Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente

Theoria, Vol. 15 (2): 99-105, 2006 ISSN 0717-196XEnsayo/EssayEVOLUCIÓN DEL MARKETING HACIA LA GESTIÓNORIENTADA AL VALOR DEL CLIENTE: REVISIÓN Y ANÁLISISMARKETING EVOLUTION TOWARDS THE MANAGEMENT ORIENTEDTO THE CUSTOMER VALUE: REVIEW AND ANALYSISLESLIER MAUREEN VALENZUELA FERNÁNDEZ 1* , JESÚS GARCÍA DE MADARIAGAMIRANDA 2 Y MARÍA FRANCISCA BLASCO LÓPEZ 21Departamento de Administración y Auditoría. Facultad de Ciencias Empresariales.Universidad del Bío-Bío. Concepción, Chile.2Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.Universidad Complutense de Madrid. España.*Autor para correspondencia: lvalenzu@rayen.face.ubiobio.cl / lesliermaureen@yahoo.esRESUMENEl marketing no es una actividad reciente, puesto que abarca tareas que han existido siempre y que han sidoasumidas de distintas maneras, en cualquier sistema basado en el intercambio voluntario. No obstante, elmarketing como disciplina empresarial es relativamente nuevo, como consecuencia de los cambios producidosen la estructura y competencia de la industria. Esto exige a las empresas una orientación al mercado conénfasis en la implementación de acciones de marketing proactivas, ya que en el mediano y largo plazo sóloserán rentables las compañías que mejor satisfagan las necesidades y exigencias de los consumidores. Por estarazón, las recientes generaciones empresariales toman conciencia de que cada vez son menos rentables lasestrategias dirigidas a mercados masivos, siendo fundamental el marketing orientado al mercado y a la relacióncon el cliente para desarrollar una oferta más personalizada y flexible que permita alcanzar mayoresniveles de rentabilidad. Por medio de una exhaustiva revisión y análisis de la literatura académica y empresarial,este estudio aporta una visión teórica y práctica sobre los enfoques y aspectos estratégicos del proceso delmarketing hacia la gestión del valor del cliente y sus implicaciones para el desempeño de la empresa.PALABRAS CLAVES: Marketing orientado al mercado, marketing relacional, gestión del valor del cliente, rentabilidady desempeño empresarial.ABSTRACTMarketing is not a recent activity since it includes tasks that have always existed and have been carried out indifferent ways, in any system based on voluntary exchange. Nevertheless, marketing as a business discipline isrelatively new as a consequence of the changes, which have taken place in the structure and competition ofindustry. It requires companies to develop a market orientation with emphasis on the implementation of proactivemarketing actions, since in the medium and long term only the companies that better satisfy the needsand requirements of the consumers will be profitable. For this reason, recent business generations are aware thatthe strategies directed to mass markets are becoming less and less profitable, with marketing oriented to the marketand customer relationships being fundamental in developing a more customized and flexible supply that allowsmajor profitability levels to be reached. Through an exhaustive review and analysis of the academic and businessliterature, this study offers a theoretical and practical vision on the approaches and strategic aspects of themarketing process towards the customer value management and its implications for the company performance.KEYWORDS: Marketing orientated to the market, relationship marketing, customer value management, profitabilityand business performance.Recepción: 30/03/06. Revisión: 30/06/06. Aprobación: 26/10/06.99

Theoria, Vol. 15 (2): 2006I. MARKETING Y LAORIENTACIÓN AL MERCADOLa aplicación del marketing como metodologíaempresarial comienza alrededor de losaños cincuenta y se convierte en una funciónprimordial dentro de las organizacionesa finales de esta década (Borch, 1957).Durante este período y las décadas siguientes(años 60 y 70) la teoría tradicional delmarketing sitúa a la empresa en una posiciónde adaptación frente a las oportunidades delentorno. Posteriormente, esto cambia argumentandoque las estrategias de marketingpueden ser implementadas para modificarel contexto o factores del entorno en el cualuna empresa está operando (Zeithaml yZeithaml, 1984). Es así como en la décadade los ochenta se torna fundamental teneruna orientación al mercado para el enfoqueestratégico de los negocios, alcanzando unconocimiento profundo del entorno