Revista Logistica 210 May-Jun 2020

Creadora del
SUMARIO
Año XX, Nº210, mayo - junio 2020
Especial
Muy pronto una nueva plataforma digital para conectar
a la industria todo el año
Luis Bernini
12
Director General
Directora de Eventos
Gerente General
Pu bli ci dad
Editora en Jefe
Editora de Contenidos
Reportero
Di se ño Grá fi co
Jefa de Administración
Administración
Sus crip cio nes
Presidente
Da niel Na cach
Lau ra Fer nán dez
Alejandro Cantarelli
acantarelli@encumex.mx
Adriana Ballesteros
aballesteros@encumex.mx
Maritza Santos
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César Cárdenas
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Andrea Benitez
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Sandra Huchim
Sandra Huchim Pérez
Bárbara Gaxiola
bgaxiola@encumex.mx
Barbara Gaxiola
Erik Escudero
Rodrigo Gatica
rgatica@encumex.mx
Victoria Torres
vtorres@encumex.mx
Blanca Estela Ramos
Erika Díaz
Carlos Cervantes
cobranzasmx@encumex.mx
Mirele Montes de Oca
suscripcionesmx@encumex.mx
+52 55 5605 1777 ext. 113
Luis Bernini (h)
En estos tiempos de renovación, Logistic Summit & Expo crea una nueva plataforma
virtual que complementa la exposición y nos permite estar en contacto con la
industria todo el año. Se trata de un foro online que brindará a los expositores un
marketplace digital en el que podrán seguir presentando innovaciones y lanzamientos.
Asimismo, los visitantes al evento tendrán un código de acceso a Contenido
Premium para seguir actualizándose y capacitar a sus equipos.
Reportaje de portada
Coronavirus: retos y aprendizajes para la logística
Erik Escudero
20
El impacto del Covid-19 ha puesto a prueba
la capacidad de respuesta y recuperación
de las cadenas de suministro alrededor de
todo el mundo. La pandemia sacó a la luz
las debilidades de la manufactura global
ante la gran dependencia que se tiene con
China, pero también ha dejado aprendizajes
y enseñanzas para elaborar una cadena de
suministro más resiliente y operaciones más
flexibles.
www.enfasis.com
É Logística, mayo-junio 2020. Publicación bimestral de Encumex, S.A. de C.V. Editor Responsable: Sandra Ruby Huchim Pérez.
Certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor Nº 04 - 2019 - 032610233500 - 102. Número de
Certificado de Licitud de Título y Contenido: 17302. Revista Auditada por la Secretaría de Gobernación Padrón de Medios Impresos
Certificados Folio: 005-152. Autorizada como Publicación Periódica por Sepomex. Registro Postal PP09-1247. Domicilio de la
publicación: Manuel López Cotilla 731, Col. Del Valle, 03100, Benito Juárez, Ciudad de México. Imprenta: Servicios Profesionales de
Impresión, S.A. de C.V.; Mimosas 31, Col. Santa María Insurgentes, 06430, Cuauhtémoc, Ciudad de México. Distribuidor: SEPOMEX;
Av. Ceylán 468, Col. Cosmopolitan, 02521, Azcapotzalco, Ciudad de México. El contenido de los artículos firmados no representa
la opinión del editor y es exclusiva responsabilidad de los autores. El editor no intervendrá en problemas o discrepancias que se
susciten con terceros por adjudicación de marcos o contenidos de publicidad.

30 34 50 56
Nuevo enfoque PARA
la cadena de suministro
post Covid-19
John Gattorna & Deborah Ellis
Master Talks
Una enseñanza de la crisis que afecta a la cadena
de suministro es que debemos retroceder
a lo largo del espectro de eficiencia y aceptar
que probablemente necesitemos algún nivel de
redundancia incorporada, a fin de lograr una
mayor resistencia así como evitar la fragilidad
de una estrategia de abastecimiento único.
Desafíos en el
transporte de carga
ante la turbulencia
Miguel López Fiesco
30
Transporte
50
Analíticos y gestión
de la demanda
Jesús Campos
Compras
Ejercer la adecuada gestión de las modificaciones
necesarias al suministro de productos, sea
en forma planificada o repentina, es todo un reto
para los profesionales logísticos. Las empresas,
no cabe duda, están exigidas para adaptarse
rápidamente a los cambios en el entorno, los hábitos
de compra y las tecnologías que se aplican
en puntos de venta.
34
Comercio internacional
Cómo salvaguardar
comercio y aduanas
del mundo ante el Covid-19
Octavio de la Torre
56
Índice
6
38
40
42
46
62
64
66
72
78
80
82
Escenario logístico
5G: El futuro de las fábricas inteligentes
Cómo reconfigurar instalaciones
para la industria 4.0
Cómo integrar el flujo de procesos
en el almacén
Autotransporte: entre la incertidumbre y
el compromiso ambiental
Rastreabilidad y visibilidad logística
al menor costo
Estrategias para apuntalar el
customer experience
COLUMNA: MIT-Graduate Certificate in Logistics
and Supply Chain Management
Lockers, una alternativa para reducir
los costos de la última milla
Bencharmaking de costos logísticos
en Latinoamérica
Novedades editoriales
Empresas al día
Eventos y seminarios
Aun en tiempos difíciles, como la contingencia
que vivimos, el autotransporte de carga es vital
para la economía de México. La cadena de suministro
no puede detenerse y las empresas del
sector están reforzando sus ventajas competitivas
para hacer frente a los retos y seguir siendo
el eslabón estratégico que se necesita.
Latinoamérica, con fuerte afectación por el
nuevo coronavirus, también resiente las fluctuaciones
económicas internacionales y el temor
de que la crisis se agudice en los próximos
meses. Estos tiempos serán clave para salvaguardar
la economía con políticas adecuadas
de colaboración e integración comerciales.
Agradecemos a:
Adam Matan, CC BY-SA, Wikimedia Commons,
por su autorización para la reproducción de sus
fotografías.
Diseño Gráfico:
Rodrigo Gatica

6
ESCENARIO LOGÍSTICO
Rhenus busca presencia en
el mercado latinoamericano
Isuzu Motors de México:
cambios en puestos directivos
Freightliner apoya durante
pandemia a transportistas
Rhenus Logistics, proveedor de servicios
logísticos, abrió recientemente su
primera sede regional para las Américas
en Miami, Florida. La empresa
alemana busca expandir sus servicios
con un nuevo almacén de más de 15
mil metros cuadrados, enfocado en el
comercio exterior.
La nueva instalación ofrece soluciones
verticales para electrónicos de consumo
personal, telecomunicaciones industriales,
tecnología de punta, moda
y productos de venta al detalle y está
ubicada frente al Aeropuerto Internacional
de Miami y a diez millas del Puerto
de Miami.
La nueva sede regional funcionará
como un agente de transporte aéreo
acreditado por la Iata, agente NVOCC,
depósito aduanero, almacén certificado
para la inspección de carga y una zona
de libre comercio (FTZ). También dispone
de una plataforma de tecnologías de
la información patentada y un sistema
de gestión de almacenamiento (WMS),
además de 59 puertas de carga y una
rampa. "Estamos entusiasmados con la
apertura de nuestra sede regional para
las Américas en Miami, que servirá a los
continentes de Norteamérica y Sudamérica",
afirmó Jörn Schmersahl, CEO
de Rhenus Air & Ocean Americas.
Según Schmersahl, la ubicación es estratégicamente
conveniente para que
sus servicios se expandan en el continente
creando más conexiones con
otras regiones, como Europa y Asia.
"Miami es la puerta de entrada a América
Latina: echar raíces aquí nos ayudará
a fortalecer nuestra presencia global
y alcanzar nuevas verticales".
La empresa de automotores dio a conocer
que Koichi Yoda regresará a Japón
y su lugar será ocupado por Tetsuya
Fujita, quien ocupará el cargo de presidente
del Consejo y director general
ejecutivo. Fujita cuenta con 51 años de
edad y es originario de Tokio, Japón. Ha
mantenido una sólida trayectoria de 29
años en Isuzu y su experiencia incluye
los mercados de Japón, Tailandia y Estados
Unidos, países en los que ha ocupado
puestos clave dentro de las áreas
comerciales. Su llegada a México está
prevista para finales del mes de abril.
Otro anuncio relevante por parte de la
compañía es que Yusuke Ozaki, quien
se desempeña como subdirector de
Ventas y Mercadotecnia, concluye su
ciclo de cuatro años y medio en México.
Durante la gestión de Ozaki, Isuzu logró
superar la barrera de las 4 mil unidades
vendidas y también es considerado por
la alta dirección como una pieza clave
para la incursión de Isuzu en el mercado
de la clase 8, con la promoción del
modelo Forward 1400.
El puesto que deja Ozaki será ocupado
por Hiroshi Ikegawa, quien cuenta ya
con una importante trayectoria en Isuzu
Motors de Mexico (de los años 2009
a 2015) y desempeñará como director
comercial.
Ikegawa tiene un gran conocimiento del
mercado mexicano y la industria del autotransporte,
lo que le permitirá afrontar
los retos que se van a presentar durante
el año como consecuencia de la epidemia
del Covid-19 y el próximo cambio
en la norma de emisiones (NOM-44).
Como una muestra de apoyo a los operadores
de autotransporte mexicanos
durante la fase tres de la contingencia
sanitaria ocasionada por la pandemia
del coronavirus Covid-19, Freightliner,
una marca de Daimler Trucks, puso en
marcha una campaña especial de reconocimiento
en la que destaca la entrega
de paquetes de soporte para los transportistas.
"Esto en agradecimiento por su
trabajo, esfuerzo y compromiso por mantener
a México y al mundo en movimiento
durante estos momentos difíciles", señaló
la empresa en un comunicado.
Los paquetes, que incluyen gel antibacterial,
cubrebocas, así como bebidas y
alimentos, se repartieron en los paraderos
de Freightliner que se localizan en
dos puntos estratégicos: la Carretera
Federal 57 México-Querétaro (salida
norte) y la Carretera Federal 150 México-Puebla
(salida sur). La primera entrega
se realizó el pasado jueves 23 de
abril y se tiene proyectada la entrega de
dos dotaciones más en las siguientes
semanas de mayo.
La empresa compartió que los conductores
y operadores de camiones son
pieza clave en la economía del país, ya
que movilizan el fujo de insumos básicos,
suministros hospitalarios y servicios
de saneamiento, necesarios para
todas las comunidades.
"Hoy más que nunca, Freightliner reconoce
que su labor y esfuerzo es de tal magnitud
que, si los tractocamiones u otros
vehículos comerciales se detuvieran, comenzaría
el desabasto de recursos y la interrupción
de las industrias, de ahí su valor
para el funcionamiento de la sociedad
nuestra actividad", apuntó la empresa.
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 • Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana

8
ESCENARIO LOGÍSTICO
Covid-19 Impact Map, ¿dónde
impacta el coronavirus?
Aeroméxico lleva carga en 3
aviones de manera simultánea
Cams, toma de conciencia
y protección para camioneros
Assent Compliance, empresa de gestión
compleja de cadena de suministro
a través de intercambio de datos en
línea, anunció el lanzamiento de una
nueva herramienta gratuita que permite
a cualquier empresa cargar listas de
materiales y ver en un mapa las regiones
en las que el Covid-19 está teniendo
un impacto en su cadena de suministro.
La startup, con sede en Ottawa, centra
sus operaciones en datos de supply
chain y así desarrolló un mapa de impacto
del Covid-19 en la cadena de
suministro (COVID-19 Supply Chain
Impact Map) basado en datos de la Organización
Mundial de la Salud (OMS)
que puede identificar los puntos críticos
en los que el nuevo coronavirus ha
impactado, lo que podría traducirse en
una herramienta invaluable para las empresas.
“Somos los únicos que hemos tomado
supply chain data y la hemos aplicado
a esta pandemia en particular.
Y es algo realmente nativo de nuestra
plataforma”, explicó Matt Whitteker, cofundador
de la compañía. Para utilizar
el servicio solamente debes visitar el
sitio web de la empresa y completar un
formulario. Posteriormente, un empleado
se comunicará contigo y te guiará a
través del proceso de carga de datos en
la plataforma.
Con esta información, se generará un
mapa que muestra las partes del mundo
en las que es más probable que tu
cadena de suministro se vea afectada,
identificado el nivel de riesgo en función
de sus datos individuales.
Debido a la crisis sanitaria del Covid-19
Aeroméxico dispuso de su flota de pasajeros
para transportar carga en la
modalidad de servicio chárter. La aerolínea
realizó operaciones de carga aérea
sin precedentes, volando al mismo
tiempo tres de sus 19 aviones Boeing
787 Dreamliner para carga entre China
y México.
Las tres aeronaves hicieron la ruta
Shanghái-México, haciendo escala
en el aeropuerto de Narita, en Japón,
empezando con el avión con matrícula
N783AM que fue coordinado por el
gobierno de México a través de la Secretaría
de Relaciones Exteriores. La
compañía recordó que si bien se experimenta
en el mundo una crisis severa
en la demanda de pasajeros, también
es cierto que a nivel doméstico e internacional
el traslado de carga aérea
tomó especial relevancia no sólo para
el transporte de equipo médico sino de
otras mercancías que permiten la continuidad
del comercio.
“Para hacer posibles estas operaciones
atípicas, fue fundamental un esfuerzo
extraordinario de clientes, autoridades
y colaboradores del corporativo, sobrecargos,
mantenimiento, pilotos, aeropuertos,
cargo y tierra, quienes además
en los aviones y espacios de trabajo,
aplican estrictas medidas sanitarias”,
señaló Alejandro Méndez, vicepresidente
senior de Aeroméxico Cargo.
Es la primera vez que 3 aviones de pasajeros
de largo alcance de Aeroméxico
vuelan de manera simultánea y al mismo
destino para el movimiento exclusivo
de carga.
La concesionaria de la autopista Monterrey-Saltillo
(Cams) puso en marcha
un plan de seguridad frente al Covid-19
para los choferes de vehículos de carga.
"Es fundamental la labor de los
camioneros durante esta emergencia
para garantizar la cadena de suministro
transportando los productos esenciales
allá donde se necesiten. Ofrecemos
nuestro apoyo a un sector clave para el
desarrollo de la industria del país", indicó
la empresa.
Como parte de las acciones se instaló
un punto de atención paramédica en el
paradero turístico de la autopista, km
61, donde los choferes disponen gratuitamente
de: revisión de temperatura
y síntomas para prevención y detección
del Covid-19; pláticas e instrucciones
con paramédicos sobre las medidas
recomendadas, tanto de higiene personal
como del vehículo, y sanitización de
cabinas en los camiones a través de un
sistema de aspersión, entre otros servicios.
La concesionaria recomendó a los
operadores que, al ser una situación
en constante evolución, consulten frecuentemente
a las autoridades locales,
las indicaciones de la OMS y del gobierno
de México para obtener la información
más actualizada.
"Reiteramos el reconocimiento y agradecimiento
a todos los choferes de
vehículos de carga por su labor vital y
su compromiso en estos momentos difíciles
para que todos sigamos teniendo
acceso a productos básicos y para que
la mayoría de las empresas podamos
continuar con nuestra actividad".
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 • Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana

10
ESCENARIO LOGÍSTICO
BID lanza mapa interactivo
de soluciones ante Covid-19
Lalamove, paradas múltiples
para lograr la última milla
Covid-19 impulsa las
ventas en línea: Amvo
Como parte de las acciones para hacer
frente a la pandemia global por el nuevo
coronavirus, el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), a través de la plataforma
empresarial ConnectAmericas,
anunció el lanzamiento de un mapa interactivo
que permite ubicar y encontrar
de manera rápida a proveedores de
bienes y servicios en América Latina, el
Caribe y el resto del mundo.
La herramienta consiste en un mapa
que georreferencia más de mil 300
empresas pertenecientes a la red de
ConnectAmericas. Estas compañías
ofrecen soluciones logísticas de manejo
de hospitales, asistencia virtual, plataformas
digitales de gestión y análisis
de datos, además de productos como
mascarillas, ventiladores, medicamentes
y consumibles hospitalarios.
Las compañías y empresas que estén
interesadas en ofrecer bienes o servicios
para contribuir a enfrentar la emergencia
logística y sanitaria provocada
por el Covid-19 cuentan con un formulario
en el que podrán ingresar sus datos
a la red del BID.
De acuerdo con proyecciones del Departamento
de Asuntos Económicos y
Sociales de la ONU, esta crisis podría
causar que la economía mundial se
reduzca 0.9% durante el 2020. Esta
iniciativa busca impulsar la respuesta
inmediata para la salud pública y la
productividad económica y empleo a
través de la articulación de proveedores
de bienes y servicios relevantes, entre
ellas pequeñas y medianas empresas,
con compradores públicos y privados.
La empresa cuenta con un sistema de
múltiples paradas en el que el cliente
puede agregar, en una misma orden de
entrega, hasta 20 ubicaciones diferentes.
Este proceso es completamente
seguro, ya que la ubicación del conductor
es fácil de rastrear, garantizando
al cliente saber cuándo debe recibir su
producto.
De acuerdo con Business Intelligence,
los costos en la última milla pueden
abarcar hasta 53% del total de los gastos
logísticos; las estrategias que han
logrado optimizar las entregas y minimizar
las pérdidas generan ahorro de dinero
y tiempo. En modelos de paradas
múltiples, agrupar varios pedidos en
una sola ruta de entrega puede ayudar
a promover prácticas más sostenibles.
El sistema formula una ruta más económica
y eficiente para los conductores,
lo que brinda un beneficio global, ya
que menos vehículos circulando significa
menos emisiones contaminantes
y menor congestión en las grandes
ciudades, lo que es, sin duda, un valor
agregado para todos los habitantes de
una comunidad.
Este modelo funciona bajo la premisa
de maximizar la capacidad de los vehículos
y crear rutas de entrega más eficientes
con las que se puedan completar
una mayor cantidad de trayectos en
un período de tiempo más corto y con
bajos costos. Con este tipo de entregas
se programan menos pedidos, así que
llegan más rápido a los clientes, lo que
es fundamental a la hora de ponderar
un servicio eficiente.
De acuerdo con el Segundo Reporte
sobre el Impacto del Covid-19 en Venta
Online, realizado por la Asociación
Mexicana de Venta Online (AMVO), 5
de cada 10 consumidores en México
eligen el e-commerce para no salir de
casa. El reporte, elaborado en colaboración
con Netquest, Netrica by GfK,
Comscore, Talwaker, Nielsen y Euromonitor
International, destaca que 55% de
los mexicanos adquieren productos y
servicios en línea durante la pandemia.
Pese a la emergencia sanitaria, las dos
categorías favoritas siguen siendo Necesidades
básicas y Moda. Los consumidores
aseguran que lo que más
han comprado online durante el confinamiento
es Comida a domicilio (40%);
Moda (30%); Supermercado (28%);
Productos para el aseo del hogar (26%)
y Electrónicos (24%). Mientras tanto, los
servicios más comprados por internet
han sido: Servicios bancarios (55%);
Telefonía móvil (51%); Pago de servicios
(47%); Servicios de suscripción (41%);
Movilidad urbana (31%).
Según destaca la AMVO, al inicio de la
fase 3 de la pandemia por coronavirus,
ocho de cada 10 mexicanos han seguido
la recomendación de permanecer en
casa, mientras que quienes no lo han
hecho se han visto obligados a salir por
sus trabajos.
De igual forma, resalta que casi todas
las categorías se vieron impulsadas
tras la declaratoria de fase 3 en México,
aunque en específico, las áreas de
comida, despensa y juguetes recibieron
un espaldarazo muy importante.
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 • Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana

una nueva
12 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Muy pronto
plataforma digital
para conectar a
la industria todo el año
En estos tiempos de renovación, Logistic Summit
& Expo crea una nueva plataforma virtual
que complementa la exposición y nos permite
estar en contacto con la industria todo el año.
Se trata de un foro online que brindará a los
expositores un marketplace digital en el que
podrán seguir presentando innovaciones y lanzamientos.
Asimismo, los visitantes al evento
tendrán un código de acceso a Contenido Premium
para seguir actualizándose y capacitar a
sus equipos. • Luis Bernini*
* Presidente de Encumex
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
13

