Imagen-Corporativa-parte 2 - Economía Personal

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 1Parte 2

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 3han provocado una desviación de la atención desde los costos (input) hacia el valor creado (output),tradicionalmente una compañía mide sus inputs tomando en cuenta:• Materia prima y recursos necesarios.• Personal empleado.• Tiempo necesario para completar la tarea.En una compañía tradicional, la relación entre producción y todos los otros costos era de 80:20, comopromedio. Hoy en día esta relación está invertida. Los costos de producción los cuales eran parteimportante de la economía industrial, son casi insignificantes en la economía actual, así como los de laproducción por sí misma, en la actividad total de la compañía.Con la nueva concepción sobre la creación de valor, que imprime la Teoría de creación del valor delconocimiento de Nonaka, se da un vuelco a la mentalidad de control, de la gerencia científica tradicional.En oposición a esto, el nuevo método para medir el éxito de la compañía debe estar focalizado en lacreación de valor, aquellos que crean el valor y el proceso en el que el valor es creado.En el nuevo proceso de control de la creación de valor se introduce el concepto de Capital Intelectualque ha representado el inicio de una nueva era y que centra su atención en los empleados, el conocimientoy activos intelectuales como elementos esenciales de una economía basada en el conocimiento.Lo que comenzó en 1987, como una iniciativa para impulsar el capital intelectual de una nación, ha sidoadoptado como una agenda de carácter global de colaboración internacional. El enfoque en elconocimiento aplica tanto a organizaciones con o sin fines de lucro, lo que supone un propósitocompartido entre todos los niveles de la economía, desde el individuo hasta la sociedad. La nuevasociedad plantea nuevos requisitos. La “Sociedad del Conocimiento” requiere ciudadanos“informacionalmente cultos”. 1Se ha producido una transición del concepto de cadena de valor de la información hacia el de cadenade valor del conocimiento. La primera consideraba los sistemas tecnológicos como elementos claves enla conducción del proceso negociador de la organización y a los seres humanos como pasivosprocesadores que desarrollaban las mejores prácticas guardando la información en bases de datos. Laforma en que se crea el valor y su medida se hará a través de la cadena de valor del conocimiento.El proceso de desarrollo de productos virtuales describe una cadena de valor, la primera diferencia conrespecto a la tradicional, radica en su logro económico y la segunda en que transcurre en una dimensiónque hace que cada uno de sus eslabones sea igualmente virtual. Por ello aprendizaje y adquisición deconocimientos son procesos con los cuales pueden redefinirse la cadena de valor añadido en la empresa.Los diversos esfuerzos de las organizaciones para gerenciar el conocimiento, han sido denominados dediversas formas, “administración del conocimiento”, “la organización que aprende”, “administración delcapital intelectual” y “administración de activos intangibles”, todas ellas son sinónimos.La Administración del Conocimiento se define como el conjunto de procesos por los cuales unaempresa u organización recoge, analiza, asequibiliza y comparte su conocimiento entre todos susmiembros con el objetivo de valuar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la empresa, laorganización, el individuo y la sociedad.Esto conduce a una nueva forma de gestionar la empresa, que tendrá la característica de ser sistemática yde mejora continua.Por lo complejo y diverso de estos activos de conocimientos se hace muy difícil, el gerenciamiento de losmismos, pocas compañías han encontrado aún la forma de hacerlo (ej.: Nokia), por lo que se espera en elfuturo el inicio de una segunda fase del conocimiento, etapa en la que realmente el conocimiento seaadministrado apropiadamente1 Ver Drucker, Peter. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires: Sudamericana, 1992.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 4Transformar los datos en información, para luego hacer de esa información conocimiento, y lograr queéste se convierta en una ventaja competitiva para la empresa, es el reto que plantea la nueva sociedad delconocimiento.Bibliografía:Drucker, Peter. La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: Sudamericana,1996.Drucker, Peter. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires: Sudamericana, 1992.Fresno Chávez, Caridad. “La gerencia de los activos intangibles”, 2001.Herramientas de medición del Capital Intelectual 2La empresa debe elaborar mapas de conocimiento y medir su capital intelectual para complementar lainformación proporcionada por los estados contables.En 1995, el valor de mercado de la empresa Mc Donald’s era más decuatro veces el valor de sus activos tangibles, es decir, aquellos recogidosen su contabilidad. ¿ Cuál es la razón de la diferencia existente entre elvalor de mercado y el valor contable de la empresa? La respuesta está enlos activos intangibles de la empresa no reflejados por la contabilidad, esdecir, el capital intelectual organizativo.El enfoque tradicional para calcular el valor de una empresa es observar sus activos materiales, estudiar elbalance y la cuenta de pérdidas y ganancias, y calcular el ratio precio/ganancias además de otros ratiosimportantes, para evaluar los resultados futuros de la empresa. Sin embargo, tales parámetros, habitualesen los informes financieros estándar, resultan inapropiados, tanto para medir los outputs del capitalintelectual como para evaluar y gestionar a una empresa intensiva en conocimiento.Los informes financieros actuales son apropiados para las necesidades de información de industriasintensivas en bienes de capital, claves para la creación de riqueza a principios del siglo XX. Peropresentan limitaciones por su énfasis en sucesos históricos, su incapacidad para recoger activosintangibles, su enfoque de costes y su concentración en informes anuales regulares.Normas contables para activos intangiblesUn activo, según The International Accounting Standards Committe, es un recurso controlado por unaempresa como resultado de acontecimientos pasados, del cual se espera obtener beneficios futuros. Unactivo intangible (norma E60) es un activo identificable que carece de sustancia física. Se deberíareconocer en el balance si es probable que fluyan a la empresa beneficios futuros que sean atribuibles alactivo. Para satisfacer este criterio la empresa debería demostrar lo siguiente: 1) la forma esperada en queel activo intangible incrementará el flujo de entrada de beneficios futuros, 2) su habilidad e intención deutilizar el activo, 3) disponibilidad de adecuados recursos técnicos, financieros y otros, para obtener losbeneficios futuros, y 4) el coste del activo intangible debe poder medirse con facilidad.La norma IAS 38, publicada en Septiembre de 1998, considera que determinados “activos intangibles”como listas de clientes, lealtad del cliente, marcas, relaciones con clientes, capital humano, capitalestructural... etc. no satisfacen la definición de activos, y por tanto, se consideran gastos cuando seincurra en ellos, no figurando en el activo del balance.2 Adaptado de: Ordóñez de Pablos, Patricia: “Herramientas de medición del capital intelectual”, 2001.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 5Herramientas de medición del capital intelectualEl valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres tipos deactivos intangibles:• la estructura interna (la organización),• la estructura externa (los clientes), y• las capacidades (las personas).Puesto que los estados contables no recogen ciertos activos intangibles responsables de la creación deconocimiento organizativo, la empresa debe elaborar mapas de conocimiento para visualizar estosactivos.Para evaluar el conocimiento de la empresa se han desarrollado indicadores que reflejan el capitalintelectual de la misma. Algunas empresas, especialmente suecas, han sido pioneras tanto en el desarrollocomo en la implementación de indicadores del capital intelectual de la empresa. Empresas como AT&T,Coca-Cola, Heineken,, IBM, KAO, PriceWaterhouse Coopers, Sears...etc. llevan años gestionando elconocimiento y midiendo su capital intelectual. Pero los esfuerzos por realizar mediciones del capitalintelectual han traspasado el ámbito organizativo, siendo objeto de estudio tanto por los gobiernos(Suecia, Australia... etc.) como por el mundo académico (Club Intelect en España).Para capturar el valor de los activos intangibles organizativos se han desarrollado modelos basados en elvalor (EVA, MVA, medidas de cash flow... etc.), modelos de valoración de intangibles (marcas,patentes...etc.), sistemas de medida de rendimientos y gestión (Balanced Scorecard) y modelos demedición del capital intelectual (Skandia Navigator, Intangible Assets Monitor, Technology Broker,Modelo de Dirección Estratégica por Competencias).Skandia, empresa sueca de seguros, ha sido una de las empresas pioneras tanto en el desarrollo como enla aplicación de herramientas de medición del capital intelectual. Su modelo Skandia Navigator,proporciona un equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), presente (enfoque de cliente, humano