interno(empleados, capacidad de gestión, recursosfinancieros, capital intelectual, etc.) yexterno (proveedores, distribuidores, competencia,clientes, comunidad, institucionesfinancieras, etc.) con el propósito de anticiparsea los cambios del ambiente, principalmentea las necesidades cada vez más exigentesy variables de los distintos segmentosde mercados.Según Kohli y Jaworski (1990), la orientaciónal mercado es definida como la interacciónentre las siguientes actividades: todaslas empresas deben generar un sistemade información de mercado que facilite tenerconocimiento sobre las necesidades actualesy potenciales de los clientes; difusióndel conocimiento sobre el mercado a los distintosniveles de la empresa, y, basado en elconocimiento del mercado, la organizacióndebe implementar acciones estratégicas querespondan a las necesidades y preferenciasactuales y futuras del mercado. Y, acorde aSlater y Narver (1995), esta orientación esexplicada como la cultura que, por una parte,atribuye prioridad a la rentabilidad delargo plazo y a mantener un valor superiorpara los clientes, considerando al mismotiempo el interés de la empresa y que, porotra, establece las normas para el desarrollode las líneas de acción de la organización yde la información del mercado.Bajo este contexto, es necesario aclarar que,si bien los conceptos de orientación al mercado(market orientation) y de orientación almarketing (marketing orientation) están muyrelacionados, son diferentes. En general, existeconsenso de que la orientación al mercadoimplica una cultura organizacional (Michael,1982; Shapiro, 1988; Deshpandé et al., 1989;Narver y Slater, 1990; Slater y Narver, 1995)comprometida de manera sistemática paracrear valor a los clientes y que además estáorientada permanentemente a la competencia,proveedores, distribuidores, medio ambientey en general a todos los agentes de lacadena de valor, incluyendo la empresa encuestión.Por lo tanto, la orientación al mercado esconsiderada una filosofía empresarial (Lichtenthaly Wilson, 1992) donde el marketingdeja de ser una función para llegar a seruna forma de hacer negocios (McKenna,1994). Desde este punto de vista, es posiblededucir que la orientación al mercado surgecomo la “confluencia de dos corrientes depensamiento, una proveniente del ámbito demarketing, que trata de centrar a la empresaen la satisfacción de los clientes, y otra conraíces en la dirección estratégica, cuyo puntofocal es el análisis competitivo” (Barrosoy Martín Armario, 1999).En cambio, la orientación al marketinges entendida como la aceptación del conceptodel marketing, el cual es consideradocomo una filosofía en sí mismo, incluido enla estructura de la organización. En este sentido,el concepto de marketing constituyeuna manera separada de pensar acerca de laorganización, sus productos y sus clientes.La orientación al marketing, al contrario, se100

Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente: Revisión y análisis / L.M. VALENZUELA F. ET AL.dedica a proveer los pasos necesitados paradesarrollar esta filosofía en la compañía (Estebanet al., 2002). Dicho de otro modo, elmarketing ha de guiar a todos los empleadosde la firma en la consecución de unacultura empresarial orientada al mercado y,especialmente, centrada en el consumidorpara crear y ofrecer un valor superior quesatisfaga plenamente las necesidades delcliente.II. ORIENTACIÓN AL MERCADOY EL DESEMPEÑO EMPRESARIALUn sinnúmero de investigaciones realizadasen marketing han estudiado la relación entrela orientación al mercado y el desempeñoempresarial (Jaworski y Kohli, 1993; Hanet al.,1998; Pulendran et al.,2000; Harris,2001, entre otros). Muchos de estos estudiosseñalan que la intensidad con la que laempresa se orienta al mercado en el largoplazo determina sus resultados económicosy competitivos, ya que este enfoque estratégicode negocio permite desarrollar unamayor capacidad de reacción ante los cambiosdel entorno. Sin embargo, el efecto dela orientación al mercado sobre la rentabilidaddel negocio es más bien indirecto(Pelham, 2000), siendo necesario estudiar elefecto directo entre otras dimensiones, comola eficacia de las estrategias de marketing yla rentabilidad del negocio. Estas dimensionespueden ser evaluadas por su capacidadde aumentar la retención de clientes rentablespara la empresa y por medio de indicadoresde rentabilidad (ROI (Return OnInvestment), ROE (Return On Equity), ROA(Return On Assets), etc.), respectivamente.III. MARKETING RELACIONALLa orientación al mercado y, por ende, elmarketing orientado al mercado, tiene reciprocidadcon el marketing relacional, puestoque la palabra clave en la dimensión ideológicade todos estos enfoques es la relación,entendida como “la repetición y el mantenimientode interacciones sólidas entre laspartes gracias a la existencia de vínculos económicoso sociales entre ellas para lograr unbeneficio mutuo” (San Martín, 2003). Losorígenes del marketing de relaciones estánvinculados con tres líneas de investigación:El IMP Group (Industrial and InternationalMarketing and Purchasing) (Hakansson,1982), la Escuela Nórdica de Servicios (Berryy Parasuraman, 1993) y la Economía de lasRelaciones con el Consumidor. Esta últimaprocede, por una parte, de la teoría de loscostes de transacción (perspectiva económica)y, por otra, de las teorías sobre la eleccióndel consumidor (perspectiva comportamental)(Gómez et al., 2000).Berry (1983) afirma que el “marketing derelaciones consiste en atraer, mantener e intensificarlas relaciones con el cliente”. Posteriormente,surgen varias definiciones aportadaspor Grönroos (1989), Morgan y Hunt(1994), Sheth y Parvatiyar (1995), Gummesson(1996), Alet (2000) y AmericanMarketing Association (2004), entre otros.Esta última define al marketing relacionalcomo “una función organizacional y un conjuntode procesos orientados a la creación,comunicación y entrega de valor a los clientes,así como para la gestión de las relacionescon los clientes, de modo que se beneficienla organización y los grupos de interés”.De esta manera, se enriquece la definiciónde Berry aportando una visión más delargo plazo y considerando todas las partesinvolucradas en la creación e intercambio devalor. Morgan y Hunt (1994) consideran quela creación de valor debe estar orientado a laasociación con proveedores y distribuidores,a la creación de alianzas horizontales conotras empresas con el fin de que exista colaboracióny no sólo competencia y a la asociacióncon clientes. Efectivamente, el eje101

Theoria, Vol. 15 (2): 2006central del marketing de relaciones es retenera los clientes rentables a través de la ventade nuevos productos (cross-selling) y conmás margen (up-selling), poniendo el énfasisen el buen trato al cliente, puesto queesto es difícil de imitar por la competencia ycada experiencia en la relación entre la empresay su cliente es única.IV. MARKETING CON ENFOQUEEN LA GESTIÓN DE LASRELACIONES CON CLIENTESComo respuesta al entorno cada vez másturbulento, competitivo y exigente, tanto delmercado como en tecnología, la orientaciónal mercado y el marketing relacional convergenen la estrategia de negocio basada enla gestión de relaciones con clientes (CustomerRelationship Management, CRM). Si bien esteconcepto posee un sinnúmero de definicionescomo compañías que han intentado suimplantación (Bigham, 2001), hay una definiciónaportada por Reinartz et al. (2004)que merece ser aludida, ya que está enfocadaa la generación de valor para la relaciónentre el cliente y la empresa. Esta definicióndescribe el CRM como “un proceso sistemáticopara gestionar la relación de iniciación,mantención y terminación con el clientea través de todos los puntos de contactoscon el cliente para maximizar el valor delportafolio de sus relaciones”.Se puede deducir que este paradigma sitúaal cliente en el centro de todo el negocioy la gestión integrada de la relación con él seyergue como estrategia básica de supervivenciay crecimiento. Al centrarse en el cliente,éste pasa a estar por delante de los procesosinternos de la organización y la forma enque el cliente quiere interactuar con ella eslo prioritario, y no al contrario. De estamanera el “actuar para el cliente” pasa a sersubstituido por “actuar con el cliente” y enello, los medios de comunicación y contacto,obviamente, pasan a ser cruciales (Pérezdel Campo, 2001). Efectivamente, el CRMhace referencia tanto a la estrategia de negocio,enfocada a seleccionar y gestionar una relacióncon los mejores clientes para optimizarsu valor a largo plazo, como a las aplicacionesconcretas de software necesarias paraprocesar la información de esos clientes ydesarrollar esa relación (Renart, 2004).Por esta razón, la notable evolución delas nuevas tecnologías de la información ylas comunicaciones (NTICs) ha sido un factorclave