ANEXO I - PLAN DE TRABAJO - CLAD

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.ANEXO I - PLAN DE TRABAJOAtendiendo a los objetivos específicos descriptos anteriormente, será necesarioplantear un proceso de planificación lo más sencillo y práctico posible, centrando losanálisis y las discusiones en algunos puntos elegidos de antemano.Reunión preparatoriaJerarca y asesores1a ReuniónJerarca y asesores2a ReuniónJerarca y asesoresPlan del ProcesoMarco NormativoGrupos de InterésAnálisis de ViabilidadMisión3a ReuniónGrupo ampliadoFortalezas yDebilidadesRRHH4a ReuniónGrupo ampliadoFortalezas yDebilidadesCompras y Gastos5a ReuniónGrupo ampliadoFortalezas yDebilidadesProcesos Sustantivos6a ReuniónJerarcas y asesores7a ReuniónJerarcas y asesores8a ReuniónGrupo ampliadoAnálisis ExternoFODA - CruzamientoPlenario FODA9a ReuniónJerarcas y asesores10a ReuniónJerarcas y asesores11a ReuniónJerarcas y AsesoresObjetivos EstratégicosIniciativasIndicadores12a ReuniónGrupo ampliadoCierre del procesoAlgunos comentarios sobre cada reunión:Reunión preparatoriaParticipantes: el Jerarca y sus asesores.Comentarios: Se presenta al Jerarca y a sus asesores, la metodología de planificaciónestratégica y control de gestión, buscando generar su interés en los beneficios de lamisma. En ella, se evaluará a la Institución, para conocer la viabilidad del proceso.Salidas:a. Objetivos fijados para el proceso de planificación y agenda preliminar.b. Grupo de trabajo para analizar el Marco Normativo.1ª Reunión: Marco Normativo, MisiónParticipantes: el Jerarca y sus asesores.Comentarios: El Plan del proceso es un elemento que debe discutirse sin dejar dudasen el Jerarca ni en el grupo de trabajo. Es imprescindible para el proceso que el grupode trabajo cuente con el total apoyo del Jerarca en las reuniones o talleres. El trabajode redacción de la Misión deberá enfatizarse en aquellas Unidades que se encuentren

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.6ª Reunión: Análisis ExternoParticipantes: Jerarcas y asesores.Comentarios: Visualizar las amenazas y oportunidades.Salidas:a. Mapa de amenazas y oportunidades.7ª Reunión: Análisis FODA: resumen de fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas.Participantes: Jerarcas y asesores.Comentarios: se realizará el cruzamiento de los cuatro conceptos, para lograridentificar los elementos esenciales que serán insumo de la definición de objetivosestratégicos.Salidas:a. Cuadro de elementos esenciales de fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas.8ª Reunión: Plenario de Análisis FODAParticipantes: Jerarcas, asesores y grupo ampliado que ha participado en los talleresde análisis interno.Comentarios: es imprescindible que se difunda la información del FODA a todos losparticipantes a modo de cierre con conclusiones al respecto.Salidas:Presentación Sintética del Cuadro FODA y conclusiones.9ª Reunión: Objetivos EstratégicosParticipantes: Jerarcas y asesores.Comentarios: insumos para esta reunión: Misión, Visión, Grupos de Interés, FODA yprioridades de gobierno.Salidas:a. Definiciones sobre los objetivos estratégicos, como mínimo en cuanto a las áreasde trabajo de la Unidad.10ª Reunión: Planes de AcciónParticipantes: Jerarcas y asesores.Comentarios: se elaborará un plan de acción para cada objetivo estratégico,definiendo el responsable de la iniciativa que llevará a cabo el programa o proyecto.Salidas:a. Iniciativas estratégicas que surgirán naturalmente de la discusión de objetivosestratégicos.11ª Reunión Elaboración de IndicadoresParticipantes: Jerarcas y asesores.Comentarios: El facilitador llevará a la reunión una propuesta de indicadores para cadaobjetivo y meta, teniendo en cuenta los criterios de eficacia, eficiencia y calidad, así

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.como los estándares para contar con indicadores que no induzcan comportamientosperversos: deben ser objetivos, completos, y controlables.Salidas:a. Cuadro de indicadores por objetivo y meta aprobado en primera instancia.b. Cuadro con iniciativas por objetivo aprobado en primera instancia (incluyendoresponsables y plazos).c. Todo lo anterior en un documento electrónico (MS-Excel o similar) para facilitar elseguimiento y presentación de los resultados.d. Agenda de revisión periódica de resultados y avances / Control de gestión.e. Definición de Roles de los responsables por iniciativa y autorización delprocedimiento para implementar los proyectos y programas.12ª Reunión Cierre y presentaciónParticipantes: presentación de las conclusiones del proceso al resto de losfuncionarios del Organismo.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.ANEXO III: MECANICAS Y TÉCNICASEl objetivo de este anexo es presentar diversas técnicas, mecánicas ydinámicas grupales sugeridas como herramientas de apoyo para el desarrollo de losdistintos pasos del proceso de Planificación Estratégica.Se optó por incluir la descripción de las mismas como anexo a la Guía dePlanificación Estratégica. De esta forma, se facilita la visualización del procedimientode planificación como un todo, y se enfatiza la idea subyacente básica, de que esenteramente opcional la utilización de las técnicas, mecánicas y dinámicas grupalesaquí incluidas.Para presentarlas, se seguirá el orden mantenido en la descripción de lasetapas del proceso de planificación, señalándose el objetivo específico de cadatécnica o dinámica descripta.EMPEZANDO A ORGANIZARSE – punto 1.1 de la GuíaAl comenzar el proceso de planificación estratégica esimportante que el grupo reducido 1 de trabajo en el proceso deplanificación tenga en cuenta una serie de consideraciones queayuden a visualizar la necesidad y los beneficios de realizar elreferido proceso así como sus posibilidades de éxito.La siguiente técnica consiste en contestar un “Informe de Situación” que sepresenta a continuación, marcando las respuestas de acuerdo al siguiente puntaje:1 = Definitivamente2 = Quizás / No es seguro3 = Definitivamente noSi la suma total de los puntos obtenidos en el cuestionario es de 20 o más,entonces la organización si bien no está preparada para un proceso de planificaciónestratégica sería necesario dar pasos en este sentido. Tal vez debería primeroabordarse alguno de los obstáculos que surgen en el cuestionario.Si es entre 15 y 20, la organización probablemente se beneficiaría si se realizaun proceso de planificación estratégica.Si está por debajo de 15, es una organización preparada para dar respuestas asus demandas y establecer un accionar estratégico.1 Jerarcas y asesores