yde proceso) y futuro (enfoque de renovación y desarrollo). Skandia Navigator permite desglosar la visióny objetivos globales de la empresa en factores más concretos que pueden ser conectados con el propiotrabajo de los empleados. El capital intelectual organizativo (CI) se obtiene a partir de la fórmula:CI = i x C ,donde el coeficiente i indica la eficiencia organizativa en la utilización de su capital intelectual y C es lavariable capital intelectual en unidades monetarias Estas dos variables se obtienen a partir de unosindicadores que recogen información sobre los tres equilibrios que debe lograr la empresa.Bibliografía:Drucker, Peter. La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: Sudamericana,1996.Drucker, Peter. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires: Sudamericana, 1992.Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. El capital intelectual. Bogotá: Norma, 1998.Eiglier, Pierre y Langeard, Eric. Servucción: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill, 1995.ICOMI. Medición del aporte de la Comunicación Institucional al valor de la empresa y sus marcas.Buenos Aires: UCES, 2000Kaplan, Robert S.y Norton, David P. Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000, 1997.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 6El Cuadro de Mando Integral: Un Sistema de Gestión EstratégicaUna de las modernas herramientas, que permite la administración de los activos intangibles, esel Cuadro de Mando Integral, diseñado por Kaplan y Norton.La Nueva Economía y la Era del ConocimientoLa nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la tecnología de información y lascomunicaciones en un mercado globalizado, exige nuevas capacidades para lograr el éxito competitivotanto en empresas manufactureras como en empresas de servicios. En este sentido, un tema central en lanueva economía y la llamada era del conocimiento es el desarrollo y despliegue de los activosintangibles que maneja la empresa. Estos activos intangibles incluyen empleados capacitados ymotivados, procesos confiables y eficientes, clientes satisfechos y leales, productos y servicios de altacalidad, y permiten a la empresa:• Desarrollar relaciones con los clientes que fomenten la lealtad de los clientes existentes yatraigan a nuevos clientes.• Introducir productos y servicios innovadores deseados por los segmentos objetivos.• Crear productos y servicios a la medida de los segmentos objetivos, de alta calidad, a bajo costoy con tiempos de entrega rápidos.• Movilizar las habilidades y motivación del personal para la mejora continua de los procesos, lacalidad y la rapidez de respuesta.• Apalancar la tecnología de información para la gestión de mercadeo y la excelencia operativa enlos procesos de negocios.Dentro de las nuevas circunstancias, la capacidad de las empresas para desarrollar, movilizar y explotarsus activos intangibles ha llegado a ser más importante que la administración de sus activos tangibles(capital de trabajo y activos fijos). No obstante, los sistemas de medición de gestión, particularmente deíndole contable y financiera, diseñados a principios del siglo pasado, se enfocan exclusivamente en lacuantificación, uso y administración de los activos tangibles. Indicadores de desempeño financiero comoel retorno de la inversión o el valor económico agregado (EVA) sirven para medir los resultados de lagestión empresarial de ayer y la posición financiera actual. Nada dicen sobre la capacidad de la empresapara enfrentar los retos futuros con éxito, la cual reside en los activos intangibles.Frente a la necesidad de un sistema de control gerencial que considerara los activos intangibles dentro dela ecuación del desempeño, los profesores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvardintrodujeron en 1992 el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard), conocido también como eltablero de comando balanceado o la tarjeta de puntuación equilibrada.¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?En un principio, el Cuadro de Mando Integral se consideró como un sistema de medición del desempeñoy control gerencial diseñado para describir la estrategia y guiar su ejecución hacia el éxito competitivofuturo. Con este fin, el Cuadro de Mando Integral traduce la misión de la empresa y su estrategia en unconjunto comprensivo de objetivos e indicadores del desempeño que constituye la piedra angular delsistema de administración del desempeño de la empresa. El Cuadro de Mando Integral retiene el énfasissobre el logro de objetivos financieros y la creación de valor para los accionistas, pero incorpora otrosindicadores esenciales para la ejecución exitosa de la estrategia y la obtención de la ventaja competitiva.Para apreciar la efectividad del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión del desempeño esimportante entender que existen dos tipos de indicadores de desempeño en cuanto a su relación con eltiempo: los llamados indicadores de resultados (outcome indicators) que muestran los resultados de lasacciones pasadas, y los indicadores causantes del desempeño futuro (driver/leading indicators), esdecir, indicadores que miden el desempeño de las actividades encaminadas a lograr el éxito futuro.