economies of Scope)Se refiere a que la empresa puede realizar otras actividadesa menor costo que terceros y sin que afecte sus actividadesnormales. El ejemplo clásico es, si una empresa tiene unaflota de transporte para distribuir su producto y puedellevar otros productos de otras empresas a menor costo.Así reduce su propio costo de transporte. También sepuede pensar en otras formas de generar valor, utilizandolos activos y sistemas ya establecidos.9

3) Mejora en las relaciones internas (Horizontal Strategy)En las empresas es común encontrar un distanciamiento oaislamiento entre las diferentes áreas de negocio. Porejemplo, producción sólo recibe la materia prima queadquiere el área de compras, pero ésta última buscaadquirir barato y con mínimos de calidad. Por otro lado,producción siempre se queja de la baja calidad y de tenerque trabajar de más para seleccionar o acondicionar lamateria prima. Michael Porter ha planteado cómo laestructura organizacional y la cadena de valor dentro de laempresa pueden generar una ventaja competitiva si semejora la coordinación interna 4 . Su esquema clásico, de lasáreas que sostienen a una empresa y las áreas que laimpulsan es:r INFRAESTRUCTURARECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLÓGICOABASTECIMIENTOLOGÍSTICAINTERNAOPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNAMERCADOTECNIAY VENTASSERVICIOSUna mejor coordinación interna, reduce costos, por lo quegeneras mayor valor por peso invertido.4) Mejora de las relaciones externas (Vertical Strategic)En los años ochentas, y la primera mitad de los noventas,tuvo mucho impacto el tener mejor comunicación ycompromiso con los demás agentes económicos que4 Porter Michael E. « la Ventaja competitiva » Compañía Editorial Continental, 19 ed, 2000.Porter Michael E. « Competitive Strategy » The Free Press, 1998.10

participan en la red de valor 5 . Tuvo auge el sistema“Keiretsu” japonés o el “Just in time”. La idea central esque tener acuerdos de ganar-ganar con los eslabones haciaatrás y hacia delante. Por ejemplo, compartir informacióncon los proveedores acerca de las ventas finales, permiteque el abasto de materia prima no genere inventarios depánico (estos son inventarios en exceso por si falla elproveedor), lo que permite reducir costos. O bien, si seestá conectado con la base de datos de las tiendasdepartamentales, se puede mejorar en mucho la logísticapara mantener siempre abastecido el anaquel y no perderclientes por falta de producto.5) Reducción de desperdicio (Specialized Supply)A partir de mediados de los noventas, se empezó a tratar eltema de desperdicios. Todo desperdicio es unaineficiencia. Si eliminas la ineficiencia generas más valor 6 .Así, se pueden reducir costos, si logras que el proveedor dela empresa te abastezca de materia prima adecuada quereduzca a un mínimo tu desperdicio, quizás a cerodesperdicio. Por ejemplo, los molinos de maíz incurren encostos por la devolución que les hacen los tortilleros de sumasa o harina, ya que ésta se “pega” debido a la bajacalidad de las mezclas de maíz. Si se logra que elproductor de maíz se vuelva proveedor y no mezclevariedades, sino las mantenga diferenciadas, se puedenreducir los costos, tanto para el molino, como para latortillería. También es posible bajar el consumo de energíapara producir tortillas, si las empresas que fabrican lamaquinaria, tomaran en cuenta que el gas y la luz ya no soninsumos de bajo costo, como en los años cincuentas,cuando se diseñaron las tortilladoras que actualmente seusan.5 Harvard Business Review on “Managing the Value Chain” , Harvard Business School Press, 20006 Reinhardt Forest L. “Down to Earth, Applying Business Principles to Environmental Management”.Harvard Business School Press, 2000. Harvard Business Review on “Business and the Environment”Harvard Business School Press, 2000.11