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: INFORME DE SITUACIÓNConsideracionesPuntajeExiste una clara visión de lo que se quiere lograr yexiste consenso sobre ello.Los asuntos importantes se discuten confrecuencia y hay acuerdo sobre la base de los valoresde la organización.La descripción de la misión actual reflejaclaramente que hace la organización, para quien y porque es importante.La organización refleja normalmente los puntosfuertes y débiles y las oportunidades y amenazasexistentes.La organización tiene objetivos claros con metas eindicadores correctamente definidos.A la organización le resulta fácil dar prioridad,hacer una distinción entre lo que se debe hacer y lo quese quiere hacer.La organización tiene claros indicadores con losque se mide el impacto de su trabajo.La estructura formal refleja la estructura real.El trabajo realizado por la organización encaja enforma coherente con los objetivos trazados y en lasdistintas áreas de trabajo.Los contextos externos e internos con los quefunciona la organización son relativamente estables yno se han producido cambios importantes durante elpasado año.Existen Sistemas de Información que apoyen elproceso de planificación estratégica.La alta gerencia esta alineada a transitar por unproceso de planificación estratégica.TOTAL

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Una vez concluida la evaluación del organismo se detalla una serie derecomendaciones que hacen a la operativa de las reuniones de trabajo:• Lugar: preestablecer un lugar confortable, preferentemente sininterrupciones del exterior y de acceso fácil para los participantes.• Día y hora: desde la primer reunión establecer un cronograma tentativode reuniones que sea respetado, incluso en la hora de inicio y final.• Elección de participantes: tanto el grupo reducido como ampliado debemantenerse en todo el proceso de planificación, pues ayuda a que el proceso selogre con fluidez.• Acta para cada reunión: designar previamente la persona encargada detomar apuntes y llevar un relevamiento de todo lo ocurrido en cada reunión.• Devolución de los resultados obtenidos: es saludable que losparticipantes reciban un resumen de lo logrado hasta ese momento, en cada una delas reuniones.MARCO NORMATIVO – punto 1.2.1 de la GuíaEl asesor legal expone al resto del grupo reducido losprincipales ítems de la normativa existente, que hace a loscometidos sustantivos.Una vez explicitados todos los cometidos existentes, cada uno hade ser analizado según como afecte lo que hace la UnidadEjecutora. De todas formas, dentro del análisis del marco normativolos cometidos no se encuentran priorizados sino que simplemente se enumeran.Cuando se analice la misión la intención será darle prioridad a algunos elementos.Además, el marco normativo define el cometido en términos legales, mientras que lamisión y visión son herramientas de gestión.El facilitador puede plantear preguntas como:¿Qué recursos son necesarios para llevarlos adelante?¿Están los cometidos relacionados con la actividad actual?¿Pueden ser cambiadas, eliminadas o agregadas otras actividades?¿Qué funciones, productos o servicios son o deberían ser provistos?,¿Qué mandatos tiene?, ¿Por qué existe la entidad?, ¿Qué problemas o necesidadesse supone que debería manejar la entidad?, ¿Qué recursos públicos son asignadosa la misma?.MISION Y VISION – punto 1.2.4 de la GuíaSe sugiere solicitar a las personas del grupo reducido queidentifiquen individualmente 5 o 6 palabras que consideren nodeberían faltar en la redacción de la misión del organismo. Unavez obtenido estos listados el facilitador anotará en el pizarróndichas palabras y se analizarán aquellas que se repitanintentándose elaborar una definición en conjunto que tenga encuenta aquellas palabras esenciales.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Para facilitar el surgimiento de las palabras claves que debe contener la misiónes útil contestar preguntas tales como:¿Qué elementos del marco normativo deben ser tenidos en cuenta en laMisión?¿Cuál es la población objetivo del organismo?¿Cuál es el valor esencial que la Unidad Ejecutora debe ofrecer a sususuarios?¿Cuál es la razón fundamental de la existencia de la organización? o ¿cuál esel propósito por el cual todos quienes son parte de la Unidad Ejecutora debenesforzarse?Es importante destacar que este paso no concluye en esta instancia sino quese revisará avanzado el proceso. Se sugiere que en la siguiente reunión el facilitadorarme una o más redacciones de misión para ser evaluados por el organismo.Para la elaboración participativa de la visión de la organización se sugiereutilizar como guía las siguientes preguntas:¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?¿Qué contribución única deberíamos hacer en el futuro?¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de actuación de nuestraorganización?¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios,mercado, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboralentre otros?

