978-951-39-6020-9

PAmmatillisen toimijuuden jatyössä oppimisen vahvistaminen –Luovia voimavaroja työhön!Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi, Katja Vähäsantanen,Sanna Herranen, Mari Manninen & Anneli Eteläpelto (toim.)

Ammatillisen toimijuudenja työssä oppimisen vahvistaminen– Luovia voimavaroja työhön!Toim.Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi, Katja Vähäsantanen,Sanna Herranen, Mari Manninen & Anneli Eteläpelto

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen- Luovia voimavaroja työhön!Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi, Katja Vähäsantanen, Sanna Herranen,Mari Manninen & Anneli Eteläpelto (toim.)© 2014 Kirjoittajat ja Jyväskylän yliopistoKansi: Toni BomanTaitto: Olli-Pekka Moisio978-951-39-6019-3 (nid.)978-951-39-6020-9 (verkkoj.)Jyväskylä University Printing HouseJyväskylä 2014

SisällysEsipuhe, 7Johdanto, 9Anneli Eteläpelto, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi & Katja VähäsantanenI HAASTEITA JA TAVOITTEITA TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISELLEAmmatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen:hankkeen tausta ja lähtökohdat, 17Anneli Eteläpelto, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi & Katja VähäsantanenTyöelämäinterventioiden toteuttaminen ja tutkimus, 32Sanna Herranen, Katja Vähäsantanen, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi& Anneli EteläpeltoInnovatiivisuuden ja johtamisen ajankohtaiset haasteet suomalaisessatyöelämässä, 42Tuomo AlasoiniII IDENTITEETTIEN TUUNAUS TYÖELÄMÄSSÄTyöidentiteetit pelissä ja peilissä - menetelmällisiä ratkaisujatoimijuuden vahvistamiseen, 47Salme MahlakaartoTyöidentiteettivalmennus monipuolisen voimavaraistumisen areenana, 66Katja Vähäsantanen, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi,Sanna Herranen & Anneli EteläpeltoOpettajien ja tutkijoiden kokemuksia Työidentiteettivalmennuksesta:Yhden ryhmän matka, 86Erja Rautamies, Kirsi Biskop, Elina Lehtinen & Pirjo-Liisa PoikonenTyöhyvinvointi, johtaminen ja työelämän kehittäminen, 91Anneli Leppänen

III JOHTAJAIDENTITEETTIEN ERITYISKYSYMYKSIÄHoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueella, 95Mari Manninen, Esa Alestalo, Kati Jetsu, Petteri Männistö& Paula Pyhälä-LiljeströmJohtajaidentiteetin vahvistuminen sisäisenja ulkoisen kohtaamisen tiloina, 107Tiina Silander & Salme MahlakaartoJärki ja tunteet – kohti toimijuutta tukevaa johtamista, 121Päivi Hökkä, Katja Vähäsantanen, Susanna Paloniemi, Sanna Herranen& Anneli EteläpeltoHenkilöstövoimavarojen tukemisen keskeisyysterveydenhuollon johtamisessa, 145Juha KinnunenMuutoksessa johtaminen on odottamattoman johtamista, 147Aini-Kristiina JäppinenIV TOIMIJUUDEN VAHVISTAMINEN ORGANISAATIOISSAKuka muu muka muuttaa? Opettajankoulutuslaitoksen johtajatmuutostyön arkkitehteinä, 151Tiina Silander, Matti Rautiainen & Emma KostiainenPedagogisen toimijuuden rakentamista muuttuvan yliopistonkontekstissa, 169Elina OksanenTyökonferenssimenetelmä eilen ja tänään, 179Satu Kalliola

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessä, 195Susanna Paloniemi, Päivi Hökkä, Katja Vähäsantanen, Sanna Herranen,Anneli Eteläpelto & Satu KalliolaYksilöllinen ja yhteisöllinen ammatillisuuden määrittämänä suhteena, 212Jussi OnnismaaV JOHTOPÄÄTÖKSIÄKohti ammatillisen toimijuuden monikytkentäistävahvistamisohjelmaa, 217Katja Vähäsantanen, Susanna Paloniemi, Päivi Hökkä & Anneli EteläpeltoMonikytkentäisyys, identiteetit ja tunteet asiantuntijaorganisaatioissa, 227Marjatta Vanhalakka-RuohoKirjoittajat, 229Asiantuntijakommentaattorit, 231

ESIPUHETeoksessa raportoitavan Työsuojelurahaston (TSR) tutkimus- jakehittämishankkeen tavoitteena on ollut kehittää Ammatillisentoimijuuden vahvistamisohjelma, joka tukee työntekijöitä ja organisaatioitamuuttuvassa työssä. Ilman TSR:n rahoitusta tämän työelämän käytäntöjäkehittävän hankkeen toteutus ei olisi ollut mahdollista. Rahoituson mahdollistanut kolmen erityyppisen, toisiaan täydentävän jarinnakkaisen työelämäintervention (Työidentiteettivalmennus, Johdonvalmennus ja Työkonferenssi) toteutuksen, sekä toteutuksen arviointiakoskevan monipuolisen tiedonkeruun kahdessa suuressa organisaatiossakoulutus- ja terveydenhuoltoalalla. Olemme myös kiitollisia Keski-Suomen sairaanhoitopiirin ja Jyväskylän yliopiston tarjoamasta tuestahankkeelle.Olemme erittäin kiitollisia hankkeessa mukana olleille organisaatioille,niiden työntekijöille ja johdolle aktiivisesta panoksesta ja erinomaisensujuvasta ja antoisasta yhteistyöstä. Lisäksi olemme kiitollisiasiitä, että hankkeeseen osallistuneet käytännön toimijat ovat antaneetpanoksensa tämän loppuraportin tekemiseen. Heidän rohkeat tarinansaedustavat autenttista kuvausta omakohtaisista oppimisen prosesseista jatuloksista.Tämä hanke on ollut niin meille tutkijoille kuin käytännön toimijoilleerittäin opettavainen ja tässä mielessä hyvin vaikuttava. Tutkijatovat päässeet lähelle työorganisaatioiden arkea osallistuessaan työelämäinterventioidentoteuttamiseen. Arjen realiteetit ovat rajoittaneetjossain määrin tiedon hankintaa tai ainakin pakottaneet tutkijat luoviin

Esipuheratkaisuihin esimerkiksi tutkimusaineiston keruussa vaikkapa hektisessäsairaalaympäristössä. Käytännön vaikuttavuuden ja relevanssin kannaltahanke kuitenkin edustaa mielestämme erinomaisesti ajankohtaisessatiedepoliittisessa keskustelussa peräänkuulutettua strategista käytäntötutkimusta,jossa samanaikaisesti parannetaan työelämän laatua ja tuottavuutta.Suuri kiitos hankkeen valmennusten suunnittelusta ja toteutuksestakuuluu FT, THM, PDO Salme Mahlakaarrolle. Kiitämme professoriYTT Satu Kalliolaa työkonferenssi-asiantuntijana toimimisesta. Kiitämmemyös Työkonferenssien ohjausryhmien jäseniä omasta panoksestaan.Halusimme saada hankkeen keskiössä oleviin työelämän ilmiöihinajankohtaista näkemystä hankkeen ulkopuolisilta työelämäntoimijoilta ja tutkijoilta. Olemme kiitollisia arvokkaasta panoksesta seuraavilleasiantuntijoille, joiden puheenvuorot löytyvät teoksesta: Tekesinjohtava asiantuntija VTT, Dos. Tuomo Alasoini; Jyväskylän yliopistonkoulutusjohtamisen professori, KT Aini-Kristiina Jäppinen; KSSHP:njohtaja, Itä-Suomen yliopiston professori, FT Juha Kinnunen; Työterveyslaitoksenosastonjohtaja, FT, Dos. Anneli Leppänen; Helsingin yliopistonKoulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian erikoissuunnittelija FT,Dos. Jussi Onnismaa, ja Itä-Suomen yliopiston professori, PsT MarjattaVanhalakka-Ruoho.Toimitustyöstä haluamme lämpimästi kiittää YTT, Dos. Olli-PekkaMoisiota, jonka asiantuntemus oli korvaamatonta tämän teoksen toimittamisessa.Jyväskylän yliopiston kirjaston julkaisuyksikköä kiitämmetämän teoksen julkaisemisesta.Jyväskylässä, joulu kuussa 2014Toimittajat8

JOHDANTOAnneli Eteläpelto, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi &Katja VähäsantanenTämä teos on Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenmuuttuvassa työssä -hankkeen loppuraportti. Tutkimus- jakehittämishankkeen tavoitteena oli rakentaa ammatillisen toimijuudenvahvistamisohjelma muuttuvaan työhön. Kehitettävän ohjelman tarkoituksenaon edistää monitasoisesti ja samanaikaisesti sekä 1) työntekijöidentyössä oppimista ja ammatillista uusiutumista että 2) työyhteisöjenja organisaatioiden uusien työkäytänteiden ja yhteistoiminnallistentyöskentelytapojen kehittämistä. Ohjelma pyrkii tukemaan ammatillisentoimijuuden vahvistamisen kautta työntekijöiden, työyhteisöjen jatyöorganisaatioiden uusiutumista. Ohjelman kehittäminen pohjautuipitkäjänteiseen ja laajaan tieteelliseen tutkimukseen työssä oppimisesta,ammatillisista identiteeteistä ja toimijuudesta erilaisissa työkonteksteissa,pääosin koulutus- ja terveydenhuoltoalan organisaatioissa, sekä pitkäänkäytännön kokemukseen työelämän kehittämisestä. Teos kuvaa ja arvioihankkeen taustaa, lähtökohtia, toteutusta ja tuloksia sekä hankkeessakäytettyjä menetelmiä.Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassatyössä -hanke tarjosi mahdollisuuden rakentaa ja toteuttaa työelämäinterventioita(Työidentiteettivalmennus, Johdon valmennus ja Työkonferenssi)sekä soveltaa uudenlaisia toiminnallisia työmenetelmiä erilaisissaorganisaatioissa ja erityyppisissä töissä. Hanke liittyi kiinteästi sen

JohdantoTeoksen toisessa osassa (luvut 3-5) keskitytään työidentiteetteihin,niiden merkitykseen ja vahvistamiseen työelämässä. FT, THM, PDOSalme Mahlakaarto kuvaa kolmannessa luvussa identiteettityön vahvistamisenlähtökohtia sekä toiminnallisten valmennusmenetelmientavoitteita ja ohjaajan erilaisia rooleja näiden menetelmien käytössä.Tässä yhteydessä kuvataan kolme erityyppistä toiminnallista menetelmää(arkkityypit, suhteiden roolimatriisi ja toimijuusasetelma organisaatiossa),joita hyödynnettiin hankkeen valmennuksissa. Neljännessäluvussa KT Katja Vähäsantanen kollegoineen esittelee Työidentiteettivalmennukseenliittyviä oppimis- ja toimijuusprosesseja hyödyntäenosallistujien haastatteluita valmennuksen päätyttyä. Tämän jälkeen PsMErja Rautamies, KM Kirsi Biskop, KM Elina Lehtinen & KT Pirjo-LiisaPoikonen kuvaavat omakohtaisia kokemuksiaan Työidentiteettivalmennuksesta(luku 5). Kokemukset välitetään sanoin, runoin, kuvin sekädraaman ja musiikin keinoin multimediaesityksessä. Kyse on osallistujienitse tuottamasta esityksestä, joka kuvaa heidän kokemustaan valmennuksestasymbolisesti esitettynä, ei osallistujien työskentelyä valmennuksessa.Toisen osan lopuksi Työterveyslaitoksen Työn ja työorganisaatioidenkehittäminen -osaamiskeskuksen johtaja, FT, Dos. Anneli Leppänenkuvaa puheenvuorossaan, miten työhyvinvointia on eri aikoina määriteltyja miten se on yhteydessä ammatillisiin identiteetteihin ja toimijuuteen.Kolmas osa keskittyy johtajaidentiteettien erityiskysymyksiin (luvut6-8). Kuudennessa luvussa osastonhoitajat Mari Manninen, Esa Alestalo,Kati Jetsu, Petteri Männistö ja ylihoitaja Paula Pyhälä-LiljeströmKeski-Suomen Sairaanhoitopiiristä tarkastelevat hoitotyön johtamisenuudistamista keskussairaalan päivystysalueella siitä näkökulmasta, mitenhoitotyön johtamisella voidaan tukea henkilöstön hyvinvointia. Seitsemäsluku kuvaa Jyväskylän yliopiston opettajankoulutuslaitoksen johtajanKT Tiina Silanderin ja Salme Mahlakaarron kirjoittamana johtajaksikasvun aidon ja kiehtovan tarinan. Tämän osan viimeisessä luvussaKT Päivi Hökkä kollegoineen kuvaa toimijuutta tukevaa johtajuutta jasen rakentumista erityisesti järjen ja tunteen yhdistämisen näkökulmasta(luku 8). Tässä hyödynnetään hankkeen Johdon valmennuksesta kerättyätutkimusaineistoa.11

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & VähäsantanenJohtamiseen liittyvät asiantuntijapuheenvuorot edustavat terveydenhuollonja koulutuksen johtamista. Keski-Suomen Sairaanhoitopiirinjohtaja FT Dos. Juha Kinnunen tarkastelee henkilöstövoimavarojenjohtamisen keskeisyyttä terveydenhuollon johtamisessa ja sen tuomiahaasteita johtajuudelle. Jyväskylän yliopiston koulutusjohtamisen professoriKT Aini-Kristiina Jäppinen pohtii, mitä muutoksessa johtaminenmerkitsee tänä päivänä. Hän tarkastelee sen haasteellisuutta erityisestikoulutusjohtamisen näkökulmasta.Teoksen neljäs osa (luvut 9-12) tarkastelee toimijuutta ja sen vahvistamistaorganisaatiotasolla. Yhdeksännessä luvussa Jyväskylän yliopiston150-vuotisjuhliaan viettäneen opettajankoulutuslaitoksen johtajatiimiKT Tiina Silander, KT Matti Rautiainen ja FT Emma Kostianenkuvaavat, miten opettajankoulutuslaitoksessa siirryttiin yksilöjohtamisestatiimijohtamiseen ja miten sen myötä uudistettiin organisaationtoimintakulttuuria: millaisten vaiheiden kautta edettiin ja mitä haasteitamatkalla kohdattiin. Tämän jälkeen erityispedagogiikan lehtori KTElina Oksanen tarkastelee omakohtaisen kokemuksensa kautta, mitenhän on rakentanut yksilöllisenä ja yhteisöllisenä prosessina pedagogistatoimijuutta muuttuvassa yliopistokontekstissa (luku 10). Samalla Oksanenkuvaa tämän hankkeen Johdon valmennuksessa tekemäänsä kehittämishanketta.Professori YTT Satu Kalliolan kirjoittamassa luvussa (luku11) kuvataan Työkonferenssi-menetelmän taustaideologiaa ja menetelmänkäyttöä suomalaisessa työelämän kehittämisessä. Tämän jälkeen KTSusanna Paloniemi kollegoineen kuvaa osallistujien arviointien pohjalta,miten Työkonferenssi koettiin ammatillista toimijuutta vahvistavanakehittämismenetelmänä hankkeessa (luku 12).Toimijuuden vahvistamista organisaatioissa käsittelevän osan asiantuntijapuheenvuorossaFT kouluttaja Jussi Onnismaa pohdiskelee, mitenyksilö- ja organisaatiotaso ovat suhteessa toisiinsa ja miten niiden välistäsuhdetta voidaan vahvistaa. Onnismaa pohtii puheenvuorossaan yksilöllisenja yhteisöllisen suhdetta ja tarkastelee tältä pohjalta identiteettejäyksilöllisen ja yhteisöllisen suhteissa olemisen kannalta. Hän korostaa,miten työelämän kehittämistoimien tulisi kohdistua persoonallisenja ammatillisen sekä työyhteisöön ja organisaation liittyvien suhteidenvahvistamiseen. Toimijuuden hän näkee työelämän tavoitteena,pikemminkin kuin keinona.12

JohdantoTeoksen päättävässä viidennessä osassa tehdään johtopäätöksiä hankkeenarvioinnin pohjalta siitä, mitkä ovat keskeisiä tekijöitä ammatillisentoimijuuden ja työssä oppimisen monitasoisessa vahvistamisessa(luku 13). Luvussa kootaan tehtyjen työelämäinterventioiden janiitä koskevien tutkimusaineistojen analyysin pohjalta hankkeen keskeisimmätkäytännön johtopäätökset. Arvioivassa yhteenvedossa hyödynnetäänlisäksi hankkeen toteutuksessa mukana olleiden tutkijoidenkokemustietoa. Kootun arvioinnin pohjalta hahmotellaan Ammatillisentoimijuuden monikytkentäistä vahvistamisohjelmaa. Tässä mallissa yksilö-,työyhteisö- ja organisaatiotason kehittäminen ovat tiiviisti toisiinsa linkitettyjä.Teoksen viimeisen osan päättävässä asiantuntijapuheenvuorossa professoriPsT Marjatta Vanhalakka-Ruoho tarkastelee asiantuntijaorganisaatioidenmonikytkentäisyyttä sekä korostaa työntekijöiden identiteettityöntukemisen tärkeyttä ja heidän tunteidensa huomioimista osanaorganisaation toimintaa.13

I Haasteita ja tavoitteita työelämän kehittämiselle

AMMATILLISEN TOIMIJUUDEN JATYÖSSÄ OPPIMISEN VAHVISTAMINEN:HANKKEEN TAUSTAA JA LÄHTÖKOHTIAAnneli Eteläpelto, Päivi Hökkä,Susanna Paloniemi & Katja VähäsantanenTyöelämää koskevassa ajankohtaisessa keskustelussa ammatillinen toimijuus(professional agency) korostuu monella tapaa. Työelämässä toimijuusliittyy työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksiin ja osallisuuteen,mutta myös innovatiivisuuteen, työkäytäntöjen kehittämiseen ja ammatillistenidentiteettien uudistumiseen. Tässä luvussa kuvataan Ammatillisentoimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassa työssä -hankkeentaustaa ja lähtökohtia. Aluksi valotetaan niitä työelämän muutoksestanousevia haasteita, joihin tässä hankkeessa kehitettävä Ammatillisen toimijuudenja työssä oppimisen monitasoinen vahvistamisohjelma pyrkiivastaamaan. Sen jälkeen kuvataan lyhyesti hankkeen teoreettista viitekehystä,joka rakentuu ammatillisen toimijuuden ja identiteetin käsitteidenympärille. Teoreettisesti hanke sitoutuu subjektikeskeiseen sosiokulttuuriseenlähestymistapaan, jonka mukaisesti näemme ammatillisen toimijuudenkietoutuvan tiiviisti työntekijöiden ammatillisiin identiteetteihin,osaamiseen ja yksilölliseen työhistoriaan sekä työpaikkojen sosiaalisiin,kulttuurisiin ja materiaalisiin olosuhteisiin.

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & VähäsantanenTyöelämän muutoksesta nousevat haasteetTässä kuvattavan tutkimus- ja kehittämishankkeen tarkoituksenaon vastata ajankohtaisiin työssä oppimista, ammatillisia identiteettejäja toimijuutta koskeviin haasteisiin työelämässä. Hankkeen taustallaovat viimeaikaisten työelämän muutosten asettamat vaatimukset työntekijöilleja työorganisaatioille. Kasvavat tuottavuus- ja tehokkuusvaatimuksetsekä globaalista kilpailusta syntyvät taloudelliset paineet haastavattyöorganisaatiot ja työyhteisöt toimintansa jatkuvaan kehittämiseenja uudistamiseen (esim. Alasoini 2010; Heiskanen 2010). Toisaalta työntekijöiltäedellytetään jatkuvaa ammatillista kehittymistä, työssä oppimistaja ammatillisten identiteettien muokkaamista (Billett 2011; Eteläpelto,Vähäsantanen, Hökkä & Paloniemi 2014a; Kira & Balkin 2014).Erityisesti muutostilanteissa työntekijän on työstettävä käsityksiä itsestäänammatillisena toimijana: kuka olen ja mihin kuulun ammatissanija työssäni, sekä millaisiin tavoitteisiin, ihanteisiin ja eettisiin normeihintyössäni sitoudun.Työntekijöiden ammatillisen kehittymisen lisäksi organisaatioiden jatyöyhteisöjen käytäntöjen kehittäminen on välttämätöntä, jotta organisaatiotvoivat oppia ja toimia tuottavasti. Erityisesti työntekijöidenyhteistyö ja rajanylitykset eri ammattiryhmien välillä ovat edellytyksenäorganisaation oppimiselle ja uudistumiselle (Collin, Valleala, Herranen& Paloniemi 2012; Hökkä, Eteläpelto & Rasku-Puttonen 2010).Yhteistoiminnallisuuden esteenä ovat usein työpaikan viralliset ja epävirallisetvaltasuhteet sekä työorganisaatiossa vallitsevat erilaiset työkulttuuritja niiden tuottamat ammatilliset roolit.Tämä hanke toteutettiin julkisen sektorin organisaatioissa terveydenhuollonja korkeakoulutuksen alueilla. Viime vuosina niissä omaksuttuuuden julkisjohtamisen (NPM) malli on merkinnyt siirtymää väljäkytkentäisestähallinnosta kohti tiukkakytkentäistä hallintoa (esim. Julkunen2007; Vanhalakka-Ruoho 2006). Väljäkytkentäisyydellä tarkoitetaanorganisaatiomallia, jossa kytkökset eri ammattiryhmien ja hallinnollistentasojen välillä ovat löyhiä, ja jossa työntekijöiden autonomia ja vaikutusmahdollisuudettyössä ovat huomattavan suuria. Uuden julkisjohtamisenmyötä omaksuttu tiukkakytkentäinen malli nojaa vahvaanstrategiajohtoiseen tulosohjaukseen, mikä samalla kaventaa työntekijöi-18

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenden autonomiaa ja vaikutusmahdollisuuksia (Hökkä, Vähäsantanen &Saarinen 2010).Tiukka- ja väljäkytkentäisellä hallintomallilla on havaittu olevan erilaisiavaikutuksia yksilöiden ammatilliseen oppimiseen ja identiteetteihinja organisaation kehittymiseen. Väljäkytkentäisten organisaatioidenon havaittu tukevan työntekijöiden yksilöllistä ammatillista oppimista,mikä puolestaan on vahvistanut yksilöiden sitoutumista organisaatioonsaja oman työnsä kehittämiseen (Vähäsantanen, Hökkä, Eteläpelto& Rasku-Puttonen 2012). Väljäkytkentäisyyden ongelmana on kuitenkinnähty sen tehottomuus organisaation oppimisessa ja uudistumisessa(Hökkä 2012). Sitä vastoin tiukkakytkentäisissä organisaatioissa organisaationkehittäminen vaikuttaa hallinnon näkökulmasta tehokkaalta,koska uudistukset toteutetaan hallinnollisina määräyksinä ja ulkoapäintulevalla ohjauksella.Tiukkakytkentäisen hallinto- ja johtamiskulttuurin heikkoutena ovatkuitenkin työntekijöiden vähäiset vaikutusmahdollisuudet työhönsä jatyöyhteisöönsä (Alasoini, Lyly-Yrjänäinen, Ramstadt & Heikkilä 2014;Eteläpelto, Heiskanen & Collin 2011; Vanhalakka-Ruoho 2006). Vähäisetvaikutusmahdollisuudet työssä puolestaan heikentävät työntekijöidenluovuutta, innovatiivisuutta ja aloitteellisuutta. Lisäksi työn jatyökäytäntöjen muutoksessa välttämätön ammatillisten identiteettienuusiutuminen voi jäädä saavuttamatta, jos yksilöillä ei ole aikaa, tilaa jaresursseja omien ammatillisten identiteettien ja roolien muokkaukseen(Mahlakaarto 2010; Vähäsantanen & Eteläpelto 2011), tai jos työyhteisöjenkulttuuriset käytänteet ja vallitsevat puhetavat rajoittavat työntekijöidenidentiteettien uusiutumista (Hökkä 2012). Pahimmillaan tämävoi johtaa ammatillisten identiteettien rapautumiseen, työn mielekkyydenkatoamiseen, turhautumiseen, sitoutumattomuuteen, uupumiseenja vastarintaan muutoksia kohtaan (esim. Kinnunen 2010; Vähäsantanen2013). Tämä ei edistä työssä oppimista eikä myöskään organisaationtodellisia muutoksia, sillä vaarana on uudistusten jääminen pinnallisiksija näennäisiksi, jos työntekijät eivät sitoudu niihin (Järvensivu 2010).Näyttääkin siltä, että rakenteellinen ja toiminnallinen uudistaminen organisaatioissaon hyvin haasteellista. Muutosten onnistunut läpivientiorganisaatioissa edellyttää mahdollisuuksia työntekijöiden työidentiteettientyöstämiseen (Billett 2011; Kira & Balkin 2014). Lisäksi työ-19

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & Vähäsantanenyhteisöissä tulisi olla vaikutusmahdollisuuksia oman toiminnan ja työkäytäntöjenkehittämiseen sekä työyhteisön toimintaan osallistumiseenja vaikuttamiseen. Muutoksessa korostuu sellaisen johtamisen merkitys,joka aidosti kykenee vahvistamaan työntekijöiden ammatillista toimijuuttaja samalla tukemaan organisaation toimintojen ja eri tasojenvälisten suhteiden uudistumista (Hökkä & Vähäsantanen 2014). Työntekijöidenhyvinvoinnin, työssä oppimisen ja koko organisaation toimivuudennäkökulmasta tarvitaankin työntekijöiden aktiivista vaikuttamistasekä osallistumista päätöksentekoon ja yhteiseen toimintaan(Kalliola & Nakari 2007). Johtamisen näkökulmasta tämä merkitsee tarvettauudenlaiseen, työntekijöitä osallistavaan ja heidän työidentiteettiensäymmärtämiseen perustuvaan johtamiseen.Työorganisaation toimivuuden edistämiseen olemme aiempien tutkimustemmepohjalta ehdottaneet vaihtoehdoksi monikytkentäistä hallintomallia(Hökkä & Vähäsantanen 2014; ks. myös Vanhalakka-Ruoho2006). Se korostaa organisaatioiden luonnetta monimutkaisina verkostoina,joissa työntekijät, työyhteisöt ja hallinnon tasot ovat tiiviissävuorovaikutuksessa keskenään. Keskeisenä nähdään tasavertainen vuoropuheluhallinnon ja työntekijäryhmien välillä. Tällöin johtaminenei perustu tiukkaan strategiseen tulosohjaukseen, vaan eri toimijoidenväliseen dialogiin ja vuorovaikutukseen (Hökkä & Vähäsantanen 2014;Jäppinen 2012). Työntekijät osallistetaan strategian laadintaan, jolloinmyös sitoutuminen sen toteuttamiseen vahvistuu. Vuorovaikutuksellisiatiloja luomalla tarjotaan mahdollisuuksia monitasoisten kytkentöjenrakentumiselle organisaation vertikaalisten ja horisontaalisten tasojenvälille. Tällaisten kytkentöjen kautta luodaan tilaa työntekijöiden aloitteilleuusista työkäytännöistä, ammatillisen identiteetin uudistamisellesekä näiden avulla työssä oppimiselle, työhyvinvoinnille (ks. Leppänentässä teoksessa; Mahlakaarto 2010) ja tuottavuuden kasvulle.Nykyiset työelämän kehittämiseen tähtäävät mallit ja ohjelmat eivätole riittävästi huomioineet työntekijöiden ja työyhteisöjen moninaisentuen tarvetta kehittymisessä. Useat menetelmät (esim. Kehittävätyöntutkimus, Tulosjohtaminen) ovat keskittyneet yksipuolisesti työnulkoisten rakenteiden, kuten työn organisoinnin, toiminnan välineidentai johtamisen kehittämiseen sekä jättäneet yksittäisten työntekijöidentoimijuuden ja ammatillisen identiteetin kysymykset huomiotta.20

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenToiset puolestaan keskittyvät pelkästään yksilön työhyvinvoinnin ja voimaantumisentukeen (mentorointi, työnohjaus), jolloin niiden vaikuttavuustyöyhteisöjen ja organisaation kehittymisessä jää puuttumaan.Työelämään tarvitaankin uudenlaisia kehittämismalleja ja niitä tukeviatyökaluja, joilla voidaan vahvistaa samanaikaisesti ja monitasoisestisekä työntekijöiden että organisaatioiden uusiutumista. Oleellista on dialogisentyökulttuurin ja yhteistoiminnallisuuteen tähtäävien menetelmienkehittäminen yhdessä identiteettityökalujen kanssa. Vastauksena tähänhaasteeseen tämän hankkeen tavoitteena on ollut kehittää Ammatillisentoimijuuden monikytkentäinen vahvistamisohjelma, joka yhdistää yksilö-,yhteisö- ja organisaatiotason toimia, pyrkien vahvistamaan näiden välisiäkytkentöjä.Ammatillisen toimijuuden vahvistaminen hankkeen keskiössäNäemme ammatillisen toimijuuden oleellisena osana työssä oppimista:yksilöiden, työyhteisöjen ja organisaatioiden uusiutumista. Toimijuus onymmärretty hyvin eri tavoin eri tieteenaloilla, mutta useimmiten silläviitataan aktiivisuuteen, aloitteellisuuteen, osallisuuteen sekä kokemuksiinoman työn ja elämän hallinnasta kuten myös todellisiin vaikutusmahdollisuuksiin.Ymmärrämme 1 toimijuuden prosessiksi ja katsomme1 Olemme PROAGENT (www/jyu.fi/PROAGENT) ja aiemman PROFIDhankkeen aikana julkaisseet useita artikkeleita ja kirjoja, joissa toimijuuttaja identiteettejä tarkastellaan perusteellisemmin kuin mitä tässä on mahdollista.Työidentiteetteihin keskittyy mm. teos Eteläpelto, Collin & Saarinen(toim.) (2007) Työ, identiteetti ja oppiminen. Toimijuutta käsitellään teoksessaEteläpelto, Heiskanen & Collin (toim.) (2011) Valta ja toimijuus aikuiskasvatuksessa.Uusimmat toimijuutta ja identiteettejä sekä niiden merkitystä työssäoppimisen kannalta tarkastelevat artikkelit (Eteläpelto, Vähäsantanen, Hökkä &Paloniemi, 2013, 2014a, 2014b) olemme julkaisseet suomeksi Aikuiskasvatus-lehdessä (2014b) ja englanniksi käsikirjassa International Handbook of Researchin Professional and Practice-Based Learning, Vol. 2 (2014a) luvussa ’Identity andagency in professional learning’. Toimijuus -käsitteen monitieteistä teoreettistaperustaa ja sen pohjalta ammatillisen toimijuuden subjektikeskeistä sosiokulttuuristalähestymistapaa olemme tarkastelleet laajassa katsausartikkelissa Reviewof Educational Research -lehdessä (Vol. 10, December 2013, 45-65).21

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & Vähäsantanensen ilmenevän, kun työntekijät ja/tai työyhteisöt vaikuttavat, tekevätvalintoja ja ottavat kantaa työhönsä ja/tai ammatillisiin identiteetteihinsä(Eteläpelto, Vähäsantanen, Hökkä & Paloniemi 2013, 2014b) (Ks.kuvio 1).TYÖPAIKANSOSIOKULTTUURISETOLOSUHTEETMateriaalisetehdotFyysisetartefaktitValtasuhteetTyökulttuuritVallitsevatpuhetavatAmmatillisetroolitAMMATILLINENTOIMIJUUSTyöntekijänja/taityöyhteisönvaikuttamista,valintojentekoajakannanottoa,jokakohdistuuomaantyöhönja/taiammatilliseenidentiteettiin.AMMATILLINENTOIMIJAAmmatillinenidentiteetti,(sitoumukset,ihanteet,motivaatiotjatavoitteet)AmmatillinenosaaminenjakompetenssitTyöhistoriajatyökokemuksetKuvio 1. Ammatillinen toimijuus ja siihen liittyvät tekijätToimijuuden määrittelyssä sitoudumme subjektikeskeiseen sosiokulttuuriseenlähestymistapaan. Se hyödyntää aineksia niin sosiaalitieteellisestäja välittävästä jälkistrukturalistisesta kuin subjektilähtöisestä sosiokulttuurisestaja elämänkulkutoimijuuden traditioista. Oletamme, ettäihmisellä on praktinen, diskursiivinen ja kehollinen suhde todellisuuteen,ja että toimijuus ilmenee ajallisesti muuttuvana yksilökehityksellisenäjatkumona, joka perustuu menneisyyteen, mutta sisältää aina myöstulevaisuusorientaation. Toimijuus on vahvasti kietoutunut persoonalliseenidentiteettiin, jonka jatkuvuus näyttäytyy ja rakentuu ihmistenelettyinä ja kerrottuina kokemuksina ja tunteena omasta minuudesta(Eteläpelto ym. 2013, 2014b).Sosiaalisen ja yksilöllisen suhteen näemme analyyttisesti erillisenä.Tämä mahdollistaa historiallisesti muuttuvan sosiaalisen ja yksilönainutkertaisen elämänkulun vastavuoroisuuden tarkastelun. Toimijuuttaei tulisi kuitenkaan nähdä vain yksilöllisenä, vaan toimijuudensubjektina voi yhtä hyvin olla yhteisö (Eteläpelto ym. 2013, 2014b).22

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenNäemme ammatillisen toimijuuden ilmenevän esimerkiksi ehdotuksinauusista työkäytännöistä, yhteistoiminnallisista työskentelytavoista ja/taiammatillisten identiteettien uudelleen neuvotteluna. Subjektikeskeisensosiokulttuurisen lähestymistavan mukaan toimijuus yksilöllisenä ja/taiyhteisöllisenä ilmiönä nähdään kiinnittyvän toimijan ja työympäristönväliseen monitahoiseen vuorovaikutussuhteeseen. Toimijuuteen liittyvät,sitä rajoittaen tai tukien, työpaikan materiaaliset ehdot, fyysiset jaaineettomat työvälineet kuten tietojärjestelmät, viralliset ja epävirallisetvaltasuhteet, vallitsevat toiminta- ja puhetavat sekä niiden kautta rakentuvatammatilliset roolit ja asemat. Subjektikeskeisyys merkitsee sitä, ettänäemme ammatillisen toimijuuden kietoutuvan tiiviisti työntekijöidenammatillisiin identiteetteihin, ammatilliseen osaamiseen sekä yksilölliseentyöhistoriaan.Subjektikeskeisen sosiokulttuurisen lähestymistavan ammatilliseentoimijuuteen olemme tiivistäneet seuraavaan seitsemään kohtaan:1) Ammatillinen toimijuus työssä merkitsee sitä, että ammatilliset subjektit(toimijat / työntekijät) ja/tai yhteisöt tekevät valintoja, käyttävätvaikutusmahdollisuuksiaan ja ottavat kantaa tavoilla, jotka vaikuttavatheidän työhönsä ja/tai ammatillisiin identiteetteihinsä.2) Ammatillinen toimijuus kietoutuu työntekijän ammatilliseenidentiteettiin, joka on ihmisen elämänhistoriaan perustuva käsitysitsestä ammatillisena toimijana. Se kuvaa ihmisen suhdetta työhön jaammatillisuuteen: mihin kuulun ja samastun työssäni, mitä pidän tärkeänäja mihin sitoudun. Ammatilliseen identiteettiin kuuluvat työtäkoskevat arvot ja eettiset sitoumukset, tavoitteet ja uskomukset työssäsekä käsitys siitä, millaiseksi haluaa ammatissaan ja työssään tulla.3) Työntekijöiden työhistoria ja -kokemukset, osaaminen, asiantuntijuusja kompetenssit toimivat heidän kehityksellisinä varantoinaan jaresursseina ammatilliselle toimijuudelle.4) Ammatillisilla toimijoilla on monitasoinen (diskursiivinen, praktinenja kehollinen) suhde (työn) todellisuuteen; nämä suhteet rakentuvatajallisesti kattaen menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden.23

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & Vähäsantanen5) Ammatillista toimijuutta harjoitetaan aina tiettyä tarkoitusta vartenja tietyissä historiallisesti muotoutuneissa työpaikan sosiokulttuurisissaja materiaalisissa olosuhteissa; nämä sekä rajoittavat että resurssoivattoimijuutta.6) Ammatillista toimijuutta tarvitaan erityisesti oman työn ja työolojen(luovaan) kehittämiseen, työssä oppimiseen ja ammatillisen identiteetinneuvotteluun.7) Ammatillisen toimijuuden tutkimuksessa yksilöllinen ja sosiaalinenon syytä nähdä analyyttisesti erillisinä ja toisiaan vastavuoroisestirakentavina.Tässä hankkeessa on kokeiltu ja kehitetty ammatillisen toimijuudenmonitasoista vahvistamisohjelmaa. Tavoitteena on ollut tunnistaa ammatillisentoimijuuden monitasoisen vahvistamisohjelman ydinprinsiipit jakriittiset kohdat. Hankkeessa on myös kokeiltu ja kehitetty oppimista,toimijuutta ja ammatillista identiteettityötä vahvistavia aikuispedagogisiatyövälineitä ja toiminnallisia menetelmiä. Niiden tavoitteena ontukea niin työntekijöiden työssä oppimista kuin työyhteisöjen ja organisaatioidensekä niiden johtamisen kehittymistä toimijuutta edistäväänsuuntaan. Työpaikan sosiokulttuuriset ehdot, erityisesti virallinen ja epävirallinenvalta, ovat keskeisiä ammatillisen toimijuuden harjoittamiselle.Lisäksi ammatillisen toimijuuden vahvistaminen edellyttää mahdollisuuttaja tukea ammatillisten identiteettien uudelleen neuvotteluun javahvistamiseen (Eteläpelto ym. 2014a, b).Seuraavassa tarkastellaan, miksi tarvitaan nimenomaan ammatillisentoimijuuden monitasoista vahvistamista. Perustelut nousevat sekä työntekijöidenettä työorganisaation tarpeista, jotka liittyvät oppimiseen,työelämän suhteisiin, johtajuuteen ja organisaatioiden rakenteelliseenuudistumiseen sekä niiden innovatiivisuuden parantamiseen. Nämätavoitteet ovat ajankohtaisissa tuotanto- ja työelämän kehittämishankkeissa(Työelämä 2020 -hanke; Tekesin Liideri-hanke) nousseet keskeisiksi.24

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenAmmatillisessa toimijuudessa yhdistyvätvaikutusmahdollisuudet ja innovatiivisuusTyöelämän parantamisen ja kehittämisen kentillä käytetään toinen toistaanvärikkäämpiä termejä, joilla myös halutaan erottautua aiemmastaja brändätä omaa lähestymistapaa. Puhutaan työn imusta, ilosta ja intohimosta,mutta myös jaksamisesta, uupumisesta ja sisäisestä yrittäjyydestä.Töitä, työyhteisöjä ja työorganisaatioita myös muutetaan siihentahtiin, että enää ei voida puhua mistään tilapäisestä tai väliaikaisesta toiminnasta.Kyse on pikemminkin jatkuvasta muutoksesta, jonka sanotaanolevan edellytyksenä sille, että edes pysytään mukana ympäristön muutoksessa.Muutoksen keskellä voidaankin kysyä, miksi tarvitaan vielälisää uusia käsitteitä työelämän kehittämiseen, ja miksi nimenomaanammatillista toimijuutta.Tässä hankkeessa katsomme toimijuuden käsitteen erityisenmerkityksen nousevan siitä, että siinä kohtaavat kaksi keskeistätyöelämän kehittämisen ajankohtaista tarvetta: työntekijöidenvaikutusmahdollisuudet ja työn tuottavuus. Perinteisesti työelämänmuutokset ovat merkinneet työntekijöille ja työnantajille erilaisia jausein toisilleen vastakkaisia tavoitteita. Työntekijät ovat tavoitelleet mielekästä,antoisaa ja huokoista työtä, jossa on runsaasti oppimis- ja vaikutusmahdollisuuksia.Työnantajien puolelta on vaadittu ensisijaisesti tuottavuudenja tehokkuuden parantamista sekä sitä tukevaa johtamista javallankäyttöä.Viime vuosien keskustelussa on kuitenkin alkanut näyttää siltä, ettätyöelämän laadun ja työn tuottavuuden parantaminen eivät välttämättäolekaan toisilleen vastakkaisia - ainakaan keinojen ja menetelmientasolla. Jos työn huokoisuus mahdollistaa työssä oppimisen ja yhteistoiminnallisentyöskentelyn, se merkitsee samalla tuottavuuden parantumista.Jos valtaa ja johtajuutta jakamalla päästään työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksienlisäämiseen, se johtaa parempaan sitoutumiseen jaoman työn kehittämiseen. Näiden seurauksena myös tuottavuus paraneeja työssä jaksaminen kohentuu. Kun työnilo, intohimo ja innostuneisuuslisääntyvät, myös luovuus ja innovatiivisuus kasvavat. Kansainvälisetoppimistulosten vertailut (PISA, PIAAC) ovat toistuvasti osoittaneet,että meillä on yksi maailman osaavimmista koululais- ja aikuisväestöistä.25

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & VähäsantanenOnkin huolestuttavaa, jos tämä osaamispääoma jää ammatillisen toimijuudenrajoitteiden ja puutteiden vuoksi työelämässä hyödyntämättä.Ratkaisun avaimia työelämän laadun ja tuottavuuden kohottamiseenon eri aikoina haettu eri suunnista. Milloin on korostettu yksilöidenosaamista ja hyvinvointia, milloin taas koko organisaation toimintakulttuuriaja johtamisen laatua. Työelämän parantamista koskevassa keskustelussaon kuitenkin ollut tyypillistä, että yksilö, työyhteisö ja työorganisaatioon useimmiten nähty toisilleen vaihtoehtoisina kehittämisenkohteina. Silloin kun on korostettu yksilöiden osaamista ja hyvinvointia,organisaatiotaso on usein unohdettu. Vastaavasti silloin, kun on kehitettyorganisaatiota ja johtamista, yksilötaso on jätetty huomiotta. Vastointällaista yksilö-, yhteisö- ja organisaatiotasojen toinen toisensa poissulkevaakehittämismallia, tässä hankkeessa oli lähtökohtana rakentaaohjelma, jossa kaikki nämä tasot huomioidaan samanaikaisesti. Tällaisenmonitasoisen kehittämisen tarpeesta olimme vakuuttuneet niin omankuin muidenkin aiemman tutkimuksen pohjalta (Eteläpelto ym. 2014a).Tämän hankkeen aikana olemme tutkineet ja opiskelleet runsaastityössä oppimista koskevaa kansainvälistä ja kotimaista kirjallisuutta jatutkimustietoa (esim. Billett, Harteis & Gruber 2014). Sen seurauksenaja omien aiempien hankkeidemme pohjalta löysimme merkittävääevidenssiä sille, että yksilötasolla työssä oppiminen edellyttää usein työidentiteettienmuutosta tai ainakin niiden muokkaamista (tuunausta).Työidentiteettien tuunaus ja uudelleen neuvottelu työyhteisöissä jaorganisaatioissa edellyttävät kuitenkin, että työntekijöillä on riittävästivaikutusmahdollisuuksia omassa työssään. Ymmärsimme työssä oppimisen- ei pelkästään puhetapojen ja kielenkäytön tasolla tapahtuvaksi- vaan myös oman työn ja työkäytäntöjen kehittämiseksi (Eteläpeltoym. 2014a; Paloniemi, Eteläpelto, Hökkä, Vähäsantanen & Törmäkangas2014). Tällainen käytännön työtoiminnan kehittäminen puolestaanedellyttää mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön ja työyhteisöön.Lisäksi se edellyttää työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia ja kehittämistätukevaa johtajuutta sekä sellaista työorganisaation toimintakulttuuriaja työyhteisön ilmapiiriä, jossa kannustetaan jatkuvaan omantyön, työyhteisön ja organisaation kehittämiseen.Tällaista jatkuvaa kehittymistä edistävää toimintakulttuuria sopiikinkuvaamaan hyvin ammatillisen toimijuuden käsite. Sillä viita-26

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminentaan nimenomaan aktiiviseen osallistumiseen, vaikuttamiseen, valintojentekoon ja kannanottoihin, joiden kohteena on oma työ ja/tai omatyöidentiteetti. Keskeistä toimijuuden käsitteessä - verrattuna moniinsen lähikäsitteisiin, kuten sisäinen yrittäjyys, aktiivisuus, innovatiivisuus,osallisuus, vaikuttaminen - on toimijuuden kytkeytyminen monisäikeisiinja usein näkymättömiin epävirallisen ja virallisen vallan luomiinrajoitteisiin (Eteläpelto, Heiskanen & Collin 2011). Historiallisesti toimijuudenkäsitteen juuret löytyvät niin aikuisten oppimisteorioidenvoimaantumisen ja valtautumisen teorioista kuin yhteiskunnallisen vaikuttamisenja kollektiiviseen elinolojen parantamiseen tähtäävästä keskustelusta(Eteläpelto ym. 2014a).Toimijuuden ja identiteetin ilmiöt ovat poikkitieteellisiä sikäli, ettäne paikantuvat yksilöllisen ja sosiaalisen leikkauspisteeseen. Tällaisinane myös sallivat työssä oppimisen ilmiön monitasoisen tarkastelun jakehittämisen. Toimijuus ja identiteetti ovat myös monitieteisiä käsitteitä,joita on käytetty niin yhteiskunta- ja sosiaalitieteissä (esim. sosiologia,sosiaalipsykologia, naistutkimus) kuin kasvatus- ja aikuiskasvatustieteissäja psykologiassa. Toimijuuden käsitettä on käytetty lisääntyvästimyös oppimisen ja erityisesti työssä oppimisen tutkimuksessa. Siksi katsoimmeperustelluksi ottaa toimijuuden käsite myös ammatillisen toimijuudenmonitasoisen kehittämisohjelman lähtökohdaksi.Työssä oppimisen lähtökohtana aktiivinen yksilöllinen toimijuus,mutta sen rinnalla myös yhteisöllinen ja organisaatiotason toimijuus javaikuttaminen ovat keskeisiä työssä oppimisen kannalta. Omat aiemmattutkimuksemme, joita olimme tehneet työssä oppimisesta erityyppisissäorganisaatioissa, korostivat sekä työidentiteettien että ammatillisen toimijuudenmerkitystä oppimiselle (Eteläpelto ym. 2014b; Paloniemi ym.2014). Tutkimuksemme, jotka koskivat niin ulkoa tuodun, ’pakotetun’organisaatiomuutoksen kuin perinteisen jähmeän ja muutokseen taipumattomanorganisaation oppimisen haasteita (Hökkä 2012; Vähäsantanen2013), osoittivat, että ammatilliset identiteetit - niiden muutostai muuttumattomuus - on keskeinen välittävä linkki työorganisaationrakenteiden ja työntekijöiden oppimisen välillä. Mikäli ammatillisetidentiteetit eivät muuttuneet, oppiminen jäi vähintäänkin puolitiehen,vaikka organisaatiorakenteita ja toimenkuvia myllättiin. Ulkoapäinpakotetut muutokset näyttivät aiheuttavan hyvin erilaisia seuraamuk-27

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & Vähäsantanensia yksilötasolla sen mukaan kuinka työidentiteetit muuttuivat. Jotkutolivat innokkaina toivottamassa muutoksen tervetulleeksi, toiset kokivatsaman muutoksen oman työnsä kannalta lähes umpikujaksi ja katsoivatsen vievän pohjan pois omalta työltä, omista ammatillisista tavoitteistaja eettisistä sitoumuksista. Niinpä ammatinopettaja, joka joutui muutoksenseurauksena siirtymään kouluympäristöstä työpaikoille ohjaamaanoppilaitaan, saattoi kokea, ettei hän voi enää toimia entiseen tyyliinnuorten kasvattajana, johon hänen ammatillinen identiteettinsä jatätä kautta työn mielekkyys oli vahvasti kiinnittynyt (Vähäsantanen2013). Hierarkkisessa sairaalaympäristössä ja yliopistollisessa opettajankoulutuksessaperinteisten ammatillisten raja-aitojen ylittäminen ja siirtyminenmoniammatilliseen yhteistyöhön saatettiin puolestaan kokeamonella tapaa uhkaksi omalle ammatilliselle identiteetille (Hökkä 2012;Paloniemi & Collin 2010).Havaitsimme siis, miten ammatillisen identiteetin muutos on edellytyksenäsille, että muutos voi ylipäänsä toteutua ihmisten arkityössä.Lisäksi ammatilliset identiteetit, jotka perustuivat ammattilaisten eettisiinsitoumuksiin, ihanteisiin ja usein työuran varhaisissa vaiheissa syntyneisiinoman työn mielekkyyttä ylläpitäviin ydinidentiteetteihin (Eteläpelto2007), olivat työntekijöiden jaksamisen ja työn koetun arvon jaarvokkuuden kannalta tärkeitä. Ammatilliset identiteetit olivatkin useinkiteytymiä pitkäaikaisesta oman elämän tavoitteiden ja arvojen pohdinnasta,omista uskomuksista ja maailmankuvasta sekä siihenastisestakoulutuksesta ja työkokemuksesta. Siksi ne myös ovat hyvin pysyviä jahitaasti muuttuvia. Näyttää siltä, että ammatilliset sitoumukset ja tavoitteetvaativat muuttuakseen sekä työyhteisössä käytäviä keskusteluja ettäyksilöllistä työskentelyä oman arvomaailman kanssa. Mikäli muutokselleei saada tukea esimerkiksi yhteisten pohdintojen ja keskustelujenkautta, jäädään helposti sisäisesti vanhaan, vaikka ulkoisesti saatetaankintoimia uusien ohjeiden mukaisesti (Vähäsantanen 2013). Tämä sisäinenristiriita on pidemmän päälle kuormittava ja estää uuden oppimista sekätoimii jarruna oman osaamisen sekä työn kehittämiselle ja uudistamiselle.Työelämässä toimijuus näyttäytyy usein yhteisöllisenä. Tällöintoimijana on työyhteisö, tiimi, verkosto, ammattijärjestö, osasto, työpaikka,organisaatio tai muu yhteenliittymä. Toimijuus voidaan työ-28

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenelämässä nähdä tavoitteena, jossa kohtaavat niin työntekijöiden vaikutusmahdollisuudetkuin työelämän muutosvaatimuksista nousevatuudistamistarpeet. Vaikutusmahdollisuudet luovat turvallisuutta jahyvinvointia sekä mahdollisuuden kehittää omaa työtä, samalla kun neylläpitävät ammatillisen toimijuuden edellytyksenä olevaa oman osaamisenvahvistamista, sekä parantavat työn tuottavuutta ja laatua.LähteetAlasoini, T. 2010. Mainettaan parempi työ. Kymmenen väitettä työelämästä.EVA-raportteja. Taloustieto Oy. Helsinki: Yliopistopaino.Alasoini, T., Lyly-Yrjänäinen, M., Ramstadt, E. & Heikkilä, A. 2014. InnovatiivisuusSuomen työpaikoilla. Menestys versoo työelämää uudistamalla.Tekesin katsaus 311. Helsinki: Tekes.Billett, S. 2011. Subjectivity, self and personal agency in learning through andfor work. Teoksessa M. Malloch, L. Cairns, K. Evans & B. O’Connor (toim.)The international handbook of workplace learning. London: Sage, 60–72.Billett, S., Harteis, C. & Gruber, H. (toim.) 2014. Handbook of research in professionaland practice-based learning. Volume 2. Dordrecht: Springer.Collin, K., Valleala, U. M., Herranen, S. & Paloniemi, S. 2012. Ways of interprofessionalcollaboration and learning in emergency work. Studies in ContinuingEducation 34 (3), 281–300.Eteläpelto, A. 2007. Työidentiteetti ja subjektius rakenteiden ja toimijuuden ristiaallokossa.Teoksessa A. Eteläpelto, K. Collin & J. Saarinen (toim.) Työ,identiteetti ja oppiminen. Helsinki: WSOY, 90–142.Eteläpelto, A., Collin, K. & Saarinen, J. 2007. Työ, identiteetti ja oppiminen.Helsinki: WSOY.Eteläpelto, A., Heiskanen, T. & Collin, K. (toim.) 2011. Valta ja toimijuus aikuiskasvatuksessa.Aikuiskasvatuksen 49. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013. What isagency? Conceptualizing professional agency at work. EducationalResearch Review 10, 45–65.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2014a. Identity andagency in professional learning. Teoksessa S. Billett, C. Harteis & H. Gruber(toim.) International handbook of research in professional and practicebasedlearning. Volume 2. Dordrecht: Springer, 645–672.29

Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & VähäsantanenEteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2014b. Miten käsitteellistääammatillista toimijuutta työssä? Aikuiskasvatus 34 (2), 202–214.Heiskanen, T. 2010. Innovatiivisuuden ehdot työelämässä. Teoksessa TeoksessaK. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.) Luovuus,oppiminen ja asiantuntijuus: Koulutuksen ja työelämän näkökulmia.Helsinki: WSOY, 193–209.Hökkä, P. 2012. Teacher educators amid conflicting demands: tensions betweenindividual and organizational development. Jyväskylä Studies in Education,Psychology and Social Research 433. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Hökkä, P., Eteläpelto, A. & Rasku-Puttonen, H. 2010. Recent tensions andchallenges in teacher education as manifested in curriculum discourse.Teaching and Teacher Education 26 (4), 845−853.Hökkä, P. & Vähäsantanen, K. 2014. Agency-centred coupling − a better way tomanage an educational organization? International Journal of Leadershipin Education. Theory and Practice 17 (2), 131−153.Hökkä, P., Vähäsantanen, K. & Saarinen, J. 2010. Toimijuuden tilat ja tunnot– opettajien muuttuva työ koulutusorganisaatiossa. Teoksessa K. Collin,S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.) Luovuus, oppiminenja asiantuntijuus: Koulutuksen ja työelämän näkökulmia. Helsinki:WSOY, 141−159.Julkunen, R. 2007. Työ - talouden ja minän välissä. Teoksessa A. Eteläpelto, K.Collin & J. Saarinen (toim.) Työ, identiteetti ja oppiminen. Helsinki:WSOY, 18–48.Jäppinen, A-K. 2012. Onnistu yhdessä. Työyhteisön kehittämisen 10 avainta.Jyväskylä: PS-kustannus.Järvensivu, A. 2010. Tapaus työelämä ja voiko sitä muuttaa. Tampere: Tampereenyliopisto.Kalliola, S. & Nakari, R. 2007. Renewing occupational cultures – Bridgingboundaries in learning spaces. International Journal of Educational Research46 (3-4), 190–203.Kinnunen, U. 2010. Mikä edistää työkuormituksesta palautumista? TeoksessaK. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.) Luovuus,oppiminen ja asiantuntijuus: Koulutuksen ja työelämän näkökulmia.Helsinki: WSOY, 161-174.Kira, M. & Balkin, D. B. 2014. Interactions between work and identities: Thriving,withering, or redefining the self? Human Resource ManagementReview 24 (2), 131–143.Mahlakaarto, S. 2010. Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisenkehitysohjelmassa. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 394. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.30

Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenPaloniemi, S. & Collin, K. 2010. Workplace learning and work-related identityconstructions in a clinical setting. Teoksessa M. P. Caltone (toim.) Handbookof lifelong learning developments. Education in a competitive andglobalizing world series. New York: Nova, 141−161.Paloniemi, S., Eteläpelto, A., Hökkä, P., Vähäsantanen, K. & Törmäkangas, T.2014. Theorising and modelling professional agency from a subject-centredsocio-cultural perspective. Esitys EARLI-SIG 14 –konferenssissa.Oslo, 27.–29.8.Vanhalakka-Ruoho, M. 2006. Professionaalisuus – omissa vai muiden käsissä.Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.) Ammatillisuus ja ammatillinenkasvu. Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura,124−143.Vähäsantanen, K. 2013. Vocational teachers’ professional agency in the streamof change. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research460. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Vähäsantanen, K. & Eteläpelto, A. 2011. Vocational teachers’ pathways in thecourse of a curriculum reform. Journal of Curriculum Studies 43 (3),291–312.Vähäsantanen, K., Hökkä, P., Eteläpelto, A. & Rasku-Puttonen, H. 2012. Opettajienammatillinen identiteetti, toimijuus ja sitoutuminen väljä- ja tiukkakytkentäisessäkoulutusorganisaatiossa. Aikuiskasvatus 32 (2), 96–106.31

TYÖELÄMÄINTERVENTIOIDENTOTEUTTAMINEN JA TUTKIMUSSanna Herranen, Katja Vähäsantanen, Päivi Hökkä,Susanna Paloniemi & Anneli EteläpeltoTeimme Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminenmuuttuvassa työssä -hankkeessa tutkimus- ja kehittämistyötä kahdessaorganisaatiossa (sairaalassa ja yliopistossa). Näissä organisaatioissatoteutimme kolmenlaisia työelämäinterventioita: Työidentiteettivalmennusta,Johdon valmennusta ja Työkonferensseja. Keräsimme organisaatioistaja toteutetuista työelämäinterventioista monipuolista tutkimusaineistoakyselylomakkein, haastatteluin, havainnoin, videoin jaääninauhoin. Aineistoa analysoitiin määrällisin ja laadullisin menetelmin.Tässä luvussa kuvaamme toteutetut työelämäinterventiot, hankkeen etenemisenja aineistonhankinnan. Luku toimii pohjana niille tämän teoksenluvuille, joissa tarkastellaan työelämäinterventioiden tutkimustuloksia.32

TyöelämäinterventiotHankkeen eteneminen ja aineistonkeruuTaulukossa 1 on kuvattu tiivistetysti hankkeen etenemisen ja aineistonkeruunaikataulu.Taulukko 1. Hankkeen etenemisen ja aineistonkeruun aikataulu2012 2013 2014kevät syksy kevät syksySairaalaYliopistoLoppuraportointiMonikytkentäisyysTyöidentiteettivalmennusTyökonferenssiJohdon valmennusToimijuuskyselyTutkimus- jakehitystyötä,aineistonkeruuta (esim.havainnointi,haastattelut, lomakkeet)Työidentiteettivalmennus ja Johdon valmennusTyöidentiteettivalmennuksen tavoitteet ja toteutusTyöidentiteettivalmennuksen tavoitteena oli tukea työntekijöitä jaheidän identiteettityötään, jotta he voivat vahvistaa ammatillista toimijuuttaanja työhyvinvointiaan (ks. Vähäsantanen ym. tässä teoksessa). Valmennuksessaidentiteettiä lähestyttiin neljästä näkökulmasta:1. persoonallinen identiteetti (esim. omat voimavarat ja kehittämisalueet)2. suhdeidentiteetti (esim. oma suhdejärjestelmä ja työroolit)33

Herranen, Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi & Eteläpelto3. organisaatioidentiteetti (esim. liittyminen ja sitoutuminen)4. ammatillinen identiteetti (esim. ammatillinen historia ja omatyöfilosofia).Valmennusten sisällöt sijoittuivat eri painotuksin näille neljälle osaalueelle.Työidentiteettivalmennus sisälsi kuusi työpajaa keskimäärin kuudenkuukauden ajanjaksolla, ja yksittäinen työpaja kesti 2,5 – 3 tuntia. Työskentelytavatvalmennuksessa perustuivat yhteistoiminnallisiin ja luoviinmenetelmiin kuten keskustelut, kirjoittaminen, kuvallinen ilmaisu,sosiometria, sosiodraama ja psykodraaman sovellukset. Lisäksi työpajatapaamistenvälissä osallistujat tekivät yleensä erilaisia yksilöllisiä välitehtäviä(esim. ammatillinen keho). Valmennuksen teoreettinen tausta olisubjektiperustaisessa voimaantumisessa, joka tässä yhteydessä merkitseelisääntynyttä tietoisuutta itsestä ja omasta suhteesta sosiaaliseen ympäristöönsekä vahvistusta mahdollisuuksille vaikuttaa ympäristöönsä. Työidentiteetinkatsotaan olevan jatkuvasti muuntuva kehitystarina, jokamuotoutuu oman historian ja kokemusten kautta (ks. Mahlakaarto2010; Mahlakaarto tässä teoksessa).Tässä hankkeessa Työidentiteettivalmennusryhmiä toteutettiin sairaalassakolme, joista yksi ryhmä koostui lääkäreistä (kevät-syksy 2012) jakaksi sairaanhoitajista (kevät 2013). Yliopistossa järjestettiin niin ikäänkolme valmennusryhmää, joista kaksi ryhmää oli opettaja-tutkijoita(kevät-syksy 2012 ja kevät 2013) ja yksi hallintohenkilöstöä (kevät2013). Näihin kuuteen valmennusryhmään osallistui yhteensä 59 henkilöä.Valmennuksen sisällöt vaihtelivat jonkin verran riippuen ryhmientoiveista, tarpeista ja erilaisista rajoitteista kuten aikatauluista. Esimerkkinävalmennuksen etenemisestä esitellään tässä yliopiston ryhmä vuodelta2012. Aloituskerralla ryhmä määritteli keskeiset työskentelyperiaatteet(mm. luottamuskysymykset, aikataulut), minkä lisäksi käsiteltiinomaa ammatillista historiaa ja uraa sosiometrian, draaman ja keskustelunavulla. Välitehtävänä toiseen työpajaan oli toteuttaa oman ammatillisenkehitystarinan ja elämänkaaren kuvaaminen vapaavalintaisella tavalla.Toisessa työpajassa keskusteltiin ja työskenneltiin välitehtävän pohjaltasekä perehdyttiin persoonallisuuden arkkityyppeihin sosiometrian, kes-34

Työelämäinterventiotkustelun ja draaman avulla. Tätä jatkettiin välitehtävänä tehdyn arkkityyppitestinpohjalta kolmannessa pajassa draamatyöskentelyn avulla.Välitehtävänä neljänteen pajaan oli kuvien piirtäminen aiheista ”minäja organisaatio” ja ”minä ja roolini työyhteisössä”. Neljännessä pajassakäsiteltiin draamatyöskentelyn ja keskustelun avulla voimauttavan työyhteisönrakennetta ja erilaisia rooleja, mikä jatkui viidennessä pajassaoman itsen, työn ja organisaation roolien jäsentämisenä sekä palaute- jatyöyhteisötaitojen käsittelynä. Viidenteen pajaan tehdyt välitehtävät liittyivätroolien ymmärtämisen syventämiseen sekä palautteen antamiseenja vastaanottamiseen. Viimeisessä pajassa käsiteltiin palautteen antamistaja vastaanottamista sekä esiteltiin peilitekniikan ja keskustelun avullavälitehtävänä tehdyt omat ammatilliset kehot, joiden tarkoituksena oliauttaa jäsentämään ja reflektoimaan omaa ammatillisuutta. Lisäksi osallistujatarvioivat yhdessä koko Työidentiteettivalmennusprosessia (ks.Mahlakaarto tässä teoksessa).Johdon valmennuksen tavoitteet ja toteutusTyöidentiteettivalmennuksen lisäksi hankkeessa järjestettiin Johdon valmennus,johon osallistui yhteensä 11 johtajaa (6 yliopistosta ja 5 sairaalasta).Myös hankkeen tutkijat osallistuivat Johdon valmennukseen sekäosallistujina että osa myös kouluttajina. Valmennus toteutettiin syksystä2012 syksyyn 2013 ja se sisälsi 12 työpajaa (kesto 72 tuntia). Valmennuksentarkoituksena oli antaa johtajille voimavaroja ohjata työyhteisönja sen työntekijöiden ammatillista uusiutumista ja työhyvinvointiasekä samalla tukea johtajien omaa johtajaidentiteettiä ja työhyvinvointia.Tavoitteena oli antaa osallistujille työkaluja pitkäjänteiseen työntekijöidenidentiteettityön ja toimijuuden tukemiseen arjen työssä ja johtamisessa,minkä palvelemiseksi valmennus sisälsi esimerkiksi käytännönkehittämishankkeen omassa työssä. Kehittämishanke liittyi useilla osallistujillakäynnissä oleviin oman organisaation prosesseihin, kuten asiakaspalvelunparantamiseen tai yhteisöllisyyden lisäämiseen. Johdonvalmennuksessa käsiteltiin Työidentiteettivalmennuksen tapaan identiteetin,ammatillisuuden ja toimijuuden teemoja, ja lisäksi erityisesti johtajuuteenkohdentuvia teemoja kuten haastavat tilanteet esimiestyössä.Myös Johdon valmennuksen työskentelytavat perustuivat yhteistoimin-35