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18 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

20
REPORTAJE DE PORTADA
Conexiones innovadoras
Coronavirus:
retos y aprendizajes
para la logística
Descubre el nuevo formato digital de
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pero también ha dejado aprendizajes y enseñanzas para elaborar una cadena de suministro
más resiliente y operaciones más flexibles. • Erik Escudero*
* Reportero de Énfasis Logística / eescudero@encumex.mx

El sector logístico se enfrenta a un reto
sin precedentes ante la irrupción del Covid-19.
Además de la crisis de salud internacional,
los efectos de la pandemia se
reflejaron con fuerza en la disrupción en
las cadenas de suministro del mundo, que
actualmente trabajan a marchas forzadas
para garantizar el suministro y distribución,
especialmente de insumos básicos
como alimentos, productos sanitarios y
farmacéuticos.
Los efectos sociales y económicos de la
pandemia están lejos de terminar, pero
los ejecutivos y tomadores de decisiones
de las empresas logísticas ya han puesto
especial atención a los aprendizajes que
trajo la emergencia. Una pregunta que no
puede esperar a que lleguemos al final
de la tormenta es: ¿qué modelo deberán
tener las cadenas de suministro después
del Covid-19?
Los clientes de la nueva era digital demandan
menores tiempos de entrega y mayor
disposición de productos. La inesperada
irrupción del coronavirus reveló los puntos
débiles de los modelos económicos con
alta dependencia a los mercados asiáticos.
Corazón de la pandemia, China, uno de
los proveedores de insumos más grandes
del mundo, vio interrumpidas sus líneas
de exportación a todo el mundo, lo
que significó un impacto importante para
la manufactura. En medio de la crisis, sin
embargo, ya se avizoran esfuerzos por reconfigurar
las cadenas de suministro para
crear resiliencia y un modelo proactivo
más integral.
“Lo esencial del aprendizaje que debemos
tener ante esta emergencia es que toda
la intercomunicación o interdependencia
que tenemos con el mundo no la habíamos
reflejado en un plan de contingencia
o en un plan de negocio”, señaló Mario
Aguilar, presidente de la Asociación de
Operadores Logísticos de México (AOLM),
en entrevista para Énfasis Logística.
Para Aguilar, la razón por la que no se habían
fortalecido este tipo de estrategias al
interior de las empresas tiene que ver con
que simplemente parecía imposible que
tuviera lugar un evento como la pandemia
que estamos viviendo. La realidad, sin
embargo, ha sorprendido a los tomadores
de decisiones y ante el improbable curso
de los eventos, las enseñanzas no se han
hecho esperar.
"La forma de operar se ha visto trastocada por el
Covid-19. Hemos tenido que ajustarnos a que las
operaciones en supply chain se realicen de forma
virtual. Uno de los principales paradigmas a vencer
es que la operación puede concretarse de forma exitosa aunque no
se realice de forma física". Alejandro Hernández, director de Logística
y profesional de supply chain
producto de la pandemia por Covid-19”. Mario Aguilar,
presidente de la AOLM
“La industria de la moda está completamente paralizada
ante la declaratoria del gobierno mexicano
de emergencia sanitaria por causas de fuerza mayor
“Hemos podido mantener la operación de nuestros dos
centros de operación de forma regular y cumplir con las
entregas de nuestros usuarios en tiempo y forma”. Javier
Dolcet, director de Operaciones de Mercado Libre
“Pienso que uno de los grandes aprendizajes es reconocer cómo está interconectado
el mundo y cómo nuestra dependencia con el comercio internacional puede afectar
muchos sectores productivos nacionales”, precisó el directivo.
Pasado y presente: logística en tiempos de crisis
Cuando se acude al pasado reciente, la marca imborrable de la crisis económica de
2008 sigue fresca en la memoria del sector logístico. Ese año inició la mayor crisis hipotecaria
en la historia de Estados Unidos, cuyos efectos se percibieron en todo el mundo
al menos durante los siguientes cuatro años.
En 2008, grandes compañías que parecían contar con una insuperable solidez y trayectoria
se vieron golpeadas de manera repentina. La emergencia actual, sin embargo,
podría ser incluso mucho peor que entonces. En febrero de este año, la industria manufacturera
de China cayó a su nivel más bajo desde 2005 debido a las medidas tomadas
por Pekín para contener la propagación del coronavirus.
De acuerdo con datos de la Oficina Nacional de Estadística de China (ONE), el índice de
gestores de compras (Purchasing Managers' Index, PMI), el indicador de referencia del
sector, cayó 14.3 puntos hasta los 35.7, después de haber alcanzado los 50 en enero de
2012. Se trata del nivel más bajo registrado por el gigante asiático desde noviembre de
2008, cuando estalló la crisis financiera global.
En México, a los efectos por la desaceleración de la economía china se deben sumar los
efectos de las medidas de prevención de contagios, esfuerzos agresivos que han sido
necesarios para evitar el aumento en el número de fallecimientos a consecuencia del virus.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
21

El cisne negro en la logística
Cualquier cadena de suministro está sujeta a cierto grado de riesgos, pocas compañías, sin
embargo, han implementado previsiones para sortear eventos extraordinarios que puedan
llevar a la paralización de operaciones.
Durante las últimas décadas, las economías del mundo han enfrentado varios acontecimientos
de este tipo, conocidos como “cisnes negros”: eventos con probabilidades de ocurrencia
extremadamente bajas y que, ahora, cada vez lo son menos.
Por ejemplo, el súbito cierre de fronteras por parte de Estados Unidos después de los atentados
del 11 de septiembre de 2001. La introducción por parte de China de cuotas de exportación
a alimentos de tierras raras en 2010. Ese mismo año, el colapso del tráfico aéreo en
Europa como resultado de la erupción de un volcán en Islandia. El terremoto y tsunami en el
este de Japón en 2011, las inundaciones en Tailandia más tarde ese mismo año. La guerra
comercial entre Estados Unidos y China. La renegociación del Tratado de Libre Comercio
entre Estados Unidos, México y Canadá (anteriormente conocido como TLC). La salida de
Gran Bretaña de la zona euro y en estos momentos la pandemia de un nuevo coronavirus.
La evolución de las cadenas de suministro a redes globales de suministro con múltiples
puntos nodales tuvo lugar en un entorno favorable en el que el mundo buscaba reducir las
barreras comerciales. La mayoría de los gobiernos y empresas aceptaban implícitamente la
interdependencia creciente aunque no se tenían muy claros los riesgos asociados que hoy
ya vivimos.
Después de los episodios de 2011, algunas compañías ajustaron sus cadenas de abasto y
multiplicaron sus proveedores para adquirir mayor robustez, sobre todo para componentes
provenientes de Japón. Pasados los años, sin embargo, regresaron incluso a esquemas de
proveedores únicos.
Frente a la guerra comercial entre China y Estados Unidos, muchas empresas se plantearon
la pregunta sobre si debían reemplazar a sus proveedores chinos; la realidad es que la tranquilidad
que significa hacer negocios como de costumbre se impuso nuevamente.
En el caso de la interrupción derivada del Covid 19, nadie podía haber previsto realmente lo
que sucedería cuando la segunda economía más grande del mundo se desconectó y cerró
sus conexiones logísticas con el exterior. Debido al nivel de dependencia global de abasto
de las fábricas en China, gran cantidad de empresas están hoy con la posibilidad de quedar
fuera del mercado.
Gastón Cedillo, investigador titular y director técnico del Laboratorio Nacional de Sistemas de Transporte y
Logística (SiT-LOG Lab). Información tomada del podcast Inteligencia Colectiva de abril de 2020.
¿Cómo han impactado estas medidas en las actividades productivas del país? Para
Aguilar, los efectos apenas empiezan a cuantificarse.
“Hay un gran impacto debido al cierre parcial de algunas actividades en aeropuertos, en
aduanas, puertos y carreteras. En algunos casos ha sido devastador, como lo ocurrido
en la industria de la moda. Este sector está completamente paralizado ante la declaratoria
del gobierno mexicano de emergencia sanitaria por causas de fuerza mayor producto
de la pandemia por Covid-19. Con esta declaratoria, centros comerciales de alto valor y
de la industria de la moda están completamente cerrados”.
La AOLM ha sido un observador privilegiado de la disrupción causada por el patógeno
en la industria mexicana. Su director destaca la parálisis por la que atraviesan grandes
centros comerciales y marcas como Liverpool o El Palacio de Hierro, actores que contribuyen
a la actividad económica del país de forma importante. Otras industrias, apunta,
como la del turismo, también se han visto fuertemente afectadas y no es claro cuándo
podrán recuperarse.
“Con el cierre de fronteras y con las medidas
tomadas en China, por ejemplo,
muchos componentes de la industria
automotriz se han visto afectados por la
clausura temporal de plantas y la parálisis
en las importaciones lo que significa un
golpe importante para las industrias”.
La respuesta desde la industria logística,
naturalmente, no se ha hecho esperar. La
AOLM ha tenido acciones de respuesta y
han reconfigurado su forma de trabajo con
sus socios a fin de mantenerse operativos,
para evaluar las afectaciones y proponer
una respuesta adecuada a la emergencia.
“Dentro de la asociación hemos realizado
un censo de los efectos, hemos mantenido
reuniones virtuales periódicas para
delimitar nuestros planes de acción y así
identificar cuáles han sido las afectaciones
que se han experimentado en la cadena
logística”, detalla Aguilar.
¿Qué se ha hecho frente
a la emergencia?
En México, al igual que en otras partes del
mundo, la declaratoria oficial de pandemia
por el nuevo coronavirus significó una reconfiguración
de las operaciones productivas.
Las nuevas tecnologías han jugado un
papel fundamental para que, pese a las medidas
de distanciamiento social, la cadena
logística se haya mantenido operativa.
Alejandro Hernández, director de Logística
y profesional de supply chain con más
de 20 años de experiencia en el campo,
destaca que la cultura colaborativa y la flexibilidad
han sido claves para hacer frente
a la emergencia.
“Sin duda, la forma de operar se ha visto
trastocada por el Covid-19. Hemos tenido
que ajustarnos a que las operaciones en
supply chain se realicen de forma virtual.
Entre los ejecutivos, uno de los principales
paradigmas a vencer es que la operación
puede concretarse de forma exitosa aunque
no se realice de forma física”, señaló
Hernández al describir la forma en que la
contingencia ha transformado las operaciones
logísticas en México.
Una de las principales pruebas que trajo
consigo la reorganización de los modelos
operativos por la declaratoria de pandemia
global ha sido, en efecto, lograr que el
personal trabaje de manera óptima desde
sus domicilios.
22 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

“Como marketplace que sirve de plataforma
entre compradores y vendedores,
lo que hemos observado es que el consumidor
mexicano está comprando más
productos de primera necesidad, como
alimentos, cuidado de salud y limpieza de
hogar, además de artículos de categorías
como deporte, juguetes y entretenimiento.
Observamos crecimientos de triple
dígito en estas categorías, por ejemplo,
mientras que otras como moda y celulares
están bajando ligeramente su ritmo de
crecimiento en términos relativos”, precisó
el directivo.
Una segunda preocupación, apuntó Hernández, es que la industria sigue dependiendo
de las materias primas y piezas que se manufacturan fuera de México.
“China fue el centro de la epidemia mundial y, al ser una de las primeras fuentes de materias
primas del mundo, el resultado del colapso de su operación se refleja en cortes en
fábricas, paros de máquina. Esto se traduce en un impacto en los costos y la economía
de las industrias”.
Adaptarse a las condiciones presentes ha sido clave para la supervivencia de las empresas.
Ante el freno de operaciones en las compañías y la propuesta de aislamiento en
varios países, se ha optado por trabajar de manera remota desde casa.
No se trata de un esquema nuevo. Según cifras de la bolsa de trabajo Workana, alrededor
de tres millones de profesionales trabajan desde casa tan sólo en América Latina
y se espera que para 2035 sean cerca de mil millones de personas las que laboren de
manera remota. Esta forma de trabajo, sin embargo, al interior de algunas empresas
todavía se ve con recelo.
“Como profesional de supply chain y logística, el mensaje que rescato es que debemos
adaptarnos a las nuevas necesidades. Aprender a elaborar una cadena de suministro
flexible que permita ajustar nuestros planes de venta y no quedarnos cortos en materias
primas y planeación ante una disrupción inesperada”, apunta Hernández.
En los últimos años, los entornos cambiantes e impredecibles han puesto a prueba
las cadenas de suministro globales. La disrupción causada por el coronavirus pone de
manifiesto la importancia de generar cadenas flexibles y operativas que garanticen las
operaciones.
Los profesionales de la logística requieren de una gran capacidad de adaptación para
reaccionar en el menor tiempo posible ante posibles problemas en las rutas, volúmenes,
envíos y entregas, no sólo en momentos de emergencia sanitaria global.
Operar en medio de la crisis
La comunicación al interior y exterior de las empresas también ha sido fundamental para
mantener operaciones. Durante las primeras semanas del brote en México, las actividades
logísticas no se han paralizado por completo. Para grandes marketplaces, como
Mercado Libre, la clave se ha centrado en la comunicación con el cliente.
Énfasis Logística también tuvo oportunidad de charlar con Javier Dolcet, director de
Operaciones en el centro de distribución de Mercado Libre, quien nos compartió su
experiencia en medio de la contingencia.
La plataforma de comercio electrónico ha
implementado desde principios de marzo,
un protocolo interno de seguridad y
prevención con el fin de preservar la seguridad
de sus colaboradores y mantener
operativos sus centros de almacenamiento
y distribución.
“En Mercado Libre hemos sido muy enfáticos
en comunicar a nuestros usuarios
recomendaciones al momento de recibir
un paquete como mantener una distancia
segura de un metro de la persona que lo
entregue, desinfectar las superficies del
paquete y lavarse las manos luego de
manipular el paquete. Adicionalmente, se
suspendió el requerimiento de firma de recepción
de paquete”, destaca Dolcet.
Al igual que en otras partes del mundo,
México experimentó una oportunidad
para aprovechar el mundo digital gracias
al nuevo coronavirus. En el país, dos de
cada 10 personas ya realizan sus compras
de despensa y productos varios a
través de sitios online, la emergencia sanitaria
afectó el punto físico de venta, pero
significó también un espaldarazo para el
e-commerce.
Existe cierta confianza en el comprador
que se ha fomentado en los canales de
información públicos y privados. Las autoridades
sanitarias nacionales, por ejemplo,
explicaron que el riesgo de contraer el
virus causante del Covid-19 por contacto
con un paquete que haya sido manipulado,
transportado y expuesto a diferentes
condiciones y temperaturas durante largos
periodos de tiempo es bajo.
Entre las medidas que Mercado Libre ha
implementado para garantizar la seguridad
de los colaboradores y mantener sus
operaciones activas destacan:
24 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