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.FORMULARIO: Misión PropuestasElementos que debería contener todo enunciado de misión:- Que es la organización- Que elementos del marco normativo deben ser tenidos en cuenta- Que pretende conseguir- Cual es la población objetivo- Con quienes se llevarán a cabo las acciones- Como se funciona y qué métodos se aplican- Cual es el valor esencial que la Unidad debe ofrecer a sus usuarios

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.GRUPOS DE INTERÉS – punto 1.2.3 de la GuíaEn primera instancia se propone elaborar unalista que contenga, tanto grupos de interés internoscomo externos, para poder reconocerlos. Se deberáidentificar el tipo de relación que mantiene con lainstitución y las expectativas que cada uno tiene delorganismo, la influencia que tiene sobre laorganización, y cuán bien la organización está cumpliendo con las necesidades deesos grupos.En segundo lugar, se analizan las prioridades según cada grupo de interés. Eneste sentido puede resultar práctico como metodología, utilizar una matriz donde seubica a cada grupo en función de su poder y su interés en la organización.A estos efectos, se entenderá como:Interés, a la relación que tiene cada grupo con la organización en cuanto aser tenido en cuenta en sus necesidades o requerimientos.Poder, a los medios que posee el grupo para lograr que la organizacióntome en cuenta estas necesidades o requerimientos. También se puedeconceptualizar como la posibilidad de bloquear o facilitar que el organismo cumplacon sus objetivos.Para analizar dichos conceptos, se establece una dinámica en la cual, cadauno de los integrantes, individualmente, le otorgará un puntaje a cada grupoidentificado, en función del interés y en función del poder, separadamente. El puntajeserá en la escala del 1 al 10, tomando la escala ascendente e identificando al 1como el interés y poder más bajo. Con estos puntajes se logrará un promedio entrelos participantes, para poder ubicar a cada grupo en la matriz.A continuación se presenta la referida matriz, donde se clasifica a los gruposde interés en cuatro clases y se recomienda el tipo de relación a mantener con cadauno de ellos. Así, por ejemplo, si un grupo no tiene mucho interés en nuestraorganización y tampoco tiene el poder para influir en nuestras decisiones (A), lo másrecomendable es no esforzarse demasiado en satisfacer o cultivar las relaciones coneste grupo.INTERÉSMUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTOMUYBAJOMínimo esfuerzoMantener informadosPOBAJODER ALTOCreadores de ContextoJugadores ClavesMUYALTO

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Además de las recomendaciones genéricas que ofrece el mapa de grupos deinterés, la herramienta puede ayudar a entender mejor, muchos elementoscomplejos de la realidad; por ejemplo:- Si las prioridades actuales de la organización están de acuerdo con elinterés y poder de cada grupo.- Quienes serán, posiblemente, los facilitadores o bloqueadores dealgunos elementos de la estrategia y como podrían prevenirse o motivarse accionesde los grupos de interés.- Si la organización debiera buscar el reposicionamiento de algún grupode interés. Por ejemplo, aumentando el interés de jugadores muy poderosos opotencialmente poderosos que pudieran viabilizar estrategias y proyectos.Las preguntas que pueden ayudar a seguir este proceso son:¿Cuáles son las demandas de los distintos grupos de interés sobre laorganización? ¿Cómo ha tratado la organización de aproximarse a los cambios enlas demandas de estos grupos en los pasados dos años? ¿Qué tan bien ha sido eldesempeño de la organización en cuanto a alcanzar las expectativas de estosgrupos?¿Las prioridades actuales de la Unidad Ejecutora se condicen con su análisis?es decir, ¿los grupos de interés que la Unidad Ejecutora hoy prioriza son los que hansido clasificados en el cuadrante (D)?¿La organización debería esforzarse por reposicionar a algún grupo? ¿Cuál?¿Cómo? ¿Por qué?Respecto a la opinión pública: suponiendo que lográramos un interés mayor dela opinión pública en los resultados de la Unidad Ejecutora, ¿lograría dicho grupo unmayor poder del actual?, ¿tendría esto una repercusión positiva o negativa para losintereses de la organización? Por lo tanto, ¿nos conviene dejar a la opinión públicadonde se encuentra ahora o buscaremos reposicionarla?Es aconsejable que el facilitador analice previamente un posible mapa degrupos de interés, de tal forma de hacer la discusión más dinámica proponiendotemas de discusión.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: Grupo de Interés - Análisis- ¿Los grupos de interés que la Institución hoy prioriza, son los que han sidoclasificados en el cuadrante definido como Jugadores Claves?- ¿La Unidad debería esforzarse por reposicionar a algún grupo? ¿Cuál?¿Cómo? ¿Por qué?- Respecto a la opinión pública: suponiendo que lográramos un interés mayor dela opinión pública en los resultados de la organización, ¿lograría dicho grupoun mayor poder del actual?- ¿Y tendría esto una repercusión positiva o negativa para los intereses de laUnidad Ejecutora?- Por lo tanto, ¿nos conviene dejar a la opinión pública donde se encuentraahora o buscaremos reposicionarla?