En el anexo 2: Valores escondidos, un ejemplo. Sereproduce un laboratorio de un curso en el Colegio dePostgraduados que trata de cómo encontrar valoresescondidos. Cómo aumentar las ganancias con los recursosque se tienen.Un socio capitalista debe exigir a la empresa que muestre sien los puntos mencionados arriba, se puede hacer algo paragenerar valor. Esto es, mayor rendimiento por peso.b) Diferenciación del producto (Benefit Advantage)La producción masiva requiere de ventajas en costos, pero a partirde los años noventas, se empezó a detectar como fuente de valor,el producir para segmentos del mercado que requieren losproductos con algunas modificaciones. Esto es, se le manda unproducto con características generales básicas, pero con detallesmás individualizados. (Mass Customization) 7En el caso de la agroindustria, esta tendencia es la que estágenerando su transformación y se ha centrado en la diferenciaciónde productos para obtener un premio en el precio. Ladiferenciación se está centrando en los siguientes puntos:1) Reduce el costo de uso al comprador y al consumidor.El costo que paga un consumidor por un producto estácompuesto, por lo menos, de tres partes: el precio directodel producto; el costo de transacción (por ejemplo, ir a latienda por el producto), y el costo de uso (por ejemplo, elconsumo de gas al hervir las verduras o cocer la carne).Así, un producto en apariencia puede tener un precio bajo,pero el costo para el consumidor puede ser elevado. Porejemplo, el frijol puede tener un precio bajo, pero el costopara el consumidor de tener que “limpiarlo”, porque puedetener “basuritas”, o “piedritas” y el costo de cocerlo entremedia hora y una hora, hacen de este bien básico unproducto “caro” para el consumidor.7 Pine II Joseph, “Mass Customization: The New Frontier in Business Competition” Harvard BusinessSchool Press, 1999.12

En la tendencia a diferenciar se está buscando cómo reducirel costo de uso al consumidor, o bien, al comprador,cuando se trata de compradores institucionales, comorestaurantes, hoteles, hospitales (food services) 8 . En estatendencia, se incluye el lograr más días de anaquel. Porejemplo, la cantidad de durazno o de fresa que tiene quetirar una familia o un restaurante, porque que se “echó aperder” es alto y eleva el costo para el consumidor.2) Resaltar características relevantes del producto.Para diferenciar el producto en el caso de los alimentos ybebidas se están resaltando las características particularesde éste, como son las- Organolépticas, su sabor, color, olor, textura,paladibilidad y tamaño, entre otros.- Funcionales (nutracéuticos, farmacéuticos); si elproducto contiene algo que ayuda al mejorfuncionamiento del cuerpo humano. Por ejemplovitaminas, minerales, proteínas, probiótico,prebiótico.Por ejemplo, Wal-Mart anunció en Estados Unidos que vaa adquirir melones que tengan no menos de determinadosgrados brix, esto para garantizar al consumidor que elmelón que lleva, siempre va a estar dulce.Se espera que si resaltas estas características, aumente lademanda y pague un premio el consumidor, que siente quese lleva más valor por lo que compra. Esa es la intencióndel programa “5 a day” resaltar los beneficios a la salud porcomer frutas y verduras diario. O bien, esa es la idea delprograma “tu alimento es tu medicina”.8 Para conocer de estas tendencias, consúltese “Prepared Foods Magazine” (publicaciónde Business NewsPublishing, BNP) Énfasis alimentación (publicación de FLC) Produce Business: Marketing, MerchandisingManagement, Procurement (publicación de Phoenix Media Network, PMN) Industrias, Alimentos yBebidas,(PublicacionesTécnicas, S.A. de C.V.)13

3) Agregar servicios al producto.La tendencia histórica, en el caso de los alimentos, ha sidoque, cuando el ingreso de las familias aumenta, la demandaexige que el mismo producto tenga más servicios. Porejemplo, el pollo ha pasado de comprarse vivo, en los añoscuarentas, a sacrificado y desplumado en los añoscincuentas; a comprarse por pieza en los años sesentas,hasta llegar a comprarlo “rostizado”, “empanizado”, o conrecetas especiales.Ofrecer el producto con más servicios, sigue siendo unafuente para agregar valor. En esta tendencia entran todaslas certificaciones, el consumidor paga porque le garanticesque el producto es inocuo, orgánico, de origendeterminado, de rastro TIF, entre otros.c) Dirigirte a un segmento del mercado (focus advantage)Siempre ha sido un buen negocio abastecer nichos del mercado,donde son tan pequeños y tan particulares que a una gran empresano le es costeable atenderlos, pero una empresa chica sí puedeconcentrarse en ellos y le es redituable.Lo diferente ahora, es que los nichos se volvieron segmentosimportantes del mercado y surgen cada vez más nichos que sevuelven segmentos. Por ejemplo, el mercado de alimentos concaracterísticas mexicanas en los Estados Unidos, ya no es unnicho, ahora es un segmento importante del mercado de EstadosUnidos y está creciendo en Europa. Atender a estos segmentos,con sus características particulares, es una fuente de generaciónde valor importante. Esta tendencia se está centrando en lospuntos siguientes:1) Segmentos por características demográficas.Los productos van dirigidos, por ejemplo, a familias dondeambos padres trabajan, o bien, a personas solteras queviven solas. En el caso de las bebidas se “atacan”mercados como niños que compran bebidas dentro de laescuela. Así, te especializas en un segmento por suscaracterísticas demográficas, edad, sexo, actividades,14

