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ISSN 0717-9987
en foco 148
Desafíos económicos del Bío Bío
después del terremoto
Jorge Marshall Rivera

Introducción
Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
La mayor parte de los análisis sobre los efectos del terremoto del 27
de febrero y de la alteración de la seguridad pública en los días posteriores
han apuntado a sus consecuencias económicas de corto o mediano plazo.
El objetivo de este tipo de diagnóstico es estimar el curso más probable de
las variables clave para la vida de la población en la zona afectada −como
la producción y el empleo− en un horizonte de uno o dos años. Para este
efecto se evalúa el deterioro en la infraestructura pública y privada, y luego
se proyecta su impacto en los niveles de actividad de los diversos sectores
de la economía.
De este modo, el análisis del impacto de corto plazo busca dimensionar
algo que en gran medida ya sucedió y que está en el origen de lo que ocurre
en la alterada vida cotidiana del Gran Concepción: el desempleo, la falta de
viviendas, la menor actividad, los costos de desplazamiento y el temor que
se disipa muy gradualmente. Incluso, este análisis podría dar luces sobre
la evolución esperada de los acontecimientos económicos y sociales en los
próximos trimestres: la reconstrucción, la normalización del comercio exterior
y la reactivación económica que observaremos en la segunda mitad de
este año y que se extenderá con fuerza en 2011.
Sin embargo, ya transcurridos cerca de tres meses del desastre, es oportuno
comenzar a extender el horizonte de análisis e indagar en sus posibles
efectos de largo plazo: ¿Cómo se alterará la trayectoria del crecimiento potencial
de la región del Bío Bío? ¿Cuáles serán los flujos migratorios en la
fuerza de trabajo y en la población en general? ¿Cómo cambiará la cultura
y la identidad de la región? Si queremos acceder al panorama completo de
lo ocurrido con el terremoto debemos incluir en el análisis la mirada de
largo plazo, lo que nos coloca en una perspectiva muy diferente: la del desastre
como oportunidad, de los desafíos en que somos protagonistas, de la
gobernabilidad y de la responsabilidad. A diferencia de la mirada de corto
plazo, en que los hechos están más condicionados por las circunstancias que
forman parte del pasado y que no podemos modificar, en la perspectiva de
futuro todo está por ocurrir y la trayectoria que siga la región del Bío Bío
depende fundamentalmente de sí misma.
He aquí algunas reflexiones realizadas con la mirada puesta en el panorama
completo, como se ilustra en la figura 1. Primero se observa el im-
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pacto del desastre, sus consecuencias inmediatas y los efectos económicos
de la reconstrucción. Luego se analizan las interacciones entre la trayectoria
histórica de la economía regional, el presente y las opciones de futuro, intentando
identificar las oportunidades y las amenazas que deben formar parte
de la reflexión de la comunidad regional. Finalmente, se estudian las condiciones
que permiten levantar la mirada y pensar una nueva trayectoria para
la economía de esta región, de modo de enfrentar con éxito los desafíos de la
hora actual y los que aparecerán en el camino que está por venir.
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Figura 1. Hacia una nueva trayectoria de crecimiento
I.- El impacto y la transición
Fuente: Elaboración propia.
Los estudios empíricos muestran que los desastres geológicos tienen
un efecto negativo en la actividad económica de corto plazo, el que se recupera
con la reconstrucción de la infraestructura y el capital dañado. Al
cabo de cinco años, los efectos en el crecimiento de tendencia son pequeños,
aunque en promedio tienen un signo negativo (Loayza, et. al., 2009).
Sin embargo, existen múltiples experiencias en las que la catástrofe generó,
transcurridos los años, un aumento del crecimiento, ya que la reposición del
capital físico y la infraestructura fueron de una generación más avanzada y
más productiva que la que existía antes del desastre. Inversamente, también

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es posible que dicha reposición sea parcial, con consecuencias negativas en
el crecimiento de largo plazo.
Desde el punto de vista de la actividad económica la variable más relevante
en la fase posterior a la catástrofe es lo que ocurre con el stock de
capital, definido de manera amplia, incluyendo los activos tangibles e intangibles.
El terremoto disminuyó abruptamente la infraestructura física y
las maquinarias y equipos en la zona afectada, lo cual es negativo para la
actividad en el corto plazo, pues su destrucción o deterioro se convierte en el
cuello de botella para mantener la trayectoria histórica de la producción, lo
que se agrava en los sectores en que el desastre afectó también la provisión
de insumos intermedios esenciales. Del mismo modo se produjo una merma
en el capital de trabajo que utilizan las empresas, lo que es especialmente relevante
en las de menor tamaño. También se han afectado activos intangibles
como las redes de distribución o imagen de marca. Por lo tanto, la reposición
de cada uno de estos tipos de capital constituye el factor dinamizador de la
economía en la fase de reconstrucción. Por ejemplo, el reemplazo por maquinarias,
equipos e infraestructura de mayor calidad y productividad, o la
creación de nuevos activos intangibles pueden llevar al producto regional a
un nivel superior al que existía antes del 27 de febrero.