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 7Ejemplos de indicadores de resultados son el retorno de la inversión, el EVA y la participación en elmercado. Estos indicadores reflejan cuan buena han sido las acciones de la empresa durante un periodo detiempo, pero no explican cuál ha sido la estrategia. Son, también, indicadores genéricos en el sentido deque son usados comúnmente por las empresas al medir su desempeño. En contraste, los indicadorescausantes del desempeño reflejan explícitamente la estrategia. Se asume que un buen desempeño en estosindicadores contribuirá al éxito competitivo. Estos indicadores son específicos a la estrategia.El Cuadro de Mando Integral mide el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas:- resultados financieros,- clientes,- procesos internos y- desarrollo y aprendizaje.Así, el Cuadro de Mando Integral permite que las empresas puedan controlar sus resultados financieros,midiendo simultáneamente su avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activosintangibles (relaciones con clientes, habilidades y motivación de los colaboradores, introducción deproductos innovadores, etc.) requeridos parar competir con éxito en el futuro. La Figura 1 presenta elesquema básico del Cuadro de Mando Integral.Figura 1El Cuadro de Mando Integral convierte a la estrategia en unsistema integrado por cuatro perspectivas de negocios.Los objetivos e indicadores dentro de las cuatro perspectivas señaladas representan un enfoqueequilibrado o balanceado entre:• Medidas externas relacionadas a clientes, inversionistas y entes financieros y medidas dedesempeño interno, relacionadas a los procesos de negocio y a los recursos de la empresa.• Medidas que reflejan los resultados de esfuerzos del pasado e indicadores relacionados aldesempeño futuro.• Indicadores cuantitativos y medidas cualitativas.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 8Desde su introducción, el Cuadro de Mando Integral ha tenido una creciente aceptación por su efectividadpara traducir la estrategia en términos operativos y comunicarla a la organización, así como instrumentode gerencia estratégica y herramienta de aprendizaje organizacional. Por estas razones y las significativasmejoras en los resultados de negocios reportadas, Harvard Business Review seleccionó esta herramientacomo una de las prácticas gerenciales más influyentes de los últimos 75 años.Hoy día el Cuadro de Mando Integral se considera una herramienta multidimensional para describir,implantar y administrar la ejecución de la estrategia en todos los niveles de la organización. Esto se logramediante la determinación y alineamiento de objetivos, medidas de desempeño, metas e iniciativas en lascuatro dimensiones mencionadas anteriormente. Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para establecerobjetivos e iniciativas en las diferentes unidades de la organización.Una de las principales funciones del Cuadro de Mando Integral es describir, comunicar y ayudar aentender la estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el trabajo de todos en laorganización. Para ello, el diseño del Cuadro de Mando Integral exige el esclarecimiento de la estrategiay su traducción al lenguaje de las operaciones. Para lograr el compromiso de toda la organización con laestrategia, la alta gerencia y los colaboradores deben comprender claramente en qué consiste la estrategiay cómo ésta contribuye a lograr los objetivos de negocios. Así, el Cuadro de Mando Integral se haconvertido en el motor de un "proceso de cambio".Un Cuadro de Mando Integral elaborado correctamente, articula la teoría del negocio: las relaciones decausa-efecto que representan las premisas y supuestos del negocio y su estrategia. Estas relaciones decausa-efecto pueden explicarse mediante un mapa estratégico que describe gráficamente cómo la empresaintenta lograr sus objetivos estratégicos. La Figura 2 muestra los elementos genéricos de un mapaestratégico que explica como se crea valor económico (perspectiva financiera) partiendo de unaproposición de valor ganadora al mercado (perspectiva de los clientes), de procesos eficientes en laentrega de este valor a los segmentos objetivos, y de colaboradores motivados y competentes, apoyadospor tecnologías que los habilitan para realizar los procesos de la mejor forma. El desarrollo de este mapade relaciones-causa efecto contribuye a una comprensión holística y sistémica de la estrategia y es unpaso indispensable en el diseño del Cuadro de Mando Integral.