• Otorgamiento de licencias con goce de sueldo
a todas las personas que integran la población de
riesgo dentro de este grupo.
• Toma de temperatura en los accesos principales.
• Instalación de estaciones de gel antibacterial y
sanitizantes de manos, y obligatoriedad de lavado
de manos.
• Higienización y sanitización de objetos, herramientas
de trabajo, oficinas, lockers, áreas de descanso,
escaleras, puertas, agarraderas, transporte del personal,
comedor y servicio médico.
• Se incrementó el servicio de transporte para
los colaboradores, de manera que cada ruta sea
ocupada al 50%, es decir, considerando siempre
un asiento libre entre cada pasajero.
• Se duplica la frecuencia para cambios de los filtros
de AA en el mantenimiento de aires acondicionados.
• Aseguramiento de distancia entre personas a
mínimo un metro de distancia.
• Comunicación con banner, ilustraciones, pantallas,
audios.
• Campaña del lavado de manos y otras medidas
de prevención.
• Protocolo de aviso si alguien presenta síntomas
o si ha tenido contacto estrecho con una persona
contagiada.
• Se realizan encuestas de bot (asistente virtual)
en su canal de comunicación interna mediante el
cual todos los empleados pueden realizar distintas
consultas y enterarse de información relevante
y qué hacer ante la presencia de síntomas compatibles
con la enfermedad.
• Formulario de exposición para visitas y externos.
• Aumento en la rutina de limpieza.
• Licencia para las personas que asistieron a
eventos masivos.
• Se agrega kit de limpieza en cada mesa de trabajo
para sanitización.
• Se agregan cofias desechables para colocarlas
antes de ponerse los cascos.
• Instalación de lavabos portátiles.
• Se realizan seguimientos médicos.
• Organización de equipos fijos por áreas de trabajo
para poder evitar la propagación.
Las personas deben estar en
el centro de la discusión
Dados los tiempos actuales, me gustaría ayudar a quién esté ahí afuera compartiendo
mi experiencia.
Con más de 30 años de carrera corporativa, mi tiempo en Venezuela podría ser el
más relevante para esta situación. Atravesamos por un golpe de Estado, huelgas
nacionales y toques de queda obligatorios. Nada como el impacto global del Covid-19
que nos afecta hoy, pero estas experiencias nos han proporcionado un buen plan
para alcanzar metas a futuro.
1. Las empresas deben cuidar a su gente y clientes por encima de todo; la seguridad
y el bienestar a largo plazo son primordiales.
2. El efectivo es el rey. Planifique su flujo de efectivo con proyecciones y escenarios
semanales. Las facturas y cuentas por pagar son extremadamente relevantes en
estos momentos y todos los costos deben ser manejados con suma dirigencia.
3. En tiempos de crisis hay quienes lloran y quienes venden los pañuelos. Planea ser
el segundo. Planifica y visualiza para evitar posibles rebotes.
Gabriel Zalzman, former executive vice president & chief commercial officer-International de Mattel,
ex keynote speaker de Logistic Summit & Expo 2019. Información posteada en LinkedIn por el autor.
“Hasta el momento, hemos podido mantener la operación de nuestros dos centros
de distribución de forma regular y cumplir con las entregas de nuestros
usuarios en tiempo y forma a toda la república”, destacó Dolcet.
Coronavirus contagia
la gestión de stock y la
operación de manufactura
Las medidas excepcionales tomadas para mitigar la propagación del nuevo coronavirus
han estresado de manera importante las cadenas de suministro. El
Covid-19 ha terminado por contagiar al transporte de mercancías y los procesos
logísticos, pero de momento, no ha paralizado por completo estas actividades.
Lejos de los peores escenarios y las previsiones apocalípticas, lo cierto es que
las compañías del mundo empiezan ya a reformular sus procesos y a encontrar
alternativas para reconfigurarse en un modelo más integral, con menos dependencia
de mercados internacionales, con el aprovechamiento al máximo de la
flexibilidad y la eficiencia que brindan las nuevas tecnologías y con escenarios
alternativos de suministro.
En México, por ejemplo, la industria manufacturera recibió un duro golpe ante
el cierre logístico de China. Un sondeo realizado por el Consejo Nacional de la
Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (Index) reveló que 45% de
las empresas experimenta falta de insumos provenientes del continente asiático
ante la emergencia provocada por el coronavirus.
26 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Centros de distribución coronaresilientes
Ahora que el coronavirus ha llegado a la mayor parte de Europa y América del Norte en
cantidades considerables, la preparación de muchas compañías está en pleno apogeo
para hacer todo lo posible para tratar de resistir a las infecciones en sus centros de
distribución.
Aquí proporciono una descripción general de lo que se puede hacer, incluso en esta
etapa tardía, para probar y contener sus efectos en el suministro a sus clientes.
1. Cuide a sus empleados. La salud de sus empleados es de vital importancia para
ellos y sus seres queridos. También es fundamental para sus operaciones, ya que tener
empleados infectados puede obligarlo a cerrar sus instalaciones. Mucho se ha escrito
sobre cuestiones de higiene y controles de control de acceso, y no los repetiré aquí. Sin
embargo, específicamente para los centros de distribución hay más que se puede hacer.
En muchos casos, los centros de distribución cuentan con trabajadores temporales contratados.
En Europa occidental, a menudo son trabajadores de otras partes de Europa
que con frecuencia cambian de trabajo y viven en viviendas compartidas. Trabaje con su
agencia de contratación para aumentar la higiene en estas viviendas compartidas.
2. Esté seguro de tener suficiente abasto. Por trivial que parezca, esto es menos
que obvio. Muchos minoristas han seguido políticas para tratar de limitar los inventarios
para reducir el costo de mantenerlo. En cambio, requieren que los proveedores
mantengan un inventario y solo repongan cuando hay una necesidad inmediata. Dada
la probabilidad de que se produzca alguna interrupción si las instalaciones se cierran
temporalmente, es deseable llevar el inventario a sus ubicaciones en lugar de dejarlo
con sus proveedores.
Tener el inventario a mano le brinda más control en caso de escasez e interrupciones.
Obviamente, debe evitar crear complicaciones más arriba, pero puede proporcionar transparencia
a sus proveedores de que esto no está impulsado por la demanda, sino por un
análisis del riesgo de la cadena de suministro. En todos los casos, es importante ser
transparente y comunicarse intensamente con sus proveedores sobre tales acciones.
3. Distribuya su inventario a través de múltiples ubicaciones. Dada la probabilidad
de interrupciones, ahora es más crítico que nunca mantener inventarios en múltiples
ubicaciones. La mayoría de las empresas tienden a tener más ubicaciones aguas abajo en
lugar de aguas arriba, por lo que mover el inventario en ese sentido tiene toda la lógica del
mundo. Si agrupa su inventario en una sola ubicación, no podrá entregarlo si es necesario
aislar esa ubicación.
Distribuir el inventario en varias instalaciones aumenta la probabilidad de que se
agoten las existencias en cada una de las ubicaciones, por lo que debe equipar su
red de distribución con opciones para transbordos laterales entre cada una. En la
misma línea de pensamiento, debe poder atender a los mercados desde centros de
distribución alternativos. Esto puede requerir hacer arreglos con los proveedores de
servicios logísticos.
4. Mejore la fortaleza de sus operaciones en almacén. La dotación de personal
de almacén suele ser totalmente flexible. El traslado de los preparadores de pedidos
a través del almacén proporciona esa flexibilidad y el costo más bajo. Sin embargo,
también proporciona un riesgo máximo de contacto e infección. Una opción podría ser
estructurar virtualmente por compartimentos su almacén y asignar recolectores solo a
un compartimiento determinado.
Jan Fransoo, profesor de Gestión de Operaciones y Logística y decano de Investigación en la Kuehne
Logistics University en Hamburgo, Alemania. Ex keynote speaker del Logistic Summit & Expo México.
Información posteada en LinkedIn por el autor.
La industria automotriz, sin embargo, busca
convertir el descalabro en una oportunidad.
Clientes internacionales de las manufactureras
mexicanas han comenzado a aceptar a proveedores
mexicanos en lugar de asiáticos a fin de
mantener las operaciones activas y evitar así un
desastre operativo.
“El coronavirus, más que un riesgo, nos va a
traer una oportunidad, porque al análisis de todas
estas cadenas de abastecimiento que están
realizando hoy los fabricantes de automóviles y
de autopartes hacia Norteamérica, para buscar
de qué manera pueden encontrar proveedores
alternos a los que están en China o en Corea o
en Asia; a la larga, estoy hablando de dos años,
va a ser benéfico para el país”, señaló Óscar Albin,
presidente ejecutivo de la Industria Nacional
de Autopartes (INA), durante la reunión mensual
del organismo en marzo pasado.
En el caso del stock de mercancías, a nivel internacional
se ha visto una sobredemanda de
artículos. Cuando la demanda de diferentes
productos se modifica de manera repentina,
las empresas deben adaptarse de manera rápida
para poder satisfacer las expectativas de
compra a tiempo, especialmente al tratarse de
productos de carácter vital como alimentos o
productos farmacéuticos.
Hasta el momento, las medidas implementadas
por los gobiernos del mundo para detener la propagación
del nuevo coronavirus han afectado en
mayor medida a las tiendas minoristas. Las cadenas
de suministro se han visto “asfixiadas” por
la demanda de stock, y los distribuidores han
implementado acciones defensivas tradicionales
e innovadoras para hacer frente a la demanda.
Mientras las profesionales de la logística desarrollan
nuevas e innovadoras soluciones para el
almacenamiento y el mantenimiento seguro de
stock, también se ha abierto un debate sobre
la necesidad de generar un nuevo modelo de
supply chain post Covid-19.
Para muchos expertos, la coyuntura actual es
un buen momento para evaluar la forma en que
las cadenas de suministro se han fragmentado
en los últimos años de una forma que las vuelve
casi totalmente dependientes de una sola región.
Mayor interdependencia ha sido una de
las grandes ventajas de la globalización, pero
también una importante debilidad en momentos
de crisis. La dependencia total siempre tendrá
un alto costo para las empresas.
¿Cómo se verán reflejadas en la logística las
lecciones que ha dejado la emergencia de salud
más grande de los últimos años? Sólo el
tiempo lo dirá. ❚
28 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

30
MASTER TALKS
Una estrategia ganadora
John Gattorna. Líder de pensamiento global
en supply chain; ex Keynote Speaker del
Logistic Summit & Expo
Nuevo enfoque
para la cadena de
suministro post Covid-19
Una enseñanza de la crisis que afecta a la cadena de suministro es que
debemos retroceder a lo largo del espectro de eficiencia y aceptar que
probablemente necesitemos algún nivel de redundancia incorporada, a
fin de lograr una mayor resistencia así como evitar la fragilidad de una
estrategia de abastecimiento único. • John Gattorna & Deborah Ellis*
*John Gattorna, líder de pensamiento global en supply chain y ex keynote speaker
del Logistic Summit & Expo. Su trabajo ha influenciado la dirección estratégica de
muchas grandes organizaciones incluyendo Schneider Electric, Ralph Lauren, DHL,
Dell y Unileve. Artículo en colaboración con Deborah Ellis, académica y consultora en
optimización logística y de cadena de suministro. Coautora, junto con John Gattorna,
del libro Transforming Supply Chains.
Lee más de John Gattorna escaneando este código.
Estamos viviendo una nueva crisis provocada
por el Covid-19, originado en China
a principios de 2020. La producción desde
China se ha reducido drásticamente,
así como el tráfico de exportación a través
de puertos chinos: pronto, el mundo
verá agotadas muchas categorías de
productos, incluidas las piezas de repuesto
críticas.
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Por otra parte, hacer negocios se ha vuelto
más difícil a medida que las empresas
y los gobiernos han estado aplicando restricciones
de viaje, en un intento por detener
la propagación del virus.
Incluso para las empresas mejor administradas,
algunos de los mayores impactos
de la crisis del coronavirus se han sentido
en el lado de la oferta. La globalización,
junto con los KPI (key performance indicators)
convencionales que impulsan el
comportamiento del personal de compras
y abastecimientos, ha llevado inevitablemente
a muchos casos de dependencia
de fuentes únicas y remotas.
Esto puede funcionar para negocios estables
en tiempos estables, pero puede
ser un obstáculo si el mercado es dinámico,
y es desastroso en tiempos de interrupción
severa como los que estamos
experimentando ahora. Lo que ha revelado
esta crisis actual es la dependencia
extrema que muchas empresas tienen
de los insumos fabricados en China, así
como la fragilidad de nuestras cadenas
de suministro si siguen una estrategia de
abastecimiento único.
Necesitamos revisar
los principios sobre los cuales diseñamos nuestras cadenas
de suministro empresariales. Tenemos que volver a la idea
de diversidad en nuestra base de suministro y repensar cómo
gestionamos proveedores
Hemos ido demasiado lejos en el camino del abastecimiento único en la búsqueda de los
mejores precios, al mismo tiempo que reducimos los inventarios a lo largo de nuestras
cadenas de suministro, todo en nombre de un costo reducido y una mayor eficiencia. La
crisis que ahora vivimos ha expuesto la locura de tal estrategia.
Por ejemplo, sabemos de una compañía que está tratando de regresar sus instalaciones
de producción de alta capacidad para abastecer el mercado chino a medida que
la demanda retorne, pero se está quedando sin químicos especializados provenientes
exclusivamente de Italia, uno de los países que ahora son los más afectado por las consecuencias
del virus.
Sin lugar a dudas, hemos caminado muy lejos en la búsqueda incesante de la rentabilidad,
y en el proceso hemos hecho que nuestras cadenas de suministro sean demasiado
frágiles, incapaces de resistir interrupciones inesperadas y repentinas, o aumentos imprevistos
en la demanda.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
31

4. Para algunos fabricantes, la solución
será integrarse más verticalmente, controlando
el suministro interno de algunos materiales
y componentes. Si el negocio se
ha encontrado compitiendo por la escasez
de suministros durante esta crisis, es
posible que sea necesario revisar el saldo
de la fuente frente a la subcontratación y
lograr un nuevo equilibrio.
Ahora debemos retroceder a lo largo del espectro de eficiencia y aceptar que probablemente
necesitemos algún nivel de redundancia incorporada, a fin de lograr una mayor
resistencia.
Reinvención de la estrategia logística
Necesitamos revisar los principios sobre los cuales diseñamos nuestras cadenas de
suministro empresariales. Tenemos que volver a la idea de diversidad en nuestra base
de suministro: repensar cómo gestionamos proveedores y aceptar que algún nivel de redundancia
integrada en nuestras redes de cadena de suministro es prudente y necesario
para protegerse contra impactos inesperados repentinos.
También debemos pensar sobre cómo se encuentra ubicado el personal de compras
y abastecimientos en la organización y en qué grado se integra su toma de decisiones.
Sabemos teóricamente que la toma de decisiones estratégicas en los silos no es óptima,
pero esta crisis ha resaltado cuán peligroso puede ser. Ya sea una estrategia de abastecimiento,
optimización de costos, gestión de riesgos o política de inventario, solo una
visión de extremo a extremo de las compensaciones nos da la posibilidad de sortear
interrupciones significativas.
Aquí hay algunos temas específicos para considerar:
1. Cambia el diseño de tu organización y pon la función de abastecimientos bajo la figura
del CSCO (chief of supply chain officer); esto aumentará la coordinación interna. Algunas
de las mejores compañías ya han hecho este ajuste clave.
2. Si eres un fabricante global, divide tu mundo en regiones y revisa las líneas de abastecimiento
dentro de la región. ¿Son (o pueden ser) autosuficientes? y, ¿puedes diseñar
una mayor diversidad general en tu base de suministros al tener opciones en todas las
regiones?
3. En cada región, segmenta tu base de proveedores a lo largo de líneas de comportamiento
y capacidad; por ejemplo:
• ¿Con qué proveedores deseo desarrollar relaciones de colaboración sólidas que sean
sostenibles en tiempos difíciles?
• ¿Qué proveedores pueden proporcionar el costo más bajo para grandes cantidades de
productos o componentes, aunque con largos plazos de entrega?
• ¿Qué proveedores tienen un exceso de capacidad y podrían satisfacer nuestros requisitos
a corto plazo, aunque a un costo mayor?
• ¿Qué proveedores son notablemente más innovadores y siempre encontrarán formas
creativas de cumplir con nuestros requisitos de suministro entrante?
Una cartera de capacidades aumenta la flexibilidad en la base de suministro.
5. En algunos casos excepcionales, en
los que el peligro de quedarse sin suministros
clave se ha hecho evidente, puede
valer la pena comprar o generar alianzas
y proyectos conjuntos con proveedores
seleccionados de insumos críticos para
su proceso de fabricación. De esta forma,
aumenta su control y se reduce el riesgo.
Ahora bien, nada de esto puede suceder
sin un liderazgo fuerte y abierto desde
arriba. Los líderes deberán ser valientes
al adoptar nuevos modos de operación
en el futuro y el clima para hacer cambios
importantes nunca será mejor que en los
próximos dos años.
Necesitamos una cartera de diseños de
cadena de suministro que pueda operar
bajo una amplia gama de condiciones de
mercado, desde una demanda de carga
de base predecible hasta entornos operativos
disruptivos extremadamente inciertos.
Esta es la nueva realidad de los
“negocios como siempre” en el futuro.
Es esencial optar por acciones pensadas
para abordar la capacidad de recuperación
de nuestros diseños e infraestructura
de la cadena de suministro si queremos
amortiguar los efectos de las crisis futuras,
sea cual sea su origen, porque seguramente
habrá más por venir, pero debemos
estar mejor preparados la próxima
vez. Asimismo, aprovechar la tecnología
para lograr una visibilidad de extremo a
extremo (end to end) en nuestras cadenas
de suministro (y para permitir una toma de
decisiones más rápida e informada) será
un ingrediente clave para sobrevivir a futuras
crisis e impactos.
A nivel individual, empresarial y gubernamental
hemos descubierto que el paradigma
se puede cambiar de la noche a la
mañana, por lo que debemos aplicar las
lecciones aprendidas rápidamente y no
dejar que se pierdan en las profundidades
de la reserva de estrategias a largo plazo. ❚
32 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

34
ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Enfoque en redes de suministro
Analíticos
y gestión de la demanda
Administrar la manera en que es necesario modificar el suministro de productos,
sea por en forma planificada o repentina, es todo un reto para
la industria logística. Las empresas, no cabe duda, tienen que adaptarse
rápidamente a los cambios en el entorno, los hábitos de compra y las tecnologías
que se aplican en puntos de venta. • Jesús Campos*
Cuando las cadenas de suministro aceptamos que éramos guiados por la demanda, dimos
un paso gigante en la dirección correcta. Desde que se empezó a utilizar el término
de "cadena de suministro", era claro que había problemas con su enfoque. El primero
es que no es una cadena sino una red, ya que en cada nodo se conectan múltiples empresas;
el segundo es que el énfasis no debía estar en el suministro, sino en la demanda
que genera estas necesidades.
Sin embargo, claramente un cambio de nombre no es la solución al problema. La demanda
ha demostrado ser un reto enorme para las organizaciones, ya que todos quieren
tener el control de ella, pero nadie se quiere hacer responsable de su exactitud. Esta falta
de apropiamiento nos conduce a diferentes escenarios, el más común es que diferentes
áreas tienen sus propios números para trabajar y la organización se rompe en silos que
defienden su número como el único verdadero.
Otro escenario que ha ido creciendo en
los últimos meses es que pensamos que
comprar software especializados en la
gestión de la demanda es como tener una
varita mágica que resolverá todos nuestros
problemas sin ningún esfuerzo por
nuestra parte. Un escenario más realista
y adecuado corresponde a entender la
complejidad de la administración del suministro
necesario y lograr la mayor colaboración
posible entre todos los participantes
del proceso.
Hace muchos años tuve el gusto de escribir
un artículo para explicar a la comunidad
que el pronóstico y la gestión de la
demanda no son sinónimos, que mantienen
una estrecha relación, pero son diferentes
tareas. Explicado de una forma
muy simple, el pronóstico es una proyección
del pasado mediante modelos que
identifican elementos clave como tendencias
y estacionalidad; sin embargo, estos
modelos resultan de poca utilidad ante
entornos muy complejos y con constantes
cambios, lo que ocurre cada vez más en
un mundo dinámico.
* Director ejecutivo de Apics Capítulo México y socio director de Corporate Resources Management. / jcamposc@apics.org.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