IncisoUnidad EjecutoraGRUPOS DE INTERÉS ORDENADOSParticipante NºOrdinal Grupo de Interés Abreviación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Escala: 10 - Muy importante1 - Ninguna importanciaCant.Resp.TotalGrupo Promedio0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0Fecha

IncisoUnidad EjecutoraGRUPOS DE PODER ORDENADOSParticipante NºOrdinal Grupo de Poder Abreviación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Escala: 10 - Muy importante1 - Ninguna importanciaCant.Resp.TotalGrupo Promedio0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0fecha

IncisoUnidad EjecutoraMapa de Grupos de Interés/Poder: situación al DD de MMM de AAAAINTERÉSFechaMUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTOMUYMínimo esfuerzoMantener informadosBAJO 1 23PODE4BAJO 5R ALTO 6789MUYALTO 10

IncisoUnidad EjecutoraMapa de Grupos de Interés/Poder: situación pretendidaINTERÉSFechaMUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTOMínimo esfuerzoMantener informadosMUYBAJO 1 23PODER4BAJO 5ALTO 6789MUYALTO 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9Mantener contentosGrupos clave

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Paso 5: ANÁLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas) – punto 1.2.5 de la GuíaEl análisis debería ser conducido de tal forma queayude a comprender la situación actual de la organización, ya la vez que permita identificar los aspectos críticos que sedeberán abordar.Para empezar este tema, se trabajará en el grupoampliado, debiéndose mantener el proceso lo más sencillo posible pero permitiendoobtener información útil.Tal como se señaló en la descripción del proceso de planificación esimportante distinguir dos aspectos: el interno y el externo. En el interno, se buscaráidentificar las fortalezas y debilidades de la organización; y en el externo, seanalizarán las condiciones del entorno que actúan como amenazas y oportunidadespara la organización.La obtención de la matriz FODA será la síntesis de los resultado del análisis delos aspectos internos y externos.ANÁLISIS INTERNO: Fortalezas y DebilidadesPara facilitar el abordaje de este punto, resulta de utilidad trabajar en talleresindependientes para tratar distintos temas, tales como la gestión de los recursoshumanos, la gestión en las áreas sustantivas de la organización, la gestión decompras y gastos. Para aquellos aspectos que no sean contemplados en estostalleres, se realizará un taller de análisis interno en general.Los cuestionamientos deberían abordar las tres categorías principales quedefinen el modelo simple de sistema: recursos o entradas, los proceso (cómo esdesarrollado el trabajo) y las salidas.a. Recursos HumanosPara este taller, se recomienda la participación de un grupo ampliadoconformado por el grupo reducido y personal perteneciente al área de recursoshumanos.Antes de comenzar con esta dinámica es importante puntualizar, dada lasensibilidad del tema, que la libertad de expresión es imprescindible siempreque se mantenga el respeto entre los participantes de los talleres.Este taller de RRHH se compone de dos dinámicas, con un orden establecidopara facilitar el análisis.Dinámica I: Estudio de la estructura organizativa.En esta instancia, el facilitador le solicita a un participante que presente en elpizarrón el organigrama que representa la estructura formal del organismo.Seguidamente y utilizando otro color de marcador se dibujará la estructura realexplicitándose las diferencias entre ambas. A partir de ello, se estudiará en cadaoficina la necesidad o los perfiles necesarios de recursos humanos para cumplir consus funciones. Se sugiere realizar en lo posible un análisis de competencias parauna unidad organizativa, para esto se cuenta con información en el Sistema de

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Remuneraciones donde se puede obtener un informe sobre los RRHH por escalafón,grado, denominación, serie y salario promedio por unidad organizativa.Los puntos que se detallan a continuación son una suerte de guía de discusiónpara los temas planteados:Estructura- estructura formal- estructura informal- relaciones jerárquicas- comprensión y aceptación de rolesCultura Organizacional- estilo de gerencia- habilidad para asimilar e incorporar un cambio- el proceso de toma de decisiones- nivel de compromiso y lealtad- satisfacción del personal- patrones y procesos de comunicaciónDinámica II: Análisis de debilidades y fortalezasPosteriormente, el facilitador propondrá otra dinámica para detectar lasdebilidades y fortalezas de los RRHH del organismo. Para ello se utilizará el uso detarjetas de colores (tipo cartulina).El ejercicio consiste, primeramente, en el reparto de dos tarjetas de diferentecolor para cada participante, identificando un color con las fortalezas y otro color conlas debilidades.El facilitador propondrá como guía de trabajo dos afirmaciones:1) 3 Razones que les hacen sentir bien trabajando en el organismo2) 3 Cosas que les gustaría cambiar para sentirse mejorPosteriormente, se formarán grupos heterogéneos en cuanto a la jerarquíapara poder compartir las respuestas que surgieron de la dinámica anterior. A cadagrupo se le entregará dos tarjetas de diferente color respecto a las anteriores paraque realicen una síntesis grupal de lo que elaboraron individualmente.Una vez entregadas las tarjetas grupales al facilitador, el mismo deberá resumiren el pizarrón las debilidades y fortalezas que se detectan con mayor frecuenciapermitiendo un análisis discutido, entre los panelistas, de cada afirmación expuesta.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Siguiendo la misma línea, para esta dinámica, se proponen los siguientespuntos:Recursos Humanos- cantidad, distribución, posibilidad de adicionales- temas de compensación- conocimiento y habilidades- rotación de personal- diferencias con lo que existe y lo que se necesitab. Compras y GastosEl grupo ampliado que se deberá conformar en esta instancia, se compone conpersonal del departamento de compras y contrataciones estatales, proveeduría y eldepartamento de administración y finanzas, además del grupo reducido inicial.La dinámica a utilizar para el Taller de Compras y Gastos se realiza en dosfases. La primera fase corresponde al taller de compras y contrataciones estatales yla segunda fase trata la distribución del gasto y su reasignación.Fase I – Compras y contrataciones estatales: se divide el pizarrón en dospartes, en el lado izquierdo se colocarán las debilidades que surgen en la discusióngrupal y del lado derecho las fortalezas. Se le propone a los participantes, queexpliciten los aspectos que consideren críticos en el proceso de compras y deasignación del gasto, para propiciar una discusión grupal. De la misma, surgirán lasfortalezas y debilidades más relevantes para integrar en la matriz FODA.Fase II – Distribución del gasto y reasignación: se forman grupos de 5 o 6participantes para realizar un Juego de Simulación de Roles. Una vez formados losgrupos se distribuyen los roles entre los participantes y planillas de gastos.Roles:• Rol Contador: preferentemente que no sean los contadores delorganismo.• Rol de Gerentes: en cada grupo debe elegirse un integrante que cumplael rol de gerente, de forma tal que todas las áreas del organismoqueden representadas en esta dinámica.Objetivo: simular la primera reunión anual de distribución de recursos y/oreasignación de los existentes entre las distintas áreas de la organización.Pautas: a cada rol antes definido se le debe dar como insumo las pautas paranegociar con el contador y el resto de los gerentes de la organización.Ejemplo:• Rol ContadorObjetivo: con los recursos asignados redistribuir el gasto para satisfacer lasnecesidades de funcionamiento e inversión (excluido personal) de las distintas áreasde la organización en el cumplimiento de sus obligaciones. Para ello tomar losmismos recursos que los utilizados en el año anterior, pues el gasto total delOrganismo no puede superar la asignación presupuestal en miles de pesos