enfermedades (como los productos especializados paradiabéticos). Esta atención especializada genera un premioen el precio, porque le da más valor al consumidor.2) Segmentos por características geográficas.Las costumbres de alimentación varían por razonesclimáticas y culturales, pero con la globalización se hancreado segmentos importantes de mercado que demandaproductos que en el lugar donde ahora radican no seproducen. Atender a esa parte del mercado genera valor.Por ejemplo, la demanda de productos por nostalgia, es unmercado en crecimiento.También, se pueden incluir aquí la gran tendencia de“alimentos globales”, como son las hamburguesas(McDonalds), pizzas (Pizza Hut, Dominos), polloempanizado (Kentucky Fried Chicken), Sushi, café(Starbucks), entre otros. Estas grandes cadenas dealimentos, a nivel internacional, por lo general tienenproveedores locales, los cuales tienen rendimientos decapital por encima de sus similares, porque se enfocaron aser proveedores y tienen contratos y se pueden planificarmejor.En este punto, de enfoque a un segmento, caen también lasagroindustrias que se empiezan a especializar en atender almercado institucional, especializado en restaurantes,hoteles, hospitales, fábricas, iglesias, ejército, escuelas,entre otros. En algunos casos se paga premio por calidad yespecificaciones, en otros, la ganancia está en la escala.Para sintetizar, un socio capitalista debe pedir que laempresa a la que va a apoyar, genere más valor agregadopor peso invertido; esto significa, exigir una estrategiaeconómica que permita descubrir el valor escondido. Estaestrategia, en términos generales, puede estar basada encostos, diferenciación o enfoque. El detalle depende decada empresa y de la industria donde se ubica. En el anexo3 “Metodología para definir una estrategia económica”, se15

dan los primeros pasos que hay que seguir para encontrar elvalor escondido.III.INCERTIDUMBRE Y FLEXIBILIDADLa empresa que decide buscar una estrategia económica para lograr unaventaja competitiva y generar más valor por peso invertido,seguramente se encontrará en una situación de múltiples opciones, ycada una de éstas, con diferentes riesgos e incertidumbres.Para ejemplificar cómo una empresa debe decidir qué estrategia seguir,cuál genera más rendimiento por peso y cuál es sustentable. Se presentauna situación hipotética:Supóngase una empresa que tiene cuatro diferentes opciones paradefinir su estrategia económica 9 . Las opciones las presentan diferentesáreas de la empresa.Opción A, del área de producción:Estrategia de reducción de costos.- Si se invierte en maquinaria nueva, se puede bajar el costo deproducción por unidad, con un 90 por ciento de probabilidad.- Como hay evidencia de que el consumidor está cambiando depreferencias, sólo se tiene una probabilidad de 40 por ciento de teneréxito en el mercado.- Si tenemos éxito en el mercado, se generarán 300 millones de pesosde ingresos; si no es tanto el éxito, los ingresos serán de sólo 200millones de pesos.- Cabe advertir, que hay otras empresas pensando también en reducircostos, así que hay una probabilidad de 60 por ciento, que lacompetencia también le entre a la misma estrategia, y, de ser así,perdamos 40 por ciento del mercado esperado.9 Véase Brach Marion “Real Options in Practice” John Wiley and Sons, Inc. 2003, capítulo 7 “Real OptionAnalysis, a Support Framework for Corporate Strategy”. Los datos y la metodología son de Brach, elescenario lo adecué para enfatizar el punto central de darle valor a la estrategia cuando se presentaincertidumbre y riesgo.16