Herranen, Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi & Eteläpeltonallisiin ja luoviin menetelmiin (ks. Hökkä ym. tässä teoksessa). SekäTyöidentiteettivalmennusta että Johdon valmennusta ohjasi kokenutkouluttaja.Työidentiteettivalmennuksesta kerätty tutkimusaineistoKeräsimme Työidentiteettivalmennuksesta tutkimusaineistoa esi- ja jälkihaastatteluin,videoin, kyselyin ja ääninauhoin. Esihaastatteluissa teemoinaolivat osallistujien senhetkinen työ, työyhteisö, vaikutusmahdollisuudetomassa työssä, työnilon kokemukset, työn keskeiset haasteetsekä odotukset, toiveet ja mahdolliset arveluttavat asiat Työidentiteettivalmennuksensuhteen. Jälkihaastatteluissa kysyimme, kokivatko osallistujatsaaneensa jonkinlaista hyötyä valmennuksesta, arvelivatko hevalmennuksella olevan pidempiaikaisia vaikutuksia, mitä he olivat mahdollisestioppineet ja olivatko heidän käsityksensä identiteetistä jotenkinmuuttuneet. Lisäksi kysyimme näkemyksiä ja kehittämisehdotuksia valmennuksensisällöistä, työskentelytavoista, omasta osallistumisesta, ryhmästäja ohjaajan toiminnasta. Myös tutkimuksen roolia valmennuksessakäsiteltiin sekä esi- että jälkihaastatteluissa.Esi- ja jälkihaastattelut ääninauhoitettiin lukuun ottamatta seitsemäähaastattelua, joissa haastateltava ei halunnut nauhoitusta. Aivan kaikkiaosallistujia ei saatu haastatteluun esimerkiksi aikatauluongelmienvuoksi. Haastatteluolosuhteet ja haastattelujen pituudet vaihtelivatsuuresti osallistujien työstä johtuen: yliopiston haastatteluissa aikaa olienemmän ja haastatteluympäristö oli rauhallinen (esimerkiksi työhuonetai neuvotteluhuone). Sen sijaan useat sairaalan haastattelut toteutettiintila- ja aikapuutteesta johtuen esimerkiksi käytävällä lyhyessä ajassa, jolloinkaikkia haastattelukysymyksiä ei ollut mahdollista kysyä eikä kaikkiaasioita voitu käydä perusteellisesti läpi. Valmennuksessa toteutetuttyöpajat videoitiin ja ääninauhoitettiin. Kahta ensimmäistä Työidentiteettivalmennusryhmää(opettaja-tutkijat ja lääkärit vuonna 2012) myöshavainnoitiin.Keräsimme kaikkien valmennuskertojen jälkeen lyhyet kyselylomakkeet(fast-lomake), jolla kartoitettiin osallistujien näkemyksiä omastatoiminnastaan ja tuntemuksistaan kyseisellä kerralla. Lomake sisälsi 23adjektiiviparia (esim. olin puhelias – hiljainen), joiden väliselle janalle36

Työelämäinterventiotosallistujat merkitsivät arvionsa, sekä kolme avokysymystä (”Tunsinitseni tänään pääsääntöisesti…” , Minulle oli tänään merkityksellisintä…”, ”Minulle oli tänään vaikeinta…”). Lisäksi keräsimme vuoden 2013valmennusten puolivälissä lyhyet välikyselyt kaikilta ryhmiltä. Kyselylläkartoitettiin osallistujien henkilökohtaisten tavoitteiden ja valmennuksensisältöjen vastaavuutta, tyytyväisyyttä työskentelymenetelmiinja ohjaukseen sekä yleisesti sitä, kokivatko osallistujat valmennuksestaolleen siihen mennessä hyötyä itselleen. Taulukossa 2 on esitetty yhteenvetoTyöidentiteettivalmennusryhmistä ja aineiston jakautumisesta.Taulukko 2. Työidentiteettivalmennusryhmät ja niistä kerätyt aineistotValmennusryhmäEsihaastatteluja(n)Jälkihaastatteluja(n)Fastlomakkeita(n)Välikyselynvastauksia(n)10 opettaja-tutkijaa (2012) 10 10 50 -6 lääkäriä (2012) 5 5 27 -10 yliopiston hallintohenkilöstöönkuuluvaa (2013)10 9 52 812 sairaanhoitajaa (2013) 7 8 52 810 opettaja-tutkijaa (2013) 10 10 48 1011 sairaanhoitajaa (2013) 8 7 43 7Yhteensä 59 osallistujaa 50 49 272 33Johdon valmennuksesta kerätty tutkimusaineistoJohdon valmennuksesta keräsimme tutkimusaineistoa niin ikään esijajälkihaastatteluin, videoin, kyselyin ja ääninauhoin. Esihaastatteluissakysyimme osallistujilta heidän senhetkisestä työstään ja johtajana toimimisesta,työn mielekkyydestä, työyhteisöstä, vaikutusmahdollisuuksistatyössä ja työn haasteista. Lisäksi kysyimme odotuksista, toiveista jamahdollisista arveluttavista asioista Johdon valmennuksen suhteen. Jälkihaastatteluissakysyimme, kokivatko osallistujat saaneensa jonkinlaistahyötyä, antia tai oppia valmennuksesta, oliko heidän käsityksensä identiteetistätai johtajuudesta muuttunut, sekä arviointia valmennuksen sisäl-37

Herranen, Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi & Eteläpeltolöistä, menetelmistä, omasta osallistumisesta, ryhmästä ja ohjaajan toiminnasta.Lisäksi keskustelimme tutkimuksen roolista valmennuksessasekä esi- että jälkihaastatteluissa.Kaikki Johdon valmennuksen osallistujat pääsivät esi- ja jälkihaastatteluihin,ja kaikki haastattelut ääninauhoitettiin. Osallistujista 7 vastasityytyväisyyttä kartoittavaan välikyselyyn, joka tehtiin puolivälissä valmennusta.Johdon valmennuksesta kerättiin myös fast-lomakkeet työpajojenjälkeen. Taulukossa 3 on esitetty yhteenveto Työidentiteettivalmennuksestaja Johdon valmennuksesta kerätystä aineistosta.Taulukko 3. Yhteenveto Työidentiteettivalmennuksen ja Johdon valmennuksenaineistoistaEsihaastatteluja(n)Jälkihaastatteluja(n)Haastatteluaudio(minuuttia)Litterointejahaastatteluista(sivua)Videota(h)Fastlomakkeita(n)Työid. 50 (max. 59) 49 (max. 59) 34801230, josta 17muistiinpanoja115272(max. 354)Johto 11 (max. 11) 11 (max. 11) 1418 378 7292(max. 132)Yht. 61 60 4898 1608 187 364TyökonferenssitTyökonferenssi on vuoropuheluun perustuva organisaatioiden kehittämismenetelmä,jonka tavoitteena on tuoda yhteen organisaation jäseniäeri hierarkiatasoilta ja ammattiryhmistä keskustelemaan ja rakentamaantoteuttamiskelpoisia suunnitelmia organisaation kehittämiseksi. Menetelmäsisältää sekä pien- että suurryhmätyöskentelyä, ja yksittäisen Työkonferenssinkesto on tavallisesti 1-2 työpäivää (ks. Kalliola tässä teoksessa;Kalliola, Nakari & Pesonen 2006).Toteutimme hankkeessamme kolme noin työpäivän mittaista Työkonferenssia:yhden sairaalassa (kevät 2013) ja kaksi yliopistossa (kevät jasyksy 2013). Jokaiseen Työkonferenssiin liittyen perustettiin edustuksellinenohjausryhmä, joihin valittiin jäseniä kaikista keskeisistä ammattiryhmistäja esimiestasoilta. Ohjausryhmien työskentelyyn osallistui Työkonferenssiensuunnitteluvaiheissa myös hankkeen toteuttajia. Ennen38

TyöelämäinterventiotTyökonferensseja ohjausryhmän tehtävänä oli määritellä Työkonferenssilleteema. Konferenssi pyrittiin sitomaan organisaation omaan kehittämistilanteeseensiten, että konferenssin teema vastaisi ajankohtaisiin kehittämistarpeisiin.Työkonferenssin jälkeen ohjausryhmän tehtävänä oli päättäämahdollisesti syntyvien uusien kehittämisideoiden toteuttamisesta.Seuraavassa kuviossa on esitetty Työkonferenssien perusmallista(Kasvio 1990, 121–122) tehty sovellus yliopiston Työkonferensseihintässä hankkeessa. Sairaalan antamien aikataulujen vuoksi sen Työkonferenssitiivistettiin kahteen ryhmätyövaiheeseen plenaareineen. Ensimmäisessäryhmätyövaiheessa luonnosteltiin visioita ja toisessa yhdistettiinvisioiden esteiden hahmottelu suoraan työyhteisökohtaisten ryhmientoimenpidesuunnitelmien laadintaan.Päivänaloitus•Päivänesittelyjaohjelma•Tavoite:visio• HomogeenisetryhmätPienryhmätyöIPlenaariI•Tavoite:esitelläpienryhmätöidentuotoksetvisiosta•Tavoite:määritellävisionesteetjakeinotylittääne•SekaryhmätPienryhmätyöIIPlenaariII•Tavoite:esitelläpienryhmätöidentuotoksetvisionesteistäjaesteidenylittämisenkeinoista• Tavoite:luonnostellakehittämistoimenpiteetomalleyhteisölle• LuonnollisetryhmätPienryhmätyöIIIPlenaariIII•Tavoite:esitelläpienryhmätöidentuotoksetjasopiajatkostaKuvio 1. Sovellus Työkonferenssien rakenteestaKaikki Työkonferenssit alkoivat päivän teeman, ohjelman, työskentelymenetelmänja ensimmäisen pienryhmävaiheen alustuksella. Lisäksiesiteltiin Työkonferensseihin liittyvää tutkimus- ja kehittämistyötä. Tässähankkeessa Työkonferenssien teemat liittyivät yhteisten pelisääntöjenrakentamiseen ja asiakaspalvelun parantamiseen sekä yhteisöllisyydenja yhteisen näkemyksen muodostamiseen (”mitä olemme vuonna X”).Kuviossa 1 esitettyä rakennetta noudattaneiden Työkonferenssienensimmäisessä pienryhmävaiheessa homogeeniset ryhmät (ammattiryhmäkohtaisetpienryhmät eli esimerkiksi yliopiston lehtorit) pohtivatpäivän teeman mukaista visiota. Toisessa pienryhmävaiheessa sekaryhmät(eri ammattiryhmien edustajia) pohtivat vision esteitä ja keinoja ylittäänämä esteet, ja kolmannessa pienryhmävaiheessa luonnolliset ryhmät39

Herranen, Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi & Eteläpelto(arjen luontaiset yhteistyöryhmät) toimenpiteitä vision saavuttamiseksi.Työkonferenssien ryhmäjaot oli tehty ennalta, mutta osallistujilleannettiin luonnollisten ryhmien vaiheessa mahdollisuus vaihtaa ryhmää,jos he kokivat jonkin muun ryhmän sopivammaksi. Pienryhmävaiheetkestivät noin tunnin, ja kunkin pienryhmävaiheen jälkeen ryhmät esittelivättuotoksensa kalvoilla muille yhteisissä plenaareissa, jotka kestivät45 minuutista tuntiin. Plenaareissa myös esitettiin kysymyksiä ja keskustelunavauksiapienryhmille ja koko osallistujajoukolle (ks. Paloniemiym. tässä teoksessa).Työkonferensseista kerätty tutkimusaineistoKeräsimme Työkonferensseista tutkimusaineistoa videoimalla aloituksetja plenaarit (yhteensä 9 tuntia), palautelomakkein (n=71) ja pienryhmätyöskentelystälisäksi ääninauhoin (n. 42 tuntia). Palautelomakkeessa olineljä kysymystä: 1) Miten arvioit kehittämispäivän sisältöä 2) Mitä piditTyökonferenssista työskentelymuotona. Mikä toimi, mikä ei? 3) Pääsitköesittämään näkemyksesi ja poikkesiko vuorovaikutus siitä, mihinolet yhteisössäsi tottunut. Jos, miten? 4) Onko sinulla ideoita/ehdotuksiamiten [organisaation / yksikön] kehittämistyötä tulisi jatkaa ja mitäaiheita tulisi käsitellä. Taulukossa 4 on esitetty Työkonferenssien osallistujatja tutkimusaineiston jakautuminen.Taulukko 4. Työkonferenssien osallistujat ja aineiston jakautuminenTyökonferenssiKesto(h)OsallistujatPalautelomakkeita(n)Yliopisto(kevät 2013)7,542 osallistujaa; opetus- jatutkimushenkilöstöä,hallintohenkilöstöä, johtajia30Sairaala(kevät 2013)527 osallistujaa;sairaanhoitajia, lääkäreitä,osastosihteereitä, johtajia21Yliopisto(syksy 2013)723 osallistujaa;hallintohenkilöstöä ja johtajia20Yhteensä 19,5 92 7140

TyöelämäinterventiotToimijuuskyselyTyöelämäinterventioiden järjestämisen ja tutkimisen lisäksitoteutimme molemmissa organisaatioissa ammatillista toimijuutta, vaikutusmahdollisuuksiaomaan työhön, osallisuuden kokemuksia, työssäoppimista ja ammatillista identiteettiä käsittelevän kvantitatiivisen kyselyn.Vastaukset (N=235) jakautuivat seuraavasti: yliopisto (n=151) ja sairaala(n=84). Kyselyä käytettiin kartoittamaan henkilöstön ja johdonnäkemyksiä työstään, ja kyselyaineiston tuloksia esiteltiin osana tätä hankettaesimerkiksi kehittämispäivissä ja Johdon valmennuksessa.LopuksiTässä luvussa on kuvattu hankkeessa toteutettuja työelämäinterventioitasekä niiden ja kohdeorganisaatioiden tutkimusta. Seuraavissa luvuissatarkastellaan työelämäinterventioihin liittyviä kokemuksia osallistujienkuvaamana, interventioista saatuja tutkimustuloksia, arjen työtä erinäkökulmista sekä yksilö-, yhteisö- ja organisaatiotasojen välisiä kytkentöjä(monikytkentäisyys).LähteetKalliola, S., Nakari, R. & Pesonen, I. 2006. Learning to make changes: Democraticdialogue in action. Journal of Workplace Learning 18 (7/8), 464–477.Kasvio, A. 1990. Työorganisaatioiden tutkimus ja niiden tutkiva kehittäminen:Kirjallisuuskatsaus. Työelämän tutkimuskeskus. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos.Sarja T4/1990. Tampere: Tampereen yliopisto.Mahlakaarto, S. 2010. Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisenkehitysohjelmassa. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 394. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.41

Asiantuntijapuheenvuoro:INNOVATIIVISUUDEN JA JOHTAMISENAJANKOHTAISET HAASTEETSUOMALAISESSA TYÖELÄMÄSSÄTuomo AlasoiniVTT, Dos. Tuomo Alasoini toimii Tekesin johtavana asiantuntijanaja Liideri -ohjelman vastuullisena johtajana. Hänellä on pitkä uratyöelämän kehittämishankkeiden tutkijana, arvioijana ja asiantuntijana.Alasoini on julkaissut niin kotimaisilla kuin kansainvälisillä foorumeillalukuisia tutkimusartikkeleita, raportteja ja kirjoja työelämän kehittämistäkoskevista kysymyksistä. Hän toimi vastuullisena johtajana muunmuassa 1990-luvulla käynnistety ssä mittavassa TYKES- hankkeessa,jossa kehitettiin suomalaista työelämää monin eri tavoin. Uusin tutkimushankekohdistuu suomalaisen työelämän innovatiivisuuteen, senhaasteisiin ja kehittämistarpeisiin. Myös johtamisen kysymykset ovatkeskeisiä hänen monissa hankkeissaan. Näistä ajankohtaisin on TekesinLiideri, johtamisen kehittämishanke. Alasoini toimii parhaillaan myösTEM:n Työelämä 2020 Tiedeverkoston johtajana.Puheenvuorossaan Alasoini kuvaa aluksi työelämän innovatiivisuudennykytilaa. Vaikka ruohonjuuritasolla tehdään monenlaista kehittämistä,ongelmaksi Alasoini näkee isojen läpimurtoinnovaatioidenniukkuuden. Liideri-hankkeen tiimoilta Alasoini kuvaa johtamisen tilaaja kehittämistarvetta. Hän esittää, että suomalaiset ovat hyviä rationaalisessajohtamisessa, mutta ihmisten kykyjen ja moninaisuuden sekä42

Asiantuntijapuheenvuoroinnostuneisuuden johtamisessa on merkittäviä puutteita. Alasoini valottaamyös suomalaisen työelämän tavoitetta tulla Euroopan parhaaksivuoteen 2020 mennessä. Hän näkee aivan erityisiä haasteita julkisellasektorilla, jossa työskentelee paljon korkeasti koulutettuja työntekijöitä.Heidän voimavarojaan ei saada riittävästi käyttöön, jos muutosten johtaminentehdään ylhäältä ohjatusti. Toimijuuden kokemusta Alasoini pitääerittäin tärkeänä ankkurina, joka estää sen, että työntekijät kokisivatitsensä ajopuuksi muutosten virrassa. Tärkeänä Alasoini pitää henkilöstönmukaan ottamista ja ammatillisista identiteeteistä kiinni pitämistä.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/ky843

II Identiteettien tuunaus työelämässä

TYÖIDENTITEETIT PELISSÄ JA PEILISSÄ– MENETELMÄLLISIÄ RATKAISUJATOIMIJUUDEN VAHVISTAMISEENSalme MahlakaartoTyöelämässä tarvitaan uudistumista sekä uudenlaista vuorovaikutusta jaluovuutta. Haasteiden kohtaaminen vaatii sekä yksilöllistä että yhteisöllistävoimaantumista ja uskallusta muutokseen. Voimaantumisessa keskeistäon tietoisuuden kasvu, itsensä paikantaminen suhteessa ympäristöönsekä aktiivisen toimijuuden harjoitteleminen. Tämä edellyttääammatillisen toimijuuden uudenlaisten neuvottelutilojen etsimistä ja sellaistayksilöllistä ja yhteisöllistä vuoropuhelua, jossa tätä prosessia voidaantukea. Yksilön voimaantumisen tuloksena syntyy parhaimmillaan parempaatoimijuutta työssä ja työyhteisöissä (Mahlakaarto 2010a; Hänninen &Eteläpelto 2008; Eteläpelto ym. tässä teoksessa). Tarvitaan myös uudenlaisiatyössä oppimisen ja aikuiskoulutuksen menetelmiä, joilla voidaantukea työyhteisöjen voimaantumista sekä työntekijöiden ammatillisenidentiteetin vahvistumista työelämän arjessa (Eteläpelto ym. 2013b; Kalliola& Mahlakaarto 2011). Tässä luvussa kuvataan työidentiteettien vahvistumiseenkäytettävien työmenetelmien (ns. ID menetelmien) taustaa,tavoitteita ja sisältöjä. Lisäksi tarkastellaan ohjaajan työtä sekä ID menetelmienkäytön reunaehtoja. Tarkastelun peilinä käytetään tässä TSRhankkeessatoteutettua Työidentiteettivalmennusta ja Johdon valmennusta(ks. ohjelmakuvaukset: Herranen ym. tässä teoksessa). On tärkeäähuomioida, että menetelmät eivät koskaan ole itsetarkoitus eivätkä neratkaise kohtaamisen ongelmaa. Ne voivat tarjota kuitenkin merkittäväälisäarvoa henkilökohtaisen ja yhteisöllisen toimijuuden vahvistumisessa.

MahlakaartoID menetelmät peilissäID menetelmät (ID tarkoittaa tässä identiteettiä) ovat yksilön ja yhteisönidentiteettiä vahvistavia erilaisia yhteistoiminnallisia ryhmä- jayksilötyöskentelyn menetelmiä. Niille on ominaista reflektiota edistäväteheyttävät, jäsentävät ja toiminnalliset työskentelytavat. Menetelmilläei ole mitään yhtenäistä teoriapohjaa, vaan niissä sovelletaan voimaantumista,toimijuutta ja identiteettiä koskevia teorioita sekä psyko- jasosiodraaman tausta-ajattelua ja työskentelymenetelmiä. Toiminnallistenmenetelmien käyttö perustuu siihen, että ihmisen tiedostaminenja oppiminen eivät tapahdu vain kognitiivisen jäsentämisen ja kielellisen,kuten puheen kautta, vaan siinä on keskeistä tunteiden, kehollisenilmaisun, mielikuvien ja visuaalisen kokemisen kautta tapahtuva jäsentäminen(Blatner 1997; Williams 2002). Menetelmien toteuttamisenmahdollisuuksia ja muotoja on paljon, mutta identiteettityön tukemisenkannalta niiden synkronointi on tärkeää. Se tarkoittaa toiminnallistenmenetelmien käyttöä siten, että eri menetelmät muodostavat kokonaisuudenja niitä käytetään monipuolisesti identiteettiä tukevalla tavalla.Työidentiteettivalmennuksen ja Johdon valmennuksen tavoitteenaon tukea sekä yksilön voimaantumista että valmiutta rakentaa sellaistatoimijuutta, joka vahvistaa ja uudistaa työidentiteettiä muuttuvissa toimintaympäristöissä.Tämän ajatellaan tapahtuvan identiteetin vahvistumisenkautta, minkä tuloksena syntyy toimijuutta, joka viime kädessänäkyy ihmisen parempana toimintana arjessa ja hyvinvointina elämässä.Millaisten periaatteiden ja lähestymistapojen varassa ID menetelmätsitten lepäävät, ja mikä on niiden tuottama lisäarvo toimijuuden vahvistumiselle?Tarkastelen seuraavassa lyhyesti ID menetelmien taustallaolevia käsityksiä ihmisestä ja hänen kasvustaan. Aluksi avaan joitakinnäkökulmia voimaantumisen ja ammatillisen toimijuuden lähtökohtiinajatellen työidentiteettien vahvistamisen tarvetta. Sen jälkeen kokoanmorenolaisen ja jungilaisen identiteettityön tukemisen keskeiset lähtökohdatID menetelmien taustaksi, koska ne muodostavat oleellisen osanTyöidentiteettivalmennuksessa käytettyjen menetelmien perustasta.48

Työidentiteetit pelissä ja peilissäSubjektilähtöinen voimaantuminen identiteettityönäID menetelmien avulla pyritään edistämään subjektilähtöistä voimaantumista.Voimaantuminen voidaan nähdä monitasoisena prosessina, jossaihminen saa voimavaroja elämäänsä. Subjektilähtöinen voimaantuminenon yksilöllinen prosessi, joka on riippuvainen yksilön aikaisemmastaelämänhistoriasta ja kokemuksista. Se on pitkäaikainen tapahtuma,joka vaatii harjoittelua ja jatkuvaa monitorointia. Subjektilähtöinen voimaantuminenrakentuu aina sisäisen ja ulkoisen rajapinnassa ja ilmeneesiinä, millaisena se näyttäytyy ihmisen mielessä ja millaisia rajapintojahänellä on suhteessa työhön, organisaatioihin ja ihmissuhteisiin. Merkittäviävoimaantumisen tuloksia ovat vahvistuva yhteyden kokemus itseenja omaan minuuteen, tunteiden merkityksen ja niiden vaikutuksen tiedostaminen,tietoisuus omista rajoista ja rajallisuudesta sekä vahvistunutidentiteettipositio toimintaympäristössä (Hänninen 2006, 2009; Mahlakaarto2010b). Voimaantumisen luonteeseen kuuluu myös, että lähtiessäänliikkeelle se usein vahvistaa itseään. Näin syntyy voimaantumisenspiraali, eteenpäin vievä voima (Siitonen 1999; Zimmermann 1995).Ammatillinen toimijuus identiteettityönäID menetelmien avulla pyritään toimijuuden vahvistamiseen. Subjektikeskeinensosiokulttuuriseen viitekehykseen sitoutunut toimijuusmäärittelylähtee siitä, että toimijuus on kietoutunut vahvasti persoonalliseenidentiteettiin, jonka jatkuvuus näyttäytyy ja rakentuu ihmistenelettyinä ja kerrottuina kokemuksina ja tunteena omasta minuudesta. Seilmenee ajallisesti muuttuvana yksilökehityksellisenä jatkumona, jokaperustuu menneisyyteen ja sisältää myös tulevaisuusorientaation (Eteläpeltoym. 2013a, Eteläpelto ym. tässä teoksessa).Ammatillinen toimijuus rakentuu työpaikan sosiokulttuuristen olosuhteiden,sen dynamiikan ja oman identiteetin välisessä jännitteessä.Toimijuuden kehittyminen työssä tapahtuu yksilön ja yhteisön rajapinnassa.Jos yksilön toimijuutta on mahdollista määritellä uudelleen, se voinäkyä konkreettisina tekoina ja kannanottoina, esim. uudenlaisten roolienottamisena työyhteisössä, työhön liittyvien rajojen ja suhteiden selkiytymisenätai tarkoituksenmukaisten rajojen asettamisena oman työnja muun elämän rajapinnoille (Eteläpelto ym. 2013b).49

MahlakaartoLuovuus ja spontaanius uudistumisen lähtökohtanaID menetelmissä hyödynnetään psyko- ja sosiodraaman menetelmiä.Niiden taustalla on Jakob Levy Morenon (1889–1974) rooliteoria ihmisenidentiteetistä, jossa spontaanius ja luovuus nähdään ihmisen elämänvoimansynnyttäjinä ja ylläpitäjinä. Spontaanius ei merkitse satunnaistatai harkitsematonta ilmaisua, vaan kykyä olla läsnä, energisoitua ja luodauutta. ”Spontaanius on mielekäs vastaus uuteen tilanteeseen ja uusi vastausvanhaan tilanteeseen” (Moreno 1978). Jos ihmiset lakkaavat toimimastaspontaanisti sisäisistä voimavaroistaan käsin, ei ole mahdollistalöytää toimivia uusia ratkaisuja muuttuneisiin tilanteisiin. Ihmisellä ontällöin vaarana robotisoitua ja menettää voimansa. Ihmisen identiteettiilmenee siinä, millaisia rooleja hän luo. Ne ilmenevät mielen sisäisentodellisuuden ja ulkomaailman rajapinnassa sekä suhteessa yhteisöihin jakulttuurisiin ilmiöihin (Aitolehti & Silvola 2008; Moreno 1978).Ihminen tarvitsee eheyttäviä tarinoita erityisesti silloin kun hänkohtaa sosiaalista ja persoonallista identiteettiään haastavia muutoksia.Psyko- ja sosiodraaman menetelmät ovat toiminnallisia tapoja luodanäitä eheyttäviä tarinoita: tarkastella sisäistä kokemusmaailmaa, suhteitaja erilaisia toimintaympäristöön ja yhteiskuntaan liittyviä ilmiöitä jatilanteita. Psykodraaman työmenetelminä käytetään mm. roolinvaihtoa,sosiometriaa, patsasta, sisäistä puhetta, tyhjää tuolia, erilaisia symboleja,tarinoita ja draamaa (Blatner 1997; Moreno 1978).Tiedostamattoman tiedostaminenID menetelmissä hyödynnetään arkkityyppistä lähestymistapaa ihmisenkasvuun. Carl Gustav Jungin (1875–1961) analyyttinen psykologiatarjoaa ikkunan tiedostamattoman ymmärtämiseen ihmisen maailmassaja sen merkityksen näkemiseen ihmisen hyvinvoinnin lähteenä.Jung tarkastelee ihmistä psykologisen ulottuvuuden lisäksi henkisestä,fyysisestä ja yhteisöllisestä näkökulmasta. Toimivan yhteyden luominentietoisen ja tiedostamattoman välille on oleellinen identiteetin eheyttärakentava tekijä. Tietoinen ja tiedostamaton muodostavat kokonaisuuden,jota kutsutaan itseksi (self). Ihmisen syvädynamiikan tavoittaminenja yksilöitymisen prosessi ovat Jungin ajattelussa keskeisiä. Jungilaisessa50

Työidentiteetit pelissä ja peilissälähestymistavassa hyödynnetään kollektiivisen tiedostamattoman arkkityyppienja symbolien maailmaa. Työmenetelminä käytetään mm. satuja,myyttejä, spontaania kirjoittamista, tanssia, liikettä ja muita symboleja.Jungilaista arkkityyppiajattelua (esim. Pearson 1991) ja typologiaa hyödynnetäänmyös ns. arkkityyppiteorioissa (Jung 2006; Grandell 2014).Ihmisen muutos sisäisen ja ulkoisen peilinäJungilaisen ja morenolaisen ajattelun juurilla on paljon yhteistä. Grandell(2014, 31–33) kuvaa analyysissään Morenon ja Jungin ajattelunyhteisiä ja erilaisia perusteita (Morejung). Molemmissa ihminen nähdäänhenkisenä olentona, jossa spontaanius ja luovuus ja niiden kauttaluodut sisäiset ja ulkoiset roolit ovat välttämättömiä syvemmän itsensyntymiselle. Moreno on teoriassaan keskittynyt enemmän kohtaamiseen,vuorovaikutuksen maailmaan ja ryhmän sekä yhteisön suhteidentarkasteluun. Jung puolestaan rakentaa teoriaansa enemmän yksilönsisäisen etsinnän ja kokemuksen kautta syntyvänä ymmärryksenä itsestä.Jungin teoriassa (Jung & Jaffe 1987) kokemus ulkoisesta heijastuu myössisäiseen kokemukseen, joka on tiedostamaton peili itsessä (alitajunta) jayhteisössä (kollektiivinen alitajunta).Ihmisen elämää voidaan kuvata elämän ja kehityksen kehänä, jossaihminen sisäisen ja ulkoisen muutoksen kautta etsii ja tunnistaa kukahän on ja mitä haluaa. Ihmisen identiteetti palaa aina ajoittain samankehityksellisen teeman äärelle, mutta tämä tapahtuu uudella tasolla. Erilaistenkehitysporttien tunnistaminen, niiden kanssa työskentely ja siirtyminenuuteen vaiheeseen on tärkeä luovuuden ja spontaanisuudenedistämisessä. Ihmisen elämänkaaressa tapahtuu erilaisia muutoksialuonnostaan, mutta myös ulkoisten tapahtumien kautta. Tällaisissa tilanteissaihminen kaipaa voimaa ja toivoa elämäänsä eheyttääkseen omaaidentiteettiään (Biesta & Tedder 2007; Grandell 2014; Mosher 1991).Työidentiteetit pelissäTyöidentiteettipajat tarjoavat ajan, paikan ja kokemuksellisen prosessin,jossa voimaantuminen voi lähteä liikkeelle, jossa voi inspiroitua, työs-51

Mahlakaartotää esteitä, ponnistella ja löytää uutta. Työidentiteettipajoissa tarkastellaansamanaikaisesti ihmistä oman elämänhistoriansa ja kokemustensanäyttämöllä sekä suhteessa toimintaympäristöön. Peilinä ovat identiteetinkaksi voimaa, autonomisuus ja liittyminen: miten olla riittävänitsenäinen ja toisaalta kyetä liittymään organisaatioon, työyhteisöön jasen ihmissuhteisiin. Työidentiteetin kokonaisuus ilmenee seuraavassakuvassa (kuva 1).IdentiteettitarinaSuhdeasetelmaOrganisaatiopositioAmmatillisuudenkivijalka ja kehityssuuntaKuva 1. Työidentiteetin osa-alueetTyöidentiteettipajoissa tarkastellaan työidentiteettiä oman identiteetineri puolten ja oman elämänhistoriallisen tarinan kautta. Osallistujattyöstävät omaa sosiaalisen vuorovaikutuksen kenttää, jäsentävät omaaammatillisuutta ja ammatillista osaamista ja sen kehityssuuntaa sekäomaa asemaa ja työroolia organisaatiossa. ID menetelmissä hyödynnetäänsosiaalista vuorovaikutusta, jossa yksilöt psyykkisen tuen ja samaistumisenkautta saavat tukea omaan tiedostamiseen, oppimiseen, asioidenjäsentämiseen ja erilaisten valintojen tekemiseen. Jokainen ryhmä ja senjäsenet ovat luonteeltaan yksilöllisiä ja siksi kokonaisuutta ei voi monistaanormatiivisesti, vaan jokaisen ryhmän tarina muodostuu ainutlaatuiseksija erilaiseksi matkaksi.52

Työidentiteetit pelissä ja peilissäID menetelmien tavoitteet, menetelmätja työskentelyprosessin rakentaminenTyöskentelyn painopiste ei ole yksittäisissä menetelmissä, vaantekemisessä oleellista on kohtaamisen, toiminnan ja konkretisoinninkautta tapahtuva asioiden tarkastelu ja inhimillisen vuorovaikutuksenlisääminen. ID menetelmien fokuksessa ovat spontaanisuus, osallisuus,liittyminen ja tarinallisuus. Näiden tavoitteita on kuvattu kuvassa 2.1. Spontaanisuus:mahdollistetaan energian jaluomisen tilat2. Osallisuus: vahvistetaantoimijuutta osallistamisenavulla3. Liittyminen: Luodaanmyönteisiävuorovaikutustilanteita4. Tarinallisuus: luodaan jajaetaan yhteisöllisiä jayksilöllisiä tarinoitaKuva 2. ID menetelmien periaatteetID menetelmien tavoitteena on tukea omalta osaltaan sellaisen prosessinsyntymistä, jossa voi vahvistua sekä sisäisesti että ulkoisesti. Yksilöttyöstävät erilaisia asioita: kun toinen rakentaa tietoisuutta, toinenluo uutta tai harjoittelee asioita käytännössä. Jokainen työskentelyprosessirakentuu siten, että aluksi vahvistetaan vuorovaikutteisen läsnäolonmahdollistumista ”perkaamalla” tilanteesta pois vieviä asioita, viritetäänteemaan tai toimintaan. Toiminnan jälkeen omakohtaisten kokemustenja yleistettävien ilmiöiden työstäminen on tärkeää. Oheisessa kuvassaon jäsennys ID työskentelyn tavoitteista ja työskentelyjakson vaiheista(kuva 3).53

MahlakaartoTavoite:Tulla tietoiseksiID-työskentelyjaksonvaiheet:PerkaaminenProsessoidaLämmittelyYmmärtääToiminta/TyöskentelyJakaminenLuodaProsessointiHarjoitellaPäättäminenKuva 3. ID työskentelyn tavoitteet ja työskentelyjakson vaiheetID menetelmät muodostavat kokonaisuuden, jonka perustehtävänäon vahvistaa voimaantumisen prosessia kohti vahvistuvaa toimijuutta.Työidentiteettipajoissa käytettävät toiminnalliset menetelmät edustavatlaajasti erilaisia menetelmiä, joista seuraavassa kuvassa (kuva 4) onkooste. Useimmat käytetyistä menetelmistä ovat psyko- ja sosiodraamantekniikoiden sovelluksia. ID työskentelyssä käytetään erilaisia ilmiöitä,suhteita, tunteita, tilanteita ja mieltä avaavia ja jäsentäviä metodeja lämmittely-ja työskentelytekniikkoina. Niitä käytetään eri tavoin tarkoituksenmukaisestikuhunkin tilanteeseen sopivalla tavalla.54

Työidentiteetit pelissä ja peilissäSosiometriaSymbolit: kortit, magneetit, kankaat, jne.TarinatKuvat ja maalaaminenParikeskustelutekniikatTyhjä tuoliPatsaatLiikeDraamaErilaiset ryhmä- ja parityöskentelytekniikatKuva 4. Joitakin ID tekniikoissa sovellettavia metodejaID menetelmien käytön mahdollisuuksia ja rajoitteitaID menetelmät tarjoavat inspiroivan mahdollisuuden auttaa ihmisiä vahvistamaantoimijuuttaan ja toisaalta edistää toimivien yhteisöjen syntymistä.Parhaimmillaan tällaisesta prosessista voi syntyä ”luovuuskehä”, joka energisoija vapauttaa yksilön voimavaroja ja parantaa sosiaalista vuorovaikutustayhteisössä tavalla, joka antaa tilaa kehittämiselle ja uuden luomiselle. Parhaantuloksen tuottaa tilanne, jossa tällaista ”tuunausta” ja sen eri muotoja voidaantehdä rinnakkain niin, että voimavaraistetaan sekä yksilöä että yhteisöä.Ammatilliset roolit ja toimintakulttuurit voivat olla joskus hyvinrajoittuneita, hauraita ja kapea-alaisia. Esimerkiksi hyvin hierarkkisessaorganisaatiossa jo tiukkojen ammattiroolien rajojen ylittäminen saattaaherättää vierautta ja vastustusta. ID menetelmät saattavat tällöin kompastuaeri ammattiryhmien roolien ja lähtökohtien erilaisuuteen hetialkumetreillä. Kuitenkin joskus tällainen ”kriisiportti” voi olla uudenlaisentoimijuuden synnyttämisen alkupiste, joka pitkällä aikavälillä onvaikuttavaa.Ohjaajan rooli menetelmien soveltamisessaVoidakseen ohjata ihmisiä työidentiteettien ja voimaantumisen maastossaohjaaja tarvitsee vuorovaikutuksen ohjaamiseen liittyviä taitojasekä kykyä rakentaa osallistujia kunnioittavan, turvallisen, hyväksyvänja yhteistoiminnallisuutta tukevan ilmapiirin. Ohjaaja tarvitsee vähintäänkinkohtuullista ymmärrystä sosiometriasta, ryhmäilmiöistä sekä55

Mahlakaartotoimivan vuorovaikutuksen reunaehdoista. Tarvitaan myös taitoa soveltaatoiminnallisia menetelmiä tavalla, joka mahdollistaa oikean metodinkäytön oikeassa kohdassa huomioiden yksilön ja ryhmän tilanteenja yksilölliset rajat (Aitolehti & Silvola 2008; Kellerman 1992; Mahlakaarto2010a).Ohjaajan valmiuksiin täytyy liittyä myös taitoa toimia tilanteissa,joissa tulee esiin esimerkiksi vahvoja selviytymisrooleja, suojautuvaa toimintaatai jäykistyneitä reaktiotapoja. Kun toiminnalliset menetelmätavaavat tietoisuutta, ne voivat samalla olla myös paljastavia ja hämmentäviä.Ohjaaja tarvitseekin kykyä liikkua joustavasti eri rooleissa. Hänelläon myös hyvä olla riittävää kokemusta ryhmien ja yksilöiden ohjaamisestasekä omasta identiteettityöstä.Ohjaajan keskeiset sisäiset roolit toimijuuden tukemisessa ovat eheyttävä,ohjaava ja valmentava. Samalla nämä roolit vahvistavat ja luovattapoja toimia ohjaajana. Seuraavassa kuvassa (kuva 5) näiden eri puoltenhahmot pitävät symbolisesti toisiaan kädestä: ei ole yhtä ilman toisia.Valmentava Ohjaava EheyttäväKuva 5. Ohjaajan identiteettityön tukemisen roolitEheyttävä rooli tukee ymmärtämällä ja antamalla tukea osallistujanhenkilökohtaiselle kokemukselle, tunteille ja jäsennyksille ja hyväksymälläne kritiikittä. Eheyttävä puoli ohjaajassa rakentaa myös ryhmänkoheesiota, rajoja ja myönteistä ilmapiiriä. Ohjaavan roolin tehtävänäon auttaa osallistujia näkemään mahdollisuuksia ja visioita, innostaa jaenergisoida uusia rooleja sekä kehittää ja edistää positiivisesti vahvista-56

Työidentiteetit pelissä ja peilissävia muutoksia. Valmentava puoli ohjaajassa merkitsee vaikuttamista jamuutosagenttina toimimista. Se sisältää tiedon jakamista, yhteisöllistäprosessointia ja kokemusten jäsentämistä yhteiseksi ymmärrykseksi (vrt.Kellerman 1992). Valmennuksen sisällöstä saa myös voimansa toiminnallistenmenetelmien käyttö ja metodiset valinnat.Esimerkkejä menetelmällisistä ratkaisuista TyöidentiteettipajoissaTyöidentiteetti-ikkuna (ks. aik. tämä luku) pitää sisällään omaan identiteettiin,ihmissuhteisiin, organisaatioon ja ammatilliseen rooliin liittyvätosa-alueet. Kuvaan tässä yhteydessä neljä näihin ikkunoihin liittyvääsisällöllistä ja metodista ratkaisua: arkkityypit, suhteiden roolimatriisi,toimijuusasetelma ja ammatillinen keho (kuva 6). Näistä kukin menetelmäedustaa yhtä ikkunaa. Työidentiteettipajat ovat sisältäneet tämänlisäksi runsaasti myös muita toiminnallisia menetelmiä.ArkkityypitSuhteidenroolimatriisiToimijuusasetelmaAmmatillinenkehoKuva 6. Joitakin ID menetelmiä työidentiteetin eri osa-alueillaArkkityypitOma elämänhistoria ja kokemukset ovat merkittävä osa työidentiteettiä.Identiteetin erilaiset puolet ovat sidoksissa ihmisen persoonalliseen57

Mahlakaartotapaan toimia, olla vuorovaikutuksessa ja toteuttaa itseä. Jotta ihminenvoisi saada uusia voimavaroja käyttöönsä, uudistua työssään ja työyhteisössään,merkitsee se usein myös muutoksia oman identiteetin eri puoltentasapainossa. Carol S. Pearson on kehittänyt identiteetin kehittymisestäarkkityyppimallin, joka tarjoaa mahdollisuuden kokemukselliseenja elämykselliseen työskentelyyn. Arkkityypit pohjaavat mytologian sankaritarinoihin(Pearson 1991; vrt. myös Jung 2006) ja niiden soveltamiseenidentiteetin käyttövoimaksi. Ne auttavat yksilöä tiedostamaanitseään paremmin, käyttämään kapasiteettiaan, lisäämään hyvinvointiaansekä selviämään sosiaalisessa ympäristössä (ks. myös Mahlakaarto 2010a,202–204).Arkkityyppimalli sisältää 12 erilaista arkkityyppistä hahmoa, jotkakuvaavat niitä haasteita, jotka kohtaamalla identiteetti kehittyy ja muuttuu.Kukin arkkityyppinen hahmo symboloi identiteetin kypsymistäja sisältää yksilöllisen kehitystarinan. Arkkityypit näyttäytyvät voimaaantavina tai voimattomuutta edistävinä sen mukaan, miten ne ovatmuotoutuneet ja kehittyneet. Kielteiset vaikutukset arkkityypeissä ovatkehityksen esteitä, varjoja, jotka haittaavat elämää eri tavoin. Malli onluonteeltaan spiraalinomainen: elämän eri vaiheissa eri arkkityypit aktivoituvatja muuntuvat. Ne pitävät yllä emotionaalista vitaliteettia jamahdollistavat identiteetin joustavuuden.Arkkityyppien 12 hahmoa edustavat ihmisen perusolemusta. Arkkityypitvoivat olla joko sopivasti tai ali/ylikehittyneitä. Lapsuudessakehittyvät Viaton, Orpo, Soturi ja Huolenpitäjä. Näiden arkkityyppienkehitystehtävä on antaa ihmiselle riittävästi optimismia ja luottamusta,rohkeutta ja kykyä puolustaa itseä ja toisia, empatiaa ja kykyä toisistahuolehtimiseen sekä kykyä ymmärtää kärsimystä ja arvostaa itseä.Hallitsija, Maagikko, Viisas ja Narri puolestaan edustavat identiteettien”eheyttäviä” puolia: kykyä ottaa vastuuta ja valtaa, käyttää intuitiotavoimavarana, omata suhteellisuudentajua ja neutraalisuutta sekä kykyänauttia ja kokea iloa. Etsijä, Rakastaja, Tuhoaja ja Luoja aktivoituvat erityisestierilaisissa elämän muutostilanteissa sekä silloin, kun uudistutaan.Ne edustavat identiteetin muutosmatkaa, jonka aikana löydetään itselletärkeitä ja merkityksellisiä asioita, luovutaan vanhasta ja kyetään toteuttamaankäytännössä uusia asioita. Arkkityypit tarjoavatkin kiehtovanmatkan identiteetin eri puoliin.58

Työidentiteetit pelissä ja peilissäTyöidentiteettipajoissa arkkityyppejä työstettiin sekä keskustelemalla,toiminnallisin menetelmin että arkkityyppitestin avulla. Aluksi arkkityypitesiteltiin ja etsittiin joukosta arkkityyppejä, joissa yksilö koki olevansavahva ja toisaalta niitä, joita tuli vahvistaa. Ryhmässä käytettiinparikeskusteluja ja patsastyöskentelyä omista keskeisistä rooleista. Ryhmissätehtiin myös reflektiivinen arkkityyppitesti, jota purettiin peilatensitä omaan elämään ja työhön. Arkkityyppien ”muutostarinoita” työstettiinns. finjettien avulla (= lyhyt draama).Arkkityypit osoittautuivat yhdeksi hyödyllisimmiksi koetuista identiteettipeileistä.Niiden voima liittyy kollektiivisesti koettuun yhteyteenroolien eri puolten ilmenemisestä elämässä. Arkkityypit palvelivat myöstoisten identiteettien ymmärtämisessä niin sisäisten kuin ulkoisten rooliennäkökulmasta.Suhteiden roolimatriisiSuhteiden roolimatriisi perustuu Jakob Morenon (1978) kehittämänrooliteorian soveltamiseen. Rooliteoriassa identiteetti nähdään ”rooliryppäänä”,joka sisältää yksilön ajatusten, tunteiden ja toimintataipumustenkokonaisuuden. Roolitasoja on neljä: psykosomaattiset, psyykkiset,sosiaaliset ja henkiset roolit. Sosiaaliset roolit ovat kollektiivistenja yksilöllisten elementtien sulautumisia ja luonteeltaan systeemisiä. Neilmenevät vuorovaikutusjärjestelmänä, joka näyttäytyy yksilön sosiaalisissasuhteissa. Ne voivat ilmetä myös yhteisöllisenä rakenteena, jossailmenee yhteisön vuorovaikutusmaailma ja sen suhteet. Syventämälläomaa roolitietoisuutta on mahdollista tehdä entistä mielekkäämpiävalintoja ja harjoitella toimivampia rooleja (Moreno 1978).Koska identiteetin keskeisin osa-alue liittyy vuorovaikutukseentoisten ihmisen kanssa, on toimijuuden vahvistumisen kannalta erittäintärkeää työstää suhteiden teoriaa. Työidentiteettipajoissa suhteidenroolimatriisia sovellettiin kolmella tavalla. Aluksi osallistujat työstivätomista nykyisistä tai aikaisemmista tärkeistä ihmissuhteista roolikartanns. vastaroolien kautta (miten koen toisen roolin, millainen vastarooliminulla on tähän rooliin). Kartan avulla työstettiin oma suhteiden roolijärjestelmä,josta analysoitiin itselle tyypillisiä rooleja työyhteisössä.Seuraavaksi osallistujat tutkivat roolijärjestelmänsä pohjalta itselle haas-59

Mahlakaartotavien persoonien positiota suhteessa itseensä. Näitä analyysejä sovellettiinpalautteen antamisen ja vastaanottamisen harjoittelemisessa. Työskentelyneri vaiheissa käytettiin lisäksi mm. tyhjän tuolin tekniikkaa,patsastyöskentelyä ja roolinvaihtoa.Suhteiden roolimatriisi osoittautui hyvin toimivaksi ja voimaannuttavaksiprosessiksi osallistujille. Erityisesti kokemus omien haastavienvuorovaikutusroolien ja omien rajojen työstämisestä suhteessa haastaviinpersooniin avasi uutta ymmärrystä ja loi uusia suhtautumistapojaja toimintaa.ToimijuusasetelmaToimijuusasetelma kuvaa yksilön kokemaa positiota ja roolia työyhteisössä/organisaatiossa.ID työskentelyssä hyödynnetään sosiometriaa,jossa tutkitaan ja ilmaistaan ihmisten, asioiden ja erilaisten tilanteidenvälisiä suhteita visuaalisesti tai toiminnallisesti (Moreno 1978; Williams2002). Toimijuusasetelma menetelmänä on kuva, jossa yksilö kuvaaomaa kokemustaan omasta toimijuudestaan organisaatiossa. Samallasaadaan tietoa organisaation olemuksesta ja tapahtumista, mikä näkyyheijastuksena yksilön kokemuksessa. Kuva toimii peilin tavoin avaamallatiedostamisen kanavia.Työidentiteettipajoissa tehtiin kaksi kuvaa: ensin omasta positiostaorganisaatiossa siten, että itselle ja organisaatiolle luotiin symbolit.Toinen kuva tehtiin samoin, mutta siihen sijoitettiin oma toive omastapositiosta. Tämän jälkeen kuvista tehtiin ryhmän yhteinen ”näyttely”ja tätä kokonaisuutta reflektoitiin yhdessä. Sen lisäksi tehtiin toiminnallisestikolmen hengen kesken muutoskuva käyttäen patsastekniikkaa.Oheisessa kuvassa (kuva 7) on kaksi esimerkkiä toimijuusasetelmasta.60

Työidentiteetit pelissä ja peilissäKuva 7. Kokemuksellisia toimijuusasetelmiaToimijuusasetelma toimi ryhmässä erityisesti kokemuksellisen jaemotionaalisen jakamisen välineenä. Kuvat toivat näkyviin myös organisaationtoimintakulttuurin piirteitä ja valottivat yksilön rajapintojasuhteessa siihen.Ammatillinen kehoAmmatillisen kehon työskentelymenetelmä on yksi sovellus peilitekniikasta,jossa tavoitteena on kuvata, jäsentää ja koota omaa ammatillistahistoriaa, elämänpolkua, omia arvoja, osaamista ja tulevaisuusorientaatiota(ks. myös Eteläpelto ym. 2013c). Ammatillisen kehon ulkoinenmuoto rakennetaan oman kehon ääriviivojen avulla. Menetelmässäoma ammatillisuus ikään kuin ”ulkoistetaan”. Sen avulla saadaan hyvinpaljon informaatiota omasta ammatti-identiteetistä, ja se tarjoaa runsaastitiedostamisen ja reflektoinnin välineitä. Tuotetut kehot ovat hyvinyksilöllisiä ja eri tavoin tuotettuja. Itse tuottamisprosessi on merkittäväosa työskentelyä: työstäessään ihminen reflektoi ja luo samalla itseään jakäsitystään itsestä.Työidentiteettipajoissa kukin osallistuja teki jaksojen välitehtävänävapaasti tuotettavan ammatillisen kehon. Kukin piirsi kehonsa ääriviivattoisen avustamana ja tuotti sitten tähän haluamallaan tavalla (esim.piirtäen, kirjoittaen, maalaten, lehtileikkein ym.) seuraavista teemoista:61

Mahlakaarto1) Identiteetti ja elämänhistoria: oma laatuni, kuka olen2) Ammatillinen historia: merkitykselliset kokemukset ja oma kehittyminen3) Taidot ja osaaminen: vahvuudet, haastavat kohdat, osaamisen kokonaisuus4) Ammatillinen filosofia: mihin nojaan työni, missioni ja tärkeätperiaatteet5) Ammatillinen kehityssuunta: tavoitteet, unelmat, seuraavat askeleet,miinakentät (varjot, uhat)Oheisessa kuvassa (kuva 8) on esimerkkejä tuotetuista ammatillisistakehoista.Kuva 8. Esimerkkejä ammatillisista kehoistaRyhmässä ammatillisten kehojen antia työstettiin eri tavoin sekäparikeskustelujen, yhteisen jäsentämisen että erilaisten peilitekniikkojenavulla. Menetelmä tuotti paljon eri tavoin vaikuttavaa materiaalia identiteettityöskentelyyn.Menetelmänä ammatillinen keho on hyvin vahva62

Työidentiteetit pelissä ja peilissäja edellyttää huolellista työskentelyn ohjaamista ryhmässä. Samalla kunulkoistetaan näkyväksi paljon identiteettiainesta, tuotetaan samalla tietoisuuttasiitä, mikä puuttuu tai on haurasta (vrt. Bartal & Ne’eman1999). Rakentava, ymmärtävä ja positiivista energiaa antava työskentelykokonaisuudessa on tärkeää.LopuksiIdentiteettityön menetelmiä tarvitaan siksi, että voisimme löytää paremminperille toimijuuteen. Niiden ytimessä on kohtaaminen: tulla nähdyksija arvostetuksi sellaisena kuin on, saada tukea omaan voimaantumiseenja ammatilliseen kehittymiseen. Tässä muutostyössä ohjaajantehtävä on olla inspiroiva matkaopas. Seuraava ajatelma lienee tavoittanutmetodien merkityksen ytimen:”Mieli on kuin kirkas seisova peili.Huolehdi, että pyyhit sitä kaiken aikaa,älä anna pölyn tarttua”.Alan W. WattsLähteetAitolehti, S. & Silvola, K. (toim.) 2008. Suhteiden näyttämöt. Näkökulmia psykodraamaan.Helsinki: Duodecim.Bartal, L. & Ne’eman, N. 1999. The metaphoric body. Guide to expressivetherapy th rough images and archetypes. London: Jessica Kingsley.Biesta, G. & Tedder, M. 2007. Agency, and learning in the lifecourse: Towards anecological perspective. Studies in the Education of Adults 39 (2), 132–149.Blatner, A. 1997. Toiminnalliset menetelmät terapiassa ja koulutuksessa. ResurssiOy:n julkaisuja. Jyväskylä: Gummerus.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013a. What isagency? Conceptualizing professional agency at work. EducationalResearch Review 10, 45–65.Eteläpelto, A., Hökkä, P., Vähäsantanen, K., Paloniemi, S., Collin, K., Mahla-63

Mahlakaartokaarto, S. & Herranen, S. 2013b. Professional agency and workplace learning– Developing a multilevel intervention programme. Posteri RWLkongressissa.Stirling, 19.-21.6.Eteläpelto, A., Hökkä, P., Vähäsantanen, K., Paloniemi, S. & Mahlakaarto, S.2013c. Opettajan ammatti-identiteetti ja toimijuus: haasteita ja ratkaisuja.Teoksessa P. Jääskelä, U. Klemola, M-K. Lerkkanen, A-M. Poikkeus,H. Rasku-Puttonen & A. Eteläpelto (toim.) Yhdessä parempaa pedagogiikkaa.Interaktiivisuus opetuksessa ja oppimisessa. Jyväskylä: Koulutuksentutkimuslaitos, 169–174.Grandell, T. 2014. Matka luovuuden lähteelle. Psykodraama ja Jungilainen psykologiakohtaavat. Suomen Morenoinstituutti. Tampere: Yliopistopaino.Hänninen, S. 2006. Voimaantumisen kehitysohjelma persoonallisen ja ammatillisenidentiteetin tukijana. Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.)Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. Aikuiskasvatuksen vuosikirja 46.Helsinki: Kansanvalistusseura, 191–217.Hänninen, S. 2009. Voimaantumisen tarinat subjektiuden vahvistajana. Aikuiskasvatus29 (1), 4–13.Hänninen, S. & Eteläpelto, A. 2008. Promoting professional subjectivities andpersonal agency at work. Teoksessa S. Billett, C. Harteis & A. Eteläpelto(toim.) Emerging perspectives of workplace learning. Rotterdam: Sense,97–112.Jung, C. G. 2006. The undiscovered self. A passionate plea for individual integrity.London: Penguin Books.Jung, C. G. & Jaffe, A. 1987. Erinnerungen, Träume, Gedanken. 5. painos. Freiburg:Walter.Kalliola, S. & Mahlakaarto, S. 2011. The methods of promoting professionalagency at work. Esitys RWL-kongressissa. Shanghai, 4.-7.12.Kellerman, P. F. 1992. Focus on psychodrama. Philadelphia: Jessica Kingsley.Mahlakaarto, S. 2010a. Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisenkehitysohjelmassa. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 394. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Mahlakaarto, S. 2010b. Voimaantuminen identiteettityönä – Vahvaksi työssä.Teoksessa K. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.)Luovuus, oppiminen ja asiantuntijuus. Helsinki: Wsoy, 175–194.Moreno, J. L. 1978. Who shall survive. Foundations of sociometry, grouppsychotherapy and sociodrama. 3. painos. New York: Bacon House.Mosher, J. R. 1991. The healing circle. Myth, ritual and therapy.Washington: Blue Sky Counsellors.Pearson, C. S. 1991. Awakening the heroes within. San Francisco: Harper.64

Työidentiteetit pelissä ja peilissäSiitonen, J. 1999. Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Acta UniversitatisOuluensis E Scientiae rerum socialium 37. Oulu: Oulun yliopisto.Williams, A. 2002. Ryhmän salaisuudet. Sosiometria muutoksen voimavarana.Juva: WS Bookwell.Zimmerman, M. A. 1995. Psychological empowerment: Issues and illustrations.American Journal of Community Psychology 23 (5), 581–599.65

TYÖIDENTITEETTIVALMENNUSMONIPUOLISEN VOIMAVARAISTUMISENAREENANAKatja Vähäsantanen, Päivi Hökkä, Susanna Paloniemi,Sanna Herranen & Anneli EteläpeltoMuuttuva työelämä haastaa työntekijät jatkuvaan oman ammatillisenidentiteetin uudistamiseen, työuran jatkuvaan rakentamiseen, ammatillistentietojen ja taitojen päivittämiseen, uusien työroolien omaksumiseensekä yhteistyöhön yli perinteisten ammatti- ja organisaatiorajojen.Samanaikaisesti on työskenneltävä tulospaineiden alaisena sekä työn jamuiden elämän alueiden rajat usein hämärtyvät työn luikerrellessa työntekijöidenvapaa-aikaan. Tämän luvun keskiössä on Työidentiteettivalmennus,jonka tarkoituksena oli voimavaraistaa työntekijöitä vastaamaantyöelämän ajankohtaisiin haasteisiin erityisesti tukemalla heidän ammatillistaidentiteettityötään ja vahvistamalla heidän ammatillista toimijuuttaan.Luvussa kuvaamme, millainen oppimisareena valmennus oli siihenosallistuneille. Työidentiteettivalmennus loi erityisesti mahdollisuudenammatillisen identiteetin tuunaamiselle, työyhteisösuhteiden vahvistamiselleja ammatillisen osaamisen kartuttamiselle. Monet osallistujat kokivatvalmennuksen myös areenana itsetuntemuksen lisäämiselle ja työnulkopuolisessa elämässä voimaantumiselle. Oppimisen kannalta pidettiinerityisen merkityksellisenä vertaistukea ja kokemusten jakamista. Lisäksiluvussa tarkastelemme Työidentiteettivalmennusta toimijuuden ja senvahvistamisen näkökulmasta sekä puntaroimme oleellisia elementtejäoppimisen ja toimijuuden tukemiseksi valmennuksen aikana.66

TyöidentiteettivalmennusMuuttuva työ ja työntekijöiden tukeminen muutosvirrassaTyöelämän realiteetit ja sen myötä työntekijöiden arki ovat myllerryksenkourissa (Julkunen 2008). Hallinnollisten muutosten myötätyöhön kohdistuva ulkoinen kontrolli, valvonta ja arviointi ovat kiristyneetmonilla aloilla, mukaan lukien kasvatus- ja hoitoalat (Hökkä &Vähäsantanen 2014). Työarki on muuttunut perinteiset ammatti- ja organisaatiorajatylittäväksi yhteistyöksi (Hökkä & Eteläpelto 2014; Räsänen& Trux 2012), ja työ on voimakkaasti liudentunut muille elämän alueille.Samalla kun on työskenneltävä kiireessä ja tulospaineiden alaisena,työntekijöiden on kehitettävä jatkuvasti omaa ammatillista osaamistaanja rakennettava urapolkujaan yhä uudelleen (LaPointe 2014).Muuttuva työelämä koetaan monella eri tavalla. Positiivisista kokemuksistaja myönteisistä tunteista huolimatta yletön muutos, moninaisetpaineet ja kiire koettelevat ja kuluttavat useita työntekijöitä sekä heidänkokemaansa työn mielekkyyttä ja työn hallintaa (Järvensivu 2014; Vähäsantanen2013). Muutokset myös horjuttavat työntekijöiden ammatillisiaidentiteettejä eli käsityksiä omasta itsestä ammattilaisena. Identiteettejäkoskevia huolia ja murheita herää erityisesti, kun työntekijä ei enääkoe sopivansa siihen, mitä tekee tai se, mitä tekee, ei tunnu sopivalta(Räsänen & Trux 2012; Vähäsantanen 2013).Jos työ ja ammatillinen identiteetti ovat ristiriidassa, työntekijä voisopeutua ja sinnitellä. Vastaavasti hän voi työstää omaa ammatillista identiteettiään– tehdä niin kutsuttua identiteettityötä – tai kyseenalaistaaja muokata sitä, missä on mukana; hän voi siis ottaa työn hallintaan jauudistaa sitä niin, että voi olla ja toimia omana itsenään. (Kira & Balkin2014; Räsänen & Trux 2012.) Jälkimmäisiin vaihtoehtoihin tarttuminenviittaa vahvaan ammatilliseen toimijuuteen eli tahtoon, kykyyn javoimaan tehdä valintoja ja päätöksiä sekä vaikuttaa omaan ammatilliseenidentiteettiin ja työhön (Eteläpelto, Vähäsantanen, Hökkä & Paloniemi2014; Harteis & Goller 2014).Työelämän muutosvirrassa kaikilla työntekijöillä ei ole välttämättävoimavaroja aktiivisesti vaikuttaa omaan ammatilliseen identiteettiinja työkäytäntöihin. Vähälle huomiolle on kuitenkin jäänyt työntekijänvoimavaraistaminen ja identiteettityön tukeminen. Sen sijaan muutostilanteissausein kävellään työntekijöiden yli ja käsitellään ilmoitusasiana67