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.corrientes. Se sugiere hacer el ejercicio distinguiendo los importes reales de losgastos de funcionamiento e inversión.- Solicitar a los gerentes que propongan fuentes alternativas definanciamiento para dar los aumentos solicitados, fuera del presupuesto.- Comparar algunos gastos de suministros con la Administración Centralcomo para poder restar de algún objeto y sumar en otro que pudiera sermás importante para la gerencia. (ver información adicional)• Rol GerentesGerencia de XXXXXXObjetivo: - Aumentar la inversión para la infraestructura en un 10%.- 10% más en gasto de funcionamiento para mejorar lafiscalización y 5% para mejorar la atención a los usuarios.Nótese, que los roles deberán diseñarse según los cometidos del organismo,reflejando la realidad lo más certera posible.Planillas adicionales con información fehaciente del organismo a ser entregadaa los gerentes, puede ser obtenida del Data Warehouse en el Data Mart de Sistemade Distribución del Gasto que se encuentra disponible en www.cepre.opp.gub.uy/dw.Se puede adjuntar información sobre los diez objetos del gasto de mayor importe porárea funcional o la cantidad de teléfono gastado por RRHH que realiza el organismoen un período y compararlo con respecto al promedio de la Administración Central.Estas planillas ayudarán a la toma de decisiones por parte de los gerentes ycontador.Los participantes no pueden compartir información con el resto del grupo sobrelas pautas que cada uno tiene porque es parte de la negociación.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: Taller de Sistema de Distribución del Gasto – Simulación de RolesObjetivo: Primera reunión anual de distribución de recursos entre las áreas de laorganizaciónRol ContadorObjetivo: (completar en cada caso)Pautas:• Solicitar a los gerentes que propongan fuentes alternativas de financiamientopara dar los aumentos solicitados, fuera del presupuesto.• Comparar algunos gastos de suministros con la Administración Central comopara poder restar de algún objeto y sumar en otro que pudiera ser másimportante para la gerencia (ver información adicional).

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: Taller de Sistema de Distribución del Gasto – Simulación de RolesObjetivo: Primera reunión anual de distribución de recursos entre las áreas de laorganizaciónRol GerentesGerencia de XXXXXObjetivo: (completar en cada caso)Pautas:• Aumentar la inversión para la infraestructura en un 10%.• 10% más en gasto de funcionamiento para mejorar la fiscalización y 5% paramejorar la atención a los usuarios.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.c. Procesos SustantivosEl grupo ampliado en esta oportunidad, se formará con el grupo reducido ypersonal de las áreas sustantivas de la Institución.La dinámica propuesta para el taller de Procesos es la siguiente: se conforman3 o 4 grupos de participación predeterminada por parte del facilitador, teniendo encuenta a que unidad organizativa pertenece cada participante.En una primer ronda cada grupo estará formado por los participantes delmismo departamento. Para realizar la dinámica se dispone de un plazo de 1 horaextensible a media hora para discutir sobre una modalidad de servicio. En cadagrupo se discutirán temas que atraviesan horizontalmente a la organización, aunquecon el foco puesto exclusivamente en la modalidad asignada. Dichos temas seránanalizados a partir de preguntas guía con el objetivo de encontrar los aspectospositivos y negativos.Las preguntas para cada grupo tocarán los siguientes aspectos de laorganización:Servicios- provisión actual de servicios- identificación de servicios asignados- tendencias actuales en el flujo de fondos y niveles de servicio- diferencias con lo que existe y lo que se necesitaSistemas y procesos- plan de trabajo- políticas y procedimientos- sistema de medición del desempeño- sistemas de controlProductos / Salidas- definición de resultados (productos o salidas) esperados- medidas de eficacia- medidas de eficiencia- sistema de medición- conexión con el desempeño del OrganismoEste taller se utiliza para profundizar el conocimiento de los procesossustantivos del organismo. Para realizar esta dinámica se propone una serie deformularios donde se efectúan preguntas a ser contestadas en los pequeños gruposque participen del taller. Para ello, se entrega un mapa vacío a cada grupo. A partirde la construcción de estos mapas se encontrarán los aspectos más sobresalientesque puedan representar fortalezas, oportunidades, debilidades y/o amenazas paralas siguientes áreas:• Coordinación entre áreas• Ampliación de servicios• Control de gestión• Visibilidad pública• Productos - ResultadosEn una segunda ronda se conforman cuatro grupos para poner en común ydiscutir los mencionados aspectos de la organización. El objetivo es llegar en lo