Opción B, del área de compras y proveedoresEstrategia de Diferenciación- Se puede tener un programa de proveedores que nos abastezca de lamateria prima de alta calidad. Hay un 70 por ciento de probabilidadque funcione con los productores agropecuarios.- Si ofrecemos un producto diferenciado, no sabemos cómo va areaccionar el mercado. Así, hay 50 por ciento de probabilidad que alconsumidor le guste y tengamos éxito.- De tener éxito en el mercado, tendremos ingresos por 400 millonesde pesos. Si no “pega” el producto, se tendrá que vender como“commodity” y sólo tendremos 200 millones de pesos de ingresos.- Hay que tomar en cuenta que un producto diferenciado, igual puedellegar de Estados Unidos, no sabemos. Así, que hay un 50 porciento de probabilidad de que entre al mercado producto importado ynos quite el 25 por ciento de mercado.Opción C, del área de planeaciónEstrategia de Segmentación del Mercado- Si mejoramos la calidad e higiene del producto, podemos intentarexportar a Estados Unidos, en particular a Los Angeles, Calif.Tenemos un 50 por ciento de probabilidad de cumplir con las reglasde la FDA y de la Ley contra el Bioterrorismo.- El mercado de la nostalgia es bueno en California, pudiéramos tenerun 60 por ciento de probabilidad de tener éxito.- Si logramos colocarnos, tendremos ingresos de 600 millones depesos, si el producto no se identifica como de nostalgia, lo podemosvender como cualquier otro, pero los ingresos serán de sólo 300millones de pesos.- Los americanos o los hispanos en California, casi seguro van a“atacar” el mercado de la nostalgia. Así que hay un 70 por ciento deque tengamos competencia allá. De ser así, perdemos un 35 porciento del mercado esperado.Opción D, del área de ventasEstrategia de reducir costos- Podemos importar el producto con licencia de una empresaamericana. Seguramente tendremos éxito. En el mercado sevendería bien. La probabilidad de tener éxito en el mercado es de 70por ciento. La probabilidad más alta de las 4 opciones17

- La ventaja que se tiene de importar, es que el tipo de cambio estámuy ad-hoc. Lo malo es que sólo le vemos una posibilidad de 20por ciento de que el tipo de cambio se mantenga bajo.- Si el tipo de cambio se mantiene bajo y le “pegamos” al mercado,tendremos ingresos por 800 millones de pesos, los mayores ingresosde las 4 opciones y, si se dispara el tipo de cambio, pudiéramos teneringresos de 300 millones de pesos. Es más que el máximo de laopción A, y el 75 por ciento del máximo de la opción B.- Como importamos con licencia de una empresa extranjera, hay bajaprobabilidad de tener competencia. Una probabilidad de 10 porciento. De darse esta competencia, nos quitaría un 30 por ciento delmercado.Para simplificar los cálculos, suponemos que cada opción requierede 50 millones de pesos que va a aportar un socio capitalista.¿Cuál es la mejor opción? ¿Cuál es la estrategia económica de mayorvalor? ¿La estrategia es sustentable? En la terminología de finanzasy opciones se dice ¿cuál opción está más “deep in the money”?Para responder a estas preguntas se utiliza la “metodología deopciones reales” que se presenta en el anexo 4. Antes de resumir losresultados, a manera de ejemplo, se presenta el árbol binomial de laopción A. Con una tasa libre de riesgo del 7 por ciento.SIN COMPETENCIA10.920.40.643005VALOR ESPERADONodo 2 = 0.4 (300) + .6 (200) = 240VALOR ESPERADONodo 1 = 0.9 (240) + 0.1 (0) = 2160.13200p = 1.07 (216) – 0 = 0.963240-0VALOR DELCALL = 0.963 (240) + 0.037 (0) – 50=(1.07) 2= 151.87 MILLONES DE PESOS18