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltoratkaisuja, joiden toteuttaminen edellyttää omasta ammatillisesta identiteetistäluopumista tai sen ankaraa uudistamista (Räsänen & Trux 2012).Muutosten keskellä ihminen jää usein huomiotta ja tuetta, mikä voijohtaa muutosvirrassa ajelehtimiseen tai jopa hukkumiseen (Vähäsantanen2013). Tämän estämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksellisia tiloja japaikkoja, joissa työntekijät saavat kehykset työn ja sen edellytysten reflektoimiselle,voimavaroja työhön ja puitteet identiteetin uudistamiselle(Kira & Balkin 2014; Mahlakaarto 2010; Räsänen & Trux 2012). Tällaiseentarpeeseen on kehitetty tämän luvun keskiössä oleva Työidentiteettivalmennus.Tarkastelemme erityisesti, millainen oppimisareenavalmennus oli siihen osallistuneille (ks. myös Rautamies ym. tässä teoksessa).Työidentiteettivalmennuksen tavoitteet ja menetelmätTyöidentiteettivalmennus pohjautuu voimaantumisen kehitysohjelmaan(Mahlakaarto 2010). Työidentiteettivalmennuksen pyrkimyksenäoli tukea työntekijöiden ammatillista identiteettityötä ja vahvistaaammatillista toimijuutta, jotta työntekijät voimavaraistuisivat toimimaantyöelämän haasteiden ja muutosten keskellä. Valmennuksen tarkemmattavoitteet liittyivät työidentiteetin lisäksi työntekijöiden työrooliin, toimijuuteentyöyhteisössä sekä työhyvinvointiin ja voimaantumiseen (ks.Kuvio 1).Vahvistaa jauudistaatyöidentitettiäTukea jaselkeyttäätyörooliaVoimavaraistaatoimijuuteentyöyhteisössäLisätähyvinvointiatyössä javoimautumisenkokemustaKuvio 1. Työidentiteettivalmennuksen tavoitteet68

TyöidentiteettivalmennusTyöidentiteettivalmennuksen tarkoituksena ei ollut antaa lopullisiavastauksia osallistujien kysymyksiin, yksityiskohtaisia ratkaisuja työelämähaasteisiineikä valmiita toimintamalleja. Sen sijaan tarkoitus oliluoda osallistujille areena oman identiteetin, työn ja työolosuhteidentarkasteluun niin, että he voisivat oivaltaa ja löytää uusia toimintamahdollisuuksia.Valmennuksen puitteissa toimijuuden vahvistaminen viittaatyöntekijöiden voimavaraistamiseen siten, että he pystyvät vaikuttamaanja tekemään päätöksiä suhteessa työhönsä ja ammatilliseen identiteettiinsäheille mielekkäällä tavalla. Näin ollen toimijuuden vahvistaminenei merkitse sitä, että työelämän muutokset hyväksytään luonnollisina javäistämättöminä asiantiloina (ks. myös LaPointe 2014).Työidentiteettivalmennus toteutettiin pienryhmäprosessina sisältäenkuusi työpajakokoontumista (n. 2,5–3 t/kerta) puolen vuoden ajanjaksolla.Ryhmävalmennuksessa hyödynnettiin keskustelujen lisäksisosiometriaa, sosio- ja psykodraamaan perustuvia menetelmiä, erilaisiinidentiteettityön jäsennysmalleihin perustuvaa toiminnallista työskentelyä,kuvallista ilmaisua ja kirjoittamista. Lisäksi kokoontumisten välissätehtiin yksilöllisiä tehtäviä, kuten ammatillinen keho. (ks. Mahlakaartotässä teoksessa.)Työidentiteettivalmennus tutkimuksen keskiössäTyöidentiteettivalmennukseen osallistui yhteensä kuusi ryhmää vuosina2012–2013. Osallistujien joukko koostui yliopiston opetus- ja tutkimushenkilöstöstä(kaksi ryhmää) ja hallintohenkilöstöstä sekä sairaalanlääkäreistä ja sairaanhoitajista (kaksi ryhmää). Tässä luvussa olemmehyödyntäneet Työidentiteettivalmennuksen tutkimusaineistosta valmennuksenjälkeisiä haastatteluja (ks. Herranen ym. tässä teoksessa).Haasteltavina (N = 49) oli 20 opetus- ja tutkimushenkilöä, 9 hallintohenkilöä,5 lääkäriä ja 15 sairaanhoitajaa.Haastattelujen analyysissa olemme soveltaneet laadullista ja määrällistäsisällönanalyysia (Cohen, Manion & Morrison 2007; Hsieh &Shannon 2005). Analyysiprosessissa erottelimme haastatteluista osallistujienkuvaukset omasta oppimisestaan ja valmennuksen hyödyistä.Näistä tunnistimme ja käsitteellistimme erilaiset oppimistulokset sekä69

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltoluokittelimme ne neljään pääluokkaan. Lisäksi laskimme, kuinka moniosallistuja kuvasi oppimistuloksia liittyen näihin pääluokkiin. Luvussahyödynnämme myös osallistujien haastatteluissa esiin tulleita pohdintoja,toiveita ja ehdotuksia valmennuksen kehittämiseksi.Työidentiteettivalmennus oppimisareenanaTyöidentiteettivalmennus toimi monipuolisena oppimisareenana osallistujille.Osallistujien oppiminen liittyi 1) ammatilliseen identiteettiinja työhön, 2) työyhteisöön ja -organisaatioon, 3) ammatilliseen osaamiseen,ja 4) persoonalliseen identiteettiin ja elämään (Kuvio 2). Yliopistossatyöskentelevä hallinto-, opetus- ja tutkimushenkilöstö kokivalmennuksen merkityksellisempänä oppimisympäristönä kuin sairaanhoitajatja lääkärit. Yliopistossa työskentelevillä oli erityisesti enemmänoppimiskokemuksia liittyen omaan persoonalliseen identiteettiin ja elämään.Seuraavaksi siirrymme kuvaamaan tarkemmin, millaisia oppimistuloksianämä neljä osa-aluetta pitävät sisällään.Ammatillinenidentiteettija työTyöyhteisöja -organisaatioAmmatillinenosaaminenPersoonallinenidentiteettija elämä• Ammatillinen identiteettityö• Työ ja ura: Vahvistuneet ja uudet tuulet• Voimaantuminen ja energisoituminen• Vahvistuneet työyhteisösuhteet• Yksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuudenkristallisoituminen• Sosioemotionaalinen osaaminen• Pedagoginen osaaminen• Vahvistunut itsetuntemus• Voimaantuminen työn ulkopuolisessaelämässäKuvio 2. Työidentiteettivalmennus oppimisareenana70

TyöidentiteettivalmennusAmmatillinen identiteetti ja työTyöidentiteettivalmennukseen osallistujista melkein kaikki (45 henkilöä)kokivat valmennuksen areenana ammatilliselle identiteettityölle,työhön ja uraan liittyvien teemojen työstämiselle sekä voimaantumiselleja energisoitumiselle.Ammatillinen identiteettityö: Kirkastuminen ja vahvistuminenTyöidentiteettivalmennus toimi paikkana kirkastuttaa ja rikastuttaanäkemystä omasta ammatillisesta historiasta, heikkouksista ja vahvuuksistasekä mielenkiinnon kohteista, arvoista ja missiosta työssä. Esimerkiksiennen valmennusta osa opetus- ja tutkimushenkilöstöstä olikipuillut ja kamppaillut löytääkseen tasapainon tutkijuuden ja opettajuudenvälille. Valmennuksen aikana osalle heistä ammatillinen identiteettikirkastui siten, että he olivat sisäistäneet tutkija-identiteetin, kuteneräs osallistujista kertoi:Mulle on selvinnyt omasta itsestäni nyt varsinkin tämän Työidentiteettivalmennuksenmyötä, että mä haluan olla tutkija, se tutkijan tehtävä on se, mitämä haluan tehdä. En halua opettaa, en halua tehdä hallintoa, mä haluantutkia… Se on kirkastunut ja selkeytynyt nyt, ja mä oon niin kun hyvinonnellinen itse työssäni.Kuitenkaan kaikilla osallistujilla ei tapahtunut isoja muutoksia ammatillisissaidentiteeteissä vaan valmennuksen aikana pikemminkin vahvistuikäsitys itsestä työntekijänä. Joissakin tapauksissa tämä tarkoitti omanammatillisen identiteetin hyväksymistä vertaiskokemusten myötä. Esimerkiksijoillakin opetus- ja tutkimushenkilöstöön kuuluvista lujittuikäsitys itsestä opettajana, vaikka aiemmin he olivat kokeneet ulkoisiapaineita muuttua ollakseen tutkijoita ”identiteetin ja toiminnan tasolla”.Vahvistuneita ja uusia tuulia työhön ja uraanTyöidentiteettivalmennus toimi tilana tarkastella kriittisesti omaa työntekoaja suhdetta työhön. Osallistujat pohtivat erityisesti ajankäyttöä71

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltotyössä ja suhteessa muuhun elämään sekä voimavaraistuivat myös luomaanrajoja työhön (esim. työnteon rajoittaminen vapaa-ajalla). Valmennuksenseurauksena osallistujat pysähtyivät myös miettimään sitä,kuinka tekevät työtään ja toimivat työssään. Oman työnteon tarkasteluvahvisti työroolissa ja työyhteisössä toimimista sekä omien työtapojentoimivuutta. Tämä loi myös itsevarmempaa tunnetta työhön, kuten erässairaanhoitaja kertoi:Ehkä jollain tavalla semmoista vahvistusta niille omille ajatuksille ja työskentelytapoihinja se miten mä nyt vaikka hoitajana täällä työskentelen; niinse on ihan hyvä ja riittävä tapa. Kyllä mä jollain tavalla koen, että olen nyt,siis tämä tuntuu mun mielestä kauheen suurelle tai sillä lailla, mutta jollaintavalla koen, että mä olen nyt niin kun itsevarmempi ja olen saanut vahvistustaniihin omiin ajatuksiini.Valmennuksen aikana ryhdyttiin myös kyseenalaistamaan omia työnteontapoja tai omaksuttiin laaja-alaisempi ja realistisempi perspektiivityöhön. Esimerkiksi osalle vahvistui käsitys, että kaikesta ei tarvitseselvitä yksin työmäärän ollessa kohtuuton. Uudenlaisen perspektiivinomaksumisessa oli erityisen oleellista muiden osallistujien palauteja näkökulmat. Yleensäkin toisilta saatu palaute koettiin tärkeänä ja sepysäytti pohtimaan omaa ammatillista toimintaa ja identiteettiä. Toisiltasaatu palaute koettiin merkitykselliseksi myös siinä mielessä, että sitä saaharvoin työelämässä.Valmennus toimi tilana urapohdinnoille ja mahdollisuutena rakentaamenneisyyden langanpätkistä ja pätkätöistä näkemys kokonaisestaja merkityksellisestä urasta. Joillekin osallistujista urapolun suunta myösvarmistui, kun he huomasivat olevansa oikeassa ammatissa ja työpaikassa.Vastaavasti joidenkin kohdalla valmennus herätti puntaroimaanuusien polkujen olemassa oloa organisaation ulkopuolella, kuten eräsosallistuja totesi ”Mikä tuli muutaman kerran mieleen on ihan se, ettäokei, tästä voi lähteä, tää on vain yksi työpaikka”. Valmennus myös voimavaraistiosaltaan tekemään päätöksen lähteä opiskelemaan. Tällaiseenurakatkokseen päätymisen taustalla olivat pohdinnat omasta ammatillisestaidentiteetistä, työstä ja organisaation tarjoamista mahdollisuuksistaja rajoitteista sekä niiden välisestä suhteesta.72

TyöidentiteettivalmennusVoimaantuminen ja energisoituminenTyöidentiteettivalmennus koettiin tilana työntekijän voimaantumiselle.Voimaantuminen ilmeni osallistujien kokemana armollisuutena, itsensäja keskeneräisyytensä hyväksymisenä, rohkeuden ja itsevarmuudenlisääntymisenä sekä itsensä vahvaksi ja toiveikkaaksi kokemisena. Voimaantuminentapahtui esimerkiksi ymmärtämällä oman työhistoriansatarkastelun kautta, että ”Mä olen tehnyt hyvää työtä… ihan oikeasti,oonhan mä saanut aika paljon aikaan”, kun aiemmin oma kokemusoli ollut ”En mä ole oikeastaan mitään tehnyt eikä musta ole mihinkään”.Tai kuten eräs osallistuja totesi, että ”Se valmennus purki hirveänmäärän työhön liittyvää ahdistusta”. Voimaantuminen liittyi vahvastisiihen, että toisten kokemuksia kuuntelemalla ymmärrettiin, ettämuut painivat työssään samanlaisten haasteiden ja epävarmuuden tunteidenkanssa.Valmennuksen koettiin myös tukeneen jaksamista sekä lisänneen iloa,intoa ja motivaatiota työssä. Samoin sen kerrottiin tuoneen voimavaroja,vaihtelua ja virkistystä työhön, kun pääsi hetkeksi hengähtämäänja irtautumaan arjen realiteeteista sekä keskustelemaan itselle tärkeistäasioista. Tällainen työarjesta irtaantuminen mahdollisti oman työn hahmottamisenkokonaisvaltaisesti, kuten eräs hallintohenkilöstöön kuuluvaosallistuja kuvasi:Se on ollut semmoinen henkireikä minun mielestä se aamupäivä… Sanoinsielläkin, että musta tuntuu, että on tavallaan käynyt jossain toisessa paikassa,että on sillain hyvällä tavalla irtaantunut siitä työstä. Sitten kun tuleetyöpöydän ääreen niin lähinnä näkee metsää puilta ehkä vähän enemmän,ettei huku niihin yksityiskohtiin. Näkee sitä kokonaisuutta paremmin japystyy niin kun keskittymään enemmän siihen oleelliseen.Työyhteisö ja -organisaatioTyöidentiteettivalmennukseen osallistujista suurin osa (41 henkilöä)koki valmennuksen aikana työyhteisösuhteidensa vahvistuneen sekäyksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuuden kristallisoituneen.73

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoVahvistuneet työyhteisösuhteetValmennuksen aikana oli mahdollista tutustua toisiin osallistujiin sekäoppia tuntemaan heitä paremmin ammatillisesti ja henkilökohtaisesti.Oma näkökulma laajeni, kun havaittiin, että työtä voi tehdä monellatavalla ja asioihin voi suhtautua eri tavoin. Eräs valmennukseen osallistunutlääkäri piti valmennuksen merkittävimpänä antina juuri sitä, ettätutustui ja oppi tuntemaan paremmin työkavereita:Oppi tuntemaan tietysti näitä työkavereitaan paremmin. Että sehän oliminusta se isoin anti tässä hommassa kaiken kaikkiaan. Ja se miellyttävinkinasia, miksi sinne oli kiva tulla, että sai keskustella näitten työkavereidensakanssa näistä asioista.Tällainen tutustuminen ja oppiminen koettiin merkityksellisenä kollegiaalisellevuorovaikutukselle ja yhteistyölle lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.Sellaiselle on harvemmin tilaa ja aikaa hektisessä työarjessa. Osaosallistujista myös kertoi, että tutustumisen ja yhteisen tekemisen myötävalmennukseen osallistuneiden välinen yhteisöllisyys, me-henki ja luottamuskasvoivat. Valmennuksen koettiin myös parantaneen ja rentouttaneentyöyhteisön ilmapiiriä.Yksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuuden kristallisoituminenTyöidentiteettivalmennus loi puitteet ymmärtää ja selkeyttää omaapaikkaa työyhteisössä sekä vahvisti erityisesti työntekijöiden yksilöllistätoimijuutta suhteessa työkavereihin. Valmennuksen aikana pohdittiin jahahmotettiin omaa paikkaa ja roolia (esim. millaisessa roolissa toimii jamiksi, sekä edistääkö kyseinen rooli työn tekemistä). Osa osallistujistamyös sisäisti uusia – omasta näkökulmastaan aktiivisempia, toimivampiaja mielekkäämpiä – toimintatapoja suhteessa kollegoihin. Valmennuksenaikana opittiin erityisesti luomaan rajoja työyhteisössä. Esimerkiksi eräsosallistuja totesi vahvistuneensa vuorovaikutuksessa silloin kuin kyse eiole varsinaisista työasioista:Osaan varmaan pontevammin ja tietoisemmin sanoa, että ei tai en tee, en tuu74

Työidentiteettivalmennustai että jutellaanko myöhemmin, nyt mulla on tämä juttu kesken.Valmennuksen myötä oli havaittavissa myös aktiivisempaa ja varmempaaolemista ja vaikuttamista sekä omien mielipiteiden ja näkemystenilmaisua työyhteisössä:Et kyllä mä herkemmin nyt sanon kerta kaikkiaan ääneen omat mielipiteeni,vaikka tiedän että se ei välttämättä miellytä kaikkia ihmisiä, siis olemattakuitenkaan ilkeä, mutta siis sanon vaan omat mielipiteeni ääneen enkä lähdemyötäilemään.Lisäksi osalla valmennukseen osallistujista selkeytyi kuva omanammatillisen ryhmän asemasta ja yhteisöllisestä toimijuudesta työorganisaatiossa.Esimerkiksi eräässä ryhmässä keskustelujen myötä syntyiyhteinen ymmärrys oman ryhmän asemasta organisaatiossa ilman vahvojavaikutusmahdollisuuksia. Ennen valmennusta yksittäiset työntekijäteivät olleet löytäneet keinoja vaikuttaa, mutta yhteisissä keskusteluissa javahvistuneen luottamuksen myötä syntyi tahtoa ja väyliä uudenlaiselleyhteisölliselle toimijuudelle. Edelleen koettiin, että tiettyjä tapahtumiaja tilanteita vastaan on turha lähteä taistelemaan. Vahvistumista ja tahtoakuitenkin ilmeni siihen, että yhdessä etsitään toimivia vaikuttamis- janeuvottelukanavia ja keinoja asioiden muuttamiseen sekä puolustetaanitselle tärkeitä asioita. Eräs osallistuja kertoi seuraavasti:Silleen ehkä voisi ajatella [että Valmennus loi mahdollisuutta vaikuttaauudella tai toisella tavalla]. No just jos aattelee, niin sen yhteistyön kauttaja niitten uusien tai syventyneitten ihmissuhteitten kautta ja sen luottamuksenkautta. Tavallaan tässä oli paljon kysymys siitäkin, että luottamuslisääntynyt. Tommosta luottamuspääomaa saatiin tässä runsaasti. Mä kuitenkinuskon, että sitä kautta pystyy ajamaan ja puolustamaan asioita. Niintavallaan se on ikään kuin ainoa väylä… No mikä se ehkä on se ero siihenentiseen, jos aattelee, niin ennen se on ollut se reagoiminen jotenkin semmoistapassiivista vastarintaa, joka ei johda yhtään mihinkään ja takanapäinjurnuttamista ”kun ne asiat nyt on niin huonosti ja aina meitä kohdellaanväärin ja”, niinku tämän tyyppistä. Niin nyt on enemmän semmoinen”hihat heilumaan”–olo.75

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoErityisesti valmennuksen aikana vahvistuneet työyhteisösuhteet voimavaraistivatyhteiseen vaikuttamiseen, kannanottoon ja toimintaan työorganisaatiossa.Toimijuuden näkökulmasta korostui juuri yhteisöllinenvoima yksittäisen työntekijän sijaan: ”Ja se, että meidän täytyy ryhmänäolla vielä tiiviimpi siinä asiassa, että saadaan jotain aikaiseksi…. Se yhteisvoima,se yhdessä tekemisen voima, se on kantavampaa kuin yksi ääni. ”Ammatillinen osaaminenTyöidentiteettivalmennukseen osallistujista 36 koki valmennuksen toimineentilana oman ammatillisen osaamisen uudistamiselle. Osallistujatkartuttivat sekä sosioemotionaalista että pedagogista osaamistaan.Sosioemotionaalinen osaaminenTyöidentiteettivalmennus koettiin erityisesti areenana kehittää omaapalautteenanto- ja vuorovaikutusosaamista. Ohjelman aikana oli harjoiteltupalautteen antamista ja vastaanottamista, mikä koettiin merkityksellisenätaitona työelämässä ja vuorovaikutuksessa niin työkavereiden kuinasiakkaiden ja opiskelijoiden kanssa. Sen lisäksi, että saatiin varmuutta jauusia välineitä palautteen antamiseen ja vastaanottamiseen, valmennusmyös haastoi pohtimaan ja kehittämään itseilmaisua ja vuorovaikutustaniin, että huomioi ja kuuntelee toisia paremmin. Valmennuksessa myöslisääntyi teoreettinen ymmärrys ihmisistä ja erilaisista persoonista sekäheidän käyttäytymisestään. Lisäksi saatiin eväitä ja työvälineitä esimerkiksihaastavasti toimivien persoonien kanssa työskentelyyn. Tällaisen tietämyksenkoettiin helpottavan vuorovaikutustilanteissa toimimista.Lisäksi valmennuksessa karttuivat tunnetietous ja -taidot. Ensinnäkinvalmennuksen aikana hahmotettiin ja tultiin tietoiseksi tunteidenläsnäolosta ja keskeisestä merkityksestä työelämän kentillä ja suhteissa.Valmennuksessa opittiin myös hallitsemaan omia tunteita sekä suhtautumaantoisiin ihmisiin ja työtilanteisiin rakentavammin ja analyyttisemmineikä pelkällä tunteella. Eräs valmennukseen osallistunut kuvasiseuraavasti, kuinka hän oli oppinut käsittelemään tunteitaan työyhteisönvuorovaikutustilanteissa:76

TyöidentiteettivalmennusNo varmaan just semmoisia, että kun meitä on niin iso porukka, paljon erilaisiapersoonia täällä toimii. Meillä on vahvoja persoonia ja hyvin sanavalmiitaja semmoisia, että sieltä tulee kuin tykin suusta välillä. Niin kylläsemmoiseen sai tavallaan työkaluja, siihen että ei tarvitse lähteä mukaaneikä tarvitse kauheasti ärsyyntyä semmoisesta. Et vaikka aikasemminkaanei oo ehkä näyttänyt sitä äksyyntymistään, mutta nyt oikeasti pystyy itsekinkäsittelemään sen ärsyyntymisen sillain, että ei niin ala ohimosuoni tikittääja ei jää vaivaamaan sitten patoutumiksi.Työidentiteettivalmennus tarjosikin tiedostusta, ymmärrystä ja välineitätunnetyöskentelyyn.Pedagoginen osaaminenSuurimmalla osalla opetus- ja tutkimushenkilöstöä valmennus toimiareenana saada uusia ideoita opetustyöhön ja oppia toiminnallisia työskentelymenetelmiä.Näitä ideoita ja menetelmiä koettiin voitavan hyödyntääomassa työssä. Menetelmiä (esim. ammatillista kehoa) oli myös jokäytetty opetuksessa soveltaen niitä sopimaan opiskelijaryhmille. Mahdollisuuspedagogisen osaamisen uudistamiseen tuli monelle osallistujallepositiivisena yllätyksenä. Sitä ei odotettu, mutta se mahdollistuiohjaajan toimintaa seuraamalla ja hänen käyttämiensä menetelmien jatyötapojen sisäistämisenä. Valmennukseen osallistuminen haastoi myöskyseenalaistamaan omia toimintatapoja ja uudistamaan omaa opetusta.Persoonallinen identiteetti ja elämäTyöidentiteettivalmennuksen osallistujien (32 henkilöä) mukaan valmennusloi puitteet pohtia ja työstää myös persoonalliseen identiteettiinja elämään liittyviä asioita ja tilanteita.Vahvistunut itsetuntemusValmennus koettiin ihmisenä kasvun ja itsetutkiskelun paikkana, jossaoli mahdollista syventää tai vahvistaa ymmärrystä omasta itsestään,77

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltokuten omista vahvuuksista, arvoista, toimintamalleista ja historiasta.Kaiken kaikkiaan itsetuntemus vahvistui, kuten eräs osallistuja kuvasioppimisprosessiaan:Tietyllä tavalla oppi tuntemaankin itseään entistä paremmin ja sai nimiäniille asioille, että mitä piirteitä tai ominaisuuksia, toimintatapoja itsessä onajatellut, että minä olen sentyyppinen ihminen ja minä toimin sillä tavalla,niin sai niille ehkä selityksiä ja semmoisia nimityksiä. Ja tavallaan sitten sejotenkin vahvistaa sitä omaa olemista ja että myös hyväksyy paremmin…ehkä se semmoinen ymmärrys, tiedostaminen ja hyväksyminen.Voimaantuminen työelämän ulkopuolisessa elämässäValmennus toimi tilana, jossa oli mahdollista työstää työn ulkopuoliseenelämään liittyviä tilanteita ja tapahtumia, kuten avioeroa tai läheisenkuolemaa. Lisäksi valmennus voimavaraisti määrittelemään uudelleenomaa roolia ja toimintatapoja työn ulkopuolisissa suhteissa; luomaanrajoja ja vaikuttamaan aktiivisemmin, esimerkiksi havaittaessa vääränlaistavallankäyttöä lasten harrastuksissa. Oppimista tapahtui kuulemallatoisten ryhmäläisten tarinoita sekä tuomalla esiin ja työstämällä persoonalliseenelämään kuuluvia suhteita ja tapahtumia.Työidentiteettivalmennus toimijuuden tilanaTyöidentiteettivalmennuksen anti näkyi toimijuuden vahvistumisenatyössä ja sen ulkopuolella. Osallistujien toimijuus suuntautui:• ammatilliseen identiteettiin• työhön ja uraan• työyhteisösuhteisiin• toiminta- ja vaikuttamiskeinoihin työorganisaatiossa• elämän muihin alueisiin mukaan lukien persoonallinen identiteettija sosiaaliset suhteet.Toimijuuden toteutumisella oli erilaisia seurauksia, kuten muutoksia78

Työidentiteettivalmennusja jatkuvuuksia identiteeteissä, urissa ja työkäytännöissä sekä sosiaalisissasuhteissa työssä ja sen ulkopuolella (ks. myös Eteläpelto ym. 2014; Hitlin& Elder 2007; LaPointe 2014; Vähäsantanen 2013). Toimijuuden erilaisetmuodot kietoutuivat toisiinsa valmennuksen aikana. Esimerkiksiopiskelemaan lähtöön siivitti pohdinnat ammatillisesta identiteetistä jasen suhteesta työhön. Samalla tavoin LaPointen (2014) mukaan uramuutoksessaidentiteettityö on erityisen tärkeää, sillä muutoksen toteutuminenedellyttää identiteetin muutosta.Usein puhutaan toimijuuden teoista ja tunnosta. Toimijuuden tunnollaviitataan yksilön kokemukseen itsestä toimijana sekä oman toiminnanja vaikuttamisen mahdollisuuksista ja rajoista (Gordon 2005).Työidentiteettivalmennus sai aikaan tekoja ja vahvisti toimijuudentuntoa. Valmennuksen aikana siirryttiin pohdinnoista ja sanoista tekoihin,kuten ammatillisen identiteetin uudistamiseen ja rajojen asettamiseentyöyhteisösuhteissa. Valmennuksen aikana syntyi myös ituja yhteisölliselletoimijuudelle, kun pohdittiin ryhmänä uusia, tehokkaampiavaikuttamis- ja toimintatapoja työorganisaatiossa. Tällöin toimijuudentunto vahvistui, mutta varsinaiset teot jäivät tulevaisuuteen.Kun ollaan kiinni vanhoissa totutuissa työn tekemisen tavoissa jaammatillisissa identiteeteissä, on usein vaikea oppia uutta, irrottautua jamuuttua. Toimijuuden vahvistuminen on pitkäkestoinen prosessi. Työidentiteettivalmennuksessavahvistuneet työyhteisösuhteet sekä muodostuneetyhteisöllisyyden ja luottamuksen kokemukset loivat perustanyhteisölliselle toimijuudelle. Myöskään ammatillisen identiteetin uudistuminenei tapahdu hetkessä, vaan se vaatii aikaa ja tilaa. Uudistumisessaammatillinen identiteetti ja toimijuus kietoutuvat yhteen prosessiksi,jossa on läsnä sekä identiteettiin ja työhön liittyvien asioiden tiedostaminenettä vahvistunut halu ja kyky uusiutua.Keinot ja käytännöt toimijuuden vahvistamiseksiToimijuutta voidaan tarkastella vaikuttamisena, valintoina ja tekoinasuhteessa identiteettiin, uraan, työhön ja ihmissuhteisiin, kuten tässäluvussa on tehty. Seuraavaksi siirrymme tarkastelemaan toimijuuttaosallistujien aktiivisena vaikuttamisena ja osallistumisena Työidentiteet-79

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltotivalmennuksessa. Tuomme esille, että osallistujien oppimisen ja toimijuudenvahvistumisen näkökulmasta on oleellista valmennuksen tavoitteidenja sisältöjen räätälöiminen, osallistujien osallisuuden tukeminenja valmennuksen rakentaminen prosessiksi.Tavoitteiden ja sisältöjen räätälöiminenTyöidentiteettivalmennukseen osallistujat edustivat eri ammattiryhmiäsairaalasta ja yliopistosta. Vaikka valmennuksella oli tietyt tavoitteet jarunko, sen sisältöjen suunnittelussa pyrittiin huomioimaan osallistujienerityiset tarpeet ja toiveet. Kaiken kaikkiaan osallistujat olivat tyytyväisiävalmennuksen sisältöihin. Valmennuksen sisältöihin liittyen olisi kuitenkintoivottu lisäpanostusta esimerkiksi toimijuuden teoreettiseen tarkasteluunja käytännön harjoitteita toimijuuden vahvistamiseen, kuteneräs osallistuja totesi:Yksi käsite, mitä olisi voinut vielä ehkä tuossa, tämä liittyy toimijuuteen jatyössä toimimiseen ja voimautumiseen, niin olisi ollut kauhean ihana kuullatai keskustella, että mitä se toimijuus on. Toimijuuden käsitettä vaikka sittenkäsitellä, miten me sitä hahmotetaan ja ymmärretään ja mitä se on meidäntyöelämässä ja kunkin yksilön työelämässä ja missä se ontuu ja mitä pitäisivahvistaa. Sitä olisi ollut varmaan ihan kiva pohtia… Ja siihenkin sittensaisi varmaan just tällaisia harjoituksia vähän kuin palautteenantoon, ettämiten esim. toimin aktiivisemmin tai otan niin kun aktiivisemman roolin taimissä tilanteissa ehkä on parempi, että ei ole niin aktiivinen tai tämmöistänäin.Muutenkin osa osallistujista toivoi, että käsiteltävistä teemoista olisi tarjottuenemmän materiaalia ja teoreettisia avauksia oman oppimisentueksi.Lisäksi toiveena valmennuksen kehittämiseksi esitettiin, että valmennuksessatarkasteltaisiin enemmän työyhteisöön ja -organisaatioonliittyviä asioita, kuten työyhteisön pelisääntöjä, arvoja ja henkilöstönkeskinäisiä suhteita. Uusien sisältöehdotusten lisäksi toivottiin, ettäkäytettäisiin enemmän aikaa käsiteltäviin asioihin. Erityisesti palautteenantaminen ja vastaanottaminen koettiin tärkeänä omassa työssä ja80

Työidentiteettivalmennussiitä myös opittiin paljon valmennuksen aikana, mutta sen syvällisempääkäsittelyä olisi kaivattu.Vaikka valmennuksen sisältöjen räätälöinnissä pyrittiin huomioimaaneri ryhmien tarpeet, osa osallistujista kaipasi enemmän vaikutusmahdollisuuksiayksin ja yhdessä ohjelman sisältöjen ja tavoitteiden asettamiseen.Kahden ensimmäisen valmennusryhmän jälkeen kiinnitimme tähänenemmän huomiota luomalla tiloja ja välineitä sille, että osallistujat voisivatvaikuttaa valmennuksen sisältöihin ja heidän tavoitteensa huomioitaisiinparemmin. Kaiken kaikkiaan voi todeta, että luotaessa ammatillisenidentiteettityön tiloja ja prosesseja on hyvin oleellista räätälöidä ne vastaamaanmahdollisimman hyvin osallistujien sen hetkisiin tarpeisiin.Osallisuuden tukeminenTyöidentiteettivalmennukseen osallistujat kokivat yleisesti, että he pystyivätaktiivisesti osallistumaan, esittämään mielipiteitään ja kokemuksiaansekä tulivat kuulluksi ryhmätapaamisissa. Valmennuksen menetelmätarvioitiin pääosin monipuolisina ja osallistavina. Käytetyistämenetelmistä toiminnalliset menetelmät koettiin motivoivina ja oppimistatukevina, vaikka kaikki osallistujat eivät olleet niihin tyytyväisiä.Osa koki draamaan perustuvat harjoitukset osittain haasteellisina ja epämukavina,koska niiden koettiin olleen oman mukavuusalueen ulkopuolella.Lisäksi osa osallistujista totesi, että valmennuksessa olisi voituhyödyntää ongelmakeskeistä lähestymistapaa työssä esiintyviin haasteisiinja tilanteisiin. Tällöin valmennus olisi kiinnittynyt konkreettisemminomaan työhön.Yleisesti valmennusryhmissä koettiin olleen avoin, salliva ja keskustelevailmapiiri. Ryhmien kokoonpanot herättivät kuitenkin keskustelua.Ryhmien jäsenet olivat entuudestaan enemmän tai vähemmän tuttujatoistensa kanssa. Sekä tuttuus että vieraus koettiin hyvänä asiana omanosallisuuden ja ammatillisen identiteettityön kannalta. Toisaalta tutuilleoli helppo kertoa henkilökohtaisiakin asioita, mutta toisaalta tuttuussaattoi estää joidenkin, erityisesti työyhteisöä koskevien asioiden esiinnostamisen. Työidentiteettivalmennuksen järjestämisessä onkin oleellistaräätälöidä käytetyt menetelmät osallistujien oppimista parhaiten tukeviksisekä pohtia, millaiset ryhmät ovat osallistujien kannalta parhaita.81

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoValmennuksen rakentaminen prosessiksiTyöidentiteettivalmennusta suunnitellessa on oleellista kiinnittää huomiotaseuraaviin asioihin. Valmennuksen rakenne, tavoitteet ja sisällöttulee kuvata mahdollisimman hyvin osallistujille ennen valmennusta.Osallistujilla tulee myös olla aito mahdollisuus vaikuttaa näihin. Lisäksivalmennuksen sisällöt tulee integroida kiinteästi toisiinsa sekä kuvataosallistujille valmennuksen sisällöllinen punainen lanka. Kokonaisuudentekeminen näkyväksi toimii osallistujien oppimisen tukirakenteena. Osaosallistujista kaipasi oman oppimisen ja kehittymisen tueksi enemmänyksilöllisiä tai yhteisöllisiä harjoituksia yhteisten tapaamisten välille. Tällaisiaharjoituksia voisi jatkossa toteuttaa esimerkiksi erilaisten virtuaalisovellustenavulla.Valmennuksen rakenteen uudistamiseksi esitettiin toiveita. Erityisestitoivottiin, että valmennus olisi pidempi ja tapaamiskertoja olisi useampia.Samanaikaisesti kaivattiin jonkinlaisia tukirakenteita valmennuksenoppien ylläpitämiseksi valmennuksen jälkeen. Osalla osallistujista olipelkona, että ajan kuluessa ja arjen kiireessä hienot oivallukset omastatyöstä ja identiteetistä unohtuvat, lisääntynyt yhteisöllisyys ja hyvä ilmapiirikarisevat sekä palataan vanhoihin toiminta- ja vuorovaikutustapoihin.Tukirakenteet opitun ja vahvistuneen toimijuuden ylläpitämiseksiolisivatkin äärettömän tärkeitä, jotta valmennuksella olisi pitkäaikaisiavaikutuksia osallistujien työarkeen.Ammatillisen toimijuuden vahvistaminen oppimisenja työelämän kehittämisen ytimessäTyöidentiteettivalmennus loi tilan, ajan ja paikan monipuoliselle oppimiselle.Valmennuksessa oli mahdollista kirkastaa ja vahvistaa omaaammatillista identiteettiään, suhdettaan työhön ja urapolkuaan sekärikastuttaa omia työyhteisösuhteitaan. Valmennus antoi myös välineitä janäkemystä ihmisten kanssa työskentelyyn ja omaan opetustyöhön sekälisäsi itsetuntemusta ja voimautti työn ulkopuolisessa elämässä. Erityisentärkeänä oppimisen kannalta oli vertaistuki sekä kokemusten jakaminenja muiden kertomuksista oppiminen (ks. myös Kira 2010; LaPointe82

Työidentiteettivalmennus2014). Ammatillisten identiteettien ja urapolkujen uudistaminen ja vahvistaminentapahtuivat omien pohdintojen, mutta erityisesti kerronnanja kokemusten jakamisen kautta. Samalla tavoin omat näkökulmat laajenivatja toiminta kehittyi, kun keskusteluissa kohdattiin erilaisia ihmisiä,näkökulmia ja osaamista sekä saatiin palautetta omasta toiminnasta.Tiloja kohtaamiselle ja kokemusten jakamiselle tulisi luoda laajasti työelämässäeikä ainoastaan erilaisissa koulutus- ja työelämäinterventioissa.Ne ovat merkityksellisiä työntekijöiden monipuoliselle oppimiselle javoimavaraistumiselle eivätkä varmasti ole haitaksi myöskään työorganisaatioille.Hyvinvoinnin ja voimavarojen karttuminen luo kestävää työtäja työkykyä (Kira & Balkin 2014; Kira, Eijnatten & Balkin 2010).Toimijuus on oleellinen elementti rakennettaessa mielekästä työuraaja työtä. Työelämän onnelliseksi kokevilla työntekijöillä on katse tulevaisuuteen– he ennakoivat tulevaa, etsivät ratkaisuja eri suunnista ja ovatvalmiita uudistumiseen (Järvensivu 2014). Järvensivun mukaan uudistuminenedellyttää usein pitkäkestoista katkosta työelämään (esim. vuorotteluvapaatatai lopputilin ottamista). Jos ammatillinen identiteetti onristiriidassa työn kanssa, työ kuluttaa ja työyhteisösuhteet rasittavat, eikuitenkaan välttämättä tarvitse tehdä katkosta työelämään. Aktiivistentekojen kautta voi luoda sopusointua työn ja ammatillisen identiteetinvälille, esimerkiksi muokkaamalla omaa suhtautumista työhön sekä vahvistamallatai uudistamalla sosiaalisia suhteita työssä. Sosiaalisten suhteidenuudistaminen pitää sisällään esimerkiksi rajojen asettamisen työyhteisössä.Työn kuluttavuus voidaan muuttaa työn mielekkyydeksi juurityötä ja työyhteisösuhteita uudistamalla (Kira & Balkin 2014; Wrzesniewski& Dutton 2001). Työidentiteettivalmennuksessa toimijuus eirajoittunut pelkästään työhön ja ammatilliseen identiteettiin, vaan heijastuimyös työelämän sosiaalisiin suhteisiin ja muihin elämänalueisiin.Toimijuuden monipuolisen vahvistamisen tulisi olla työntekijöidenohjaustyön (Vanhalakka-Ruoho 2014) ja työelämän kehittämisenkeskiössä, jos halutaan uudistaa ja voimavaraistaa työntekijöitä ja työyhteisöjä.Toimijuuden merkityksen korostaminen ei tarkoita vastuunsiirtämistä työntekijöille, vaan työorganisaatioiden tulee myös kantaakortensa kekoon tarjoamalla työntekijöille resursseja jäsentää, vahvistaaja muokata omaa työtä, ammatillisia identiteettejä ja uraa, vahvistuaaktiivisina toimijoina sekä käyttää ja kartuttaa ammatillista osaamista83

Vähäsantanen, Hökkä, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltotyössä. Tällöin työpaikat voisivat toimia työntekijöille tiloina toteuttaaammatillisia mielenkiinnon kohteita sekä kasvattaa henkilökohtaisia jaammatillisia voimavaroja (esim. itsetunto, ilo, luovuus, osaaminen, elinvoima,ihmissuhteet ja sosiaalinen tuki) niiden kuluttamisen sijaan (Kiraym. 2010).Työidentiteettivalmennus toimi monipuolisena oppimisareenana jatoimijuuden vahvistajana työntekijöille. Valmennus ei kuitenkaan innostanuttyöntekijöitä muokkaamaan laaja-alaisesti yhteisiä työkäytäntöjätai tekemään kehittämisehdotuksia työorganisaatioiden uudistamiseksi.Siksi työelämään tarvitaan myös osallistavia ja yhteisöllistä toimijuuttaedesauttavia areenoja työyhteisöjen ja organisaatioiden uudistamiseen(ks. Kerosuo 2014; Kira ym. 2010; Paloniemi ym. tässä teoksessa) sekäjohtamiskäytäntöjen ja johtajien ammatillisten identiteettien jalostamiseen(Alasoini 2011; Räsänen & Trux, 2012; ks. myös Hökkä ym. jaSilander ym. tässä teoksessa). Tällöin voidaan tukea työorganisaatioidenlaaja-alaista ja kestävää kehittymistä, työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksiaja työhön sitoutumista, työn mielekkyyttä ja työelämän laatuamuutoksen ja murroksen keskellä.LähteetAlasoini, T. 2011. Workplace development as part of broad-based innovationpolicy: Exploiting and exploring three types of knowledge. Nordic Journalof Working Life Studies 1 (1), 23–43.Cohen, L., Manion, L. & Morrison, K. 2007. Research methods in education.6. painos. London: Routledge.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2014. Miten käsitteellistääammatillista toimijuutta työssä? Aikuiskasvatus 34 (3), 202–214.Gordon, T. 2005. Toimijuuden käsitteen dilemmoja. Teoksessa A. Meurman-Solin & I. Pyysiäinen (toim.) Ihmistieteet tänään. Helsinki: Gaudeamus,114−130.Harteis, C. & Goller, M. 2014. New skills for new jobs: Work agency as anecessary condition for successful lifelong learning. Teoksessa C. Harteis,A. Rausch & J. Seifried (toim.) Discourses on professional learning: Onthe boundary between learning and working. Dordrecht: Springer, 37–56.Hitlin, S. & Elder, G. H. 2007. Time, self, and the curiously abstract concept ofagency. Sociological Theory 25 (2), 170–191.84

TyöidentiteettivalmennusHsieh, H.-F. & Shannon, S. E. 2005. Three approaches to qualitative contentanalysis. Qualitative Health Research 15 (9), 1277−1288.Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2014. Seeking new perspectives on the developmentof teacher education – A study of the Finnish context. Journal of TeacherEducation 65 (1), 39–52.Hökkä, P. & Vähäsantanen, K. 2014. Agency-centred coupling - A better way tomanage an educational organization? International Journal of Leadershipin Education. Theory and Practice 17 (2), 131–153.Julkunen, R. 2008. Uuden työn paradoksit: Keskusteluja 2000-luvuntyöprosess(e)ista. Tampere: Vastapaino.Järvensivu, A. 2014. Tarinoita suomalaisesta työelämästä. Helsinki: Työterveyslaitos.Kerosuo, H. 2014. Kollektiivinen muutostoimijuus – Esimerkkinä solmutyöskentelyrakennusalan kehittämishankkeessa. Aikuiskasvatus 34 (3), 178–191.Kira, M. 2010. Routine-generating and regenerative workplace learning. Vocationsand Learning 3 (1), 71–90.Kira, M. & Balkin, D. B. 2014. Interactions between work and identities: Thriving,withering, or redefining the self? Human Resource ManagementReview 24 (2), 131–143.Kira, M., Eijnatten, F. M. & Balkin, D. B. 2010. Crafting sustainable work:Development of personal resources. Journal of Organizational ChangeManagement 23 (5), 616–632.LaPointe, K. 2014. Tilaa mielekkäälle työlle. Aikuiskasvatus 34 (1), 17–28.Mahlakaarto, S. 2010. Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisenkehitysohjelmassa. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 394. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Räsänen, K. & Trux, M-L. 2012. Työkirja. Ammattilaisen paluu. Helsinki: Kansanvalistusseura.Vanhalakka-Ruoho, M. 2014. Toimijuus elämänkulussa – Ohjaustyön perusta.Aikuiskasvatus 34 (3), 192–201.Vähäsantanen, K. 2013. Vocational teachers’ professional agency in the streamof change. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research460. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Wrzesniewski, A. & Dutton, J. E. 2001. Crafting a job: Revisioning employeesas active crafters of their work. Academy of Management Review 26(2), 179–201.85

OPETTAJIEN JA TUTKIJOIDENKOKEMUKSIATYÖIDENTITEETTIVALMENNUKSESTA:YHDEN RYHMÄN MATKAErja Rautamies, Kirsi Biskop, Elina Lehtinen& Pirjo-Liisa PoikonenTämä luku tiivistää yhden Työidentiteettivalmennukseen osallistuneenryhmän matkan. Ryhmä koostui yliopistolla työskentelevistä kymmenestäopettajasta ja tutkijasta. Kuvaus ryhmän matkasta pohjautuu laajaalaisestiryhmäläisten omiin kokemuksiin ja ajatuksiin valmennuksenalkumetreistä, läpikäydyistä teemoista ja hyödynnetyistä menetelmistäsekä valmennuksen annista. Ryhmäläisten kokemukset ja mietteeton koottu noin puolitoista vuotta valmennuksen päätyttyä. Matka onkuvattu ryhmäläisten Työidentiteettivalmennuksen jälkeen itse tuottaminsanoin, runoin, kuvin sekä draaman ja musiikin keinoin multimediaesityksessä.Multimediaesitys löytyy osoitteesta: http://urly.fi/ky986

Oppettajien ja tutkijoiden kokemuksia TyöidentiteettivalmennuksestaKuka osallistuisi mukaan Työidentiteettivalmennukseen?Matka alkaa!Odotan niin innollaMikähän juttu tämä oikein on?Katsotaan mitä tuleman pitää!Ja tähänkinkö mun vielä piti lähteäTyöidentiteettivalmennukseen osallistui Jyväskylän yliopiston kahdessalaitoksessa työskenteleviä tutkijoita ja opettajia. Osa ryhmäläisistätunsi hyvin toisensa kun taas osa ryhmäläisistä oli toisilleenvieraampia. Ryhmäläisten ajatukset ryhmän alkaessa vaihtelivat myönteisenuteliaasta odotuksesta innostuneeseen jännitykseen sekä neutraalistaodotuksesta epäilevämpiin mietteisiin.Ryhmän vetäjän persoona ja tapa ohjata ryhmää muodostuivat tärkeiksitekijöiksi ryhmässä ja siinä, millaisena ryhmäläiset kokivat valmennuksen.Ryhmän ilmapiiri, luottamuksellisuus, avoimuus ja rehellisyyskoettiin tärkeänä. Näiden syntymiseen vaikutti paljon ryhmänvetäjän henkilökohtainen reipas ja hyväksyvä tapa kohdata ihmisiä jaasioita. ”Salmesta lähtenyt hyvä fiilis levisi koko ryhmään ja vaikeitakinasioita ja kokemuksia uskallettiin jakaa” kuten eräs ryhmäläisistä kertoi.Useille osallistujille itse ryhmä ja muut ryhmäläiset tulivat tärkeiksitekijöiksi valmennuksessa. Toisten tarinat elämästä ja työelämästä koettiintärkeinä ja ne koskettivat, ”Ne tarinat, joita ei koskaan edes kahvipöytäkeskusteluissakerrota”. Eräs osallistuja kuvaili ryhmän merkitystäseuraavasti:Koin hyvin konkreettisella tavalla ryhmäläisten rikkauden; luovuudenmeissä kun työskentelemme yhdessä; viisauden ryhmäläisissä. Mieleen jäivätjonkun sanomiset, jotka pysäyttivät ja puhuttelivat pitkään. Ryhmä oli kuinsyli, jossa uskaltautui itsekin avautumaan ja olemaan oma itsensä.Tärkeitä teemoja ja monipuolisia menetelmiä matkan varrellaRyhmässä työstetyt teemat tuntuivat tärkeiltä. Keskusteluissa pohdittiintyöelämän ja ihmissuhteissa toimimisen ydinkysymyksiä. Millaista87

Rautamies, Biskop, Lahtinen & Poikonenon toimijuuteni työelämässä ja yksityiselämässä? Millaisissa rooleissatoimin? Olenko opettaja vai tutkija? Ryhmäläiset kokivat hyvänä sen,että myös siviilielämän rooleja työstettiin yhdessä työelämän roolienkanssa. Puhututtaneita teemoja olivat lisäksi valta ihmissuhteissa, alistaminen,manipulaatio, hyväksikäyttö ja kiusaaminen. Olenko tämänkaltaisissaihmissuhdehaasteissa uhri vai toimija? Missä tilanteissa käytänitse valtaa väärin ja epäeettisesti? Ryhmässä keskusteltiin myös työelämänpaineista ja odotuksista, työelämän vaativuudesta, raskaudesta jaantoisuudesta sekä jaksamisesta ja omasta pienuuden tunteesta toimittaessayksilönä isossa organisaatiossa. Välillä mielessä kävi myös kaikestasivuun siirtyminen, kaipuu johonkin kevyempään.Rattaat pyörii aina vaan, Rattaat pyörii aina vaan, Rattaat pyörii aina vaanKunnes tuli ratasrikko, Ei auta muu kuin pysähtyäJättää kone ja astua, vihreälle nurmelle, levittää siivetOsallistujat pitivät ryhmässä käytettyjä menetelmiä toimivina jamonipuolisina. Toiminnalliset menetelmät pelottivat alussa, muttamenetelmien avulla tehdyt harjoitukset jäivät myös parhaiten mieleen.Erityisesti tärkeänä koettiin keskustelut, kuvalliset ja draamalliset menetelmätsekä arkkityypit, jotka ”tuntuivat selkeiltä ja laittoivat ajattelemaanomaa itseä työntekijänä, perheenjäsenenä ja ystävänä”. Osallistujatkykenivät hyödyntämään ryhmässä käytettyjä menetelmiä myösopetuksessaan myöhemmin. Joillekin muodostui tärkeäksi ammatillistenkehojen kanssa työskentely, kuten seuraavat ryhmäläiset kertovat:Ryhmäläisten ammatillisten kehojen äärellä myös huomasi, mitenerilaisia ja upeita kehoja oli tehty. Niistä keskustelemalla kirkastui se,mitä itse pitää työssään ja elämässään tärkeänä, mistä työssään nauttii jamitä haluaa siinä kehittää…Ammatillinen keho, siinä oli ihania hetkiä, kun kollegan kanssa tehtiin sitäkahdestaan. Meillä oli hauskaa, se hetki oli sellainen mieleen jäävä.88

Oppettajien ja tutkijoiden kokemuksia TyöidentiteettivalmennuksestaMatkan anti ryhmälleTyöidentiteettivalmennuksessa tärkeänä koettiin oman itsetuntemuksenvahvistuminen ja sen huomaaminen, että itse kullakin on omat työhuolensa,niin yliopiston pätkätyöläisellä kuin ”vakinaisemman” toimenomaavallakin. Valmennus voimautti ja opetti oivaltamaan syvemmintyöyhteisön merkitystä sekä opetti kiinnittämään huomiota siihen, milloinsanon ”EI!”. Erään osallistujan mukaan Työidentiteettivalmennuksenannit ovat olleet pitkäkestoisia:Olen tullut työskentelyn jälkeen paremmin sinuiksi itseni kanssa, muttamyös tuntenut kuuluvani työyhteisöön jotenkin paremmin. Oma paikka jaoma työ on alkanut tuntua omemmalta ja tulevaisuus ei huoleta entiseentapaan. Olen ravistellut sellaisen duunari mentaliteetin itsestäni sivummalleja löytämässä tutkija identiteettiä ja ajatusta siitä, että voin olla akateeminentyöläinen. Myös muuten tulevaisuus ja työelämä tuntuvat ID -paja valmennuksenjälkeen enemmän mahdollisuuksilta kuin pelotteilta.Ryhmä syvensi ymmärrystä itsestä ja työelämän ytimestä sekä vahvistihyvinvoinnin kokemusta. Myönteinen kokemus ryhmästä antaneeerään ryhmäläisen mukaan rohkeutta myös kohdata työelämän muutostenmukanaan tuomia haasteita tulevaisuudessakin, jolloin työskentelyoman yksikön rajoja ylittävissä ryhmissä on hyvin todennäköistä. Se, ettäTyöidentiteettivalmennus oli samalla myös tutkimukseen osallistumisenprosessi, aiheutti ristiriitaisia tunteita varsinkin prosessin alussa. Ohessaryhmäläisten ajatuksia valmennuksesta:Valmennuksessa oli paljon arvokasta ja hyvää, mutta tähän liittyi myös ristiriitoja.Kun tämä tutkimus oli tässä mukana, kun silloin tempautui mukaanniin prosessiin ja nyt, hitto vie, tästä tulee julkaisuja!Koin, että sain enemmän otetta tunteisiini ja kykenen ehkä hieman paremminhyödyntämään tunteitani päästäkseni tavoitteisiini erityisesti ihmissuhteissa.Erityisesti vihan merkitys rajojen asettamisessa tuntui tärkeältä. Tunteitatyöstin koko prosessin ajan.89

Rautamies, Biskop, Lahtinen & PoikonenTerveisiä Salmelle, joka auttoi ymmärtämään paitsi omaa herkkyyttä ja myösomia vahvuuksia ja mahdollisuuksia. Organisaatiot ja työelämän koventuvatvaatimukset eivät heti muutu, mutta minä voin joustaa pitämällä itsestänikiinni ja kulkemalla pää pystyssä urapolkua eteenpäin. Olen omanlaiseni jateen työtä persoonallani, itseni kehittäminen, ymmärtäminen ja intuitioonluottaminen vievät eteenpäin. Sinne siis.Koen, että minulla on tällä hetkellä innokkaampi ote tutkimukseen, näentämän enemmän mahdollisuutena kuin velvoitteena. Olen myös kiitollinentästä työstäni ja niistä mahdollisuuksista, mitä tässä työssä on: Mahdollisuusoppia, opiskella, tuottaa, tutkia ja opettaa, mahdollisuus kasvaa ihmisenä.Koin ja tiedostin ryhmän aikana, että haluan toimia opiskelijoiden hyväksi,että tämä on keskeisin asia työssäni.Ja lopuksi erään osallistujan runojen sanoihin kiteytettynä tuntemuksetja mietteet matkan päättymisen vaiheilta:Ilo,virtaa,ja energiaSoi rytmi, ja säkenöiKaikkien päivien keskelläon mahdollisuus, laulaa serenadi.KB90

Asiantuntijapuheenvuoro:TYÖHYVINVOINTI, JOHTAMINEN JATYÖELÄMÄN KEHITTÄMINENAnneli LeppänenFT, Dos. Anneli Leppänen toimii Työterveyslaitoksella Työn ja työorganisaatioidenkehittäminen -osaamiskeskuksen johtajana. Hänelläon mittava ja monipuolinen ura Työterveyslaitoksen tutkijana, erikoistutkijanaja osastonjohtajana. Hän on toiminut lukuisissa oman alansakansainvälisissä järjestöissä ja verkostoissa sekä laajoissa työelämän tutkimushankkeissavastuullisena johtajana. Anneli Leppäsen tutkimusteematja kehittämishankkeet kattavat laajan kirjon, kohdistuen alun alkaentyöstressiin ja myöhemmin muun muassa työhyvinvointiin, oppimiseen,osaamiseen ja johtamisen kehittämiseen sekä työorganisaatioiden tuottavuudenparantamiseen. Hän on ollut kehittelemässä lukuisia arviointijainterventiomenetelmiä sekä toiminut asiantuntijana lukuisilla työelämänkehittämisen foorumeilla.Asiantuntijapuheenvuorossaan Leppänen määrittelee aluksi, mitä työhyvinvoinninkäsitteellä on eri aikoina tarkoitettu ja miten se nykyisinmääritellään WHOn toimesta. Leppänen nojaa tarkastelussaan yli 30vuoden omakohtaiseen kokemukseen työhyvinvointia koskevien ilmiöidentutkimisessa. Tämän jälkeen Leppänen tarkastelee toimijuuden jaammatillisen identiteetin merkitystä työhyvinvoinnin kannalta nähdenne monella tapaa tärkeinä. Työelämän kehittämismenetelmien osaltaLeppänen näkee ongelmaksi sen, että olemassa olevia ja hyviksi havait-

Leppänentuja menetelmiä ei ole otettu käyttöön työpaikkojen arjessa, vaikkamenetelmiä olisi runsaasti tarjolla. Laadukkaan johtamisen ja erityisestimuutosjohtamisen merkitys korostuu hänen mukaansa monella tapaajulkisella sektorilla. Tähän liittyen hän kuvaa hanketta, jossa Työterveyslaitoson ollut kehittämässä julkisen johtamisen laatukriteereitä. LopuksiAnneli Leppänen esittää näkemyksensä työelämän tulevaisuuden haasteistaja korostaa interventio- ja kehittämistutkimuksen tarvetta.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/kya92

III Johtajaidentiteettien erityiskysymyksiä

HOITOTYÖN JOHTAMISENUUDISTAMINEN KESKUSSAIRAALANPÄIVYSTYSALUEELLAMari Manninen, Esa Alestalo, Kati Jetsu, Petteri Männistö& Paula Pyhälä-LiljeströmJohtajuus on keskeinen menestystekijä ja yksi tärkeimmistä keinoista terveydenhuollonstrategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Tässä luvussa onkuvattu Keski-Suomen sairaanhoitopiirin päivystysalueen esimiestyönuudistamisprosessia ja siihen liittyviä haasteita kokemuksellisesta näkökulmasta.Kehittämistyön välittömänä tavoitteena on Keski-Suomensairaanhoitopiirin hoitotyön strategian mukaisesti parantaa hoitotyönvaikuttavuutta vahvistamalla johtajuutta ja esimiesten toimijuutta. Johtamisentehostamishaasteen lisäksi uudistamisen tavoitteena on ollut henkilöstönhyvinvoinnin tukeminen ja osaamisen johtamisen kehittäminen.Uudessa mallissa esimiesten tehtävät jaettiin suuremmiksi, koko toimialueenkattaviksi kokonaisuuksiksi. Uudistamisen yhtenä suurimpanahaasteena nähtiin lukumäärältään suuren henkilökunnan sitouttaminenmuuttuvaan toimintamalliin. Hoitotyön esimiesten yhtäaikainen sitoutuminenuudistamistyöhön on ollut ehdoton edellytys toimintakulttuurinmuutokseen, mutta myös vanhoista toimintatavoista ja tehtävistä luopuminenon osoittautunut haasteelliseksi.