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.posible a una conclusión respecto a las fortalezas y debilidades de todo elOrganismo en cada tema. La participación en los grupos también estarápredeterminada por el facilitador teniendo en cuenta que se va a mezclar losparticipantes, a diferencia de la primer ronda. Cada grupo contará con una hora paraarribar a conclusiones.Finalmente, se realizará una puesta en común de las conclusiones de cadagrupo y se discutirá en plenario.Otra alternativa de dinámica pero menos enriquecedora puede ser que lasdistintas áreas hagan su propia auto-investigación y preparen un informe quepresenten al equipo de planificación. O incluso contratar a un grupo consultorexterno para que hagan un informe de áreas claves. Al conducir este proceso sesugiere que el facilitador elabore reportes de distintas áreas, a veces elaborado porun equipo compuesto por la gerencia, personal de supervisión y personalsupervisado, y encargarlos antes de estudiar un tema en particular y exponerlo anteel equipo de planificación. Utilizar una combinación de estas técnicas podría sertambién otra alternativa.

Formulario: Taller de Procesos SustantivosGRUPO:COORDINACIÓN ENTRE ÁREAS DEL ORGANISMOCoordinación entre áreas internas al Organismo. Con una lógica similar de análisis de relaciones, se continúa la discusión sobre la necesidad decoordinar y la calidad de la coordinación entre las áreas. ¿Existen fortalezas o debilidades a resaltar en este aspecto de la organización?FortalezasDebilidades

GRUPO:CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE AMPLIACIÓN DE SERVICIOSCriterios y procedimientos actuales de ampliación de servicios. Se busca entender las fortalezas y debilidades de los sistemas previstos paraampliar y mejorar los servicios. A modo de guía se recomienda discutir los criterios y procedimientos de selección de los siguientes puntos:1- Capacidad técnica y de infraestructura para hacer frente a las demandas del servicio2- Distribución geográfica, relación con las necesidades3- Tendencias actuales en el flujo de fondos y niveles de servicio4- Diferencias con lo que existe y lo que se necesita5- Manuales de procedimiento6- Otros¿Existen fortalezas o debilidades en este tema?FortalezasDebilidades

GRUPO:CONTROL DE GESTIÓNA modo de guía para la discusión se proponen las siguientes preguntas: ¿Existe un control de gestión adecuado? ¿Las decisiones se tomanbasándose en indicadores de gestión objetivos? ¿Existen dichos indicadores? ¿Cómo se controlan los resultados financieros? ¿Es adecuado,relacionado al volumen y calidad del servicio?Deberán discutirse las siguientes dimensiones del control de gestión:a. Control de resultados / impactob. Control financieroc. Existe un plan de trabajo en este sentidod. Sistema de medición de la desempeñoe. Hay políticas claras¿Existen fortalezas o debilidades resaltables?FortalezasDebilidades

GRUPO:VISIBILIDAD PÚBLICALas actividades del Organismo, y en particular sus errores, adquieren muchas veces una gran visibilidad pública. Se pide analizar los siguientespuntos y concluir si existen fortalezas, debilidades, oportunidades y/o amenazas alrededor de este tema.1- Importancia para los resultados directos2- Importancia para el OrganismoFortalezas / OportunidadesDebilidades / Amenazas

GRUPO:Productos y Resultados esperadosLas actividades del Organismo tienen como resultados uno o varios productos. Algunos son productos intermedios y otros son productos finalesque llegan directamente al usuario final. Se propone plantearse una serie de interrogantes en función de:1- definición de resultados (productos o salidas) esperados2- medidas de efectividad3- medidas de eficiencia4- sistema de medición y conexión con el desempeño del OrganismoFortalezas / OportunidadesDebilidades / Amenazas

IncisoUnidad EjecutoraProceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y DebilidadesOtra alternativa TEMA : 1) Autoridad y toma de decisiones:- ¿El estilo de liderazgo es adecuado a la organización?- ¿La distribución del poder y la toma de decisiones son adecuados?- ¿Las decisiones siguen canales formales o informales?- ¿La coordinación entre distintas áreas es adecuada?- ¿La estructura de la organización se ajusta a las necesidades?FortalezasDebilidades

IncisoUnidad EjecutoraProceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y DebilidadesTEMA : 2) Control- ¿Los controles de procesos son adecuados?- ¿Los controles de resultados son adecuados?- ¿Existe un ambiente de control de personal adecuado en la organización?FortalezasDebilidades

IncisoUnidad EjecutoraProceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y DebilidadesTEMA : 3) Valores y comportamiento:- ¿Existe un conjunto de valores definidos en la organización? En caso afirmativo, enúncielos.- ¿Se cumplen?FortalezasDebilidades

TEMA : 4) Información y comunicación- ¿Cómo se maneja la información?- ¿Qué canales de información debería mejorarse?- ¿Cómo debería utilizarse mejor la tecnología?- ¿Cómo funciona la comunicación en la organización?IncisoUnidad EjecutoraProceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y DebilidadesFortalezasDebilidades

IncisoUnidad EjecutoraProceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y DebilidadesTEMA : 5) Competencias (Habilidades)¿Cuáles considera que son las competencias centrales de la organización?¿Qué podría hacerse para mejorar las competencias?¿Cuáles son las competencias centrales que debería tener pero no tiene?FortalezasDebilidades