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 9Figura 2. El Mapa Estratégico: La Ruta hacia la Creación de ValorEn resumen, el Cuadro de Mando Integral provee una vista panorámica del desempeño global de laorganización, convirtiéndose en el corazón de un sistema de gestión estratégica y operativa (como indicala Figura 3).Así, el Cuadro de Mando Integral:• Clarifica y traduce la visión y estrategias del negocio en términos operativos.• Comunica a toda la organización la estrategia y enlaza vertical y horizontalmente, los objetivosestratégicos e indicadores en las diferentes unidades y niveles de la organización.• Planifica, establece metas y alinea las iniciativas estratégicas en las cuatro áreas de desempeño yvincula los resultados de la ejecución a los sistemas evaluación del desempeño y derecompensas.• Amplía la retroalimentación estratégica y estimula el aprendizaje organizacional, convirtiendo alCuadro de Mando Integral en el tema de análisis de las reuniones gerenciales y en unaformidable herramienta para fomentar el cambio en la organización.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 10Fig. 3. El Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Gestión EstratégicaImplantación del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégicaLa implantación de un sistema de gestión estratégica basado en el Cuadro de Mando Integral incluye lossiguientes pasos:1. Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para describir la estrategia de la empresa a través de unconsenso estratégico de la alta gerencia.2. Comunicar y educar a toda la organización sobre la estrategia y el Cuadro de Mando Integral.3. Alinear los objetivos de las diferentes unidades de negocio dentro de la empresa - alineamientovertical y horizontal.4. Alinear los objetivos y comportamientos de ejecutivos y colaboradores con la estrategia a travésde los sistemas de evaluación del desempeño.5. Alinear los sistemas de compensación, reconocimiento e incentivos con el desempeño en laejecución de la estrategia.6. Alinear los procesos de planificación, ejecución y análisis presupuestarios con el Cuadro deMando Integral, convirtiéndolo en el tema central de las reuniones gerenciales.Beneficios del Cuadro de Mando IntegralEn forma global, el Cuadro de Mando Integral provee tres beneficios fundamentales que coadyuvan a unalto rendimiento de la organización:1. Enfoque. Identificación de la estrategia y concentración de la atención y esfuerzos en el logrode los objetivos estratégicos.2. Alineamiento. Armonía y reforzamiento mutuo de todos los componentes de la organizaciónhacia la ejecución de la estrategia.3. Aprendizaje. Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las relaciones causa-efectopara mejorar el desempeño.Más específicamente, el Cuadro de Mando Integral:• Ayuda a lograr consenso y compromiso en el equipo de gerencia.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 11• Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a esclarecer la estrategia a toda laorganización.• Proporciona una metodología para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organización -alineamiento vertical y horizontal.• Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.• Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación del personal ycompensación basada en el desempeño.• Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.• Proporciona la información para el control estratégico y operacional.• Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.• Contribuye al aprendizaje organizacional.Bibliografía:ICOMI. Medición del aporte de la Comunicación Institucional al valor de la empresa y sus marcas.Buenos Aires: UCES, 2000.Jiménez, Maximiliano E. “Balanced Scorecard”, 2001.Kaplan, Robert S.y Norton, David P. Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000, 1997.Análisis de un Caso c1: Siemens ArgentinaVer: ICOMI. Medición del aporte de la Comunicación Institucional al valor de la empresa y sus marcas.Buenos Aires: UCES, 2000. (Ritter, M. “La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestiónestratégica de las Comunicaciones Corporativas”. p. 113 a 147)ServucciónCuando se habla de producción, se piensa en una fábrica y en la fabricación de bienes tangibles. Pero, ¿esfabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? El concepto de servucción aporta unavisión particular de la gestión de las empresas, que se contempla como el sistema de producción delservicio, es decir, la parte visible de la organización en la que se producen, distribuyen y consumen losservicios.Considerar a una empresa como un sistema de fabricación de un servicio. Esta es la propuesta de losprofesores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard, autores de Servucción. El marketing de losservicios. No existe en castellano una palabra que permita designar el proceso creativo de un servicio, porlo que los autores han optado por el neologismo servucción (análogo de producción). El gran aporte deeste enfoque es poner el énfasis en la calidad de los servicios como resultante del sistema de servucción,característica diferencial cada vez más importante para la supervivencia de las empresas.¿Qué se necesita para fabricar un servicio? En pocas palabras, podría decirse que se necesita mano deobra, un soporte físico y un beneficiario, es decir, un cliente.Haciendo una representación simplificada de un sistema de servucción, encontramos los siguienteselementos:• El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es un elementoprimordial y su presencia es indispensable.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 12• El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio.Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) yel entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).• El personal de contacto. Son las personas empleadas por la empresa que están en contactodirecto con los clientes.• El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, elsoporte físico y el personal de contacto. Este resultado constituye un beneficio que debesatisfacer la necesidad del cliente.Los autores proponen detenerse en cada uno de los tres elementos de base que dan como resultado elservicio para verificar cómo funciona el sistema de servucción en cada empresa.Eiglier y Langeard señalan que la gran diferencia entre la fabricación de un servicio y la fabricación de unproducto es que el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción: es a la vez productor yconsumidor. Por lo tanto, es clave entender la secuencia de los actos de participación en la servucción queel cliente lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido.• Actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación que preceden a una tomade decisión. (Por ejemplo: ¿está abierto este negocio?, ¿qué mercadería ofrece?, ¿cuál es su nivelde precios?).• Actos verbales para finalizar la toma de decisión o para hacer progresar el desarrollo delservicio. (Por ejemplo: ¿tiene tal o cual producto?, ¿cuánto cuesta?).• Actos físicos indispensables para la realización del servicio. (Por ejemplo: empujar la puerta deentrada, acercarse al mostrador, presentar el dinero o una tarjeta de crédito).• Actos de espera entre secuencias. (Por ejemplo: esperar que un vendedor lo atienda, esperar quele entreguen el producto, esperar que le cobren).Hacer un repaso de todos los actos que realiza el cliente ayudará a que la calidad del servicio sea mejor. Acontinuación, es necesario pensar cuál es el medio material (soporte físico) y de comportamiento (funcióndel personal en contacto) que va a permitir resolver positivamente la acción del cliente.El soporte físico reúne los elementos materiales que van a ser indispensables para la buena participacióndel cliente y los que serán utilizados por el personal en contacto para cumplir su tarea. Esto incluyeelementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas, etcétera. En otras palabras,el soporte físico de una servucción debe ser a la vez un buen canal de comunicación (la vidriera delservicio propuesto) y una buena herramienta de trabajo (la fábrica de hacer servicios).En cuanto a la función del personal, los autores recomiendan revisar los comportamientos del personal encontacto con el cliente, bien en respuesta a una demanda del cliente o bien para hacer avanzar el servicio.Esto implica actitudes verbales (como frases de bienvenida, recepción del pedido, explicación de lascaracterísticas de los productos) o actos físicos (traer los productos requeridos, mostrarlos, etcétera).Estos comportamientos no deberían estar librados al azar. Por el contrario, los directivos de una empresadeberían definir y transmitir las formas de comportamiento que se esperan de su personal, tanto en laoperación como en la relación que establece con los clientes.La combinación de los tres elementos de base, es decir, la participación del cliente en un soporte físicodado, ante el comportamiento del personal de contacto, resulta en el servicio que se ofrece. Trabajar sobrelos elementos de base y las relaciones entre ellos es lo que permitirá a las empresas brindar servicios decalidad que sobresalgan en el mercado.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 13La base de interacción en un sistema de servicios esquematizada en el modelo de Pierre Eiglier y Eric Langeard,donde aparece el concepto de servucción, es uno de los más indicados para entender la dinámica que involucra laprestación de un servicio.Importancia del sector serviciosCon pocas fanfarrias, en las últimas décadas el desarrollo y administración de los servicios, la tecnologíade los servicios y el intelecto humano, han emergido como los determinantes primarios del éxitoeconómico de muchas organizaciones y naciones.En los países más industrializados, la participación del sector servicios es de aproximadamente un 75%del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez empleos que crea la economía.Particularidades de los servicios• Ambos son satisfactores de necesidades humanas, individuales y colectivas.• Los servicios son procesos, realizaciones.• Los servicios son intangibles: No se pueden tocar, oler, etc.• Los servicios son heterogéneos: Cada servicio es diferente.• Los servicios son caducos: No se pueden almacenar, ni repetir.• Inseparabilidad de producción y consumo: Se consumen mientras se producen.• El consumidor percibe más riesgo en el servicio que en el producto. Lo que motiva distintocomportamiento del consumidor.• El cliente participa en la elaboración del servicio.• El cliente no distingue bien entre producto y servicio.• No existe vida útil del servicio.• En el servicio es más importante la imagen y el posicionamiento.• En el servicio tiene gran importancia el factor humano.• El servicio se vende y se elabora en el seno de la empresa. (importancia de los elementos tangibles de laempresa)• Los servicios se prestan por demanda.• En muchas compañías, los servicios son prestados por empleados de bajo salario.• La calidad del servicio es de tipo mental.• La calidad de los servicios es cualitativa y cuantitativa.• La calidad del servicio no puede determinarse de antemano.• En el servicio, la calidad del diseño no está asegurada.

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 02 14Diferencias entre empresas de manufactura y empresas de serviciosEmpresa de manufacturaEl producto es concretoLa propiedad se transfiere con la compraEs posible hacer una demostración del productoantes de cerrar la compraLos vendedores y compradores pueden almacenar elproductoLa producción precede al consumoLa producción, venta y consumo, frecuentemente,están espacialmente separadosEl producto se puede transportarEl fabricante/vendedor es el único que produceEl contacto indirecto entre el cliente y la empresa essuficienteEl producto se puede exportarEmpresa de serviciosEl servicio es inmaterialEl servicio no se puede revenderEn general, no es posible hacer una demostraciónefectiva del servicio (porque no existe antes de lacompraEl servicio no se puede almacenarLa producción y el consumo coincidengeneralmenteLa producción, el consumo y, frecuentemente,también la venta, están espacialmente unidosEl servicio no se puede transportar, aunque sí esposible, muchas veces, que los productores setrasladenEl cliente/comprador participa directamente de laproducciónEn la mayoría de los casos, el contacto directo esnecesarioEl servicio no se puede exportar normalmente,aunque sí el sistema seguido para su prestaciónCaracterísticas únicas de las empresas de servicio• Relaciones cara a cara entre proveedor y cliente.• Gran número de gente involucrada.• Numerosas transacciones.• Cantidad relativamente pequeña de dinero involucrada en las transacciones.• Generación de grandes masas de papel (documentos).• Las fallas en los servicios pueden ser hechas por hombres (incluido el cliente),máquinas o por ambos.• Numerosas formas de cometer errores.• No existe control mecánico.• Operaciones de gran escala pueden involucrarse.• Los sistemas computacionales requieren controles especiales.Bibliografía:Eiglier, Pierre y Langeard, Eric. Servucción: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill, 1995.Costa, Joan. Comunicación corporativa y revolución de los servicios. Madrid: Ciencias Sociales, 1995.págs. 150 a 190.Frydman, Andrés. Gestión Comercial efectiva, en tiempos de cambio. Buenos Aires: El Ateneo, 2004.Frydman, Andrés. Z Marketing 1. La esencia del marketing de servicios. Buenos Aires: Macchi, 1996.Frydman, Andrés. Z Marketing 2. Haciendo servicios exitosos. Buenos Aires: Macchi, 1996.Quinn, James Brian. Empresas Inteligentes