El Banco Central estima en 3% la pérdida del stock de capital neto provocado
por el terremoto. Si adoptamos la misma estructura de la economía
chilena que utiliza anualmente el Comité Consultivo que calcula el PIB de
tendencia para elaborar el presupuesto del sector público, 1 la menor actividad
económica a nivel nacional por efecto del terremoto es de 1,4%, lo que
se ubica dentro del intervalo proyectado por el Banco Central, que corresponde
a una pérdida de entre 1% y 1,5%. Considerando que la zona afectada
(O’Higgins, Maule y Bío Bío) genera casi el 16% del PIB nacional, 2 se concluye
que a escala regional la caída en el producto por el efecto del terremoto
será equivalente entre 6% y 9% del producto anual, la que se concentrará
especialmente en el primer semestre de este año.
Para pasar desde esta estimación a una proyección del crecimiento regional
en 2010 se deben tomar en cuenta dos factores adicionales. Primero,
el terremoto ocurre en una economía que traía una trayectoria de crecimiento
(1) El Comité Consultivo del Ministerio de Hacienda para el cálculo del PIB tendencial asume una función de
producción Cobb-Douglas con una elasticidad producto-capital de 0,45.
(2) Datos de las cuentas regionales de 2008.
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que estaba fundamentada en varios factores que mantienen su tendencia, los
que compensan parcialmente el efecto del sismo. Considerando este factor,
la caída del producto en la zona afectada puede ser de 3% a 6% en 2010.
Segundo, la estimación anterior considera sólo aspectos de oferta, mientras
que por el lado de la demanda la pérdida de capital genera oportunidades de
inversión de alta rentabilidad, ya que incrementos acotados en estos activos
permiten restablecer niveles de producción como los existentes antes del desastre.
Se anticipa entonces una ola de inversiones en la región, que adquirirá
fuerza en el segundo semestre de 2010 y, sobre todo, en 2011. Finalmente,
el consecuente aumento en el gasto del gobierno, de los hogares y de las
empresas significará un incremento en el producto de la región. Hay que destacar,
no obstante, que una parte de esta mayor producción se desviará hacia
bienes y servicios producidos por otras regiones o por el resto del mundo.
Por lo tanto, en la medida que el capital repuesto se reconstruya empleando
insumos, trabajo y capacidad ya localizada en la región, este efecto multiplicador
será mayor.
Volviendo a la estimación del crecimiento de tendencia, si suponemos
una reposición gradual del stock de capital dañado en un período de cuatro
años, 3 la economía regional crecería en torno al 8% en 2011. Esta proyección
no considera los efectos del ciclo de la demanda, tales como la recuperación
del consumo debido a mejores condiciones crediticias post-crisis financiera,
el estímulo fiscal y las transferencias desde fuera de la región.
En relación con el efecto en el crecimiento de largo plazo, la experiencia
internacional indica que los desastres naturales, como el que vivimos en febrero
pasado, generan consecuencias a nivel local que tienen mayor persistencia
que a escala nacional. En efecto, la caída inicial en la actividad tiende a ser
muy concentrada en actividades y localidades específicas, pudiendo entonces
producirse efectos duraderos en la estructura sectorial de la economía local, la
que podría no volver a su trayectoria y composición original. Es por ello que
la fase del impacto y, ante todo, la de la transición, no se pueden reducir sólo
al análisis de la tendencia del capital. Esto lleva a introducir algunas variables
adicionales como, por ejemplo, cuánto del capital destruido será repuesto en
la misma zona y cuánto emigrará hacia otras regiones; o si la fuerza de trabajo
permanecerá en la región o emigrará en busca de mejores condiciones
(3) Para este cálculo, se asumió que el 50%, 30%, 12,5% y 7% del capital de reposición se recupera en los
años 2011, 2012, 2013 y 2014, respectivamente.
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económicas; todos estos aspectos no se evidencian con los datos disponibles
hasta ahora. Además, las decisiones de inversión de algunas empresas se
supeditan a lo que esperan que hagan otras empresas, lo que puede llevar
a diferentes equilibrios en función de la coordinación y de la gestión de las
redes regionales. A su vez, la acción colectiva depende de la confianza en las
instituciones y de la disposición a la colaboración entre las empresas y entre
éstas con el gobierno. Estos factores determinarán los efectos de largo plazo
del terremoto en los negocios privados, incluyendo el cierre y la apertura de
empresas.
El punto clave que debemos reconocer es que estos factores están condicionados
por el ambiente que la misma región desarrolle: instituciones que
funcionen, una competitividad más sólida que la evidenciada hasta ahora, un
ambiente de colaboración, y la resiliencia de las personas y de la comunidad
regional para sobreponerse al desastre.
El balance de este análisis nos lleva a concluir que sólo conocemos
una fracción menor de las variables clave para hacer una evaluación del
terremoto con un horizonte mayor, por lo que la historia está en desarrollo
y permanecerá en esa condición por bastante tiempo. Sin perjuicio de ello,
un elemento conocido, que nos puede dar luces respecto de la senda de
desarrollo posterior al terremoto y maremoto, es la dinámica competitiva
histórica de la región.
II.- La trayectoria histórica
La nueva trayectoria del crecimiento de la región depende de las decisiones
que se adopten en el corto plazo, de la forma en que se aprovechen las
oportunidades generadas y también de los fundamentos de su competitividad
en el pasado. Respecto de este último punto, cuando la estructura productiva
responde a sectores altamente competitivos o vinculados a recursos naturales
abundantes, un desastre sísmico tendrá poco efecto en el crecimiento
de largo plazo. En cambio, cuando las ventajas competitivas son exiguas o
la disponibilidad de recursos naturales enfrenta limitaciones, estos efectos
pueden ser significativos. Por esta razón es importante analizar la trayectoria
histórica del crecimiento de la región y compararla con la del resto del país.