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.ANÁLISIS EXTERNO: Amenazas y oportunidadesUn análisis de contexto externo estudia los elementos o fuerzas clavesexternas que influencian el entorno en el que opera una organización. Un típicoanálisis del entorno externo se centra en factores y tendencias políticas, sociales ytecnológicas. Esta información debería ser recabada en un informe a ser distribuidoprevio a la realización de la reunión donde se discutirán las amenazas yoportunidades. Se sugiere que esta dinámica se realice con la participación delgrupo reducido.La dinámica grupal para la identificación de las amenazas y oportunidadessugerida para facilitar el abordaje al tema es solicitarle a cada participante quepiense y prepare, con anterioridad a la reunión prevista, sus opiniones respecto a lostemas que considere más relevantes siguiendo como guía los temas listados másabajo. Todos son temas muy amplios, sin duda, pero debemos concentrarnos enaquellos aspectos que realmente constituyan una oportunidad o una amenaza parala organización. En el caso que encuentre un elemento que considere fundamental yno esté incluido en ninguno de los mencionados, se solicita que lo agreguen al finalde la lista.Para facilitar la discusión de estos temas durante el taller, se pueden abordaralgunas de las siguientes preguntas:

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: Taller de Amenazas y Oportunidades - Preguntas guía:¿Qué elementos del entorno actual son relevantes para el organismo?¿Cómoera esa tendencia en los pasados 5 años? ¿Qué fuerzas están operando quepuedan afectar o alterar los elementos claves del entorno? ¿Es probable que lastendencias continúen o se prevé un cambio?¿Cuáles son los temas o problemas más críticos? ¿Por qué son estos temas oproblemas tan importantes?¿Qué eventos o temas de política han capturado la atención del público?¿Cómo afectan los mismos a la organización?¿Qué temas o problemas principales se anticipan? ¿Qué efectos puede tenersobre la organización? ¿Qué implicancias tienen estas futuras fuerzas y cambios enel entorno (tendencias y temas) sobre la organización? ¿Cuál es más crítico?¿Pueden los avances tecnológicos anticipados ayudar a la organización acubrir de mejor forma las demandas de sus grupos de interés?, ¿existen sistemasactuales?, ¿necesidades actuales? ¿Cuáles son las amenazas principales? ¿Y lasoportunidades principales?Situación PolíticaSituación EconómicaSociedadEvolución de la TecnologíaMarco legal

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.d. Cruzamiento del Análisis FODA:El facilitador considerará la probabilidad asociada a la ocurrencia de laoportunidad/amenaza en concordancia con las debilidades/fortalezas, la habilidad dela organización para enfrentarla y el horizonte de tiempo esperado. Cualquiera deestos elementos que se estime poco probable o no posible deberá ser removido dellistado, y la atención debería ser dirigida hacia las oportunidades que ofrecenmayores beneficios. Específicamente la organización debería discutir como podríaaprovechar mejor las potencialidades de la oportunidad, o por el contrario, disminuirel impacto que representa la amenaza. El paso siguiente debería consistir en decidirel orden de prioridad de dichos elementos. Se aconseja que el facilitador arme unapropuesta que será presentada en plenario a los participantes de los talleres.A continuación se describen algunas técnicas para establecer un orden deprioridad de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas:- Comparación por pares: se va tomando ítem por ítem y comparándolo conlos otros y estableciendo un orden de prioridad entre ellos, enumerándose lacantidad de veces que el ítem fue considerado más importante que otro.- Puntos de colores: se les otorga de 3 a 5 puntos de colores a cadamiembro del equipo de planificación, cada color representará un nivel deimportancia. A cada miembro del equipo se le pedirá que distribuya los mismos entrelos factores identificados. La representación visual dará la pauta de aquellos factoresque el grupo considera de mayor y menor importancia relativa.- Técnica 10-4: Cada miembro del equipo de planificación recibe 10 puntospara distribuir, pero podrá asignar un máximo de 4 puntos a un elemento. Se pideque asignen esos puntos de acuerdo a la importancia que consideren tenga cadaelemento, y después los temas se ordenarán de acuerdo al puntaje que hayarecibido.Una vez que se cuenta con la lista priorizada de fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas, los temas deberán ser examinados para asegurar que elnúmero y los requisitos exigidos por estos sean compatibles con el nivel de recursosde la organización.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Formulario: FODA – Elementos esencialesFORTALEZASDEBILIDADESOPORTUNIDADESAMENAZAS