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-LiljeströmJohdantoEsimiestyön muutos on ollut suuri näinä vuosina. Ympärillä oleva yhteiskuntaja sen toiminta on muuttunut viime vuosina voimakkaasti. Se on heijastunutpäivystystoimintaan monella tavoin. Palvelujen ostajien vaatimuksetniin palvelujen saatavuuden kuin kustannustehokkuuden suhteen ovattiukentuneet. Lisäksi terveydenhuollon johtaminen on terävöitynyt, enää eivoi pyytää lisää resurssia, vaan monet uudistukset ja uudet toiminnat tuleejärjestää toimintaa tehostamalla. Muutoksen johtaminen on arkipäiväistynyt.(Eero 54 vuotta, toiminut 12 vuotta esimiehenä).Yllä oleva lainaus on yksi näkökulma tämän päivän osastonhoitajanmuuttuvaan työhön. Toisaalta osastonhoitajan tehtäväkuvaanon sisältynyt samoja tehtäviä vuosikymmenien ajan. Johtamisopit ovatvaihtelevasti korostaneet asioiden ja ihmisten johtamista. Osastonhoitajanrooli lähiesimiehenä jäykässä sairaalahierarkiassa on ollut ja onedelleen ”puun ja kuoren välissä olemista”. Osastonhoitaja saatetaanmyös edelleen mieltää hoitotyön ylimmäksi asiantuntijaksi yksikössään,vaikka hänellä on johdettavanaan joukko hyvin koulutettuja, käytännönhoitotyötä tekeviä asiantuntijoita. Nykypäivän osastonhoitajan roolissakorostuu organisaation tärkeimmän voimavaran – osaamisen ja resurssinjohtaminen.Tässä luvussa olemme pohtineet hoitotyön johtamisen haasteita osastonhoitajantyön muutoksen kautta ja kuvaamme Keski-Suomen sairaanhoitopiirinpäivystysalueen esimiestyön kehittämistä kohti uutta,suunnitteilla olevaa tulevaisuuden sairaalaa. Esimiestyö pohjautuuuudessa sairaalassa toiminnallisiin prosesseihin, jotka ovat tällä hetkelläsuunnitteluvaiheessa. Uudistuksen välittömänä tavoitteena on Keski-Suomen sairaanhoitopiirin hoitotyön strategian mukaisesti parantaahoitotyön vaikuttavuutta vahvistamalla johtajuutta ja esimiesten toimijuutta.Huomioimme uudistamisessa johtamisen tehostamishaasteenlisäksi erityisesti henkilöstön hyvinvoinnin tukemisen. Tässä luvussakuvattua kehittämistyötä on osaltaan vauhdittanut myös päivystysalueenesimiesten osallistuminen Jyväskylän yliopiston kasvatustieteen laitoksenjärjestämään ammatillista toimijuutta vahvistavaan hankkeeseen.96

Hoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueellaOsastonhoitajan työn haasteetLähijohtajan tehtävissä on 2000-luvulta alkaen korostettu hoitotyötätekevien toimintaedellytysten mahdollistajan roolia (Surakka 2006).Johtajuus on keskeinen menestystekijä ja yksi tärkeimmistä keinoistaterveydenhuollon strategisten tavoitteiden saavuttamisessa, koska terveydenhuoltoalaon työvoimavaltaista ja perustuu henkilöstön osaamiseen.Osaamisen kehittämisen avulla vaikutetaan myös julkisten organisaatioidentuloksellisuuteen. Ammattilaisia tulisikin kouluttaa siihen,että johtaminen on johdonmukaista toimintaa, jolla sairaalaorganisaatiotaviedään eteenpäin ja siinä ovat osallisena kaikki hierarkkisesta asemastatai ammattitaustasta riippumatta (Virtanen 2010).Myös työntekijöiden työssäjaksamisen ja työhyvinvoinnin kannaltaon merkitystä sillä, miten esimiehet toimivat. Johtajuus onkin yksittäisentyöntekijän, työyksikön ja organisaation hyvinvoinnin kannalta keskeinentekijä, sillä johtajuus ja johtamistoiminta heijastuvat kaikkeen,mitä organisaatiossa tehdään (Kanste 2005). Johtajiin kohdistuu myöshyvin erilaisia, osin toisilleen ristiriitaisiakin odotuksia ja toiveita. Näitähavainnollistaa hyvin seuraava apulaisosastonhoitaja Kaisan (43 vuotta,esimiestyössä 4 vuotta) kommentti:Esimieheen kohdistuu runsaasti odotuksia ja toiveita. Yhteiskunta ja senmukana ihmiset ovat muuttuneet. Uudet nuoret työntekijät ovat ”vaativampia”kuin vanhemmat. He toivovat oman elämäntilanteensa huomioimistaenemmän työpaikalla ja lisäksi heidän arvomaailmansa ei ole niin työsidonnainenkuin esimerkiksi minun ikäisellä työntekijällä. Toisaalta joku odottaahyvin perinteistä johtamismallia, osastonhoitajan pitäisi olla perillä kaikestaja kaikista. Ehkä suurin haaste henkilöstön hyvinvoinnin tukemisessa niinhenkilöstön kuin osastonhoitajien on hyväksyä se, että tehtäviä esimiestasollapitää jakaa ja sitä kautta saadaan riittävä osaaminen esimiestyöhön. Kaikkeaei voi hallita ja osata edes kokenut esimies.Seuraava sitaatti kuvaa sitä, miten esimiestyön haasteet heijastuvathänen omaan jaksamiseensa synnyttäen samalla henkilökohtaista pohdintaaomasta ammatillisesta identiteettityöstä.97

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-LiljeströmEn ole enää yksi meistä ”hyvä jätkä” vaan silmätikku josta etsitään aivanerilaisella suurennuslasilla eroavaisuuksia kuin tavallisesta rivimiehestä.Esimieheksi kasvaminen tuntuu olevan nahan parkitsemista kovemmaksija paksummaksi. Ajan henki on nyt se, että homman toimimattomuus onhuonon esimiestyön syytä. Toisaalta kun työtä on yli omien tarpeiden, ei esimiestyöpääse kukkaan vaikka kuinka haluaisi. (Kaisa 43 vuotta, esimiestyössä4 vuotta)Vesterinen (2013) kuvaa johtamisella olevan monimuotoisia vaikutuksiayksikön toimintaan. Osallistava johtaminen, jossa työntekijät ovataktiivisessa roolissa, vaikuttaa positiivisesti työtyytyväisyyteen, ammatilliseenkehittymiseen ja työssä pysymiseen sekä potilaan hoidon laatuun.Johtamistyylillä on vaikutusta myös yhteistyöhön, työntekijöiden työhyvinvointiin,sitoutumiseen, työyksikön toimintaan ja kehittämistyöhön.Hyvää johtamista tukevia elementtejä ovat henkilökunnan kanssayhteisesti sovitut pelisäännöt ja niiden toteutumisen seuranta. Myöshaasteellisten persoonien ja tilanteiden kohtaamisessa hyvät vuorovaikutustaidotja menetelmien hallinta ovat tärkeitä. Esimieheltä odotetaanniin tasapuolisuutta kuin joustavuuttakin.Hoitotyön johtamiselle luovat paineita myös nykypäivän työntekijöidenerilaiset odotukset. Y-sukupolven, eli vuosina 1977–1990 syntyneet,työntekijät ilmaisevat ”jaloillaan”, jos eivät ole tyytyväisiä. Nuorten sairaanhoitajienammatinvaihtamisaikomuksien taustalla on monia tekijöitä.Uran vaihtoon vaikuttaa kokemus heikosta perehdytyksestä, riittämättömästäsosiaalisesta tuesta, työn liiallisesta kuormittavuudesta jarajallisista urakehitysmahdollisuuksista. Kaikkiin näihin asioihin voidaanvaikuttaa johtamisella. (Flinkman 2014.) Esimiehen toimintaa voidaankuvata nuoralla kävelemiseksi. Työhön kuuluu eri osapuolten odotustenyhteensovittamista ja linjojen luomista, jotka käytännössä toteuttavathänen edustamansa perustehtävän. Hyvän esimiehen ominaisuuksiinkuuluu näiden ristikkäisten vaatimusten yhteensovittaminen omassatoiminnassaan. (Juuti & Salmi 2014.)Mutta miten esimies vastaa näihin kaikkiin vaateisiin? Hänellä onpaljon rutiinitöitä, jotka on tehtävä aikataulussa ja joiden avulla arkisujuu joustavasti. Tällaisia ovat esimerkiksi lomien ja työvuorojen suunnittelu,resursoinnin varmistaminen ja kehityskeskustelut. Koko ajan98

Hoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueellatulee eteen kannanottoa vaativia kysymyksiä ja sähköpostia, joihin onvastattava. Antinahon (2007) selvityksen mukaan 80 % osastonhoitajantyöajasta kuluu hallintoon, suunnitteluun ja arviointiin, yhteistyöhön,koulutukseen, kehittämiseen ja vain pieni osa työajasta käytetääntyöntekijöihin kohdistuviin toimintoihin. Osastonhoitajan tehtäväkuvavaihtelee toimintaympäristön mukaan. Seuraavassa kuvataan tämänluvun kirjoittajien toimintaympäristöä, Keski-Suomen keskussairaalanpäivystysaluetta.Keski-Suomen sairaanhoitopiirin päivystysaluetoimintaympäristönäKeski-Suomen sairaanhoitopiirin päivystysalueeseen kuuluvat potilaitahoitavina yksikköinä ensihoito, päivystyspoliklinikka sekä päivystys-ja infektio-osasto. Yhteisenä nimittäjänä kaikille näille toiminnoilleon nopea vaste, NOVA. Ensihoito vastaa alueen ensihoidon jasairaankuljetuksen koordinoinnista sekä kiireettömien siirtokuljetustenjärjestämisestä sairaanhoitopiirin alueella. Ensihoito tekee potilaidenpäivystyshoidon tarpeen ja kiireellisyyden arvioinnin myös päivystyspoliklinikalleambulanssilla tuotujen potilaiden osalta. Yksikössä työskenteleekuusi kenttäjohtajaa.Päivystyspoliklinikalla hoidetaan vuositasolla noin 85 000 päivystyspotilasta.Kaikki potilaat tulevat poliklinikalle sairaanhoitajan suorittamanTriage-arvioinnin kautta (ambulanssilla tulevat ensihoidontoimesta). Sen avulla määritellään potilaan tulosyyn ja oireen perusteellahoidon kiireellisyys ja hoitoryhmä. Keskeisenä nopean vasteentavoitteena on se, että 80 %:lla potilaista läpimenoaika on alle kaksituntia. Toteuma on noin 75 %. Henkilökuntaa päivystyspoliklinikalla onyhteensä 99, joista pääosa on sairaanhoitajia.Päivystys- ja infektio-osastolla on 41 sairaansijaa, näistä 16:lla onmahdollista hoitaa eriasteisia eristystoimia tarvitsevia potilaita. Osastolleohjautuvat ne päivystyspotilaat, jotka vaativat erikoissairaanhoidossatehtävää taudinmääritystä ja hoitosuunnitelman tekoa, jonka kestoksiarvioidaan alle kaksi vuorokautta. Yksikössä hoidetaan lapsia lukuunottamatta kaikkien erikoisalojen potilaita, vuositasolla hoidettujen poti-99

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-Liljeströmlaiden määrä on vajaa 9000. Keskimääräinen hoitoaika on 1,5 vuorokautta.Henkilökuntaa on 56, joista sairaanhoitajia 49.Henkilöstö on allokoitu kuhunkin yksikköön, mutta enenevässämäärin henkilöstöresurssin kohdentamisessa huomioidaan koko toimialueenhenkilöstö. Tämän uudistumisen vauhdittamiseksi myös hoitotyönesimiestyötä kehitetään hoitotyön johtamisprosessien osa-alueidenmukaisesti. Hoitotyön esimiesnimikkeitä päivystysalueella on seitsemän.Tässä luvussa käsitellään päivystyspoliklinikan ja päivystys- ja infektioosastonosastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien työn sisällön kehittymistäja kehittämistä. Tarkastelun ulkopuolelle jäävät ensihoidon sekäsairaalahygienia- ja infektioyksikön osastonhoitajat, joiden tehtäväkuviinei tässä vaiheessa olla tekemässä muutoksia. Ulkopuolelle jäävätmyös ylihoitajan tehtävänkuvan muutoksen kuvaaminen, vaikkakinmyös siihen tulee muutoksia osastonhoitajien tehtävänjaon muuttuessa.Hoitotyön esimiesresurssin muutoksetKeski-Suomen sairaanhoitopiirin Nopean vasteen -toimintamalli(NOVA) käynnistyi kutakuinkin nykyisessä laajuudessaan vuoden 2008alussa. Viimeisen kuuden vuoden aikana henkilökuntaa on tullut lisäävajaa parikymmentä maakunnallisten lähipäivystysten keskittämisenmyötä. Pääosin toimintaprosessit ovat säilyneet ennallaan.Alkuvaiheessa uutta toimintakonseptia oli lääkärijohdon ohella johtamassayksi koordinoiva osastonhoitaja ja yksi apulaisosastonhoitaja.Toimintaa valmistelleessa Nova-hankkeessa ollut projektikoordinaattori(koulutukseltaan sairaanhoitaja) antoi myös työpanoksensa työyhteisöjenkäyttöön lähinnä toimintaprosessien kehittämisen muodossa. Lisäksipäivystysalue oli osa yhden ylihoitajan laajempaa tehtäväkenttää.Ensimmäisen toimintavuoden aikana hoitotyön johtamista vahvistettiin.Toinen osastonhoitaja aloitti työnsä, jolloin sekä päivystyspoliklinikallaettä päivystys- ja infektio-osastolla oli oma osastonhoitajaja apulaisosastonhoitajan työ jakautui molempiin yksiköihin tarpeenmukaisesti. Myös ylihoitajan työpanosta saatiin lisää. Vuoden 2012 alustasaatiin toinen apulaisosastonhoitajan vakanssi, jolloin molemmissa potilaitahoitavissa yksiköissä oli osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitaja.100

Hoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueellaVaikka kullakin oli oma paikkansa, on elävässä elämässä jouduttu joskushyvin nopealla vasteella siirtymään esimiestyössä tehtävästä ja roolistatoiseen.Sairaanhoitopiirin hallintosääntö linjaa esimiestyön tehtävänjakoa,päätöksentekoa ja vastuita. Esimiesten tehtäviin on kuulunut uuden toiminnankäynnistäminen, arviointi ja sen pohjalta hienosäätö, työryhminenmuodostaminen, muutosjohtaminen ja henkilöstövoimavarojejnjohtaminen. Nämä ja muut hoitotyön esimiesten keskeiset tehtävät ovattyöllistäneet kaikki päivystysalueen hoitotyön esimiehet täysipäiväisesti.Sairaanhoitopiirin uuden sairaalan suunnittelun sisältämä vaade henkilöstöresurssintehokkaammasta käytöstä, siihen liittyvästä koordinointitehtävästä,lähiesimiehille koko ajan siirtyvistä uusista henkilöstöhallinnontehtävistä sekä jatkuva aikapaine tehtävistä suoriutumisesta ovatjohtaneet siihen, että myös päivystysalueen hoitotyön johtamisen uudistamistarveon tullut ajankohtaiseksi. Lisäresurssin saaminen ei ole vaihtoehto,jonka varaan kehittäminen voidaan laskea, vaan kehittämistyöon tehtävä nykyisten resurssien uudelleen järjestelyillä.Hoitotyön johtamisen uudistamisprosessi päivystysalueellaKehittämistyön suunnitelmaLähtökohtana päivystysalueen hoitotyön johtamisen uudistamisprosessilleoli se, että lähiesimiehillä on työtä käytettävään työaikaan nähdenliikaa. Päivystyspoliklinikalla sekä päivystys- ja infektio-osastolla onosastonhoitaja ja apulaisosastonhoitaja, joille esimiestyöhön liittyvät tehtäväton jaettu perinteisen sairaalamaailman mallin mukaisesti. Samojaesimiestehtäviä tehdään molemmissa yksiköissä. Työajasta valtaosa kuluuerilaisiin henkilöstöhallinnon tehtäviin kuten läsnä- ja poissaolosuunnitteluunsekä rekrytointiin. Toisaalta aikaa ei jää riittävästi hoitotyönkehittämisen johtamiseen ja henkilöstövoimavarojen tukemiseen.Henkilöstöltä tulevan palautteen mukaan lähiesimiehillä ei ole riittävästiaikaa henkilöstölle ja esimiehillä on aina kiire. Henkilöstön ja esimiestenyhteisen näkemyksen mukaan nykyinen hoitotyön johtamisentyönjakomalli ei ole tukenut riittävästi henkilöstön jaksamista. Tämän101

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-Liljeströmpalautteen pohjalta käynnistettiin johtamisen kehittämistyö. Prosessialkoi kehittämispäivänä, jossa päivystysalueen lähiesimiehet ja toimialueellatyökierrossa ollut lähiesimies listasivat keskeisiksi tehtävikseen työvuorosuunnittelun,vuosilomasuunnittelun, sijaishankinnan, äkillistenpoissaolojen aiheuttamat järjestelyt, kehityskeskustelut, perehdytyksen,koulutusten järjestelyt, henkilöstön jaksamisen tukemisen ja runsaastipäivittäisten pienten asioiden ja tehtävien hoitamista. Näistä tehtäväkokonaisuuksistalähdettiin yhdessä etsimään päivystysalueen hoitotyönjohtamisen yhteisiä ja keskeisiä prosesseja. Menetelmänä oli työpajatyöskentelyinnovatiivisessa ja työssäjaksamista tukevassa ympäristössä.Samanaikaisesti jokainen mietti omia vahvuuksiaan ja johtamistyöhönliittyviä mieltymyksiään. Tehtävät ja vakanssit laitettiin yhteiseen pussiinja päätettiin aloittaa uudistumistyö päällekkäisen tekemisen minimoinnistaja esimiestyön jakamisesta johtamisprosessien mukaisesti. Päivystysalueenjohtoryhmä hyväksyi tämän suunnitelman keväällä 2014.Johtamisen kehittämistyö jatkui toisessa kehittämisiltapäivässä, jossamääriteltiin päivystysalueen hoitotyön johtamisen ydinprosessit ja keskeisettehtävät. Ydinprosesseiksi määräytyivät osastonhoitajien tehtävistähenkilöstöresurssien ja toimintaa tukevien sähköisten toimintamallienhallinta ja henkilöstön voimavarojen ja työhyvinvointia tukeva johtaminen.Apulaisosastonhoitajien tehtävät keskittyvät päivittäiseen johtamiseenja läsnäolosuunnitteluun. Ylihoitajan tehtäväkokonaisuus keskittyytoiminnan johtamiseen, suunnitteluun ja arviointiin. Kokonaisuudet ontarkemmin kuvattu oheisessa taulukossa 1.102

Hoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueellaTaulukko 1. Hoitotyön johtamisen kokonaisuusA.Henkilöstöresurssin jatoimintaa tukeviensähköistentoimintamallien hallintaHoitohenkilökunnanpoissaolosuunnitteluSijaisrekrytointi japerehdytyksen organisointiperehdytysohjelmanmukaisestiPitkäaikaisten sijaistenkehityskeskustelut,osaamisen kartoitus,koulutuksen suunnittelu,toteutuksen organisointi jaarviointi yhdessä hoitotyönjohtamistiimin kanssaSähköisten toimintamallienkehittäminen ja päivitys:hoito- ja potilasohjeet,kotisivut, tietojärjestelmienkehittäminen, sähköinenasiointi, hoitoprosessiaohjaavat sähköisettoimintamallitHoitotyön vastuualuejaonylläpito ja kehittäminenpäivystysalueella /sähköinen, perustyötäohjaava toimintamalliB.Henkilöstövoimavarojenjohtaminen jatyöhyvinvoinnin jajaksamisen tukiVakinaisen henkilökunnankehityskeskustelut,osaamisen kartoitus,koulutuksen suunnittelu,toteutuksen organisointi jaarviointi yhdessä hoitotyönjohtamistiimin kanssaHoitotyön vastuualuejaonylläpito ja kehittäminenpäivystysalueella /lähtökohtanaperustehtävästä johdettuosaamisen sisällönmäärittelyVarhaisen puuttumisen(Vartu) prosessitHaittatapahtumailmoitustenkäsittely(potilasturvallisuus/henkilöstönturvallisuus) jaraportointi, tarvittavientoimenpiteiden suunnitteluyhdessä päivystysalueenjohtoryhmän kanssaC.Läsnäolosuunnitteluja päivittäinentyönjohtoTyövuorosuunnitteluÄkillisten poissaolojenhallinta,päivittäisresursoinnistahuolehtiminen Hankinnat ja tilauksetSuuronnettomuusvalmiudenhallintaD.HoitotyönjohtaminenToiminnansuunnittelu,arviointi jakehittämisenjohtaminenyhdessätoimialuejohtajankanssaYhteistyöpäivystyspotilaanhoitoketjussaolevientukipalveluidenjayhteistyökumppaneidenkanssaHoitotyön johdonkoordinointiSairaanhoitopiirintasonkehittämistehtävät ja työryhmätOsastonhoitaja 1. Osastonhoitaja 2. Apulaisosastonhoitaja 1ja 2.YlihoitajaHoitotyön johtamista tukevat elementitPäivystysalueen hoitotyön johtoryhmän ydintehtävinä ovat hoitotyönosaamisen ja henkilöstövoimavarojen varmentaminen osana moniammatillistaja laadukasta päivystyspotilaan hoitoa. Johtoryhmän muodostavatviisi hoitotyön esimiestä joiden tehtäväkokonaisuuksia on kuvattuedellisessä taulukossa 1. Lisäksi johtoryhmään kuuluvat osastonhoitajatsekä ensihoidosta että sairaalahygienia- ja infektioyksiköstä. Työryhmäätäydentää asiakaspalveluohjaaja, jonka vastuualueena ovat asiakaspalveluprosessitniin potilasasiakkaan kuin kunta-asiakkaankin osalta.Johtoryhmätyöskentelyn tavoitteena on paitsi ajankohtaisten asioidenkäsittely, myös yhteisistä toimintalinjoista sopiminen. Hoitotyön johtoryhmäon myös erittäin hyvä foorumi tuulettaa ja jakaa ajatuksia vertaistenkanssa. Uudessa työnjakomallissa (ks. kuvio 1) korostuu esimiestenvälinen yhteistyö. Onnistuakseen tämä vaatii riittävää perehtymistä103

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-Liljeströmyksiköiden toimintaan. Lisäksi hoitotyön johtajille on varattava aikaayhteisille, säännöllisesti tapahtuville neuvotteluille.Kuvio 1. Päivystyksen toimialueen johtamisen ydinprosessitPohdintaTässä luvussa olemme kuvanneet nykyistä, vallitsevaa tilannetta päivystysalueenesimiesten työssä. Suunnitteilla olevassa uudessa sairaalassatoiminnan prosessit suunnitellaan potilaslähtöisesti, niin että johtaminentukee prosesseja. Tämä tuo osaltaan muutoksia myös lähiesimiestyönorganisointiin. Uuden sairaalan toiminnassa korostuvat myös tehokasja edistyksellinen ICT, integroitu palvelujärjestelmä, vaikuttavuusja kustannustehokkuus. Nykyisessä mallissa esimiestyö rajautuu omaanyksikköön, jatkossa tavoitteena on suurempien kokonaisuuksien hallintaja päällekkäisen työn minimointi. Nykyisen työelämän tehokkuus- jamuutospaineissa jää usein huomiotta työntekijöiden ja työyhteisöjentuen tarve. Työelämään tarvitaan uudenlaisia interventioita, joilla voi-104

Hoitotyön johtamisen uudistaminen keskussairaalan päivystysalueelladaan vahvistaa sekä työntekijöiden että organisaation uusiutumista. Päivystysalueenesimiestyön muutoksen käynnistymistä vauhditti osaltaanesimiesten osallistuminen johtajien työidentiteettiä vahvistavaan hankkeeseen.Johtamisen uudelleen organisointi mahdollistaa pitkällä aikavälillänykyistä paremmin henkilöstön osaamisen johtamisen ja työhyvinvoinnintukemisen. Hyvinvoiva ja osaava henkilöstö tuottaa laadukastahoitoa päivystyspotilaan parhaaksi.Uudistamisen yhtenä suurimpana haasteena nähdään lukumäärältäänsuuren henkilökunnan sitouttaminen muuttuvaan toimintamalliin.Henkilökunta on tottunut hoitamaan asioitaan perinteisen esimiesmallinmukaisesti. On tärkeää, että henkilökuntaa informoidaan riittävästija perustellen tästä johtamisen muutoksesta, ennen kuin konkreettinenmuutos alkaa. Elokuussa 2014 käynnistyneeseen tiedottamiseenhenkilöstö on reagoinut myönteisesti. Työntekijät ovat olleet huolissaansiitä, osaavatko viedä asioitaan juuri oikealle esimiehelle. Esimiehetovat vakuuttaneet ohjaavansa työntekijöitä uudistuvan johtamismallinmukaisesti. Tärkeää on myös hoitotyön esimiesten yhtäaikainen sitoutuminenuudistamistyöhön, mikä luo pohjaa toimintakulttuurin muutokseen.Hyväksyttävä tosiasia on se, että henkilökunnan hyvinvoinnintukemisessa muutos tulee näkymään viiveellä, eikä ensimmäisiin karikkoihinkannata kompastua. Tässä kohtaa ei edellytetä nopeaa vastetta.Päivystysalueen esimiestyön kehittäminen on vasta alkumetreillä ja jokäynnistysvaiheessa sitä kohtaan on ilmaistu kiinnostusta ja kannustustasairaanhoitopiirin muissa yksiköissä. Silti jokainen meistä uudistamistyössämukana olevista näkee tilanteessa myös uhkia. Vanhasta luopuminenon aina jollakin tavalla vaikeaa ja uuden toimintamallin omaksuminennäyttää haasteelliselta. Keskustelu on käynyt ajoittain kiivaana jayhteistä näkemystä haettu voimakkaiden tunteiden vallassa.Uusi toimintamalli vaatii onnistuakseen myös tukitoimia. Työtilattäytyy miettiä uudelleen, esimiehillä on oltava riittävästi aikaa yhteiseenkeskusteluun ja suunnitteluun, jotta pysytään oikeassa suunnassa. Muutoksenhallintaa ja esimiesten työssäjaksamista tuetaan myös koulutuksillaja työnohjauksella. Tarvittaessa on myös muokattava henkilöstöhallinnonprosesseja ja tarkistettava päätöksenteko-oikeudet toimintaa vastaaviksi.Yli yksikkörajojen tapahtuva johtaminen vaatii yksiköiden toiminnanriittävää tuntemusta. Perehtymiseen on resursoitava riittävästi aikaa.105

Manninen, Alestalo, Jetsu, Männistö & Pyhälä-LiljeströmTavoite on yhdessä esimiesten kesken asetettu, siihen on sitouduttu.Matka kohti tavoitetta alkaa, välillä pysähdytään ja tuumataan.LähteetAntinaho, T. 2007. Osastonhoitajan työn sisältö ja työajan jakautuminen erikoissairaanhoidossa.Pro gradu -tutkielma. Kuopion yliopisto, hoitotieteenlaitos.Flinkman, M. 2014. Young registered nurses’ intent to leave the profession inFinland - a mixed method study. Annales Universitatis Turkuensis D 1107.Turku: Turun yliopisto.Hoitotyö. Keski-Suomen sairaanhoitopiirin hoitotyön strategia 2011–2013.Luettavissa osoitteessa: http://www.ksshp.fi/hoitotyoJuuti, P. & Salmi, P. 2014. Tunteet ja työ. Uupumuksesta iloon. Jyväskylä: PS-Kustannus.Kanste, O. 2005. Moniulotteinen hoitotyön johtajuus ja hoitohenkilöstöntyöuupumus terveydenhuollossa. Acta Universitatis Ouluensis. Series D,Medica (815). Oulu: Oulun yliopisto.Surakka, T. 2006. Osastonhoitaja erikoissairaanhoidossa 1990-luvulla ja2000-luvulla. Toimivalta, vastuullisuus ja asiantuntijuus lähijohtamisessa.Acta Electronica Universitatis Tamperensis 551. Tampere: Tampereen yliopisto.Vesterinen, S. 2013. Osastonhoitajien johtamistyylit osana johtamiskulttuuria.Acta Universitatis Ouluensis. Series D, Medica (1200). Oulu: Oulun yliopisto.Virtanen, J. V. 2010. Johtajana sairaalassa. Johtajan toimikenttä julkisessa erikoissairaalassakeskijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaistenjohtajien näkökulmasta. Sarja A2. Turku: Turun yliopisto.106

JOHTAJAIDENTITEETINVAHVISTUMINEN SISÄISENJA ULKOISEN KOHTAAMISEN TILOINATiina Silander & Salme Mahlakaarto”Ole itse se muutos, jonka haluat saada aikaiseksi.”(Mahatma Gandhi)Ammatillinen toimijuus ilmenee siinä, kun työntekijät yksin tai työyhteisönävaikuttavat, tekevät valintoja ja ottavat kantaa työhönsä ja ammatillisiinidentiteetteihinsä. Vahvan toimijuuden rakentuminen työyhteisössä edellyttääpaitsi kollektiivista johtajuusidentiteettiä ja sen pohjalle rakennettua johtamiskulttuuria,myös henkilökohtaisen johtajuuden ytimen kirkastamista. Toimijuuttavahvistava johtaminen syntyy henkilökohtaisen identiteetin, omaksutunjohtajuusroolin, yhteisöllisen vuorovaikutuksen sekä toimintaympäristönehtojen ja edellytysten neuvotteluprosessin tuloksena (Eteläpelto ym. 2013a,b; Hökkä ym. tässä teoksessa). Tässä luvussa kuvataan Johdon valmennukseen(ks. Herranen ym. tässä teoksessa) osallistuneen esimiehen johtajana kasvuntarina ja siihen liittyvä identiteettineuvottelu. Tarkastelun kohteena on sekäsisäinen muutos että toimijuutta tukevan toiminnan lisääntyminen. Näkökulmanaon paitsi henkilökohtainen kokemus, myös toimijuuden vahvistumisenyleistettävämmän näkökulman tavoittaminen. Peilitarinana toimiiTiinan oma johtajaksi kasvun prosessi opettajankoulutuslaitoksen johtajana.Hän oli mukana Johdon valmennuksessa, jonka perustehtävänä oli tarjotaaika, paikka ja tila oman johtajaidentiteetin tukemiseen ja toimijuutta vahvistavientyöyhteisön johtamistaitojen kehittymiseen.

Silander & MahlakaartoIdentiteettitarina sisäisen ja ulkoisen rajapinnassaJohtajuuden tarina syntyy ja muotoutuu henkilön oman identiteettityönja toimintaympäristön rajapinnassa. Paine johtajan roolin muutokseenon tämän hetken työelämässä ilmeinen, suorastaan pakottava.Työelämän turbulenssissa on yhä tärkeämpää löytää oma johtajuuttakannatteleva perusta, jotta jaksaisi yhä monimutkaistuvissa johtamisenprosesseissa luoda voimauttavaa energiaa ja uutta luovaa arkea työyhteisöön(Aaltonen, Kirjavainen & Pitkänen 2014). Se merkitsee ennenkaikkea sellaisen toimijuuden löytymistä, joka on kietoutunut persoonalliseenidentiteettiin (Hökkä ym. tässä teoksessa; Mahlakaarto 2010a).Tällöin voidaan puhua ns. identiteettitoimijuudesta, jossa toimijuuttatarkastellaan identiteetin kehittymisen kautta. Millaisia identiteettityönprosesseja tällainen toimijuuden vahvistuminen edellyttää johtajuudeltaja millainen on luonteeltaan se identiteettityö, jota johtaja tarvitseetämän päivän hektisessä työelämässä?Ihmisen identiteetti on luonteeltaan tarinallinen ja sidoksissa omaanelämäntarinaan ja kokemuksiin (Hänninen 2004). Nämä lähtökohdatvaikuttavat ja ilmenevät johtajan työssä joko voimauttavasti tai estävästi.Tiina pohtii tarinassaan omaa johtajuutensa alkumatkaa:Johtajan rooli oman elämänhistorian kulussa on ollut minulle yllätys. Tämäon johtunut yhtäältä niistä oletuksista, joita minulla on ollut toimintaympäristönja johtajuuden vaateista ja toisaalta niistä oletuksista joita olen kantanutmukanani itsestäni. Oma ammatillinen taustani perustuu luonnontieteentutkijana toimimiseen. Opettajaopinnot ja työskentely opettajanajohdattivat oppimistulosten arviointitutkimuksen pariin ja väitöstutkimuksentekemiseen ja edelleen opettajakoulutuksen kontekstiin.Minulla ei tullut edes mieleen, että minusta olisi esimies- tai johtotehtäviin,en pitänyt sitä itselleni mahdollisena. Lapsuuden ja nuoruuden konteksteissaminua ei kovinkaan rohkaistu näkemään potentiaaleja (ainakaan itsessäni),visioimaan, haaveilemaan tai luomaan uutta. Mielikuvana on pikemminkin(hyvin) suorittaminen, pärjääminen olemassa olevilla mittareilla. Ujonaja epävarmana nuorena olisinkin tarvinnut tukea niin, että olisin nähnytammatilliset kasvumahdollisuuteni.108

Johtajaidentiteetin vahvistuminenKoska ammatillinen ja persoonallinen identiteetti ovat vahvasti sidoksissatoisiinsa, tarvitaan näitä integroivan lähestymistavan rakentumistajohtajuuteen. Aidon toimijuuden rakentaminen työyhteisössä edellyttääjohtajalta kykyä toisaalta olla hyvin vahva, itsenäinen ja muutokseenhaastava. Toisaalta se vaatii poikkeuksellista kykyä rakentaa yhteisöllisyyttäja osallisuutta. Tällaisen johtajaidentiteetin rakentuminen edellyttääoman subjektiuden vahvistumista: syvällä tasolla tietoisuuden jaoppimisen kautta syntyvää emansipaatiota ja sitä kautta saavutettavaasosiaalista muutosta (Hänninen 2009; Phillips 2002). Subjektius ilmeneesiinä, miten omat kokemukset ja mahdollisuudet erilaisiin valintoihinnäyttäytyvät ihmisen mielessä ja millaisia rajapintoja hänellä on suhteessatyöhön, organisaatioon ja ihmissuhteisiin.Tiinan aloittaessa johtajana astuu hän samalla itselleen uuteen ja vieraaseenmaailmaan sekä ammatillisesti että identiteetin kehittymisennäkökulmasta. Johtajaidentiteetin rakentumisessa monet suunnat ovatmahdollisia: ujosta ja epävarmasta naisesta voisi tulla organisaation rattaissatottelevaisesti määräyksiä suorittava toteuttaja tai ankara normienkäskyttäjä. Tiina kuitenkin alkaa luoda johtajana omaa toimijuuttaan.Johtajaidentiteetti toimintakulttuurin paineessaJohtajuus ja johtajan rooli ovat vahvasti sidoksissa toimintaympäristöönja sen dynamiikkaan. Jokaisella työorganisaatiolla on oma historiansaja siihen liittyvä toimintakulttuuri. Kulttuuristen muutosten ontodettu olevan hyvin hitaita. Muutoksen saa liikkeelle ulkoapäin tulevienmonenlaisten ristipaineiden tai yksilöiden, eräänlaisten ”lipunkantajien”,aiheuttama voima (Kirjavainen 2010). Jos toimintakulttuuri onhyvin erilainen kuin yksittäisen johtajan johtajaidentiteetti, se haastaayksilön identiteettineuvotteluun: Mikä on tärkeää? Mihin nojaan johtajuudessani?Miten uskoa siihen mihin uskon? Miten rakentaa vahvaatoimijuutta ristiriitaisessa tilanteessa? Tässä neuvottelussa esimerkiksipakottavassa ja hierarkkisessa työkulttuurissa johtajaidentiteetti voi saadamyös kovia kolhuja ja musertua. Toisaalta tällaiset tilanteet voivat ollaerinomaisia tilaisuuksia vahvistaa johtajaidentiteettiä ja rakentaa uudenlaistatoimintakulttuuria yhteisöön.109

Silander & MahlakaartoTiina kertoo johtajuuden alkutaipaleesta:Kun aloitin johtajana yliopistokontekstissa, olin ehkä epätyypillinen johtaja;olin nuorehko nainen kun taas aikaisemmat johtajat laitoksella olivatolleet varttuneempia mieshenkilöitä. Heidän kauttaan oli muodostunut tiettykäsitys johtajasta, tietty rooli, jota muovasi osaltaan myös historiallinen painolasti.Aluksi tunsin paineita siihen, että minun olisi pitänyt pystyä omaksumaansamankaltainen rooli. Ikään kuin minun olisi pitänyt pystyä täyttämäänedeltävien sukupolvien omana aikanaan täyttämät ja jälkeensä tyhjinäjättämät saappaat.Johtajaidentiteetin muodostuminen heijastui pieniin arkisiin asioihin, jopaulkonäköön. Aluksi pyrin tiedostamattani käyttämään tietynlaista vaatetusta,ehkä hankkiakseni sen kautta arvovaltaa. Kuitenkin koin tiukanpukeutumiskoodin itselleni vieraaksi ja aloinkin pian pukeutua itselleni ominaisellatavalla. Näin ollen ulkoinenkaan olemukseni ei vastannut niitä odotuksia,joita asemaan oli tyypillisesti liitetty. Etenkin kansainvälisessä kontekstissase aiheutti hämmennystä ja väärinkäsityksiäkin, mutta en välttynyttytöttelyltä ja ”ohikatsomiselta” kotoisessa yliopistokontekstissakaan.Organisaatio on monimutkainen ja monitasoinen rakenteellinen,sosiaalinen ja psyykkinen verkko. Tässä verkossa sosiaalistuminen, oppiminenja vuorovaikutus ovat avainelementtejä. Toimintaympäristönasettamat rooliodotukset saattavat kuitenkin olla joskus hyvin tiukkojaja kapea-alaisia. Identiteettineuvottelu käydään silloin enemmän omansisäisen minän alueella kuin ulkoapäin ohjautuvana. Johtajaidentiteettiärakennetaan oman ydinminän alueella: omat arvot, ihanteet ja periaatteetohjaavat toimintaa. Tämä edellyttää johtajalta vahvaa itsetuntoa,itsearvostusta ja optimismia sekä kykyä rohkeasti muovata omaa roolia.Tiina kertoo johtajakokemuksestaan, jossa toimintaympäristön kulttuurihaastaa hänet identiteettityön äärelle:Tunsin, että jouduin tekemään tuplasti töitä edes jotenkin ansaitakseniympäröivän yhteisön silmissä asemani. Jouduin ikään kuin todistamaanjohtajaosaamistani, jota ei juurikaan alkuvaiheissa edes ollut. Epävarmimmillanikoin itseni yliopisto-organisaation foorumien kohtaamistilanteissa.110

Johtajaidentiteetin vahvistuminenMielikuvissani näin jopa toisten ajattelevan ”että kukahan tuokin aputyttötuossa on...” Tuntemukset juontavat juurensa osittain vähätteleviin kommentteihinjohtajuuteni alkuvaiheissa. Olen kuitenkin jälkeenpäin pohtinutsitä, että osa kokemastani saattoikin olla vain minun pääni sisällä, koskakoin niin suurta riittämättömyyttä johtajan rooliin liittyvästä osaamisesta.Tiina astuu johtajaroolissaan toimintaympäristöön, jossa hän tarvitseeidentiteettineuvottelua sekä itsensä, roolinsa että ympäristönsä kanssa.Tilannetta voisi kuvata siltana, jolle jää seisomaan tai ylittää sen ja lähteejatkamaan matkaansa. Tiina lähtee.Toimijuutta synnyttävä johtajaidentiteetti rakentaa uuttaJohtajan oma identiteettityö ja toiminta on merkittävä voimavara kokotyöyhteisön muutoksen edistämisessä. Johtajan on usein luotava uudenlaisiastrategioita ja subjektiuden tiloja, joilla luodaan jatkuvuutta jaeheyttä sekä omaan identiteettiin että henkilöstön toimijuuteen. Johtajanhaasteena toimijuuden johtamisessa on kohdata samanaikaisestisekä yksilön että yhteisön prosesseja. Usein se merkitsee esimerkiksimahdollisuuksien löytämistä, työidentiteettien uudistumista sekä työyhteisössäajoittain syntyvän emotionaalisen kuona-aineen sulattamista.Tällöin oleellista on se, millainen käsitys johtajalla on omasta toimijuudestaanja miten se on yhteydessä hänen työ- ja elämänhistorialliseentarinaansa.Tiina jatkaa muutostarinaansa oman toimijuutensa vahvistamisessa:Avainasemassa omaa toimijuutta synnyttävässä prosessissa on ollut uskalluslähteä rakentamaan aidosti muutosta työyhteisössä. Rohkeuttani on vahvistanutkokemus siitä, että koin työyhteisön olevan valmis muutokseen jauudenlaiseen johtajuuteen ja toimintakulttuuriin.Oleellista tässä muutoksessa on ollut kyetä irtautumaan nykyhetkestä jakatsoa riittävän pitkälle tulevaisuuteen. Joskus se tuntuu myös pelottavalta,kun näkee vaan esteitä eikä mahdollisuuksia. Esteet ovat osoittautuneetusein ”arjen sormenjäljiksi”, jotka jäävät ihmisten kohtaamisista ja kaiken-111

Silander & Mahlakaartolaisesta yhteisöllisestä ja organisatorisesta ”kuona-aineesta”. Kun unohtaa,mihin päin on mentävä, on pysähdyttävä miettimään ja kirkastamaan johtamisenjohtotähteä.Tiina rakentaa johtajuuttaan visionsa varaan ja on alkanut saadavoimaa työyhteisöstään oman johtajaidentiteettinsä luomiseen. Samallaalkaa sosiaalinen vaikuttaminen työyhteisön toimijuuden tukemisessa.On syntynyt myös emotionaalista voimaa muutokseen.Yksin johtamisesta jaettuun johtamiseenToimijuuden vahvistumisen johtaminen työyhteisössä merkitsee yksittäistenjohtajaidentiteettien muuttumista yhteisöllisiksi: yksi kaikkienpuolesta ja kaikki yhden puolesta. Se merkitsee myös monien tuttujenkäytänteiden sekä rakenteiden muuttamista toisenlaiseksi. Toimijuudelleon luotava tila, aika ja paikka, jossa osallisuutta ja vaikuttamistavoi toteuttaa (Hökkä & Vähäsantanen 2014). Johtajan identiteettityönäse tarkoittaa luopumista yksin johtamisesta sekä siihen liittyvästä vallastaja toisaalta taas vapautumista johtajuuteen liittyvistä tunnetaakoistaja yksinäisestä vastuun kantamisesta. Yksilön identiteettityönäse parhaimmillaan voi olla eheyttävää ja voimauttavaa edellyttäenluonnollisesti sitä, että koko johtajisto on sitoutunut luomaan yhteistätoimijuutta. Hyvän kollektiivisen johtajuuden ja hyvän johtajaidentiteetinrakentaminen on myös kilpailutekijä organisaatioiden kamppailussatyöelämän tuloksellisuuden haasteissa.Tiina kuvaa kollektiivisen johtajuuden merkitystä itselleen:Henkilökohtaisesti koettuna yksi suurimpia muutoksia on ollut siirtyminenyksin johtamisesta jaettuun johtamiseen. Ja voin täydestä sydämestäni sanoa,että se on ollut myös muutoksista yksiselitteisesti paras. Aikaisemmassa johtamiskulttuurissaoli kullakin johtajalla (johtaja, varajohtaja, pedagoginenjohtaja ja tutkimusjohtaja) määritellyt vastuualueensa. Keskustelu yhteisistäpäämääristä ja toimintatavoista oli vähäistä ja ennen kaikkea satunnaista.Hommat hoituivat, mutta johtajistolla oli kuitenkin jaettu tunne siitä,että johtajistolla olisi paljon enemmän annettavaa. Aloitimme säännölliset112

Johtajaidentiteetin vahvistuminenkokoontumiset ja yhteistyön systemaattisen tiivistämisen päivittäisten tulipalojensammuttamisesta strategiatyöhön asti.Minun johtajuuteeni yhteinen johtajuus on ollut ehdoton voimavara, työelämäneliksiiri ja henkireikä. Omaa vastuuta se ei ole pienentänyt, mutta seon pienentänyt oman riittämättömyyden ja sitä seuraavan syyllisyyden viittaaharteillani. Omana sisäisenä työnä jaettu johtaminen on vaatinut suurempaaavoimuutta, luottamusta ja siten myös haavoittuvuutta. Johtajistossaon voinut avoimesti tunnustaa epävarmuutensa valittavasta tiestä tai epäselvästäpäätöksestä, osoittaa hämmennyksensä, saada tukea ja antaa tukeamuille. Tämän voi tiivistää seuraavasti: emme tarvitse yhteistä johtajuuttasiihen, ettemmekö pärjäisi yksin, vaan siihen, että teemme yhdessä paljonPAREMMIN.Tiina on saanut omalle johtajaidentiteetilleen tukea ja vahvistustaerityisesti sosioemotionaalisen liittymisen kautta. Hän luo johtajuuttaanyhdessä toisten kanssa ja näin toimiessaan ”tuunaa” huomaamattaanmyös alkuperäisten identiteettirooliensa tasapainoa. Yhteinen johtajuusrakentaa myös psyykkistä ”suojakehää” johtajan työhön liittyviinongelmatilanteisiin, joissa on tuetta vaara uupua.Ryhmäilmiöistä toimijuutta tukevaan johtamiseenToimijuuden johtamisen edellytykset työyhteisössä liittyvät siihen,kuinka kollektiivista toimijuutta edistävät oppimisprosessit saadaan voimavaraistettua.Toimijuuden keskiössä on yhteiseen tavoitteeseen sitoutuminenja henkilöiden välisen luottamuksen syntyminen. Aidosti toimijuuttatukevassa yhteisössä psykologista turvallisuutta rakennetaansillä, että ihmiset voivat puhua suoraan, ilmaista huolensa sekä tunnustaavirheensä pelkäämättä tulevansa rooleissaan uhatuksi tai ohitetuksi.Samoin asioiden kokeileminen, kyseenalaistaminen ja rakentava erimielisyys,avun pyytäminen sekä asioiden jakaminen luovat edellytyksiähyvälle toimijuudelle (Dochy ym. 2014). Työyhteisön rajapinnoilla johtajajoutuu aika ajoin rakentamaan ja testaamaan oman identiteettinsärajoja ja rajallisuutta.113

Silander & MahlakaartoTiina kuvaa toimijuuden johtamista työyhteisössä:Työyhteisömme koostuu varsin moniäänisestä joukosta, ääripäisiksikin meitävoisi ehkä kuvata. Leimallista toimintakulttuurille on ollut yksilöiden taipienten ryhmien autonomisuus. Aikojen kuluessa yhteisöön onkin muodostunutns. omia kioskeja, joiden tavoitteena on ollut, ei niinkään työyhteisönyhteisen edun, vaan pikemminkin oman tai oman alaryhmän edun tavoitteleminen.Selväksi on käynyt se, että aikaisemmin yhteistä strategista tavoitetilaaei ole ollut tai se on ollut epäselvästi määritelty. Yhtä selväksi on käynytmyös se, että nykyinen johtajistommekaan ei ole sitä onnistunut kaikilleyksiselitteisesti viestimään. Osaltaan tämä kertoo ryhmän kanssa työskentelemisenhaasteellisuudesta.Toimijuutta tukevan johtamisen välttämättömyys on syventynyt omassatoiminnassani. Haluan olla osa avoimempaa vuorovaikutusta, haluan kuunnellaja oppia enkä johtaa ns. kirjoituspöydän takaa yhteisöä kuulematta.Alussa koin vahvana työyhteisön olemassa olevat jännitteet ja välillä tunsin,että minua haluttiin asettaa pelinappulaksi omien tavoitteiden saavuttamisenpelissä. Varmasti olen tullut vedetyksi siihenkin rooliin, mutta nyt minulla onkäytettävissäni menetelmiä, joilla katsoa asioita pikemminkin yhteisön edunkuin yksilön tai tietyn alaryhmittymän edun näkökulmasta. Samanlaistayhteisen edun tavoittelun henkeä on selkeästi virinnyt myös koko työyhteisössä.Ryhmäprosessien tunteminen auttaa hahmottamaan oman työyhteisönkokonaistilannetta ja omaa työtä.Rakentaessaan toimijuutta työyhteisössään Tiina joutuu luomaanjohtajuuden ”nahkansa” useampaan kertaan. Hän asettuu tutkimaantyöyhteisön ilmiöitä ja onnistuu etsimään toimivia keinoja puuttua epäsuotaviinkollektiivista toimijuutta haittaaviin ilmiöihin. Samalla hänenoma toimijuuden filosofiansa alkaa tiivistyä.Työroolien johtamisesta identiteettien johtamiseenTyö on osa ihmisen elämää ja sen kautta toteutuu myös osa ihmisenminuutta. Yksilö luo työidentiteettiään itsensä, työn, työyhteisön ja114

Johtajaidentiteetin vahvistuminenorganisaation rajapinnassa. Organisaatioiden rakennemuutokset, lisääntyneettuloksellisuuden vaateet yhdessä taloudellisten paineiden kanssaeivät voi olla koskettamatta työntekijää, hänen identiteettiään ja sosiaalistatodellisuuttaan (Julkunen 2008). Työidentiteetin kannalta työelämänäyttäytyy kaksijakoisena; se sisältää sekä mahdollisuuksia että haasteita.Muutos näyttäytyy yksilön kannalta perinteiset ammattiroolit ylittävänävaatimus- ja odotuskasautumana, jossa samanaikaisesti on uudistettavasekä omaa identiteettiä, ammatillista osaamista, työroolia että toimintatapaaorganisaatiossa (Julkunen 2008; Järvensivu 2014; Mahlakaarto2010a). Tämä tuo johtajan työn näyttämölle identiteettityön johtamisenhaasteet.Johtajan työn keskeisessä fokuksessa on perinteisesti ollut huolehtiatyötehtävien, osaamisen ja työyhteisön toimivuuden välisestä tasapainosta.Luonnollisesti nämä ovat perusta johtajan työlle, mutta työelämänmuutokset haastavat johtajuuden uudella tavalla ihmisten johtamiseen.Johtajan työhön nousee vuorovaikutuksen ja kommunikaation,suhteiden rakentamisen, tietoisuuden kasvun tukemisen, identiteettitarinoidenhyödyntämisen ja voimauttavien prosessien rakentamisenagenda. Tätä voi kutsua myös ”pilvijohtamiseksi”. Jotta voisi johtaa näin,se vaatii sekä itsensä tuntemista että vahvaa identiteettityön olemuksentuntemista osana työidentiteettiä.Tiina kertoo oman johtajan roolinsa syvenemisestä identiteettityönjohtamisessa:Yliopisto on kokenut suuria muutoksia viime vuosien aikana. Opettajankouluttajantyöidentiteetti on ollut aikamoisessa muutoksessa. Eikä se oleollut kivutonta. Tunne omasta asiantuntijuudesta on voinut rapautua henkilöillä,joilla ei ole ollut syystä tai toisesta mahdollisuutta tarttua muutoksenmahdollisuuteen ja paineeseen. Osa on kapinoinut muutosta vastaan äänekkäästi,osa hiljaisesti. Olen pyrkinyt tukemaan erilaisten asiantuntijuusprofiilien muodostumista ja koulutustehtävään perustuvan osaamisen arvostusta.Aina se ei ole onnistunut. Epäonnistuminen tässä tehtävässä on pahimmillaanjohtanut joidenkin yksilöiden katkeroitumiseen ja jopa suoranaiseenepäasialliseen työyhteisökäyttäytymiseen. Toisaalta taustalla on työidentiteetinlisäksi myös muita henkilökohtaisiin elämäntarinoihin liittyviä tekijöitä,jotka heijastuvat myös työrooliin ja sen uudentamispotentiaaliin.115

Silander & MahlakaartoTyöyhteisön johtamisessa haasteellista on ollut tunnistaa erilaisia identiteettejä,oppia näkemään ihmisten ”ulkoisen minän” taakse, tunnistaa yksilöllisettarpeet ja johtamiselle asettamat toiveet. Itseen ja johtamiseen kohdistuvienodotusten kirjo on myös suuri; yksi toivoo tiukkaa manageerausta,toinen johtajuuden liudentumista nykyisestä. Kun työyhteisön käsitettä laajentaakoskemaan seuraavia hallinnollisia tasoja, on johtaja varsinaisessa toiveidentynnyrissä ja erilaisten ristipaineiden aallokossa. Omat haasteensa tuohenkilöstön hajanainen sijoittuminen eri puolille kampusta ja saman taloneri kerroksiinkin; kaikkia ihmisiä ei näe niin usein kuin toivoisi ja etenkinsuunnittelemattomille ja epämuodollisille kohtaamisille ei ole riittävästi mahdollisuuksia.Identiteettityön johtaminen on erittäin haastavaa. Paras työväline on omanitsen tunteminen, omien tavoitteiden selkeys ja oman (johtaja)identiteetinvahvuus. Joskus tulee kuitenkin tilanteita, joissa oma riittämättömyydentunne korostuu. Minua on puhutellut paljon identiteetin varjot. Siinä vaiheessa,kun uskaltaa katsoa omaa varjoaan, näkee toisessakin sellaisia asioita,jotka selittävät käyttäytymistä ja sitä kautta oma ymmärrys ihmisyydestärikastuu. Liian usein sitä on huomannut tuomitsevansa toista ihmistäja ehkä itseäänkin.Omaa riittämättömyyden kokemusta on helpottanut se, että olen ymmärtänyttyöidentiteetin olevan vain osa ihmistä. Ihminen tuo mukanaan työpaikallemyös lapsuutensa kokemukset, aikuisuuden haavat ja ilot parisuhteessakuin vanhemmuudessakin. Kaikkia näitä emme työtoveristamme näe, muttane väistämättä ovat osa työyhteisöämme. Identiteettityöhön ei kuitenkaanjohtajakaan voi toista pakottaa, siihen voi vain houkutella.Tiina on laajentanut käsitystään erilaisista identiteeteistä ja löytänytuudenlaista hyväksyvyyttä ihmisten erilaisuuden kanssa työskentelyynomassa johtajuudessaan. Hän on rakentanut työyhteisönsä toimijuudenedistämiseen kokonaisvaltaisemman lähestymistavan, jossa yksilöitä tarkastellaantyössään huomioiden ja peilaten heidän identiteettinsä laatua.Samalla hän on luonut ”sisäisen suojakehän” omalle identiteetilleenvaativien henkilöstötilanteiden varalle (vrt. Mahlakaarto 2010b).116

Johtajaidentiteetin vahvistuminenJohtajaidentiteetti kristallisoituu identiteettitoimijuuden kauttaToimijuus on vahvasti kietoutunut persoonalliseen identiteettiin, jokailmenee elettyinä ja kerrottuina kokemuksina omasta minuudesta. Tällöinvoidaan puhua identiteettitoimijuudesta, jossa toimijuutta tarkastellaanidentiteetin kehittymisen kautta. Tällaisen identiteettitoimijuudenlöytyminen on edellytys hyvinvoinnille ja selviytymiselle muuttuvantoimintaympäristön keskellä (Eteläpelto ym. tässä teoksessa). Johtajanakasvun näkökulmasta henkilökohtaista, ainutlaatuista identiteettitoimijuuttavoi kuvata sellaisen johtajuuden ”filosofian” löytymisenä, jotakannattelee oma identiteetti ja joka tuottaa myös arkiseen johtamistyöhönvoimaa. Tällaisessa johtajuudessa on voimaa energisoida myös henkilöstönvoimautumista.Tiina kristallisoi oman johtajaidentiteettinsä ytimen:Johtajan tehtävä on kasvattanut minua itseäni hirvittävän paljon. Koen, ettäse on lahja jota en odottanut enkä toivonut, mutta se tuli, ja tässä hetkessäolen kiitollinen siitä että tartuin haasteeseen, VAIKKA vaikeitakin hetkiäon ollut.Oman johtajuuteni kasvussa tärkeää on HALU olla johtaja, joka uskaltaasanoa mielipiteensä, jolla on mielipiteitä ja joka uskaltaa myös sanoa sen josjotain asiaa ei tiedä. Vaikka toimijuudessa tehdään yhdessä, jokainen laivatarvitsee jonkinlaisen nokkamiehen, enkä halua että laivassamme se ”nokkamies”on tapetti, jota ei paljon erota. Johtajuuteni kasvussa oma elämäni jatyöminäni ovat olleet hyvin synkronoituja. Myös yksityiselämässäni tapahtuneetmuutokset pakottivat minut ottamaan entistä vahvemmin omat voimavaranikäyttöön, josta olen tyytyväinen ja onnellinen.Johtajuuteni ydinfi losofi aa voisi kuvata ikään kuin huopapalloina, jotka onpujotettu mustaan nauhaan. Ensimmäinen pallo on vaaleanpunainen, seuraavaruskea ja seuraava taas vaaleanpunainen... vaaleanpunaisuus on sitä,että minä teen tätä työtä isolla sydämellä ja annan itsestäni paljon. Ruskeapallo merkitsee jalat maassa pysymistä ja rationaalisuutta omassa toiminnassa.Mustassa nauhassa yhdistyy eri puolia itsestä ja siinä on arvokasta se,että siitä muodostuu kokonaisuus ja sen voi solmia kiinni. Toisaalta siinä on117

Silander & Mahlakaartomyös vaara jäädä kiertämään samaa kehää. Silloin umpisolmut pitää avataja ottaa uusi suunta johtajuuteen.Tiina on vahvistunut omassa toimijuudessaan kokonaisvaltaisesti:1) Olen luopunut ’kaiken tietämisen’ painolastista ja vaateesta, itseä koskienja uskallan sanoa, jos en tiedä jotain.2) Työn keskiössä on ihmisten ja suhdeverkostojen johtaminen.3) Löydän, tunnistan ja tunnustan kollegoiden asiantuntijuuden. Arvostanmuiden asiantuntijuutta ja nautin siitä, että toiset osaavat :)4) Minulla on vahvuutta seisoa ”omalla polulla”, erityisesti ristiriitatilanteissa:kuuntelen itseäni enkä niinkään perusta näkökantaani muiden mielipiteidenkompromissiin.5) Minulla on rohkeutta viedä laitosta pontevammin tavoitteen suunnassaeteenpäin, ts. tehdä rajauksia ja linjauksia yleisellä tasolla mutta myös yksilötasolla.6) Luotan yhteisön ja yksilöiden voimaan.7) Olen rohkeammin, roolistani huolimatta ihminen ihmiselle, en vetäydyroolinaamion taakse.8) Minulla on levollisuutta, pitkäjänteisyyttä ja stressinsietokykyä myösmonissa organisaatiotason prosesseissa.Tiinan johtajuuteen on syntynyt sellaista identiteettitoimijuutta, jossasisäisen ja ulkoisen vuoropuhelu on tuottanut omaan subjektiuteennojautuvia johtajuuden periaatteita. Sen lisäksi se on tuottanut johtamisenarkeen toimijuutta tukevaa toimintaa. Tarina kristallisoi sen, kukaolen johtajana, mihin kuulun ja millaiseksi haluan tulla.LopuksiJohtaja on aina individualistisen ja kollektiivisen toimijuuden välissä,jossa hän johtaa samanaikaisesti sekä yksilöä että yhteisöä. Syvällinenkasvu johtajana heijastuu viime kädessä siihen peiliin, josta oma identiteettisaa voimansa. Margery Williamsin satu ”Samettikani” kuvaa oival-118

Johtajaidentiteetin vahvistuminenlisen symbolisesti tätä identiteettityön syvädynamiikkaa. Tarinassa kaksilelua, Nahkahevonen ja Kani, keskustelevat muutoksesta:”Oikeaksi ei voi tulla tehtaassa”, sanoi Nahkahevonen, ”Se vaintapahtuu. Kun saa lapselta rakkautta, eikä pelkästään leikkikaluna,vaan todellista rakkautta, sitten voi muuttua Oikeaksi”.”Sattuuko se?” Kani kysyi.”Joskus”, sanoi Nahkahevonen, joka puhui aina totta. ”Kun onOikea, ei välitä vaikka sattuukin”.”Tapahtuuko se kerralla, niin kuin säikähtäminen”, Kani halusi tietää,”vai vähän kerrassaan?”.”Se ei tapahdu kerralla”, Nahkahevonen sanoi, ”Sellaiseksi tullaan. Sevie pitkän ajan. Sen takia se ei useinkaan tapahdu semmoisille, jotkasärkyvät helposti tai joilla on teräviä kulmia tai joita täytyy pidellävarovasti. Siihen mennessä kun on muuttunut oikeaksi, suurin osakarvoista on yleensä rakastettu tiehensä ja silmät tipahtavat ja niveletlöystyvät ja muuttuu kovasti nuhruiseksi. Mutta se ei haittaa ollenkaan,sillä kun on muuttunut Oikeaksi, ei voi olla ruma, paitsi sellaistenmielestä, jotka eivät ymmärrä… mutta kun on kerran muuttunutOikeaksi, ei voi enää olla vain leikisti. Se kestää ikuisesti”.LähteetAaltonen, T., Kirjavainen, P. & Pitkänen, E. 2014. Kutsumusjohtaja. Helsinki:Talentum.Dochy, F., Gijbels, D., Raes, E. & Kyndt, E. 2014. Team learning in educationand professional organisations. Teoksessa S. Billett, C. Harteis & H. Gruber(toim.) International handbook of research in professional and practicebasedlearning. Dordrecht: Springer, 987–1020.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013a. What isagency? Conceptualizing professional agency at work. EducationalResearch Review 10, 45–65.Eteläpelto, A., Hökkä, P., Vähäsantanen, K., Paloniemi, S., Collin, K., Mahlakaarto,S. & Herranen, S. 2013b. Professional agency and workplace learning– Developing a multilevel intervention programme. Posteri RWLkongressissa.Stirling, 19.–21.6.Hänninen, S. 2009. Voimaantumisen tarinat subjektiuden vahvistajana. Aikuis-119

Silander & Mahlakaartokasvatus 29 (1), 4–13.Hänninen, V. 2004. Sisäinen tarina, elämä ja muutos. Acta Universitatis Tamperensis696. Tampere: Tampereen yliopisto.Hökkä, P. & Vähäsantanen, K. 2014. Agency-centred coupling – A better wayto manage an educational organization? International Journal of Leadershipin Education 17 (2), 131–153.Julkunen, R. 2008. Uuden työn paradoksit: Keskusteluja 2000-luvuntyöprosess(e)ista. Tampere: Vastapaino.Järvensivu, A. 2014. Tarinoita suomalaisesta työelämästä. Helsinki: Työterveyslaitos.Kirjavainen, P. 2010. Leadership ja management – Isäntä ja renki yhteistyössä?Teoksessa T. Aaltonen, P. Lehtipuu & H. Wasara (toim.) Huomiseen! Johtajuudenuusi aika. Helsinki: Novetos, 52–63.Mahlakaarto, S. 2010a. Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisenkehitysohjelmassa. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 394. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Mahlakaarto, S. 2010b. Voimaantuminen identiteettityönä – Vahvaksi työssä.Teoksessa K. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.)Luovuus, oppiminen ja asiantuntijuus. Helsinki: Wsoypro, 175–194.Phillips, D. K. 2002. Female preservice teachers’ talk: Illustrations of subjectivity,visions of ‘nomadic’ space. Teachers and Teaching: Theory and Practice8 (1), 9–27.120

JÄRKI JA TUNTEET – KOHTITOIMIJUUTTA TUKEVAA JOHTAMISTAPäivi Hökkä, Katja Vähäsantanen, Susanna Paloniemi,Sanna Herranen & Anneli EteläpeltoMuutoksessa eläminen edellyttää niin organisaatioilta kuin työntekijöiltäja johtajilta jatkuvaa ketteryyttä uusien tilanteiden edessä. Erityisen haasteenedessä ovat keskijohdossa työskentelevät esimiehet, joiden työ onjatkuvaa tasapainoilua ylemmän johdon linjausten ja strategian toteuttamisensekä henkilöstöjohtamisen ristipaineessa. Tarkastelemme tässäluvussa keskijohdon esimiehille suunnatun Johdon valmennusohjelmantuloksia ja keskitymme erityisesti tunteiden merkitykseen esimiestyössä.Lisäksi kuvaamme ohjelmaan osallistuneen organisaation johtajiston toimestaprosessia, jossa organisaatioon pyrittiin tietoisesti rakentamaanuudenlaista, henkilöstön osallisuutta ja aktiivisuutta lisäävää kulttuuria.Johtopäätöksenä kuvaamme tekijöitä, joiden avulla johtamiskäytänteitävoidaan kehittää kohti toimijuutta tukevaa johtamista. Luvun lopussaesittelemme yhteenvedon toimijuutta tukevan johtamisen prinsiipeistä.Tällaisina näemme kollektiivisen johtamisen, johtajien identiteetin tuunauksen,henkilökunnan identiteettityön tukemisen, henkilökunnanosallistamisen ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämisen sekä tunnetoimijuudenvahvistamisen.