La planeación de la demanda se define (en términos simples) como lo que pasará
con base en el pronóstico y las acciones que nosotros tomaremos para darle forma
a la solicitud de productos de acuerdo con nuestras metas y estrategias. Finalmente,
es definida como el conjunto de acciones que se toman para asegurar que la organización
tenga disponibles los recursos para satisfacer esa demanda planeada.
De la probabilidad a la realidad
Si analizamos un ciclo completo de administración de la demanda de un producto,
sería algo así: nuestro modelo de pronóstico indica que venderemos 100; con base
en las nuevas condiciones del mercado y nuestras acciones para influir en la demanda
establecemos que tenemos 85% de probabilidad de que sea entre 110 y 120, por lo
que hacemos todos los ajustes necesarios para garantizar que podremos satisfacer
cualquiera de estas cantidades.
Pasamos de un mundo determinístico a uno probabilístico; de generar pronósticos
que nos daban un número, a modelos predictivos que no solo nos indican diferentes
escenarios, sino que para cada uno nos define su probabilidad y una lista de los
factores que contribuyen a que ocurra, para que a partir de ahí entendamos qué es
lo que podemos hacer para influir y lograr los resultados que deseamos.
Cada escenario que se genera está basado en variables y para cada una de ellas
hacemos supuestos, cada uno con un diferente grado de confianza, de cómo se
encontrará, lo que nos permite construir planes de contingencia que se pueden ejecutar
rápidamente ya que nos hemos preparado con anticipación.
Una vez que entendemos algunos conceptos básicos tenemos que analizar los medios
para gestionar los pronósticos y la demanda. Aquí es donde nos encontramos
con los principales retos, ya que al menos tenemos que considerar 5 variables:
1. Los conocimientos del negocio.
2. Los datos internos y externos.
3. La tecnología para el procesamiento de la
información.
4. Los conocimientos matemáticos para
construir los algoritmos.
5. Los procesos de toma de decisiones.
Aunque puede parecer un poco extraño (porque
para muchos la mejora en la gestión de la
demanda es un proyecto de “fierros y bytes”),
lo más importante es el conocimiento del negocio,
que se puede resumir en responder
claramente las siguientes preguntas:
• ¿Qué estrategias se desean utilizar para lograr
los objetivos del negocio?
• ¿Cuál es el mercado objetivo del negocio?
• ¿Cuáles son las mayores restricciones del
lado de suministro?
• ¿Cómo se conectan las diferentes variables
del entorno para influir en la demanda?
Los algoritmos inteligentes encontrarán correlaciones
y escenarios que seguramente nunca
se habían considerado, pero es un hecho que
muchos de estos instrumentos serán ilógicos
desde una perspectiva de negocio, por lo cual
los datos deben ser validados por alguien que
entienda a detalle las particularidades de la
demanda analizada.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
35

Comunicaciones en el ecosistema
La tecnología de información representa a
estos sistemas que se usarán para la generación,
recolección, distribución, almacenamiento,
análisis y disposición final de los
datos asociados con la demanda. Hoy en
día resulta relativamente simple intercambiar
datos entre plataformas, pero los procesos
y tiempos asociados disminuyen la
disponibilidad de esta información. Es por
esto que las empresas deben tener una
clara política sobre la gestión de los datos
a lo largo de toda su cadena de suministro.
Preguntas básicas
El objetivo es uno: mejorar la calidad de las decisiones y la posibilidad de tomarlas lo más
cercano al tiempo real para poder alcanzar los objetivos de la gestión de la demanda y
las estrategias del negocio.
Referentes a las tecnologías de información:
• ¿Qué tecnologías se utilizan dentro de nuestra cadena de suministro y que facilitan la
comunicación dentro del ecosistema?
• ¿Qué cantidad de datos se manejarán?
• ¿Cómo se puede simplificar la gestión de los datos?
• ¿Cuál es la estrategia digital de la organización?
• ¿Cuál es el monto de la inversión y qué opciones se tienen para el pago?
• ¿Qué opciones se tienen para la tecnología, en sitio o como SaaS (software as a service)?
Para la construcción de los algoritmos:
• ¿Cuáles son las restricciones por considerar que deben ser maximizadas o minimizadas?
• ¿Qué información se requiere generar para la toma de decisiones?
• ¿Qué tanto se desea que el algoritmo aprenda por sí solo?
Con relación a las decisiones:
• ¿Qué tipo de decisiones se desean mejorar?
• ¿En qué tiempo deben ser tomadas?
• ¿Quiénes deben participar en la decisión?
• ¿Cuáles son los procesos a seguir para su validación, implantación, control y mejora
continua?
Los datos son la base para evolucionar a nuevos tipos de análisis y decisiones; se requiere
que estén disponibles en el momento correcto, en la cantidad correcta y con una
alta confiabilidad. Bajo los nuevos modelos de gestión de la demanda se espera tener
disponibles datos en tiempo real de lo que está ocurriendo en el mercado, el llamado
demand sensing.
Para una buena analítica de la demanda aspectos fundamentales a considerar son:
• ¿Qué datos mínimos se requieren para predecir la demanda?
• ¿Cómo se pueden obtener?
• ¿Cuándo se les necesita?
• ¿Cómo se puede comprobar su validez?
Tengamos presente que algunos datos deberán ser comprados de socios de cadena o
de empresas altamente especializadas en los comportamientos de los mercados y esto
puede ser una inversión recurrente importante.
Es ahora el momento de usar la ciencia
de los números para crear algoritmos que
procesen los datos, los conviertan en información
y presenten a los tomadores de
decisiones los diferentes escenarios bajo
las restricciones de capacidad y recursos
financieros marcados por las condiciones
y estrategias de la organización.
Aunque esto puede parecer fácil, es claro
que existe una escasez de talento especializado
en el diseño de estos modelos,
y más cuando se desea trabajar con enfoques
tipo machine learning. Es posible
que la empresa tenga que invertir tiempo y
dinero en el desarrollo de estos recursos y
posteriormente en la retención de un talento
altamente demandado en el mercado.
Un buen ejemplo de modelos que se integran
a la administración de la demanda son
los sistemas de gestión de inventario multiescalones
(MEIO), que optimizan los inventarios
en los diferentes escalones de una cadena
para satisfacer la demanda al menor
costo y con el menor capital de trabajo.
Todo lo anterior permitirá llegar al objetivo
relevante: mejorar la calidad de las
decisiones y la posibilidad de tomarlas lo
más cercano al tiempo real para poder
alcanzar los objetivos de la gestión de la
demanda y las estrategias del negocio.
En este tema se identifica el uso de conceptos
como el demand shaping que se
relaciona con decisiones que se toman
sobre precios, promociones o puntos de
venta que influyen de forma inmediata en
el consumo de cierto producto.
Es posible que todo este camino parezca
muy complejo y pesado, y es porque de
hecho sí lo es, pero el beneficio que se
obtiene al estar preparado para los diferentes
escenarios lo justifica ampliamente.
Tener un sistema integral para la gestión
de la demanda es la clave para la rentabilidad
del negocio. ❚
36 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

38
MANUFACTURA
Entornos productivos
5G:
El futuro de las
fábricas inteligentes
El 5G brindará interconectividad nunca antes vista entre máquinas, materiales y personas; los ex-
pertos ya consideran a esta tecnología como la norma en las fábricas del futuro. Conexiones súper
rápidas, más ancho de banda, mejor conectividad, reducción al mínimo de la latencia: la revolución
de las fábricas inteligentes del mundo. • Erik Escudero*
Las fábricas inteligentes ya son una realidad en
varias partes del mundo. Se trata de complejos
automatizados que hacen uso de diferentes
tecnologías digitales como internet de las cosas
(IoT), analítica de macrodatos, inteligencia
artificial y machine learning, entre otras.
Este tipo de fábrica también incorpora el uso
de robots colaborativos o componentes de
realidad aumentada para mejorar la productividad
y eficiencia en los procesos. El potencial
del 5G, sin embargo, podría abrir todo un nuevo
abanico de posibilidad para las empresas.
Algunos de los beneficios de esta tecnología
son:
• El potencial inalámbrico. La tecnología
5G puede reemplazar las costosas instalaciones
de cables y liberar a las máquinas y robots
de cableados restrictivos.
• Diseños más flexibles. Menos instalaciones
cableadas permitirán diseños de fábricas
más ágiles y flexibles.
• Aumento de rendimiento. Las fábricas
del futuro que utilicen 5G podrán regular mucho
mejor su huella de carbono, gracias a un
control más cercano de los procesos en plan-
ta. Además, el consumo de energía podrá mantenerse al mínimo al monitorearse el
gasto energético en cada etapa de producción.
• Mayor productividad. El potencial es de millones de dólares ante entornos interconectados
en los que trabajadores y máquinas podrán operar de forma segura y eficiente.
• Mayor seguridad. La tecnología G5 reduce la latencia (tiempo de respuesta de
la red) hasta a 5 milisegundos, esto significaría minimizar el tiempo de respuesta de,
por ejemplo, un vehículo autónomo, dando como resultado mejor seguridad para
ocupantes y paseantes. Lo mismo ocurriría con robots colaborativos y máquinas
críticas que trabajan junto con humanos.
5G contra la tecnología actual
Por el momento, la mayoría de las fábricas inteligentes del mundo operan con tecnología
4G. El resultado es falta de conectividad confiable, debido a la latencia y la poca
capacidad de ancho de banda actual, que entorpece la adopción de tecnologías de
vanguardia.
El 5G promete brindar interconectividad entre máquinas, materiales y personas a una
velocidad nunca antes vista. La quinta generación de redes móviles permitirá navegar
hasta a 10 GBps (gigabytes por segundo), 10 veces más rápido que las mejores
opciones de fibra óptica disponibles en el mercado.
Mientras persisten las pugnas comerciales entre Estados Unidos y China, muchas
empresas de la industria buscan implementar tecnologías 5G en sus procesos. En
Estados Unidos, por ejemplo, Ericsson trabaja en sus primeras estaciones 5G en su
fábrica inteligente de Lewisville, Texas. Se espera que las primeras estaciones base
5G de la compañía sueca empiecen a funcionar antes de que termine el año desde
su cadena de producción. ❚
* Reportero de Énfasis Logística. / eescudero@encumex.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
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40
MANUFACTURA
Diseño de planta estratégico
Cómo reconfigurar instalaciones para
la industria 4.0
La industria 4.0 y la manufactura inteligente son parte de una transformación
en la que las tecnologías de fabricación y de la información se han
integrado para crear innovadores sistemas de producción, gestión y formas
de hacer negocios que permiten optimizar y flexibilizar para responder de
forma oportuna a las necesidades del mercado. • Uriel Fraire Rangel*
Cualquier proyecto de fabricación está motivado por objetivos específicos: generar mayor
producción, optimizar áreas de trabajo, crear nuevos ciclos de trabajo entre máquinahumano
o realizar un cambio de ubicación de maquinaria nueva y aquella ya instalada.
Algunas tecnologías ya han sido utilizadas por años, pero de forma aislada. Su integración
y la de sus posibles capacidades es lo que las potencializa para transformar la
industria de la manufactura con procesos productivos totalmente integrados, automatizados
y optimizados; con resultados significativos en el mejoramiento de la eficiencia
operativa y el desempeño organizacional.
Sin embargo, deben considerarse los diferentes
factores que influyen en la reconfiguración
de un layout, considerando los
materiales, el tipo de automatización que
se utilizará, como pick & place (seleccionar
y colocar) o CNC (control numérico
por computadora), y los procesos, como
pulido, atornillado, etcétera. Debe visualizarse
la maquinaria, las personas, los
movimientos, la infraestructura y el objetivo
que se busca alcanzar. Factores todos
que afectan directamente a la distribución
en una planta.
Un reto a superar es encontrar personal
calificado y dar capacitación a la fuerza
laboral ya existente. El gobierno y las empresas
deben impulsar iniciativas educativas
como la integración de la industria 4.0
en el sistema educativo mexicano.
* Channel Development Manager de Universal Robots. / ufr@universal-robots.com
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Otros factores que están limitando las perspectivas
de la industria 4.0 en México son las
infraestructuras débiles que inhiben los cambios.
La comunicación interna y la infraestructura
de las empresas debe ampliarse para
atender la mayor exigencia de los clientes y
del mercado mismo. Las instancias locales y
federales deben ser conscientes de la importancia
de implementar una política industrial
basada en la innovación y la tecnología.
De ellos se obtienen las principales restricciones
y los requisitos que deben cumplir las
alternativas del nuevo layout que se planteen.
De este modo se podrá elegir el mejor layout
de entre aquellas propuestas que se realicen,
evaluando la distribución de la planta, todos
los detalles acerca del qué, cómo, con qué y
dónde producir o prestar un servicio, así como
los pormenores de la capacidad de tal manera
que se consiga el mejor funcionamiento de las
instalaciones.
Esto aplica en todos aquellos casos en los
que se haga necesaria la disposición de medios
físicos en un espacio determinado, por lo
tanto, se puede aplicar tanto a procesos industriales
como a instalaciones en las que se
presten servicios.
El objetivo de un trabajo
de evaluación y distribución en planta es hallar el orden más
eficiente de las áreas de trabajo y los equipos, para que
sea ágil y seguro para los colaboradores de la organización
El objetivo de un trabajo de evaluación y distribución en planta es hallar un orden de
las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo
que sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la organización.
Las ventajas de una buena distribución y de la industria 4.0 redundan en la reducción
de costos de fabricación como resultado de los siguientes beneficios:
• Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.
• Mejora la satisfacción del trabajador.
• Incremento de la productividad.
• Disminución de retrasos.
• Optimización del espacio.
• Reducción del material en proceso.
Para un gran número de empresas y directivos realizar inversiones en nuevas tecnologías
es hablar de una transformación cultural y no solo una transformación industrial.
Existen ya las tecnologías disponibles para cambiar la realidad de las empresas
ya sean pequeñas, medianas o grandes. ❚
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
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ALMACENES E INVENTARIOS
Automatización y sinergia
Carlos Robles, coordinador de la Licenciatura
en Logística Internacional del Campus In-
ternacional Ensenada de CETYS Universidad
Cómo integrar el
flujo de procesos
en el almacén
Es la experiencia del cliente, y no solo del consumidor final, la que determina
si la integración de los procesos en el almacén es exitosa. Cuando el
personal hace sinergia con herramientas tecnológicas y de automatización
en cada proceso, las ideas innovadoras permiten seguridad y certeza en la
gestión del almacén y sus inventarios. • Bárbara Gaxiola*
El maestro Carlos Robles, coordinador de la Licenciatura en Logística Internacional del
Campus Internacional Ensenada de CETYS Universidad, compartió con Énfasis Logística
sobre las ventajas de integrar los procesos en un almacén en el que el papel central
es "lograr la alta confiabilidad; la certeza de que no nos vamos a quedar sin inventario y
que podremos tener operaciones continuas".
¿Cómo tener un almacén verdaderamente integrado?
La logística es vista en muchas empresas como una función estratégica, pero en algunas,
por una falta de visión, todavía como un mal necesario que no siempre es tan
glamoroso como quisiéramos. No hemos considerado el potencial de la automatización.
En México, seguimos pensando nuestros
procesos de manera tradicional, cuando
el futuro ya nos alcanzó: ya tenemos las
herramientas para manejar materiales,
para manejar almacenes, que permiten inteligencia
de datos, trabajar en la nube, la
virtualización de las operaciones, incluso
con tecnologías 3D.
Lo que nos falta es ser más abiertos a
la tecnología, estar dispuestos a invertir
y saber que estas inversiones tienen un
retorno en cuanto a las tasas de costo;
asumir estos riesgos para migrar nuestros
procesos más tradicionales hacia procesos
automatizados y habilitarlos con herramientas
de vanguardia que ya encontramos
en el mercado.
Hay que integrar las bases de información
y realizar minería de datos aprovechando
que el big data y el machine learning son
una realidad, ya están a la disposición y
nos permiten contar con indicadores para
darnos una idea de qué experiencia está
teniendo nuestro cliente.
* Editora de Contenidos de Énfasis Logística. / bgaxiola@encumex.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Hoy en día la experiencia del cliente no
se refiere solo al consumidor final, sino a
nuestro cliente-socio de negocio que tiene
una interfaz con nuestro almacén y por lo
tanto con nuestro proceso.
¿Cómo convertir al almacén en un
centro de planeación estratégica?
Se dice que la ejecución es también estrategia.
Los almacenes deben ser vistos
como proveedores de ventajas, de potenciales
de optimización. Los encargados
de almacén y del flujo de materiales
deben tener este enfoque hacia el cliente
para hacer que se les considere como
personas innovadoras; un enfoque hacia
la mejora de proceso y, además, ser siempre
muy propositivos.
Conocer qué tecnologías existen, conocer
las actualizaciones que se están implementando
y sobre todo saber exponer las
necesidades puntuales del área y buscar
que las implementaciones de tecnologías
tengan una base sólida en un análisis de
tasa competitiva y en el diseño de procesos
hacia la satisfacción del cliente.
Se dice que la ejecución
es también estrategia. Los almacenes deben ser vistos como
proveedores de ventajas, de potenciales de optimización, de
centros de mejora del servicio al cliente
Hay que estar muy abiertos a estas recomendaciones para incorporar mejores prácticas,
pero también defender las ventajas que ya se han logrado en el proceso.
Capacitar al personal e incorporar tecnologías, ¿cuál es el balance?
Esta es una de las grandes disyuntivas de la automatización. Casi involuntariamente se
piensa que la incorporación de un sistema automatizado involucra reducir puestos de
trabajo, cuando lo que realmente nos permite es hacer el proceso más eficiente, dar
el servicio mucho más productivo, de una forma más oportuna, enfocado al cliente.
Aunque esté habilitado por tecnologías, siempre va a a requerir del entusiasmo, de la
fuerza de trabajo, de las ideas innovadoras de las personas, que son fundamentales en
el proceso logístico.
Independientemente de las tecnologías o de las marcas de cada base de datos, ya podemos
enlazar el almacén del mayorista con el del minorista, o incluso el del fabricante
con el del mayorista, para un intercambio de información en tiempo real. Tenemos
que convertir a la automatización en nuestra amiga, y no verla como un perjuicio al
desarrollo de la gente. La gente hace sinergia con estas herramientas tecnológicas y
de automatización. ❚
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
43