CON COMPETENCIA0.44.44 SC300VALOR ESPERADONodo 2 = 182.40.9120.10.6.6.455 362004 CC180VALOR ESPERADONodo 1 = 164.16P = 0.963VALOR DELCALL = 103.42 MILLONES DE PESOS3120.65 CC120SC = SIN COMPETENCIACC = CON COMPETENCIAAsí, el valor de cada opción, tomando en cuenta las diferentesprobabilidades de ocurrencia de eventos y los montos esperados deingresos, es el valor del “call”.VALOR DEL CALLOPCIÓNA:del área deproducciónB:del áreade compras yproveedoresC:del área deplaneaciónD:del área de ventasESTRATEGIAReducir costos porModernizaciónPremio porDiferenciacióndel productorSegmentaciónGeográficaReducir costos porImportaciónSIN COMPETENCIA CONCOMPETENCIAMILLONES DE PESOS151.87 103.42146.26 121.73174.30 119.3571.5 67.85La metodología de opciones reales, permite darle un valor a unaestrategia económica, tomando en cuenta que los resultados soninciertos, sólo probables, y que en el camino hay que tomar19

decisiones, de seguir adelante, de abandonar, de expandir, de reduciry de esperar para aprender. Esta es la flexibilidad que debe tener unproyecto.En nuestro caso hipotético, si caes en el nodo 3, entonces abandonasel proyecto, si caes en el 2, sigues adelante.El valor de call, es el valor de la estrategia económica a valorpresente y ya tomado en cuenta las probabilidades. Si el valor delcall es positivo, entonces el proyecto es aceptable. Obviamente, elque tenga el mayor valor positivo estará más “deep in the money”que los otros. En este caso, la opción C, está más “deep in themoney” cuando no hay competencia, pero la opción B sobresalecuando se toma en cuenta la competencia. Los resultados se debenprobar, para ver si son “robustos”. Esto es, ver qué tan sensibles sonal cambio de probabilidades. Las probabilidades se calculan con unpoco más de rigor que un “knowledge guess”.Ahora, qué tan sustentable puede ser la estrategia. Para ello, se tieneque hacer un análisis de competencia en la industria en dondeparticipa la empresa.Tanto Besanko, Dranove y Shanley 10 , como Porter Michael 11 ,proponen una metodología para conocer qué tan sustentable es tuestrategia. El esquema clásico, es:10 Véase el capítulo 12 “Strategic positioning for competitive advantage” y el capítulo 13 “SustainingCompetitive Advantage” del libro de Besanko David, Dranove David y Shanley Mark “Economic ofStrategy”, John Wiley and Sons, Inc, 2 ed., 2000.11 Véase el capítulo 13 “Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva bajo Incertidumbre” en el libro dePorter Michael “Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior” CompañíaEditorial Continental, 19 reimpresión, 2000.20

BARRERAS DEENTRADAPAPEL DELGOBIERNOPODER DENEGOCIACIÓNDEL PROVEEDORCOMPETENCIADENTRO DE LAINDUSTRIAPODER DENEGOCIACIÓNDEL COMPRADORPOSIBLESSUSTITUTOS YCOMPLEMENTOSEn nuestro ejemplo hipotético tratamos de recoger el impacto deestas “fuerzas” cuando pusimos la probabilidad de que surjacompetencia y su impacto en las ganancias de la empresa. El valordel call ya contempla los efectos de las “fuerzas” que caracterizan lacompetencia en una industria.III)Capital de riesgo y el papel de una Institución Pública.La literatura reciente en finanzas resalta, no sólo la globalización deéstas, sino también dos tendencias que van justo al tema que estamostratando.Una tendencia es el mayor riesgo e incertidumbre que se tiene en losproyectos. Esto, debido a que el mundo global es un mundo entransformación, pero hacia dónde va esa transformación, no se sabe concerteza. Este cambio conlleva una profunda transformación delconsumidor, de su economía, de su cultura, de sus tradiciones, de suinformación y conocimiento. La variable crítica en financiamiento, porlo menos en el futuro cercano, es el riesgo y su manejo 12 .12 Véase Shiller Robert “The New Financial Order: Risk in the 21st Century” Princeton University Press,2003. Trata de cómo se va a manejar el riesgo en el futuro y el papel de los seguros, de la vivienda comogarantía, entre otros.21