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoVakiintuneiden työn tekemisen tapojen ja kulttuurien muutos onusein haastavaa ja vaatii niin työntekijöiltä kuin johtajiltakin aktiivistakannanottoa, osallistumista, valintojen tekoa ja vaikuttamista sekäidentiteettien tuunausta – siis toimijuutta. Erityisen haasteen edessäovat keskijohdossa työskentelevät esimiehet, jotka joutuvat kohtaamaanmuutokset ylemmän tason strategisten päätösten toimeenpanon ja henkilökunnantunnereaktioiden ristipaineessa. Kuinka siis tukea muutostaja työntekijöiden toimijuutta, saatikka johtaa sitä? Tässä luvussa tarkastelemmemitä on toimijuutta tukeva johtaminen ja miksi sellaista nykyiseentyöelämään tarvitaan. Rajaamme näkökulman erityisesti keskijohdossatyöskenteleviin esimiehiin ja heidän toimijuutensa tarkasteluun.Aluksi keskitymme Johdon valmennukseen, joka oli suunnattu keskijohdossatyöskenteleville esimiehille. Havainnollistamme valmennuksenmerkitystä osallistujille sekä tarkastelemme tunteiden ja toimijuudenyhteen kietoutumista esimiestyössä kuvaamalla esimiesten tunnepuhettaennen ja jälkeen valmennuksen. Tämän jälkeen tarkastelemmekollektiivista johtajuutta niin henkilöstön kuin myös johtajien toimijuudentukena.Keskijohto puun ja kuoren välissäUseilla elämänalueilla ihmiset ovat haastettuja aktiiviseen toimijuuteen– vaikuttamiseen ja vastuunottoon omasta elämästään. Erityisen vahvastitoimijuuspuhe on läsnä aikuisuuden ja työelämän kentillä. Koskamaailma muuttuu, myös työelämän ja työntekijöiden on uudistuttava.Olemassaolon turvaaminen muuttuvassa maailmassa edellyttää organisaatioltaketteryyttä ja notkeutta vastata jatkuvasti uusiin ongelmiin jamuutosvaateisiin. Monissa organisaatioissa ongelmat kyllä tunnistetaanja tiedostetaan, mutta tästä huolimatta todellisten muutosten aikaansaaminenja toteuttaminen ei ole helppoa. Muutosten ja organisaatioidenkehittymisen esteenä on, ettei ongelmien tunnistamisesta huolimattapystytä löytämään uusia keinoja haasteisiin vastaamiseksi ja aitojenmuutosten toteuttamiseksi (Fullan 2011; Rautiainen ym. 2010). Vanhatrakenteet, kulttuurit ja puhetavat ylläpitävät tiukasti totuttuja toimintatapoja(esim. Collin, Paloniemi & Mecklin 2010). Myös raja-aitojen122

Järki ja tunteetylittäminen ja uudenlaisten toimintatapojen rakentaminen on osoittautunutyllättävän vaikeaksi tehtäväksi (esim. Hökkä 2012).Yksi viimeaikainen yritys jäsentää uuden luonnin vaikeutta työpaikoillaja organisaatioissa on tarkastella sitä pirullisen ongelman (wickedproblem) käsitteen avulla (esim. Vartiainen, Ollila, Raisio & Lindell2013). Työkonteksteissa pirullisen ongelman käsitteellä viitataan tilanteisiin,jotka ovat lähtökohtaisesti hankalia, komplekseja ja usein ikäviäkin,tulevat äkillisesti ja yllättäen, eikä niihin ole valmiita ratkaisujaolemassa (Borko, Whitcomb & Liston 2009; Jordan, Kleinsasser & Roe2014). Tällaisiin monimutkaisiin ongelmiin ei ole olemassa yhtä ainoaaoikeaa vastausta, vaan ongelmat ovat aina spesifejä ja kontekstiinsa sidottuja,jolloin vastauksetkin ovat aina vaihtuvia ja juuri sen hetken tietojenperusteella tilanteessa määräytyviä. Tällaisten yllättävien tilanteidenedessä sekä johtajilta että henkilöstöltä vaaditaan valmiuksia ja osaamistanopeaan reagointiin ja joustaviin uusiin ratkaisuihin. Näissä tilanteissaratkaisut eivät löydy strategioista tai suunnitelmista vaan ne edellyttävätorganisaation kaikkien eri tason toimijoiden aktiivista osallistumistauusien ratkaisujen etsimiseen (Aaltonen, Kirjavainen & Pitkänen2014; Jäppinen tässä teoksessa; Vartiainen ym. 2013). Ongelmien tunnistamisestaja tiedostamisesta tulisi pystyä ottamaan seuraava askel niidenratkaisemiseksi. Johtamiselle tämä asettaa haasteen miten tukea henkilöstöntoimijuutta ja miten kehittää omia toimintoja kohti muutostatukevaa johtamista.Ymmärrys hyvästä johtamisesta on muuttunut sankarijohtajuudestakohti johtajayhteisöjä, jotka yhdessä toimien voivat edistää organisaationtavoitteiden saavuttamista. Viimeaikoina on esitetty näkemyksiä siitä,että organisaatioiden kehittymisessä oleellista on ymmärtää muutoksenalkavan keskeltä – näkemyksellisesti toimivien keskijohtajien toimesta,jotka toteuttavat rohkeasti ja innostavasti omaa kutsumustaan johtajinaja raivaavat tilaa innostukselle, aidolle vuorovaikutukselle sekä uusienmerkitysten luonnille (Aaltonen ym. 2014; Kirjavainen 2010). Samaanaikaan monissa tutkimuksissa on johtamisen todettu olevan erityinenhaaste nimenomaan keskijohdolle, joka näyttää usein jäävän ilman tarvittavaatukea muutosten johtamisessa (Brennan & Mac Ruairc 2011;Parris, Vickers & Wilkes 2008).Keskijohdon tilannetta voi kuvata jäämisellä puun ja kuoren väliin,123

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltojolloin johtajien tehtävänä on ylimmän johdon strategisten, useinkipeidenkin päätösten toteuttaminen työyhteisötasolla, samalla kunhe joutuvat ottamaan vastaan henkilökunnan reaktiot, tunnekuorman,palautteen, väsymyksen ja pahimmillaan uupumuksen sekä loppuunpalamisen jatkuvien uudistusten keskellä. Keskijohtajien asema ylimmänjohdon ja henkilöstön välissä korostaa johtamisen luonnetta ihmissuhdetyönä,jossa vaaditaan ihmissuhdetaitoja kuten tilanneherkkyyttä,sekä kuuntelu- ja vuorovaikutustaitoja. Kehittämistä ja haasteita tälläsaralla riittää, koska eräiden arvioiden mukaan Suomessa vain noin viidesosakokee työskentelevänsä hyvin johdetussa organisaatiossa (Marks2014). Näyttääkin ilmeiseltä, että johtamisen ja johtamisjärjestelmienkehittäminen on yksi keskeisimpiä suomalaisen työelämän haasteita (ks.myös Lausvaara & Kirjavainen 2011). Seuraavaksi siirrymme tarkastelemaanmillaisia näkökulmia näihin haasteisiin tarjosi hankkeemme yhteydessätoteutettu Johdon valmennusohjelma.Johdon valmennus keskijohtajien identiteettityönja johtamisen tukenaOsana hankettamme toteutettiin työelämäinterventio, joka suunnattiinerityisesti keskijohdossa työskentelevien esimiesten tukemiseenjohtamistyössä. Tämä Johdon valmennus tarkasteli johtamisen haasteitamonipuolisesti pyrkien vahvistamaan johtajien ammatillisia identiteettejäsekä tarjoamaan välineitä henkilökunnan identiteettityön tueksi.Johdon valmennusohjelman tavoitteena oli:• tarjota välineitä työyhteisön ja työntekijöiden voimaannuttamiseen,ammatilliseen uudistumiseen ja työhyvinvoinnin edistämiseen.• tukea esimiesten omaa johtajaidentiteettiä ja työhyvinvointia.• luoda toimijuutta edistäviä johtamiskäytäntöjä.Johdon valmennus toteutettiin pienryhmätyöskentelynä, johon osallistui11 keskijohdon esimiestä koulutus- ja sairaalaorganisaatioista.Noin vuoden kestänyt valmennusohjelma sisälsi kaksitoista työpajaa124

Järki ja tunteet(yhteensä 72 t). Valmennuksessa hyödynnettiin kerronnallisia ja toiminnallisiamenetelmiä (esim. keskustelut, case-työskentely, sosiometria,draama, piirrokset) ja siihen sisältyi myös teoreettisia alustuksia esimerkiksiidentiteettien rakentumisesta, toimijuudesta, ryhmäprosessienjohtamisesta ja palautteenannosta. Työpajojen välillä osallistujat tekivätyksilöllisiä tehtäviä (esim. lokikirja ja arkkityyppitesti). Lisäksi valmennuksenaikana osallistujat tekivät yksilöllisen tai kollektiivisen kehittämisprojektinhenkilöstön toimijuuden vahvistamiseksi omassa työorganisaatiossaan.Johdon valmennuksessa toiminnallisten menetelmienkäytön yhtenä keskeisenä tavoitteena oli tunteiden aktivointi ja tietoinenkäyttöönotto oppimisen tukena.Johdon valmennus tutkimusluupin allaJohdon valmennusohjelmasta kerättiin laaja tutkimusaineisto (ks. Herranenym. tässä teoksessa). Havainnollistaaksemme valmennuksen antiaja hyötyjä olemme hyödyntäneet osallistujille suunnattua kyselyaineistoa,joka kerättiin valmennuksen puolivälissä. Lisäksi on hyödynnettytutkijoiden kenttämuistiinpanoja valmennuksen viimeisistä työpajoista.Aineisto on analysoitu hyödyntäen laadullista sisällönanalyysia (Hsieh &Shannon 2005).Lisäksi tässä kirjoituksessa kuvaamme esimiesten tunnepuhetta ennenja jälkeen valmennuksen. Analysoimme Johdon valmennuksessa toteutetutesi- ja jälkihaastattelut kohdistaen tunneilmaisujen tarkastelunkolmeen eri johtamisen alueeseen: johtajaidentiteettiin, ihmisten- jasuhdeverkostojen johtamiseen (leadership) ja strategiseen asiajohtamiseen(management). Johtajaidentiteetin määrittelimme tässä yhteydessäymmärrykseksi itsestään johtajana, mihin keskeisimmin työssään kiinnittyy,ja mitkä ovat omaa työtä raamittavat arvot ja eettiset sitoumukset.Johtamiseen liittyen puhumme jatkossa selkeyden vuoksi henkilöstöjohtamisesta,jolla viittaamme leadershipiin, ja asiajohtamisesta, jolla tarkoitammemanagementia (ks. esim. Kirjavainen 2010).125

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoJohdon valmennuksen merkitys osallistujilleJohdon valmennukseen osallistuneet johtajat kuvasivat valmennuksenantia ja hyötyä itselleen monipuoliseksi. Tiivistäen voidaan todeta, ettäkoulutuksen anti näkyi eri tavoin johtajan työssä voimavaraistumisenaja toimimisena (Kuvio1).Johtajaidentiteetinselkeytyminen javahvistuminenJohtajanvoimavaraistuminenJohtamiskäytännötToimijuutta tukevienmenetelmienhyödyntäminen omassatyössäYmmärrys ammatillisestatoimijuudesta jatoimijuutta tukevastajohtajuudestaUusienlähestymistapojenhyödyntäminenihmisten kohtaamisessaYmmärrys erilaisistaihmisistä ja identiteetistäsekä niidenkohtaamisestaIdeoita organisaation jatyöyhteisönkehittämiseenTyöhyvinvoinninparaneminenSosiaalisten verkostojenlaajeneminenTunnetoimijuudenkeskeinen merkitysjohtamisessaKuvio 1. Johdon valmennuksen merkitys osallistujilleJohtajana voimavaraistuminenJohdon valmennuksen koettiin luoneen tilaa, aikaa ja paikan pohtiajohtajaidentiteettiä eli käsitystä itsestä johtajana (omat vahvuudet jaheikkoudet, ammatilliset mielenkiinnon kohteet, eettiset sitoumukset,tavoitteet ja missio johtajana) ja johtajana toimimista. Pohdinnat johtivatusean esimiehen kohdalla oman johtajaidentiteetin selkeytymiseenja vahvistumiseen. Johtajaidentiteetin rakentaminen ja uudistaminen onkuitenkin jatkuva prosessi. Johdon valmennus tarjosi johtajaidentiteetintyöstämiseen uusia oivalluksia ja ajatuksia, joiden pohdinta jatkuu vielä126

Järki ja tunteetvalmennuksen jälkeen, kuten eräs osallistuja totesi ”Koulutus on haastanutpohtimaan omaa ammatillista identiteettiä ja tulevaisuutta, tämäprosessi on vielä kesken”.Johdon valmennus ei ollut ainoastaan areena johtajien identiteettityölle.Se tarjosi lisäksi teoreettista tietoutta ammatillisesta toimijuudestaja sen tukemisesta henkilöstön kohdalla. Lisäksi valmennus laajensiymmärrystä ja tietoutta erilaisten ihmisten, erityisesti hankalien persoonien(esim. narsistit, vastuunpakoilijat), käyttäytymisestä sekä heidänkohtaamisesta ja johtamisesta. Kuten osallistujat kertoivat:Sisällöt ovat olleet teoreettisesti vahvoja ja erilaisten mallien ja teoreettistenkäsitejärjestelmien kautta on saanut paljon uutta tietoa identiteeteistä, johtamisestaja ryhmädynamiikasta.Pidän erittäin tärkeänä sekä oman että henkilökunnan ammatillisen identiteetinja toimijuuden tarkastelua ja kehittämistä. Koulutus on antanutpaljon vahvistusta tähän.Johdon valmennuksen koettiin myös tukeneen omaa jaksamistatyössä, samoin kuin tuoneen voimavaroja henkilökohtaiseen elämään.Lisäksi valmennuksen nähtiin laajentaneen omia ammatillisia verkostoja.Valmennuksen aikana oli mahdollista tutustua uusiin ihmisiin javahvistaa sosiaalisia suhteita sekä omassa organisaatiossa toimivien henkilöidenkanssa että yli organisaatiorajojen.Valmennukseen osallistujien välillä oli eroja, mutta usein voimavaraistuminenjohtajana tapahtui monella ylläkuvatulla alueella.Ymmärrys työstä, erityisesti johtajana olemisesta on saanut tärkeää ravintoa.Ymmärrän itseäni, työkavereita ja työkulttuurissa ilmeneviä asioita ja ilmiöitäparemmin.Työnohjauksellista apua työssä jaksamiseen, työkaluja (eli esim. malleja) tarkastellaomaa ja muiden käytöstä. On päässyt kuulemaan muiden ajatuksiaarkikiireiden ulkopuolella.Oman oppimisen ja kehittymisen kannalta koettiin merkityksellisenä127

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltotoisten osallistujien kokemusten ja näkemysten kuuleminen sekä peilaaminenomaan työhön. Valmennus toimi myös tärkeänä tilana jakaa omiakokemuksia ja ajatuksia. Kaiken kaikkiaan juuri keskusteluiden ja vertaistuenmerkitys korostui koulutuksen antina. Sen sijaan osallistujienmielipiteet vaihtelivat toiminnallisista menetelmistä.Johtamiskäytäntöjen uudistaminenJohdon valmennuksen hyöty näkyi esimiesten arjessa erityisesti siten,että työssä hyödynnettiin uusia lähestymis- ja toimintatapoja henkilöstönjohtamisessa. Erityisesti henkilöstön kuuntelemiseen ja kohtaamiseenpanostettiin entistä enemmän. Valmennuksen myötä oli myös helpompijohtaa hankalia persoonia.Henkilöstön toimijuuden tukeminen koettiin tärkeänä omassa johtamistyössä.Osa valmennukseen osallistuneista oli hyödyntänyt valmennuksenaikana opittuja henkilöstön osallisuutta ja yhteistoiminnallisuuttatukevia menetelmiä johtamistyössä tai opetussuunnitelmankehittämistyössä. Vaikka kaikki eivät olleet vielä soveltaneet oppimiaanmenetelmiä käytäntöön, tarkoituksena oli tehdä näin tulevaisuudessa.Lisäksi valmennuksen aikana oli saatu voimaa, välineitä, suuntaviivojaja selkeitä suunnitelmia työyhteisön kehittämiseen. Pyrkimyksinä olimuun muassa avoimemman ja aktiivisemman keskustelukulttuurin luominensekä työyhteisön arvojen ja roolien täsmentäminen. Oma roolikehittämistyössä oli myös selkeytynyt, kuten eräs osallistuja totesi ”Omakehittämistyöni on saanut selkärangan ja tukea, oma roolini on avautunuttäsmällisempänä”. Oman roolin selkeytyminen tarkoitti osalla sitä,että ymmärrettiin, ettei esimies ole yksin vastuussa kehittämistyöstä vaantyötä voi ja tulee tehdä yhdessä henkilöstön kanssa. Vaikka koulutuksenmerkitys arjen työssä korostui, osa osallistujista olisi toivonut vieläenemmän konkreettista apua ja työvälineitä kehittämistyöhön ja esimiestyöhön,kuten eräs osallistuja totesi ”enemmän pureutumista käytännönongelmiin yksityiskohtaisemmin, konkreettisia toimintatapojaesimiestyöhön”.Lisäksi analyysi osoitti toimijuuden keskeisen merkityksen johtamiskäytännöissäsekä valmennuksen tuen omien tunteiden käsittelyssä. Johtajanakehittyminen nähtiin pitkäkestoisena prosessina, jossa on oleel-128

Järki ja tunteetlista oman keskeneräisyyden hyväksyminen ja armollisuus itseä kohtaan.Seuraavaksi siirrymme tarkastelemaan tarkemmin tunteiden merkitystäesimiestyössä ja esimiesten tunnetoimijuutta.Tunnetoimijuus esimiestyössäJohdon valmennuksessa toteutetut haastattelut, joissa keskijohtajatkertoivat työstään ja sen tekemiseen liittyvistä asioista, olivat täynnäkuvauksia työhön liittyvistä tunnekokemuksista. Aineiston analyysipaljastikin kiistattomasti tunteiden merkityksen johtamisessa. Myös viimeaikainentutkimus osoittaa, että johtaminen ja päätöksenteko ovatsuuressa määrin tunteiden säätelemää toimintaa (esim. Ashkanasy, Härtel& Zerbe 2000; Rantanen 2013). Ajatus johtamisesta puhtaan rationaalisenafaktoihin perustuvana järkeilynä on vaihtunut johtamisen ymmärtämiseenmonien tunteiden säätelemänä monimutkaisena inhimillisenätoimintana (Barsade & Gibson 2007; Gilkey, Caceda & Kilts 2010).Positiiviset tunteet lisäävät tehokkuutta, koska ajattelu laajenee,ongelmanratkaisukyky ja keskittyminen paranevat, defensiivisyys vähenee,vuorovaikutus on joustavampaa ja uusia innovatiivisia ratkaisujaon helpompi löytää. Negatiivisten tunteiden on havaittu pääsääntöisestiheikentävän tehokkuutta, koska ne kapeuttavat ajattelua, kiinnittäväthuomiokyvyn laajojen kokonaisuuksien sijaan kapeisiin yksityiskohtiinja menneisyyden asioihin sekä lisäävän stressihormonien määrääelimistössä (Rantanen 2013). Liike-elämässä ja johtamisessa tunteisiinei nykyisin suhtaudutakaan kevyesti, vaan ne otetaan vakavasti yhtenäkeskeisimmistä kilpailukykyä ja taloudellista tulosta tuottavina tekijöinä.Tarkastelemme seuraavaksi, millaisia tunneilmaisuja keskijohdonesimiehet käyttivät liittyen omaan työhönsä ja sen tekemisen ehtoihinennen osallistumistaan Johdon valmennukseen ja sen jälkeen.Iloa, riittämättömyyttä ja turhautumistaEnnen Johdon valmennusta toteutetusta haastatteluaineistosta ilmeni,että omaan johtajana toimimiseen ja johtajaidentiteettiin liittyi paljonilon (12 mainintaa), innostuksen (4) ja mielekkyyden (7) kokemuksia.129

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoIloa tuotti erityisesti työn autonomisuus ja mahdollisuus käyttää omaaosaamistaan laajasti sekä kehittyä ja oppia jatkuvasti lisää omassa työssään.Myös työn monimuotoisuus ja vaihtelu sekä ihmiskeskeisyys tuottiiloa – ei kahta samanlaista päivää. Yksi johtaja kuvaili työn tuottamaailoa seuraavasti:Mä nautin siitä tehtäväkuvasta sitä kautta, että saa olla sitten ihmistenkanssa tekemisissä ja valtaosaltaan mukavien ihmisten kanssa tekemisissä.Et plussat ja miinukset ehkä kytkeytyy hyvin paljon sitten siihen tota kollegapiiriinkenen kanssa niinkun töitä tekee. Kyl mulle tietysti niinku sellastapositiivista tunnetta ja onnistumisen tunnetta ja nautintoa tuottaa se, jos mäpystyn sitä kokemustani, osaamistani käyttämään nyt siinä sitten että mesaadaan. Se on useimmiten sillä tavalla et eihän se mun palikka, se on jotakintukeva tai auttava tai edistävää mutta tota jos mä nyt niinkun jotenkinitse pystyn näkemään että mä oon pystyny jotakin siihen yhteiseen antamaanniin tuota niin toki se on sellanen tärkee.Kuitenkin yhtä paljon kuin iloa ja innostusta kuvasivat haastatellutmyös riittämättömyyden tunteita (12 mainintaa). Riittämättömyydentunne liittyi erityisesti siihen, ettei ollut mahdollisuuksia toteuttaatyötään omien sitoumustensa ja eettisten periaatteidensa mukaan niinhyvin kuin olisi halunnut. Työtehtäviä kuvattiin olevan liikaa ja kaikistaniistä kunnialla selviytyminen tuntui mahdottomalta ja aiheutti monillehaastatelluille jatkuvaa riittämättömyyden tunnetta, kuten eräs johtajakuvaili ”Semmonen riittämättömyys, jatkuva riittämättömyyden tunneettä haluais tehä asioita paljon paljon paremmin, mutta just se että eiehdi, ei jaksa, ei pysty”.Myös henkilöstöjohtamiseen liittyvät tunneilmaukset olivat pääosinsävyltään negatiivisia tunteita kuvaavia. Riittämättömyyden tunnekorostui myös tässä yhteydessä (12 mainintaa). Erityisenä piirteenä johtajatkuvailivat joutuvansa tilanteisiin, jossa henkilöstö purkaa heihinomaa pahaa oloaan ja tyytymättömyyttään. Tällaisten tilanteiden kuvailtiinaiheuttavan tunnetta työyhteisön sylkykuppina tai roskakorina olemisesta.Tähän liittyi ahdistuksen (5 mainintaa) ja turhautumisen (3mainintaa) tunteita.130

Järki ja tunteetEn oo koskaan tavannu niin voimakkaita, voimakkaasti reagoivia ihmisiämitä täällä on ja se on aina sitte kipuillaan niistä asioista, jotkut ihmiset onsaanu semmosen aseman mikä niinku on vääristyny ja ei oo oikeenlainen,ja sitten ku niitä lähetään purkamaan ni se aiheuttaa taas tietynlaisia reaktioita...et tota kyllä tää alussa oli ku tänne tuli ni vähän sellasta että hampaatirvessä piti niinku vähän tehä ja purra hammasta kyllä, et emmä annaperiks, ja niinku semmosta vähän itku kurkussa olemistaki välillä et kylläaika kovaa lyötiin päin naamaa välillä ja sylettiin oikeestaan päälle.Henkilöstöjohtamiseen liittyi kuitenkin myös positiivisia tunneilmauksia,joista useimmin kuvailtiin ilon tunnetta (6). Iloa koettiin erityisestiyhteisöllisistä jakamisen ja hyvän työtoveruuden hetkistä.Sen sijaan asiajohtamiseen liittyvät tunneilmaisut olivat kauttaaltaannegatiivisia tunteita kuvaavia. Riittämättömyyden tunne mainittiin 13kertaa, turhautuminen 11 ja uupumus 5 kertaa. Erityisesti näitä tunneilmaisujakäytettiin hallinnon ylemmän tason ohjaukseen, kuten erilaisiinraportointeihin ja arvionteihin, sekä tiukkaan taloudelliseen tilanteeseenja niukkoihin resursseihin liittyen. Eräs johtaja kuvasi asiaa näin:No se vie voimia tää semmonen turha, turha niinku byrokratia tai turha semmonenettä hirveesti, et nythän on meneillään hirvittävän paljon näitä koulutuksenarviointeja ja näitä... näitä tota ni, omalla tavallaan ne on myöskitarkotettu että ne veis niinku kehitystä eteenpäin mutta että ne on NIIN,NIIN, NIIN työllistäviä. Että eikö niitä vois niinku pienemmällä kädelläjotenki niinku tehdä. Et se on aivan niinku tyrmäävää ku tuodaan semmonenkymmeniä sivuja koskeva kysely niinku luettelo kaikennäkösestä mitäpitää vastata että…131

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoRIITTÄMÄTTÖMYYS12INNOSTUS4IDENTITEETTIMIELEKKYYS7ILO12RIITTÄMÄTTÖMYYS12ILO6LEADERSHIPAHDISTUS5TURHAUTUMINEN3MANAGEMENTTURHAUTUMINEN11UUPUMUS5RIITTÄMÄTTÖMYYS13Kuvio 2. Tunneilmaukset liittyen johtajaidentiteettiin sekä henkilöstöjaasiajohtajuuteen valmennuksen alussaKohti armollisuutta ja varmuuttaJohtajien tunneilmaisut Johdon valmennuksen jälkeen poikkesivat huomattavastialkuhaastattelujen ilmauksista. Selkein ero koski tunneilmaisujenmuuttumista riittämättömyyden tunteesta kohti positiivia tunteitakuten rohkeutta, varmuutta ja vahvuutta. Erityisesti johtajat kuvailivattyöhönsä löytyneen armollisuuden tunnetta, joka liittyi varsinkinomaan identiteettiin ja omaan ammatillisuuteen johtajana (27 mainintaa).Lisäksi myös muut tunneilmaisut, jotka liittyivät omaan identiteettiinolivat hyvin positiivisia: varmuuden tunnetta kuvailtiin 23 kertaa jarohkeutta 16 kertaa.…no itteään kohtaan sen armollisuuden ja semmosen niinkun pienen toimijuudenvahvistuminen kyllä selvästi [lisääntyi]. Kävin aika monestikiitseni kanssa semmoista sisäistä keskustelua että hei mitä sä teet tossa, miksisä niinku reagoit niinku joissakin tilanteissa, miks susta nyt tuntuu pahalta,miks sä reagoit TOLLEEN, et mikä tässä nyt mättää.Mun lähestymistapa tähän johtajuuteenkin on se, että mä oon johtajanakiihminen, ni kyl se ihmisyys saa näkyä muuallakin niin heikkouksine kuinhyvine puolineen että mä en niinku kuvittele että mä olisin lähelläkään täydellisyyttätai erehtymätön, ja mun mielestä sekin on aika tärkee viesti sitniinku koko porukalle, että sitä pitää vaan nostaa käsi pystyyn että ton oisin132

Järki ja tunteetvoinu tehdä paremmin jos siinä hetkesä oisin ollu viisaampi, mut ehkä toisessahetkessä ON sitte viisampi.Jälkihaastatteluiden henkilöstöjohtamiseen liittyvät tunneilmaisutpoikkesivat huomattavasti alkuhaastatteluiden ilmauksista. Selkein eroalku- ja jälkihaastattelujen välillä oli se, että johtajat eivät varsinaisestikuvailleet omia henkilökohtaisia tunteitaan henkilöstöjohtamisenkysymyksiä tarkasteltaessa, vaan tunnepuhe oli jälkihaastatteluissaluonteeltaan hyvin analyyttistä ja pohdiskelevaa. Kaikkein useimminjohtajien haastatteluissa esiintyi maininta siitä, kuinka tunteidenkäsittelyn merkitys ja tärkeys työyhteisössä on Johdon valmennuksenjälkeen avautunut ja kirkastunut heille aivan uudella tavalla (32 mainintaa).Lisäksi ihmissuhteiden ymmärryksen ja haastavien tilanteidenhoitamisen taidon kuvailtiin parantuneen (23 mainintaa). Tämän muutoksenvoi tulkita tarkoittavan esimiesten Johdon valmennuksessa vahvistunuttaymmärrystä tunteiden merkityksestä työyhteisön arjessa jatyössä. Selkeinä johtajien omia tunteita ilmaisevina kuvauksina haastatelluttoivat esiin lisääntyneen armollisuuden tunteen (5 mainintaa) sekävahvuuden kokemuksen (8 mainintaa). Armollisuuden tunteen kuvattiinliittyvän erityisesti haastaviin vuorovaikutustilanteisiin henkilöstönjohtamisessa sekä lisääntyneeseen ymmärrykseen siitä, että henkilöstönkohdistama kritiikki tai ”roskakori”-puhe ei kohdistu johtajien persoonaan,vaan erityisesti heidän rooliinsa ja asemaansa johtajina. Tähänliittyi myös kuvauksia vahvuuden ja varmuuden tunteen lisääntymisestäerityisesti suhteessa rajojen asettamiseen. Johtajat kuvasivat, että työedellyttää vahvuutta asettaa rajoja suhteessa työn tekemiseen ja erityisestityönmäärään mutta myös suhteessa omaan itseensä ja itselleen asettamiinvaatimuksiin.Sen sijaan asiajohtamiseen liittyen tunneilmauksia esiintyi vähän.Nämä kaikki ilmaisivat strategistenlinjausten ja erityisesti niukan taloudellisentilanteen tuottamia raskauden ja uupumuksen tunteita (8 mainintaa).133

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoROHKEUS16IDENTITEETTIARMOLLISUUS27VARMUUS23TUNTEIDENKÄSITTELY32IHMISSUHTEIDENYMMÄRRYS23LEADERSHIPVAHVUUS8ARMOLLISUUS5RASKAUS8MANAGEMENTKuvio 3. Tunneilmaukset liittyen johtajaidentiteettiin sekä henkilöstöjaasiajohtajuuteen valmennuksen päätyttyäJohdon valmennuksen yksi keskeisimmistä merkityksistä olikin osallistujienprosessi riittämättömyyden tunteesta kohti armollisuutta jaitsensä hyväksymistä omine rajoitteineen ja vahvuuksineen. Tämä vahvistuminenkoski erityisesti omaa identiteettiä johtajana sekä henkilöstönjohtamisen (ihmisten ja suhdeverkostojen johtaminen, vuorovaikutussuhteet)aluetta. Sen sijaan asiajohtamisen (management) alueellavastaavaa tunneilmaisujen muutosta ei ollut. Sekä alku- että loppuhaastatteluissajohtajien tunneilmaisut suhteessa hallinnollisiin, strategisiin jataloudellisiin asioihin kuvasivat pääsääntöisesti riittämättömyyden tunnetta,turhautumista ja raskautta. Tämä selittynee Johdon valmennuksensisällöillä, jotka keskittyivät pääasiassa johtajaidentiteetin ja suhdejärjestelmätasonkysymyksiin.Tunteiden merkityksen ymmärtäminen ja niiden tunnistaminenitsessään ja työyhteisön muissa jäsenissä on tärkeää erityisesti johtajille.Monesti järkevän ja rationaalisen toiminnan esteeksi työyhteisöissänousee tunnepitoisten reaktioiden voimakkuus ja toistuvuus tietyissätilanteissa ja prosesseissa. Oleelliseksi nouseekin se, kuinka hyödyntäätunteiden tuottamaa informaatiota erilaisissa tilanteissa ja kuinka valjastaatämä tieto rationaalisen toiminnan ja päätöksenteon avuksi. Parhaatpäätökset syntyvät silloin, kun aivoissa aktivoituvat samanaikaisesti sekätunnealueet että rationaalista ajattelua säätelevä aivojen etulohko (esim.Lehrer 2009). Tunteita ei siis pitäisi työntää pois, eikä niiden pitäisi134

Järki ja tunteetmyöskään antaa viedä, vaan ne pitäisi tiedostaa ja niitä pitäisi osata analysoida.Jotta johtamista ohjaisi viisaus, tulisi nämä eri aivoalueet – järkija tunteet – saada kommunikoimaan keskenään (Rantanen 2013). Keskijohdontunnetoimijuuden keskeisinä tekijöinä tiivistämme seuraavat:• tunteiden merkityksen ymmärtäminen itsessään, muissa ja kokotyöyhteisössä• kyky tilanneherkkyyteen haastavissa tilanteissa• taito asettaa rajoja suhteessa omaan itseen, työhön, henkilöstöön,hallintoon, vertaisiin ja omiin esimiehiin• ymmärrys ja hyväksyminen asioista, joihin ei voi itse vaikuttaa• armollisuuden tunne: oman rajallisuuden hyväksyminen, ei tarvitseolla täydellinen.Kollektiivinen johtaminen toimijuuden tukenaNykytutkimuksen valossa toimijuus, ymmärrettynä henkilökunnan vaikutusmahdollisuuksinaomaan työhönsä, on keskeinen edellytys organisaatioidenmenestymiselle (ks. Eteläpelto ym. tässä teoksessa). Oleelliseksion noussut se, miten henkilöstön vaikutusmahdollisuuksia voidaantukea ja edistää. Tässä johdon merkitys on kiistaton. Toimijuutta tukevassajohtamisessa on tärkeää painopisteen siirtäminen vahvan managerialistisenohjauksen, ulkoisesti asetettujen mittareiden ja tulosohjauskulttuurinsijaan ihmisiin, vuorovaikutukseen ja oppimisen tukemiseen(Brennan & Mac Ruairc 2011; Hökkä & Vähäsantanen 2014). Tämäkorostaa johtajien kykyä tukea henkilöstön vuorovaikutusta, yhteistyötäja oppimista (MacBeath & Townsend 2011). Lisäksi on tärkeää, mitenjohtajat edistävät henkilöstön omaa aktiivisuutta ja vastuunottoa työstäänja sen kehittämisestä.Toimijuutta tukevan johtamisen määrittämisessä olemme tässä luvussahyödyntäneet erään koulutusorganisaation muutosprosessista kerättyätutkimusaineistoa (Hökkä, Rautiainen, Silander & Eteläpelto 2014).Kyseistä organisaatiota pyrittiin tavoitteellisesti kehittämään kohti innovatiivistaja luovaa toimintakulttuuria (ks. Silander, Rautiainen & Kostiainentässä teoksessa). Osana tätä kehittämistyötä organisaation kaksi135

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltojohtajaa osallistui Johdon valmennusohjelmaan. Organisaatiossa tehtiinosittain tiedostettu ja osittain kehittyvän toiminnan myötä rakentunutpäätös lähteä johtamaan tavoitteellista muutosprosessia. Kyseisessäorganisaatiossa oli tiedostettu jo monien vuosien ajan, niin henkilöstönoman reflektoinnin kuin myös tutkimuksen osoittamana, monia kriittisiäpisteitä, muutosten esteitä ja ongelmia, joiden puristuksessa organisaatiokamppaili. Näille kipupisteille haluttiin tehdä jotakin ja päästäongelmien tiedostamisesta kohti niitä ratkaisevia tekoja sekä toimintojenja kulttuurin todellista muutosta.Hökän ym. (2014) tutkimuksessa aineistona käytettiin kyseisen organisaationkahden Johdon valmennusohjelmaan osallistuneen esimiehenesi- ja jälkihaastattelua sekä johtajiston ryhmähaastattelua, jossa organisaationneljä johtajaa (johtaja, varajohtaja, pedagoginen johtaja ja tutkimusjohtaja)muistelivat yhdessä organisaation kehittämisen vaiheita jakriittisiä tapahtumia vuosina 2008–2013. Tutkimus osoitti, että toimijuuttatukeva johtaminen edellyttää kollektiivista johtamista ja sitä, ettäjohtajisto tukee henkilöstön toimijuutta sekä rakentaa yhdessä toimiviaja kollektiivisia johtamiskäytänteitä. Tarkastelemme seuraavaksi niitätekijöitä, joita tarvittiin henkilöstön toimijuuden tukemisessa sekä johtajienoman kollektiivisen toimijuuden rakentamisessa.Henkilöstön toimijuuden tukiHenkilöstön toimijuuden tukemisessa keskeisinä asioina nousivat esiinseuraavat tekijät: osallistumisen ja vaikuttamisen edistäminen, sensitiivisyysja emotionaalinen tuki, vastuun ja tuen antaminen niille, jotkahalusivat vaikuttaa ja työskennellä yhteisten asioiden eteen, sekä kriittistenkommenttien ja ehdotusten kuuleminen ja niihin reagointi.Vaikutusmahdollisuuksien edistäminen piti sisällään sellaisten prosessienluonteja, jotka mahdollistivat henkilökunnan osallistumisen yhteistenasioiden valmisteluun, kannanottoihin ja vaikuttamiseen. Tämä tarkoittivaikuttamisen mahdollisuuksia myös johtamisen käytäntöihinja niiden kehittämiseen. Nämä prosessit koskivat koko henkilöstöä jatyön tekemistä raamittavia kokonaisuuksia, kuten opetussuunnitelmaa,tai pienempiä kokonaisuuksia, kuten laitoksessa noudatettavien johtamisteesienyhteistä tarkastelua. Sensitiivisyys ja työyhteisössä vaikuttavien136

Järki ja tunteetlukuisten emootioiden ymmärtäminen sekä emotionaalinen tuki johtajistontaholta oli oleellista henkilöstön toimijuuden tukemisessa. Herkkyystoimia ymmärtävästi ja kunnioittaen sekä emotionaalisen tuen antaminenhenkilöstölle oli erityisen tärkeää varsinkin haastavissa tilanteissa,kuten negatiivisen opiskelijapalautteen käsittelyssä tai ihmisten välisissäristiriitatilanteissa.Tärkeää oli myös vastuun ja tuen antaminen niille, jotka halusivat vaikuttaayhteisiin asioihin ja kehittää organisaation toimintaa ja yhteisiäkäytänteitä, esimerkiksi opetussuunnitelmaa. Tämä vastuunjakaminen eimääräytynyt esimerkiksi ammattinimikkeen, virkaiän tai muun hierarkkiseenasemaan liittyvän tekijän perusteella, vaan innon, asiaan sitoutumisenja työntekijän oman halun perusteella. Eräänä keskeisimmistähenkilöstön toimijuutta tukevista tekijöistä nousi esiin henkilöstön esittämänkritiikin ottaminen vakavasti. Tämä tarkoitti sitä, että kritiikkiä eiainoastaan kuultu saatikka sivuutettu, vaan henkilöstön esittämät kriittisetkommentit ja kehittämisideat johtivat toimenpiteisiin. Kriittistenasioiden käsittelyyn luotiin erillisiä keskustelu- ja kuuntelutilaisuuksianiin virallisissa koko henkilöstöä koskevissa kokouksissa kuin epävirallisemmissakahvittelutilaisuuksissa. Oleellista oli, että vaikeita asioita eisivuutettu lakaisemalla maton alle vaan ne nostettiin aina yhteiseen tarkasteluunja keskusteluun.Johtajien kollektiivisen toimijuuden rakentaminenSen lisäksi että johtajilta edellytetään ymmärrystä ja taitoa henkilökunnantoimijuuden tukemiseen, edellytetään heiltä myös ymmärrystäomien johtamiskäytänteiden kehittämiseen. Kirjavainen ja Laakso-Manninen (2010) puhuvat kollektiivisesta johtajuuskyvykkyydestä,jolla he viittaavat johtajiston eri tasojen kykyyn toimia tuloksellisestiyhdessä toisiaan täydentäen ja yhteistyötä tehden. Läheinen käsite onmyös jaettu johtaminen, jolla viitataan johtamisvastuiden ja tehtävienjakamiseen sekä tämän kautta rakentuvaan johtamisen yhteisöllisen prosessinluonteeseen (esim. Ropo ym. 2005; Spillane 2005).Hökän ym. (2014) tutkimuksen perusteella johtamiskäytänteidenkehittämisessä ja todellisten muutosten aikaansaamisessa organisaatiossakeskeistä oli johtajiston oman kollektiivisen johtamiskulttuurin ja käy-137

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltotäntöjen rakentaminen. Tässä yhteydessä käytetään kollektiivisen johtamisenkäsitettä, jolla viitataan ensisijassa johtajiston keskinäisen johtamiskulttuurinja johtamiskäytänteiden yhteiseen kehittämiseen. Tutkimuspaljasti kolme keskeistä tekijää, jotka tukivat johtajien kollektiivisen toimijuudenrakentumista. Ensinnäkin keskeistä oli siirtyminen satunnaisesta”käytäväjohtamisesta” tietoiseen ja tavoitteelliseen kollektiiviseen johtamiskulttuuriin.Johtajat kuvasivat edeltävää tilannetta muun muassa seuraavasti”Sehän oli ihan irtonaista johtamista... joskus käytävillä vaihettiin sana,et ei ollu semmosta rakennetta”. Uudenlaisen ja yhteisöllisemmän johtamismallinluominen edellytti johtajilta rakenteiden luomista kohtaamisilleja yhteiselle kehittämiselle. Tarvittiin tilaa, aikaa ja paikka puhuajohtamiseen liittyvistä asioista sekä rakentaa keskinäistä luottamusta jaturvallisuutta. Kollektiivisen johtamisen rakentaminen edellytti johtajiltajoustavuutta, työhön liittyvien tehtävien ja vastuiden jakamista sekämyös keskinäisten erimielisyyksien ja erilaisuuden sietoa. Yhteisen toiminnanmyötä rakentunut luottamus tarjosi turvaa ja tukea käytännönjohtamistyöhön sekä johtamiseen liittyvien tunteiden käsittelyyn. Johtajatkuvasivat kollektiivista johtajuuttaan ja siihen liittyvää toimijuudentunnetta seuraavasti:Se on varmaan sen toimijuuden kannalta just semmonen konkreettinen,semmosta, just tää tunnetila on ihan erilainen ja jotenki pystyy toimimaanniinku suht tolkuissaan [muut nyökyttelevät] vaikka siinä ite jäätys nii, ettäku siinä on joku pystyy jatkaan ku on ollu vähän ehkä enemmän kuulolla janiinku sitte se semmonen tavallaan sen jutun [naurahtaa] eläminen jälkikäteensitte vielä jotenki eläminen uudelleen ni semmonen on jääny pois [muutnyökyttelevät ] et pystyy suhtautuun normaalisti.Ne tunteet ikään ku samantien [tekee poistumiseleen käsillä] pystyy, ni se einouse semmosia vahvoja jännitteitä, mehän ollaan kyllä tietosesti sovittu tuo,eiks [mmm] nii, peesataan toista [kyllä kyllä] [nyökyttelyä].Kollektiivinen yhdessä johtaminen myös voimaannutti johtajia tarttumaanongelmiin ja hankaliin tilanteisiin, kuten johtajiin itseensä kohdistuneeseenkritiikkiin, henkilöstön välisiin jännitteisiin tai huonoonopiskelijapalautteeseen.138

Järki ja tunteetToinen keskeinen tekijä kollektiivisen johtajuuden rakentumisessaoli yhteisen ymmärryksen luominen toimintaa säätelevistä sosio-materiaalisistaehdoista. Tämä piti sisällään erityisesti ylemmän tason strategisten linjaustenhuomioimisen sekä talouteen liittyvien reunaehtojen hyväksymisen.Koska kyseessä oli julkishallinnollisen menneisyyden omaava organisaatio,ei taloudellisten reunaehtojen toimintaa säätelevä merkitys olluthenkilökunnalle kaikilta osin tiedostettua. Tämä oli ilmennyt toisinaanepärealistisina odotuksia toiminnan laajuuden suhteen ja välttämättömienpriorisointien vastustamisena. Lisäksi kyseinen organisaatio käviläpi merkittävää strategisen painopisteen siirtymistä opetuspainotteisuudestakohti tutkimusintensiivisempää kulttuuria. Johtajiston keskinäinenja yhdessä luotu ymmärrys näistä toimintaa säätelevistä strategisen tasonlinjauksista loi mahdollisuuksia toimia rationaalisesti ja kestävää tulevaisuuttarakentaen. Henkilöstöön ja henkilökunnan työsuhteisiin liittyentämä merkitsi tiettyjen toimintojen supistamista ja jopa lakkauttamista,mikä tarkoitti esimerkiksi sitä, että määräaikaisia työsuhteita ei niidenpäättyessä voitu välttämättä jatkaa. Työsuhteen päättyminen on useinhyvin raskas tilanne niin työntekijälle kuin esimiehelle. Kollektiivinenjohtaminen tarjosi tukea ja turvaa myös näihin emotionaalisesti haastaviintilanteisiin sekä henkilökunnalle että johtajistolle.Kolmas keskeinen tekijä oli kollektiivinen johtajaidentiteetin uudelleenneuvottelu. Yhteisen työskentelyn myötä johtajaryhmässä rakentuijohtajiston kollektiivinen identiteetti eli ”millainen johtajaryhmä meolemme” mutta myös jokaisen johtajan henkilökohtainen omaan persoonaankietoutuva johtajaidentiteetti. Tässä neuvotteluprosessissa olioleellista siirtyminen ulkoisista johtajarooleista kohti oman johtajaidentiteetinlöytymistä. Keskistä oli omien vahvuuksien ja heikkouksientunnistaminen sekä rohkeus ottaa riskejä ja tehdä virheitä. Johtajatkuvasivat, että vertaistuki ja mahdollisuus jakaa omaan johtajaidentiteettiinliittyviä tekijöitä toisten samassa tilanteessa olevien kanssa oli keskeistäoman johtajuuden ja johtajaidentiteetin kehittymisen kannalta.Tärkeää oli myös omien johtamiseen liittyvien arvojen ja tavoitteiden,”johtajateesien”, tekeminen näkyväksi ja työstäminen yhdessä henkilökunnankanssa.139

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoToimijuutta tukevan johtamisen prinsiipitSuomalaisen työelämän kansallinen erityispiirre on se, että työntekijätnäyttävät olevan innostuneita työstään siitä huolimatta, että johtamistaei pidetä kovin hyvänä (esim. Marks 2014). Kysymys innostuneisuudestatyössä on keskeinen. Työnimu, ilo ja positiiviset tunteet ovatkin tämänhetkisen ymmärryksen mukaan työelämän kovinta ydintä, koska niillänäyttää olevan selvä yhteys organisaatioiden tuottavuuteen, innovatiivisuuteenja myös vähäisempiin sairauspoissaoloihin (Hakanen 2009;Marks 2014). Tiedossa on hyvin myös työpahoinvoinnista kertyvä vuosittainenmiljardien hintalappu (Ahonen 2012), joka koostuu pääosinennenaikaisesta eläköitymisestä. Voidaankin hyvällä syyllä kysyä, kuinkatuottavaa ja tuloksellista sekä onnellista ja innostavaa suomalainen työelämävoisikaan olla jos vielä johtamisen laatu saataisiin kohdilleen.Kuinka luoda johtamisen avulla työpaikoille ja työorganisaatioihin iloa,intoa, hyvinvointia ja luovaa pöhinää?Olemme tarkastelleet tässä luvussa toimijuutta tukevia tekijöitä erityisestikeskijohdossa työskentelevien esimiesten näkökulmasta. Yhteenvetonaesitämme, että toimijuutta tukevaa johtamista kehittämällä voidaanvoimaannuttaa ja tukea sekä henkilöstön että johtajiston vastuunottoatyöstään, edistää työhyvinvointia ja luovuutta, antaa valmiuksia pirullistenongelmien ratkaisemiseen sekä tukea organisaatioita muutoksessaelämisessä. Tiivistämme seuraavaksi ne tekijät, jotka näemme oleellisinarakennettaessa työyhteisöihin toimijuutta tukevaa johtamista.Kollektiivinen johtaminen: Nykyinen muutoksessa johtaminen (ks.Jäppinen tässä teoksessa) on niin vaativaa, ettei kukaan yksittäinen ihminenvoi hallita kaikkea. Jaetun johtamisen lisäksi tarvitaan myös johtajienkeskinäistä yhteistyötä ja tiimiytymistä – kollektiivista johtamista.Kollektiivinen johtaminen perustuu eri johtamisalueiden johtajien keskinäiseenyhteistyöhön, johtajatiimien aktiiviseen kehittämiseen, jolloinjohtajat voivat yhdessä kehittää johtamiseen liittyviä käytänteitä sekäreflektoida ja rakentaa johtajaidentiteettejään. Kollektiivisen johtamisenavulla johtajistolla on myös mahdollisuus voimaantua emotionaalisestihaastavassa työssään sekä tulla tietoisiksi esimerkiksi mahdollisista omistadefensiivisistä toimintatavoistaan.Johtamisen fokus identiteettien tukeen ja oppimiseen: Johtamisen fokus140

Järki ja tunteettulisi siirtää ihmisten oppimisen ja identiteetin kysymyksiin, vuorovaikutuksentukeen ja toimivien yhteistyösuhteiden luomiseen ulkoapäinmääriteltyjen arviointien tai vahvan managerialistisen johtamisen sijaan.Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että strateginen johtaminen tulisihylätä. Päinvastoin organisaatiot tarvitsevat entistä kirkkaampia strategioitaja niiden kestävää tulevaisuutta visioivaa suunnittelua. Oleellista on,että työntekijätkin osallistetaan ja otetaan mukaan näihin prosesseihinja että heidän tomijuuttaan yhteisiin asioihin vaikuttamisessa ja tulevaisuudenrakentamisessa tuetaan.Henkilöstön toimijuuden tuki: Työntekijöiden omien vaikutusmahdollisuuksienlisäämisellä on havaittu olevan yhteys heidän kokemaansatyöhyvinvointiin (ks. esim. Leppänen tässä teoksessa), innostuneisuuteen,työnimuun ja jopa onnellisuuteen (Hakanen 2009; Marks 2014).Henkilöstön toimijuutta tukemalla voidaan edistää uusien luovien ratkaisujenlöytämistä organisaatioiden pirullisiin ongelmiin. Toimijuuttavoidaan tukea esimerkiksi tarjoamalla tietoisesti mahdollisuuksia osallisuuteenja vaikuttamiseen sekä antamalla vastuuta niille, jotka haluavatosallistua yhteisten asioiden valmisteluun organisaatiossa. Lisäksi henkilöstöntoimijuutta voidaan tukea, ei vain kuuntelemalla ja antamallatilaa kriittisille äänille, vaan myös aktiivisesti tarttumalla ja työstämälläkriittisiä kannanottoja ja vaikeita asioita työyhteisöissä.Johtajaidentiteetin tuunaus: Johtaminen on haastavaa ihmissuhdetyötä,sitä ei voi esittää tai näytellä ulkopuolelta annettujen rooliodotusten taimallien mukaan. Jokaisen johtajan on löydettävä oma tapansa johtaa,mikä edellyttää omien persoonallisten vahvuuksien ja heikkouksiensekä sosiaalisten odotusten (esim. roolit, normatiiviset vastuut) yhteensovittamista. Oman johtajaidentiteetin tarkastelu on johtajille elinikäinenprojekti. Omaa ammatillista identiteettiä kirkastamalla johtajien onmahdollista saada parempia eväitä myös henkilöstön identiteettityöntukemiseen ja erilaisten identiteettien kohtaamiseen.Tunnetoimijuus: Tunteiden huomioiminen johtamisessa on välttämätöntätoimijuuden näkökulmasta. Johtajien ja erityisesti keskijohdossatyöskentelevien esimiesten työ on erityisen vaativaa ihmissuhdetyötä,jossa omien ja toisten tunteiden ymmärtäminen ja huomioiminen ovatkeskeisiä tekijöitä. Tunnetoimijuus tarkoittaa johtajien ymmärrystä tunteidenmerkityksestä työssä, tilanneherkkyyttä haastavissa tilanteissa,141

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & Eteläpeltoarmollisuutta itselleen ja muille, sekä taitoa virittää ympärilleen innostustaja iloa. Tunnetoimijuuden avulla johtajilla on mahdollisuus lisätäsekä omia että henkilökunnan resursseja asettaa tarvittaessa rajoja sekäsaavuttaa tolkkua ja kohtuullisuutta työhön.Toimijuutta tukeva johtaminen edellyttää esimiehiltä valmiutta jatkuvaanoman johtajaidentiteetin reflektointiin ja kyseenalaistamiseenkin.Tämä haastaa johtajat tunnistamaan ja pohtimaan omia vahvuuksiaanja heikkouksiaan johtajina. Lisäksi heikkouksien tunnistamisessa jahyväksymisessä tarvitaan armollisuutta ja kykyä asettaa tarvittaessa rajojasuhteessa työhön, itseen ja muihin. Johtaja ei voi pitää kaikkia lankojakäsissään, hän ei voi revetä joka paikkaan, hänellä ei voi eikä tarvitseolla vastauksia kaikkiin ongelmiin, koska entistä pirullisempia ongelmiailmenee varmuudella tulevaisuudessakin. Sen sijaan johtajalta vaaditaantaitoa, ymmärrystä ja emotionaalista herkkyyttä henkilöstön voimavaraistamiseenja toimijuuden tukemiseen. Tämä antaa mahdollisuuksiakoko työyhteisön joustavaan, ketterään, notkeaan ja luovaan toimintaanyllättävissäkin tilanteissa ja niihin kullakin hetkellä parhaiten toimivienratkaisujen löytämiseen.LähteetAaltonen., T, Kirjavainen, P. & Pitkänen, E. 2014. Kutsumusjohtaja. Helsinki:Talentum.Ahonen, G. 2012. Työterveyden taloudelliset ulottuvuudet – miksi työhyvinvointiinkannattaa sijoittaa? Teoksessa Työhyvinvointi – kannattava sijoitus.Seminaariraportti. Kuntatalo, Helsinki 8.6.2012. Terveyden edistämisyhdistysry, 19–24.Ashkanasy, N. M., Härtel, C. E. J. & Zerbe, W. J. 2000. Emotions in the workplace:Research, theory and practice. Teoksessa N. M. Ashkanasy, C. E.J. Härtel & W. J. Zerbe (toim.) Emotions in the workplace. Westport:Quorum Books, 3–18.Barsade, S. G. & Gibson, D. E. 2007. Why does affect matter in organizations?Academy of Management Perspectives 21, 36–59.Borko, H., Whitcomb, J. & Liston, D. 2009. Wicked problems and otherthoughts on issues of technology and teacher learning. Journal of TeacherEducation 60(1), 3–7.Brennan, J. & Mac Ruairc, G. 2011. Taking it personally: Examining patterns of142

Järki ja tunteetemotional practice in leading primary schools in the Republic of Ireland.International Journal of Leadership in Education 14(2), 129−150.Collin, K., Paloniemi, S. & Mecklin, J-P. 2010. Promoting interprofessionalteam work and learning - the case of a surgical operating theatre. Journalof Education and Work 23(1), 43–63.Fullan, M. 2011. Change leader: Learning to do what matters most. San Francisco:Jossey-Bass.Gilkey, R., Caceda, R. & Kilts, C. 2010. When emotional reasoning trumps IQ.Harvard Business Review.Hakanen, J. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja - Kohtilaadukasta työelämää. Helsinki: Työsuojelurahasto.Hsieh, H.-F. & Shannon, S. E. 2005. Three approaches to qualitative contentanalysis. Qualitative Health Research 15 (9), 1277−1288.Hökkä, P. 2012. Teacher educators amid conflicting demands: tensions betweenindividual and organizational development. Jyväskylä Studies in Education,Psychology and Social Research 433. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Hökkä, P., Rautiainen, M., Silander, T. & Eteläpelto, A. 2014. Agency-promotingleadership in transforming organizational practices in Finnish teachereducation. Konferenssiesitys ECER 2014, Porto, Portugali.Hökkä, P. & Vähäsantanen, K. 2014. Agency-centred coupling – A better wayto manage an educational organization? International Journal of Leadershipin Education 17(2), 131–153.Jordan, M., Kleinsasser, R. & Roe, M. 2014. Wicked problems: inescapablewickedity. Journal of Education for Teaching: International Research andPedagogy 40(4), 415-430.Kirjavainen, P. 2010. Leadership ja management - isäntä ja renki yhteistyössä?Teoksessa T. Aaltonen, P. Lehtipuu & H. Wasara (toim.) Huomiseen! - Johtajuudenuusi aika. Helsinki: Novetos, 52–63.Kirjavainen, P. & Laakso-Manninen, R. 2010. Kestävä uudistuminen. Kuinkahyödyntää ja uudistaa yrityksen perimää? WSOYpro Helsinki.Lausvaara, J. & Kirjavainen, P. 2011. Johtaminen kehittyy - entä johtamisenkehittäminen? Työn tuuli 1.Lehrer, J. 2009. How we decide? New York: Houghton Mifflin Harcourt PublishingCompany.MacBeath, J., & Townsend, T. 2011. Leadership and Learning: Paradox, Paradigmsand Principles. Teoksessa T. Townsend & J. MacBeath (toim.), InternationalHandbook of Leadership for Learning. Springer InternationalHandbooks of Education. Dordrecht: Springer, 1–25.Marks, N. 2014. Happiness at work in Finland. Luettavissa osoitteessa: http://humanatwork.fi/wp-content/uploads/2014/09/Happiness-at-work-in-143

Hökkä, Vähäsantanen, Paloniemi, Herranen & EteläpeltoFinland-2014.pdf. Luettu 17.11.2014.Parris, M. A., Vickers, M. H. & Wilkes, L. 2008. Caught in the middle: Organizationalimpediments on middle managers’ work-life balance. EmployeeResponsibilities and Rights Journal 20, 101–117.Rantanen, J. 2013. Tunteella! Voimaa tekemiseen. Uudenlainen näkökulmaihmisten suorituskykyyn. Helsinki: Talentum.Rautiainen, M., Nikkola, T., Räihä, P., Saukkonen, S. & Moilanen, P. 2010.From disorder to new order: the complexity of creating new educationalculture. Teoksessa C. Nygaard, N. Courtney, & C. Holtham (toim.) Teachingcreativity - creativity in teaching. Faringdon, Oxfordshire: Libri publishing,189–202.Ropo, A., Eriksson, M., Sauer, E., Lehtimäki, H., Keso, H., Pietiläinen T. &Koivunen, N. 2005. Jaetun johtajuuden uudet särmät. Helsinki: Talentum.Spillane, J. P. 2005. Distributed leadership. The Educational Forum 69, 143–150.Vartiainen, P., Ollila, S., Raisio, H. & Lindell, J. 2013. Johtajana kaaoksen reunalla- kuinka selviytyä pirullisista ongelmista. Helsinki: Gaudeamus.144

Asiantuntijapuheenvuoro:HENKILÖSTÖVOIMAVAROJENTUKEMISEN KESKEISYYSTERVEYDENHUOLLOSSAJuha KinnunenJuha Kinnunen toimii Keski-Suomen sairaanhoitopiirin johtajanasekä terveyshallintotieteen osa-aikaisena professorina Itä-Suomenyliopistossa. Aiemmin Kinnunen on ollut yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteidentiedekunnan dekaani, Minna Canth -instituutin johtajasekä Kuopion hyvinvointitutkimuskeskuksen (KWRC, Kuopio WelfareResearch Center) ma. johtaja. Mittavan uransa aikana hän on tutkinutmm. henkilöstövoimavarojen johtamisen innovaatioita terveydenhuollossa(Suomen Akatemian rahoittama HumanRe-tutkimusprojekti vv.2004–2007). Kinnunen toimii lukuisissa asiantuntijatehtävissä terveydenhuollonja koulutusjohtamisen alueella.Asiantuntijapuheenvuorossaan Kinnunen painottaa henkilöstöjohtamisenmerkitystä. Niin henkilöstövoimavarojen johtaminen kuinmoniammatillisuuden hallinta ovat olleet hänen mukaansa liian pienessäroolissa terveydenhuollon johtamisessa. Lääkkeet haasteisiinvastaamiseksi eivät löydy lainsäädännön ja rakenteiden kehittämisestä,vaan pikemminkin rationaalisesta, oikeisiin asioihin tarttumisesta,laaja-alaisesta johtamisen asiantuntijuudesta sekä henkilöstö-

Kinnunenjohtamisen kannustavista esimerkeistä ja kokemuksista. Johtajuudessakeskeisenä Kinnunen pitää johtajan valmiuksia kuulla ja ymmärtäämitä ihmiset todella tarkoittavat. Mahdollisten ammatillista identiteettiäuhkaavien asioiden merkityksen kuuleminen edellyttää hänenmukaansa johtajalta nöyryyttä.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/kyb146

Asiantuntijapuheenvuoro:MUUTOKSESSA JOHTAMINEN ONODOTTAMATTOMAN JOHTAMISTAAini-Kristiina JäppinenAini-Kristiina Jäppinen on aloittanut 1.9.2014 koulutusjohtamisenprofessuurissa Jyväskylän yliopiston kasvatustieteellisessä tiedekunnassa.Koulutusjohtamisen professuuri on ensimmäinen laatuaanSuomessa. Tätä ennen Jäppinen on työskennellyt Suomen Akatemianakatemiantutkijana ENTREE-hankkeessa, jossa hän tarkasteli opinpolkujensujuvoittamista. Hankkeen viimeiset kaksi ja puoli vuotta häntoimi vierailevana tutkijana Ranskassa kansainvälisessä SKEMA BusinessSchoolissa. Tällä hetkellä Jäppinen johtaa kansainvälistä LED-projektia,johon kuuluu useita maita ja yli 20 koulua. Projektissa tutkitaanuudella ja innovatiivisella tavalla ”design thinking” -menetelmää hyödyntäenniitä mikroprosesseja, joissa ratkotaan yhteisöllisen johtajuudenavulla erittäin vaikeasti hahmotettavia koulutusmuutoksen ongelmia.Asiantuntijapuheenvuorossaan Jäppinen kuvaa koulutusorganisaatioidennykyistä tilannetta muutoksessa johtamisena ja odottamattomanjohtamisena. Odottamattoman johtaminen on hyvin haastavaa, sitä voidaanennakoida mutta ei hallita. Tämän ennakoinnin mahdollistamiseksitarvitaan koko työyhteisön osallistumista - johtaminen koko henkilöstönvoimin on ainoa tapa selviytyä muutoksessa. Aini-Kristiina Jäppinenonkin viimeaikaisissa tutkimuksissaan keskittynyt yhteisölliseenjohtajuuteen ja sen dynamiikkoihin. Yhteisöllisen johtajuuden rakentaminentyöorganisaatioihin on hyvin vaativa tehtävä, koska organisaa-

Jäppinentioissa vallitsee samanaikaisesti monia niin rakentavia kuin haastaviakindynamiikkoja. Yhteisöllisen johtajuuden avulla on mahdollista saavuttaaorganisaatioon synerginen virtaus, jolloin jokainen henkilökuntaankuuluva pystyy osallistumaan organisaation toimintaan ja kehittämiseenmuutoksessa omilla henkilökohtaisilla vahvuuksillaan ja omaa potentiaaliaantoteuttaen.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/kyc148

IV Toimijuuden vahvistaminen organisaatioissa

KUKA MUU MUKA MUUTTAA?OPETTAJANKOULUTUSLAITOKSENJOHTAJAT MUUTOSTYÖNARKKITEHTEINÄTiina Silander, Matti Rautiainen & Emma KostiainenOpettajankoulutuksen perustehtävä on kouluttaa Suomeen asiantuntevaja työtään kehittävä opettajakunta. Viimeisten kahdenkymmenen vuodenaikana tuohon työhön on kohdistettu entistä enemmän muutosvaateitayksin tekemisestä yhdessä tekemiseen ja samalla yhteisöllisempään työkulttuuriin.Tässä luvussa kuvataan, kuinka johtamisella on tuettu tätä muutosprosessiaJyväskylän yliopiston opettajankoulutuslaitoksella. Luvussakuvataan muutoksia, joita uuden kulttuurin edistämiseksi on tehty sekäanalysoidaan niiden vaikutuksia yhteisössä. Erityisesti jaettu johtajuus jatyöajan uusi rakenne ovat tarkastelun kohteina. Aineistona käytetään johtajienhenkilökohtaisia muistiinpanoja, sähköpostiviestejä sekä päiväkirjoja.Prosessien vaikutuksia arvioitaessa käytetään myös henkilökunnan ja opiskelijoidenerilaisia arvioita ja palautteita tehtyjen muutosten vaikutuksista.Opettajankoulutus on eräänlainen suurten toiveiden tynnyri, joka pursuaajatkuvasti yli sille asetettujen toiveiden johdosta. Oman muutostyömmetuloksissa on ollut paljon hyvää, joka on tukenut työyhteisön jäsenten työtä,mutta myös kriittinen ääni on ollut jatkuvasti läsnä. Luvun lopuksi analysoimmesitä, mihin huomiota muutostyössä tulisi entistä vahvemmin kohdistaa.

Silander, Rautiainen & Kostiainen152JohdantoMuutos, dynaamisuus, reagointiherkkyys ja haasteisiin vastaaminen.Siinä muutamia sanoja tämän päivän työyhteisöjen arkisanastosta,jotka saavat työntekijät näkemään punaista ja monesti ihan syystäkin.Muutos on yksi 2000-luvun työelämää leimaava käsite – kaikkion muutoksessa, ja jos ei ole siinä mukana, jää jälkeen ja menettää mahdollisuudenmenestyä. Tämä muutospuhe on arkipäivää myös yliopistossa,jossa kilpailu rahasta, parhaista tutkijoista, opettajista, opiskelijoistaja muusta hyvästä on erittäin näkyvä osa niiden toimintaa.Muutos- ja strategiapuheen ympärillä tulisi pystyä näkemään, mitäon tärkeä muuttaa. Alituisen muutospaineen sanotaan hiovan timantteja,mutta se luo myös turvattomuutta, ahdistusta ja lamaannusta. Kaikilleulkopuolelta tuleville muutospaineille ei voi sanoa ei, eikä ole ainatarvekaan, mutta keskeistä on katsoa sinne, mitä voi ja tarvitsee muuttaaomista tarpeista käsin. Yhteisön toimintakulttuurin kehittämisen kannaltaon tärkeää nähdä ne muutostarpeet, jotka nousevat yhteisöstä jaauttavat luomaan uutta kulttuuria, johon liittyy toive paremmasta yhteisöstäja mielekkäämmästä työstä.Tarkastelemme tässä luvussa sitä, kuinka olemme johtajina 1 pyrkineettukemaan Jyväskylän opettajankoulutuslaitoksen toimintakulttuurinmuuttumista yksin tekemisestä kohti yhdessä tekemistä ja samalla kohtiyhteisöllisempää kulttuuria. Kuvaamme erityisesti kahta prosessia. Ensiksikuvaamme johtajina oman toimintamme muuttamista, jossa olemmepyrkineet siihen, että laitoksen johtaminen tapahtuisi yhteistyönä, eikäyksilöllisesti, kuten aikaisemmin. Toiseksi kuvaamme sitä, kuinka olemmepyrkineet tukemaan uuden kulttuurin syntymistä jäsentämällä työn aikarakenteitauudelleen. Lisäksi kuvaamme tilannetta, josta lähdimme kehitystyötätekemään sekä muutoksen seurauksia, tai ainakin niiden ituja.Kaikkia muutoksen seurauksia on vielä vaikea yksityiskohtaisesti kuvata,koska olemme tehneet systemaattista työtä vasta muutaman vuoden,mutta ituja uudesta kulttuurista on kuitenkin jo havaittavissa.1 Tiina Silander, Matti Rautiainen ja Emma Kostiainen ovat toimineetJyväskylän yliopiston opettajankoulutuslaitoksen johtajina 1.2.2009alkaen. Silander on laitoksen johtaja, Rautiainen varajohtaja ja Kostiainenpedagoginen johtaja.

Kuka muu muka muuttaa?Lähtökohdat muutostyölleOpettajankoulutuksella on Suomessa pitkä 150-vuotinen historia. Opettajankoulutuksenhaasteena on pystyä säilyttämään perinteestä se, mikäyhä edelleen on toimivaa ja arvokasta, mutta samalla rohkeasti uudistuaja uudistaa sekä omaa että koulun toimintaa. Yhteiskunnan muuttuessamyös opettajan professio kohtaa uudenlaisia haasteita, jolloin teollistuneenajan tieto- ja oppimiskäsitykset, mitkä näkyvät edelleen opettajankoulutuksentoimintatavoissa ja -kulttuurissa, eivät riitä tai ovat suorastaanvääränlaisia (ks. esim. Hökkä & Eteläpelto 2014). Pitkän historianomaavat koulutusorganisaatiot ovatkin hitaita sekä reagoimaan muutoshaasteisiinettä itse toimimaan muutoksen suunnannäyttäjänä syväänjuurtuneiden ajattelu- ja toimintatapojen vuoksi (Fullan 1995; Goodson2001). Toimintakulttuurien staattisuus on ristiriidassa sen tosiasiankanssa, että opettajankoulutuksen tulisi olla tulevaisuusorientoitunuttaja uutta luovaa.Opettajankoulutuslaitoksen toiminta on painottunut vahvasti koulutuksentoteuttamiseen, jolloin tutkimus on ollut harvojen intresseissä.Koulutuksen toteuttamisen tavoissa koulumaisuus on ollut leimallista,mistä syystä opiskelijan lukujärjestys on muodostunut eri oppiaineidenoppitunneista. Opettajaprofessiolle tyypillinen vahva autonomia onnäkynyt myös opettajankoulutuksessa yksin tekemisen kulttuurina sekäkoulutustehtävässä että tutkimustoiminnassa. Tutkimus on ollut pääsääntöisestiyksilöiden intresseistä kumpuavaa ja yksin tai hyvin pienissäja löyhissä tutkimusryhmittymissä tehtyä. Usein tutkimus on ollutirrallaan koulutuksesta, jolloin sen vaikuttavuus opettajankoulutuksenkokonaiskehittämiseen on ohutta ja sattumanvaraista. Opettajankoulutuksenkehittämiselle tyypillistä olikin pitkään kapea-alainen kehittäminenilman holistisempaa kokonaiskuvaa. (Rantala & Rautiainen 2013.)Myös opettajankouluttajan ammatti-identiteetti on Hökän (2012)mukaan kapea ja ainepedagogiikkaan pohjautuva. Kunkin omalla erityisalueellaammatillinen identiteetti on kuitenkin vahva. Opettajankouluttajatkokevat voivansa kehittää omaa työtään autonomisesti javahvan toimijuuden mukaisesti. Vahva ainepedagoginen tai aineryhmiinperustuva identiteetti johtaa kuitenkin väistämättä aineryhmienväliseen resurssikilpailuun ja yhteisöllisyyttä heikentävään toimintakult-153

Silander, Rautiainen & Kostiainentuuriin. Henkilöstön toiminta laitostason kehittämisessä on keskittynytlähinnä edunvalvontaan, ei uuden luomiseen yhdessä ja yhteisöllisesti.Sirpaleisessa työyhteisössä valta on yksilöillä tai pienyhteisöillä, joissamahdollistuu omien sääntöjen luonti ja noudattaminen. Kun valta onhajallaan yhteisössä, eikä kukaan hallitse kokonaistilannetta, on mahdotontajohtaa ja kehittää yhteisöä.Opettajakoulutuslaitoksen kulttuurissa oli samanaikaisesti myösuudenlaisen aine- ja tieteenalojen rajoja ylittävän toimintakulttuurinituja. Näitä olivat integraatiokoulutus, sekaryhmätyöskentelyn aloittaminenja vuorovaikutuskoulutuksen pitkäjänteinen kehittäminensekä aineen- että luokanopettajakoulutuksessa. Esimerkiksi integraatiokoulutuksessaryhmä opettajankoulutuslaitoksen kouluttajia lähtikehittämään luokanopettajankoulutusta, jossa oppimisen lähtökohdaksiotetaan kokemukset ja oppiaineintegraation lähtökohdaksi kieli (Nikkola2011). Aineenopettajakoulutuksen sekaryhmätyöskentelyssä puolestaanhaluttiin päästä irti aineenopettajan yksin tekemisen kulttuuristaja käännettiin koulutuksellista katsetta aineenopettajien yhteiseen vastuuseen(Rautiainen 2008). Vuorovaikutuskoulutuksessa saatuja hyviätuloksia on pyritty soveltamaan koko opettajankoulutukseen (Rasku-Puttonen, Klemola & Kostiainen 2011). Edelleen, Tekstin hurma jasurma -ryhmä lähti tarkastelemaan kriittisesti, avoimesti ja tutkivastiopettajankouluttajan työtä ja opettajankoulutusta (Hurma 2009; Kostiainen& Rautiainen 2011).Vaikka toimintakulttuuria leimasi yksin tekeminen ja sen eduistakiinni pitäminen, on keskusteluissa vuosi toisensa perään kuitenkin kaikunuthalu uudesta, yhteisöllisemmästä ja ainerajoja rikkovasta yhteistyöstäja -toiminnasta. Kuitenkin vain harva toteutti tätä käytännössä.Tilanne oli ristiriitainen. Asetimme johtajina selkeän tavoitteen kehittämistoiminnallemme– uuden yhteisöllisemmän ja yhteistoiminnallisemmantoimintakulttuurin luomisen – mutta sen tuli tapahtua niin,että johtaminen luo sille mahdollisuuksia ja myös mallintaa itse sitä.Toivotun toimintakulttuurin kuvaaminen oli kuitenkin hankalaa, koskasen osoittaminen, mitä nykyisestä piti tuhota, oli helppoa, mutta tilallesyntyvä kulttuuri pystyy syntymään vasta, kun ollaan tuhon jälkeisessäkaaoksessa. (Rautiainen ym. 2010.) Kuvaamme seuraavaksi kaksi muutokseentähtäävää prosessia – johtamisen muuttamista eli omaa toimin-154

Kuka muu muka muuttaa?taamme sekä laitoksen rakenteellista muutosta, niin sanottua tiistaiuudistusta.Kohti yhteisöllistä johtamiskulttuuriaMuutoksessa johtamisen merkitys korostuu. Jos johtamisen tapa jamuodot pysyvät ennallaan, ei muussakaan toimintakulttuurissa voiodottaa muutoksia. Opettajankoulutuslaitoksen johtajistossa on neljäjohtajaa: johtaja, varajohtaja, pedagoginen johtaja ja tutkimusjohtaja,joilla jokaisella on oma yhteisesti sovittu ja etukäteen määritelty vastuualueensa.Totesimme, että muutoksen johtamisessa tarvitaan koko johtajistoa,sillä aikaisempien kokemusten mukaan muutoksen johtaminenyksin on usein osoittautunut liian suureksi haasteeksi. Tämän vuoksimuutokset jäävät vaillinaisiksi ja puutteelliseksi johtamisvoimien hiipuessahiljalleen muutosvastarinnan edessä.Laitoksen johtamiskäytänteen siirtyminen jaettuun johtajuuteen onenemmän prosessin tulosta kuin etukäteen määritelty johtamisjärjestelmänmalli. Ymmärrämme jaetun johtamisen relationaalisena käsitteenä jatoimintana, jossa johtajuus syntyy ja sitä ilmennetään vuorovaikutteisestiryhmänä, ja jossa pyrkimyksenä on yhteisesti määritellä tavoitteita sekäitselle johtajistona että koko organisaatiolle (Fletcher & Kaufer 2003;Pearce & Sims 2002; Pearce & Conger 2003). Individualistisen toimintakulttuurintraditiota kantavan monitieteisen asiantuntijayhteisön johtaminenon niin kompleksista ja vaikeaa, että järkeviä ja parhaita ratkaisujaerilaisiin ongelmiin on ollut luontevaa hakea yhdessä (ks. O´Toole,Galbraith & Lawler 2003). Yhdessä löydettyjen toimivien ratkaisujenmyötä jaetun johtamisen idea on myös otettu tietoiseksi johtamisenkehittämiskohteeksi.Konkreettisen sysäyksen johtamistavan muutokselle antoi jaettukokemus yhteisten kokousten vetämisestä. Aikaisemmin kerran kuukaudessapidetyn laitoskokouksen veti laitoksen johtaja ja varajohtajaoli puolestaan vetovastuussa luokanopettajia ja aineenopettajia kouluttavienkokouksista. Jo kokoukseen valmistautuessa olo tuntui lamaantuneeltaja kokouksen aikana lamaantuneen tunnelman rinnalle tuliahdistus. Kokouksissa koko yhteisön paha olo purkautui ja purkauk-155

Silander, Rautiainen & Kostiainensen kohteena, eräänlaisena yhteisön sylkykuppina oli kokouksen vetäjä,vaikka hän ei olisikaan ollut ”syyllinen” käsiteltävään asiaan. Kokouksenjännitteisestä tunneilmastosta normaaliin työvireeseen toipuminen saattoikestää kauan ja edellytti tunnekokemuksen jakamista jonkun toisenkanssa.Johtajatiimin toimintaa tiivistettiin ja muutettiin yksilöiden työstäyhteiseksi tekemiseksi. Tämä näkyi ensinnäkin kokouskäytänteidenmuuttamisena. Kokouksia valmistellaan ja vedetään yhdessä, mikävähentää kokouksista vastuuta kantavien turvattomuuden tai avuttomuudentunnetta yhteisön ongelmien edessä. Kun lähtökohtana on se,että kokouksen vetäjiä on kaksi tai useampia, on asetelma valmiiksi dialoginenja se mahdollistaa keskustelevamman ja ratkaisukeskeisemmänlähestymistavan.Johtajisto päätti myös aloittaa yhteiset, säännölliset kokoontumiset.Noin kerran lukukaudessa johtajisto vetäytyy ”korpiseminaariin”päiväksi, pariksi tekemään yhteistä ajattelutyötä, jakamaan ideoita janiiden perusteella vetämään toiminnan linjauksia ja jaettuja toiminnanperiaatteita. Näiden lisäksi johtajisto tapaa usein joko suunnitellusti taispontaanisti. Spontaanin tapaamisen ja asioiden yhdessä ratkaisemisenon mahdollistanut fyysinen sijainti lähekkäin. Aikaisemmin johtajistooli sijoittautunut eri puolille suurta rakennusta ja saattoi kulua hyvinkinpitkiä aikoja ilman tapaamista tai kohtaamisia. Nykyään johtajistoon sijoittautunut vierekkäisiin työhuoneisiin, minkä vuoksi arkipäivänkinongelmakohtia pystytään ratkomaan yhdessä, mikä väistämättäjohtaa monipuolisempiin näkemyksiin eteen tulevien pulmien ratkaisuissa.Samalla on muodostettu yhteistä linjaa päätöksentekoon, mikäon vähentänyt henkilöstöltä mahdollisuutta ”kalastaa” toivottu ratkaisusillä, että kysyy vastausta tietyltä johtajalta.Jaettua johtamista on toteutettu myös työparityöskentelyn kautta.Vaikka johtajilla on omat vastuualueensa, toimitaan kuitenkin useintyöparina kokousten lisäksi myös muissa yhteyksissä, mikä rakentaa dialogisuudentiloja sekä omaan yhteisöön että yhteistyöverkostoihin. Johtajientoimintaa on terävöitetty myös jokaisen vastuualueella. Esimerkkinätästä on johtajiston kehittämispäivänä henkilöstölle antamat teesitseuraavan lukuvuoden työskentelyn suuntaamiseksi pidemmän tähtäimentavoitteiden suunnassa. Jokainen johtaja antoi omaan vastuualuee-156

Kuka muu muka muuttaa?seensa liittyvän teesin, joiden tavoitteena oli myös henkilöstön vastuuttaminenmääriteltyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Teeseihin ja niidenpohjalta syntyneisiin tuloksiin on palattu säännöllisesti. Kahden vuodenjälkeen teesit saivat jatkoa kunkin johtajan kysymyksillä työyhteisölle.Kysymykset liittyivät lukuvuodelle asetettuun teemaan ”Ajattele isosti,kokeile rohkeasti” ja käsittelivät työidentiteettiä, epävarmuutta, luottamustasekä puheen ja tekojen suhdetta.Johtamista koskevaan kritiikkiin on vastattu yhteisesti. Kun yhdellejohtajista oli annettu ryöppynä palautetta laitoksen johtamisesta, otettiinasia ensin johtajiston yhteiseen käsittelyyn. Yhteisen pohdinnan myötäpäätettiin pitää niin sanotut Johtajat kuulolla vol. 1-3 tilaisuudet, joissakäsiteltiin henkilöstön kanssa johtamista, siinä koettuja ongelmia ja sitä,miten johtamista laitoksella voidaan kehittää. Tapaamisten välillä johtajistokäsitteli omissa tapaamisissaan saatua palautetta ja henkilöstönkanssa käytyä keskustelujen antia. Samassa yhteydessä käytimme myöstyöyhteisöasiantuntijan konsultaatiota, koska otimme saadun palautteenvakavasti.Edellä kuvattu esimerkki kuvaa oivallisesti jaetun johtajuuden etuja.Sen sijaan, että annetun kritiikin edessä olisi yksin väsynyt ja uupunut,antoi yhteinen johtaminen mahdollisuuden käsitellä palautetta rakentavasti,yhteisesti ja kriittisestikin. Samalla kyettiin ongelmiin hautautumisensijaan etsimään ratkaisuvaihtoehtoja ja prosessin edetessä hyödyntämäänavoimemmin henkilöstön esille nostamia kehitysehdotuksia.Johtamisen muutos yksin tekemisestä jaettuun johtamiseen on paitsikehittänyt laitoksen johtamiskulttuuria myös ollut johtamisen voimavara– yksin kukaan johtajista ei olisi saanut omalla vastuualueella yhtäpaljon edistymistä aikaan, eikä yksin kukaan johtajista olisi jaksanutmuutosta viedä eteenpäin. Jaetun johtamisen ideaa on kehitetty edelleenniin, että laitoksen eri toimikuntien puheenjohtajat muodostavatlaitoksen johtoryhmän.Tiistai – tie yhteiseen aikaanKeskeinen yhteisöllisemmän toimintakulttuurin syntymistä estänyt asiaoli yhteisen ajan puuttuminen. Jos ei ole aikaa ja paikkoja yhteen tule-157

Silander, Rautiainen & Kostiainenmiselle ja kokoontumiselle, on yhteisöllisemmän kulttuurin luominenvaikeaa. Aiemmin viikossa oli yksi kahden tunnin blokki, joka oli varattuyhteiseksi ja se oli maanantaisin klo 8-10. Käytännössä tällöin pidettiinlaitoskokouksia, ehkä satunnaisesti joidenkin ryhmien kokoontumisia.Toive paremmasta huomisesta oli kuitenkin alituiseen läsnä yhteisissäkeskusteluissa ja kehittämispäivillä.Syyskuussa 2010 päädyimme siihen, että muutoksen aikaan saaminenvaatii radikaalimpaa toimintakulttuurin aikarakenteen muuttamista. Josyhdessä tekemistä pidetään arvokkaana, sille on raivattava tilaa – syntyiajatus tiistaista, päivästä, jolloin ei saa opettaa ja on lupa kokoontuayhteen ja tehdä asioita yhdessä. Samasta toiveesta olivat puhuneet myösopiskelijat.Esitimme ajatuksen tiistaista yhdessä maanantaiaamun laitoskokouksessa,kohtuullisen spontaanisti, koska opettajien toive yhdessä tekemisestänousi jälleen tuona aamuna keskusteluun. Kyse oli tilanteesta, jossatehdään toimintakulttuuriin iso muutosehdotus, jota on vaikea vastustaa,koska muutosta oli haluttu pitkään ja toisaalta, vaikka joku vastustaisikinajatusta yhdessä tekemisen lisäämisestä, se ei voi tulla suorana vastustuksenaesiin keskusteluissa, koska opettajankoulutuksen paradigmarakentuu yhteistoiminnallisuuden ja yhteisöllisyyden idean ympärille.Näin ollen päätös ajatuksen jatkokehittämisestä oli helppo tehdä. Asianeteenpäin työstämistä varten perustettiin työryhmä, johon kuka tahansaasiasta kiinnostunut sai tulla mukaan suunnittelemaan idean konkretisoimista.Vaikka puhe yhdessä tekemisestä oli tyypillistä kehittämispäivienpuhetta, halusimme tietää, kuinka koko henkilökunta asian mieltää.Tästä järjestimme heti prosessin aluksi tapaamisen. Käytimme puolikaarimenetelmää,jossa kaikkien osallistujien oli tuotava kantansa julkisestiesiin. Puolikaaren toiseen päähän pyydettiin asettumaan niitä, jotkaolivat ehdottomasti uudistuksen puolella ja toiselle puolelle niitä, jotkaolivat ehdottomasti sitä vastaan. Lievemmän kannan edustajat saivatvalita paikkansa jostain väliltä. Idean vastustajien päässä istui vain hyvinharva, ja valtaosa sijoittui melko tasaisesti keskelle ja uudistuksen kannattajienpuolelle. Keskustelussa nousi esiin lähinnä huoli opetuksenmahtumisesta lukujärjestykseen, jos yksi päivä otetaan kokonaan poisopetuksesta.158

Kuka muu muka muuttaa?Seuraavassa vaiheessa henkilökuntaa pyydettiinkin listaamaan uudistuksensudenkuoppia, josta järjestettiin erillinen kokous. Sudenkuoppiaoli kaksi: mahtuuko kaikki opetus uuteen rakenteeseen ja riittääkötiloja. Uudistuksessa aika ei kuitenkaan vähentynyt. Käytännössä sepysyi samana, koska maanantaiaamujen lisäksi perjantai-iltapäivät olivatkäytännössä opetuksettomia. Sama koski luonnollisesti tilojakin. Uudistuksenvastustamisessa oli käsittääksemme kyse pikemminkin haluttomuudestamuuttaa omaa toimintaa kuin siitä, että uudistus tekisi työstätoimimatonta. Toki tilojen ja lukujärjestysten osalta oli ja on edelleenongelmia, mutta niiden taustalla on ollut muita kuin tiistai-uudistukseenliittyneitä syitä.Näiden keskustelujen jälkeen tehtiin päätös tiistai-uudistuksesta, jokanimettiin opetuksettomaksi päiväksi, vaikka se käytännössä oli aikaväli8-14. Opetuksettomaksi päiväksi tiistaita kutsuttiin heti uudistuksenideointivaiheessa, vaikka tiistain idea oli muutakin kuin opetuksettomuus.Myöhemmin nimeksi vakiintui ideatiistai. Uuden organisoitumisenlisäksi kiinnitimme huomiota idean kirkastamiseen eli uudenyhteisöllisemmän kulttuuriin luomiseen, ennen muuta tutkimusryhmätoiminnanedistämiseen ja uusien opetuskokeilujen synnyttämiseen.Tiistaita oli nimittäin lupa käyttää opetukseen, jos se edusti uudenlaista,yhdessä tehtyä kulttuuria. Uusien opetuskokeilujen ongelma oli ollutse, että lukujärjestykseen oli miltei mahdoton sijoittaa opetusta, joka olipidempi kuin kaksi tuntia. Opetusblokit olivat pääasiassa kahden tunninmittaisia ja luokanopettajaopiskelijoilla niitä oli paljon.Loimme tiistaiden ympärille myös uuden kokous- ja kehittämispäivärakenteen.Vähensimme hallinnollisten laitoskokousten määrääja teimme niistä pitempiä neljän tunnin kokouksia. Ja edelleen, koskahalusimme nostaa koulutuksen ja tutkimuksen kehittämisen toimintammekeskiöön, loimme niihin kiinnittyvät ideatiistait tukemaan tähänliittyviä yhteisöllisiä prosesseja. Ennen muuta halusimme varmistaa, ettäihmisillä olisi aikaa kokoontua ja kehittää työtään alhaalta ylöspäin -idealla.Erityisesti asetimme toiveen uusista, rajoja rikkovista ryhmistä.Mitä tiistaista seurasi tai ei seurannut? Olemme eri yhteyksissä kysyneetja keskustelleet tiistain vaikutuksesta omaan työhön. Vaikutukseton nähty pääasiassa positiivisina. Koska asioita on haluttu tehdä yhdessä,niitä on myös aikaisempaa enemmän tehty yhdessä. Enää ei ole ole-159

Silander, Rautiainen & Kostiainenmassa syytä, etteikö olisi aikaa. Tämä ei kuitenkaan ole tarkoittanut valtavaayhdessä tekemisen ryöppyä. Ne, jotka ovat halunneet siihen tarttua,ovat tarttuneet – se on toisin sanoen tukenut niitä, joilla työorientaatioyhdessä tekemisen kehittämiseen on ollut vahva. Toisaalta – se juurikinoli tiistain idea – luoda mahdollisuuksia uuteen.Kulttuurin muuttumisen merkkejäOpetukseton tiistai on ollut mielestäni loistava avaus monitasoiselle ja -muotoiselleyhteistyölle, mikä on omalta ja aineryhmäni näkökulmasta vaikuttanutoleellisesti opetuksen kehittämishankkeen syntyyn ja etenemiseen.Opiskelijoilta saamani palaute, koskien opetuksetonta tiistaita, on ollut ainoastaanpositiivista. Opiskelijat ovat kokeneet, että lukujärjestysten yhteensovittamiseenon tullut tätä myötä joustoa - Kaikkea ei tarvitse tehdä enääöisin (kommentoi eräs opiskelija). (palaute henkilöstöltä keväältä 2012)Laitoksen yhteisöllisen toimintakulttuurin edistämiseksi tehty työnäkyy monella tavalla. Kun tiistaita oli kokeiltu yksi lukuvuosi, henkilöstöltäja opiskelijoilta pyydettiin palautetta heidän kokemuksistaan.Henkilöstöltä saatu palaute oli lähes yksinomaan positiivista ja kannustijatkamaan käytännettä. Kahden vuoden kokeilun jälkeen käytänteestätehtiinkin pysyvä.Henkilöstö kokee, että yhteinen kehittämistyö on saanut aikaansekä uusia avauksia aineryhmien keskinäisessä että eri ryhmien välisessäkehittämistyössä. Yhteistä aikaa on pääsääntöisesti helpompi löytääja työn tekemiseen koettiin tulleen joustavuutta. Toisaalta tiistait ovatnykyisin niin kysyttyjä päiviä palavereille ja kokoontumisille, että myösne alkavat olla kortilla. Tämä kertoo myös siitä, että tiistai on arvokastaaikaa – yhteiselle kehittämiselle halutaan antaa sille kuuluva arvo. Opiskelijoidenkokemukset yhteiselle kehittämiselle varatusta ajasta vaihtelivatenemmän. Ne, ketkä olivat suunnanneet tiistait työn tekemiseenjoko itsekseen tai ryhmissä, pitivät tiistaita hyvänä uudistuksena. Koskaideatiistai ei ole käytössä koko yliopiston tasolla, moni opiskelija puolestaantäytti kalenterinsa muiden tiedekuntien opinnoilla tai ansiotyöllä.Opettajankoulutuslaitoksessa on pyritty aiempaa selkeämmin jäsentä-160

Kuka muu muka muuttaa?mään yhteen kokoontumisen funktioita, toisin sanoen milloin on syytäkokoontua koko laitoksen voimin ja milloin puolestaan pienemmätkokoonpanot ovat kehittämisen kannalta tarkoituksenmukaisia (ks. kuva 1).Lukuvuosi alkaa yhteisillä kehittämispäivillä. Kaksipäiväinen aloitus suuntaatulevan lukuvuoden työskentelyä: mitä tavoitellaan ja mitä on tarkoitussaada aikaan. Kevätkausi puolestaan päättyy yhteiseen laitoskonferenssiin,jonka ideana on koota ja esitellä vuoden aikana tehtyä kehittämistyötä. Onajateltu, että näin kaikki se mitä laitoksessa tehdään, kehitetään ja tutkitaan,saadaan yhteisesti jaetuksi. Lukuvuoden aloituksen ja lopetuksen välilläideatiistait rytmittävät yhteistyötä. Vuoden aikana tietyt tiistaiaamupäivät onjo valmiiksi kiinnitetty laitoksen johtamisjärjestelmän ja -vastuiden mukaisestijoko pedagogiselle kehittämistyölle, tutkimuksen kehittämistyölle taihallinnollisille kokouksille. Nämä tiistait ovat henkilöstöllä hyvissä ajoin tiedossakoko lukuvuoden ajalta. Kaikki muut tiistait on varattu eri ryhmienja toimikuntien tavoitteelliseen tai spontaaniin kehittämistyöhön.Kuva 1. Opettajankoulutuslaitoksen tiistait ”Sammakkolammella”lukuvuonna 2011–2012161

Silander, Rautiainen & KostiainenErilaiset opetuksen kehittämiseen tähtäävät kokeilut ja projektit ovatsaaneet tiistaisin aikaa ja tilaa tehdä uudella tavalla ja toisin. EsimerkiksiOKL jalkautuu -projekti (eEriKa 2/2012) on saanut jo useana vuonnatiistaista hyvän jalansijan tehdä yhteistyötä melko laajalla volyymillaalueen koulujen kanssa. Opiskelijat menevät kaksi kertaa lukuvuodessakahteen kouluun päivän ajaksi toteuttamaan suunnittelemiaan työpajojaeri teemoista. Myös PedArt-opetuskokeilu mahdollisti luokan- jaaineenopettajaopiskelijoiden sekä koulun oppilaiden yhteistyön pitkäkestoisessapedagogiikkaa ja taidetta yhdistävässä projektissa (Klemola &Kostiainen 2013). Edelleen, liikunnan opetuksen kehittämiseen tähtääväopetuskokeilu hyödynsi tiistaita työskentelyssään. Niin ikään eri aineryhmienvälistä yhteistyötä on toteutettu yrittäjyyskasvatushankkeessa(ks. Virtanen, Kokkonen & Rautiainen 2014).Kaikkinensa toiminta on koulutuksen suunnittelussa ja toteuttamisessaorganisoitunut yhä vahvemmin kouluttajatiimien ympärille. Esimerkiksiaineenopettajakoulutuksessa kaikki opiskelijoiden sekaryhmissätoteutettavat opintojaksot toteutetaan opettajatiimeissä. Myösluokanopettajakoulutuksessa kasvatustieteen kotiryhmäopetus toteutetaanyhä tiiviimmin kouluttajien yhteistyönä. Kun on mahdollisuuskokeilla ja kehittää omaa työtään, on myös luonteva tarve tutkia tehtyätyötä. Näiden kokeilujen ympärille on alkanut muodostua tutkimusryhmätoimintaa,jota pisimmälle vietynä edustaa integraatiokoulutus(ks. Nikkola, Rautiainen & Räihä 2013; https://www.jyu.fi/edu/laitokset/okl/integraatio).Erityisen vahvoja osoituksia yhteisöllisen toimintakulttuurin juurruttamisestaovat olleet luokanopettajakoulutuksessa syksyllä 2013aloittaneiden kotiryhmien uudenlainen organisoituminen sekä uudenopetussuunnitelman laatimisprosessi. Kaikissa kotiryhmissä on jokinerityinen opiskelua ja opettajuutta yhdistävä teema. Esimerkiksi uutenakokeiluna aloitti Opet pilvissä -ryhmä, jossa keskeisenä kehittämisalueenaon yhteisöllisen opettajaidentiteetin kehittyminen sekä uuden teknologianja monipuolisten oppimisympäristöjen hyödyntäminen opiskelussaja opettajan työssä (Häkkinen, Silander & Rautiainen 2013).Syksyllä 2014 voimaan tullut opetussuunnitelma perustuu ilmiölähtöisyyteenja opetussuunnitelman ilmiöt on määritelty yhdessäsekä koko tiedekunnan tasolla että yksityiskohtaisemmin laitostasolla.162

Kuka muu muka muuttaa?Opetussuunnitelman työstämiseen ja ilmiöiden perustojen laatimiseenpyrittiin osallistamaan koko henkilökunta. Laitostasolla opetussuunnitelmatyötäkoordinoimaan vastuullistettiin pienempi professorivetoinenryhmä, jonka tehtävänä oli koota yhteisen työn työskentelyn tuloksia jalaatia suuntaviivoja työn etenemiselle ja valmiiksi saamiselle. Opetussuunnitelmatyönyhtenä keskeisenä lähtökohtana on, että se on samallatoimintakulttuurin muuttamista: toiminta itsessään ilmentää tutkivaa jayhteisöllistä oppimista.Yhdessä tekemisen kulttuurin joskin verkkainen, mutta tavoitteellinenkehittäminen on sinnikästä työtä. Kun kaikki yhteisesti tehtäväsuunnittelu- ja kehittämistyö summataan, voidaan todeta, että yhteisöllisyydenkehittämiseksi tehty työ on saanut aikaan runsaasti uutta liikettäja virtausta sekä opetus- että tutkimustyössä. Jaettu johtaminen jarohkeus kokeilla uutta nousivatkin keväällä 2013 toteutetussa koulutuksenitsearvioinnissa esille laitoksen vahvuuksina.Kohti uusia traumojaOpettajankoulutuslaitoksessa on kauas menneeseen ulottuvat juuret,niin ilon aiheet kuin murheet ja katkeroitumiset, jotka luovat leimansatoimintakulttuuriin sekä tarkoituksellisesti että tahattomastikin. Yksilöidenja yhteisön vahvuuksista sekä positiivista tunnetta synnyttävistäasioista halutaan pitää kiinni. Niin ikään, niin yllättävältä kuin se saattaakuulostaakin, myös yhteisistä hankaluuksista ja traumoista halutaanpitää kiinni esimerkiksi kertomalla ”kauhutarinoita” erilaisista käsittämättömyyksistätai muuttumattomuuksista. Muun muassa laitoskokouksetovat mieliä kirvoittavista tarinoista ehtymätön runsaudensarvi. Taikun esimerkiksi säännöllisin väliajoin toteutuva yhteisöllinen prosessi(vaikkapa opetussuunnitelmatyö) käynnistyy, puhe edellisen kierroksenvaikeuksista ja ahdistavuuksista alkaa nostaa päätään. Usein suullisenperimätiedon tavoin tarinat luovat jännitystä ja sähköistävät ilmapiiriä– antavat kasvot yhteisölle ja sen toimijoille. Moni yhteisössä jo kauemmintyöskennellyt voi halutakin olla niiden hyvien juttujen kertoja,joita muut huvittuneina tai kauhistuneina kuuntelevat. Tarinoita kuultuaanmyös yhteisön uudet jäsenet alkavat odottaa, milloin tarinoiden163

Silander, Rautiainen & Kostiainenkauhut alkavat astua mukaan ja tulla osaksi myös heidän omaa yhteisötarinaansa.Organisaation sitoutuminen tulevaisuusorientoituneeseen, visioitaluovaan ja muutokseen tähtäävään työhön uhkaa sekä yksilöiden ettäyhteisön ”totuttuja” kasvoja. Kun toteutetaan asioita eri tavoin kuin onodotettu, ja se mihin on oltu tyytymättömiä toteutuukin edukseen –esimerkiksi kauan kaivatun yhteisen ajan mahdollistaminen rakenteellisellauudistuksella – aiheuttaa se hämmennystä ja muuttuu sopimattomaksi(ks. Goffman 2012), uhkaa kasvoja. Kuitenkin tämä toiminta antaayhteisölle mahdollisuuden uudistua ja muuttua. Vaikka organisaationjäsenet pyrkivät muuttuneessa tilanteessa säilyttämään niin sanotut entisetkasvot (esimerkiksi kriittiset, kannustavat, toiveikkaat jne.), aletaan kuitenkintoimia uudenlaisessa toimintakulttuurissa. Käytämme tästä uudistumisprosessistapuolileikillistä nimitystä ”kohti uusia traumoja”.Uudenlainen toimintakulttuuri rikkoo perinteisiä oppiaineidenja asiantuntijuuksien välisiä rajoja. Kun työtä tehdään yhä enemmänyhdessä, minkä uusi työn organisoinnin rakenne mahdollistaa, entinentapa hallita omaa totuttua osaamisaluettaan, ”reviiriä”, ei ole enääitsestäänselvyys ja synnyttää sekä uudenlaista synergiaa että törmäyksiä.Yhteistyötä tekeviä tiimejä kannustetaan myös erilaisiin kokeiluihin,jotka myös ovat perinteisiä rajoja ylittäviä. Tällöin yhä useamminastutaan toisen tontille ja kun uuden tekeminen syvenee, astutaan myöstoisten varpaille, kun ollaan syvemmällä toisen reviirillä.Ei pelkkää ruusuilla tanssimista, saati samppanjan juontiaOpetuksettoman tiistain idea on hyvä, mielestäni se on tärkeä keino opiskelijoidentyöskentelyn rytmittämisessä. Valitettavasti muutamat lehtorit ovatkatsoneet oikeudekseen vähät välittää opetuksettoman tiistain ajatuksesta,koska ”ei meillä ole mahdollisuutta joustaa näistä aikatauluista, että olkaailoisia että ylipäätään saatte kontaktiopetusta vielä..” Ikävä väheksynnän jajopa kiristyksen meininki on ollut aistittavissa välillä. Toivottavasti tulevinavuosina opetuksettoman tiistain ajatusta saadaan kirkastettua myös jääräpäisimmillehenkilökunnan edustajille. Sillä on selkeä pedagoginen tilaus.(palaute opiskelijalta keväältä 2012)164

Kuka muu muka muuttaa?Asettamamme tavoite luoda uutta yhteisöllisempää ja yhteistoiminnallisempaakulttuuria on kaikkea muuta kuin uniikki. Tänä päivänätaitaa olla niin, että se on kaikkien työpaikkojen perustavoite. Se kertoosiitä, että työyhteisön merkitys ihmisille on suuri sekä siitä, että haluammeja vaadimme siltä enemmän. Toiveiden taso on niin korkealla,ettei niitä täytetä hetkessä, jos koskaan.Se, että olemme yhteisönä aikaan saaneet uutta, kertoo siitä, ettäolemme menneet eteenpäin. Tässä luvussa kuvaamamme kaksi prosessia– yhteisöllisempi johtaminen ja tiistai-uudistus – ovat luoneetmeille itsellemme lisää kokemusta yhdessä tekemisestä ja toimimisestasekä siitä, että rakenteellisella uudistuksella eli mahdollisuuksien luomisellasaadaan ne toimimaan, joilla on kiinnostusta, ajatuksia, halukkuuttaja valmiiksi toimijuutta luoda uutta. Heidän toimijuuttaan muutos onvahvistanut. Vähemmälle tuelle puolestaan ovat jääneet ne, jotka olisivatkenties valmiita uuteen, mutta jotka tarvitsisivat tälle muutostyölleenemmän tukea kuin pelkän mahdollisuuden, eivätkä he näin ollenelä uudessa toimintakulttuurissa, vaikka kenties haluaisivat elää. Näilleyhteisön jäsenille johtajiston olisi annettava enemmän aikaa ja mietittäväyhdessä, mitä olisivat heidän yhteisölliset vastuunsa ja toimintonsa.Yhteisöön sitoutumisen kannalta on keskeistä löytää jokaiselle tiettyvastuu yhteisön kehittämisestä.Johtamisemme on keskittynyt lähes yksinomaan opettajankoulutuslaitoksenhenkilökuntaan. Laitoksella opiskelee kuitenkin satoja opiskelijoita,joiden rooli uuden toimintakulttuurin synnyttämisessä on olennainen.Henkilökunnan tapa työskennellä ja opettaa tulisi luoda malliasille, millaiseksi kouluakin tulee kehittää. Opiskelijoiden keskuudessaon toki virinnyt omatoimista yhdessä tekemistä, mitä tiistai ja opiskelijajärjestöjenyhteinen tila ovat tukeneet. Ideamme siitä, että tiistait onvarattu myös opiskelijoiden yhteiselle tekemiselle ja kehittämiselle, ovatkuitenkin heikosti saavuttaneet opiskelijat. Yhteisen tavoitteen kirkastamistaon siis jatkettava, ei ainoastaan opiskelijoiden, vaan myös henkilökunnansuhteen.Olemme johtajina saaneet kritiikkiä muun muassa kokouskäytänteistä,erityisesti siitä, ettei siellä ole tarpeeksi aikaa keskusteluille. Tavoitteemmehanoli luonnollisesti päinvastainen, mutta koska pilkoimmevanhan kokousrakenteen hallinnollisiin laitoskokouksiin ja ideapäi-165

Silander, Rautiainen & Kostiainenviin, jälkimmäisiä ei mielletä yhteisiksi kokouksiksi, vaan yleisemmäksikehittämistyöksi. Hallinnollisissa laitoskokouksissa puolestaan on tarkoituksenakäydä läpi yleisiä laitoksen toimintaan liittyviä perusasioita,joiden luonne on monesti enemmän informatiivinen kuin keskusteleva.Kehittämisen tavoitteen kirkastamiseksi koko yhteisölle on siis tehtäväpaljon enemmän työtä kuin osasimme ennakoida. Olemme johtajinaesimerkiksi tulleet sellaisen ongelman eteen, että tiistait täyttyvät henkilökunnankalentereissa äärimmilleen erilaisista ryhmien kokouksista –mikä puolestaan ei ole hyvä, sillä se vie tilaa muun muassa spontaaniltakehittämistyöltä. Osalla syynä tiistaiden käyttämiseen oli se, että oli syntynytmielikuva, ettei muita päiviä kuin tiistaita saa käyttää kokouksiin.Olemmekin usein keskusteluissamme palanneet peruskysymyksiinlaitoksemme kehittämisestä ja yleisesti johtamisesta yliopistossa. Henkilökunnallaon samanaikaisesti toive sekä tiukemmasta, suuntia antavastaohjaamisesta että todella suuresta vapaudesta. Näkemyksemme mukaanristiriita ja siitä seuraavat toiveet kuvastavat ahdistusta, joka syntyy suhteessaomaan panokseen yleisessä kehittämistyössä. Opettajankouluttajanammatillinen identiteetti on vahva omalla erityisosaamisalueella,mutta se ei ole sitä välttämättä yhteisessä kehittämistyössä. Kun johtaminenarvottaa yhteistä kehittämistyötä, saadakseen aikaan muutosta sepakottaa pohtimaan ammatillista identiteettiä tai vaihtoehtoisesti vetäytymäänyhteisöstä. Erityisen ahdistavana osa on kokenut sen, ettei tavoitetta,tulevaa, voida määritellä tarkasti.Tästä epävarmuuden tilasta emme kuitenkaan voi luopua. Yliopistontehtävä on luoda uutta, ja tie siihen voi kulkea vain hyvin epävarmanprosessin myötä. Sen sijaan johtamisen tehtävä on näyttää niitä painopisteitä,mihin kehittämistä kohdennetaan, sekä tukea sitä niin, ettätyö on mahdollista. Työ on onnistunut silloin, kun yhteiset kokeilutovat mahdollisia ilman erityisiä perusteluja siitä, miksi ne ovat parempiakuin jo olemassa olevat käytänteet. Suurin voitettava henkinen muutosmuutosprosesseissa on usein siinä, että olemassa oleva perinne, olkoonse kuinka typerä tahansa, saa jatkaa olemassaoloaan ilman perusteluja,mutta uuden kokeilu on perusteltava jokaista nurkkaa myöten.166

Kuka muu muka muuttaa?LähteeteEriKa 2/2012. Luettavissa osoitteessa http://www.educlusterfinland.fi/fi/sites/default/files/pdf/eerikaheavy2012.pdf. Luettu 12.1.2014.Fletcher, J. & Kaufer, K. 2003. Shared leadership: Paradox and possibility. TeoksessaC. Pearce & J. Conger (toim.) Shared leadership: Reframing the howsand whys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 21–42.Fullan, M. 1995. The new meaning of educational change. London: Cassell.Goffman, E. 2012. Vuorovaikutuksen sosiologia. Suom. K. Koskinen. Tampere:Vastapaino.Goodson, I. 2001. Opetussuunnitelman tekeminen. Esseitä opetussuunnitelmanja oppiaineen sosiaalisesta rakentumisesta. Suomentaja E. Moore.Joensuu: Joensuun yliopisto.Hurma, T. 2009. Juna meni jo – Millä asemalla seisot opettajankoulutus? KeVer1/2009. Luettavissa osoitteessa http://www.uasjournal.fi/index.php/kever/article/viewArticle/389. Luettu 12.1.2014.Häkkinen, P., Silander, T. & Rautiainen, M. 2013. Kohti tulevaisuuden kouluaja uusia oppimisympäristöjä. Teoksessa P. Jääskelä, U. Klemola, M-K.Lerkkanen, A-M. Poikkeus, H. Rasku-Puttonen & A. Eteläpelto (toim.)Yhdessä parempaa pedagogiikkaa. Interaktiivisuus opetuksessa ja oppimisessa.Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos, 139–143.Hökkä, P. 2012. Teacher educators amid conflicting demands: tensions betweenindividual and organizational development. Jyväskylä Studies in Education,Psychology and Social Research 433. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2014. Seeking new perspectives on the developmentof teacher education – A study of the Finnish context. Journal of TeacherEducation 65 (1), 39–52.Klemola, U. & Kostiainen, E. 2013. Yhteisöllisyys, tasavertaisuus ja autenttisuusopettajaksi opiskelussa. Teoksessa. P. Jääskelä, U. Klemola, M-K. Lerkkanen,A-M. Poikkeus, H. Rasku-Puttonen & A. Eteläpelto (toim.) Yhdessäparempaa pedagogiikkaa. Interaktiivisuus opetuksessa ja oppimisessa.Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos, 103–114.Kostiainen, E. & Rautiainen, M. 2011. Uusi opettaja. Teoksessa K. Pohjola(toim.) Uusi koulu: oppiminen mediakulttuurin aikakaudella. Jyväskylä:Koulutuksen tutkimuslaitos, 183–195.Nikkola, T. 2011. Oppimisen esteet ja mahdollisuudet ryhmässä. Syyllisyydenkehittyminen syntipukki-ilmiöksi opiskeluryhmässä ohjaajan tulkitsemana.Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research422. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Nikkola, T., Rautiainen, M. & Räihä, P. (toim.) 2013. Toinen tapa käydä koulua.167

Silander, Rautiainen & KostiainenKokemuksen, kielen ja tiedon suhde oppimisessa. Tampere: Vastapaino.O’Toole, J., Galbraith, J. & Lawler, E. E. 2003. The promise and pitfalls of sharedleadership: when two (or more) heads are better than one. Teoksessa C.Pearce & J. Conger (toim.) Shared leadership: Reframing the hows andwhys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 250–269.Pearce, C. & Conger, J. 2003. All those years ago: The historical underpinningsof shared leadership. Teoksessa C. Pearce & J. Conger (toim.) Shared leadership:Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks, CA:Sage, 1–13.Pearce, C. & Sims, H. P. 2002. Vertical versus shared leadership as predictors ofthe effectiveness of change management teams: an examination of aversive,directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors.Group Dynamics: Theory, Research, & Practice 6 (2), 72–197.Rantala, J. & Rautiainen, M. (toim.) 2013. Salonkikelpoiseksi maisterikoulutukseksi.Luokanopettaja- ja opinto-ohjaajakoulutusten akatemisoitumiskehitys1970-luvulta 2010-luvulle. Kasvatusalan tutkimuksia 64. Jyväskylä:Suomen kasvatustieteellinen seura.Rasku-Puttonen, H., Klemola, U. & Kostiainen, E. 2011. Supporting studentteachers’ social interaction competence in teacher education. Teoksessa M.Kontoniemi & O.-P. Salo (toim.) Educating teachers in the PISA paradise.Perspectives on teacher education at a Finnish university. Jyväskylännormaalikoulun julkaisuja 12. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 89–102.Rautiainen, M. 2008. Keiden koulu? Aineenopettajaksi opiskelevien käsityksiäkoulukulttuurin yhteisöllisyydestä. Jyväskylä Studies in Education, Psychologyand Social Research 350. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.Rautiainen, M., Nikkola, T., Räihä, P., Saukkonen, S. & Moilanen, P. 2010.From disorder to new order: the complexity of creating new educationalculture. Teoksessa C. Nygaard, N. Courtney & C. Holtham (toim.) Teachingcreativity – creativity in teaching. Faringdon, Oxfordshire: Libri, 189–202.Virtanen, S., Kokkonen, J. & Rautiainen, M. 2014. Yhteisöllinen yrittäjyyskasvatus.Artikkelikäsikirjoitus.168

PEDAGOGISEN TOIMIJUUDENRAKENTAMISTA MUUTTUVANYLIOPISTON KONTEKSTISSAElina OksanenTässä luvussa käsittelen kokemuksiani pedagogisesta toimijuudesta yksilöllisenäja yhteisöllisenä prosessina. Toimijuuden käsittely rajautuu pääosinvuosiin 2012–2014, jolloin toimin sekä laatu- että pedagogisenavastaavana. Näissä positioissa vastasin laitoksen itsearvioinnista ja omanoppiaineeni opetussuunnitelmatyön johtamisesta. Positioni mahdollistamanapääsin mukaan Johdon valmennukseen (ks. Herranen ym. tässäteoksessa). Tässä luvussa tarkasteluni keskiössä ovat kehittävä toiminta jamuutokset sekä muutosten välineinä koulutuksiin osallistuminen, ajattelu-ja tietoisuustaitojen kehittäminen sekä merkitysten omakohtainenja yhteisöllinen analysointi, rakentaminen ja soveltaminen. Näiden yleistenperiaatteiden käsittelyyn liitän konkreetteja esimerkkejä omasta jakollegayhteisöni toiminnasta. Rakennan myös yhteyksiä keskeisimpäänperustehtäväämme: tulevaisuuden tekijöiden ja muutosagenttien kouluttamiseenkasvatusalalla. Aloitan toimijuuden käsittelyn avaamalla joitakinnäkökulmia omaan ammatillisen osaamiseni rakentumiseen. Tämän jälkeenkäsittelen toimijuutta yhteisöllisenä ilmiönä pedagogisen kehittämisenja opetussuunnitelmatyön konteksteissa.

OksanenPedagogisen toimijuuden rakentamista yhdessäopiskelijoiden kanssaYliopistouralla olen ollut liki 30 vuotta, jona aikana opettajien mahdollisuudetvaikuttaa työhönsä ja ammatillisen osaamisen vahvistamiseenovat muuttuneet oleellisesti. Viime vuosina oma ammatillisuutenion merkinnyt enenevässä määrin vastuita sekä oman työn ettätyöyhteisön kehittämisestä. Ammatillisen osaamiseni vahvistamiseen onsisältynyt lukuisia koulutuksia ja omaehtoista opiskelua, mitkä ovat kuitenkinsaaneet syvällisemmän merkityksen vasta käytännön kytkentöjenkautta. Kytkentöjen rakentumista ovat edesauttaneet opiskelijoidenkanssa jaetut kokemukset harjoitteluista ja kenttätyöstä eri puolillaSuomea ja entistä enemmän myös eri puolilla maailmaa. Kokemustenyhteinen käsittely on tuonut esille käsitysten ja toimintatapojen kirjoa,ristiriitoja, vääriä uskomuksia ja kyseenalaistettavia käytänteitä sekä ideoitauudistumiseen.Tämänkaltainen tiedon ja todellisuuden yhteinen rakentaminenperustuu sosiaaliseen konstruktionismiin (ks. esim. Berger & Luckmann1967; Tynjälä 2005), mitä itse haluan entistä enemmän korostaa omassatoimijuudessani – ei yksinomaan opetuksessa, vaan myös laaja-alaisemminlähiyhteisössäni ja eri verkostoissa. Pedagogisen toimijuuden vahvistamiseentarvitaan paitsi teoreettista ja käytännön tietoa, myös näidentiedon muotojen kytkentöjä sekä itsesäätelytietoa integratiivisen pedagogiikanmalliin pohjaten (Tynjälä 2010). Itsesäätelyä voidaan Tynjälän(2010) mukaan kehittää oman toiminnan ja omien kokemusten kriittiselläreflektiolla. Oman toiminnan reflektointi voi liittyä näkemyksenimukaan myös oman orientaation tarkasteluun. Tarkastelu voi kohdentuaesimerkiksi oman roolin tulkintaan omassa oppimisessa ja toistenohjaamisessa, käsitykseen tiedon olemuksesta tai eroihin priorisoinneissa,kuten oppiainelähtöisyydessä versus oppijalähtöisyydessä.Mikäli opettaja korostaa orientaatiossaan koulutettavien aktiivisuuttasekä tukee ja ohjaa sitä, koulutuksen uudistavaa merkitystä voidaan vahvistaajo ennen koulutusta. Itse olen kokenut tehokkaimmiksi sellaisetkoulutukset, joissa aktivointi aloitetaan jo ennen koulutusta ennakkotehtävienja ennakkoaineistojen muodossa. Lisää tehokkuutta saadaanoppimis- tai kehittämistehtävillä, jotka vaativat erilaisten luokitusten170

Pedagogisen toimijuuden rakentaminenja jäsennysten tuottamista sekä kytkentöjen rakentamista teoreettistenmallien ja omien käytäntöjen välille. Koulutustilaisuuksissa aktiivinenrooli voi tarkoittaa myös sitä, että kouluttajan ajatusten kopioinninsijaan kirjataan ylös omia ajatuksia, esimerkkejä, kommentteja, kysymyksiäja kehotteita. Mikäli koulutuksen sisältö on tuttua, uusia kytkentöjätuottava orientaatio mahdollistaa paitsi omien tietojen ja taitojentestaamisen myös uusien sovellusten tuottamisen. Näin oman orientaationtietoinen analyysi ja valinta voi oleellisesti muuttaa ”ei mitäänuutta”- kokemuksen uusiutumisen areenaksi.Opetussuunnitelmaa ja pedagogista toimijuutta kehittämässäMitä enemmän koulutukset ovat haastaneet analysoimaan omia työkäytänteitäsitä enemmän on myös löytynyt kehittämisen paikkoja. Jamitä enemmän koulutukset ovat edellyttäneet muutoksia jo koulutuksenaikana sitä paremmin siemenet ovat itäneet ja tuottaneet satoa. Viimeksiomaan laariini sain poimittua satoa Johdon valmennusohjelmasta,jossa tuli toteuttaa oma kehittämistehtävä. Tehtäväni kohdentui oppiaineeniopetussuunnitelmaprosessin jäntevöittämiseen, mitä varten laadinoheisen jäsennyksen (laadittu 13.3.2013).• OPS-työtä ohjaavien periaatteiden, dokumenttien ja reunaehtojenkoonti• nykyisten OPS:en analysointi ja vertaaminen (esim. pedagogisetopinnot)• opiskelijapalautteiden käsittely ja huomioonottaminen OPS:auudistettaessa• visio, punainen lanka, ydinainekset – mitä ja miten tuotettavissa?• keskeisten käsitteiden koonti ja niiden tuominen keskusteluun• koulutuksiin osallistuminen• kirjallisuuden etsintä ja lukeminen sekä OPS-työtä ohjaavientekstien/kysymysten tuominen käsittelyyn• erilaisten työtapojen käyttö OPS:n työstämisessä: avainsanatekniikka,priorisointi, alustukset ja työpaperit, alkujen antaminen,sapluunat, kaavioiden piirtäminen, vertaaminen171

Oksanen• tehtävien delegointi• OPS:n merkityksen kirkastaminen ja sen avaaminen, millä tavallasiihen tulisi asennoitua, jotta se olisi meidän työvälineemme• yhteistyö kasvatustieteiden tiedekunnan muiden yksiköiden jasidosryhmien kanssa• kirjoittamisprosessin ohjaaminen, koonti ja tekstin viimeistely.Suunnitelman laatiminen auttoi hahmottamaan paremmin kokoopetussuunnitelmaprosessia ja asemoimaan rooliani prosessin ohjaamisessa.Erilaisten prosessien systematisointi on myös yksi niistä taidoista,jota haluan kehittää ja jolle haluan etsiä uusia sovelluskohteita. Viimeaikaisiamuutoksia omassa ammatillisessa kehittymisessäni ja toimijuutenivahvistumisessa kuvaisin kokonaisuudessaan seuraavasti: tietoisuudenlisääntyminen omasta osaamisesta ja kehittymishaasteista, vahvempiluottamus omiin kykyihin, rohkeus etsiä uusia haasteita, ottaa riskejä jahallita epäonnistumisia sekä pyrkimys vaikuttaa tietoisesti toimintojenuudistumiseen. Muutoksen ydintä on ollut ymmärryksen muutos pedagogisessatoimijuudessa. Tämä on edellyttänyt ajattelua, lukemista, keskustelujaja käytännön kokeiluja erilaisissa opiskelijaryhmissä sekä omantoiminnan ja opiskelijapalautteiden tietoista reflektointia. Reflektointion myös johtanut tavoitteellisempaan toiminnallisten työtapojen käyttöönopiskelijoiden aktiivisuuden vahvistamiseksi tulevaisuuden tekijöinäja muutosagentteina.Tulevaisuuden opetustyötä ennakoitaessa ja siihen myös tietoisestivaikutettaessa on entistä tärkeämpää osata kysyä Blombergin ym. (2009)teoksessa esitettyjä muutosprosessia eteenpäin vieviä kysymyksiä:• Miten ohjata opiskelijaa autonomiseksi, osaavaksi ja yhteisölliseksiopettajaksi?• Miten ohjaajien tulisi avata ja tulkita pedagogisia käsitteitä opiskelussaja käytännön opetustilanteissa niin, että opiskelijat ymmärtävätteorian ja käytännön yhteyden konkreettisella tasolla?• Miten pedagogisen ajattelun kehittäminen sekä metakognitiivistenja reflektiivisten taitojen harjoittaminen kytketään opetuksensisältöjen opiskeluun ja miten rakennetaan ymmärrystä keskeneräisyydestäja vahvistetaan nöyryyttä kehittymisen edessä?172

Pedagogisen toimijuuden rakentaminenToimintatapoihin liittyvässä merkitysten etsinnässä ”miten”-kysymystenohella on tärkeää esittää myös muita, syvällisempää ajatteluavaativia kysymyksiä, kuten: miksi? milloin? mitä varten tai mihinperustuen? Toiminnallisten työtapojen koulutuksiin osallistuttuani olenesittänyt muun muassa seuraavankaltaisia kysymyksiä: Miksi meidän tuliistua ringissä selät vastakkain? Mihin perustuen meidän tuli toisessa toimintatilanteessaistua kasvotusten ja toisessa taas selät vastakkain? Miksiohjaaja oli valinnut juuri tähän tilanteeseen tämänkaltaisen asetelman?Millaisissa tilanteissa voisin itse käyttää vastaavia asetelmia ja miksi?Toimintatapojen merkityskäsittelyyn kuuluu keskeisesti myös arviointi,jolloin edelliseen esimerkkiini liittyen on tarpeen pohtia, miksitoiminnalliset työtavat on voitu kokea hyvinkin eri tavoin. Omasta opetuksestaniviime syksyltä on jäänyt mieleen opiskelijan kommentti ”Ihankivaa muuten, mutta miksi meidän piti leikkiä niin paljon?”. Kommentintarkastelu on johdattanut pohtimaan oman toimintani muuttamista:toimintatapojen merkitystä tulee avata osallistujille etukäteen sekä analysoidaja vertailla kokemuksia jälkikäteen. Yhteisessä käsittelyssä tuleerakentaa yhteyksiä ja käyttösovelluksia toisenlaisiin toimintaympäristöihin,jotta kokemuksesta rakentuisi dynaaminen, jatkuvaa uudistumistaedesauttava toimintatapa. Tilannekohtaisten sovellusten tuottamisenlisäksi voidaan tarvita myös toisten esimerkkejä, vakuuttelua, hyötyjenja riskien aukaisemista sekä valintojen arvottamista.Soveltamisen taitoja tarvitaan entistä enemmän kohdattaessa muutosvaateitanykypäivän yhteiskunnassa. Soveltaminen edellyttää metakognitiivistatiedon siirtoa; miten jotakin ideaa voidaan käyttää toisessayhteydessä; miten opittua voidaan soveltaa uusissa tilanteissa tai mitenpassiivinen tieto saadaan siirrettyä merkitykselliseen yhteyteen ja myöhempäänkäyttöön (ks. esim. Fogarty 1994, 168). Yksi parhaista menettelyistäuusien sovellusten ja ideoiden tuottamisessa lienee ajatusten janäkemysten jakaminen sekä tilannekohtaisten sovellusten tuottaminen.Seuraava kokonaisuus käsittelee rooliani ja yhteisöni toimintaa yhteisen,muutoksiin tähtäävän toimijuuden rakentamisessa.173

OksanenTyöyhteisön kollektiivista toimijuutta uudistamassaJyväskylän yliopiston määrittelemästä viidestä painoalasta yksi on ”koulutus,oppiminen ja tulevaisuuden opetustyö”. Ilmaisu ”tulevaisuudenopetustyö” on haastanut työyhteisön uudistumisen polulle. Oivallisenareenan uudistumiselle ja samalla myös aktiiviselle toimijuudelle on tarjonnutkoko tiedekunnan yhteinen opetussuunnitelmaprosessi. Toimijuudenydintä opetussuunnitelmatyön ohella ovat olleet pedagogistenkäytänteiden kehittäminen, niiden arviointi sekä hyvien käytänteidenjakaminen osana laatutyötä ja itsearviointia.Oleellista pedagogisessa toimijuudessa on laaja-alainen orientaatio,mikä tarkoittaa ymmärryksen selkiytymistä ja syvenemistä niin tiedoissa,taidoissa, asenteissa, arvoissa kuin myös ajattelussa. Yliopisto, joka on väljäkytkentäinen– entistä enemmän myös monikytkentäinen – asiantuntijaorganisaatio(ks. Weick 1976) edellyttää kykyä toimia muuntuvientilanteiden ja vaatimusten mukaan sekä kykyä tuottaa uutta tietoa jasovelluksia. Keskiöön on noussut muutosorientaatio: miten yliopisto onorganisaationa muuttunut ja miten minun ja oman yhteisömme tulisimuuttua suhteessa muuttuneeseen organisaatioon – tai jopa jatkuvassamuutosprosessissa olevaan – organisaatioon. Haasteeksi nousee siirtyminenyksin puurtamisesta yhteisiin toimintoihin, osaamisen jakaminen jaresurssien tarkoituksenmukainen käyttö.Pedagogista yhteistoimijuutta voidaan vahvistaa lukuisin erilaisintavoin ja moniin toimintoihin liittyen. Kehittämistyöhön voidaankytkeä muun muassa yhteyksien rakentamista omien ja toisten kokemustensekä toimintatapojen välille sekä muutosten analyysia pidemmälläaikavälillä. Muutostarpeita on mahdollista löytää esittämällä muutosprosessiinkohdentuvia kysymyksiä. Omassa yhteisössämme tämä onjo johdattanut muun muassa seuraavanlaisten kysymysten äärelle: Millätavalla toimintamallit ovat erilaisia eri yksiköissä tai oppiaineissa? Millätavalla toimintamallit ovat muuttuneet viime vuosina? Millaisia kokemuksiauusista toimintatavoista on saatu suhteessa aikaisempiin? Millaisettoimintatavat on koettu osallisuutta ja uudistumista edistäviksi toimintamalleiksi?Opetussuunnitelmauudistuksen aikana yhteiset keskustelumme ovatsisältäneet paljon muutospuhetta. Toisaalta muutospaineet ovat myös jos-174

Pedagogisen toimijuuden rakentaminensain määrin jakaneet yhteisöämme: osa on ollut todella innolla mukanavisiona suuret uudistukset, kun taas osalle muutospaineet ovat voineetnäyttäytyä uhkana: luopumisen tuskana, väsymisenä, velvoitteiden taakkanaja riittämättömyyden tunteina. Vakauden ja varmuuden tilalle ovattulleet epävarmuus ja repeilyt, joita kirjallisuudessa on kutsuttu myössäröjen syntymiseksi (ks. Mezirow 1991; Malinen 2002). Säröjä omallalaitoksellamme ovat synnyttäneet muun muassa aiempi laitosten yhdistyminenja pyrkimys toimintojen yhdenmukaistamiseen. Säröjen syntyminenon tärkeää uudistumisessa, mutta yhteistyön ja yhteisöllisyydenedistämiseksi tarvitaan myös uudelleen rakentumista sekä henkilökohtaisenaettä yhteisöllisenä identiteettityönä. Tähän tarvitaan esimerkiksiEteläpellon (2007) kuvaamaa identiteettityötä siitä, keitä me olemme jamillaisia me olemme kasvatusalan asiantuntijoina tällä hetkellä? Tämänkaltaisentehtäväannon olemmekin jo saaneet: tehtävää on käsitelty ryhmissäja jatkotyöstetty useilla eri foorumeilla.Katse tulevaisuuden opetustyöhönKatseemme on kääntynyt yhä vahvemmin tulevaisuuden opetustyöhönja maailman muuttamiseen strategiamme mukaisesti. Kasvatusalanydintä tulee etsiä myös tulevasta, siitä millaisia tulevaisuuden asiantuntijoitahaluaisimme olla. Keskusteluissa on noussut vahvasti esilletarve arvostaa erilaisia toimijuuksia. Erilaisuus toimijuudessa on luonnollistaja se voi myös vahvistaa yhteisöä, mikäli erilaisuus hyväksytään,sitä arvostetaan ja käytetään erilaisuutta hyväksi toimintoja kehitettäessä.Toisaalta tietty määrä konsensustakin tarvitaan esimerkiksi arvoissa,tavoitteissa ja visiossa, jotta muutoksista voidaan sopia ja toteuttaa niitämyös käytännön – ei yksinomaan suunnitelmien tasolla.Entistä enemmän tarvitsemme kollektiivista kamppailua pedagogistenkäytänteiden kehittämiseksi tavoitteena parempi osallisuus, oppiminenja hyvinvointi. Ensimmäinen askel on yhteinen visio ja tahtotila,minkä jälkeen tulee rakentaa systeemi, jolla ideat, haaveet ja innovaatiotjalostetaan iduiksi. Iduille taas tarvitaan suotuisa, lämmin ja ravinteikaskasvualusta. Yhteistä kasvualustaa olemme rakentaneet opetussuunnitelmatyössä.Viljelmästä huolehtimiseen tarvitaan yhteistyötä sisältäen kes-175

Oksanenkusteluja, vastuunjakoa ja toimintaa. Yhteiset keskustelut vertailuineenovat lisänneet jaettua ymmärrystä, tietoisuutta näkökulmien kirjosta jatulkinnoista sekä tuoneet esille myös ristiriitoja, jopa epätasa-arvoisiakäytänteitä töiden jakautumisessa, vastuissa ja toimintojen organisoinnissa.Tulevaisuuden työntekijöiltä vaaditaan yhä enemmän yhteisöllistäja osallistavaa toimintaa, mikä voi osaltaan lisätä voimavaroja, tehostaaresurssien käyttöä ja edistää henkilökunnan keskinäistä tasa-arvoa.Periaatteiden viemiseksi käytäntöön tarvitaan kehittämistehtäviä, joissakonkretisoidaan keinoja, ja prosesseja siitä, miten toimijuutta voidaanrakentaa yhteisesti omassa työyhteisössä. Johdon valmennusohjelmantoisena kehittämistehtävänä laadin oheisen erittelyn laitoksemmeyhteistyön ja yhteisöllisyyden kehittämiseksi (laadittu 13.2.2013).Monet omalla listallani olleista asioista ovat myöhemmin tulleet esillemyös kollegoideni ideoinneissa. Uusia ideoita on kaikkinensa syntynytrunsaasti – ei vain puheissa ja paperilla, vaan joiltain osin jo aikataulutettuinaja toteutettuina.• TULLAAN TUTUIKSI: esittelysivut – epävirallisuuskin sallittuaja jopa suotavaa• Vuoroin vieraissa – henkilökunta kiertoon ja vaihtoon!• Roolit ja roolivaihdokset yksiköitten kesken• Opiskelijat työpareina ja peileinä• Tutkijat oman yhteisön tutkijoina – VAHVISTAMISTA JANÄKYVYYTTÄ• Mitä emme voisi muuttaa – MIKSI?• Siitä huolimatta, että –puheen vahvistaminen• Piilevät potentiaalit pintaan!• Osaamisen laaja-alaisuuden vahvistaminen – ajattelutaitojenkehittäminen!• Yhdessä tekemistä ja todellisia tuotoksia – EI KUITENKAANVAIN TEKSTEJÄ• Erilaisuuden arvostaminen – ”kaikkien ei tarvitse olla kirjanoppineita”• Toimijuudet arvoasteikolla – millaisia toimijuuksia ja miten niitäarvotetaan?176

Pedagogisen toimijuuden rakentaminen• Osaamisalueet ja osaamisen profiloiminen – KAIKKI EIVÄTVOI HALLITA KAIKKEA• IDEASALKUT ja ITUVILJELMÄT: työpapereita ja sapluunoitakeskeneräisinä kehiin• Kehittämisosaaminen kaikille yhteiseksi tavoitteeksi – mitenviedään käytäntöön ja miten yhdessä opiskelijoiden kanssa voisimmetuottaa uutta?• Ydinasiat ja visiot värssyiksi, kuten ”usko, tahto, rohkeus, tieto,taito, tietoisuus”.Muuntautumiseen tarvitaan vahvaa sitoutumista, aktiivisuutta ja vaikuttamista,mutta myös turvallista, kannustavaa ja tulevaisuusorientoitunuttailmapiiriä sekä ennen kaikkea vahvaa muutosprosessien johtamista.Nämä kaikki tekijät edesauttavat toimijuuden yhteisöllistärakentumista, identiteettityötä ja työssä oppimista. Vahva johtajuus eisaisi kuitenkaan johtaa liian tiukkakytkentäiseen organisaatioon, jossayksittäisellä työntekijällä tai pienyhteisöllä olisi entistä niukemmat mahdollisuudetvaikuttaa tai tarvittaessa jopa vastustaa ylhäältä päin tuleviaohjeita ja määräyksiä. Suomalaisen opettajuuden ydintä on luottamusopettajien vastuullisuuteen, mikä ei perustu ulkopuoliseen kontrolliin,vaan opettajien vahvaan moraaliin ja avoimuuteen. Osaamisen osoittamisen,luovuuden ja rajoja ylittävän toiminnan edellytyksenä on, ettävaikutusmahdollisuudet omaan työhön taataan jatkossakin, eikä ulkopuolisellaohjauksella määrätä liian tiukasti mitä saa tehdä ja miten tuleetoimia – yksilöinä ja yhteisöinä.LähteetBerger, P. L. & Luckmann, T. 1967. The social construction of reality. London:Penguin Books.Blomberg, S., Komulainen, J., Lange, K., Lapinoja, K. P, Patrikainen, R., Rohiola,U., Sahi, S. & Turunen, T. 2009. Opettajuuteen ohjaaminen. Jyväskylä: PS-Kustannus.Eteläpelto, A. 2007. Työidentiteetti ja subjektius rakenteiden ja toimijuudenristiaallokossa. Teoksessa A. Eteläpelto, K. Collin & J. Saarinen (toim.) Työ,identiteetti ja oppiminen. Helsinki: WSOY, 90–142.177

OksanenFogarty, R. J. 1994. How to teach metacognitive reflection. Illinois: IRI.Malinen, A. 2002. Opettajuus rakentuu ihmistuntijuudesta ja asiantuntijuudesta.Teoksessa P. Sallila & A. Malinen (toim.) Opettajuus muutoksessa.Helsinki: Kansanvalistusseura, 63–92.Mezirow, J. 1991. Transformative dimensions of adult learning. San Francisco:Jossey-Bass.Tynjälä, P. 2005. Konstruktivistinen oppimiskäsitys ja asiantuntijuuden edellytystenrakentaminen koulutuksessa. Teoksessa A. Eteläpelto & P. Tynjälä(toim.) Oppiminen ja asiantuntijuus. Työelämän ja koulutuksen näkökulmia.1.-3. painos. Helsinki: WSOY, 160–179.Tynjälä, P. 2010. Asiantuntijuuden kehittämisen pedagogiikkaa. Teoksessa K.Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen & P. Tynjälä (toim.) Luovuus,oppiminen ja asiantuntijuus. Helsinki: WSOY, 79–95.Weick, K. E. 1976. Educational organizations as loosely coupled systems.Administrative Science Quarterly 21 (1), 1–19.178

TYÖKONFERENSSIMENETELMÄEILEN JA TÄNÄÄNSatu KalliolaLuku kuvaa pohjoismaiseen työelämän kehittämisperinteeseen kuuluvanTyökonferenssimenetelmän traditioita, aiempia sovelluksia ja niissä opittujaonnistumisen edellytyksiä ja esteitä sekä kokemuksia sen toteuttamisestaAmmatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassatyössä -hankkeessa. Alun perin useita eri saman alan työorganisaatioitayhteisiin kehittämisverkostoihin ja -prosesseihin liittänyt menetelmä(Gustavsen 1987; Gustavsen 2001; Gustavsen & Engelstad 1986) on Suomessamuotoutunut yksittäisten työpaikkojen kehittämisen välineeksi(Alasoini, Hanhike & Ramstadt 2006) ja työssä oppimisen mahdollistajaksi(Kalliola, Nakari & Pesonen 2006). Luvun näkökulma on menetelmääkunnallisissa työorganisaatioissa soveltaneen toimintatutkijan.

KalliolaTyökonferenssien historia Suomessa: työelämändemokratisoinnista ja taloudellisesta lamasta selviämisestä kohtijatkuvaa dialogista kehittämistäNykyisin työyhteisöjen, työorganisaatioiden ja työelämän tutkimusavusteisellakehittämisellä on Suomessa vakiintunut, perusteiltaankyseenalaistamaton asema. Toimintatutkimuksellinen työelämänkehittäminen ja erilaiset kehittämiskokeilut alkoivat meillä vasta1980-luvulla, kun muissa Skandinavian maissa toiminta oli käynnistynytjo 1960-luvulla. Meillä työelämän kehittämisen vakiintuminen voidaantulkita seuraukseksi 1990-luvun alkuvuosien taloudellisesta lamasta,josta selviämistä helpottamaan tuolloinen hallitus ja työmarkkinaosapuoletkäynnistivät ensimmäisen Kansallisen työelämän kehittämisohjelman(Työministeriö 1996).Ohjelman suunnittelu kolmikantayhteistyössä näkyi ohjelman tavoitteissa:tarkoituksena oli kehittää yhtaikaa maamme työorganisaatioidentuloksellisuutta ja niiden henkilöstön työelämän laatua projekteissa,joissa työorganisaatiot toimivat yhteistyössä tutkijoiden kanssa.Osin poliittisen tahdon ja osin myönteisten kansallisten ja kansainvälistenarviointien seurauksena käynnistettiin useita ohjelmakausia, kunneshallitusten vaihtumisen myötä ohjelmien perustoiminnot siirrettiinvuonna 2008 osaksi Innovaatiorahoituskeskus Tekesin ”Työorganisaatioidenkehittämisen” rahoitusta. Työelämän kehittämisohjelmaan hyväksytyteri projektit käyttivät monipuolisesti erilaisia tutkimusperustaisiakehittämismenetelmiä, joista yksi oli demokraattista dialogia hyödyntäväTyökonferenssimenetelmä ja lisäksi mm. muutoslaboratorio, ProblemBased Learning työyhteisötasolla ja prosessikonsultointi (Alasoiniym. 2006; Ramstadt & Alasoini 2007.) Yhteiskuntatason tavoitteet työelämänkehittämisessä ovat sittemmin edelleen nousseet: vuonna 2012laadittiin silloisen hallitusohjelman perusteella Työelämästrategia vuoteen2020 (Työ ja elinkeinoministeriö 2012). Strategian vision mukaanSuomen työelämä on Euroopan paras vuonna 2020. Kehittämisen lähtökohdatovat samat kuin aiemminkin: tuottavuuden ja työelämänlaadun edistämiseen pyritään yhteistoiminnassa työelämän osapuoltenkanssa. Tämä tarjoaa mahdollisu uksia myös Työkonferenssinmenetelmänkäytölle.180

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänäänTyökonferenssimenetelmälle voidaan löytää erilaisia työorganisaatioidenkehittämiskäytäntöihin liittyviä ja myös teoriahistoriallisia juuria,joten seuraava esitys on vain yksi tulkinta monista mahdollisista. Menetelmäon tullut Suomeen kuitenkin jo ennen työelämän ohjelmallistakehittämistä, myöhäisenä jatkona osana 1960- ja 1970-lukujen työelämändemokratisointivaatimusta ja meillä erityisesti osana hierakkisiksikoettujen johtamisjärjestelmien uudistamista. Mallina toimi Ruotsissavuosina 1985–1990 toteutettu LOM-ohjelma (Ledning, Organisationoch Medbestämmande). Siinä 150 työpaikkaa oppii toisiltaan samanalan kehittämisverkostoissa ja tutkijoiden organisoimissa, mutta vainosanottajien kokemusta, tietoa ja tulevaisuuden kuvia käsittelevissä,demokraattista dialogia hyödyntävissä Työkonferensseissa. Laajalla ohjelmallatavoiteltiin työelämän laadun ja tuottavuuden kehittämistä. (Gustavsen1987; Gustavsen & Engelstad 1986; Utveckling genom diskussion1990.)Ensimmäisiä Työkonferenssimenetelmän soveltajia maamme teollisuustyöpaikoillaolivat Työelämän suhteiden neuvottelukunta sekä työministeriöntutkijat, jotka nimesivät ensimmäiset kokeilut JOY-projekteiksi(JOY Johtaminen – Organisaatio – Yhteistoiminta, esimerkiksiJuuti & Varjoranta 1993; Kauppinen 1988). Samoihin aikoihin MetallityöväenLiitto ry:n Murikka-opisto omaksui menetelmän kehittämisyhteistyökoulutukseensa,jota yritykset ostivat muutosprojekteihinsa(Koivisto 1997). Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskusaloitti vuonna 1991 menetelmän soveltamisen yhteistyössä kunta-alantyömarkkinaosapuolten kanssa kunnallisten palveluiden ja työelämänlaadun kehittämisprojektissa (Kasvio ym. 1994), mikä antoi mahdollisuudenuseille tutkijoille, tämän luvun kirjoittaja mukaan lukien, tutustuatähän vieläkin käytössä olevaan työelämän kehittämisen menetelmään.Alkuaikoina työntekijöiden keskuudessa Työkonferenssimenetelmänja LOM:n periaatteiden soveltamisen toivottiin lisäävän heidänvaikutusmahdollisuuksiaan ja itsenäisyyttään työssä, minkä työnantajatpuolestaan tunnistivat mahdollisuudeksi edistää tuloksellisuutta ja työpaikkaankiinnittymistä uhkaavan työvoimapulan oloissa. Molemmissatavoitteissa onnistuttiin taloudelliseen lamaan pudonneessa Suomessa.(Kasvio ym. 1994, 6, 397–401.)181

KalliolaTyökonferenssimenetelmällä saadut käytännön tulokset on jatkuvastikoettu riittävän hyviksi pitämään menetelmä hengissä. Se onkin säilynytyhtenä mahdollisuutena erilaisten muiden dialogiin pohjautuvien työelämänkehittämismenetelmien joukossa (Lehtonen & Kalliola 2008).Menetelmän, sen periaatteiden tai sen muunnosten käyttöä raportoiviatutkimuksia löytyy mitä erilaisimmista teemoista, esimerkiksi organisaationoppimisesta kirjapainon työtapojen muutoksessa (Vähämäki 2008),sotilasorganisaation tasa-arvopyrkimyksistä (Leinonen, Otonkorpi-Lehtoranta& Autio 2011) ja peruskoulun kehittämisestä (Rajakaltio 2014).Johtamistutkimuksissa painopiste on dialogissa (Erkkilä 2012; Syvänenym. 2012). Menetelmä on omaksuttu myös esimerkiksi yliopistojen jaammattikorkeakoulujen opinnäytetöihin (Hietaoja 2013; Pokela 2012)ja siitä informoidaan työelämän kehittämisen toimijoita verkko-ohjelmalla(Duunitalkoot, Työterveyslaitos).Demokraattinen dialogi - työelämän kehittämisenfilosofiasta työkaluksiVertaillessaan muutamia Euroopassa käytössä olevia työelämän kehittämisenja innovoinnin dialogisia menetelmiä Alasoini, Hanhike ja Ramstadt(2006) totesivat tarkoituksenmukaisen vertailun edellyttävän myösnäiden menetelmien teoreettisten oletusten ja teoreettisten kytkentöjenilmaisua. Työkonferenssimenetelmä on yksi esimerkki menetelmästä,jonka teoreettista taustaa ei enää juurikaan tuoda esille. Samalla, kunmenetelmän hyödyt ovat tulleet käytännön toimijoille suunnattujentekstien välityksellä tutuiksi, niin menetelmästä itsestään on tullut joillekintoimijoille teoriaton työkalu. Työkalu -ajattelu sivuuttaa Työkonferenssimenetelmänmukaisen organisaatioiden kehittämistavan mahdollisuudetmuuttaa pysyvästi organisaatiokulttuuria, mukaan lukienjohtamistavat ja työntekijöiden osallistumisen muodot.Kuten edellä on kuvattu, Työkonferenssimenetelmä kuuluu skandinaaviseentyöelämän kehittämisen perinteeseen ja se on ollut käytössälaajoissa, monivuotisissa kehittämisohjelmissa. Kasvio (1990) kuvaa näitäohjelmia ja niitä edeltänyttä työorganisaatioiden teoretisointia alkaentehdasorganisaatioiden syntytavasta ja weberiläisistä byrokratioista. Kir-182

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänäänjallisuuskatsauksen tyyppinen teos toimii johdatuksena alan aikaisempaantutkimukseen ja teorioihin, jotka alkavat unohtua nykykehittäjältä.Teoksen kuvaus Ruotsin LOM-ohjelman vuosien 1985–1990 kehittämistyöstäliittää valitut kehittämismallit työorganisaatioiden sosioteknistenkokeilujen kritiikkiin. Asiantuntijoiden suunnittelemien ja vaintyöntekijöiden pientä osaa koskevien uusien mallien kokeilujen sijastaLOM-ohjelmassa kehittäminen haluttiin perustaa työyhteisöjen mahdollisimmanlaajaan omakohtaiseen osallistumiseen. Lisäksi ohjelmanasiantuntijoiden käyttämien teorioiden rinnalle haluttiin tuoda ns. paikallisteorioitaeli niitä malleja, joiden pohjalta ihmiset itse eri työyhteisöissäjäsentävät omaa toimintaansa. Näitä malleja hahmoteltiin juuriTyökonferensseissa. (Kasvio 1990, 113.)Kasvion (1990) kuvauksen mukaan Työkonferenssit sijoittuivatyleensä kehittämistyön alkuun, koska niiden soveltamisen käytännöllisenätavoitteena oli tuottaa käytännön ideoita siitä, millaisilta työpaikkojenhaluttiin näyttävän tulevaisuudessa, esimerkiksi viiden vuodenkuluttua. Ohjelma- ja projektityön edetessä palattiin uudelleen yhteenkeskustelemaan työn etenemisestä ja tavoitteiden saavuttamisesta. Tässäyhteydessä on tärkeä huomata, että LOM-ohjelma toteutettiin yleensäneljän eri työpaikan moduuleissa, joilla oli yhteinen koordinaattori.Siten myös Työkonferensseihin osallistui henkilöstöä, ko. työpaikkojenomissa asiantuntijatehtävissä toimivia, linjajohtoa, työnantajan edustajiaja luottamushenkilöitä neljältä työpaikalta. Kehittämisideat tuotettiinmahdollisimman laajasti työpaikkojen jäsenten osallistumiseen perustuvissakeskusteluissa, joiden ilmapiirin, vuorovaikutteisuuden, keskinäiseenkunnioitukseen ja lopputulokseen pääsemisen edellytykset kiteytettiindemokraattisen dialogin teeseiksi. (Kasvio 1990, 113–122.)Demokraattisen dialogin teesejä on kutsuttu myös periaatteiksi, säännöiksitai kriteereiksi ja niiden määrä vaihtelee myös alkuperäisteostenvälillä. Esimerkiksi Kasvio (emt.) toteaa useisiin alkuperäislähteisiintukeutuen dialogin perustuvan 12 teesille, kun taas menetelmän keskeisenkehittäjän Bjørn Gustavsenin vuonna 2001 julkaisemia kriteereitäon 13. Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassatyössä -hankkeessa noudatettiin tätä viimeksi mainittua kriteeristöä,johon oli sisällytetty myös usein liian kriittiseksi koettu sääntönumero 11 kaikkien työroolien kyseenalaistamisesta:183

KalliolaDialogi on ajatusten vaihtoa osanottajien välillä.1. Kaikkien, joita käsiteltävä asia koskee, on saatava osallistua keskusteluun.2. Mahdollisuus osallistua ei yksin riitä, vaan kaikkien tulee ollamyös aktiivisia oman näkemyksensä esittämisessä ja auttaa muitaesittämään omansa.3. Kaikki osallistujat ovat tasa-arvoisia.4. Työkokemus on kaikkien osanottajien osallistumisen perusta.5. Jokaisen osallistujan kokemus on tarpeen yhteisen näkemyksenmuodostamisessa.6. On välttämätöntä, että kaikki ymmärtävät, mistä puhutaan.7. Kaikkia perusteluja, jotka koskevat käsiteltäviä asioita, on pidettävähyväksyttävinä.8. Keskustelu tukeutuu osallistujien perusteluihin ja ajatuksiin (eiulkopuolisten).9. Jokaisen osanottajan on hyväksyttävä, että muilla osanottajillasaattaa olla parempia perusteluja kuin hänellä itsellään on.10. Kaikkien osallistujien työroolit voidaan asettaa keskustelun kohteeksi.11. Osallistujien on siedettävä erilaisten mielipiteiden esiintymistä.12. Vuoropuhelun tulee tuottaa jatkuvasti sopimuksia, jotka voivatjohtaa käytännön toimenpiteisiin.Demokraattisen dialogin kriteerien syntyä, ja samalla niiden toteuttamisentapoja, ovat ohjanneet toisaalta filosofiset ja sosiologiset ja toisaaltatutkimusmetodologiset teoriat. LOM-ohjelman edustajat puhuvatitse lingvistis-pragmaattisesta teoriasta viitaten Ludwig Wittgensteininfilosofiaan kielen ja maailman asiantilojen yhteyksistä sekä AnthonyGiddensin sosiologiseen teoriaan rakenteen ja toiminnan vuorovaikutuksesta,mutta useimmiten viittausten kohteena on Jürgen Habermasinkommunikatiivisen toiminnan teoria (Gustavsen 1991; Gustavsen, Hart& Hofmaier 1991; Odhnoff & von Otter 1987). Osallistujien omaankokemukseen perustuva kehittämistyö ja tästä kokemuksesta nousevanpaikallisteorian idean taustalla puolestaan on Glaserin & Straussin (1974,alun perin 1967) ”The Discovery of Grounded Theory”, jonka mukaanihmisillä itsellään on arvokasta, kokemuksellista tietoa, joka menee huk-184

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänäänkaan, mikäli asioita tarkastellaan vain valmiina annettujen teoreettistenviitekehysten kautta. Siten demokraattisella dialogilla pyritään nimensämukaisesti mahdollisimman tasa-arvoiseen ja vapaaseen kommunikaatioyhteisöön,jonka jäsenet oppivat toisiltaan ja purkavat ensin kielellisetesteet ja sittemmin käytännön esteet järkeväksi katsomansa, omaankokemukseensa perustuvan toiminnan tieltä.Voidaan ajatella, että demokraattisen dialogin teesit on kehitetty liiankinpragmaattisiksi, mutta yhteydet edellä tiivistettyyn teoreettiseenperustaan ovat vielä helposti löydettävissä. Lisäksi on otettava huomioon,että teesit on kehitetty yhteiskunnallisiin oloihin, joissa monet työpaikatoli organisoitu nykyistä hierarkkisemmin, ilman osallistavaa taijaettua johtajuutta. Lisäksi työelämän suhteet saattoivat olla vastakkainasettelunleimaamia ja esimerkiksi Suomen kunnissa vastakkainasettelusaattoi yhdistyä professionaalisiin byrokratioihin (Kalliola 1999). Näissäolosuhteissa esimerkiksi kuntien työntekijät arvostivat työnantajan käytössäolevista motivaatiokeinoista eniten juuri vaikutusmahdollisuuksiaja niiden jälkeen suullista tunnustusta, opiskelu- ja koulutusmahdollisuuksiaja oman työnsä sisältöjen kehittämistä (Kasvio ym. 1994, 179).Siten työntekijöiden valmiuksien osallistua demokraattiseen dialogiinperustuvaan kehittämishankkeeseen voitiin olettaa olevan korkeita.Työkonferenssimenetelmän taustateorioiden vaikutus voidaan paikantaamyös Työkonferenssien käytännön toteutukseen (Lehtonen2004). Työskentely alkaa tulevaisuuden tavoitetilan visioinnilla homogeenisissapienryhmissä, joiden jäsenillä on asemasta tai ammattinimekkeestäjohtuvia yhteisiä intressejä. Visioiden esteet käsitellään diagonaalisissaryhmissä, joihin osallistujat edustavat mukana olevienorganisaatioiden kaikkia hierarkiatasoja tai ammattiryhmiä ja keinotesteiden purkamiseen vapaamuotoisesti kootuissa sekaryhmissä. Näissäryhmissä jäsenten asemat ja intressit ovat mahdollisimman erilaisia.Tämä menettely pyrkii turvaamaan lähtökohtaisesti tasa-arvoisen käsittelynkaikkien hierarkkisten ryhmien tai ammattiryhmien tulevaisuudenkuville.Oppimismahdollisuudet ja erilaisten näkökantojen esiintulomoninkertaistuu, kun erilaiset sekaryhmät käsittelevät tietystä näkökulmastalaadittua tulevaisuudenkuvaa. Demokraattisen dialogin säännöton tiedotettu osallistujille etukäteen ja niiden mukaan on tarkoitus keskustellajokaisen työkokemusta kunnioittaen. Useissa sovelluksissa tut-185

Kalliolakija-kehittäjät seuraavat tätä ulottuvuutta ja voivat muistuttaakin säännöistä.Kun pienryhmäkeskustelujen tulokset puretaan plenaareissa,saadaan kartoitetuksi ajankohtainen kehittämispotentiaali.Työskentely aloitetaan tarkoituksellisesti hyvistä tulevaisuudenkuvista,jotta tilaisuus ei juuttuisi mahdollisesti jo pitkittyneisiinkinongelmiin. Tulevaisuudenkuvien esteiden käsittely on kuitenkin katsottuvälttämättömäksi, jotta päästään kohti toteuttamiskelpoisia yhteisiäsuunnitelmia. Niitä suunnitellaan osallistujien omiin työyksiköihinperustuvissa luonnollisissa ryhmissä. Menettelyyn kuuluu vielä kunkinosallistujan tärkeyttä korostava pienryhmien mahdollisten puheenjohtajienja sihteerien sekä ryhmätöiden tulosten esittäjien vaihtuminen.Tilaisuus päättyy yleensä käytännön jatkotoimista sopimiseen.Työkonferenssien aikatauluissa on jo pitkään sopeuduttu työorganisaatioidenhektiseen rytmiin ja alun perin noin kaksipäiväisistä tilaisuuksistaon jouduttu luopumaan. Aikataulun mukaan ryhmätöiden vaiheitayhdistellään tai joskus Työkonferenssi voidaan jopa vaiheistaa eripäiville. (Lehtonen 2004.) Aikataulutus vaikuttaa dialogin syntyyn: liiankiireinen tahti heikentää mahdollisuuksia kuulla kaikkien mielipiteitätasapuolisesti ja esitettyjen ajatusten reflektoinnin ja niistä oppimisenmahdollisuuksia. Lehtonen (2004) kuvaa monia eri tapoja sijoittaa Työkonferenssikehittämishankkeen eri vaiheisiin ja myös erilaisia toteutuksia,joissa demokraattisen dialogien ideaa toteutetaan tässä luvussakuvattua perusmallia monimuotoisemmin esimerkiksi yksilötöillä täydennettynä.Lisäksi itsenäisten kehittämispalveluita tarjoavien yritysten(Ajatuskynä Oy:n, Innotiimi Oy:n ja Kehrä-Kehittämispalveluiden)yhteistyössä yliopistojen tutkimusyksiköiden kanssa toteuttamissa kehittämishankkeissaTyökonferenssien kulussa sovellettiin myös taiteeseen jaluovuuteen perustuvia, osallistujille elämyksiä tuottavia menetelmiä.Demokraattisen dialogin teesit sekä pienryhmien ja plenaarien vaihteluunperustuva toimintamalli ovat helposti omaksuttavissa mitä moninaisemmastakehittämistutkimuskirjallisuudesta. Siten Työkonferenssejavoi järjestää vapaasti kuka tai mikä taho tahansa. Tämä sinänsä myönteinenseikka voi johtaa kuitenkin Työkonferenssimenetelmän kapeutumiseen.Sen perusmallia noudattaen voidaan järjestää kehittämispäiviä,joissa on ”paljon hyvää keskustelua” ja jotka tarjoavat ”osallistumisentunnetta”. Nämä kummatkaan eivät olisi olleet riittäviä tavoitteita186

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänäänmenetelmän kehittäjien lähtökohdista, joihin liittyy selkeä tasa-arvoisenja yhteistoiminnallisen kehittämisen vaatimus sekä odotus lopputuloksesta.Kaikissa Työkonferenssimenetelmää soveltavissa kehittämishankkeissanousee tärkeäksi demokraattisen dialogin 13. teesi, pyrkimys riittäväänyksimielisyyteen käytännön toimien mahdollistamiseksi. Myösjohtamisen tutkija Erkkilä (2012, 54) pohtii dialogia yritysten johtoryhmätyöskentelynkannalta samantyyppisesti. Hänen mukaansa dialogissanoudatetaan tiettyjä toiminnallisia periaatteita ja sen tuloksena syntyyaina jotakin!Tutkijan rooli kehittämishankkeissaTutkimusavusteisessa kehittämisessä mukana oleville tutkijoille demokraattisendialogin sääntö numero 9 Työkonferensseissa esitettyjen ideoidenalkuperästä on tärkeä: Työkonferensseissa ei ole tarkoitus pitääpuheita eikä esitelmiä, vaan osallistujat pidetään itse vastuullisina konferenssinetenemisestä. Siten tutkijat eivät yleensä esitä konkreettisiatoimenpidevaihtoehtoja eivätkä ainakaan esitä, mitä osallistujien pitäisiehdottomasti tehdä. Sen sijaan kuuntelemalla osallistujien kokemuksiaja näkemyksiä tutkijoilla on sama mahdollisuus oppia, minkä demokraattisendialogin säännöt pyrkivät turvaamaan kaikille työpaikkojenedustajille. Tutkijan kannalta kysymyksessä voi olla esimerkiksi henkilöstönomien käsitysten kartoittaminen tavalla, joka ylittää perinteisenosallistuvan havainnoinnin.Tätä organisaatio- ja työelämän tutkimustyyppiä kuvatessaan Kasvio(1990) tukeutuu LOM-ohjelman perusteita hahmotelleeseen Eldeniin(1983), jonka mukaan osallistava tutkimusote mahdollistaa tutkimuskohteentarkastelun sisältä päin – siinä määrin kuin se yleensä on mahdollista.Osallistavalle tutkimusotteelle on Eldenin (emt.) mukaan ominaistakokemuksellisesti suuntautunut tutkijan asenne, mikä tarkoittaaluopumista ennalta asetetuista teorioista ja aito pyrkimys ymmärtää kulloisenkintilanteen erityislaatu (vrt. Glaser & Strauss 1974). Onnistuessaantällainen työskentely johtaa paikallisteoriaan, joka pystyy kuvaamaanja selittämään olevia oloja sekä asianosaisia että ulkopuolisiatyydyttävällä tavalla (Elden 1983; Kasvio 1990).187

KalliolaKäytännön kehittämishankkeissa paikallisteorioiden luomiseen eiaina edes pyritä, vaan esimerkiksi organisaatiosta saatu tieto käsitteellistetäänjonkin olemassa olevan teorian perusteella ja pääpaino pidetäänorganisaatioiden ideoimissa käytännön toiminnan muutoksissa.Kehittämishankkeisiin osallistuvien kannalta yleensä tärkeintä on hankkeentoiminnallisten lupausten lunastaminen ja tästä seuraa myös eettistävelvoittavuutta. Lähes kaikki hankkeet mahdollistavat kuitenkinesimerkiksi onnistumisen edellytysten ja esteiden kartoittamisen tutkimuksellisestija monissa hankkeissa puolestaan edellytetään jatkuvaaarviointitietoa. Tältä kannalta katsottuna tutkija on fasilitaattori, jonkatehtäväksi asettuu kehittämisprosessien seuranta ja tukeminen.Työkonferenssien, tai mahdollisesti jonkun muun tutkimuksellisenintervention, järjestäminen edellyttää työhuoneesta lähtemistä, kentällemenoa. Tästä näkökulmasta toimintatutkimuksen erottaa muustatutkimuksesta, esimerkiksi organisaatioetnografiasta, juuri interventiontoteuttaminen: toimintatutkimuksen myötä organisaatioon tuodaanjotakin, jota siellä ei muutoin olisi. Organisaatiossa työskenneltäessä tarvitaanneuvottelutaitoja, jotta hanke saadaan sovitelluksi eri osapuoltenja rahoittajien näkemyksiä vastaavaksi ja sille saadaan kootuksi riittävinvaltuuksin toimiva kehittämisorganisaatio. Kehittämiskohteen lähtötilankartoitukset tehdään yleensä kyselyin tai haastatteluin, kohdettakoskevia faktoja etsitään toimintakertomuksista ja tilastoista ja osallistuminenhanketyöskentelyyn mahdollistaa osallistuvan havainnoinnin.Monipuolisen tutkimusmenetelmien hallinnan lisäksi tutkijalta edellytetäänmyös esiintymis- ja raportointitaitoja, kun erilaisten kartoitustentuloksista annetaan palaute osallistujille. Lisäksi tarvitaan yleistäkykyä tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa ja taitoa välttää kehittämiskohteidenihmisten tutkijalle esimerkiksi haastatteluissa tarjoamiaansoja ryhtyä työyhteisön terapeutiksi, tuomariksi tai epäviralliseksi johtajaksi.Parhaassa tapauksessa lopputuloksena voidaan joskus todeta, ettäkehittämiskohteissa saatiin liikkeelle osaamiseen perustuvaa luovuuttaja itsenäistä vastuunottoa oman työn kehittämisestä samalla, kun tutkijanpanoksena oli kehittämisen systemaattinen evaluointi (Kasvio ym.1994, 413).Tässä hankkeessa roolini oli Työkonferenssimenetelmää soveltaneenasiantuntijan. Ensivaikutelmaksi asettuu roolin keveys: tehtävänä on188

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänäänorganisoida Työkonferenssit tutkijaryhmän kanssa. Käytännössä tehtäväon monimutkainen ja vaativampi kuin omissa kehittämishankkeissa.Niissä Työkonferenssimenetelmään on tutustuttu vähitellen, kun kohdeorganisaatiotja tutkijat käyvät alkuneuvotteluja kehittämisen kohteestaja varmistavat osallistavien kehittämismenetelmien yhteensopivuuttatai tavoiteltavuutta kohdeorganisaation toimintatapojen kanssa.Ulkopuolisen asiantuntijan sijasta Työkonferenssia ohjaa hankkeen omatutkijaryhmä, joka lähtötilankartoitukset tehtyään ja annettuaan niistäpalautteet, tuntee ihmisiä ja heidän toimintatapojaan.Lisäksi, kun esimerkiksi Työkonferenssimenetelmään ja demokraattisendialogin periaatteisiin on tutustuttu jo etukäteen, näitä tilaisuuksiaodotetaan mielenkiinnolla ja valmius niihin osallistumiseen onolemassa. Muutoinkin kehittämistyössä keskeinen kaikkien osapuoltensitoutumisen ongelma näyttäytyy myös erilaisena. Usein tätä onpyritty ratkaisemaan esimerkiksi niin, että kehittämisrahoitusten edellytyksenäon johdon ja henkilöstön yhteinen näkemys kehittämistarpeestaja valituista menetelmistä. Tämä käytäntö on nykyisin voimassaesimerkiksi Tekesin ”Työorganisaatioiden kehittämisen rahoituksessa”,jonka saaminen edellyttää myös ohjausryhmän asettamista (Tekes 2013.)Demokraattisen dialogin periaatteiden mukaan toimittaessa kukin asianosaistahovalitsee itse näihin ryhmiin omat edustajansa, jotka toimivatviestinviejinä taustayhteisöjensä ja ryhmien kesken. Ryhmille onuseimmiten määritelty selkeä toimivalta ja vastuu. Kohdeorganisaationkulttuurin mukaisesti kehittämisestä vastaava ryhmä voi olla myöskohdeorganisaation rakenteeseen kuuluva toimielin, jos se on riittävänedustuksellinen. (Kalliola & Nakari 2004, 38–44.)Projekti-, ohjaus- tai kehittämisryhmien tehtävänä on toimia pitkäkestoisenhankkeen ”työrukkasena”, joka työstäessään koko hankettasopii Työkonferenssin aiheen ja työstää edelleen sen tuloksia, ulottaendemokraattisen dialogin kaikkeen toimintaansa. Joskus todetaan aiheelliseksijatkaa ammattiryhmäkohtaista keskustelua, joskus kutsutaanmukaan asiakkaat, joskus ylin johto tai yhteistyöorganisaation edustajat.Tärkeitä foorumeita ovat aina kaikkien osallistuvien työyhteisöjenoma palaverit. Ulkopuolisen asiantuntijan rooli ei mahdollista, muttaei varsinaisesti edellytäkään, edellä kuvatun toiminnan käynnistämistä.Kuitenkin on vaikea kuvitella Työkonferenssia, jonka aihe ei edes jos-189

Kalliolasain määrin olisi johdettu osallisten oman työn kehittämistilanteesta.Niinpä tässä hankkeessa pyrittiin ulkopuolisen asiantuntijan ehdotuksestaeräänlaiseen kompromissiratkaisuun: annettiin kehittämiskohteilleohjeet ohjausryhmien, vaikkapa sitten väliaikaistenkin, perustamiseksi,jotta Työkonferenssit saataisiin mahdollisimman paljon linjaan jo olemassaolevan kehittämistyön kanssa. (Ks. Herranen ym. tässä teoksessa.)Tämän hankkeen Työkonferenssien aiheiden ja osallistujien valinnastavoidaan esittää myös edellistä pidempi tulkinta. Monissa ihmistensosiaalisen elämän ulottuvuuksissa on yhtaikaa sekä muutosta ettäpysyvyyttä, niin työorganisaatioissakin. Vaikka niiden toimintaympäristöon jälleen kerran muuttunut, tällä kertaa jatkuvaksi globaaliksitalouskilpailuksi, jossa kehittämisestä on tullut osa jokaisen työtä, tämänhankkeen Työkonferenssikokeilujen voidaan nähdä jatkavan Työkonferenssimenetelmänalkuaikojen molempia perinteitä: työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksienja työorganisaatioiden selviytymisen edistämistä.Ammatillisen toimijuuden vahvistaminen ei ole mahdollista ilmantyöntekijöiden omaa tilaa, harkintaa ja osaamisen käyttöä. Tutkimus- jakehittämissuunnitelmansa mukaisesti tämä hanke ei kuitenkaan tavoitteletätä vain yksilö- ja yhteisötasoilla, vaan pyrkii osaltaan edistämäänprofessionaalisten palveluorganisaatioiden menestymistä. Tavoitteissa onsiis läsnä tasapainon etsintä työntekijöiden hyvinvoinnin ja organisaationtuloksellisuuden kesken, mikä on tuttu keskinäissidos jo RuotsinLOM-ohjelmasta ja meidän työelämän kehittämisohjelmistammesekä muista julkisrahoitteisista (esimerkiksi Työsuojelurahaston) kehittämishankkeista.Suunniteltaessa tämän hankkeen kehittämiskohteisiinsopivia Työkonferenssikokeiluja suurena taustakysymyksenä olikinkoko ajan, miten Työkonferenssitilanteisiin saadaan mukaan tasapainoisestisekä nykyisen työelämän vaatimus kilpailukykyisistä organisaatioistaettä ammatillinen toimijuus. Edellinen ratkaistiin Työkonferenssienaiheen valinnalla, jota kunkin osallistuvan organisaation kehotettiinmiettimään oman ajankohtaisen kehittämistilanteensa näkökulmasta.Jälkimmäisessä luotettiin menetelmän teknisiin vaiheisiin, joiden teoreettisetperustelut ja liityntä työelämän suhteiden tematiikkaan on esitettyedellä. Tästä näkökulmasta pyrkimys mahdollisimman keskeisiinTyökonferenssiteemoihin oli olennaista.Myös Työkonferenssimenetelmän oppiminen sinänsä voi olla merki-190

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänääntyksellistä, koska se näyttää jatkuvasti tuottavan mielekkäitä kokemuksiakuulluksi tulemisesta, toisilta oppimisesta ja erilaisten hierarkkisten,ammatillisten tai organisatoristen rajojen ylityksistä. Menetelmän avullavoidaan uudistaa jokin juuri tällä hetkellä tärkeä asia tai saada aikaanlaaja kulttuurinmuutos (Kasvio 1994, 277–334), kun pienet toiminnallisetmuutokset johtavat vähitellen kokonaisvaltaiseen muutokseen.Tällaisessa työskentelyssä osallistuminen muutoksen tekemiseen johtaaluontevasti sitoutumiseen, ilman manipulaatiota.Erityistä pohdintaa herättää vielä edellä esitetty melko suoraviivainenyhteys vaikutusmahdollisuuksien käyttämisen ja toimijuuden välillä.Voi olla niinkin, että työelämän jatkuva muutos on vähentänyt omaatyötä koskevien vaikutusmahdollisuuksien, koulutusmahdollisuuksienja oman työn kehittämisen motivoivaa merkitystä nyt, kun ne ovatparempia kuin keskimäärin Euroopan maissa [Suomen virallinen tilasto(SVT): Työolotutkimus 2013]. Itseohjautuvuuden ja tiimimäisen työskentelynmyötä vaikutusmahdollisuudet ja vastuu ovat kasvaneet ja tehneetoman työn jossain määrin rajattomaksi: aina voi opiskella lisää jatehdä enemmän ja paremmin (Niemelä & Kalliola 2007). Aina voi myösoppia monitaitoisemmaksi ja moniammatillisemmaksi, mutta katoaakosiinä oppimisessa oma identiteetti (Kalliola & Mahlakaarto 2011)?LähteetAlasoini, T., Hanhike, T. & Ramstad, E. 2006. Benchmarking of different R&Dapproaches in different workplace contexts. Dialogical development methods.Work-In-Net Report.Duunitalkoot. Www.ttl.fi/duunitalkoot/kehittajat/s0_3.html (luettu24.11.2014)Elden, M. 1983. Democratization and participative research in developing localtheory. Journal of Occupational Theory 4 (1), Special Issue: ParticipatoryResearch at Work, 21–33.Erkkilä, P. 2012. Hetki lyö. Dialogi ja sen syntyminen johtoryhmien kokoustyöskentelyssä.Liiketaloustiede 111, Johtaminen ja organisaatiot. ActaWasaensia no 274. Vaasa: Vaasan yliopisto.Glaser, B. G. & Strauss, A. L. 1974. The discovery of grounded theory. Strategiesfor qualitative research. 6. painos. Chicago: Aldine Publishing Company.Gustavsen, B. 1987. Reformer på arbetsplatsen och demokratisk dialog. Teok-191

Kalliolasessa J. Odhnoff & C. von Otter (toim.) Arbetets rationaliteter. Om framtidensarbetsliv. Stockholm: Arbetslivscentrum, 25–46.Gustavsen, B. 1991. The LOM program: A network-based strategy for organizationdevelopment in Sweden. Teoksessa R. W. Woodman & W. A. Pasmore(toim.) Research in organizational change and development. Vol. 5.Greenwich, Connecticut and London, England: JAI Press, 285–315.Gustavsen, B. 2001. Theory and practice: The mediating discourse. Teoksessa P.Reason & H. Bradbury (toim.) Handbook of action research: inquiry andpractice. London: Sage, 17–26.Gustavsen, B. & Engelstad, P. H. 1986. The design of conferences and the evolvingrole of democratic dialogue in changing working life. Human Relations39 (2), 101–115.Gustavsen, B., Hart, H. & Hofmaier, B. 1991. From linear to interactive logics:Characteristics of workplace logic as illustrated by projects in large mailcenters. Human Relations 44 (4), 309–332.Hietaoja, N. 2013. Oppilashuollollisen yhteistyön kehittäminen HonkajoellaHongon koulussa. Opinnäytetyö. Sosiaalialan koulutusohjelma. YlempiAMK. Satakunnan ammattikorkeakoulu.Juuti, P. & Varjoranta, T. 1993. Johtaminen, organisaatio ja yhteistoiminta metalliteollisuudessa.“Ei mitään uutta jos JOY:n mukaan ei toimita.” Työpoliittinentutkimus 39. Helsinki: Työministeriö.Kalliola, S. 1999. Promoting employee participation. The role of an actionresearcher. Teoksessa S. Kalliola & R. Nakari (toim.) Resources for renewal.A participatory approach to the modernization of municipal organizationsin Finland. Dialogues on Work and Innovation 10. Amsterdam/Philadelphia:John Benjamins Publishing Company, 15–27.Kalliola, S. & Mahlakaarto, S. 2011. The methods of promoting professionalagency at work. Esitys RWL-kongressissa. Shanghai, 4.-7.12.2011. ConferenceProceedings CD.Kalliola, S. & Nakari, R. 2004. Yhteistoiminta ja kuntien työpaikkojen kehittäminen.Laatu-verkoston arviointitutkimus. Työelämän kehittämisohjelmanraportteja 38. Helsinki: Työministeriö.Kalliola, S., Nakari, R. & Pesonen, I. 2006. Learning to make changes: democraticdialogue in action. Journal of Workplace Learning 18 (7/8), 464–477. DOI: 10.1108/13665620610693024.Kasvio, A. 1990. Työorganisaatioiden tutkimus ja niiden tutkiva kehittäminen.Kirjallisuuskatsaus. Työelämän tutkimuskeskus. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos.Sarja T4/1990. Tampere: Tampereen yliopisto.Kasvio, A., Nakari, R., Kalliola, S. Kuula, A., Pesonen, I., Rajakaltio H. & Syvänen,S. 1994. Uudistumisen voimavarat. Tutkimus kunnallisen palvelutuo-192

Työkonferenssimenetelmä eilen ja tänääntannon tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämisestä. Yhteiskuntatieteidentutkimuslaitos. Sarja T-julkaisuja. 14/1994. Tampere: Tampereenyliopisto.Kauppinen, T. 1988. SUMMA JOY. Katsaus Summan JOY:n tapahtumiin 1988.Työpoliittinen katsaus 17/1988. Tukholma 20.10.1988: Työelämän suhteidenneuvottelukunta.Koivisto, T. 1997. Uudistuva metallialan tuotantolaitos. Osallistuva uudelleensuunnittelumahdollisuuksien areenana. Acta Universitatis Tamperensis558. Tampere: Tampereen yliopisto.Lehtonen, J. (toim.) 2004. Työkonferenssi Suomessa. Vuoropuheluun perustuvatyöyhteisöjen kehittämismetodi. Raporttisarja 1. Helsinki: Työturvallisuuskeskus.Lehtonen, J. & Kalliola, S. (toim.) 2008. Dialogue in working life research anddevelopment in Finland. Labour, Education & Society 13. Frankfurt amMain: Peter Lang.Leinonen, M., Otonkorpi-Lehtoranta, K. & Autio, H.-L. 2011. Mahdollisuuksienja vaatimusten kenttä – esimiestyö puolustusvoimissa hierarkianja sukupuolen näkökulmasta. Työelämän tutkimuskeskus ja Puolustusministeriö.Helsinki: Maanpuolustuksen tieteellinen neuvottelukuntaMATINE.Niemelä, J. & Kalliola, S. 2007. Team membership and experiences of work inthe Finnish context. Economic and Industrial Democracy 28 (4), 552–588. DOI: 10.1177/0143831X07082196.Odhnoff, J. & von Otter, C. (toim.) 1987. Arbetets rationaliteter. Om framtidensarbetsliv. Stockholm: Arbetslivscentrum.Pokela, L. 2012. Yhteistoiminnallinen menetelmä ja oikeudenmukaisuus. Kuntatyöntekijöidenkokemuksia työkonferenssimenetelmästä. Helsingin yliopisto,valtiotieteellinen tiedekunta, sosiaalitieteiden laitos. Sosiaalipsykologianpro gradu -tutkielma.Rajakaltio, H. 2014. Yhteisvoimin kohti uudistuvaa koulua. Koulun kehittämisentoimintamalli – täydennyskoulutuksen ja kehittämisprosessin yhteennivominen.Raportit ja selvitykset 2014:9. Helsinki: Opetushallitus.Ramstad, E. & Alasoini, T. (toim.) 2007. Työelämän tutkimusavusteinen kehittäminenSuomessa. Lähestymistapoja, menetelmiä, kokemuksia, tulevaisuudenhaasteita. Tykes-raportteja 53. Helsinki: Työministeriö.Suomen virallinen tilasto (SVT): Työolotutkimus [verkkojulkaisu]. ISSN=2342-2874. 2013. Helsinki: Tilastokeskus [viitattu 27.11.2014]. Saantitapa:http://www.stat.fi/til/tyoolot/2013/tyoolot_2013_2014-11-26_tie-001_fi.htmlSyvänen, S., Kasvio, A., Loppela, K., Lundell, S., Tappura, S. & Tikkamäki, K.193

Kalliola2012. Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä. Tutkimusohjelmanteoreettiset lähtökohdat, tutkimuskysymykset ja toteutus. Helsinki:Työterveyslaitos.Tekes. 2013. Työorganisaatioiden kehittämisen rahoitus. 3.9.2013. DM1168367.Työ- ja elinkeinoministeriö. 2012. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.Työministeriö. 1996. Kansallinen työelämän kehittämisohjelma. Kolmikantaisestikootun asiantuntijaryhmän esitys työministeriölle 8.12.1995. Työhallinnonjulkaisu 122. Helsinki.Utveckling genom diskussion. LOM-programmet. 1990. Stockholm: Arbetsmiljöfonden.Vähämäki, M. 2008. Dialogi organisaation oppimisessa. Itseohjautuvan muutoksenmahdollisuus tuotantotyössä. Sarja/Series A-2:2008. Turku: Turunkauppakorkeakoulu.194

TYÖKONFERENSSI TYÖYHTEISÖNTOIMIJUUDEN KEHITTÄMISESSÄSusanna Paloniemi, Päivi Hökkä, Katja Vähäsantanen,Sanna Herranen, Anneli Eteläpelto & Satu KalliolaTyöelämää ravistelevat muutokset edellyttävät niin työyhteisöiltä kuin työorganisaatioiltajatkuvaa toiminnan kehittämistä ja innovointia. Keskeisenäkeinona on nähty yksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuuden tukeminen.On tarpeen vahvistaa yhteisön toimijuutta muutoksessa siten, että senkaikkien jäsenten osallisuus, kuuleminen ja vaikuttaminen tulevat mahdolliseksi.Hankkeessamme yhteisötason työelämäinterventiona sovellettiinTyökonferenssimenetelmää. Tavoitteena oli tarjota työyhteisön jäsenilleareena yhteisölliselle toimijuudelle ja organisaation työkäytäntöjenyhteiselle uudistamiselle. Tässä luvussa kuvaamme Työkonferenssia työyhteisönkehittämisen menetelmänä osallistujien palautteiden pohjalta. Työkonferenssisisältää pienryhmätyöskentelyä ja yhteistä jakamista osallistujienkesken. Palautteiden analyysi osoitti, että erityisesti pienryhmätyöskentelytarjosi osallistujille areenan dialogiseen ja tasaveroiseen vuorovaikutukseenyli perinteisten raja-aitojen. Toimijuuden kokemus syntyi vahvimminkuulluksi tulemisesta, muiden kuulemisesta ja jakamisesta ammattiryhmätasolla.Haasteeksi nousi kehittämistyön jalkauttaminen käytäntöön sekätähän liittyvien vastuiden jakamisen läpinäkyvyys. Työyhteisön kehittämistyönnäkökulmasta pitkäkestoisen ja monitasoisen prosessin rakentaminen,henkilöstön osallisuus ja emotionaalinen sitoutuminen osoittautuivat keskeisiksiedellytyksiksi toimijuuden vahvistamiselle. Luvun lopussa teemmejohtopäätöksiä osallistavan työyhteisön kehittämisprosessin rakentamiselleyksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuuden vahvistamisen näkökulmasta.

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & KalliolaJohdantoTyöelämän kestävän kehittämisen avaintekijänä pidetään laaja-alaistaja innovatiivista kehitystyötä, jossa sekä työn tuottavuus että työelämänlaatu on huomioitu (Alasoini 2011a). Ammatillisella toimijuudellaon keskeinen merkitys sekä kehittävän työtoiminnan synnyttämisessätyöorganisaatioissa että henkilöstön ja johdon hyvinvoinnin lisäämisessä(Eteläpelto ym. 2014a). Toimijuus työorganisaatioissa ilmenee, kun yksilöttai yhteisöt vaikuttavat, tekevät valintoja tai ottavat kantaa omaa työtääntai ammatillista identiteettiään koskeviin kysymyksiin (Eteläpeltoym. 2014b). Työyhteisössä työkäytäntöjen kehittämiseksi ja uudistamiseksitarvitaan yksilöllisen toimijuuden lisäksi yhteisöllistä toimijuutta(Kerosuo 2014; Paloniemi & Collin 2012). Tällainen ammatillinen toimijuusilmenee esimerkiksi ehdotuksina uusista toimintatavoista jamoniammatillisesta työskentelystä (esim. Collin ym. 2012; Collin ym.2014).Työssä tarvitaan usein käytännöllistä luovuutta, mikä voi tarkoittaamyös totutuissa toimintatavoissa pitäytymistä. Ristiriita työyhteisönkehittämisessä syntyy, jos yksilöt tai ryhmittymät käyttävät vahvaa toimijuuttaerisuuntaisesti suhteessa organisaation tavoitteisiin. Vahva yksilöllinentoimijuus voi jopa estää yhteisöllistä toimijuutta erityisesti silloin,kun se kohdentuu olemassaolevien toimintatapojen ylläpitämiseen(Hökkä & Eteläpelto 2014). Ammatillinen toimijuus voi siis suuntautuatyöyhteisössä joko rakenteiden ja työkäytäntöjen säilyttämiseen taiuudistamiseen (Vähäsantanen 2013).Keskeiseksi kysymykseksi työorganisaatioiden kehittämisessä nouseekinyhteisöllisen toimijuuden vahvistaminen uutta luovaksi ja kehittäväksi.Miten luoda sellaisia toimintatapoja, joiden kautta yhteisönjäsenet yhdessä voivat innovoida, toteuttaa ja kehittää omaa toimintaansa?Miten rakentaa sellaisia tiloja, joissa yksilöiden osallistuminen javaikuttaminen tuottavat jotain sellaista, mikä jalostuu jaetuksi toiminnaksiyhteistä tavoitetta kohden? Vuosien työ suomalaisen työelämänkehittämiseksi on osoittanut, että työprosesseihin, tiimityöhön, esimiestyöhön,työyhteisön sisäiseen yhteistyöhön, henkilöstön hyvinvointiinja organisaatioiden väliseen yhteistyöhön panostamalla saadaan aikaanmuutosta (Alasoini 2011b). Hankkeessamme lähdettiin hakemaan vas-196

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessätauksia yhteisöllisen toimijuuden vahvistamisen kysymyksiin hyödyntämälläTyönkonferenssimenetelmää (ks. Kalliola tässä teoksessa; Lehtonen2004; Lehtonen & Kalliola 2008). Menetelmän avulla pyrittiin luomaantasavertaiseen dialogiin perustuvia tiloja työyhteisön jäsenille yhteisenkehittämistyön äärellä heidän omista tarpeistaan käsin.Työkonferenssilla on pitkät perinteet suomalaisen työelämän kehittämisessä,ja valinta sen soveltamiseksi hankkeessamme perustui aiempiintuloksiin menetelmän käytettävyydestä (esim. Kalliola ym. 2006; Lehtonen& Kalliola 2008). Vaikka työelämän muutokset ovat aikojen saatossaasettaneet uusia ehtoja kehittämismenetelmille, on Työkonferenssintodettu edistävän niin työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia ja tasavertaistadialogia työyhteisöissä kuin työorganisaatioiden uudistumista(Lehtonen & Kalliola 2008). Lupaavia ovat olleet myös kokemukset Työkonferenssintarjoamista mahdollisuuksista esimerkiksi työorganisaationrakenteellisten rajojen ylityksiin kehittämisprosessin eri vaiheissa (Alasoini2011b). Hankkeemme näkökulmasta Työkonferenssimenetelmä tarjosimahdollisuuden yhdistää eri tasoilla tapahtuvaa, monikytkentäistä toimijuudentukemista yli työyhteisön ammattirajojen.Työkonferenssiaineistojen analyysiHankkeessa toteutettiin kolme Työkonferenssia: kaksi yliopistossa jayksi sairaalassa. Yliopistossa pidetyt Työkonferenssit sisälsivät plenaarienlisäksi kolme ryhmätyövaihetta: 1) vision määrittely, 2) vision esteidenmäärittely ja keinojen hahmottelu niiden ylittämiseksi, sekä 3) kehittämistoimenpiteidenmäärittely. Sairaalan työkonferenssissa kaksi viimeistävaihetta yhdistettiin (ks. Herranen ym. tässä teoksessa).Tässä luvussa esitetyt tulokset perustuvat Työkonferensseihin osallistuneidenarviointi- ja palauteaineistoon, joka on kerätty kehittämispäivänpäätteeksi lyhyellä lomakkeella (ks. Herranen ym. tässä teoksessa). Täytettyjäpalautelomakkeita on käytössämme ollut 71 osallistujalta (77%osallistuneista). Olemme analysoineet aineiston laadullista ja määrällistäsisällönanalyysia (Cohen ym. 2007; Hsieh & Shannon 2005) soveltaen.Analyysissä kokosimme palautelomakkeista osallistujien arvioinnit Työkonferenssistatyöyhteisön kehittämismenetelmänä ja päädyimme jäsen-197

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & Kalliolatämään ne kolmeen pääluokkaan. Laskimme myös mainintojen lukumäärät.Lisäksi olemme aineistona hyödyntäneet sairaalassa toteutetunTyökonferenssin pienryhmien ääninauhamateriaalia erilaisten ammatillisentoimijuuden muotojen tutkimuksessa. Pienryhmäkeskustelujenanalyysissä kiinnitimme huomiota toimijuuden ilmaisuihin sekä vuorovaikutukseenyksilö- ja ryhmätasolla. Tässä luvussa hyödynnämme myösosallistujien pohdintoja ja kehittämisehdotuksia, ja tarkastelemme niitäsuhteessa omiin tavoitteisiimme menetelmän toteuttajina ja tutkijoina.Työkonferenssi työyhteisön kehittämistyön menetelmänä:osallistujien arvioita ja niiden kontekstointiaOheisessa Taulukossa 1 on esitetty Työkonferensseihin osallistuneiden arviotja palautteet kolmeen pääluokkaan jaoteltuna: 1) sisältö, luonne ja toteutus,2) osallistuminen ja dialogisuus sekä 3) kehittäminen ja oppiminen.Dialogia mielekkään teeman parissa pienryhmissäSuuri osa osallistujien arvioinnista koski Työkonferenssin sisältöä, luonnettaja käytännön toteutusta. Työkonferenssit saivat kiitosta toimivuudestaan,selkeästä rakenteestaan ja systemaattisesta etenemisestään. Erityisestipienryhmätyöskentelyä pidettiin hyvänä, samoin ryhmien vaihtuvuutta.Työkonferenssin demokraattisen dialogin säännöt (ks. Kalliola tässä teoksessa)sekä osallistujien vaihtuvat roolit koettiin toimintaa jäsentävinä jamuista organisaatiossa toteutetuista kehittämismenetelmistä poikkeavinatapoina. Palautteiden perusteella sisältöjen arvioinnissa pidettiinhyvänä, ettei päivän sisältö jäänyt irralliseksi muusta työyhteisön ja organisaationtoiminnasta. Myös se, että osallistujat olivat itse tuottamassasisältöä ja erilaisia näkökulmia käsiteltävään teemaan, koettiin tärkeänä.Rakenne oli toimiva: unelmista kohti käytännön toimenpiteitä. Demokraattisuustuntui toteutuvan. Myönteistä oli, että eri tehtävät (sihteeri, esittelijä)jaettiin pienryhmissä tasapuolisesti.Itse loimme sisällön päivälle, joten sisältö palveli tarkoitustaan.198

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäTaulukko 1. Osallistujien palautteet ja arviot Työkonferensseista (n =mainintojen lukumäärä)SISÄLTÖ,LUONNE JATOTEUTUS(n=123)Sisällöt(n=42)Menetelmä(n=49)Työyhteisön kehittämisen menetelmänä Työkonferenssi tarjosi toteutustapansapuolesta tiloja ja mahdollisuuksia tavanomaisesta poikkeavallevuorovaikutteiselle kehittämistyölle työyhteisöissä. Erityisesti tasavertaisuusja dialogisuus koettiin tärkeinä osallisuuden, osallistumisen jaerilaisia raja-aitoja ylittävän kehittämisen kannalta. Ammatillinen toimijuustoteutui osallistujien palautteiden ja arviointien perusteella erityi-Pienryhmätyöskentely(n=32)Myönteiset luonnehdinnat sisällöistä (36)Osallistujat itse luomassa sisältöjä (4)Sisällöt ympäripyöreitä ja pinnallisia (2)Toimiva ja kiinnostava menetelmä (17)Käyttökelpoinen menetelmä (14)Työskentelytapa ja rakenne +/- (18)Hyvää ryhmien vaihtuminen (16)Roolien vaihtuminen +/- (9)Työskentely ryhmissä toimivaa (7)OSALLISTU-MINEN JADIALOGISUUS(n=122)Työkonferenssidialogisenatilana(n=28)Aktiivinenosallistuminendialogiin(n=71)Moniääninenosallistuminen(n=23)Tasavertaista ja kuuntelevaa dialogia (15)Pienryhmät dialogisina tiloina (9)Plenaarissa käytetyt puheenvuorot työyhteisönhierarkian mukaisia (4)Oma aktiivinen osallistuminen (59)Kaikkien aktiivinen osallistuminen (10)Toisten osallistumisen tukeminen (2)Rajoja ylittävä osallistuminen Työkonferenssissa (15)Henkilöstön niukka osallistuminen ja edustuksellisuus(8)Työkäytäntöjenkehittämispuhe(n=52)Innovatiivisuuspuhe (22)Aiempaa toistava puhe (16)Reflektiivinen ja näkökulmia laajentava puhe (14)KEHITTÄMINENJA OPPIMINEN(n=112)Kehittämisehdotustentoteuttaminen(n=45)Oppiminen(n=14)Tarve ja toive kehittämisehdotusten toteutuksesta (27)Kehittämisehdotusten hyödyn ja toteuttamisen epäily(5)Kehittämisehdotusten laajentaminen (13)Yksilöllinen oppiminen (9)Yhteisöllinen oppiminen (5)199

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & Kalliolasesti vaihtuvissa pienryhmissä. Oma aktiivinen osallistuminen dialogiinilmeni kokemuksena siitä, että sai esitettyä omia näkemyksiään ja tulikuulluksi. Tätä edesauttoivat dialogiin osallistumisen säännöt ja työskentelypienryhmissä.Demokraattinen tapa työstää asioita. Kaikki saivat äänensä kuuluville.Oli hyvä, että jokainen pääsi osallistumaan, kun päivä koostui ryhmätöistä.Hyvänä osallistujat pitivät työskentelyä totutuista ja tutuista ryhmistäpoikkeavissa pienryhmissä. Tämä merkitsi esimerkiksi työskentelyä yliammattirajojen, moniammatillisesti ja laajemmin kuin työn arjessa.Tältä osin työskentely mahdollisti erilaisten näkökulmien kuulemisenja vuoropuhelun aiemmasta laajemmalla tavalla: ”Arvokasta keskustelua,pohdintaa yhteisistä asioista. Monta eri ammattiryhmää, näkökulmaaesillä, mikä oli poikkeuksellista”.Työkonferensseihin osallistujat jakoivat kuitenkin huolen siitä, etteiosallistuminen ollut kattavaa. Osallistujajoukko edusti vain osaa organisaatioidenhenkilöstöstä, jolloin osan ääni jäi kuulematta ja osan äänikuului muita enemmän. Tätä tilannetta voi lähestyä kahdelta näkökannalta,periaatteelliselta ja käytännölliseltä. Kasvion (1990, 122) mukaanTyökonferensseihin osallistumisen vapaaehtoisuus voitaneen liittääaidon dialogin syntyehtoihin. Poissaolijat antavat osallistujille tavallaanvaltakirjan käynnistää kehittämisen. Ongelmaksi tilanne muodostuu,jos poissaolijat ovat esimerkiksi päätös- ja toimeenpanovaltaa omaaviajohdon edustajia. Dialogilla, niin kuin vuorovaikutuksella yleensäkin,on myös fyysiset rajansa. Jossain vaiheessa pienryhmä ei ole enää pienryhmäeikä tasaveroista vuoropuhelua voi enää käydä luontevasti kohtuullisessaajassa. Samoin pienryhmien purkutilanteissa tulee raja vastaansiinä, kuinka moneen perättäiseen ryhmäkeskustelun purkuunosallistujat jaksavat paneutua. Kaikkien osallistumista voidaan kuitenkinedistää erilaisilla organisaation olosuhteiden mukaisilla järjestelyillä,esimerkiksi osallistujien vaihtumisella Työkonferenssista toiseen tai rinnakkaisillatilaisuuksilla, joiden tulokset kootaan yhteen tulevien toimienpohjaksi. Tässä hankkeessa Työkonferensseihin osallistuminenoli vapaaehtoista, vaikka siihen kannustettiin esimiesten taholta. Kutsujokaiseen Työkonferenssiin lähettiin kaikille työyhteisön jäsenille.200