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LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
Abastecimiento de diésel limpio
Autotransporte:
entre la incertidumbre y
el compromiso ambiental
La industria del autotransporte reitera su compromiso con la reducción
de emisiones contaminantes, pero advierte que se necesita
definición jurídica y garantizar el abasto de combustibles limpios
antes de exigir la implementación de nuevas tecnologías en los
motores de los vehículos de carga. • Erik Escudero*
A un año de la entrada en vigor de la segunda fase de la Norma Oficial Mexicana en
materia de emisiones en motores diésel (NOM-044), la industria del autotransporte se
enfrenta al enorme reto de adoptar las últimas tecnologías y sortear la incertidumbre por
la falta de abastecimiento de diésel de ultra bajo azufre (Duba). De acuerdo con esta
normativa, a partir de 2021 sólo se podrán producir o importar vehículos motores con
tecnología EuroVI y EPA10 que funcionan con diésel de menos de 15 partes por millón
(ppm) de contenido de azufre.
El 18 de diciembre de 2019, sin embargo,
la Comisión Reguladora de Energía (CRE)
otorgó una nueva prórroga a Petróleos
Mexicanos (Pemex) con la que la paraestatal
tendrá hasta diciembre de 2024 para
garantizar la distribución de este tipo de
combustible en todo el territorio nacional.
Marcha a contrarreloj
La lucha de Pemex por extender el plazo
para la distribución de Duba en todo
el país ha impactado de manera importante
al sector de camiones y autobuses
fabricados en México. La industria de autotransporte
marcha a contrarreloj para
tratar de ajustar las aparentes contradicciones
entre la NOM-016 y la NOM-044.
* Reportero de Énfasis Logística. / eescudero@encumex.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

La segunda normativa exige que los camiones
pesados operen exclusivamente
con diésel limpio a partir del primero de
enero del próximo año, pero la industria
de vehículos de carga ha solicitado a las
autoridades que replantee los tiempos
ante la imposibilidad de garantizar (por
lo menos hasta dentro de cinco años) el
abastecimiento de Duba que requieren los
nuevos motores.
“La industria está comprometida con el
medio ambiente. En el tema para la reducción
de emisiones, desde la industria del
autotransporte, la limitante no es la tecnología,
la limitante es la falta de diésel de
ultrabajo azufre”, señaló Miguel Elizalde,
presidente de la Asociación Nacional de
Productores de Autobuses, Camiones y
Tractocamiones (Anpact).
En conjunto con otros organismos, la asociación
ha realizado desde 2015 una serie
de muestreos para determinar la existencia
real de este combustible en la República
Mexicana. En 2018, un sondeo arrojó
un nivel de aprovisionamiento de Duba en
81% de las muestras.
“Lo necesario es que ese nivel hubiera incrementado en los meses posteriores. Sin embargo,
el muestro realizado en 2019 reveló que este nivel no sólo no mejoró, sino que
empeoró. Bajó a un nivel del 75% de diésel ultra bajo azufre conforme al muestreo realizado”,
destacó Guillermo Rosales, director adjunto de la Asociación Mexicana de Distribuidores
de Automotores (Amda).
Con el amparo de Pemex, hasta el 2024 sólo se tiene garantía de abastecimiento de Duba
en 19% de todos los municipios del país y la discordia entre la NOM-016 y la NOM-044
ya ha tenido un impacto negativo en la industria automotriz. “En el segundo semestre de
2019 por la incertidumbre en este tema y la caída en las ventas, se dejaron de invertir 18 mil
millones de pesos (mdp) por parte de los proveedores de autopartes, y si no se da certeza,
en el primer semestre del 2020 se podrían superar los 20 mil mdp”, puntualizó Alberto
Bustamante, director de Comercio Exterior de la Industria Nacional de Autopartes (INA).
Renovación en riesgo
El requerimiento suena complicado. Por el momento, los estándares de emisiones EuroV
y EPA07 se mantendrán vigentes hasta el 31 de diciembre de 2020, pero a partir del
primero de enero de 2021 sólo se podrán importar y fabricar unidades con tecnología
EuroVI y EPA10 en todas las entidades nacionales.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
47

Una moneda al aire
¿Los reclamos de la industria de autotransporte
serán escuchados? Aún es
muy pronto para determinarlo. La normativa
mexicana obliga a los transportistas
a tener en 10 meses una tecnología ambiental
vehicular para la que se tendrán
los insumos de operación hasta dentro
de cinco años. La Secretaría de Energía
y Pemex reconocieron que el Duba estará
disponible en todo el país hasta 2024.
"Para tener flotas equipadas
no se puede exigir mayor tecnología si se carece de Duba en
la totalidad del territorio nacional. No es cuestión de EPA ni
de Euro, el problema es el diésel”. Elías Dip, presidente de la
Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos
Los nuevos vehículos garantizan: reducción de emisiones contaminantes, mejora general
de la calidad del aire, y reducción hasta en 90% las emisiones de material particulado.
Además de reducción de hasta 75% de las emisiones de óxido de nitrógeno, en comparación
con los camiones equipados con tecnologías más antiguas que siguen operando
en el país. La falta de Duba con el que puedan operar estas nuevas unidades, sin embargo,
amenaza con “desvielar” a la industria de autotransporte nacional.
La venta al mayoreo de vehículos pesados y comerciales en enero pasado sufrió una
caída de 29.5% y la industria de autotransporte asegura que es resultado de estas incongruencias
normativas.
La obligatoriedad de renovar la flota con tecnología que requiere exclusivamente Duba,
conjugada con la falta de dicho combustible, representa un riesgo para la inversión de
los transportistas. Esta inconsistencia podría paralizar la renovación del parque vehicular
de autotransporte en México, en promedio de 18 años antigüedad.
Hasta que Pemex pueda garantizar el abasto de diésel de ultra bajo azufre, la cúpula de
transportistas se muestra de acuerdo en que resulta mejor renovar sus unidades con los
estándares de emisiones vigentes EuroV y EPA07. De lo contrario, la flota seguirá incrementando
su edad con detrimento para el medio ambiente.
Al respecto, Guillermo Rosales destacó que los fabricantes están listos para ofrecer
en México las tecnologías más modernas, pero es necesario que existan condiciones
adecuadas para su comercialización. “No es justo condenar a los transportistas a llevar
a cabo una inversión superior en tecnología de punta, pues ésta no le rendirá frutos en
su rentabilidad ni aportará un beneficio real al ambiente ante la falta de Duba”, enfatizó.
Con la convivencia de ambas tecnologías (EPA07 y EPA10) se lograría la renovación
de flotas, y en los lugares que cuenten con abasto de diésel limpio, las compañías y
empresas podrían adquirir flotas equipadas con las últimas tecnologías. “No se puede
exigir mayor tecnología si se carece de Duba en la totalidad del territorio nacional. No es
cuestión de EPA ni Euro, el problema es el diésel”, sentenció Elías Dip, presidente de la
Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram).
La industria espera ahora que la Semarnat
pueda realizar ajustes importantes en
la NOM-044 para que se amplíe, por lo
menos cuatro años, el plazo de incorporación
de unidades que operen sólo con
combustibles limpios. La propuesta apunta
a la convivencia de ambas tecnologías
para garantizar la renovación de la flota
vehicular y la disminución de emisiones,
sin afectar la cadena logística del país,
que depende de forma importante de la
industria de autotransportes.
El panorama político nacional, sin embargo,
se avista complicado. En noviembre
del año pasado, Naciones Unidas criticó
al gobierno mexicano por retrasar “años
de progreso” en materia de reducción de
emisiones contaminantes. Ante el crecimiento
de las importaciones de combustibles
desde Estados Unidos, el presidente
Andrés Manuel López Obrador se comprometió
a frenar la dependencia de estas
compras con la construcción de una
nueva refinería de Pemex ubicada en el
estado de Tabasco.
Ampliar el plazo para la implementación
de tecnologías que funcionan sólo con
diésel de ultra bajo azufre podría significar
ahorros económicos para el gobierno
mexicano, ya que representaría un límite
importante a las importaciones de hidrocarburos,
y daría a la industria un espacio
de tiempo suficiente para transformar y
renovar sus flotas.
El problema es que este camino de acción
podría percibirse como un retroceso en
los compromisos ambientales firmados
por el gobierno del presidente, algo que
podría explicar la cautela que hasta ahora
ha mantenido la Semarnat a la hora de
expresarse sobre el tema. Desde la administración
federal se deberá tomar una
decisión crítica para impulsar a la industria
de autotransporte o beneficiar la imagen
política del gobierno en turno. La moneda
está en el aire. ❚
48 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

50
TRANSPORTE
De costos y kilómetros
Desafíos
en el transporte
de carga ante la turbulencia
Aun en tiempos difíciles, como la contingencia que vivimos, el autotransporte
de carga es vital para la economía de México. La cadena de suministro
no pueden detenerse y las empresas del sector están reforzando
sus ventajas competitivas para hacer frente a los retos y seguir siendo el
eslabón estratégico que se necesita. • Miguel López Fiesco*
La guerra invisible en contra del coronavirus y el Covid-19 se ha apoderado del planeta
entero y ha generado ya un desacomodo económico mundial. Ante la emergencia,
nuestro país está en el aprendizaje de logísticas revolucionadas y de alta velocidad para
hacer frente a las demandas atípicas en la cadena de suministro.
El nuevo coronavirus ha tenido un efecto látigo que ha paralizado al 60% del transporte
de carga en el país. Las empresas del sector han tenido que reinventarse al participar en
segmentos de movilidad diferente.
El desafío está particularmente en:
• Generar presupuestos base cero.
• Renegociar las deudas convenidas de la
adquisición de flota.
• Sostener a sus operadores en nómina
(el reto más letal).
La amenaza más grande para las empresas
está en sacrificar parte de la flotilla antes
de sucumbir ante la quiebra.
Para darle un valor verdaderamente estratégico
al transporte de carga terrestre
dentro de la cadena de suministro debemos
comprender que a partir de febrero
de 2020 la economía ha sido impactada
por la inflación, la paridad peso-dólar,
aunque también fue beneficiada por la
baja en el precio del diésel.
* Consultor independiente en cadena de suministro, especialista en benchmarking en estructuras de tarifa de transporte y uso de kilómetros en vacío.
mlfiesco@logisticafast.com
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Ante la emergencia por Covid-19,
nuestro país está en el aprendizaje de logísticas revolucionadas
para hacer frente a las demandas atípicas
en la cadena de suministro
El resultado ha sido la necesidad de incrementar los precios en una tasa de 4.34% que
se debe implementar a la brevedad para apoyar al autotransporte, siempre y cuando se
considere la última fecha en que se gestionó un incremento en las tarifas. En las gráficas
mostramos la tendencia desde 2017 a la fecha, lo que nos permite visualizar el área de
oportunidad en la que se puede encontrar su empresa a este respecto.
Elaboración de un modelo eficiente
Más que nunca es necesario aprender a estructurar las tarifas para el autotransporte de
carga, solo de una forma analítica y basada en datos de puede lograr una de reducción
de costos que se pueda aplicar a otras áreas y no solo al transporte.
En este artículo se ofrecen cinco consejos para alinear esta disparidad a las tarifas de
transporte de carga. Las medidas pueden parecer controvertidas dada la recesión económica
que vive el país y a la continua variación de la paridad peso contra dólar presente
en el mes de abril, sin embargo, de no realizar los ajustes, se pone en riesgo el eslabón
que representa el transporte en la cadena. Esto resultaría en una carencia de traslado de
mercancías en nuestras cadenas de suministro en el corto plazo.
1. Documente el historial de los incrementos
de las tarifas de transporte que ha
efectuado en los últimos cinco años y calcule
la desviación aproximada que viven
sus proveedores, esto hará un juicio a los
responsables de compras (procurement &
pricing) y atenderá el ajuste que se explicó
en los párrafos anteriores.
2. El C2C (cash to cash) que vive el transporte
es el único catalizador que le permitirá
sobrevivir aun con los márgenes de
utilidad muy por debajo de los esperados;
por ende, los generadores de carga o
usuarios del transporte deberán agilizar
los pagos en cartera vencida, minimizar
los días de crédito y evitar a toda costa el
uso de factorajes (que van de 1.7 al 7%) y
que le afecta a las utilidades del transporte
hasta en un 6 por ciento.
3. Realizar un benchmarking para modelar
su revisión a tarifas puede ser de alto
riesgo, creando decisiones poco sustentadas:
mantenga sus reservas para adoptar
criterios al respecto.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
51

Elementos a considerar al generar una tarifa de autotransporte
Hay empresas de origen asiático recién llegadas al país que proponen comparativas por
tipo de industria y tramo carretero sustentadas en la correlación de la información que
reciben de sus diferentes asociados.
A nivel mundial, somos un segmento atípico en el que cada tarifa es como una cebra: no
hay dos iguales. No obstante, se puede elaborar un modelo que puede darnos una visión
certera sobre cómo ejecutar a libro abierto la revisión de las mismas, un procedimiento
con el que podemos apreciar:
• La antigüedad de flota empleada en el análisis.
• La seguridad patrimonial ofrecida (ADN del operador y recurso confiable).
• La siniestralidad y accidentabilidad.
• La rotación de operadores.
• La asignación de vehículos.
• Los programas de capacitación y certificaciones.
• Los costos de mantenimiento y el estado mecánico de la flota (bitácoras).
• La marca de neumáticos empleada.
• El nivel de servicio ofrecido.
• El nivel de su torre de control evaluada en métricas.
• Los KPI (key performance indicator) de sus procesos (sistemas de calidad).
Este modelo puede incorporar tecnologías
a bordo como telemetría, pruebas de alcoholismo,
rendimientos de combustible y
bombas de autoconsumo dentro de sus instalaciones,
comunicación ERP para con sus
clientes, recuperación de IEPS, costos de
overhead (número de administrativos por tamaño
de la flota, al igual que sus mecánicos),
sueldos y prestaciones para con sus empleados
y nivel escolar de sus operadores.
Por el lado operativo deben considerarse
los tiempos de carga y descarga, la
urgencia con la que se debe trasladar la
carga, el riesgo de la zona carretera, una
bitácora de descanso y el pago por ingresos
a zonas de descarga como pejes, créditos
requeridos.
De igual manera, se recaba la información
de frecuencias de viaje y tipo de contratación:
si es tipo spot (viaje negociado por
cada servicio), transporte dedicado o repartos;
se especifica si se trata de transporte
por circuitos y de retornos o negociación
de tarifas en viajes de retorno y,
finalmente, peso o volumen a movilizar por
viaje. Es muy importante, asimismo, considerar
las diferencias que puede haber en
una tarifa que implica transporte en zonas
urbanas contra el traslado en autopistas.
52 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Costos a considerar en una tarifa por kilómetro
Estas consideraciones incluyen:
• Ralentí urbano, que representa 5 litros de combustible por cada hora.
• Energía disipada en alternador, termo frenado y calefacción: urbano, 7 a 8% vs
autopista, 1 a 4 por ciento.
• Inercia de frenado: urbano, 15 a 20% vs autopista, 0 a 2 por ciento.
• Energía disipada por apertura de caja por visita (milks run). Descompensación
de 6% en cadena de frío.
• Pérdida aerodinámica: urbano, 4 a 10% vs autopista, 15 a 22 por ciento.
• Resistencia de rodado: urbano, 8 a 12% vs autopista, 13 a 16 por ciento.
• Tren motriz: urbano, 5 a 6% vs autopista, 2 a 4 por ciento.
4. Sugiero tener muy claros los costos fijos y variables que participan dentro de una tarifa
en especial; conocidos como overhead (o gastos generales de funcionamiento), entre
ellos se pueden detectar hasta sesenta y tres variables que el transportista no toma en
consideración para sus tarifas y que pueden representar hasta 1.50 pesos por kilómetro.
5. La duración de un contrato puede ser estratégico para obtener las mejores tarifas
a pactar y la reducción de proveedores de transporte de periodo a periodo, ya que se
fomenta el desarrollo de proveedores de transporte al apoyarlos en renovar sus flotas
de transporte.
Se podría negociar con áreas de Ventas de sus empresas el reducir la curva de cierre de
mes dejando estipulado que 60% de la venta se facture a mitad del mes. El uso de herramientas
tecnológicas de generación de rutas (TMS, transportation management system)
ayuda a reducir los tiempos de carga y descarga en comunión con sus transportistas.
Transformación digital
Se recomienda la digitalización de operaciones
como carga, descarga, capturar
las evidencias y elaborar reportes online
en una plataforma lo más robusta posible
en la que se detallen los costos de distribución,
la eficiencia de los camiones y el
drop size (tamaño promedio de la entrega)
para que pueda apreciarse de manera
inmediata.
La logística colaborativa es una excelente
gestión para negociar los kilómetros en
vacío B2B (business to business) vía TMS
o por archivos planos al cierre de día.
El país adolece del entendimiento de los
costos logísticos y en especial el costo
de distribución como operación integral;
tampoco se realizan las mediciones estratégicas
de la base de un negocio medida
en kilómetros. Hemos preguntado a los
ejecutivos que gestionan flotas de transporte
y en general desconocen el total de
kilómetros generados por la totalidad de
su flota.
Lo que se ha compartido en este texto es
la problemática más común y las mejores
prácticas para negociar una tarifa de
transporte en México. ❚
54 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

