Paper (PDF) - LTA - Kauppakorkeakoulu

discussionTuija Virtanen ja Mari TuomaalaEnergiatehokkuuden huomioimineninvestoinneissaTiivistelmäEnergian kallistuminen sekä tavoitteet vähentää hiilidioksidia ovat lisänneet paineita energiatehokkuudenlisäämiseen ja energiatehokkuusinvestointien toteuttamiseen. Energiasta on tullutyrityksille yhä strategisempi tekijä. Tästä huolimatta yrityksissä tiedetään olevan enemmän potentiaalisiaenergiatehokkuusinvestointeja kuin mitä niitä tehdään. Syyt tähän ovat monitahoisia kattaensellaisia tekijöitä kuten suhdannetilanne, yrityksen investointikapasiteetti ja energiajohtamisen elinkaariyrityksissä, joihin tekijöihin on haasteellista vaikuttaa. Näiden lisäksi on tekijöitä, jotka liittyvätyrityksen käyttämiin menetelmiin ja käytäntöihin. Tämän artikkelin tarkoituksena on herättää keskusteluaenergiatehokkuusinvestointien strategisesta merkittävyydestä. Sen korostaminen kannattavuudentarkastelun yhteydessä voisi edistää investointien toteutusta. Tämä tapahtuisi kahdella tavalla. Ensinnäkininvestointien tarkastelun kattavammat viitekehykset voisivat edesauttaa yrityksiä arvioimaanuudestaan niitä periaatteita, joilla investointeja luokitellaan strategisiin investointeihin ja operatiivisiininvestointeihin. Toiseksi investoinnin strategisuuden esiintuominen voisi parantaa investoinnin kiinnostavuuttaja siten edesauttaa energiatehokkuusinvestointien toteutusta pitkäjänteisempinä ohjelmina.Artikkelissa esitetään yksi esimerkki investointien strategisuuden tarkastelun kytkemisestä taloudelliseenarviointiin.Tuija Virtanen, KTT, yliassistenttiAalto-yliopiston kauppakorkeakoulu, Laskentatoimen laitos • e-mail: tuija.virtanen@aalto.fiMari tuomaala, TkT, tutkimuspäällikköAalto-yliopiston insinööritieteiden korkeakoulu, Energiatekniikan laitos • e-mail: mari.tuomaala@tkk.fi87

discussion88Taloudellisten investointienarviointimenetelmiensoveltuvuus energiatehokkuusinvestointienarviointiinTuotannon energiatehokkuusinvestoinneilla tarkoitetaanolemassa olevien laitteiden korvaamistatai tuotantovaiheen tai sen osan parantamistasiten, että prosessin energiankäyttö suhteessatuotannon määrään laskee. Yritysteneniten käyttämät taloudelliset investointien arviointimenetelmätovat takaisinmaksuajan menetelmä,nykyarvomenetelmä ja sisäisen korkokannanmenetelmä, joita käytetään myös energiatehokkuusinvestointientarkastelussa. Takaisinmaksuajanmenetelmän mukaan on edullistasuorittaa ne investoinnit, joista pääoma kertyynopeasti takaisin. Takaisinmaksuaika on helppolaskea, mutta menetelmän puutteena on, että seei mittaa investoinnin kannattavuutta.Yritykset käyttävät takaisinmaksuajan menetelmääusein pienien investointien arvioimiseensekä esikarsintamenetelmänä, jonka läpäisseetehdotukset arvioidaan tarkemmin.Tämä selittää tutkimustuloksia, joiden mukaanenergiatehokkuusinvestoinnit voivat tulla karsituiksi,kun niitä tarkastellaan yksinomaan takaisinmaksuajanperusteella. Energiatehokkuusinvestointientakaisinmaksuaika tulee tyypillisestipitkäksi varsinkin sellaisissa tuotantolaitteissa,joissa energiansäästö verrattuna investointikustannukseenon pieni. Näissä investoinneissavaikutetaan yleensä myös muihin ominaisuuksiin(mm. samanaikainen kapasiteetin kasvattaminen).Lisäksi kaikkien taloudellisten arviointimenetelmienhaittana on se, ettei niiden avullavoi huomioida ei-rahamääräisiä, kuten laatuunliittyviä tekijöitä. Niiden käyttö on myös haasteellista,kun pyritään arvioimaan pitkän aikavälintuottoja ja kustannuksia, joiden ennustamiseensisältyy epävarmuuksia. Näitä piirteitäon energiatehokkuusinvestoinneillakin. Ne koskettavatenergia-asioiden lisäksi esim. sellaisialaadullisia tekijöitä, kuten päästöt ja prosessinkäytettävyys. Laadullisiin tekijöihin vaikutetaanjo investoinnin, ts. laitteen tai prosessin suunnitteluvaiheessa.Strateginen näkökulmaenergiatehokkuusinvestointienarviointiinStrategisilla investoinneilla katsotaan olevanmerkittävä vaikutus yrityksen pitkän tähtäimenmenestykseen. Strategisten investointien arvioinnissaon käytetty toisaalta analyyttisiä viitekehyksiä,joita ovat mm. benchmarking, balancedscorecard, arvoketjuanalyysi/strateginenkustannuslaskenta ja teknologian ennustaminensekä matemaattisia, strategisia ominaisuuksiahuomioivia menetelmiä, mm. reaalioptioanalyysiä.Nämä menetelmät eivät kuitenkaan ole vakiintuneetyleiseen käyttöön yrityksissä, koskaniiden katsotaan olevan joko liian hankalastitoteutettavissa tai liian yleisellä tasolla sovellettaviksikäytännön päätöksentekotilanteissa.Tässä artikkelissa ehdotetaan tuotannollisteninvestointien tarkastelua strategisen viitekehyksenkautta. Viitekehys arvioi investointienyhteensopivuutta yrityksen strategian kanssa(strategic compatibility analysis framework, ks.Härus, 2009). Viitekehys on kaksiosainen. Ensimmäisessävaiheessa investoinnin strategistayhteensopivuutta analysoidaan kuvion 1 mukaisestiyrityksen sisäisten ja ulkoisten strategistentekijöiden näkökulmasta. Sisäisiä yhteensopivuustekijöitäovat kilpailu-, valmistus- ja teknologiastrategia.Ulkoisia yhteensopivuustekijöitäovat asiakkaat, toimittajat, kilpailijat ja yhteiskunta.Kuvassa mainitut viittaukset ovat lähteitä,joissa on esitetty vaihtoehtoisia teoriaviiteke-

LTA 1/11 • T. Vi r t a n e n ja M. Tu o m a a l aASIAKKAAT• Customer value creation (Porter, 1985)• Customer value proposition (Kaplan &Norton, 2000)• Supplier selection criteria (esim.Lehmann & O’Shaugnessy, 1982)TOIMITTAJAT• Five forces model: determinants ofsupplier power (Porter, 1985)•Supplier dependence and relationspecificassets (esim. Noorderhaven et al.,1998)SISÄISET YHTEENSOPIVUUSTEKIJÄTVALMISTUSSTRATEGIA• Competitive priorities for themanufacturing function (Fine &Hax, 1985)KILPAILUSTRATEGIA• Generic strategies (Porter, 1985)• Resource-based view, corecompetence (esim. Wernerfelt,1984; Prahalad & Hamel, 1990)TEKNOLOGIASTRATEGIA• Technology as a source ofcompetitive advantage (Porter,1985)• Formulating technology strategy(Noori, 1990)ULKOISETYHTEENSOPIVUUS-TEKIJÄTKILPAILIJAT• Five forces model: determinants ofmarket rivalry (Porter, 1980)• Inter-firm rivalry (esim. Smith etal., 1992; Baum & Korn, 1994;Chen, 1996)• Barriers to entry (Porter, 1980)YHTEISKUNTA• Costs of regulation (Leone, 1977)• Corporate social responsibility strategies(esim. Carroll, 1979)Kuvio 1. Strategisen yhteensopivuuden viitekehys (Härus, 2009, mukaeltu).Kuvio 1. Strategisen yhteensopivuuden viitekehys (Härus, 2009, mukaeltu).hyksiä, joita voidaan soveltaa kunkin tekijänyhteensopivuuden analysoinnissa.Tuloksena saadaan käsitys siitä, tukeeko investointi strategisia tavoitteita ja onko yhteen-Tuloksena saadaan käsitys siitä, tukeekosopivuus investointi korkea strategisia vai matala tavoitteita (valitulla ja onko arviointiasteikolla).yhteensopivuuskorkea vai matala (valitulla arviointiasteikolla).Toiseksi muodostetaan kuvion 2 mukainen integraatiomatriisi, joka yhdistää KANNATTAVIA investoinninToiseksi muodostetaan kuvion 2 mukainenintegraatiomatriisi, joka yhdistää investoinninstrategisen yhteensopivuuden analyysin taloudelliseentarkasteluun. Investoinnin strategisenyhteensopivuuden ja taloudellisen tuotonINVESTOINTIstrategisenyhteensopivuuden analyysin taloudelliseen tarkasteluun. Investoinnin strategisenyhteensopivuuden ja taloudellisen tuoton integroinnin avulla voidaan ryhmitellä investointejaja antaa toimenpidesuosituksia eri luokkiin sijoittuville investoinneille.STRATEGINEN YHTEENSOPIVUUSARVIOIUUDELLEENHYLKÄÄALHAINENHYVÄKSYHYVÄKSY, JOSSTRATEGISIAVAIHTOEHTOJA EIOLE TARJOLLATALOUDELLINEN TUOTTOintegroinnin avulla voidaan ryhmitellä investointejaja antaa toimenpidesuosituksia eri luokkiinsijoittuville investoinneille.integraatiomatriisi (Härus, 2009, mukaeltu).Kuvio 2. Taloudellisen ja strategisen analyysinKuvio 2. Taloudellisen ja strategisen analyysin integraatiomatriisi (Härus, 2009, mukaeltu).KORKEAALHAINENKORKEA89Viitekehyksen empiirinen evidenssi perustuu kemianteollisuuden alalla toimivassa SachtlebenPigments Oy:ssä tehtyyn case-tutkimukseen (Härus, 2009). Tutkimuksessa tarkasteltiinprosessin osalle tehtyä, n. 10 miljoonan euron tuotannollista investointia, jolla oli

discussion90Viitekehyksen empiirinen evidenssi perustuukemianteollisuuden alalla toimivassa SachtlebenPigments Oy:ssä tehtyyn case-tutkimukseen(Härus, 2009). Tutkimuksessa tarkasteltiinprosessin osalle tehtyä, n. 10 miljoonan eurontuotannollista investointia, jolla oli energiatehokkuuttaparantava vaikutus. Sovellettaessastrategisen yhteensopivuuden viitekehystä jaintegraatiomatriisia investoinnin analysointiinse osoittautui strategiaa tukevaksi ja nettonykyarvoltaankannattavaksi. Investoinnin toteutustaoli harkittu yrityksessä pitkään.Taloudellisen tarkastelun jastrategisen yhteensopivuudenarvioinnin yhdistämiselläsaavutettavat hyödytStrategisen yhteensopivuuden tarkastelu yhdessätaloudellisen tarkastelun kanssa auttaisi huomioimaansellaisia näkökulmia, jotka eivät olemuutettavissa taloudelliseen muotoon.Esitetynkaltainen viitekehys soveltuu sekäoperatiivisten että strategisten investointien tarkasteluun.Näin ollen se mahdollistaa vertailunerilaisten investointien välillä. Menetelmänkäyttö vähentäisi tarvetta jaotella investointejaoperatiivisiin ja strategisiin investointeihin.Menetelmän käytön tavoitteena on nostaaenergiatehokkuusinvestointien prioriteettia. Tällöinenergiatehokkuusinvestoinnit eivät tulehylätyiksi varhaisen kategorisoinnin tai liian yksipuolisenarvioinnin vuoksi.PohdintaEnergiatehokkuusinvestoinneilla on tärkeä roolienergian tehokkaan käytön edistämisessä.Väitämme, että energiatehokkuusinvestointientoteutusta voitaisiin lisätä muokkaamalla yritysteninvestointikäytäntöjä