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäOppimista sekä työtoiminnan ja työyhteisön kehittämistäTyökonferenssit tuottivat osallistujille uusia näkökulmia päivän sisältöönliittyen sekä kokemuksen liittymisestä ja osallisuudesta omaan työyhteisöönuudella tai aiemmasta poikkeavalla tavalla. Lisäksi osallistujat saivatammatillisen toimijuuden tunteen kuulluksi tulemisesta ja vaikuttamisestaomaa työtä koskevaan keskusteluun ja kehittämiseen sekä erilaistenammatillisten ryhmien (asemat, sisältöalueet) väliseen tasavertaiseendialogiin osallistumisen kokemuksen. Tältä osin sekä henkilökohtaisenymmärryksen avartuminen että työyhteisön jäseniin tutustuminen jayhteisöllisyyden vahvistuminen kietoutuivat luontevasti yhteen.Tärkeä päivä, sillä näin kuulee mitä muut ajattelevat eri asioista, katselevateri näkökulmista monesti niin itsestään selviä asioita.Työkonferenssimenetelmän yksi keskeinen lähtökohta ja tavoite onkäytännön toimenpiteiden aikaansaaminen. Tässäkin hankkeessa Työkonferenssienkonkreettiseksi tavoitteeksi määriteltiin toimenpidesuunnitelmienlaatiminen työkäytäntöjen kehittämiseksi. Osallistujienarviointien ja palautteiden perusteella tässä onnistuttiin vaihtelevasti.Osallistujat pitivät Työnkonferenssissa syntyneitä kehittämisehdotuksiauutta luovina, innovatiivisina ja erilaisia näkökulmia laajasti sisältävinä,mutta myös aiempaa kehittämispuhetta toistavina. Kauttaaltaanosallistujat jakoivat huolen siitä, miten huolehditaan kehittämisideoidenja toimenpide-ehdotusten jatkojalostuksesta ja toimeenpanostakäytäntöön: millä perusteilla ja kenen toimesta toteutettavat kehittämisehdotuksetvalitaan, rajataan ja toteutetaan. ”Paljon puhetta - vähäntoimintaa” mentaliteetti näkyi osallistujien palautteissa ja arvioinneissaerityisesti juuri epäilynä Työkonferenssissa tuotettujen kehittämisideoidenkäytännön toteuttamisesta.Nyt on nostettu esille hyviä ideoita ja kehittämisehdotuksia – toivottavastiniihin tartutaan ja yhteisöllisyyttä kehitetään aidosti.Hyviä ideoita, jotka jäävät näiden seinien sisälle. Paluu arkeen ja samaanjatkuu kuitenkin, kun yhteisö ei ole kokonaisuudessaan paikalla. ’Jyrät poissa.’201

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & KalliolaAmmatillisen toimijuuden monet äänet - dialogia yliammattirajojenKaikkiin Työkonferensseihin osallistuneet kiittelivät tasavertaista ja dialogistavuoropuhelua vaihtuvissa pienryhmissä. Yksilöiden oma aktiivisuusaloitteiden ja ehdotusten tekijöinä ja muiden näkökulmien kuuleminenoli myönteisesti esillä osallistujien palautteissa. Koska toimijuudentunne näytti olevan läsnä erityisesti pienryhmien vuorovaikutuksessa,perehdyimme tarkemmin sairaalassa toteutetun Työkonferenssin pienryhmäkeskusteluihin.Analysoimme kahta pienryhmätyöskentelyvaihetta(ensimmäinen ammatillisesti homogeeninen ryhmä ja toinenmoniammatillinen sekaryhmä) ammatillisen toimijuuden ilmenemisennäkökulmasta. Tarkastelimme, millaisia toimijuuden muotoja keskusteluissaon läsnä, miten ne ilmenevät ja miten eri ammattiryhmien edustajientoimijuus tulee pienryhmän vuorovaikutuksessa esille.Pienryhmien keskustelun analyysi osoitti, että toimijuus ilmeni ryhmissäusealla eri tavalla ja sitä käytettiin erilaisia tarkoituksia varten.Kaikkiaan paikansimme pienryhmien keskusteluista seuraavat neljä erilaistatoimijuuden muotoa:• Uudistava toimijuus ilmeni ehdotuksina, ideoina ja aloitteina työkäytäntöjenkehittämisestä.• Jaettu toimijuus ilmeni ehdotusten hyväksymisenä, tarkentamisena,määrittelemisenä ja laajentamisena sekä kokemusten jakamisena.• Rajoja ylittävä toimijuus ilmeni eri toimijoiden näkökulmienesittämisenä ja moniammatillisuuden huomioimisena.• Vastustava toimijuus ilmeni ehdotusten kyseenalaistamisena, huomiottajättämisenä tai hylkäämisenä.Toimijuus tulikin näkyväksi siinä, miten pienryhmien jäsenet tekivät aloitteitaja ehdotuksia, toivat esiin omia näkökulmiaan, miten esitettyjä ehdotuksiahyväksyttiin tai hylättiin ja millaisiin lopputuloksiin pienryhmässäpäädyttiin. Toimijuuden äänet vuorovaikutuksessa olivat sekä yksittäistenosallistujien ideoita että kollektiivisesti näiden hyväksyntää, laajentamista,kyseenalaistamista, haastamista tai hylkäämistä pienryhmässä.202

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäKaikkia toimijuuden muotoja oli läsnä sairaalassa toteutetun Työkonferenssinmolemmissa pienryhmätyöskentelyvaiheissa. Ne painottuivatkuitenkin eri tavoin sen mukaan, oliko kyseessä samanammattiryhmän edustajista koostuva homogeeninen ryhmä vai konferenssintoteutusta varten koottu moniammatillinen ryhmä. Jälkimmäisenpienryhmätyövaiheen osallistujat olivat saman työyksikön eriammattilaisia (sihteeri, hoitaja, lääkäri, hallinnollinen esimies). Sitä, missämäärin pienryhmien osallistujat työn arjessa työskentelevät yhdessä olikäytännössä mahdotonta huomioida vuorotyön eritahtisuuden ja henkilöstönlukumäärän vuoksi. Niinpä moniammatillisten ryhmien säännöllinenyhteistoimintana työn arjessa toteutui toisten kohdalla paremminkuin toisten.Sairaalan Työkonferenssissa työyhteisötason toimenpide-ehdotuksettehtiin moniammatillisessa ryhmässä, jossa käsiteltiin myös ammattiryhmäkohtaistenvisioiden esteitä. Siten esimerkiksi yhteistä keskustelua erivisioiden esteistä (ts. sairaalayksikön tunnistamista yhteisen työskentelynongelmakohdista) oli mahdollista käydä vasta samassa yhteydessä, kuntarkasteltiin työyhteisökohtaisia toimenpidesuunnitelmia. Koska kaksijälkimmäistä pienryhmätyövaihetta yhdistettiin sairaalassa, ei Työkonferenssilleominainen keskusteleva jatkumo ammattiryhmäkohtaisistavisioista esteiden kautta työyhteisön tulevaisuudenkuvien toteuttamiseennäin ollen päässyt toteutumaan.Uudistavaa toimijuutta eli ehdotuksia työkäytäntöjen kehittämiseksioli runsaasti homogeenisissä pienryhmissä. Ehdotusten ja ideoiden jatkojalostaminenja tarkentaminen oli tyypillistä juuri saman ammattiryhmänedustajista koostuvien pienryhmien keskusteluissa. Oheinenesimerkki on sihteerien keskustelusta, jossa visioidaan toimintatapaapotilaiden vastaanottoon:Sihteeri 1: Semmonen turha, että luukutetaan sitä potilasta. Toinen on se,että nyt kun alkaa se monitori, niin se potilas käy vaan yhdellä eli hoitajallasitten. Mutta toisaalta on niitä henkilötietoja ja muuta. Että minusta se olisse visio, ei oo minun keksintö, se on aikaa sitten jo keksitty, mutta se olis se,että olis se työpari, hoitaja ja sihteeri, siinä samassa tilassa. Että sitten kunpotilas tulee niin olis se yks paikka vaan missä se potilas käy.Sihteeri 2: Olisko se niin, että ne olis samassa tilassa se sihteeri ja hoitaja?203

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & KalliolaMites sitten se sihteeri kun se on siinä. Niin onko se ihan hiljaa vai tekeeköse kanssa kysymyksiä? Vai..Sihteeri1: ..hoitaja tekis kysymyksiä vaan. Ja jos se olis ihan peruspotilasniin sitten [sihteeri myös]..Siinä missä keskustelut saman ammattiryhmän edustajista koostuvissapienryhmissä olivat pääosin hyvin samanmielisiä, oli moniammatillistenryhmien keskustelussa läsnä enemmän vastustavaa toimijuutta. Tämänäkyi vahvempana toisten esittämien näkökulmien kyseenalaistamisenaja kiistämisenä tai hylkäämisenä ja sivuuttamisena. Oheisessa keskustelussarajoja ylittävä ja vastustava toimijuus tulevat esille, kun sihteeri,hoitaja ja lääkäri keskustelevat potilaan kotiuttamiskäytännöistä ja kotilääkehoidonkirjaamisen velvollisuuksista ja vastuista:Sihteeri: Mutta mietippäs, että kun meijän on luotettava siihen [lääke]listaan…Lääkäri: …mutta jos lääkäri on sanellu, että lääkelistan mukaan, niin sillonmennään sen mukaan. Ei sitä tarvitse erikseen kuitata. Se on turhaa työtä.Hoitaja: Se voi olla turhaa työtä, mutta yksi esimerkki, jos sallit. Niin muutamaviikko sitten tuli potilas, joka onneksi pysty puhumaan ite ja kotilääkitykseksioli merkitty, että lääkelistan mukaan. Ja voi luoja jos mä olisin sensilleen merkinny niin. Ku sillä oli kuus riviä niitä lääkekortteja siellä niinrupesin sitä kattomaan ja sanoin potilaalle, että tarkistetaanko nämä lääkkeetvielä. Hän sano, että minulla ei ole yhtään näistä lääkkeistä käytössä.Toimijuus ilmeni pienryhmissä myös osallistujien erilaisina rooleina.Esimerkiksi siinä, miten aktiivisen roolin ryhmän vuorovaikutuksessaosallistuja otti tai millainen rooli hänelle annettiin, kenen näkökulmaotettiin vahvimmin huomioon ja kenen ehdotukset hyväksyttiin jakenen hylättiin. Eri ammattiryhmien edustajien erilainen toimijuus tulivahvimmin esille moniammatillisissa sekaryhmissä, heijastaen työyhteisönhierarkkisia ja diskursiivisia valtasuhteita laajemmin. Esimerkiksisairaalaorganisaation valtahierarkia näkyi pienryhmäkeskusteluissa siten,että lääkäreiden toimijuus oli vahvinta sekä yksilö että ryhmätasolla.Moniammatillisessa dialogissa vahvoja toimijoita olivat myös sihteerit,jotka puolustivat omaa visiotaan ja tekivät ehdotuksia työkäytäntöjen204

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäkehittämiseksi. Hoitajien puheessa korostui rajoja ylittävä toimijuus erityisestiasiakkaiden näkökulman korostamisena. Tämä heijastanee sairaalanarkipäivän tilanteita, joissa näiden kolmen ammattiryhmän pitäisilöytää yhteistä työskentelyä ja hoitoprosessien sujuvuutta edistävät toimintatavat,jotka antaisivat tilaa myös jokaisen ammatilliselle identiteetilleja toimijuudelle.Osallistujien arviot toteutuksestaOsallistujien arvioinnit ja palautteet sisälsivät runsaasti huomioita (62mainintaa) Työkonferenssien käytännön toteutuksesta ja sen kehittämisestä.Hyvänä pidettiin kokonaisuuden suunnittelussa ja käytännöntoteutuksessa toimivia aikatauluja, etukäteen tehtyjä ryhmäjakoja jasystemaattista etenemismallia. Ajankäytön suhteen osallistujien arviotjakautuivat: siinä missä toisille kesto oli sopiva, joko sopivan tiivis taileppoisa, kaipasivat toiset pidempikestoista keskusteluaikaa tai nopeampaaetenemistä kohti käytännön toimintaa. Kaiken kaikkiaan osallistujienpalautteissa näkyi toive siitä, ettei Työkonferenssin anti jäisi irralliseksimuusta työyhteisön kehittämistoiminnasta - olipa kyseessä sittenalkusysäys kehittämiselle tai jo käynnissä olevan kehittämisprosessin yksivaihe.Myös Työkonferenssipäivän aloituksen merkitystä korostettiin jasiihen toivottiin innostusta, kannustusta ja uutta luovaa henkeä. Nytalkuun oli koottu tutkimushankkeesta informointia, tutkimusaineistojenkeruun eettisiä pelisääntöjä sekä itse menetelmän ja demokraattisendialogin esittelyä (ks. Herranen ym., Kalliola tässä teoksessa), jolloinaloitus muodostui melko raskaaksi. Osallistavan ilmapiirin rakentaminenyhdessä toimivien tila- ja muonitusjärjestelyiden kanssa on tärkeääyhteisöllisen toimijuuden tilan syntymisen kannalta. Työskentelyynmotivoitumista pyrittiin vahvistamaan korostamalla jokaisen osallistujantyökokemuksen merkitystä sekä tasa-arvoista mahdollisuutta hyväntyöpaikan visiointiin. Kuitenkaan mitään erityisiä ilmapiirin luomiseentarkoitettuja toiminnallisia menetelmiä ei käytetty. Näihin kohdistuviaodotuksia oli kuitenkin ehkä syntynyt niiden osallistujien taholta, jotkaolivat saman kehittämishankkeen puitteissa osallistuneet työidentiteet-205

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & Kalliolativalmennukseen ja johdon valmennukseen (ks. Herranen ym. tässäteoksessa, Taulukko 1). Palautteessaan osallistujat toivoivatkin toteuttajaryhmältävahvempaa ja aktiivisempaa panosta, niin Työkonferenssintoteuttamisessa kuin laajemmin kehittämisprosessin rakentamisessa.Tässä hankkeessa käytettävissä olleilla resursseilla ei pitkäkestoisemmantoimintatutkimuksellisen kehittämisprosessin rakentaminen kuitenkaanollut mahdollista.Yhdeksi Työkonferenssin kehittämisen kohteeksi nousi osallistujienpalautteiden perusteella pienryhmätyöskentelyn ja yhteisten plenaarienvälisen vuoropuhelun tiivistäminen. Kun pienryhmätyöskentely koettiinvahvasti osallistavaksi ja dialogiseksi, tarjosivat plenaarit ensisijaisesti tilanpienryhmien tuottamien visioiden, niiden esteiden ja toimenpidesuunnitelmienesittämiselle ja kuulemiselle. Osallistujien palautteiden perusteellaplenaarit eivät kuitenkaan tukeneet dialogia esitettyjen tuotostenkesken, koska vuoropuhelu jäi niissä vähäiseksi. Plenaarien osalta Työkonferenssinkoettiin toimineen enemmänkin demokraattisen kuulemisenkuin aktiivisen osallisuuden ja dialogin tiloina, mihin ne Työkonferenssimenetelmässäalun pitäen on tarkoitettukin. Tässä hankkeessasovellettu Työkonferenssien toteutustapa painotti lisäksi mahdollisuuttatoisilta oppimiseen ja mahdollisuutta saada pienryhmissä käydyt keskustelut,ideat ja ajatukset käyttöön toimenpideohjelmien suunnittelussa.Palautteissa oli kiinnitetty huomiota myös siihen, että vastuu työkäytäntöjenkehittämisestä ja esitettyjen toimenpidesuunnitelmienviemisestä käytäntöön siirtyi ohjausryhmälle (tai organisaation johtoryhmälle)ilman, että Työkonferenssin osallistujat olisi aktiivisesti sitoutettukehittämistyöhön. Tältä osin Työkonferenssien lopetukset vaihtelivatkeskenään, vaikka kaikissa pyrittiin noudattamaan pitkäkestoisenja yhteistoiminnallisen kehittämisen käytäntöjä (ks. Kalliola tässä teoksessa).Työkonferenssien toimenpidesuunnitelmien jatkotyöstäminentapahtui pääsääntöisesti ohjausryhmissä. Joissakin tilaisuuksissa virisikeskustelua myös osallistujien kesken siitä, mitä he itse voisivat tehdäehdotusten jalkauttamiseksi.Voidaan myös kysyä, miksi osallistujien toimijuus ei riittänyt aktiiviseenmielipiteiden vaihtoon plenaareissa. Selityksiä voidaan etsiä toisaaltatoteuttajien roolista, toisaalta dialogiprosessin maltillisuudesta jahitaudesta. Vaikka varsinkin suurryhmässä, jota plenaarit edustivat, dia-206

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessälogin todetaan syntyvän vain harvoin yhdellä kokoontumiskerralla, sevoidaan kuitenkin nähdä harjoiteltavana taitona (Vähämäki 2010). Työkonferenssipäiväkoettiin joidenkin palautteiden mukaan myös melkoraskaaksi, eikä aktiivinen osallistuminen ehkä kaikilta osin jaksanutkantaa koko päivän läpi. Jatkossa plenaarien dialogisuutta voitaisiinkinkehittää pidentämällä plenaarien ja samalla koko Työkonferenssinkestoa esimerkiksi käyttämällä yhtä perinteistä Työkonferenssin työskentelytapaa,jossa tarkastellaan eri pienryhmien tuotosten yhtäläisyyksiäja eroja ja siten rakentaa kokonaisvaltaista käsitystä käsiteltävästä asiasta.Työkonferenssin perusajatuksena on kuitenkin ollut, että kutakinryhmätyödialogin tulosta kunnioitetaan ensin sellaisenaan, ja työstäminenkohti yhteistä näkemystä tapahtuu organisaation toiminnan kehittämisenlähtökohdista.Tässä hankkeessa Työkonferenssimenetelmää sovellettiin yhden työpäivänmittaisessa työelämäinterventiossa. Osallistujien palaute ja toteuttamistakoskevat kehittämisehdotukset vahvistavat näkemystä Työkonferenssistaparhaimmillaan pitkäkestoisen kehittämisprojektin osana, eikäainoastaan yksittäiseksi kerraksi jäävänä menetelmän käyttönä. Keskeistänäyttää olevan Työkonferenssia edeltävän valmistelutyön ja sitä seuraavankäytännön toteutuksen edellytysten turvaaminen. Pitkäkestoinenkehittäminen mahdollistaa sen, että Työkonferenssin eri vaiheita jaohjausryhmätyöskentelyä voidaan käydä läpi yhdessä ja kehittämisprosessinosallistava kulku suunnitella askel askeleelta. Yhtäläisyytenä voidaantodeta, että jo Työkonferenssimenetelmän käyttäminen koetaanvastaavalla tavalla kuin kehittämisprosessien lupaukset kestävistä toiminnallisistamuutoksista: ihmisten suostuminen dialogiin herättää heissänäkymän kehittämispuheen muuttumisesta käytännöksi. Siten myöstoimijuuden vahvistamisen näkökulmasta toteutettu tutkimus- ja kehittämishankevoi hyötyä aikaisemmasta työelämän tutkivan kehittämisenperinteestä.Työkonferenssi työyhteisöjen toimijuuden edistäjänäTässä luvussa esitettyjen havaintojen pohjalta voimme todeta, että Työkonferenssityöyhteisön kehittämisen menetelmänä tarjoaa tilan ja207

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & Kalliolapuitteet ammatillista toimijuutta tukevaan vuorovaikutukseen. Osallistumisenja vaikuttamisen tukipilareina toimivat erityisesti pienryhmätyöskentelyssämahdollistuva tasavertainen dialogi, (ammatillisia)rajoja ylittävä työskentely, yksilöllinen toimijuuden kokemus kuulluksitulemisesta sekä yhteisöllisyyden vahvistuminen. Onnistuakseenja edetäkseen aina toimenpide-ehdotusten toteutukseen saakka työyhteisöjenkehittäminen edellyttää edustuksellista, legitiimiä ja pitkäkestoistaohjausryhmätyöskentelyä (esim. Thorsrud & Emery 1970, 184),johdon ehdotonta sitoutumista henkilöstöä osallistavaan kehittämistyöhön(esim. Kasvio ym. 1994, 126) sekä prosessin saumatonta yhteyttämuuhun organisaatiossa olevaan ja tulevaan toimintaan (esim. Kalliola& Nakari 2004, 111).Kokemukset ja palaute Työkonferenssista yhtenä työyhteisön kehittämisenja toimijuuden vahvistamisen menetelmänä ovat rohkaiseviaja innostavia. Menetelmän hyödyntäminen osana kehittämisprosessiatarjoaa erityisesti tasavertaisen dialogin ja rajojen ylittämisen tiloja.Tältä osin Työkonferenssin käytännöt ja perusperiaatteet voivat edesauttaatyöyhteisön vuorovaikutuksen kehittämistä, toisilta oppimistaja toimijuuden erilaisten äänten esiintuloa ja kuulemista. Toimijuudentukemisen näkökulmasta Työkonferenssin hyviä käytäntöjä olivathavaintojemme ja kokemustemme perusteella tiivistetysti seuraavat:• aktiivisesti toimiva edustuksellinen ohjausryhmä• vaihtuvat pienryhmätyöskentelyvaiheet• työskentelyn sisällölliset vaiheet: visiointi, mahdollistaminen,tulevat teot• demokraattinen dialogi• teeman merkityksellisyys kaikille työyhteisön jäsenille.Toimijuutta vahvistavan ja henkilöstöä osallistavan kehittämisprosessinkeskeisiä elementtejä havaintojemme perusteella ovat koko henkilöstönosallisuutta ja sitoutumista tukeva työskentely, tasavertainen dialogi jarajojen ylittäminen sekä kehittämistyön legitimiteetti, monikytkentäisyysja pitkäkestoisuus. Havainnot ovat hyvin samansuuntaisia aiempien Työkonferenssimenetelmäähyödyntäneiden tutkimusten kanssa (Kalliola ym.2006; Lehtonen & Kalliola 2008; ks. Kalliola tässä teoksessa).208

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäLopuksiTässä luvussa olemme kuvanneet Työkonferenssimenetelmää työyhteisönkehittämisen menetelmänä, erityisesti toimijuuden vahvistamisenja tukemisen näkökulmasta. Toteuttamiemme työelämäinterventioidenperusteella voimme todeta, että toimijuuden vahvistaminen edellyttääkaikkien osapuolten (esimerkiksi eri ammattiryhmiin kuuluvien) osallisuuttaja kuulemista sekä aktiivista tukemista kehittämisprosessin jokaisessavaiheessa. Työkonferenssin dialoginen ydin (Kasvio 1990) osoittikestäneensä aikaa, vaikka uusia sovelluksia ja päivitystä tarvitaankin.Keräämämme tutkimusaineisto osoittaa, että halua, sitoutumista jatekoja työn yhteiseen kehittämiseen on, kunhan ne valjastetaan käyttöönja luodaan mahdollisuuksia niiden toteuttamiselle (Eteläpeltoym. 2014a). Uudistava toimijuus työkäytäntöjen kehittämisideoineenja ehdotuksineen on merkittävä ja paljolti hyödyntämätön voimavaratyöyhteisön kehittämisessä. Muuttuessaan dialogissa jaetuksi jarajoja ylittäväksi toimijuudeksi se laajenee yhteisölliseksi toimijuudeksi,jossa jokaisen ryhmän ja yksilön ehdotukset otetaan vakavasti huomioonkehittämistyössä. Tarvitaankin osallistavia ja yhteisöllistä toimijuuttaedistäviä areenoja työkäytäntöjen ja organisaatioiden uudistamiselle(Alasoini 2011a, b; Kerosuo 2014). Johdon sitoutuminen dialoginmahdollistajana ja henkilöstön toimijuuden tukijana (ks. myös Hökkä &Vähäsantanen 2014) on tässä prosessissa välttämätön. Dialoginen ja osallistavaesimiestyö ja kehittäminen työorganisaatiossa edellyttävät kuitenkintoteutuakseen myös laajemmin työyhteisötaitoja: toisten tukemistaja auttamista, yhteistyötä, aktiivista osallistumista kehittämistyöhön sekävastuullista resurssien jakamista (Alasoini 2011b).Työyhteisöjen kehittämisessä tulisi dialogisuuden ja osallistavan johtamisenlisäksi huomioida työntekijöiden ammatilliset identiteetit.Muutoksessa kehittäminen ja kehittyminen edellyttävät identiteettientuunausta niin yksilöiltä kuin ammattiryhmiltäkin (ks. Vähäsantanenym. tässä teoksessa). Identiteetit ovat haastettuina erityisesti silloin, kuntyön sisältö tai painopiste muuttuu tai kun toimintaprosessit uudistuvat.Henkilöstöä osallistavassa työyhteisöjen kehittämisessä erilaisille identiteeteilleja niistä koostuville yhteisöille tulisi olla riittävästi tilaa hengittääyhteiseen suuntaan kuljettaessa. Tämä edellyttää, että toimijuutta209

Paloniemi, Hökkä, Vähäsantanen, Herranen, Eteläpelto & Kalliolatuetaan samanaikaisesti niin yksilö-, yhteisö- kuin organisaatiotasolla.Tällaista monikytkentäistä kehittämistä (Hökkä & Eteläpelto 2014;Hökkä & Vähäsantanen 2014) edesauttaa kokemustemme perusteellayksilöiden emotionaalinen sitoutuminen yhteiseen tekemiseen, vahvatunne omasta ja yhteisöllisestä toimijuudesta sekä mahdollisuus osallistuakehittämistyöhön erilaisilla foorumeilla. Jatkotutkimuksena on tarpeenanalysoida erityisesti Työkonferenssin soveltamiskontekstin merkitystäsen toteutukselle.LähteetAlasoini, T. 2011a. Workplace development as part of broad-based innovationpolicy: Exploiting and exploring three types of knowledge. Nordic Journalof Working Life Studies 1 (1), 23–43.Alasoini, T. 2011b. Hyvinvointia työstä. Kuinka työelämää voi kehittää kestävällätavalla? Tykes, Raportteja 76. Helsinki.Cohen, L., Manion, L. & Morrison, K. 2007. Research methods in education.6. painos. London: Routledge.Collin, K., Paloniemi, S. & Herranen, S. 2014. INPROF – Promoting teamworkprocesses and interprofessional collaboration in emergency work(2010–2012). Studies in Continuing Education. Hyväksytty julkaistavaksi.Collin, K., Valleala, U. M., Herranen, S., Paloniemi, S. & Pyhälä-Liljeström, P.2012. Moniammatillisen yhteistyön muodot ja haasteet päivystystyön hoitoprosessissa.Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 49, 31–43.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2014a. Identity andagency in professional learning. Teoksessa S. Billett, C. Harteis & H. Gruber(toim.) International handbook of research in professional and practicebasedlearning. Dordrecht: Springer, 645–672.Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2014b. Miten käsitteellistääammatillista toimijuutta työssä? Aikuiskasvatus 34 (3), 202–214.Hsieh, H.-F. & Shannon, S. E. 2005. Three approaches to qualitative contentanalysis. Qualitative Health Research 15 (9), 1277−1288.Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2014. Seeking new perspectives on the developmentof teacher education – A study of the Finnish context. Journal of TeacherEducation 65 (1), 39–52.Hökkä, P. & Vähäsantanen, K. 2014. Agency-centred coupling - A better way tomanage an educational organization? International Journal of Leadershipin Education. Theory and Practice 17 (2), 131–153.210

Työkonferenssi työyhteisön toimijuuden kehittämisessäKalliola, S., Nakari, R. & Pesonen, I. 2006. Learning to make changes: Democraticdialogue in action. Journal of Workplace Learning 18 (7/8), 464–477.Kerosuo, H. 2014. Kollektiivinen muutostoimijuus – Esimerkkinä solmutyöskentelyrakennusalan kehittämishankkeessa. Aikuiskasvatus 34 (3), 178–191.Lehtonen, J. (toim.) 2004. Työkonferenssi Suomessa: vuoropuheluun perustuvatyöyhteisöjen kehittämismetodi. Raporttisarja 1. Helsinki: Työturvallisuuskeskus.Lehtonen, J. & Kalliola, S. (toim.) 2008. Dialogue in working life research anddevelopment in Finland. Labour, Education & Society 13. Frankfurt amMain: Peter Lang.Paloniemi, S. & Collin, K. 2012. Discursive power and creativity in inter-professionalwork. Vocations and Learning 5 (1), 23–40.Thorsrud, E. & Emery, F. E. 1970. Osallistuminen ja vaikuttaminen työelämässä.Raportti yritysdemokratiakokeilusta neljässä norjalaisessa yrityksessä. Tapiola:Weilin + Göös.Valleala, U. M., Herranen, S., Collin, K. & Paloniemi, S. 2014. Fostering learningopportunities through employee participation amid organizationalchange. Vocations and Learning, DOI: 10.1007/s12186-014-9121-0.Vähäsantanen, K. 2013. Vocational teachers’ professional agency in the streamof change. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research460. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.211

Asiantuntijapuheenvuoro:YKSILÖLLINEN JA YHTEISÖLLINENAMMATILLISUUDEN MÄÄRITTÄMÄNÄSUHTEENAJussi OnnismaaFT, Dos. Jussi Onnismaa toimii erikoissuunnittelijana Helsingin yliopistonKoulutus- ja kehittämiskeskus Palmeniassa. Hänellä onpitkä ura aikuiskouluttajana ja tutkijana, joka on julkaissut laajasti esimerkiksiohjauksen, ammatillisuuden ja organisaatioiden kollektiivisenmuistin teemoista. Jussi Onnismaa on toiminut aktiivisesti lukuisissaoman alansa järjestöissä ja verkostoissa, kuten Aikuiskasvatuksen tutkimusseurassa.Kouluttajana hän on tällä hetkellä keskittynyt työnohjaajakoulutukseen.Onnismaan uusin TEM:in kustantama julkaisu käsitteleeammattien laaja-alaistumista.Asiantuntijapuheenvuorossaan Onnismaa pohtii aluksi yksilöllisenja yhteisöllisen suhdetta. Hän näkee identiteetin sekä yksilöllisenäettä yhteisöllisenä ja organisaatioon liittyvänä korostaen näidensisäkkäisyyttä. Yksilöllinen ja yhteisöllinen ovat uppoutuneina toisiinsa,eikä ole tarkoituksenmukaista rakentaa turhaa dikotomiaa näiden välille.Nojaten Kenneth Gergenin käsitykseen Onnismaa korostaa suhteissaolemisen merkitystä ja systeemistä tarkastelua. Käytännön työelämänkehittämiseen tästä seuraa se, että tulisi vahvistaa tätä suhteissa olemista.Suhteet koskevat yhtä hyvin persoonallisia ja ammatillisia kuin yhteisöllisiäja organisatorisia suhteita. Paradoksina Onnismaa näkee tiimityön ja212

Asiantuntijapuheenvuoroyksilöllisen välisen kaksoissidoksen. Samalla kun korostetaan tiimityötä,työntekijöitä kuitenkin arvioidaan yksilöinä ja heidät laitetaan kilpailemaankeskenään. Onnismaa pohtii myös toimijuus -käsitteen merkitystänähden toimijuuden tavoiteltavana tilana. Keskeisenä haasteena tulevaisuudentyöelämässä Onnismaa näkee liiallisen yksilöllistymisen. Häntarjoaa siihen lääkkeeksi ammatillisuuden sekä ammatti-identiteetinmerkityksen korostamista. Osaamislistojen vaatimusten myötä on syntynytkuva abstraktista yli-ihmisestä; tämä tulisi hänen mukaansa korvatasuhteissa rakentuvalla ammatillisuudella.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/kyd213

V Johtopäätöksiä

KOHTI AMMATILLISEN TOIMIJUUDENMONIKYTKENTÄISTÄVAHVISTAMISOHJELMAAKatja Vähäsantanen, Susanna Paloniemi,Päivi Hökkä & Anneli EteläpeltoTässä luvussa teemme yhteenvedon käytännön johtopäätöksistä, jotkaperustuvat Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassatyössä -hankkeessa toteutettujen työelämäinterventioiden (Työidentiteettivalmennus,Johdon valmennus ja Työkonferenssi) tutkimustuloksiin.Ehdotamme, että ammatillisen toimijuuden monikytkentäisenvahvistamisohjelman ytimessä ovat: 1) ammatillinen identiteettityö (työntekijät,esimiehet ja työyhteisöt), 2) aitoa ammatillista toimijuutta (erityisestiosallisuus ja vaikuttaminen) vahvistavat käytännöt, 3) voimavaraistavajohtaminen, ja 4) luovien kehittämisprosessien mahdollistaminen.

Vähäsantanen, Paloniemi, Hökkä & EteläpeltoKäytännön johtopäätökset – Hankkeen helmetHankkeessa toteutetuista työelämäinterventioista Työidentiteettivalmennus(ks. Vähäsantanen ym. tässä teoksessa) tarjosi osallistujillemonipuolisen oppimisareenan, jossa oli mahdollista työstää omaanammatilliseen identiteettiin ja työhön liittyviä kysymyksiä, vahvistaatyöelämäsuhteita, kartuttaa ammatillista osaamista (esimerkiksi tunnetaidot)sekä kasvaa ihmisenä ja vahvistua työn ulkopuolisissa suhteissa.Työidentiteettivalmennuksessa osallistujien yksilöllinen toimijuus eirajoittunut pelkästään ammatilliseen identiteettiin ja työhön, vaan heijastuimyös työelämän sosiaalisiin suhteisiin ja muihin elämänalueisiin.Valmennuksessa rakentui pohja yhteisölliselle toimijuudelle, kun osallistujienkeskuudessa vahvistui tahto ja halu yhteiseen vaikuttamiseen,toimintaan ja kannanottoon.Johdon valmennuksen (ks. Hökkä ym. tässä teoksessa) anti näkyi eritavoin johtajan työssä voimavaraistumisena, esimerkiksi johtajaidentiteetinvahvistumisena ja hyvinvoinnin lisääntymisenä. Lisäksi valmennuksenhyöty välittyi johtajana toimimiseen, esimerkiksi henkilökunnantoimijuutta tukevien menetelmien hyödyntämisenä ja uusientoimintatapojen käyttämisenä ihmisten kohtaamisessa. Esimiesten tunneilmaustenpohjalta valmennusta voi kuvata polkuna riittämättömyydestäarmollisuuteen ja itsensä hyväksymiseen omine rajoitteineen javahvuuksineen. Toimijuutta tukevassa johtamisessa on oleellista kollektiivinenjohtaminen, johtajaidentiteettien vahvistuminen, henkilökunnanidentiteettityön tukeminen, henkilökunnan osallistamisen ja vaikutusmahdollisuuksienlisääminen sekä tunnetoimijuuden vahvistaminen.Työkonferenssi (ks. Paloniemi ym. tässä teoksessa) loi puitteet työyhteisöjenkehittämiselle mahdollistaen sekä yksilöllisen että yhteisöllisentoimijuuden. Työkonferenssin pienryhmät loivat mahdollisuuden aktiiviselleammatilliselle toimijuudelle, koska niissä oli mahdollista osallistuaammatillisia rajoja ylittävään dialogiin, tulla kuulluksi ja esittää omiamielipiteitä. Toimijuuden muotoina ilmenivät: uudistava toimijuus (ehdotukset,ideat ja aloitteet työkäytäntöjen kehittämiseksi), jaettu toimijuus(ehdotusten hyväksyminen, tarkentaminen, määrittäminen ja laajentaminensekä kokemusten jakaminen), rajoja ylittävä toimijuus (eri toimijoidennäkökulmien esittäminen ja moniammatillisuuden huomioimi-218

Kohti ammatillisen toimijuuden monikytkentäistä vahvistamisohjelmaanen) ja vastustava toimijuus (ehdotusten kyseenalaistaminen, huomiottajättäminen tai hylkääminen). Yhdessä erilaiset toimijuuden muodotmäärittelivät pienryhmätyöskentelyn konkreettiset tuotokset (esimerkiksisen, millaisia toimenpide-ehdotuksia ryhmässä tuotettiin) työkäytäntöjenuudistamiseen tai uusintamiseen.Toteutetuissa työelämäinterventioissa oli läsnä erilaisia yksilöllisen jayhteisöllisen toimijuuden ilmentymiä. Olipa interventiot sitten suunnattuensisijaisesti yksilöiden vahvistamiseksi (Työidentiteettivalmennusja Johdon valmennus) tai yhteisöjen kehittämiseksi (Työkonferenssi),niissä ilmeni toimijuuden muotojen monikytkentäisyys. Tämätuli ilmi esimerkiksi siten, että Työidentiteettivalmennuksessa yksilöllisenammatillisen identiteetin uudistamisen lisäksi työyhteisösuhteet jayhteisöllisyys vahvistuivat sekä syntyi vuorovaikutuksellisia yhteisöllisentoimijuuden tiloja. Vastaavasti Työkonferenssin moniammatilliset pienryhmäkeskusteluttarjosivat puitteet yksilöiden oman työn ja toimintatapojentarkasteluun työkäytäntöjen kehittämisen puitteissa. Monikytkentäisyystoteutui vuorovaikutuksellisina ja toiminnallisina tiloina sekäyksilöiden että yhteisöjen kesken. Työelämän monitasoisessa kehittämisessäonkin oleellista, että samanaikaisesti tuetaan ammatillisen toimijuudeneri muotoja.Johtopäätöksistä kohti ohjelmaa – Helmistä helminauhaksiHankkeessa toteutetut Työelämäinterventiot ja niihin kohdistunut tutkimusosoittavat ja vahvistavat ammatillisen toimijuuden keskeisenmerkityksen työelämän kehittämisessä niin yksilöille kuin yhteisöille.Esittämiemme tulosten pohjalta ehdotamme ammatillisen toimijuudenmonikytkentäisen vahvistamisohjelman välttämättömiksi ja toisiinsakietoutuviksi osa-alueiksi: 1) ammatillisen identiteettityön, 2) aitoa toimijuuttavahvistavat käytännöt, 3) voimavaraistavan johtamisen, ja 4)luovien kehittämisprosessien mahdollistamisen. Seuraavaksi kuvaammenäitä osa-alueita tarkemmin (kuvio 1).219

Vähäsantanen, Paloniemi, Hökkä & EteläpeltoJohtajatTyöyhteisötTyöntekijätOsallisuusVaikuttaminenYhteinenvisioPelisäännötKollektiivisuusTunteet jatoimijuusIlmapiiriAmmatillinenidentiteettityöAitoa toimijuuttavahvistavat käytännötVoimavaraistavajohtaminenLuovien kehittämisprosessien mahdollistaminenKuvio 1. Ammatillisen toimijuuden monikytkentäisen vahvistamisohjelmanosa-alueetAmmatillinen identiteettityöHankkeemme tulosten perusteella ammatilliset identiteetit, niidenuudistaminen ja ennen kaikkea tämän uudistamisen tukeminen tuleeolla nykyistä vahvemmassa ja keskeisemmässä roolissa työelämän kehittämisessä.Huomion kiinnittäminen ammatilliseen identiteettiin onoleellista niin työntekijöiden kuin esimiesten kohdalla. Tarvitaan sisäistäammatillista uudistumista ennen kuin ulkoinen toiminta (esim. työkäytännötja johtamiskäytännöt) voivat muuttua. Eheä ammatillinen identiteettimyös tukee työhyvinvointia, työniloa ja laatua, ja edelleen työntuottavuutta (ks. Alasoini, Leppänen tässä teoksessa). Johtamisessa ontärkeää erilaisten ammatillisten identiteettien tunnistaminen, hyväksyminenja uudistumisen tukeminen, samalla kun esimiesten omat johtajaidentiteetitovat jatkuvan työstämisen kohteena.Työyhteisöissä ammatilliset identiteetit eivät kosketa vain yksilöitä,vaan myös erilaisia yhteisöjä (esim. ammattiryhmiä, tiimejä, osastoja).Nykyajan työelämässä, jossa työ on pikemminkin yhteisöllistä, tiimimäistäja moniammatillista toimintaa kuin yksin puurtamista, on oleellistarakentaa ja vahvistaa yhteisöllisiä identiteettejä. Yhteiset tarinat– keitä me olemme, mikä on meidän missiomme ja mitä haluammetulevaisuudessa olla – ovat oleellisia niin yhteisöllisyyden kokemuksellekuin toimivalle yhteistyölle. Näitä yhteisiä tarinoita ja yhteisen toimin-220

Kohti ammatillisen toimijuuden monikytkentäistä vahvistamisohjelmaanan pelisääntöjä (esim. vastuut ja velvollisuudet työyhteisössä) on luotavauudelleen työorganisaatioiden ja työelämän muutoksessa.Työelämän kestävä kehittyminen mahdollistuu luomalla aikaa, tilaaja paikkoja ammatillisten identiteettien uudistamiselle. Nykyisessä työelämänkiireessä tällaiset tilat puuttuvat. Identiteettityön tiloja voidaanjärjestää erilaisissa koulutuksissa ja valmennuksissa (esim. Työidentiteettivalmennus),kuten tässä hankkeessa on tehty. Tällaista ohjattua ja tuettuaammatillista identiteettityötä tarvitaan erityisesti niissä tilanteissa(esim. ylhäältäpäin tulevissa organisaatiouudistuksissa), jotka haastavatja uhkaavat rapauttaa työntekijöiden ja esimiesten ammatilliset identiteetit.Koska työelämän kehittämisen tila on talouden resurssien heikentymisenja tehokkuusvaatimusten lisääntymisen myötä kaventunut(ks. myös Alasoini tässä teoksessa), on syytä miettiä, miten luoda ammatillisenidentiteetin uudistamisen tiloja ja mahdollisuuksia työn arkeenilman erityisiä työelämäinterventioita. Samalla jatkossa on syytä luodaammatillisen identiteettityön tueksi verkkopohjaisia sovelluksia.Aitoa toimijuutta vahvistavat käytännötHankkeemme tulosten perusteella työelämän kehittämisessä on oleellistakeskittyä aitoa toimijuutta vahvistavien käytäntöjen luomiseen.Kokemus aidosta ammatillisesta toimijuudesta tarkoittaa niin yksittäisentyöntekijän kuin työyhteisön mahdollisuuksia olla osallinen ja vaikuttaaomaa työtä ja ammatillista identiteettiä koskeviin kysymyksiin.Aito toimijuus viittaa myös mahdollisuuteen olla mukana ja vaikuttaaomaan työhön muutosprosessin jokaisessa vaiheessa. Liian kontrollikeskeinentyöelämä on omiaan tukahduttamaan toimijuuden kokemuksentai johtaa vain näennäisiin toimijuuden mahdollisuuksiin.Kokemus ammatillisesta toimijuudesta on erityisen keskeinen työelämänmuutostilanteissa. Näissä tilanteissa itsensä kokeminen ammatilliseksitoimijaksi on vahva ankkuri, jolla kiinnittyä työyhteisöön ja jonkaavulla uudistaa ammatillista identiteettiä (ks. Alasoini tässä teoksessa).Kokemus ammatillisesta toimijuudesta yhdessä ammatillisen identiteetinkanssa on välttämätöntä työssä oppimisessa (Paloniemi ym. 2014).Työkäytäntöjen muutokseen tarvitaan, niin yksilöiden kuin yhteisöjenosalta, tunnetta siitä, että voi vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin.221

Vähäsantanen, Paloniemi, Hökkä & EteläpeltoTyöyhteisön ilmapiiri ja johtamiskäytännöt raamittavat ja resursoivatkeskeisesti ammatillisen identiteetin neuvottelun areenoja, joissamyös ammatillista toimijuutta rakennetaan. On pääasiassa johdon vastuullaluoda monikytkentäisiä yksilöllisen ja yhteisöllisen toimijuudenmahdollistavia vuorovaikutuksellisia tiloja. Työntekijöillä tulee ollamahdollisuus osallistua ja vaikuttaa oman työn sisältöihin, työn strategiseenkehittämiseen, yhteisen vision ja tulevaisuuden suunnitteluun sekäpirullisten ongelmien näkyväksi tekemiseen ja ratkaisemiseen yhteisissäkeskusteluissa ja tilaisuuksissa. Monikytkentäisyys toteutuu parhaimmillaanluovissa sosiaalisen vuorovaikutuksen tiloissa, joissa työntekijätyhdessä rakentavat uusia kulttuurisia, diskursiivisia ja toiminnallisia kytköksiä.Parhaimmillaan nämä risteyskohdat sekä johdon ja työntekijöidenettä erilaisten tiimien ja yhteisöjen välillä muodostuvat notkeiksitoimijuuden tiloiksi, joissa luovasti ja joustavasti ratkotaan eteen tuleviatilanteita ja ongelmia. Monikytkentäisyys organisaatiossa luo pohjantällaiselle yhteiselle kehittymiselle (ks. myös Onnismaa, Vanhalakka-Ruoho tässä teoksessa).Aidon toimijuuden peräänkuuluttamien ei tarkoita kuitenkaan rajattomiatoimijuuden mahdollisuuksia työyhteisössä. Työyhteisöjen jaorganisaatioiden tulee tarjota ammatillisen toimijuuden tiloja ja mahdollisuuksia,mutta työtekijöiden on toimittava organisaation strategianja yhteisesti sovittujen pelisääntöjen puitteissa. On tärkeää, että työyhteisösoutaa samaan suuntaan yhteisen mission ja tavoitteiden mukaisesti,mutta yhteisössä jokainen voi soutaa yksin tai yhdessä tilanteestariippuen. Parhaimmillaan aitoa toimijuutta työyhteisöissä resursoi ja raamittaayhteisöllisen identiteettityön tuloksena luotava yhteinen tarinatyöyhteisön missiosta ja pelisäännöistä.Aidon toimijuuden tiloja tulee tietoisesti rakentaa myös johdon toimijuudentueksi. Hieman paradoksaalisesti hankkeemme tulokset kuitenkinosoittavat, että erityisesti keskijohdossa työskentelevien esimiestenomat toimijuuden tilat ovat kapeita suhteessa organisaationylemmän tason päätöksiin ja strategisiin linjauksiin. Tällainen rajoittunuttoimijuus aiheuttaa usein keskijohdossa työskenteleville esimiehilleriittämättömyyden tunnetta. Jos halutaan rakentaa aitoja toimijuudentiloja, on huolehdittava sekä työntekijöiden että keskijohdon mahdollisuuksistakannanottoihin ja vaikuttamiseen.222

Kohti ammatillisen toimijuuden monikytkentäistä vahvistamisohjelmaaVoimavaraistava johtaminenTyöelämän kiristyvä kilpailu ja niukkenevat resurssit heittävät haasteenniin johtamiskäytänteiden kuin johtajien itsensä kehittämiseen. Johtamistaleimaa yhä tänäkin päivänä myytti sankarijohtajuudesta, joka korostaayksinjohtamisen perinnettä. Kuitenkin muutoksessa johtaminenedellyttää yhteisöllisen johtajuuden toteutumista (ks. Jäppinen tässä teoksessa).Tämä tarkoittaa myös henkilöstön osallistumismahdollisuuksienedistämistä ja vastuuttamista niin johtamiskäytäntöjen kuin työkäytäntöjenkehittämiseen. Yhteisöllisen johtamisen lisäksi tarvitaan johtajistonkeskinäisen johtamiskulttuurin ja käytänteiden, johtajatiimien,kehittämistä. Tällainen kollektiivinen johtaminen to imii areenana johtajienoman ammatillisen identiteetin neuvottelulle ja antaa tukea myösemotionaalisesti haastavaan johtamistyöhön.Suomalaisessa työelämässä on perinteisesti nähty vahvuutena rationaalinenjohtaminen, mutta ihmisten moninaisuuden ja innostuneisuudenjohtamisessa on kehitettävää (ks. Alasoini tässä teoksessa). Tämänhankkeen tutkimustuloksissa korostui tunteiden merkitys työssä ja erityisestijohtamisessa. Työhön liittyvät ja työyhteisössä ilmenevät tunteeton otettava huomioon oleellisina työn laatua, työhyvinvointia ja tuottavuuttamäärittävinä tekijöinä. Esimiestyön keskiöön nousevatkin niintunteiden kuin toimijuuden johtaminen työyhteisössä.Hyväkään esimiestyö ei johda työkäytäntöjen tuottavaan ja luovaanmuutokseen ilman työyhteisön jäsenten osallisuutta ja kokemustaomasta ammatillisesta toimijuudestaan. Tarvitaankin ammatillisen toimijuudentukea, vaikuttamismahdollisuuksia, innostamista, luottamustaja jakamista – aitoja yhteisöllisiä toimijuuden tiloja. Tässä prosessissajohtajat on mitä vahvimmin työyhteisön voimavaraistavan ilmapiirinluoja: turvallisen, kohtaamiseen ja dialogiin kannustavan, erilaisiaidentiteettejä ja toimijuuden ääniä sallivan yhteisön rakentaja. Tämäpuolestaan edellyttää katseen kääntämistä omaan johtajaidentiteettiin jasen aktiiviseen työstämiseen.Luovien kehittämisprosessien mahdollistaminenHankkeessa toteutettiin erilaisia työelämäinterventioita työntekijöiden223

Vähäsantanen, Paloniemi, Hökkä & Eteläpeltoja työyhteisöjen oppimisen ja uudistumisen tueksi. Yhteistä toteutetuilleinterventioille oli dialogisuuden mahdollistaminen, osallistava toimintaja kuulluksi tulemisen edistäminen.Työntekijöiden ja johtajien ammatillisen uusiutumisen tukena hyödynnettiintyöelämäinterventioissa monipuolisia osallistavia, toiminnallisiaja kerronnallisia työskentelymenetelmiä (ks. Mahlakaarto tässäteoksessa). Menetelmät mahdollistivat kehollisen, kielellisen ja kuvallisenilmaisun sekä asioiden yksilöllisen ja yhteisöllisen tarkastelun.Menetelmien koettiin tukeneen osallistujien aktiivista osallistumistaja kuulluksi tulemista sekä edistäneen monipuolista oppimista, vaikkajotkut osallistujat eivät kokeneet valmennuksessa hyödynnettyä draamatyöskentelyäitselleen ominaisimmaksi työskentelymuodoksi. Myös viimeaikaisettutkimukset ovat osoittaneet toiminnallisten ja taiteellistentyöskentelymuotojen merkityksellisyyden niin johtajien (esim. Schynsym. 2012; Sutherland 2012) kuin työntekijöiden (Leitch 2006, 2010)ammatilliselle identiteettityölle. Toiminnallisten ja taiteellisten työskentelymuotojenvaikuttavuus perustuu erityisesti siihen, että ne yhdistävätihmisen rationaalisen ja emotionaalisen ulottuvuuden.Hankkeen tutkimustulosten pohjalta esitämme, että yksilöllisen jayhteisöllisen ammatillisen toimijuuden vahvistamiseksi on työelämänkehittämisessä huomioitava seuraavat seikat:• Osallistujien emotionaalinen sitoutuminen yhteiseen kehittämistehtävään.Keskeistä virittäytyminen teemaan ja työskentelyyn.• Työskentelyn rakentuminen yksilötyöskentelystä (henkilökohtainenvirittäytyminen ja sitoutuminen), pari- ja pienryhmätyöskentelystä(jakaminen, kuuleminen ja kuulluksi tuleminen) sekäjakamisesta ja dialogista kaikkien osallistujien kesken (moniääninenvuoropuhelu).• Pienryhmätyöskentelyä tiivistetyillä demokraattisen dialoginsäännöillä (ks. Kalliola tässä teoksessa). Keskeisimpinä sääntöinäosallistujien tasavertaisuus, osallistumisen oikeus ja velvollisuusomien kokemusten pohjalta, erilaisten mielipiteiden ilmaisunsietäminen sekä tavoite saada aikaan käytännön sopimuksia jatoimenpiteitä.• Tuotosten jakaminen yhteisissä tilaisuuksissa toiminnallisesti224

Kohti ammatillisen toimijuuden monikytkentäistä vahvistamisohjelmaasiten, että pienryhmät valitsevat esittämistavan (esimerkiksimusiikki, metaforat, runot, kuvat). Näin tuetaan myös osallistujienkeskinäistä vuorovaikutusta.• Johdon lisäksi kaikkien osallistujien sitouttaminen toimenpiteidenjalkauttamiseen käytäntöön ja työn arkeen. Esimerkiksi senjäsentäminen, mitä jokainen työntekijä voi omassa työssään hetimuuttaa tai tehdä toisin.Näkemyksemme mukaan työyhteisöjen ja työorganisaatioiden kehittämisessäon oleellista hyödyntää enemmän osallistavia ja toiminnallisiatyöskentelytapoja. Ne voivat luoda uutta pontta, innostusta, energiavirtojaja luovia voimavaroja kehittämistyöhön.Samansuuntaisesti useiden työelämänkehittäjien kanssa voimmetodeta myös, että yksilöllisiä ja yhteisöllisiä kehittämisprosesseja luotaessaon oleellista kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin:• Johdon vahva sitoutuminen kehittämistyöhön.• Pitkäkestoinen kehittämistyö työyhteisöjen ja työntekijöidentarpeiden mukaisesti.• Tukirakenteiden luominen, jotta kehittämistyön positiiviset jamerkitykselliset tulokset kantavat pitkäkestoisesti työn arjessa.• Tilojen luonti yhteisölliselle innovoinnille ja rajanylityksille.• Työntekijöiden ja työyhteisöjen ammatillisen toimijuuden jaoppimisen vahvistamien monikytkentäisesti ja samanaikaisesti.Työyhteisöjen kehittäminen on haastavaa, mutta palkitsevaa ja innostavaatyötä. Toivotamme tämän kirjan myötä innostusta ja iloa, tolkkuaja kohtuullisuutta sekä aktiivista toimijuutta kaikille työelämän murroksessapurjehtijoille!LähteetLeitch, R. 2006. Limitations of language: Developing arts-based creative narrativein stories of teachers’ identities. Teaching and Teachers: Theory andPractice 12 (5), 549–569.Leitch, R. 2010. Masks as self-study. Challenging and sustaining teachers’ per-225

Vähäsantanen, Paloniemi, Hökkä & Eteläpeltosonal and professional personae in early–mid career life phases. Teachingand Teachers: Theory and Practice 16 (3), 329-352.Paloniemi, S., Eteläpelto, A., Hökkä, P., Vähäsantanen, K. & Törmäkangas, T.2014. Theorising and modelling professional agency from a subject-centredsocio-cultural perspective. Esitys EARLI-SIG 14 –konferenssissa.Oslo, 27.–29.8.Schyns, B., Tymon, A., Kiefer, T. & Kerschreiter, R. 2012. New ways to leadershipdevelopment: A picture paints a thousand words. Management Learning44 (1), 11–24.Sutherland, I. 2012. Arts-based methods in leadership development: Affordingaesthetic workspaces, reflexivity and memories with momentum. ManagementLearning 44 (1), 25–43.226

Asiantuntijapuheenvuoro:MONIKYTKENTÄISYYS, IDENTITEETITJA TUNTEETASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSAMarjatta Vanhalakka-RuohoMarjatta Vanhalakka-Ruoho toimii professorina (kasvatuspsykologia)ohjauksen oppiaineessa Itä-Suomen yliopistossa. Hänenerikoisalansa on opinto-ohjaajien ja ohjausalan koulutus ja tutkimus.Viime vuosina hän on muun muassa käsitteellistänyt koulutusinstituutioitamonikytkentäisinä organisaatioina, tarkastellut toimijuutta ohjaustyönperustana ja tutkinut nuorten uria ja ryhmäohjausta toimijuudentukena.Asiantuntijapuheenvuorossaan Vanhalakka-Ruoho pitää asiantuntijaorganisaatioidensuurimpana uhkana tiukkakytkentäisen organisaatiomallinyleistymistä. Tiukkakytkentäisessä organisaatiossa ovat vahvastiläsnä laatu- ja arviointijärjestelmät, strateginen johtaminen sekätehokkuuden ja tuloksellisuuden mittaaminen. Vaihtoehtona tällaiselleorganisaatiomallille Vanhalakka-Ruoho näkee monikytkentäisyyden.Monikytkentäisessä organisaatiossa toiminta ei ole tiukasti säädeltyävaan sosiaalista, luovaa ja itseorganisoitua. Monikytkentäinen toimintapitää sisällään monipuolisia keskusteluja, rajoja ylittäviä tapaamisia,yhteistä kehittämistä ja sille luotuja foorumeja sekä avoimen yhteyden

Vanhalakka-Ruohojohdon ja työntekijöiden välillä. Monikytkentäinen organisaatio edistäämuutosta ja kehitystä.Vanhalakka-Ruoho muistuttaa, että työntekijät ovat organisaationvoimavara, joiden elämänhistoria ja kokemukset tulee huomioidaja niitä tulee kunnioittaa kehittämistyössä. Ammatillisen identiteetinuudistamista pitää myös tukea; vanhasta ei luoda nopeasti uutta.Perinteisesti tunteet ovat olleet työyhteisöissä taka-alalla. Vanhalakka-Ruoho pohtii, kuinka työtä koskevat tunteet, kuten riittämättömyysja syyllisyys, ovat kuitenkin vahvasti läsnä työn arjessa. Työyhteisöissätulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota tunteiden kuulemiseen jatyöstämiseen. Lisäksi Vanhalakka-Ruohon mukaan työyhteisö on tärkeävoimavara niin muutoksessa toimimisessa kuin identiteetin ja toimijuudenvahvistamisessa. Ryhmässä on mahdollista kuulla ja tulla kuulluksi,luoda havainnoiva suhde itseen sekä saada kokemus itsestä omanelämänsä ja työnsä hallitsijana. Työelämässä tulisi yleistyä ryhmätyöskentelymuodot(ohjaus, valmennus), joissa voi rauhoittua, työstää omaaammatillista identiteettiä sekä luoda yhteisiä suuntaviivoja tulevaisuuteen.Puheenvuoronsa lopussa Vanhalakka-Ruoho valottaa omaa rooliaantyöyhteisön jäsenenä sekä kuvaa yhden yliopistollisen työyhteisöntuottamia tulevaisuusmetaforia työstään ja työyhteisöstään: ”Oivaltamisenpolku, kohtuullisuuden kiitorata, yhteisöllisyyden liike, pois joustamattomuudenveivaamosta”.Asiantuntijapuheenvuoro löytyy osoitteesta:http://urly.fi/kye228

KIRJOITTAJATEsa Alestalo, Esh, apulaisosastonhoitaja, KSSHP, päivystysalue,esa.alestalo@ksshp.fiKirsi Biskop, Lto, KM, tohtorikoulutettava, JY, kasvatustieteiden laitos/varhaiskasvatus, kirsi.biskop@jyu.fiAnneli Eteläpelto, FT, professori, JY, kasvatustieteiden laitos,anneli.etelapelto@jyu.fiSanna Herranen, KM, projektitutkija, JY, kasvatustieteiden laitos,sanna.m.herranen@jyu.fiPäivi Hökkä, KT, tutkijatohtori, JY, kasvatustieteiden laitos,paivi.hokka@jyu.fiKati Jetsu, sairaanhoitaja, apulaisosastonhoitaja, KSSHP, päivystysalue,kati.jetsu@ksshp.fiSatu Kalliola, YTT, professori, Tampereen yliopisto, yhteiskunta- ja kulttuuritieteidenyksikkö, satu.kalliola@uta.fiEmma Kostiainen, FT, lehtori, JY, opettajankoulutuslaitos,emma.kostiainen@jyu.fi

KirjoittajatElina Lehtinen, Lto, KM, yliopistonopettaja, JY, kasvatustieteiden laitos/varhaiskasvatus, elina.s.lehtinen@jyu.fiSalme Mahlakaarto, FT, THM, PDO, työnohjaaja, ID valmentaja, IDMahlakaarto Oy, salme@mahlakaarto.fiMari Manninen, sairaanhoitaja, osastonhoitaja, KSSHP, päivystysalue,mari.manninen@ksshp.fiPetteri Männistö, sairaanhoitaja, TtM, osastonhoitaja, KSSHP,päivystysalue, aki-petteri.mannisto@ksshp.fiElina Oksanen, KT, lehtori, JY, kasvatustieteiden laitos,elina.m.oksanen@jyu.fiSusanna Paloniemi, KT, yliopistolehtori, JY, kasvatustieteiden laitos,susanna.paloniemi@jyu.fiPirjo-Liisa Poikonen, KT, yliopistotutkija, JY, kasvatustieteiden laitos/varhaiskasvatus, pirjo-liisa.poikonen@jyu.fiPaula Pyhälä-Liljeström, TtM, MQ, ylihoitaja, KSSHP, päivystysalue,paula.pyhala-liljestrom@ksshp.fiErja Rautamies, Lto, PsM, yliopistonopettaja, JY, kasvatustieteidenlaitos/varhaiskasvatus, erja.rautamies@jyu.fiMatti Rautiainen, KT, lehtori, JY, opettajankoulutuslaitos,matti.a.rautiainen@jyu.fiTiina Silander, KT, johtaja, JY, opettajankoulutuslaitos,tiina.silan der@jyu.fiKatja Vähäsantanen, KT, tutkijatohtori, JY, kasvatustieteiden laitos,katja.vahasantanen@jyu.fi230

ASIANTUNTIJAKOMMENTAATTORITTuomo Alasoini, VTT, Dos., johtava asiantuntija, Liideri-ohjelman vastuullinenjohtaja, Tekes, Helsinki, tuomo.alasoini@tekes.fiAini-Kristiina Jäppinen, KT, Dos., koulutusjohtamisen professori, kasvatustieteidenlaitos, Jyväskylän yliopisto, aini-kristiina.jappinen@jyu.fiJuha Kinnunen, THT, johtaja, KSSHP, oa. professori, terveyshallintotiede,sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, Itä-Suomen yliopisto,juha.kinnunen@ksshp.fiAnneli Leppänen, FT, Dos., Työn ja työorganisaatioiden kehittäminen-osaamiskeskuksen johtaja, Työterveyslaitos, Helsinki,anneli.leppanen@ttl.fiJussi Onnismaa, FT, Dos., erikoissuunnittelija, Helsingin yliopistonKoulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia, jussi.onnismaa@helsinki.fiMarjatta Vanhalakka-Ruoho, PsT, professori, ohjauksen koulutus,kasvatustieteiden ja psykologian osasto, Itä-Suomen yliopisto ,marjatta.vanhalakka-ruoho@uef.fi