56
COMERCIO INTERNACIONAL
Rescate de enlaces comerciales
Cómo
salvaguardar
comercio y
aduanas
del mundo ante
el Covid-19
Latinoamérica, ya con fuerte afectación en materia de salud por el nuevo coronavirus también resiente las
fluctuaciones económicas internacionales y el temor de que la crisis se agudice en los próximos meses. Estos
tiempos serán clave para salvaguardar la economía con políticas adecuadas de colaboración e integración comerciales.
• Octavio de la Torre*
* Presidente del Corporativo TLC Asociados. / octavio@tlcasociados.com.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Organizaciones mundiales y las economías
de los países ya toman medidas para reducir
el impacto de la crisis de coronavirus de Covid-19.
Por ejemplo, el Fondo Monetario Internacional
puso a disposición un financiamiento
de emergencia de 50 mil millones de dólares
de desembolso rápido para ayudar a los países
afectados por la pandemia.
Debido al rápido contagio del virus, actuar puede
contribuir a garantizar que los sistemas sanitarios
de los países, inclusive aquellos con una
capacidad limitada, no se vean desbordados.
El impacto económico por la desaceleración
económica de China y, especialmente por las
medidas de contención de la propagación del
coronavirus, dependerá de qué tan rápido se
contenga el brote, pero al momento, las cadenas
de suministro han recibido golpes importantes.
Las importaciones de partes y componentes
electrónicos, autopartes, farmacéuticos
y textiles son los rubros más afectados, pero
también se han presentado disrupciones en
las logísticas latinoamericanas. El tráfico de
mercancías se ha visto afectado lo mismo que
el tráfico de pasajeros.
Los gobiernos deben proteger a la gente del impacto económico de esta crisis sanitaria
mundial. Está el caso de Estados Unidos, que presentó un amplio programa
de estímulos que serán analizados en el Congreso con la finalidad de apoyar a los
sectores productivos, financieros, fiscales y administrativos.
Otros gobiernos también están implementando medidas fiscales extraordinarias por
la epidemia. Tal es el caso de China, que emitió una serie de medidas fiscales preferenciales
en áreas e industrias clave. Se ha fijado como fecha de entrada en vigor de
estas medidas retroactivamente al 1 de enero de 2020.
Otros países, principalmente de Asia y Europa, han implementado políticas emergentes
para disminuir el impacto de la crisis, estableciendo medidas de alivio tributario
frente al pago de impuestos, generando créditos bancarios para pago de alquileres,
posponiendo pagos de agua, luz y gas. De hecho, el Fondo Monetario Internacional
menciona que algunos países están ofreciendo subsidios salariales a las personas y
las empresas para ayudar a contener el contagio, entre otras.
España es un ejemplo: en su intención de disminuir el impacto, publicó en el Boletín
Oficial del Estado la aprobación para que pequeñas y medianas empresas y profesionistas
autónomos puedan aplazar hasta el 30 de mayo hasta 30 mil euros en el
pago de impuestos durante seis meses.
También hay naciones como Corea, Francia y Japón que están ofreciendo subsidios
para cubrir su ausencia en el trabajo cuando deben quedarse a cuidar a los niños durante
el cierre de las escuelas. Es pronto para saber con certeza el impacto de esta
pandemia, pero expertos señalan que habrá impactos fuertes particularmente entre
los exportadores de commodities, así como efectos en el mediano plazo relacionados
con la desaceleración de China y la economía mundial: un análisis temprano
de riesgos apunta a una baja en línea con la dinámica de difusión de la pandemia.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
57

En un contexto de recesión global,
una posible desaceleración de la economía de Estados
Unidos sería devastador para las industrias exportadoras
y las familias mexicanas debido, en primer lugar, a que
80% de las exportaciones de nuestro país van al mercado
estadounidense
Impacto del Covid-19 en México
Según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (Unctad, por
sus siglas en inglés), México será la octava economía más afectada por la afectación de
las cadenas de suministro alrededor del mundo por el nuevo coronavirus, poniendo a la
economía mexicana en una situación más complicada a como estaba.
El ejemplo más evidente que podemos considerar es la falta de suministros chinos, que
afectará de primera mano la producción manufacturera. La Unctad estima que el impacto
podría alcanzar los mil 300 millones de dólares de las exportaciones mexicanas, y
serían las industrias globalizadas las más vulnerables: automotriz, eléctrico-electrónico,
farmacéutico, aeroespacial y equipo médico. Al cierre de esta edición, una encuesta
hecha por el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación
(Index), reveló que 45% de sus fábricas ya enfrenta la falta de suministros chinos,
la más afectada es la de componentes eléctricos. Además, al menos una docena paró
sus líneas de producción.
Es estrictamente necesario crear un plan de continuidad de las operaciones de comercio
exterior. Las autoridades tributarias deben suministrar servicios a los ciudadanos, contribuyentes
e importadores en caso de contagio generalizado, apoyándose lo máximo posible
en medios electrónicos, tal es el caso de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana
(Vucem). Por ejemplo, en Estados Unidos, la Agencia Federal para la Gestión de Emergencias
coordina la continuidad de las operaciones y actividades del gobierno federal.
También, en un contexto de recesión global, una posible desaceleración de la economía de
Estados Unidos sería devastador para las industrias exportadoras y las familias mexicanas
debido, en primer lugar, a que 80% de las exportaciones de nuestro país van al mercado
estadounidense: recordemos que actualmente tiene el título de principal socio comercial
de la unión americana. En segundo lugar, la caída en las remesas de Estados Unidos a
México afectaría a la principal fuente de ingresos para muchas familias mexicanas.
Sumado al panorama de escasez de materias primas y recursos, existe otra variable
adicional de presión al sector exportador: el cierre de la frontera con Estados Unidos con
la intención de contener la pandemia. El Covid-19 también está afectando los ingresos
por turismo, esta actividad se contraerá en tanto las medidas de distanciamiento social se
prolonguen para contener la expansión de los casos de infección, y conforme más países
establezcan restricciones a los viajes.
Sin embargo, los impactos a México llegaron por distintos flancos. Otro, por ejemplo, fue
el que recibió debido al enfrentamiento entre la Organización de Países Exportadores de
Petróleo y Rusia, que agregó mayor complejidad a la ya difícil situación de la economía
mexicana: la caída de la mezcla mexicana de exportación con un diferencial negativo de
61% a lo presupuestado en el Presupuesto de 2020.
Las consecuencias de lo anterior son las contracciones de estimaciones de crecimiento de
México que analistas de financieras y bancos han sido cada vez más frecuentes. Los países
de América Latina ya tomaron medidas para proteger a sus ciudadanos de esta pandemia.
De hecho, según "Tendencias Comerciales
América Latina y el Caribe y el impacto
potencial del Covid-19", publicado por el
Banco Interamericano de Desarrollo, en
México y Centroamérica se experimentó
una desaceleración con tasa de crecimiento
todavía positiva, pero menor a la
experimentada en 2018. La caída se debe
al impacto de los precios del petróleo que
disminuyó con respecto al año anterior, a
la baja generalizada en los precios de minerales
y productos agrícolas.
No sólo bajaron los precios, sino que se
estancaron los volúmenes de exportaciones,
pero el reporte destaca que no se
han incluido las variaciones que se puedan
incorporar derivado de la crisis internacional
por el coronavirus.
Impuestos en medio
de la pandemia
La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE) ha considerado
una serie de medidas específicas y
temporales de política fiscal y administración
tributaria que los gobiernos podrían
considerar como parte de su respuesta
inmediata a la pandemia.
Entre las medidas más urgentes, los gobiernos
han considerado (e implementado)
las siguientes:
• Aplazar pagos de IVA, aduanas o impuestos
especiales sobre productos
importados (por ejemplo, alimentos, medicamentos,
bienes de capital) y evitar
cualquier abuso con una administración
cuidadosa.
• Aplazar o anular los impuestos que se
aplican sobre una base tributaria que no
varía con el ciclo económico inmediato,
por ejemplo, los impuestos sobre la propiedad
recurrentes o los impuestos sobre
el volumen de negocios.
• Renunciar o aplazar las contribuciones a
la seguridad social de los empleadores y
los trabajadores autónomos, así como los
impuestos relacionados con las nóminas.
Los sectores más afectados y aquellos
afectados por un paro podrían beneficiarse
de la exención de los impuestos sobre
las nóminas y las contribuciones a la seguridad
social, pagadas por el empresario
o el trabajador autónomo, para reducir inmediatamente
los costos laborales.
58 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

• Brindar concesiones fiscales para trabajadores
de salud y otros sectores de
emergencia. Para recompensar a personas
por trabajar horas extras en condiciones
potencialmente riesgosas, el
gobierno puede brindar concesiones fiscales
(por ejemplo, eximir los ingresos por
horas extras de la fiscalidad del trabajo),
incluso incentivar a trabajadores retirados
para reincorporarse a la fuerza de trabajo
y asegurar que los derechos de pensiones
no se vean afectados.
Blockchain y las oportunidades
en comercio exterior
Ante la inevitable falta de contacto, tecnologías como blockchain emergen como un área
de oportunidad para el comercio exterior, donde seguramente habrá ganadores: países
acostumbrados al uso de la tecnología en actividades comerciales, así como modernización
de su marco jurídico para adaptarlo a las tendencias que exige la globalización
desde tiempo atrás.
Ventajas tanto por la agilización de trámites (mayor seguridad al existir distintas redes,
servidores y aprobadores encargados de cada proceso descentralizado), como por la
falta de contacto físico.
Un ejemplo de ello es un embarque de equipo médico (tan indispensable hoy en día) de
una empresa de manufactura especializada en tales productos desde Xiamen, China hacia
un hospital en Bérgamo, Italia, donde existirá un procedimiento virtual para licitación
por parte del primero de los referidos.
Todas las operaciones se llevan a cabo a través de servidores seguros y datos encriptados
que finalmente se unen entre sí para “autorizar” dicho servicio, incluso comunicándose a
posteriori, vía sistemas similares, con los intermediarios y autoridades competentes que
necesitan ser parte de la realización del servicio de origen a destino.
Por razones de seguridad, el proceso anteriormente descrito fue probado con éxito en
2019 en embarques de productos desde la República de Corea a los Países Bajos, y
la otrora necesaria documentación impresa y manipulación física, fue reemplazada por
información electrónica que hace las veces de (entre otros):
• Documentos de embarque.
• Transferencia de mercancía de una parte a la otra.
• Apertura de líneas de crédito.
• Documentos de entrega y recepción.
• Pagos.
El resultado de lo anterior determinará el desarrollo de nuestra población, nivel de vida,
condiciones de igualdad y perspectiva para las futuras generaciones de acuerdo a la
adaptabilidad que presentemos.
Juan Ilich Pérez García, catedrático de la Escuela de Derecho en CETYS Universidad y titular del área Legal
& Compliance de la empresa Samsung SDS en México.
• Proporcionar mayor tiempo para atender
los asuntos tributarios, ajustar los
requisitos de presentación y pago de impuestos
y los planes de pago anticipado,
proporcionar reembolsos más rápidos a
los contribuyentes, mejorar los servicios a
los contribuyentes y aplicar estrategias de
comunicación claras.
• Acelerar las devoluciones del exceso de
IVA aportado, siempre acompañadas de
medidas específicas y verificadoras para
limitar los riesgos de fraude.
• Simplificar los procedimientos para solicitar
la reducción del IVA en las deudas de
dudoso cobro y reducir el período mínimo
para el pago del IVA en las facturas emitidas,
a fin de tener derecho a obtener la
reducción.
• Aplazar o ajustar los pagos anticipados
requeridos de los impuestos sobre la renta
de las empresas en base a una estimación
revisada de las obligaciones fiscales que se
aproxime más a la obligación fiscal final del
contribuyente, teniendo en cuenta el impacto
previsto en el volumen de negocios
(en lugar de utilizar las ventas o los beneficios
del año pasado como un sustituto).
• Aumentar la generosidad de las provisiones
para el arrastre de pérdidas. Una
opción es convertir las provisiones de
arrastre de pérdidas posteriores en una
provisión de arrastre de pérdidas anteriores,
en la que las empresas podrían optar
por recibir un pago único en efectivo.
La prioridad de los gobiernos y la comunidad
internacional debe ser evitar que la
gente contraiga la enfermedad y curar a
la que la haya contraído, por lo que es
necesario un mayor gasto en atención
sanitaria que pueda salvar vidas. Pero es
necesario no perder de vista la necesidad
de tomar recaudo para reducir el impacto
de la crisis económica que Covid-19 dejará
a su paso. ❚
60 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

62
TECNOLOGÍA
Planes a largo plazo
Juan Carlos Villa, regional manager
Latin America del Texas A&M
Transportation Institute
Rastreabilidad
y visibilidad logística
al menor costo
Generar un plan para implementar un sistema de identificación y trazabilidad
inicia por encontrar los puntos que le "duelen" a la cadena; analizar
las inversiones necesarias en captura de datos y, luego, en su mejor aprovechamiento.
Con la exigencia de rastreabilidad en aumento, y los costos
más accesibles, es un tema más que actual. • Bárbara Gaxiola*
En entrevista con Énfasis Logística, Juan Carlos Villa, Regional Manager Latin America
del Texas A&M Transportation Institute, comparte sobre el panorama general de la visibilidad
en cadena de suministro y cómo percibe su adopción en el mercado.
"Muchas empresas, sobre todo las más grandes, ya tienen implementadas tecnologías
de trazabilidad, básicamente para su propia seguridad, ya sea contra robos o percances
o, como es el caso de las cadenas de suministro alimentarias, porque les permite adoptar
medidas necesarias para prevenir la pérdida de seguridad de cualquier producto,
aplicando los procedimientos adecuados que forman parte de un sistema de gestión de
inocuidad y buenas prácticas", consideró Juan Carlos Villa.
"Lo importante en este tipo de crisis, de
pandemias, es adaptar los sistemas que
ya se tienen implementados para que sigan
siendo eficientes y respondan a las
necesidades específicas. Una lección
aprendida es que lo ideal no solo es estar
listo antes, sino también ser suficientemente
flexibles para adaptar las tecnologías
a este tipo de escenarios desafiantes
y, también, que la tecnología y el análisis
que se debe hacer para implementarla no
son tan costosos".
¿Cómo lograr el mejor aprovechamiento
de sistemas de rastreabilidad?
"Se trata de una combinación virtuosa de
todos los elementos. Porque si cuentas
con las mejores tecnologías, pero el personal
que está operando tu cadena no
tiene la formación adecuada para sacarle
el mayor provecho, es difícil. Por otro lado,
si tienes el personal muy bien formado
pero no tienes los elementos tecnológicos
dentro de la cadena disponibles para tu
equipo, en tu planta, va a ser muy difícil".
* Editora de Contenidos de Énfasis Logística. / bgaxiola@encumex.mx
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

"Por ejemplo, en las empresas poco a
poco se ha ido haciendo más común el
uso de tecnologías del internet de las
cosas, ya que los costos siguen bajando
y haciéndose más accesibles. Pero,
además de hacer la inversión, es necesario
tener un plan a largo plazo que
ayude a las compañías, y también a los
prestadores de servicio, a estar conectados
y brindar la información que se
requiere para una verdadera trazabilidad
en cada proceso".
¿En dónde debe iniciar una planeación
adecuada de sistemas de trazabilidad;
debemos pensarla desde el área
de Compras o desde la distribución y
jalar las áreas de río arriba?
"Esto depende de la cadena y la industria
en la que se desenvuelve. Es diferente
si se trata de la industria alimentaria o si
se trata de una manufactura, como, por
ejemplo, en la industria automotriz, depende
si es un tier 1, un tier 2, etcétera.
Lo que es fundamental es hacer un plan
en función de las necesidades de la empresa
y no implementar tecnología por
implementarla".
"Asegurar la trazabilidad de los productos y mercancías, y hacerlo a bajo costo, requiere
de la participación de todos los participantes de la cadena de suministro y es por ello
que resulta fundamental que entre todos ellos exista verdadera aceptación sobre la información
que se debe intercambiar, el lenguaje que se utilizará, cuál será el canal de
distribución más adecuado y en cuáles son los datos que deben guardarse y por quién.
Lo importante en este tipo de emergencias es que tener visibilidad a lo largo de la cadena
de suministros es una estrategia que funciona en cada proceso.
De esta manera aumenta la eficiencia en las operaciones productivas y agiliza las tareas
asociadas a la expedición y recepción de la mercancía; de esta manera, mejora el servicio
a los clientes, ya que gestiona errores, y ello, a su vez, permite corregirlos y reducir
los costos asociados".
¿Cuáles son las tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial, la realidad
aumentada, el internet de las cosas, etcétera, las que por naturaleza son compatibles
con sistemas de trazabilidad?
"Considero que la más compatible como principio es el internet de las cosas, ya que
con estos sistemas cuentas con puntos de control dentro de toda tu cadena de suministro,
así como diferentes puntos de captura de datos. De hecho, como cada vez es
más barato acercarse a tecnologías con esta plataforma, es más fácil y menos costoso
lograr la recopilación de datos que después puedan convertirse en esa información que
realmente ayude en la toma de decisiones".
"Por eso, lo más importante es contar con un plan bien elaborado, con la participación
de todas las áreas, en el que se identifiquen los puntos de dolor, por así decirlo, y decidir
qué tecnologías se van a implementar primero, con una inversión menor, y luego con qué
sistemas más sofisticados se pueden utilizar esos datos para dar resultados dentro de la
planeación estratégica de la empresa". ❚
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
63

64
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Logística detrás del éxito
Estrategias
para apuntalar
el customer experience
La logística no es un proceso visible para los clientes de compras online,
pero es uno de los que más influye en lograr una customer experience
positiva. Una entrega oportuna y correcta evitará devoluciones, llamadas
y quejas al área de servicio al cliente: el comprador volverá a la tienda y
recomendará el sitio con un buen review. • Ana María de la Ossa*
Internet ha permitido que el mundo de los negocios sea cada vez más competitivo,
ya que este entorno se presenta como una herramienta tecnológica que facilita enormemente
las compras y a su vez brinda muchísima información a los consumidores,
que son cada vez más exigentes.
En las plataformas de compras online se observa que en cada toma de decisión de
compra no influye únicamente el precio del producto, sino también la información
que se presente sobre el mismo y, más importante aún, el customer experience que
se brinda alrededor del proceso.
Comúnmente pensamos que garantizar una buena customer experience se logra
cuando se cuenta con un departamento de servicio al cliente sólido y ágil en su capacidad
de respuesta, pero en realidad va más allá y empieza desde mucho antes.
La customer experience se debe garantizar
desde el momento en que un cliente realiza la
compra fundamentando el proceso con una
estrategia logística eficiente e integrada:
• Asegurarse de la disponibilidad del inventario.
• Contar con un servicio de transporte eficiente.
• Contar con tecnologías de compra y envío.
Estos elementos permitirán que el cliente reciba
aquello que ordenó en el tiempo estimado,
en perfecto estado y tal como lo imaginaba;
debemos entender que la percepción del consumidor
final es lo más importante para seguir
compitiendo en el mercado digital.
Desarrollo de una estrategia logística
Existen tres factores fundamentales que integran
una cadena de suministro que influya
positivamente en los clientes, como por ejemplo
una entrega a tiempo, completa, o que el
cliente pueda saber en todo momento dónde
se encuentra su producto.
* Especialista de Mercadeo Latam de Logyca. / adelaossa@logyca.com
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Para ello se plantean estrategias puntuales
que permiten que la customer experience
sea la esperada, y que abra la posibilidad
a que el cliente compre nuevamente y recomiende
a la empresa.
• Disponibilidad del inventario
Para garantizar al cliente una experiencia
satisfactoria debemos estar seguros de
que el portafolio está disponible desde
el momento en que se ofrece el producto
hasta que se envía. No hay nada que
resulte más incómodo para cualquier
consumidor que realizar el proceso de
compra, e incluso de pago, para luego ser
informado de la no existencia del producto
en stock.
Hoy en día existen herramientas tecnológicas
e incluso plataformas colaborativas
que permiten tener la visibilidad de
la disponibilidad y abastecimiento de los
productos de las empresas en diferentes
canales físicos y virtuales. Algunas van
mucho más allá y tienen la capacidad de
prever la posibilidad de agotado del producto
en un determinado tiempo.
Existen herramientas tecnológicas
e incluso plataformas colaborativas que permiten tener la visibilidad
de la disponibilidad y abastecimiento de los productos
de las empresas en diferentes canales físicos y virtuales
• Transporte y embalaje
Contar con un buen sistema de transporte, propio o tercerizado, conduce a la garantía
de promesa de servicio; que sea confiable y entregue a tiempo también va a influir
positivamente en que el consumidor esté satisfecho. Los consumidores, cada vez más
exigentes, quieren entregas más rápidas y esperan recibir información sobre la fecha de
esta entrega, como mínimo al momento de la compra.
Cumplir la promesa de entrega es parte de la imagen de formalidad de la empresa, un
aspecto que el consumidor tomará en consideración. Adicionalmente, el cliente debe
recibir lo que es y en perfecto estado, para ello es vital tener una correcta identificación,
con herramientas como el código de barras o etiquetados RFID, del producto tanto en
bodega como en catálogo de referencia, y contar con un buen embalaje que asegure la
calidad de su contenido durante el recorrido.
• Trazabilidad
Además de ser fundamental que el producto cuente con una correcta identificación, es
importante proveerle de una plataforma en la que pueda darle seguimiento a la ruta que
tiene su orden para que conozca el estado de envío de su producto en tiempo real. ❚
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
65

66
COLUMNA MIT
Distribución urbana
Lockers, una
alternativa para
reducir los costos de la última milla
Mejorar la entrega de productos en las grandes ciudades es un desafío
para las empresas minoristas. Una buena alternativa son los lockers
ubicados en puntos estratégicos para que los consumidores puedan recoger
sus pedidos ahí. • Gustavo Soares, Paula Oliveira, Gustavo
Duarte, Eva Ponce, Sina Golara y Christopher Mejía*
Al comprar en línea en Estados Unidos, Europa y Australia, en muchas ocasiones los
pedidos se entregan en puntos estratégicos de la ciudad, en casilleros o lockers, en vez
de llevarlos a las casas. Esta estrategia permitiría reducir los costos de última milla y una
mejor calidad de vida en América Latina y El Caribe.
En Brasil y México, las empresas de e-commerce tendrían un incentivo adicional, ya que
podrían llegar a los consumidores que, por seguridad, no pueden recibir los productos
o esperarlos en sus casas.
Esta estrategia de distribución es una extensión
del llamado click & pickup, pero
en lugar de retirarlo de la tienda física del
sitio web donde se realizó la compra, se
retira de uno de los lockers. Esto permite
a las empresas ampliar la cobertura de
sus servicios y reducir los costos para los
clientes también. Obviamente, se buscan
puntos estratégicos tales como gasolineras,
centros comerciales, estaciones de
transporte público y otras intersecciones
importantes que puedan facilitar el acceso
a una gran cantidad de personas.
El uso de puntos de recolección en América
Latina aún se encuentra en una etapa
temprana, aunque ya hay algunos indicios
interesantes como los lockers del Servicio
Postal Chileno, y en México —con la alianza
entre FEMSA y Amazon— para usar las
tiendas OXXO como puntos de entrega.
Gustavo Soares, Paula Oliveira, Gustavo Duarte, Eva Ponce, Sina Golara (GCLOG, clase 2019) | Coautor: Christopher Mejia Argueta (investigador del Centro de Transporte
y Logística de MIT). / cmejia@mit.edu
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Enfoque y metodología
de la investigación
Nuestro trabajo cuantifica el incentivo monetario
que debería ofrecerse a los clientes,
con el fin de promover la recolección de
sus paquetes en un locker o en un punto
de recolección. Para ello, hicimos un análisis
costo-beneficio entre el ahorro de los
retailers (minoristas) y los incentivos ofrecidos
a los clientes bajo este esquema.
La mayoría de los análisis ingenieriles sólo
consideran la perspectiva logística; sin
embargo, nosotros agregamos un análisis
de mercado, donde estudiamos los incentivos,
la distancia y tiempo que un cliente
estaría dispuesto a caminar, aí como la
probabilidad de que lo haga.
Posteriormente, realizamos una evaluación
de los costos de la última milla,
donde evaluamos la reducción de costos
logísticos que conllevaría la adopción de
lockers en una determinada operación
de un retailer con entregas de última milla.
(Este análisis no considera los gastos
de instalación de lockers, así como otros
gastos de equipo y adaptaciones físicas
en establecimientos comerciales).
Para ejemplificar de manera real este experimento, tomamos una base de datos de 2017,
provista por una empresa anónima que cuenta con 3 mil direcciones de entrega de teléfonos
celulares, ropa, computadora, entre otros, en Sao Paulo, Brasil. Antes de empezar
nuestro proyecto, analizamos lo que otras empresas y académicos han realizado en el
mundo para investigar el efecto de incentivos y descuentos otorgados por retailers a sus
clientes para motivarlos a adoptar diversos modelos de entrega dentro de la perspectiva
omni-canal, entre ellos, el uso de lockers.
En general, encontramos que el mercado minorista es cada vez más competitivo y los
clientes más exigentes. Ahora las compras a través de diversos sitios de internet y de
aplicaciones móviles, han vuelto más diversos los perfiles de consumo y más compleja
la logística, imponiendo retos tales como:
a) El procesamiento de órdenes.
b) La entrega física del producto.
c) El uso de diversos métodos de pago.
Algunos estudios explican que los retailers se han refugiado en diversas aplicaciones
que prometen una cobertura omnicanal, o al menos una solución para alguno de los
tres grandes retos enunciados. Sin embargo, existen casos de empresas que han experimentado
un incremento en sus costos logísticos de última milla, debido a la falta de
economías de densidad, la visión sesgada de una estrategia logística inspirada en el
primer mundo sin adaptación alguna, y a la carencia de exploración del rol activo que los
clientes pueden tener, dependiendo de su segmentación y sus preferencias de compra.
De hecho, se ha analizado el efecto de la eliminación del costo de entrega en el retailer,
sin que haya aumentado el gasto de los clientes por ventas cruzadas en el establecimiento.
Para impulsar el cambio en cualquier organización, seguimos una estructura
compuesta de tres pasos: investigación de mercado, análisis estadístico e impacto en
costos logísticos.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
67

Procedimiento de Análisis Geográfico
Principales elementos
del procedimiento y hallazgos
El primer paso se llevó a cabo debido a la
dependencia del cliente final. Primero realizamos
una encuesta de 16 preguntas para
entender los patrones de consumo (por
ejemplo, volumen, frecuencia), la distancia
que regularmente caminan, los lugares
que visitan más durante su rutina diaria,
así como la aceptación por diversos canales
de distribución y métodos de pago. La
encuesta fue respondida por 150 consumidores
de más de 18 años de edad, que poseen
una tarjeta de crédito, un teléfono inteligente
y regularmente compran en línea.
Los consumidores fueron elegidos aleatoriamente,
siguiendo reglas de muestreo y
representatividad estadística. Varios escenarios,
múltiples productos como teléfonos
celulares y equipos deportivos con precios
y descuentos distintos fueron presentados
a los encuestados para identificar un patrón
entre el incentivo de precios y la voluntad
de caminar. La empresa encuestadora
tiene un conjunto de datos con información
más detallada del perfil de clientes que
prefieren comercio electrónico (ver Gráfica
Información sobre perfil de 500 milcompradores
en línea de origen brasileño).
De esa manera los lockers permiten a personas
sin prisa o con prisa recoger sus productos
en su viaje diario o cerca de su trabajo.
Para ello, la zonas ricas y peligrosas, deberían
ser analizadas con el uso de Sistemas de
Información Geográfica (SIG). En el segundo
paso, nuestros análisis estadísticos muestran
que las personas están más dispuestas a caminar
si se ofrece un incentivo más alto.
La empresa podría ofrecer dos descuentos para lograr incrementar la buena voluntad de
caminar de cinco a 10 minutos. Estos intervalos de distancia son de 450 a 900 metros,
según las estimaciones obtenidas en Google Maps.
En tercer lugar, analizamos el impacto de las distancia en el radio de cobertura de los
lockers, mapas de densidad comercial y poblacional y los costos logísticos. En ese sentido,
el SIG recopila información de un conjunto de datos de entrega de bienes el 14 de
diciembre de 2017. Esta fecha representa uno de los días más activos en Sao Paulo, ya
que es el viernes negro brasileño de las compras en línea.
El SIG permite crear un mapa de calor que muestra las zonas de entrega de mayor
densidad. El radio de cobertura proviene de la distancia que las personas que están dispuestas
a caminar, a cambio de cierto incentivo. Gracias a este procedimiento, zonas de
alta densidad son identificadas y elegidas para definir un punto estratégico para localizar
un locker con base en accesibilidad, disponibilidad y capacidad.
Una vez que todas las direcciones de entrega finales (ver puntos rojos en el Mapa Procedimiento
de análisis geográfico) están correctamente localizadas, se crea un mapa de densidad
o calor (paso I) al que se alimenta la disposición a caminar: píxeles blancos muestran
una alta accesibilidad desde un gran número de direcciones de entrega final (paso II).
Las zonas de alta densidad se acumulan en áreas específicas de color amarillo (paso
III), a fin de ubicar los lockers considerando la maximización de la cobertura de diversas
zonas urbanas (paso IV). Generalmente, la ubicación de este punto de recolección corresponde
a un centro comercial o tienda de comestibles, que fueron preferidos por las
personas encuestadas.
A fin de analizar si los resultados obtenidos responden a cambios diversos de mercado,
presentamos dos escenarios diferentes en la tabla Variables, restricciones y configuración
de parámetros para el ruteo, donde variamos la distancia voluntaria a caminar
y comparamos contra un conjunto de rutas de vehículos para entregas de última milla.
La función que debemos minimizar es el costo de las rutas para garantizar el cumplimiento
de la demanda de cada cliente. Las limitaciones relacionadas con el tiempo de
conducción se definieron obedeciendo la ley de conductores en horas laborales y horas
extras. Se consideraron costos y el rendimiento de un camión utilitario de entregas para
retailers en áreas urbanas.
En este caso, una mayor disposición a caminar resulta en un radio más alto en el mapa,
lo que determina un área de entrega más amplia que contiene más direcciones que
pueden ser sustituidas por un locker.
68 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Variables, restricciones y configuración de parámetros para
el ruteo brindados por una empresa de entregas de última milla
Como parte de
las nuevas plataformas
omnicanal, las estrategias
click & collect aseguran al
cliente un viaje fácil y cómodo
desde el momento
en que realiza su pedido
online hasta la recogida
en tienda
Comparación de los escenarios
Por otro lado, los costos no considerados
por robo en zonas peligrosas, podrían verse
solucionados si los clientes, al vivir en
dichas áreas, son incentivados a visitar los
lockers debidamente localizados en las
periferias de favelas y zonas rojas.
Los resultados ponen de manifiesto que
86% de los encuestados recibe sus compras
en línea directamente en casa; sin
embargo, 80% de ellos están dispuesto a
recogerlos en un locker a cambio de un
incentivo. Los encuestados manifestaron
estar dispuestos a caminar a centros comerciales
en 57 y 75% del total manifestó
que estaría más inclinado a recoger productos
electrónicos.
En el análisis (ver Gráfica Comparación de escenarios), encontramos que la situación
actual se tradujo en un costo de 3,142 dólares para el costo de la logística diaria, mientras
que el escenario 1, con lockers en un radio de 400 metros de cobertura del cliente,
logra un costo de 2,756 dólares por día y el escenario 2 con lockers en un radio de
cobertura de 900 metros, se traduce en el costo más bajo, 2,382 dólares por día. Las
horas hombre necesarias para realizar el trabajo en cada escenario son 15, 13 y 11 horas,
respectivamente.
El ahorro de 760 dólares para el escenario 2, permite al retailer ofrecer un descuento de
3% por la compra 35 teléfonos celulares, lo que equivale al mismo ahorro. Tal costo-beneficio
se vuelve más interesante cuando los productos ya tienen un descuento aplicado.
Estimamos que podríamos reducir hasta en 108 dólares por día las entregas de última
milla para una empresa de retail en una zona de densidad media-alta.
Dichos ahorros en zonas con un mayor número de entregas durante un periodo más
largo, promoverían además el desarrollo de ventajas competitivas de una empresa y el
cubrimiento de los costos de implementación de lockers en un lapso no mayor a dos o
tres años.
Como parte de las nuevas plataformas
omnicanal que las empresas definen para
mantener los niveles de calidad exigidos
por las nuevas generaciones, las estrategias
click & collect son la solución que
aseguran al cliente un viaje fácil y cómodo
desde el momento en que realiza su pedido
online hasta la recogida en tienda
En resumen, es interesante ver que una
megaciudad, los lockers y otros puntos
estratégicos para recoger los paquetes
y mensajería podrían ayudar a disminuir
dramáticamente los efectos indeseados
de las entregas de última milla como la
contaminación auditiva, ambiental y los
altos costos pagados por los clientes finales,
simplemente con un incentivo adecuado
para la población, a fin de fortalecer
la caminata o la recolección en puntos de
venta intermedios. ❚
70 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

72
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Modelos de referencia
benchmarking
de costos logísticos en Latinoamérica
Ante las crisis tenemos que medir y trabajar de forma colaborativa para
ganar productividad y competitividad. En la información que presentamos
no se debe perder de vista que los costos contemplados en esta medición
no son los únicos. Hay costos ocultos que surgieron con el Covid-19
para los cuales se requerirá más investigación. • Carlos Musante*
Antes de empezar a hablar de costos logísticos es importante una aclaración sobre
lo que significa en relación con el nivel de servicio: ambos conceptos (costo operativo
y nivel de servicio) son dos caras de la misma moneda. A menudo se escuchan
diálogos tales como: “Para mí la logística de distribución representa 1.5% de las
ventas”; a lo que otro responde “¿Cómo? Yo estoy pagando 3%". Y ambas medidas
son ciertas.
Eso ocurre porque generalmente los niveles
de servicio son diferentes y porque tampoco
son iguales los valores agregados de los
productos. En la medida en que se agregan
servicios, se añaden costos, y viceversa: en la
medida en que se desagregan niveles de servicio,
se deberían estar desagregando costos.
Es un error muy común comparar costos logísticos
sin tomar como referencia un determinado
nivel de servicio.
De esta manera, al tratarse de servicios, los
costos de las operaciones no se presentan
de igual forma. Hay algunos costos visibles,
cuyos componentes pueden ser ponderables
y medibles más fácilmente; y hay otros que
responden a temas de gestión, infraestructura,
productividad (o la falta de la misma), que
tienen menor visibilidad y en consecuencia
son difíciles de medir, por lo que su costeo es
diferente para cada operación.
* Director técnico de la Asociación Latinoamericana de Logística (Alalog y director técnico de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos, Cedol. / carlosmusante@dyclogistico.com.ar
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

Obviamente, dichos costos ocultos inciden decididamente en el resultado de la operación
logística y constituyen una variante que debe ser tenida en cuenta.
¿Qué nos suele pasar en Latinoamérica? Tenemos aún muchos costos con origen en
las improductividades de la región que debemos comenzar a medir. Es necesario incorporarnos
a las cadenas de supply chain del mundo más desarrollado o detectar los
principales desvíos para integrarnos a las mismas.
Dificultades para medir de forma homogénea
Por un lado están los costos visibles de una operación, aquellos cuyos componentes
se conocen y se pueden ponderar como: mano de obra, material rodante, combustible,
peajes, neumáticos, lubricantes, seguros, seguridad, metros cuadrados de instalaciones,
equipamiento, insumos (películas para embalaje, pálets, etcétera).
Por otro lado están los que denominamos costos ocultos, aquellos relacionados con la
gestión y contexto y que por ende tienen una mayor complejidad de medición: falta de
productividad (o improductividades), congestión del tráfico y cortes de tránsito, tiempos
de carga y descarga, estado de las rutas, riesgos, etcétera.
Sin duda, los costos ocultos tienen una gran incidencia. Por ejemplo, la caída de volúmenes
afecta también los costos de la operación, ya que se tiene montada toda una
estructura logística para un determinado volumen. Cuando los volúmenes caen (como
en estos tiempos del coronavirus) esa estructura no disminuye y se debe seguir manteniendo,
lo que se convierte en un costo ocioso.
Hecha esta aclaración, el estudio comparativo de costos logísticos entre países que
integran la Asociación Latinoamericana de Logística (Alalog) puede mostrar por cuarto
año consecutivo (2020) los costos relativos para un solo nivel de servicio hipotético o
simulado que contempla 9 componentes.
No es fácil la determinación de los valores
de costos de cada país, hay un sinnúmero
de factores que determinan dicha dificultad,
entre otros:
• Las devaluaciones totalmente asimétricas.
• La inflación de costos de cada país,
países de alta inflación o de media, y sus
efectos distorsionadores,
• El congelamiento de precios o precios
controlados por el Estado.
• Hay más de un valor interno para cada
servicio o producto.
Estos y otros parámetros determinan que
los valores de las monedas nacionales
con respecto a la moneda de referencia
tomada (el dólar estadounidense) tiendan
a ser totalmente diferentes. Por ello pasamos
a mencionar los puntos considerados
para la medición.
a) ¿Cuáles fueron los parámetros considerados
para el análisis?
La dinámica del análisis consistió en enviar
las preguntas a cada uno de los miembros
de la Alalog. Todos los indicadores relevados
están expresados a nivel de costos en valores
promedio país y luego pasados a dólar al
tipo de cambio del 31 de enero 2020.
• Mayo - Junio 2020 • Énfasis Logística
73