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.e. Plenario y devolución de FODA:El facilitador realizará la exposición a todo el grupo que participó de los talleres -grupo reducido y ampliado. Aquí se presentará el análisis de cruzamiento del FODArealizado en el punto anterior y se ratificará o rectificará lo que se recogió en losTalleres por Área, legitimando lo que se expuso en los mismos.Cabe destacar que el producto que se obtiene en el análisis FODA es un insumorelevante en la definición de los Objetivos Estratégicos que veremos más adelante.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.PLAN ESTRATÉGICO - MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS – punto1.3.1 de la GuíaLa definición de los objetivos estratégicos se realizará entalleres guiados por el facilitador y el grupo reducido.Es importante que el facilitador vaya a la reunión con unbosquejo de objetivos estratégicos para discutir y modificar conlos participantes. Para ello tiene que tener sobre la mesa: Misión,Visión, Prioridades de Gobierno, Grupos de Interés, FODA yMarco Normativo.Es posible que la distinción entre objetivos e iniciativas sea difícil de percibir,por lo que quizás no sea conveniente insistir conceptualmente en ello. Sin embargo,resultará necesario investigar los objetivos implícitos en las iniciativas que sepropongan sin relación explícita a un objetivo, para no perder información. Por elmismo motivo, el mapa de objetivos estratégicos será finalmente compilado por elfacilitador, en función de lo que se discute en el taller, explicitando las iniciativasasociadas a cada uno de ellos.Se propone una dinámica que será preliminar a aquella donde se elaboren losobjetivos estratégicos. La misma debe incluir las siguientes definiciones:Áreas: temas en los que será activa la organización.Vehículos: la forma en que desarrollaremos las actividades (asociación conotros organismos del Estado, con otras organizaciones no estatales, contratacionesde obra, etcétera).Elementos clave (competencias): son los elementos internos de laorganización que serán la base del éxito o fracaso de las iniciativas (elementos adesarrollar o cuidar).Etapas (o temporalidad de acciones): la duración y secuencia de las acciones.Lógica económica: la forma en que se obtienen y se aplican los fondos demanera sostenible para la creación de valor.El primer paso es, sin duda, definir con la mayor claridad posible las áreas enque el organismo será activo. Algunas preguntas generales que pueden servir deguía para el facilitador son las siguientes:¿En qué sectores de actividad participará la organización?¿Con qué categorías de servicios / productos lo hará?¿Cuál será la cobertura geográfica de los mismos?¿Será clave el uso de alguna tecnología?En segundo lugar, se analizará los siguientes cuatro elementos, los cualesestán íntimamente ligados entre sí.Vehículos:¿Se desarrollarán los productos / servicios internamente?¿Se buscará la alianza / asociación / colaboración de otros organismos?

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.Ejemplo:Todas las actividades asociadas directamente a ofrecer los servicios a la sociedadserán desarrollados internamente, buscando la colaboración mutua con unorganismo del Estado que cuente con una amplia red de locales en todo el país parala solicitud y entrega de información al usuario finalEn cuanto a las actividades de apoyo (planificación y presupuestación, control degestión, gestión de los RRHH, gestión de Compras y Contrataciones, gestión de lasTI, etcétera), el organismo contará con sus mandos capacitados y buscará el apoyode otros organismos del Estado.Elementos clave:¿Cuáles son los elementos que se entienden como la base del éxito o fracasode las iniciativas?Ejemplos:Servicio universalmente accesible por la sociedad?Servicio rápido y sin errores?Servicio sin interrupciones las 24hs del día? (Departamento de Policía deMontevideo), etcéteraEtapas:¿Cuál será la secuencia de movimientos?¿Qué plazos se pueden manejar?Lógica económica:¿De dónde surgen los fondos para alcanzar los objetivos planteados en formasostenible? ¿Se cobra a los usuarios o transferencias del Gobierno?¿De dónde surgen los fondos para inversiones?Una vez concluido este ejercicio preliminar, el grupo reducido estará encondiciones con la información que ha surgido de iniciar la dinámica donde sedefinirán los objetivos estratégicos.Para ello se responderán las siguientes preguntas clave:- ¿Qué valor debemos entregarle a nuestros usuarios para cumplir con laMisión de la Unidad?- ¿Qué procesos deben ser excelentes para crear y entregar dicho valor anuestros usuarios?- ¿Qué competencias (habilidades, capacidades y conocimientos)debemos tener para que nuestros procesos sean como queremos? Y con quéinfraestructura debemos contar para ello?- ¿Cómo deben ser nuestros resultados financieros en cuanto acumplimiento presupuestario para sostener los objetivos de lasperspectivas anteriores?De esta forma contaremos con un conjunto coherente, relacionado yconsistente de objetivos en toda la organización, y todos los integrantes de ellapodrán trazar una línea desde su puesto de trabajo hasta los objetivos últimos de lamisma.

Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado – O.P.P.PLAN DE ACCION – punto 1.4.1 de la GuíaUna vez definidos los objetivos estratégicos, el grupo reducidocomenzará a definir el plan de acción. El mismo puededividirse en dos partes. En la primer parte las jerarquíasasumen la responsabilidad asignada para el desarrollo delplan de acción y a su vez coordinan las actividades definidasen la segunda etapa. En esta segunda etapa se definen lasiniciativas a través de programas o proyectos individuales queinvolucran a diferentes divisiones, secciones o unidadespertenecientes al organismo.La jerarquía decide que parte del plan estratégico la organización va a encarar,comparte esto con la organización y hace las asignaciones. La unidad que recibe laasignación desarrolla un plan de trabajo para implementar operativamente el planestratégico.El plan contiene las acciones, pasos a seguir y asignan la responsabilidad para suconcreción, así como el tiempo y los recursos que se necesitarán. La suma de losrecursos necesarios para cada uno de estos planes debería alimentar el presupuestosolicitado y auspiciar de guía en la elaboración del presupuesto anual.Al terminar de diseñar el o los Planes de Acción llega el momento de difundir lainformación de todo el Proceso de Planificación hacia todo el organismo. Para ello seplantea realizar talleres para difundir y comunicar las acciones futuras a ser tomadaspor la Institución.

Formulario: Plan de AcciónINICIATIVA:Objetivo Estratégico:Información descriptivaNúmero / Nombre iniciativa:Responsable:Objetivo de la Iniciativa:Por qué es importante // Supuestos de trabajo:Plan de AcciónAcción // HitoFechaComienzoFechaLímiteAvance Responsable (si se delegó) Comentarios(Necesidades, Acciones previas, Apoyo de, etcétera)Comentarios adicionales: