PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONCERTADO CON UN ...

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONCERTADO CON UN MODELO DE GESTIÓNDE CLASE MUNDIALA. Información BásicaB. Resumen de la postulaciónC. Descripción de la PrácticaÍNDICEAnexo 01: Tomos del documento PDLC (Tomo I, II, III, y IV).Anexo 02: Resolución de conformación de Equipo Estratégico para la formulacióndel PDLC.Anexo 03: Presentación de la metodología BSC.Anexo 04: Evidencias de difusión de la práctica (implementación de MarcaCiudad y otros).

Informe de PostulaciónA. Información BásicaTítulo de la postulación:Planeamiento Estratégico Concertado con un Modelo de Gestión de Clase Mundial1. Nombre de la institución que postula:Municipalidad Distrital de La Molina2. Departamento, provincia, distrito:Lima, Lima, La Molina3. Nombre de la categoría a la que postula:Consulta y Participación Ciudadana4 Participación en ediciones anteriores (marque con x y complete):¿Esta misma experiencia participó en otras ediciones del Premio BPG?Sí ( ) En el: Premio 2005 ( ) Premio 2006 ( ) Premio 2007 ( )Premio 2008 ( ) Premio 2009 ( ) Premio 2010 ( ) Premio 2011 ( )En caso responda afirmativamente, la Hoja Resumen deberá incluir específicamente elcambio y la evolución que ha habido desde la última vez que se postuló al Premio.No (X )5. Datos de la persona de contacto:Nombre: Gustavo Espinoza GómezCargo: Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo InstitucionalE-mail: gespinoza@munimolina.gob.peTeléfono: 313 4444 Anex. 228Celular: 989295981Fax: -Web: www.munimolina.gob.pe1

B. Resumen de la Postulación1. Hoja resumen:Hace cincuenta años, nuestro Distrito de La Molina nació a la vida política del país;desde entonces, nuestra ciudad empezó a crecer paulatinamente, gracias al tesón y elesfuerzo mancomunado de sus ciudadanos fundadores y de nosotros susdescendientes, hasta convertirse en lo que es hoy, el mejor hábitat residencial de LimaMetropolitana. Sin embargo, nuestros conciudadanos no han querido conformarse contodo ese conjunto de atributos que caracterizan actualmente a nuestra ciudad, sinoque acariciando sus mejores sueños y renovando sus capacidades, han aceptado eldesafío de seguir construyendo el futuro molinense, en mejores y más auspiciosascondiciones.Para tal efecto, la Municipalidad Distrital de La Molina, asumiendo su rol de liderazgopara la consecución de los más caros anhelos de sus ciudadanos, ha convocado a lasorganizaciones vecinales e instituciones distritales para que, conjuntamente con unEquipo Estratégico de funcionarios de la Municipalidad, formulen el Plan Estratégicode Desarrollo Local Concertado 2012 – 2021, instrumento fundamental de gestióndel Gobierno Local; el mismo que servirá de guía para la planificación del desarrollo debase territorial, económica, y social de La Molina, así como para la ejecución de lasacciones de desarrollo de los sucesivos gobiernos municipales hasta el año 2021,horizonte de tiempo en el que toda nuestra nación estará celebrando el bicentenariode nuestra independencia nacional.Una de las limitaciones en este planeamiento era traducir la visión del distrito demanera coherente hacia el interior de la entidad, de modo que cada colaboradorpudiera enfocar sus esfuerzos en alcanzar su visión; ante esa dificultad, se buscó lamanera de hacerla viable, implementando el Modelo de Gestión Balanced Scorecard(BSC), con el cual se tradujo la estrategia en actividades operativas y el monitoreo delcumplimiento de sus objetivos, traduciendo el Plan de Desarrollo Local Concertado(PDLC) con dos instrumentos de alto impacto: el Mapa y la Matriz Estratégica, loscuales permitirán que los planes operativos estén alineados al PDLC.Después de cinco talleres de trabajo participativo, se ha logrado concertar la VisiónCompartida de Desarrollo para nuestro distrito hacia el año 2021.El modelo de gestión BSC, constituye para La Molina un avance trascendental para lamodernización de la gestión pública, con soluciones innovadoras de alto impacto alciudadano y al interior de la corporación.En el desarrollo de este modelo de gestión se contó con el apoyo de aliadosestratégicos, como fue la empresa consultora M+S Consultores, quien nos apoyó en lacapacitación e implementación del BSC.Las dificultades principales presentadas fueron la carencia en el país de la aplicaciónde herramientas de gestión como BSC en Gobiernos Locales, que permitiera hacerbenchmarking y el bajo nivel de conocimiento de este modelo de gestión por parte delos involucrados.La difusión de la práctica en el caso del desarrollo del Planeamiento Estratégicoimplicó la participación de las diferentes unidades orgánicas en los talleres decapacitación, así como la presentación y consenso del trabajo realizado con laciudadanía, a través de los talleres del PDLC.2

2. Impacto alcanzado:Antes• Carencia de PDLC como instrumentode gestión.• Organizaciones vecinales queparticipan del planeamiento: 0• Carencia de visión, valores yobjetivos estratégicos.• Enfoque funcional.• Personal capacitado en PlaneamientoEstratégico con BSC: 0• Sin objetivos ni indicadoresestratégicos.• Gerentes con escaso involucramientoen la estrategia de la organización.• Organización sin orientación hacia suestrategiaDespués• PDLC al 2021 con metodología BSCaprobado por Concejo Municipal.• Organizaciones vecinales registradasa participar: 45• Se cuenta con direccionamientoestratégico (visión, valores y 17Objetivos Estratégicos).• Enfoque orientado a procesos.• Personal capacitado enPlaneamiento Estratégico con BSC:18• Se cuenta con 17 Objetivos, 25indicadores y 32 proyectos einiciativas estratégicas.• Gerentes involucrados en elcumplimiento de los ObjetivosEstratégicos, al habérseles asignadoresponsabilidades en cada uno deellos.• Organización orientada hacia suestrategia.3

C. Explicación de la Práctica1. Problemática y situación previa.La Municipalidad de La Molina no contaba con una dirección estratégica quepermitiera la orientación de sus actividades de corto, mediano y largo plazo.Por otro lado, la sociedad civil no participaba activamente del planeamiento delfuturo del distrito, debido a que no había mecanismos que lo facilitaran.Asimismo, se debía asegurar el adecuado despliegue de la estrategia pordiseñar, de modo que aseguráramos el éxito del futuro planeamiento deldistrito.A fin de traducir la estrategia a términos operativos, apoyados con la activaparticipación de la sociedad civil, se hacía necesario hacer uso de modelos degestión que permitieran, en las mejores condiciones, diseñar y alcanzar lasestrategias planeadas.En la gestión pública no existe la cultura de adoptar modelos de gestión declase mundial, por otro lado, no cuentan con equipos estratégicos altamenteorientados a la implementación de modelos y herramientas de gestión, ni tienenlas condiciones para involucrar a los ciudadanos en el planeamientoestratégico, por ello, la Dirección de los Gobiernos Locales no siempre decidela implementación de dichos modelos.La falta de traducción y comprensión de la estrategia de la organizaciónimpacta directamente en la calidad de los servicios municipales y el futuro deldistrito, ya que no se asegura el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, nisu monitoreo permanente; asimismo, cuando la ciudadanía no participa delplaneamiento del distrito, se convierte en un ente expectante, en lugar deformar parte activa de la estrategia diseñada, como un actor importante en ella.Al no disponer de un instrumento de gestión de largo plazo, la gestiónmunicipal, no contaba con objetivos e indicadores estratégicos, lo cual leimpedía tener un feedback para ir mejorando su gestión orientado a satisfaceral ciudadano.4

2. Explicación de la práctica.a. DescripciónPara el desarrollo del Planeamiento Estratégico, se ha adoptado elmodelo de gestión BSC mediante la elaboración del PDLC al año 2021, locual facilitó el formular el Direccionamiento Estratégico con la sociedad civiltraducido en su VISION innovadora; definiendo los Temas Estratégicos, elMapa Estratégico (con cuatro perspectivas) y la Matriz Estratégica (con 17Objetivos, 25 indicadores y 32 proyectos e iniciativas estratégicas), loscuales permitirán orientar y monitorear el cumplimiento de la estrategia.El Mapa Estratégico (ver anexo 01, Tomo I, pág. 188), traduce la estrategiaen un solo gráfico y permite su compresión muy fácilmente por toda laorganización, y básicamente se trata de un conjunto de ObjetivosEstratégicos que interactúan a través de una lógica de causa-efecto encuatro perspectivas: del Ciudadano, Procesos, Aprendizaje y Recursos. LaMatriz Estratégica (ver anexo 01, Tomo I, pág. 189), permite que laestrategia sea dinámica en el tiempo, al haber definido los indicadores delos objetivos, con metas y proyectos.Finalmente, se diseñaron Fichas de Indicadores y de Proyectos, las cualespermiten tener un control cuantitativo de los mismos en el tiempo.(Documento completo en anexo 01).b. Objetivos Diseñar la estrategia de la Municipalidad con la sociedad civil a través delPlan de Desarrollo Local Concertado al 2021 con la metodología delBalanced Scorecard. Traducir la estrategia a través del Mapa Estratégico y la MatrizEstratégica. Alinear la estrategia en los diferentes niveles de la organización. Monitorear y aprender de los resultados que se van obteniendo. Verificar la estrategia e ir adaptándola en el tiempo.La alineación de la estrategia del PDLC permite a la entidad asegurar eldespliegue de los objetivos estratégicos y su monitoreo permanente através del BSC.El BSC permitió, a través del Mapa y Matriz Estratégica, traducir laestrategia al Plan Operativo, enfocándose en la gestión de los procesosestratégicos, operativos y de apoyo, así como en la gestión de proyectos einiciativas.b. Grupo de BeneficiariosLos Ciudadanos: Al desarrollar la estrategia global del distrito conparticipación de la Ciudadanía y desarrollar el despliegue con modelos degestión que permiten su monitoreo permanente, se asegura la aplicación dela estrategia y la toma de acciones inmediatas para corregir desviaciones.La Municipalidad: El contar con indicadores estratégicos permite monitorearpermanentemente el cumplimiento de los objetivos y mantenernos en un5

ciclo de mejora, asimismo, el contar con procesos controlados permite hacerun uso racional de los recursos asignados a la entidad y satisfacer lasnecesidades del cliente interno.Los Gobiernos Locales y Entidades Públicas del País: Al implementar unmodelos de clase mundial, como el BSC, las entidades públicas puedenenriquecer su gestión haciendo benchmarking de la gestión desarrollada enLa Molina, mejorando su imagen y la calidad de sus servicios al ciudadano,contribuyendo a la competitividad del país.c. PlazosEl tiempo de implementación del Planeamiento Estratégico con BSC fue de06 meses (Oct. 2011 a Mar. 2012), y el proyecto de mejora con LSS fue de05 meses (Dic. 2011 a Abr. 2012).El Plan de Trabajo para el desarrollo del Planeamiento Estratégico conBalanced Scorecard se desarrolló en las siguientes etapas:Capacitación al Equipo Estratégico a través de la empresa consultora M+S(ver Anexo 1, Tomo II, pág. 23):N° FECHA1era capacitación 18 y 20 Octubre 20112da capacitación 25 y 28 Octubre 20113era capacitación 03 de Noviembre 20114ta capacitación 07 de Noviembre 2011Los Talleres y Reuniones desarrollados con la comunidad a través delEquipo Estratégico (ver Anexo 01, Tomo II, pág. 76):N° NOMBRE FECHATaller I: Introducción al Plan de Desarrollo Concertado 12 Nov. 2011Taller II: Direccionamiento Estratégico 17 Nov. 2011Taller III: Objetivos Estratégicos 26 Nov. 2011Taller IV: Proyectos e Iniciativas Estratégicas 03 Dic. 2011Taller V: Síntesis del Plan de Desarrollo Local Concertado 10 Dic. 2011Sesión I: Consolidación de Proyectos 15 Dic. 2011Sesión II: Presentación del PDLC. 24 Feb. 2012El Planeamiento Estratégico controlado por medio del BSC tiene un mes deimplementado y estará en funcionamiento, de acuerdo al horizonte delPLDC, 10 años, ya que dicho plan está diseñado para el período 2012 –2021. Sin embargo, la metodología debería continuar en el futuro con unPDLC actualizado.e. Medidas adoptadasPlaneamiento Estratégico:PLAN DE DESARROLLO LOCAL CONCERTADO (PDLC)Primera acción: Conformación del Equipo Estratégico.Con Resolución de Gerencia Municipal N° 161-2011-MDLM-GM (ver Anexo02) se aprobó la nueva conformación del Comité responsable de la6

elaboración del Plan de Desarrollo Local Concertado para el período 2012-2021.Segunda acción: Capacitación del Equipo Estratégico en cinco sesiones de03 horas en la metodología del BSC, con los servicios de una empresaconsultora (ver Anexo 1, Tomo II, pág. 23).Tercera acción: Invitación a los principales actores del distrito de La Molina aparticipar de la elaboración del PDLC (ver Anexo 01, Tomo II, pág. 98).Cuarta acción: Conducción de los 05 talleres y 02 reuniones de trabajodonde se le impartió a los representantes de la sociedad civil losconocimientos teórico-prácticos sobre Planeamiento Estratégico con lametodología BSC, asimismo, se realizó el diagnóstico del distritodeterminándose las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,las cuales sirvieron de insumo para determinar en consenso eldireccionamiento estratégico y las estrategias (ver Anexo 01, Tomo IV).En este aspecto, los agentes participantes tuvieron un rol importante (verAnexo 01, Tomo II, pág. 100) al proponer en Fichas de Trabajo suspropuestas de problemática del distrito, así como sus visiones compartidas,objetivos y proyectos, los cuales fueron el insumo más importante en laelaboración del PDLC.Asimismo, se recibieron insumos adicionales sobre estas propuestas departe de los vecinos a través de diversos medios electrónicos y reunionespresenciales, siendo atendidos por el Equipo Estratégico.Producto de este esfuerzo compartido se logró concertar la Visión deDesarrollo para nuestro distrito hacia el año 2021:“La Molina, al año 2021, será una ciudad segura, integrada, inteligente,ecológicamente sostenible; con un desarrollo urbano ordenado, actividadeseconómicas especializadas y focalizadas acordes con la residencialidad deldistrito; con elevados niveles de desarrollo humano y participaciónciudadana”.Quinta acción: Elaboración del documento final a cargo del EquipoEstratégico (ver Anexo 01, Tomos I, II, III, IV).Sexta acción: Aprobación del PDLC por el Consejo de Coordinación LocalDistrital y el Concejo Municipal Distrital.Séptima acción: Difusión del PDLC por diversos medios: portal institucional,documentos internos, difusión televisiva con Marca Ciudad, entre otros (VerAnexo 04).Octava acción: Implementación del PDLC por los actores involucrados.3. Equipo o funcionario ejecutorFunción/Rol1. MáximaautoridadCuadro de principales funcionario vinculados con la práctica postuladaNombredelE-mail TeléfCargo ProfesiónresponsableonoJuanCarlosZurekPardo-Alcaldedirectoalcalde@munimolina.gob.peLic. EnAdministración313-4444Anex.223Actividades quedesarrolló- Lider y Presidentedel CCLD7

Cuadro de principales funcionario vinculados con la práctica postuladaNombredelE-mail Teléf Actividades queFunción/RolCargo Profesiónresponsableono desarrollóFigueroa2. Diseño deBPG (idea,creación)3.Implementación(puestaen práctica)4.Coordinadorde la prácticaen laactualidad5.Coordinadorde la prácticaen laactualidadGustavoEspinozaGómezRocíoCuyaCandelaHectorHuamánValenciaMaría delRosarioRíosJiménezJefe de OPIJefa deOficina deParticipaciónVecinalGerente dePlaneamiento,PresupuestoyDesarrolloInstitucionalSubgerentedeDesarrolloInstitucional(antesSubgerentedePlaneamiento yPresupuesto)Administradora,EspecialistaenNormalizacióndeprocesosEconomista,Especialistaenevaluaciónde proyectosAbogadagespinoza@munimolina.gob.percuya@munimolina.gob.pehhuamanv@munimolina.gob.pemrios@munimolina.gob.peIngenieroMecánico,MBA enAdministración313-4444Anex.228313-4444Anex.379313-4444Anex.228313-4444Anex.251- Dirección,organización ycontrol delproyecto.- Diseño delmodelo BSC.- Revisión de laestrategia delplaneamiento.- Facilitador en lapreparación de lostalleres con ladocumentaciónrespectiva.- Edición delPDLC.- Organización delos talleres yconvocatoria de losagentesparticipantes.4. Dificultades Dedicación y esfuerzo adicional en aprender la metodología por parte delequipo involucrado. Limitaciones presupuestales para la implementación del modelo yherramienta de gestión, en capacitación y actividades conexas, debido a queestas actividades no constituyen obligaciones de la entidad. Se mantenía un enfoque funcional, y debíamos migrar al enfoque deprocesos, donde el principal actor es el ciudadano. Los temas de interés de todos los participantes en la elaboración del PDLCfueron numerosos, lo cual implicó una fuerte labor de consenso por parte delequipo técnico con la sociedad civil, priorizando la visión compartida deldistrito. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas. Sin embargo,esto se atendió en las exposiciones y talleres desarrollados con los vecinos. Lo que para otros gobiernos locales significa una inversión de cerca de 100mil soles en concepto de consultoría para la elaboración del PDLC, para la8

Municipalidad de La Molina constituyó el esfuerzo y experiencia de susmiembros, llevando a cabo esta importante labor por cuenta propia. La implementación del modelo al ser inédito, aun causa cierta resistencia alcambio, de estar orientado a una gestión de rutina operativa a una gestiónorientada hacia su estrategia.Dificultades Internas Dedicación y esfuerzo adicional Limitaciones presupuestales Enfoque en áreas Procesos ineficientes Resistencia al cambio Implica amplia experiencia en laDirección sobre el uso del modeloDificultades Externas Opiniones divergentes Resistencia al cambio Poca cultura en el uso deindicadores y definición demetas5. AliadosAliados Internoš Alcaldíǎ Concejo Municipaľ Gerencia Municipaľ Gerencias de Líneǎ Gerencias de Apoyǒ Gerencias de Asesoríǎ GerenciadeComunicaciones e ImagenInstitucionaľ Oficina de ParticipaciónVecinalAliados Externoš Agentes participantes de la sociedadcivil.̌ Consejo de Coordinación LocalDistrital.̌ Consultores en BSC: ConsultoresM+S6. Resultadosa. Resultados generales Se logró desarrollar la estrategia del PDLC con la metodología BSCcon la participación activa de los Agentes Participantes y el EquipoEstratégico. Se logró traducir la estrategia del PDLC con el Mapa y Matriz Estratégica,lo cual permitió enfocar las acciones relevantes en el Plan Operativo. Se orienta el Plan Operativo por gestión de Procesos yProyectos/Iniciativas. Se espera con los resultados de los indicadores tanto de los procesoscomo de los Proyectos, en un futuro, mejorar y adaptar los cambiosnecesarios para que la estrategia tenga efectividad en el tiempo.Con ello, se cumplieron los objetivos principales del presente proyecto.Esta metodología contribuye al cumplimiento de los estándares de la MatrizCAD, en las siguientes dimensiones:Fortalecimiento del Mecanismo de Acceso a la InformaciónAccesibilidad: Con el desarrollo de los talleres con la ciudadanía, y lapresentación del PDLC se brinda información de manera gratuita a través de9

dichas reuniones, además de la difusión de la Marca Ciudad con dichoslineamientos.Responsable del portal institucional: Contamos con un Comité integradopor personal técnico.Indicadores de satisfacción Ciudadana: Se solicitaron los servicios deempresas para la medición del nivel de satisfacción del ciudadano, loscuales servirán como línea de base para futuras mediciones.Monitoreo, evaluación y control: Se cuenta con un Equipo Estratégicopara la implementación del BSC. Asimismo, se cuenta con la normalizaciónde dicho modelo de gestión.Fortalecimiento de normas sobre incompatibilidades y conflictos deinterésValores y principios éticos institucionales: En el desarrollo delplaneamiento estratégico con BSC se definieron los valores de la institución.Normativa sobre preservación y uso adecuado de recursos: Se hadesarrollado una serie de documentación normando los procesos queadministran los bienes públicos. El control del cumplimiento de dichadocumentación también se reflejará en los indicadores del BSC.Fortalecimiento de las capacidades institucionales del sistemaMapeo de principales grupos de interés en el sector público y Espaciosde colaboración interinstitucionales: Para la elaboración del PDLC sereunieron representantes de la sociedad civil, además de institucionesinvolucradas en el futuro del distrito. Se cuenta con una Base de Datos delos públicos de interés, la misma que se actualiza a cargo de la Oficina deParticipación Vecinal. Los resultados de estas reuniones constituyen la basepara el planeamiento estratégico del distrito.Monitoreo, evaluación y control: El BSC constituye una herramienta demonitoreo, aprendizaje, evaluación y control del cumplimiento de losobjetivos estratégicos.Implementación de mecanismos formales de vigilancia a losciudadanosIndicadores de seguimiento: Se han desarrollado indicadores deseguimiento consensuados que son utilizados por la entidad, y secomunican a la ciudadanía.Campañas de información y capacitación sobre los mecanismos deacceso de la ciudadanía a la información pública: En las reunionesdesarrolladas con la sociedad civil se difunden los resultados del avance enel planeamiento estratégico.El impacto del Planeamiento Estratégico con BSC es a corto, mediano ylargo plazo, ya que implica la medición de indicadores alineado a losobjetivos estratégicos.10

. Resultados expresados con indicadores específicosIndicadores de actividad:Balanced Scorecard: 04 sesiones con un total de 15 hrs. de capacitaciónen la metodología, 18 personas capacitadas en la metodología, 05 Tallerescon los agentes participantes y con el equipo técnico y 02 reuniones finalesde presentación del PDLC.VariableIndicadorCapacitaciónHoras de capacitaciónTalleresActores involucradasPersonas capacitadasN° de talleres realizadosN° agentes participantesIndicadores de resultado:Balanced Scorecard: 01 Plan integral del distrito en el documento Plan deDesarrollo Local Concertado, 17 Objetivos Estratégicos definidos, 25Indicadores Estratégicos y 32 Iniciativas y Proyectos Estratégicos. Diseño deMarca Ciudad.VariableMejorar la seguridadCiudadanaMejorar la Calidad de Vidade los CiudadanosMejorar las Condiciones delHábitat UrbanoBrindar un Ambiente Ecoeficiente, Saludable ySosteniblePromover el DesarrolloEconómico, sin alterar laResidencialidad del Distrito.Asegurar la GobernabilidadDemocrática para la Gestióndel Desarrollo Integral delDistrito.IndicadorNivel de Percepción de la Poblaciónrespecto de la Seguridad.Nivel de Satisfacción de la Poblaciónpor la Gestión de la Salud.Nivel de Satisfacción de la Poblaciónpor la Gestión del Desarrollo Social.Nivel de Satisfacción de la Poblaciónpor la Gestión del Deporte y laRecreación.Nivel de Satisfacción de la Poblaciónpor la Gestión de la Cultura y elTurismo.Nivel de Satisfacción de losciudadanos por el Hábitat en queviven.Nivel de Satisfacción de la Poblaciónpor el estado de conservación yprotección de las aéreas verdes,parques y jardines.Nuevas Licencias de Funcionamientode Negocios en Centros Comercialesdel Distrito.Establecimientos de Negocios conEstándares de Calidad.Nivel de Participación Ciudadana enlos Procesos de Desarrollo del Distrito.Nivel de Satisfacción de losCiudadanos, respecto de suparticipación en las Decisiones delGobierno Local del Distrito.11

Promover una GestiónEficiente, Eficaz yTransparente en el GobiernoLocal.Implementar, Mejorar yMantener la InfraestructuraPública.Promover el DesarrolloTecnológico del DistritoFomentar la Solución de losproblemas vecinales con laparticipación de losciudadanos.Desarrollar una adecuadaGestión de Riesgos deDesastres.Nivel de Reducción de Costos en laPrestación de los ServiciosMunicipales.Nivel de Eficacia en la Ejecución deProyectos de Inversión Pública.Percepción de la población respectode la transparencia en la Gestión delGobierno Local del Distrito.Nivel de Cumplimiento de Metas en laImplementación, Mejoramiento yMantenimiento de la InfraestructuraPública del Distrito .Nivel de Cumplimiento del Plan deDesarrollo Tecnológico del Distrito.Nivel de colaboración de losciudadanos en la solución de losproblemas vecinales del Distrito.Nivel de Cumplimiento en laImplementación del Sistema Distritalde Gestión de Riesgos de Desastres.Nivel de Participación de lasOrganizaciones Sociales en elSistema Distrital de Gestión deRiesgos de Desastres.Promover la Integración dela Población Molinense a laSociedad de la InformaciónFortalecer el Núcleo Familiary Social en el Distrito de LaMolina.Desarrollar lasCompetencias y Talentos delos Ciudadanos.Asegurar la provisión derecursos económico -financieros para la ejecuciónsostenible de los proyectose iniciativas del desarrollointegral del Distrito.Promover la InversiónPública y Privada en ÁreasEstratégicas.Gestionar una EficienteRecaudación Tributaria.Atención a los ciudadanos, realizadasa través de los medios de GobiernoElectrónico Local.Reducción de la cantidad de Victimasde la Violencia Familiar y Social en elDistrito.Cobertura de Atención a la PoblaciónMolinense mediante los Programas deAprendizaje y Desarrollo de lasCompetencias y Talentos.Disponibilidad de RecursosFinancieros para las Iniciativas yProyectos Estratégicos.Inversión Pública y Privada aplicadaen Proyectos de Desarrollo Local.Nivel de Eficiencia en la Recaudaciónde Recursos12

7. Lecciones aprendidas.En el proceso de implementación del PDLC hemos encontrado variasoportunidades de aprendizaje, que podríamos consolidar de la siguientemanera:̌ Ventaja de un trabajo multidisciplinario: El participar con un equipo técnicomultidisciplinario y la sociedad civil a través de sus representantes, hapermito desarrollar un trabajo más coherente con el deseo ciudadano sobreel futuro del distrito.̌ Involucramiento de todos: Cuando se desarrolla un planeamiento enconjunto con la ciudadanía, se logra que su involucramiento no termine conla presentación del documento, sino que continúe en la puesta en marcha.Así mismo, cuando al interior de la organización se adopta el enfoque deprocesos se entiende que la labor no termina en el trabajo realizado, sinoen lograr la satisfacción de los clientes internos.̌ Cultura de medición y evaluación permanente: Lo que no se mide no sepuede mejorar, por ello se hace necesario el involucramiento de todo elequipo en la adopción de una cultura de medición, que permita tomardecisiones oportunas y asegure la prestación de servicios de mejor calidady eficiencia.̌ Proceso de mejora continua: Todo plan es flexible, y requiere de su revisiónpermanente en el tiempo de modo que se pueda responder oportunamentea los cambios que se presenten. Por otro lado, el monitoreo permanentepermite a la organización mantenerse en un ciclo de mejora continua desus procesos, en pro del cumplimiento de sus objetivos.8. Difusión de la práctica.La difusión del PDLC se realizó a través de las siguientes actividades:̌ Presentación del Plan de Desarrollo Concertado en la última sesión detrabajo a todos los agentes participantes, entregando un CD con lainformación del contenido de la misma.̌ Presentación del PDLC a los miembros del Consejo de Coordinación LocalDistrital, integrado por la sociedad civil en representación de susciudadanos.̌ Presentación al Concejo Municipal y a los funcionarios en la sesión deaprobación del PDLC.̌ A través del portal institucional con comunicados por medios electrónicos.̌ Publicación en el boletín de la institución, el mismo que llega a los vecinosdel distrito, y se emite vía correo electrónico a todo el personal.̌ Con el diseño de Marca Ciudad, elaborado bajo los lineamientos deldireccionamiento estratégico del PDLC.̌ La Marca Ciudad fue difundida en el Programa Televisivo “Especial de los50 Años de La Molina”, el mismo que tuvo 7 puntos de rating.13