Se han considerado para el análisis los indicadores
de costos directos que representan
el 100% de una operación modelo-teórica.
b) ¿Cuáles componentes de costo se
consultaron?
Los 9 componentes de costos operativos
medibles sobre los cuales hemos consultado
y con los cuales hemos armado la
matriz son:
1. Gas-Oíl.
2. Neumáticos.
3. Lubricantes.
4. Costos por chofer.
5. Costos por operario.
6. Alquiler de metros cuadrados.
7. Film strech para embalaje.
8. Pálets.
9. Alquiler de autoelevadores.
Cabe aclarar que para cada componente,
ítem o driver, se estableció un tipo determinado,
especificando categoría, características
de calidad y familia de producto, y que
la definición de los componentes a consultar
estuvo limitada a obtener respuestas
sencillas que posibilitaran su comparación.
Costo del litro de gas oíl promedio por país. Dólares por litro
Costos mensuales. Chofer con cargas impositivas de larga
distancia (600 a 800 km aprox.) Dólares por costo mensual
c) Países que participaron: Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia, Ecuador, México, Panamá,
Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
d) Resultados por ítem de costos.
En las gráficas se presentan los resultados
de componentes de mayor impacto en los
costos logísticos; en forma individual y siempre
en comparación con la mediana, luego
se aplica un modelo de comparación teórico
para tratar de graficar una conclusión.
e) Matriz de costos técnicos utilizada
para las comparaciones de costos.
Para poder realizar una comparación de
los drivers de costos acumulados se tomó
un modelo de costos técnicos ponderando
cada uno de los componentes hasta
obtener una fórmula que represente una
operación domestica típica de acumulación
de costos con el solo efecto de verificar
el objetivo de medición. Es decir que
todos los países tomaron los componentes
de la misma operación, caso contrario
hubiera sido imposible de realizar la tarea
En mediciones anteriores, del 2017 al 2020,
hay fenómenos que se repiten. Por ejemplo,
que Uruguay y Argentina son los países en
los que en todas las mediciones son las de
mayor costo; pero, si por ejemplo, tomábamos
como fecha de medición un mes después,
Uruguay pasaba a segundo lugar de
mayor costo de la operación seleccionada.
Costo mensual. Operario en materia logística con cargas
sociales incluidas. Dólares por operario mensual
También Venezuela vuelve a ser, por motivos conocidos, es el país más económico de
Latinoamérica y eso no implica que sea el mejor, ya que ocurre por el valor del combustible,
que es prácticamente cero, y por el escaso valor de las remuneraciones.
74 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

En todas las mediciones se observó que Perú tiene los costos
totalmente asociados o vinculados a la mediana de los países,
también se puede observar que siempre siguen y se van alternando
los costos de Paraguay, Brasil y México, en general con
una tendencia levemente alcista y sobre la mediana.
Se observa igualmente (con leves alteraciones) que hay países
que siempre han estado bajo la mediana, tales son los casos de
Panamá, Colombia, Bolivia y Ecuador. Ecuador, que opera con
la misma moneda de medición de costos, ha estado siempre
como el país más económico salvo el tema ya mencionado de
Venezuela.
Más que el dinero, es la productividad, sobre todo en términos de
administración de la cadena de suministro, lo que nos hace ganar
competitividad en este mundo global. Consideramos la productividad
con elementos como:
• La eficiencia y la eficacia de los gobiernos y los privados trabajando
en equipo.
• La infraestructura y estructura logística.
• Las comunicaciones.
• El estado de innovación permanente y el conocimiento aplicado.
• La existencia de modos en competencia y su transformación en
complementarios.
• La eliminación de costos ocultos o generadores de improductividades.
• La flexibilidad en leyes laborales y la actividad sindical, profesional
y empresaria.
• Las inversiones en tecnología.
• La política monetaria y fiscal.
Cambios en prioridades
Estamos viviendo estos tiempos de la pandemia, en los que la
priorización de los temas ha cambiado: hoy la salud es el plan y
no necesariamente los costos de las operaciones. Hoy el valor del
dinero se ha distorsionado, pues está perdiendo dos principios
básicos que debería tener: principio de convertibilidad global y
principio de confianza universal.
Es en estas dificultades cuando tenemos que poner toda nuestra
acción, medir y trabajar en forma colaborativa para ganar productividad
y, consecuentemente, competitividad.
En esa búsqueda de productividad, no se debe perder de vista
que los costos contemplados en esta medición no son los únicos.
Hay un montón de costos ocultos que surgen con la aparición del
Covid 19.
Cuando decidimos realizar esta mininvestigación el tema en
cuestión era otro. Hoy en todo Latinoamérica, en medio de la
pandemia por los efectos del coronavirus, ha cambiado la problemática.
Pasamos de un tema de análisis comparativo de costos
en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia, a una lucha contra
un enemigo no conocido y que nos requiere a nivel regional
un fuerte incremento de nuestros déficits fiscales con resultados
aún no previsibles.
Más adelante, cuando los efectos de este real cisne negro hayan
disminuido, y volvamos a preocuparnos y ocuparnos del tema
del dinero y sus costos, volveremos a estar interesados en este
tema. No debemos olvidar que el dinero continúa siendo el más
universal y eficiente sistema de confianza mutua que jamás se
haya utilizado; por eso igualmente vale la pena difundir todo lo
que se haya investigado en esta materia en forma anterior a esta
profunda crisis del sistema de salud.
En todos estos países, algunos más afectados que otros por la
pandemia, se han implementado estrategias de cuarentena. En
estas medidas de aislamiento social, se convirtió en algo vital
para el éxito contra el virus tener una logística eficiente que en
forma continua está abasteciendo los mercados de insumos médicos,
de alimentos, de recolección de basura, de abastecimiento
de cajeros automáticos y, además, a través de los sistemas de
distribución de e-commerce, ha podido abastecer a la población
de otros insumos no tan básicos, pero importantes para la vida
en la comunidad aislada. Todo este herramental es logística.
Estas crisis están mostrando a las poblaciones que la logística y
la gestión de supply chain tienen mucha importancia en el desarrollo
de las economías, y también en sus crisis. Podríamos decir
que en estas épocas del Covid-19, son actores importantes junto
con la medicina y la seguridad. ❚
76 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

78
NOVEDADES EDITORIALES
Artificial Intelligence In Practice
The Ultimate Guide to Demand Forecasting
Bernard Marr y Matt Ward (2019). Artificial Intelligence In Practice: How 50
Successful Companies Used Artificial Intelligence To Solve Problems, Editorial
John Wiley & Sons, Estados Unidos.
Muddasir Amhed (2019). The Ultimate Guide to Demand Forecasting, SCMDojo,
Estados Unidos.
Del reconocido experto en inteligencia artificial el libro explica
cómo la tecnología de aprendizaje automático está
transformando la forma en que las empresas realizan sus
negocios. Este examen detallado proporciona una visión general
de cada empresa, describe el problema específico y
explica cómo la inteligencia artificial facilita la resolución.
Cada estudio de caso proporciona una descripción completa,
que incluye algunos detalles técnicos, así como resúmenes
de aprendizaje clave.
Bernard Marr ofrece una mirada fascinante sobre cómo las
empresas usan la inteligencia artificial y el aprendizaje automático
para resolver problemas. Presentando 50 estudios
de casos de situaciones reales, este libro muestra aplicaciones
prácticas a los problemas que enfrentan las empresas
de todo el mundo. El campo de la inteligencia artificial en rápida
evolución se ha expandido más allá de los laboratorios
de investigación y los departamentos de informática y se ha
abierto paso en el entorno empresarial convencional.
La inteligencia artificial y el aprendizaje automático se citan
como las tendencias comerciales modernas más importantes
para impulsar el éxito. Se utiliza en áreas que van
desde la banca y las finanzas hasta las redes sociales y el
marketing. Esta tecnología continúa brindando soluciones
innovadoras a empresas de todos los tamaños, sectores e
industrias.
Este libro atractivo y de actualidad explora una amplia gama
de casos que ilustran cómo las empresas usan la inteligencia
artificial para aumentar el rendimiento, impulsar la
eficiencia, analizar las preferencias del mercado y muchos
otros: comprenda cómo se abordan los problemas empresariales
específicos mediante métodos innovadores de aprendizaje
automático y explore cómo las aplicaciones actuales
de inteligencia artificial mejoran el rendimiento y aumentan
la eficiencia en diversas situaciones.
Esta práctica guía de pronóstico de demanda explica qué es
el pronóstico de la demanda, los factores más influyentes,
los patrones, las características y los principios de cada elemento
del pronóstico. Esta guía también explica las técnicas
de pronóstico de la demanda, cómo desarrollar un proceso
de pronóstico de la demanda, la precisión del resultado,
consejos para mejorar la exactitud del pronóstico y también
cómo las tecnologías de machine learning han influido en las
nuevas maneras de administrar la demanda.
Aunque no garantiza el futuro, y menos en circunstancias
coyunturales como la que vivimos, el propósito de esta guía
es ayudarlo a administrar el presente y a prepararse para
el porvenir evaluando el patrón de demanda cercana más
plausible. Debido a que hay muchas facetas de la cadena de
suministro, especialmente en la cadena de suministro moderna,
es importante tener la cantidad justa de inventario en
todo momento.
• Las características de la demanda y su relación con la precisión
del pronóstico.
• El valor y las limitaciones de la previsión de la demanda.
• Los muchos tipos de técnicas, enfoques y metodologías de
pronóstico de la demanda.
• Cómo la gestión y preparación de datos facilita el proceso
de pronóstico
• Evaluar por qué, cómo y en qué niveles calcular la precisión
del pronóstico
• Cómo se debe usar la medición de precisión del pronóstico
en la toma de decisiones.
La previsión de demanda mejora la comunicación y la integración
entre los miembros de su equipo de planificación.
En este dinámico mundo de negocios, tenemos hoy que un
pronóstico excelente es vital para obtener y mantener la ventaja
competitiva.
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •

80
EMPRESAS AL DÍA
Blue Yonder en
Cuadrante Mágico de Gartner
Volvo Group y Daimler Truck AG
promueven transporte sustentable
Blue Yonder, desarrolladora de soluciones de inteligencia
para la cadena de suministro, fue nombrado líder en el
Cuadrante Mágico de Gartner en el sector de Sistemas de
Gestión de Transporte. Según el informe publicado por la
consultora, Gartner Critical Capabilities for Transportation
Management Systems, Blue Yonder recibió la clasificación
más elevada para los casos de uso de Nivel 2 y Nivel 4. Para
determinar a los líderes de este año, los analistas evaluaron
las ofertas de los proveedores considerando diversas capacidades
tales como: la gestión de tarifas y contratos, planificación
operativa, ejecución, liquidación de fletes y análisis
de transporte.
Líder durante 9 años en el Cuadrante Mágico de Gartner
en la categoría mencionada, Blue Yonder se enorgullece
de posicionarse una vez más en primer lugar alcanzando
el mejor puntaje en el eje “visión empresarial”. La empresa
ofrece una plataforma de soluciones SCM (supply chain management)
innovadoras que satisfacen las necesidades del
mercado, el entorno y los clientes en constante evolución.
Además se siguen desarrollando nuevas capacidades para
proporcionar a los clientes las herramientas que necesitan
para crecer, especialmente cuando se enfrentan a cambios
y desafíos: implementar procesos que puedan cumplir con
entregas a las tiendas físicas y envíos para ventas en línea,
así como gestión del desbordamiento de la capacidad.
Algunas áreas clave de enfoque relacionadas con la estrategia
de la plataforma Luminate para el transporte incluyen
expandir la capacidad en el mercado de operadores as
a service. Como resultado, los clientes pueden apalancar
las nuevas capacidades al optimizar a los transportistas y
flotas en general.
Asimismo, se trata de conectar la gestión del transporte
con otras capacidades de Blue Yonder, incluidas la administración
del almacén y la torre de control luminate (luminate
control tower) que proporciona visibilidad de la cadena de
suministro de punta a punta en tiempo real con inteligencia
artificial incorporada y machine leaning y, finalmente,
desarrollar nuevos servicios micro, como modelado y construcción
de carga, que se pueden implementar rápidamente
en Microsoft Azure para ofrecer a sus clientes una mayor y
rápida rentabilidad.
Las compañías firmaron un acuerdo preliminar cuya intención
es desarrollar, producir y comercializar sistemas de
celdas de combustible para aplicaciones de vehículos pesados
y otros usos. Daimler consolidará todas sus actividades
actuales de celdas de combustible en la alianza comercial.
Volvo Group adquirirá 50% de la alianza comercial. Unir fuerzas
disminuirá los costos de desarrollo para ambas compañías
y acelerará la introducción en el mercado de sistemas de
celdas de combustible para transporte pesado y aplicaciones
demandantes de larga distancia. Se espera un acuerdo final
para el tercer trimestre y el cierre antes de terminar 2020.
La meta común es que ambas compañías ofrezcan vehículos
pesados con celdas de combustible para aplicaciones demandantes
de larga distancia, en producción en serie, durante
la segunda mitad de la década. Para habilitar la alianza
comercial, Daimler Trucks está reuniendo todas las actividades
de celdas de combustible de todo el grupo en una nueva
unidad de celdas de combustible de Daimler Truck.
Parte de este conjunto de actividades es la asignación de las
operaciones de Mercedes-Benz Fuel Cell GmbH, con larga
experiencia en el desarrollo de sistemas de almacenamiento
de hidrógeno y celdas de combustible para diversas aplicaciones
de vehículos a Daimler Truck AG. Una pila de combustible
de hidrógeno convierte la energía química del combustible
(hidrógeno y oxígeno -en el aire-) en electricidad. El llamado
hidrógeno verde se puede producir localmente en la estación
de servicio, utilizando electricidad para convertir agua en hidrógeno.
Se espera que el hidrógeno azul se produzca a partir
del gas natural, utilizando la tecnología de captura de carbono
para crear un combustible neutro en carbono.
“El transporte verdaderamente neutral en CO2 se puede lograr
a través de trenes de propulsión eléctrica con energía
proveniente de baterías o convirtiendo hidrógeno a bordo en
electricidad", señaló Martin Daum, presidente del Consejo
de Administración de Daimler Truck AG y miembro del Consejo
de Administración de Daimler AG. "Para que los camiones
puedan transportar cargas pesadas y recorrer largas
distancias, las celdas de combustible son una respuesta
importante. Esta iniciativa conjunta con Volvo Group es un
hito al traer a nuestras carreteras camiones y autobuses
que funcionan con celdas de combustible".
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 • Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana

82
EVENTOS Y SEMINARIOS
18 al 21 de mayo
Planeación estratégica
Momentum 2020
Es la conferencia anual de usuarios de Manhattan
Associates. En este foro, una experiencia
totalmente digital, se darán cita profesionales
del sector de manufactura para descubrir las últimas
tendencias, escuchar historias de éxito de
transformación y compartir las mejores prácticas.
Reúne las mejores empresas del sector minorista,
mayorista y manufacturero.
Organiza: Manhattan Associates
Vía: Online
Informes: (+1 877) 596-9208
Momentum@meetingexpectations.com
www.manh.com/events/momentum-2020
20 de mayo
Planeación estratégica
LeanCor Future of Leadership-CSCMP
Contará con la participación de Robert Martichenko,
fundador y CEO de LeanCor Supply
Chain Group: hablará de dos temas: Alineación
de la transformación (estado actual, futuro del
estado y de la hoja de ruta) y Participación de
liderazgo: líderes enfocados; sistemas de gestión
y toma de decisiones alineadas.
Organiza: Council of Supply Chain Management
Professionals
Vía: Online
Informes: +1 (630) 574 0985
membership@cscmp.org
https://register.gotowebinar.com/register/
2029053456708603660
22 de mayo
Almacenes e inventarios
Líderes de almacén:
Optimizando el layout de almacén
El Programa de formación Líderes de Almacén
consta de 40 horas divididas en tres sesiones
de Apics otorga a los asistentes las habilidades
para: fesarrollar un proceso para la correcta
operación del almacén; aprender las
técnicas para administrar todo tipo de inventario,
y reducir los costos asociados con los
materiales mejorando al mismo tiempo el nivel
de servicio.
Organiza: APICS México
Vía: Online
Informes: 55 55 14 19 18
servicioacliente@apics.org.mx
www.apics.org.mx
25 de mayo
Compras y abastecimientos
Planeación de la demanda
Profesionales responsables o involucrados en
planeación y programación de la demanda
personas interesadas en contar con una planeación
a mediano plazo, así como a todo el
personal que desee complementar su formación
en el área. Se analizará un caso de negocio
para entender y aterrizar los conceptos y
aplicar las herramientas de manera inmediata.
Organiza: Liadsa
Vía: Online
Informes: 55 5774 6410
juanolmedo@grupoliadsa.com.mx
www.liadsa.com.mx
9 de junio
Logística y distribución
Fundamentos de logística
en gran consumo
Los participantes entenderán cuáles son las claves
logísticas del sector de gran consumo que permiten
estandarizar procesos y ganar eficiencia en
toda la cadena de suministro. Los temas a tratar
son: el panorama del sector de gran consumo,
estrategias de diseño de la cadena de suministro
y estándares administrativos que nos permiten ganar
competitividad, entre otros.
Organiza: Asociación de Fabricantes y
Distribuidores (AECOC)
Vía: Online
Informes: (+1) 932 523 900
formacion@aecoc.es
Web:https://www.aecoc.es/area-de-asociados/
edition/4667/inscription?returnType=
INSCRIPTION
Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 • Programe en www.logisticamx.enfasis.com su participación en Eventos y Seminarios