para el desarrollo del CRM. Lastecnologías de la información (bases de datosrelacionales, software de análisis, multimedia,etc.) y los desarrollos en inteligenciaartificial han abierto importantes expectativasque simplemente no existían en el pasado.El data warehouse, el data miming y larespuesta personalizada al cliente permitena las organizaciones diseñar productos quecubren las necesidades esperadas de cadacliente. Además, los nuevos medios, comola World Wide Web, agilizan la comunicaciónde cualquier organización con sus clientesde una manera personalizada (García deMadariaga, 2002a). Con estas estrategias,sistemas, soluciones, procesos y tecnologíaslas organizaciones buscan la forma de realizaracciones de fidelización sobre los clientesde más interés, maximizando la rentabilidadde los recursos disponibles. Pero parala correcta planificación, implantación ygestión de un sistema CRM es imprescindibletener claro los objetivos estratégicos quese persiguen. El enfoque predominante es laorientación al mercado, puesto que el caráctersostenible de la orientación al mercadocomo ventaja competitiva deriva del hechode su dificultad de imitación, y de laposibilidad de múltiples aplicaciones en losprocesos de gestión de la información delmercado para la formulación de las estrategias(Martín Armario y Cossío Silva, 2001).No obstante, muchas empresas no hanlogrado el éxito esperado con la implanta-102

Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente: Revisión y análisis / L.M. VALENZUELA F. ET AL.ción de una estrategia de CRM y otras hanobtenido un rotundo fracaso debido a diversoserrores cometidos por los directivos yen general por todos los empleados implicadosen la implantación y desarrollo del proyectode CRM. Rigby et al. (2002) señalanque los errores más habituales en la implantaciónde un sistema de CRM se pueden clasificaren cuatro categorías: Decisiones estratégicas,de gestión, tecnológicas y de marketing.Con relación a lo anterior, la cantidady calidad de los datos e información setornan imprescindibles, pues son la base dela elaboración de los diagnósticos previospara la toma de decisiones. No ser conscientede los problemas de calidad más recurrenteso no tomar medidas para solucionarlos puedearrojar como consecuencia el deteriorode imagen de la marca, devoluciones o contactosno válidos, confusión en los perfilesde clientes y cálculo erróneo de su valor.Todo esto supone para las empresas mayorescostes y menor eficacia y rentabilidad desus acciones de marketing. Además, una estrategiade CRM implica un proceso dinámicoy no estático en el tiempo, puesto queésta debe adaptarse a los cambios del entorno(preferencias y comportamientos de comprade los clientes, acciones de la competencia,avances de la tecnología, etc.) para apoyara la toma de decisiones, sin olvidar queal final es el recurso humano de la compañíael que posee la capacidad de gestión einnovación para satisfacer los requerimientosdel cliente y lograr en definitiva su rentabilidad.V. ENFOQUE DE GESTIÓNORIENTADO AL VALORDEL CLIENTELa creciente y sofisticada cartera de clientesque confrontan las empresas y el entornocaracterizado por mercados maduros conproductos de ciclos de vida cada vez máscortos, exige a las empresas mantener a losclientes fieles a la organización para podersobrevivir, tratando que los clientes realicenel mayor número de operaciones posiblescon la compañía (v.gr. a través de la ventacruzada), y evitando que sean compartidoscon otras entidades rivales (García de Madariaga,2002b). Esto demanda un enfoquede gestión que no sólo implica centrarse enel conocimiento y valor del cliente para latoma de decisiones estratégicas de marketing,sino que va mucho más allá.El CRM involucra una nueva visión defuturo de la gestión empresarial y de marketingque está apuntando no sólo en comprendery conocer el valor del cliente con elobjeto de mantener relaciones duraderas,sino que, además, se está orientando a optimizarcada uno de los aspectos que incrementanel valor del tiempo de vida del cliente(Customer Lifetime Value, CLV) basando sugestión en el concepto de cliente como unactivo (Customer Asset, CA). Por ende, se consideraque el valor de la empresa en el largoplazo está determinado, en su mayor parte,por el valor de toda su cartera de clientesactuales y potenciales, cuya denominaciónanglosajona es Customer Equity (CE).Bajo este escenario de gestión es lógicoreferirse al nuevo enfoque del CRM comola gestión del valor del cliente (CustomerValue Management, CVM). El CVM presentauna mayor perspectiva de gestión de beneficios,con una clara orientación hacia elvalor del cliente “customer value orientation”,fundamentada en la premisa de que los recursosson escasos y, por ende, deben ser cuidadosamenteasignados a los clientes conmayor valor para la empresa, ya que son éstoslos que dirigen el éxito del negocio.VI. CONCLUSIONESLa filosofía de gestión empresarial y de marketingorientado al valor del cliente está bajo103

Theoria, Vol. 15 (2): 2006el paraguas de la orientación al mercado ydel marketing relacional. Esto exige a lasempresas, en primer lugar, replantear su cultura,visión y objetivos organizacionales y,en segundo lugar, adaptar su estructura, procesosy capacidades de gestión a este nuevoenfoque de negocio, para que exista un apoyoreal a las estrategias de marketing, ventasy servicio.A este respecto, se puede afirmar que elpunto de partida es el compromiso de losdirectivos de la empresa, ya que la direccióncumple un rol fundamental para sensibilizar,persuadir, comunicar y gestionar el cambiode enfoque centrado en el valor del cliente.El propósito de este enfoque de gestiónes predecir cómo las acciones de marketingpueden afectar el CLV, estimando la duracióny el valor probable de la relación entreel cliente y la empresa en el largo plazo y suefecto sobre el CE. Es decir, las inversionesde marketing no sólo deben contribuir a generarutilidades en el corto plazo, sino, másbien, deberían proveer un potencial de utilidadescrecientes y sustentables en el largoplazo.Por otra parte, este enfoque contribuye engran medida a la teoría y práctica del marketing,ya que el CE se ha convertido en laprincipal métrica guía que regirá el nuevorol del marketing al nivel de toda la organización,para contribuir financieramente alvalor de la compañía y evaluar cuantitativamentelas decisiones de marketing en el tiempo.Además, el CE es útil para ser aplicado amedidas financieras como el análisis del valoreconómico (Economic Value Analysis,EVA), el retorno sobre los activos (Return onAssets, ROA) o el retorno sobre la inversión(Return on Investment, ROI), facilitando deesta forma la evaluación de las inversionesde marketing con respecto al desempeñoglobal de la empresa.Por consiguiente, la gestión del CE permitiráa las compañías anticiparse de mejormanera a las necesidades, preferencias y comportamientosde compra de sus clientes actualesy potenciales, implantando estrategiasde marketing proactivas con mayor precisióny acierto para conseguir una mayor rentabilidaddel negocio.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASALET, J. (2000): Marketing relacional. Barcelona,Ediciones Gestión 2000.AMA (2004): Marketing redefined. AmericanMarketing Association. Marketing News,September: 17-18.BARROSO, C. y MARTÍN ARMARIO, E.(1999): La orientación al mercado: presentación.Revista de Investigaciones Europeas deDirección y Economía de la Empresa, Vol. 5(3): 11-19.BERRY, L. L. (1983): Relationship marketing. L.L. Berry, G. L. Shostack y G. D. Upah (Editors).Emerging Perspectives of Service Marketing.American Marketing Association, ChicagoIL: 25-38.BERRY, L. L. y PARASURAMAN, A. (1993):Building a new academic field –the case of servicemarketing. Journal of Retailing, Vol. 69(1): 16-30.BIGHAM, J.B. (2001): Trained a relationship.ABA Bank Marketing, December: 14-19.BORCH, F. (1957): The marketing philosophy asa way of business life: the marketing conceptits meaning to management. American ManagementAssociation, Marketing Series. Vol.99:11-23.DESHPANDÉ, R. FREDERIK, W. y WEBSTER,Jr. (1989): Organizational culture and marketing:defining the research agenda. Journal ofMarketing, Vol. 53 January: 3-15.ESTEBAN, A.; MILLAN, A.; MOLINA, A. yMARTIN-CONSUEGRA, D. (2002): Marketorientation in service: a review and analysis.European Journal of Marketing, Vol. 36 (9/10): 1003-1021.GARCÍA DE MADARIAGA, J. (2002a): Cambiosen la cadena de valor de la distribución deservicios turísticos ante los nuevos desarrollostecnológicos. Distribución y Consumo,monográfico sobre Comercio y Turismo Nº 61,enero-febrero: 51-59.GARCÍA DE MADARIAGA, J. (2002b): Orientaciónal mercado, marketing relacional y gestiónde relaciones con clientes: estudio de la104

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