El crecimiento de tendencia en las últimas décadas muestra un ritmo
que está claramente por debajo del país. Entre 1986 y 2008 el Bío Bío creció
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
a un promedio de 3,8% anual y el resto del país lo hizo en 5,9%. La acumulación
de esta diferencia significa que, si esta región hubiese crecido al
mismo ritmo que el resto del país en el período considerado, el tamaño de su
economía sería un 58% mayor que el que tiene en la actualidad.
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Gráfico 1. La brecha del crecimiento
Fuente: Banco Central.
La evolución de los flujos migratorios de la población está vinculada
a la tendencia del crecimiento. Entre 1990 y 2010 la población regional
aumentó a un ritmo promedio de 0,9% anual, mientras que en el resto del
país lo hizo en 1,4%, evidenciando la brecha de oportunidades del Bío Bío.
Es probable que la emigración también haya afectado a los segmentos de la
población con mayor capital humano.

Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
Gráfico 2. La brecha demográfica
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas.
Cuando miramos la productividad laboral regional -la diferencia entre el
crecimiento del PIB y el de la ocupación- y la comparamos con la del resto del
país, podemos observar también una diferencia significativa: mientras en el
Bío Bío la productividad media del trabajo creció en promedio en 1,9% anual,
en el resto del país lo hizo en 3,3% anual, entre 1986 y 2008. Ello es señal de
un sistema de innovación que tiene un desempeño por debajo de las demás
regiones, con una dinámica de adopción tecnológica inferior al promedio nacional
y una generación de puestos de trabajo de baja productividad.
Gráfico 3. La brecha en productividad
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central e INE.
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Una región que se caracteriza por altos niveles de innovación tiene una
matriz productiva que se adapta dinámicamente a las señales del mercado,
de modo de aprovechar las oportunidades que se presentan por medio de
ganancias competitivas. Queda de manifiesto, sin embargo, el alto peso que
aún tiene la industria manufacturera en el producto regional del Bío Bío, que
alcanza el 35%, duplicando el tamaño de este sector en el país (gráfico 4).
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Gráfico 4. La estructura del producto regional
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central.
La importancia del sector industrial ha sido una constante de las últimas
décadas, con un crecimiento promedio de 3,8% anual, similar al de la
economía regional. Asimismo, la evolución del crecimiento de la industria
manufacturera de la región parece depender excesivamente de la evolución
del tipo de cambio real, más que de las tendencias en ganancias de productividad
(gráfico 5).
La idea de que la región debe movilizarse para defender rubros del sector
manufacturero que están en declinación está enraizada en muchos actores
sociales por la relevancia que estas actividades jugaron en el pasado. Sin
embargo, en una perspectiva de futuro, el potencial no se encuentra en estos
sectores por lo que la persistencia de la estructura productiva regional frena
las ganancias de productividad. En efecto, las actividades industriales que

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nacieron al amparo de la sustitución de importaciones cederán gradualmente
sus mercados a la competencia externa, especialmente a la que proviene de
países de menor desarrollo como China e India. Por esta razón, el desarrollo
regional debe apoyarse en los actuales sectores maduros y al mismo tiempo
favorecer los rubros emergentes. En el largo plazo, las actividades manufactureras
tradicionales, tal como queda en evidencia en la trayectoria de las últimas
décadas, no pueden ser la principal fuente del crecimiento regional. 4
Gráfico 5. Competitividad del sector manufacturero regional
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central.
El crecimiento del producto industrial corresponde al promedio móvil de tres años.
En síntesis, la trayectoria de la economía del Bío Bío en las últimas décadas
tiene luces y sombras, pero sus resultados son insuficientes respecto a
las aspiraciones y expectativas de la población. Los factores estructurales se
suman a los efectos del terremoto y se retroalimentan entre sí, lo que agrega
más complejidad a la fase de reconstrucción. En una perspectiva de futuro, la
generación de un mayor bienestar para los habitantes de la región dependerá
de la capacidad de lograr una economía más balanceada, menos dependiente
(4) Es interesante comparar el crecimiento de la industria manufacturera en la región del Bío Bío y el de las regiones vecinas,
esto es, la región del Maule y la región de La Araucanía. La suma del producto de la industria manufacturera en ambas regiones
crece en un 7,6% anual entre 1986-2008, lo que contrasta con el crecimiento de 3,8% en el Bío Bío. En ambos casos los
recursos disponibles son similares, por lo que esta brecha debe ser analizada con mayor detención para obtener conclusiones
que pueden ser valiosas para el desarrollo competitivo regional.
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del sector manufacturero tradicional y con mayor profundidad en servicios
avanzados, que utilicen activos intangibles, como la información, el conocimiento
y las habilidades de su gente.