La otra gran tendencia es el crecimiento de la banca de inversión, o biende los capitales de inversión, para financiar proyectos. El crecimientode la oferta de inversiones es mucho mayor que la del créditotradicional 13 .Un problema que se tiene con estas tendencias de riesgo-inversión, esque se centran en proyectos o empresas donde se tiene información yconocimiento de la industria donde operan, o bien donde es evidente elamplio mercado que puede existir 14 . Además, las inversiones deben serde varios millones de dólares; esto debido a los altos costos detransacción que se tienen para canalizar los recursos.¿Cómo atraer a la inversión privada al sector agroindustrial y, por ende,al sector agropecuario? ¿Qué puede hacer una institución pública conescasos recursos, para subirse a la tendencia? ¿Cómo puede esainstitución pública tomar el liderazgo? Recuérdese que el liderazgo lodefinimos no como el más grande, sino como el que genera más valorpor peso, que sus competidores. ¿Cómo puede esa institución públicaatraer y guiar a la inversión privada, al capital de riesgo privado? Parapoder responder hay que tomar en cuenta:Primero, se requiere que fluya en forma ordenada información deambos sectores agroindustrial y agropecuario y se canalice al mercadopor medio de la gente con conocimiento especializado. Promover en elmercado financiero las oportunidades de negocio y las estrategiasempresariales.Segundo, que los que tienen el conocimiento especializado sectorial,lleven “de la mano” a los inversionistas y hablen su lenguaje. Esto es,les expliquen las estrategias económicas de las empresas, la decisión delas mejores opciones y por qué la decisión tomada puede ser sustentada.Se requiere un grupo de promotores “puente” entre la empresa y elmercado financiero.13 En el caso de México, el Dr. Pedro Aspe maneja PROTEGO y se va a asociar con similares americanos. ElDr. Luis Téllez va a dirigir en el país a The Carlyle Group, el fondo de capital privado más grande del mundo.El Dr. Martín Werner está representando en el país a Goldman and Sachs. Ellos no trabajan para bancoscomerciales que otorgan crédito, sino están en la cresta de la gran tendencia riesgo-inversión.14 PROTEGO sólo apoya proyectos en marcha con las tasas de crecimiento anuales de 20 por ciento ynecesidades de capital de mínimo 12 millones de dólares.22

Tercero, el inversionista requiere, en casos como el sector agroindustrialy agropecuario, tener una idea precisa de hasta cuánto puede perder enel peor de los casos. Esto se debe a que la información es muyasimétrica (por lo mismo no fluye crédito) y la volatilidad de precios esmayor que en otros sectores. Se requieren instrumentos financierosnuevos y adecuados a la incertidumbre y el riesgo.Así, para atraer inversión, socios capitalistas, al sector de alimentos, senecesita, además de descubrir valores escondidos en las empresas,definir las estrategias económicas y tomar opciones que estén “deep inthe money”; hay que ofrecer instrumentos que acoten la pérdidamáxima, en el peor de los casos. Para ello se requieren instrumentoscomo el siguiente ejemplo:Supóngase que un inversionista va a aportar 100 millones de pesos auna empresa con una estrategia de diferenciación y un programa deformación de proveedores. Se estima que hay una probabilidad de 40por ciento de que se tenga un rendimiento de 10.5 por ciento al año,rendimiento atractivo. Pero existe también la posibilidad de que todosalga mal y se tengan pérdidas sustanciales.Como es muy alta la incertidumbre, el inversionista no está muycómodo con la posibilidad de “tener pérdidas sustanciales”; pero síestaría interesado si pudiera acotar su pérdida máxima.¿Qué le podemos ofrecer a este inversionista? La institución públicapuede ofrecerle una opción de venta “put”, para que en cinco años, siquiere retirarse del negocio, pueda vender su participación en laempresa en la que invirtió 100 millones de pesos, a un precio pactado dedigamos 90 millones. Así, el inversionista, en el peor de los casos,pierde 10 millones de pesos más el costo de la opción. Pero quedaabierta la posibilidad de ganancia, que es alta, porque la empresa sigueuna estrategia económica definida.Para calcular el precio de esa opción de venta, se puede usar el métodode Black y Scholes 1515 Hull John C. “Options, Futures and other Derivatives”, Prentice Hall, 5 ed, 2003. Capítulo 12 “The Black-Scholes Model”.23