III.- Interacción entre el presente y las visiones de futuro
El primer desafío del Bío Bío es asumir que existe una relación de
dependencia entre las decisiones que adopte en el presente y el dinamismo
que alcanzará el desarrollo de los próximos años; es ahora cuando
se juega la posibilidad de mejorar las condiciones de competitividad y
las perspectivas de crecimiento para el largo plazo. En la literatura económica
este fenómeno se conoce como “la historia importa”, hipótesis
que plantea que las oportunidades que enfrentará una comunidad en el
futuro son el resultado de las decisiones que adoptó en el pasado, las que
fueron abriendo y cerrando puertas. Otra expresión para este nexo es la
existencia de la “dependencia del camino”, es decir, que los procesos que
anteceden a las decisiones clave de las empresas, las regiones o los países
son fundamentales para los resultados que esas elecciones generan.
Es usual encontrar trayectorias de crecimiento que terminan siendo muy
diferentes, pese a haber comenzado desde circunstancias similares. En
otras palabras, detrás de cada equilibrio que observamos hay una historia
que lo explica.
En este marco, tanto la trayectoria de la región del Bío Bío en las últimas
décadas como la organización de la comunidad regional en la actual
fase de reconstrucción, tendrán un efecto duradero en el nuevo recorrido que
desde aquí comience y que caracterice a la región en un horizonte de mediano
plazo, con consecuencias que en muchos casos serán irreversibles. Como
se ilustra en la figura 1, la nueva trayectoria depende de la historia, del daño
causado por el desastre y, sobre todo, de las decisiones y acciones colectivas
que se tomen hoy, con lo cual la nueva senda puede poseer una dinámica
mayor (A) o similar a la histórica (B).
La diferencia entre estos caminos dependerá, críticamente, no sólo de
lo que hagamos en la emergencia sino del cómo lo hagamos. En este sentido,
la variable más relevante es la capacidad de colaboración entre los actores
regionales para generar una visión común del futuro y para accionar en el
presente de acuerdo a ella.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
Esta visión del desarrollo es más avanzada que la que ha inspirado a las
políticas públicas en las últimas décadas en Chile, en la que la competitividad
de las empresas, de una región o del país responde más a su capacidad
para aprovechar las señales del mercado que a los procesos que acompañan
las decisiones. Lograr mayores niveles de eficiencia y reducción de costos
son condiciones indispensables en cualquier estrategia competitiva, pero los
territorios y las organizaciones más exitosas son aquellas que han logrado
resolver la interrogante sobre cómo organizar su acción colectiva de modo
de obtener resultados que hacen una
diferencia en la agregación de valor
para sus integrantes.
Este enfoque de procesos evolutivos
y de cooperación está inspirado,
por una parte, en los trabajos
de Joseph Schumpeter que vincula el
En la opinión de los líderes, seguir un proceso colabo-
rativo para la toma de decisiones es más importante
que recoger detalladamente la información del merca-
do en una proporción de seis a uno.
crecimiento económico a la innovación a través de la “creación destructiva”.
También se basa en los aportes de John Nash, Premio Nobel de Economía
en 1994, que en el marco de la teoría de juegos desarrolla el principio de
equilibrio en la colaboración, que establece que una sociedad maximiza su
nivel de bienestar cuando cada jugador actúa a favor de su propio bienestar,
pero sin perder de vista el de los demás integrantes del grupo.
En el ámbito del cómo hacer la gestión empresarial conviene mencionar
un estudio reciente, realizado a escala global por Lovallo y Sibony
(2010) y publicado por la consultora McKinsey, en que se analizaron
1.048 decisiones estratégicas de empresas y de grandes organizaciones,
como adquisiciones de otras compañías, lanzamiento de una nueva línea
de productos o de grandes inversiones. Cada decisión fue caracterizada
por dos tipos de variables: primero, la calidad o sofisticación del análisis
de las señales del mercado, de modo que la decisión respondiera de la
mejor manera a la información del entorno. El segundo grupo describía
el proceso a través del cual se tomaron las decisiones, incluyendo el tipo
de reuniones, estilo de liderazgo y consultas dentro de la organización.
Luego se evaluaron los resultados de estas decisiones en términos de
rentabilidad y participación de mercado, buscando verificar si éstos se
vinculaban más al proceso de toma de decisiones –el cómo– o al sustento
analítico de la decisión.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
En la opinión de los líderes, seguir un proceso colaborativo para la
toma de decisiones es más importante que recoger detalladamente la información
del mercado en una proporción de seis a uno. El análisis multivariado
confirma este hecho: controlando por diversos factores que pueden
estar influyendo en el desempeño de las decisiones (el sector de actividad, el
tamaño de la empresa o la ubicación geográfica), se encuentra que la gestión
de los procesos que siguieron las organizaciones es más importante que la
calidad del análisis que soporta la decisión. En efecto, al pasar del último al
primer cuarto en cada una de las dos categorías de variables, el retorno de la
inversión (ROI) aumentaba 6,9 puntos porcentuales con las mejoras en los
procesos y 5,3 puntos porcentuales con la mejora analítica.
Si bien las variables con énfasis
en el proceso acerca de cómo se
toman las decisiones poseen mayor
rentabilidad, debemos reconocer la
importancia del análisis como factor
complementario e indispensable
para la gestión colaborativa, teniendo siempre al líder como pieza coordinadora
fundamental entre ambas esferas. La recolección de información
y el análisis detallado sirven para reconocer los problemas que se deben
atender, el entorno que determina las opciones estratégicas y las variables
relevantes de la tecnología y de la ciencia. Las redes colaborativas diseminan
esta información entre los distintos integrantes de la organización,
reduciendo las asimetrías de información y mejorando la calidad de las
decisiones tomadas.
En este ejemplo, por lo tanto, emergen tres elementos importantes sobre
el cómo actuar, es decir, acerca de la manera en que las estrategias de
desarrollo poseen un mayor impacto: un sólido liderazgo, una capacidad
analítica de excelencia y una adecuada organización de los procesos en la
comunidad regional. Estos elementos que son coherentes con la experiencia
mundial de ciertas regiones y ciudades exitosas que se han organizado para
ganar posiciones de competitividad. Estos son los tres factores que el Bío
Bío requiere incorporar en el proceso de reconstrucción si pretende alcanzar
una trayectoria de crecimiento del tipo “A” en la figura 1.
Estas observaciones no están orientadas a proponer un plan acabado
o detallado para el desarrollo regional, sino a reconocer que el futuro está
(...) emergen tres elementos importantes sobre el cómo
actuar, es decir, acerca de la manera en que las estra-
tegias de desarrollo poseen un mayor impacto (...)
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
por desplegarse y que las características que éste tenga en un horizonte de
cinco años dependen de la acumulación de una serie de acciones incrementales
adoptadas en el presente, las que miradas aisladamente pueden parecer
pequeños pasos, pero que en su conjunto logran configurar una estrategia
armónica. Para lograr este efecto debemos hablar del futuro, tener una idea
de dónde vamos, construir una narrativa para ese proyecto e indagar en la
forma en que lo haremos. A partir de esta visión necesitamos confiar en la
efectividad de las iniciativas graduales, más que en la aplicación de grandes
proyectos o planes. Por lo tanto, como primer paso, para ocuparnos del
cómo, necesitamos organizarnos en torno a una visión compartida.
IV.- Hacia una nueva trayectoria de crecimiento
La experiencia de regiones exitosas en diversos países muestra algunas
lecciones relevantes para las actuales condiciones del Bío Bío. Por ejemplo,
en todos los casos de éxito hay ciertos activos que atraen nuevas inversiones,
que inicialmente pueden responder a la disponibilidad de recursos naturales,
pero que con el avance del desarrollo son generados por activos intangibles:
la calidad del liderazgo, un ambiente de colaboración, una fuerza de trabajo
más productiva y un empresariado más dinámico. Estos activos que sirven
de gancho para el crecimiento no resultan de la acción espontánea de los
mercados y tampoco de la planificación del Estado, sino de un camino intermedio
en que muchas acciones descentralizadas generan un ambiente de
alta interacción y conectividad que hace una diferencia en la competitividad
de las empresas individuales. Este ambiente de colaboración necesita estar
respaldado por mecanismos que permitan la reflexión, el aprendizaje y el
cambio en la comunidad regional para enfrentar desafíos más complejos o
situaciones críticas como las que existen en la actualidad.
Con este marco es posible identificar tres oportunidades concretas que
permitirían a los actuales líderes de la región convertirse en protagonistas
del futuro y lograr que su acción perdure en el tiempo: primero, establecer
un liderazgo integrador encabezado por la Intendenta; segundo, dotar al proyecto
de desarrollo regional de una capacidad analítica de nivel mundial; y
tercero, desplegar procesos para que las decisiones colectivas incorporen a
todos los actores relevantes de la región. Se analizan a continuación cada
una de estas tres condiciones.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
a. Liderazgo integrador
La primera función del líder para generar una nueva trayectoria de crecimiento
es mantener la mirada de la comunidad regional en un horizonte
de mediano plazo, evitando que las tareas del día a día terminen arrebatando
toda posibilidad de visualizar el futuro. En la medida que quien lidera no
abandone esta posición se generará gradualmente en su entorno una visión
compartida de las aspiraciones de la región y será posible que los diversos
actores sociales emprendan acciones que están encaminadas a lograr las metas
que surgen de esta visión común.
Es preciso observar que las decisiones más relevantes que toman las
empresas, las familias, las organizaciones de la sociedad civil y las reparticiones
públicas están vinculadas entre sí. La economía moderna ha indagado
en el valor que se agrega a través de
esta interacción y colaboración entre
actores, para reducir costos, manejar
riesgos, generar activos colectivos y
aportar información relevante en las
decisiones individuales. Por lo tanto,
la gobernabilidad tradicional -enfocada
a la administración de los recursos del Estado- necesita incorporar también
la construcción de un ambiente que facilite las interacciones sociales.
El líder no sólo debe ocuparse de la asignación eficiente de los recursos
disponibles, sino además debe ser un gestionador de redes colaborativas en
todos los ámbitos de la comunidad.
Este enfoque es más avanzado que la visión de que es posible alcanzar
ganancias competitivas sólo a través de decisiones descentralizadas y aisladas
unas de otras. Los mercados eficientes y flexibles son imprescindibles
para avanzar en el camino al desarrollo, pero la experiencia nos ha mostrado
que aquello no es una condición suficiente. Es indispensable coordinar la acción
colectiva, desarrollar redes en las regiones y fomentar la colaboración.
Estas son condiciones que están en la base de los territorios que se transforman
en polos de desarrollo y requieren de un liderazgo que propicie la coordinación
entre los diversos agentes. Sólo de esta manera, los diversos actores
pueden incorporar la perspectiva de los demás integrantes de la comunidad
en sus decisiones individuales.
Este enfoque es más avanzado que la visión de que
es posible alcanzar ganancias competitivas sólo a tra-
vés de decisiones descentralizadas y aisladas unas de
otras.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
En nuestro ordenamiento institucional este liderazgo le corresponde a
la Intendenta regional, la que debe ser apoyada en el cumplimiento de esta
función sin ningún tipo de condiciones. Indudablemente que para ejercer
este rol, además de sus múltiples responsabilidades, la Intendenta necesitará
crear un equipo especializado dentro del gobierno regional e incorporar a
otros líderes de la comunidad regional para fortalecer y darle mayor efectividad
a esta función.
El principal obstáculo para que
el Intendente de cualquier región del
país se transforme en un líder efectivo
e integrador con una mirada en un horizonte
intermedio, es la limitación de
(...) se deben destacar las fortalezas que tiene Bío Bío,
entre las que está su fuerte identidad, con arraigo en la
trayectoria histórica y en la cultura regional.
las capacidades cualitativas y cuantitativas con que cuenta el gobierno regional
(Rufián, 2009), incluyendo la falta de masas críticas en áreas clave (sólo
disponen de 60 funcionarios en promedio por región). Las leyes asignan diversas
funciones y ámbitos de acción al gobierno regional, presidido por el
Intendente, que difícilmente se pueden cumplir debido a estas limitaciones o a
las atribuciones que se le asignan desde el gobierno central. Todo ello le resta
autonomía en sus decisiones y, por tanto, la generación de un líder, propiamente
tal, se torna más compleja.
Vinculada a estas trabas se ha producido una disminución en el tiempo
de permanencia de los Intendentes en sus cargos. De acuerdo con datos de
la Subsecretaría de Desarrollo Regional, los Intendentes duraron en promedio
cuatro años y medio en los 90 y cerca de dos años en la última década.
En la medida que aumenta la rotación de la cabeza del gobierno regional se
dificulta la constitución de un líder integrador y disminuye la capacidad para
generar ambientes de colaboración en las regiones.
No obstante estos inconvenientes, se deben destacar las fortalezas que
tiene el Bío Bío, entre las que está su fuerte identidad, con arraigo en la trayectoria
histórica y en la cultura regional. De acuerdo a la encuesta del Proyecto
de Desigualdades un 81,4% de las personas consultadas en la región prefiere
seguir viviendo en ella, lo que se compara favorablemente con el 74,2% del
promedio nacional (Méndez, 2009). Una identidad fuerte es un buen comienzo
para un proyecto de mediano plazo porque permite una mayor cohesión social,
genera un compromiso más firme con los objetivos por trazar y, por lo tanto,
permite el surgimiento de cooperación en torno a un líder.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
Finalmente, la actual crisis desencadenada por la catástrofe del 27 de
febrero plantea, de manera natural, una nueva disposición en la comunidad
del Bío Bío, lo que representa una oportunidad para la constitución de un
líder integrador y un equipo que lo acompañe en la urgente necesidad de
levantar un proyecto y de reconstruir lo abatido.
b. Capacidad analítica
Uno de los activos que se encuentran en todos los casos exitosos es la
calidad de la información y la rigurosidad del análisis con que se toman las
decisiones clave por parte de las empresas, las regiones o los países. Esta
práctica de rigor analítico, en que se identifican las tendencias de los mercados
y se detectan las oportunidades del entorno, la siguen independientemente
cada uno de los tomadores de decisión. Pero hay un enorme beneficio
colectivo cuando los fundamentos analíticos que utilizan los diversos actores
regionales para adoptar sus propias decisiones son coincidentes, porque
se potencian las conexiones de las acciones individuales y se fortalece el
espacio para la colaboración, lo que es indispensable para que la comunidad
regional tenga confianza en su proyecto de futuro y se cierren las brechas
que en la actualidad obstaculizan el crecimiento.
El terremoto acentúa esta necesidad porque se produce una reflexión
sobre la situación en que se encuentran los sectores productivos de la región,
lo que se convierte en una oportunidad que debemos aprovechar. Para
hacerlo se debe crear un Centro de Estudios Avanzados de la Competitividad
del Bío Bío, como un espacio catalizador de creación de capacidad y
transferencia de tecnología. El centro debe producir estudios de categoría
mundial para lo cual necesita un equipo de investigadores –nacionales y
extranjeros- que cuenten con experiencia en este tipo de labores y que
estén participando en las redes mundiales más avanzadas en sus respectivas
áreas de especialización. Esa es la única manera de que el centro se
convierta en un referente imprescindible en las decisiones de inversión y
una plataforma de colaboración en la región. El Bío Bío tiene una tradición
universitaria que le ayuda a emprender una iniciativa de esta envergadura,
sin embargo, hay que estar concientes desde el comienzo de que ahora se
debe hacer un proyecto más significativo que los que actualmente existen
en la región.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
Esta iniciativa está en línea con los centros de investigación regionales
que ha financiado CONICYT en los últimos años, pero en esta oportunidad
las circunstancias nos exigen ser más ambiciosos. La nueva trayectoria de
crecimiento necesita estar asentada en una sólida base tecnológica y científica,
a través de iniciativas del mejor nivel internacional y que estén sustentadas
en una colaboración amplia y multidisciplinaria. Se trata de trabajar en
la frontera del conocimiento en las áreas de interés para la región y formar
el capital humano que empujará la nueva trayectoria de crecimiento. En este
sentido puede resultar interesante el esquema utilizado por el Centro de Estudios
Científicos, localizado en Valdivia, en el cual interactúan científicos
nacionales y extranjeros, los cuales realizan investigaciones de alto nivel y
se mantienen en contacto aprovechando las tecnologías de comunicación y,
a la vez, cuenta con la infraestructura física para que ocurra la interacción
entre los investigadores y el equipamiento de última generación.
c.
Construyendo una agenda
Una sola entidad o un sector no tienen la capacidad para resolver por
sí mismos las dificultades estructurales de la región. En general el sector privado
y la sociedad civil tienen un rol pasivo en su relación con las políticas
públicas, pero las experiencias de una conducción desde el sector público no
han arrojado buenos resultados. El desafío es superar este déficit construyendo
un ambiente que elabore una agenda a través de un proceso que le otorgue
protagonismo a la comunidad regional.
Los objetivos de construir una agenda regional son incrementales. En
una primera fase se busca lograr un intercambio en torno a una visión estratégica
que pueda expresarse en una idea de lo que se quiere lograr en un
horizonte de mediano plazo y que luego se pueda convertir en un número
acotado de lineamientos. Esta visión debe ser lo más compartida que sea
posible, por lo que para su elaboración se requiere un proceso amplio de
consulta, de interacción y de involucramiento de la comunidad.
Una fase más avanzada es prepararse para implementar esta agenda,
poniendo objetivos específicos para cada sector, metas concretas, indicadores
que midan su cumplimiento y las acciones que nos permiten alcanzar lo
que deseamos. En esta fase se requiere desplegar también una estrategia de
comunicación, de modo de diseminar la agenda en la comunidad regional
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
para que las acciones de cada uno de los actores considere a los demás integrantes
del grupo cuando tomen sus propias decisiones.
Una experiencia concreta que se debe observar en este sentido es la
que lideró el empresario Jorge Gerdau
en el Estado de Rio Grande de
Brasil en 2006 que logró generar una
plataforma de futuro para una comunidad
regional que atravesaba por
una crisis, fomentando la disciplina
para trasformar la realidad, aplicando modernas herramientas de gestión, lo
que logró movilizar a los líderes sociales, los dirigentes políticos y el empresariado
en torno a un proyecto común, que dejó de lado las ambiciones
personales y de poder, con lo que ha tenido un impacto duradero en los años
posteriores (www.agenda2020.org.br).
Una tercera fase en el desarrollo de la agenda regional es la generación
de los mecanismos que permiten hacer un seguimiento de la gestión de las
políticas, haciendo las correcciones que se requieran. Los casos de éxito
normalmente alcanzan sus objetivos con un plan diferente al que definieron
inicialmente, el que supieron modificar y adaptar de acuerdo a las nuevas
circunstancias. En cambio, las experiencias de fracaso ocurren frecuentemente
en los proyectos que perseveran con mucha rigidez en el plan inicial.
En muchas ocasiones hay grupos que se resisten a sumarse a una visión
común por el riesgo de errar. Sin embargo, debemos advertir que el
contenido de la visión de futuro pierde importancia en la medida que exista
capacidad de aprendizaje, de detectar lo que funciona bien y corregir lo que
no funciona. Lo importante, por tanto, es un proceso de toma de decisiones
inclusivo e integrador, de manera de minimizar los sesgos, hábitos y conductas
que puedan entorpecer la asignación eficiente de los recursos.
En la constitución de una visión compartida debemos enfrentar la realidad
de trabajar con un capital social deteriorado en la región. Este activo
lo podemos entender como el proceso por el cual se genera confianza en una
comunidad para la colaboración y el cumplimiento de los acuerdos. El capital
social, por ende, es una variable fundamental si queremos entender la capacidad
de articulación en torno a una meta común. Al respecto, el Proyecto
de Desigualdades muestra resultados interesantes. Ante la pregunta respecto
de la confianza interpersonal, los habitantes del Bío Bío que se consideran
El capital social, por ende, es una variable fundamen-
tal si queremos entender la capacidad de articulación
en torno a una meta común.
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
“desconfiados” o “muy desconfiados” corresponden al 55,1%, sólo superado
por la región de O’Higgins. Asimismo, en la categoría de “confiados” o “muy
confiados” se ubican sólo el 19,5%, penúltima a nivel nacional. Respecto a
la existencia de redes sociales, el 26% afirma que no posee ningún contacto,
por debajo sólo de la región de Coquimbo con 38% (Espinoza, 2009). Estos
datos manifiestan las dificultades en torno a la construcción de colaboración,
condición necesaria para la organización de un proyecto territorial.
Por otro lado, una amenaza que surge en este proceso es el peligro de
la emigración de talentos y masa crítica, acentuando aún más las tendencias
demográficas que exhiben las últimas décadas. Crear una visión común con
relativa celeridad, la generación de una sensación de unidad y el comienzo de
la organización de una agenda más allá del corto plazo implica una menor incertidumbre
respecto del desarrollo futuro en el Bío Bío y, por ende, incentiva
a los actores a contribuir con esa meta autoimpuesta desde la propia región.
No obstante las debilidades y amenazas, la misma emergencia derivada
del desastre genera una “demanda” por colaboración, por cuanto los beneficios
–y la necesidad– del accionar colectivo salen a la luz con mayor fuerza
en estas circunstancias, ante la evidencia de magros resultados provenientes
de las iniciativas desintegradas. Ello sin duda abre una oportunidad para la
constitución de directrices claras que apunten al desarrollo con horizontes
de mayor alcance.
Una importante fortaleza de la región reside en la identidad de sus habitantes,
lo que representa un punto de partida para la (re)generación de capital
social, haciendo más sencilla la construcción de redes de colaboración
y, con ello, la concepción de una agenda para el desarrollo.
V.- Reflexiones finales
Las condiciones actuales de la vida económica y social de la región
distan de la normalidad, a lo que se agrega una gran incertidumbre sobre el
futuro. Este es el momento de elevar la mirada, tomar altura para ver el panorama
completo, incluyendo la historia, el presente y los diferentes futuros
que se abren. Para construir una nueva trayectoria de crecimiento debemos
tener en cuenta el pasado, con sus luces y sus sombras, y el presente, con sus
temores y esperanzas. Asimismo, la construcción de una estrategia de mediano
plazo pasa también por medidas inmediatas que se tomen en relación a
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
un proyecto territorial común, que disipe la incertidumbre y genere un círculo
virtuoso que fomente la colaboración alrededor de esta agenda de futuro.
En esta región hay muchas historias que tienen gran valor, hay modelos
notables de emprendimiento en los negocios, en la educación y en la organización
social. El espíritu que acompañó a tantos proyectos, pequeños y grandes,
sigue presente a pesar de las dificultades que ha enfrentado en las últimas
décadas y del desastre de febrero. La emergencia post-sismo constituye
también un incentivo en sí mismo, una necesidad para la acción colectiva en
torno a una agenda común, que ponga énfasis no sólo en la reconstrucción
sino en un desarrollo sostenido de largo aliento.
La manera de enfrentar los nuevos desafíos es a través de una agenda
coordinada, la que no puede existir sin un líder que sea capaz, de manera
eficiente, de gestionar una gobernanza, esto es, de ser un agente que propicie
la colaboración, las redes asociativas y el capital social para la construcción
de la visión compartida.
Hay que reconocer que el factor que escasea en los proyectos colectivos
no son las ideas, sino la capacidad para llevarlas a la práctica. Este es un
déficit de la mayor parte de los países de América Latina y ciertamente es
una carencia de Chile. Para enfrentarla es necesario excelencia analítica, materializada
en un centro de estudios para la competitividad regional que sea
capaz de aportar la información indispensable para las decisiones descentralizadas,
lo que está en la base de la colaboración entre los diversos actores de
la región. Este centro debe identificar información relevante, detectar cuellos
de botella y servir de fundamento a la agenda regional. Sobre esta base, la
construcción de la estrategia debe ser un proceso colaborativo que reconoce
el aprendizaje ante el error.
Es innegable que existen amenazas y debilidades, especialmente el débil
capital social, que es difícil de cambiar en un período relativamente corto
y que puede dificultar la construcción de una agenda para el desarrollo. La
clave para enfrentar estas dificultades está en la persistencia de los pasos
graduales, pequeños pero continuos, pasos que avanzan sin prisa pero sin
detenerse, pasos que, poco a poco, uno tras otro, se van acumulando, sumando
y comienzan a generar un efecto que es visible en la comunidad y que las
nuevas generaciones podrán apreciar.
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Referencias
Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
-Espinoza, V. (2009). “Capital Social y Civismo en las Regiones Chilenas”,
Manuscrito, Proyecto Desigualdades, Tendencias y Procesos Emergentes en
la Estratificación Social. Informe para Subdere.
-Loayza, N., Olaberría, E., Rigolini, J. and Christiaensen , L. (2009). “Natural
Disasters and Growth. Going beyond the Averages”, Policy Research Working
Paper 4980, Banco Mundial.
-Lovallo, D. and Sibony, O. (2010). “The Case for Behavioral Strategy”,
McKinsey Quarterly (2): 30-43.
-Méndez, M. L. (2009). “Proceso de Descentralización e Identidad Regional:
¿Cómo se Perciben los Habitantes de Regiones y cómo se Perciben los
Procesos de Desarrollo Regional?”, Manuscrito, Proyecto Desigualdades,
Tendencias y Procesos Emergentes en la Estratificación Social. Informe para
Subdere.
-Rufián, D. (2009). “Políticas e Instituciones para el Desarrollo Económico
Territorial: el Caso de Chile”, Serie Desarrollo Territorial Nº 5, Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES).
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Desafíos económicos del Bío Bío después del terremoto
Autor
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Jorge Marshall
Economista de la Universidad de Chile y doctor en Economía
de la Universidad de Harvard. Director del Instituto de
Políticas Públicas Expansiva UDP.
© 2010 Expansiva UDP
La serie en foco recoge las investigaciones del
Instituto de Políticas Públicas Expansiva UDP
las que tienen por objeto promover un análisis interdisciplinario
y riguroso sobre los temas de la
sociedad actual, con el fin de hacer propuestas que
contribuyan a mejorar las políticas públicas del
país.
El presente documento contó con la colaboración
de Jorge Rodríguez Osorio y fue editado por Daniela
Crovetto. Se autoriza su reproducción total o
parcial siempre que su fuente sea citada.
Este documento así como todo el quehacer de Expansiva
UDP se encuentran disponibles en www.
expansivaudp.cl