S= Inversión inicial de 100 millones de pesos.K= Recuperación al cabo de 5 años, de 90 millones de pesos. Si elinversionista decide salir y ejercer su derecho a vender en esemonto.t= Se ejerce el derecho de venta en 5 años.T= Volatilidad de valor de proyecto. Por ejemplo, la varianza de losprecios, menos costos del producto en logaritmos T = 0.5r= Tasa libre de riesgo, 0.05. tasa real.VALOR DELPUT = Ke -rt N(-d 2 ) - SN (-d 1 )d 1 = ln10090 + 0.05 +0.05 √50.252 5= 0.8769d 2 = 0.8769 – 0.50 √5 = -0.2411N (-d 2 ) = 0.5948N (-d 1 ) = 0.1894VALORDEL PUT = 23.02 MILLONES DE PESOS¡Cubrirse de los riesgos es caro, pero la posibilidad de ganancias porencima de la media, es muy alta!El inversionista tiene que aportar 100 millones de pesos y gastar 23.02millones de pesos para cubrirse del riesgo comprando una opción deventa. Si todo sale mal su pérdida máxima sería de 10 millones delproyecto más lo que gastó en la compra de la opción, 23.02 millones.Esto es, de su desembolso inicial (de 123.02 millones) pierde, si todosale mal, el 26.84 por ciento. (A valor presente, sería como 42.7 porciento).24

Ahora, qué posibilidades tiene de ganancias. Supongamos un proyectocon estrategia y otro sin ésta. Con una T = 0.50, la inversión puedesubir o bajar de valor. Para el primer año seríau = e T = 1.649 d = e -T = 0.6065VALOR ESPERADO EL PRIMER AÑO */u164.9SIN ESTRATEGIAP u = 37.75%CON ESTRATEGIAP u = 60%100P d = 62.25%P d = 40%d60.65VE = 100VE = 123.20*/ Nótese que se cambian las probabilidadesde éxito, más no la varianzaAl cabo de 5 años, si los cálculos están bien, sus ganancias o pérdidasen el proyecto, su rendimiento por peso (incluyendo el gasto de opciónde venta) y las probabilidades correspondientes, serían:A LOS CINCO AÑOS, ESCENARIO CON ESTRATEGIAPROBABILIDAD 1/ GANANCIA DEPROYECTO 2/RENDIMIENTO ANUALPOR PESO INVERTIDOY GASTADO33% 306.11 20%50% 283.72 18%1% 90.00 -7.67%1/ La media debido a la estrategia sube a 283.72 millones, en lugarde 128.39 sin estrategia. La varianza sigue igual. Se supone unadistribución normal.2/ Es el valor del proyecto en 5 años.3/ Se compara el valor del proyecto entre el gasto de compra, laopción y la inversión.25

Por supuesto, la clave está en las probabilidades, de eso se trataincertidumbre y riesgo 16 . Se trata de que tu estrategia (tus acciones)modifiquen las probabilidades a tu favor. No dejarlo al azar, sinotransformar las probabilidades.Cómo están las cuentas para la institución pública que emite el derechoa venta.PrimeroSegundoTerceroCuartoRecibe ingresos por la opción con derecho a venta por el“put”. En nuestro ejemplo es un ingreso de 23.02 millones.Al quinto año, si colocó el dinero en el banco a una tasa de2 por ciento, tendrá 25.42 millones.El pago esperado será igual a la probabilidad de ocurrenciadel evento por el pago. En el caso sin estrategia, laprobabilidad de que el proyecto valga menos de 90millones es de 22.36 por ciento. El pago esperado seráentonces de 20.17 millones. Supongamos, para exagerarque la probabilidad no es de 22.36 por ciento, sino de 50.0por ciento, entonces el pago esperado sería de 45 millonesde pesos.La institución pública, ahora dueña de una inversión quevale menos de 90 millones de pesos, la puede o volver acolocar en el mercado (ya se pagó el costo de aprendizaje),o bien, la puede rematar en, supongamos, 10 por ciento delos 90 millones de pesos, en 9 millones.La institución pública tendría un gasto en el peor de loscasos de:Ingresos por venta de opciónRemate de inversiónPago de opción esperadoGasto esperado de InstituciónPública25.42 millones9.04 millones- 45.00 millones- 10.58 millones16 Véase Bernstein Peter “Against the Gods: The Remarkable Story of Risk” John Wiley and Sons, 1996.26

Así, con un gasto esperado de 10.58 millones, la institución públicaatrajo al sector una inversión privada de 100 millones de pesos. Porpeso que gasta el sector público se atraen 9.45 pesos privados. Si lainversión conlleva una estrategia económica definida, el gasto de lainstitución pública sería mucho menor.27