paremmin niille sopivaansuuntaan. Tärkeä edellytys tälle muutokselleolisi energiatehokkuusinvestointien arvioiminenmyös strategisesta näkökulmasta.Artikkelissa esitetty strategisen yhteensopivuudenviitekehys ja integraatiomatriisi (Härus,2009) tarjoavat yhden kokonaisvaltaisen jakäytännössä helposti sovellettavan näkökulmankaikkien tuotannollisten investointien arviointiin.Sitä voidaan käyttää apuna sekä useideninvestointiehdotusten priorisoinnissa että yksittäiseninvestointiehdotuksen hyväksymispäätöstätehtäessä. Yhtenäinen arviointitapa varmistaa,että arviointiperiaatteet ovat yhdenmukaisetkoko organisaatiossa. Viitekehyksen yksityiskohdatovat muokattavissa kunkin yrityksenomiin tarpeisiin. Mallin soveltamisessa tulisikuitenkin muistaa, että sen käytössä on huomioitavatoimialojen ja organisaatiorakenteidenerityispiirteet. On myös pohdittava, saadaankoparas hyöty ajattelun soveltamisesta konsernitasollavai yritys- ja laitostasoilla, missä investointialoitteitajärjestellään kiinnostavuuden mukaan.Energiatehokkuuden edistämiseen olisipaneuduttava myös johdon koulutuksessa. Yksijohtamisen osa-alue ovat energiatehokkuusinvestoinnit.Johdon koulutuksessa tulisi entistäenemmän tuoda esille, miten paljon potentiaalisia,strategiaa tukevia investointikohteita hylätäänennenaikaisella kategorisoinnilla ja käyttämälläyksipuolisesti taloudellisia investointienarviointimenetelmiä. LähteetBAUM, J.A.C. & KORN, H.J. (1994). Competitivedynamic of interfirm rivalry, Academy of managementjournal 39 (2), 255–291.CARROLL, A.B. (1979). A three-dimensional conceptualmodel of corporate perfor mance, Academyof Management Review 4 (4), 497–505.CHEN, M.J. (1996). Competitor analysis and interfirmrivalry: toward a theoretical in tegration.Academy of Management Review 21 (1),100–134.

LTA 1/11 • T. Vi r t a n e n ja M. Tu o m a a l aFINE, C.H. & HAX, A.C. (1985). Manufacturingstrategy: a methodology and an illustration, Interfaces15, 28–46.HÄRUS, N.C. (2009). Analyzing energy efficiencyinvestments in the process industry – CaseSachtleben Pigments Oy, Accounting Master’sthesis, Helsinki School of Economics.KAPLAN, R.S & NORTON, D.P. (2000). Havingtrouble with your strategy? Then map it, HarvardBusiness Review 78 (5), 167–176.LEHMANN, D.R. & O’SHAUGHNESSY, J. (1982).Decision Criteria Used in Buying Different Categoriesof Products, Journal of Purchasing andMaterials Management 18 (1), 9–14.LEONE, R.A. (1977). The real costs of regulation.Harvard Business Review 55 (6), 57–66.NOORDERHAVEN, N.G., NOOTEBOOM, B. &BERGER, H. (1998). Determinants of PerceivedInterfirm Dependence in Industrial Supplier Relations,Journal of Management and Governance2 (1998) 213–232.NOORI, H. (1990). Managing the dynamics of newtechnology: Issues in manufacturing management,Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.PORTER, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniquesfor analyzing industries and competitors,Free Press, New York.PORTER, M. E. (1985). Competitive advantage: Creatingand sustaining superior performance, Collier,London.PRAHALAD, C.K. & HAMEL, G. (1990). The corecompetence of the corporation, Harvard BusinessReview Vol.68 (3), 79–91.SMITH, K.G., GRIMM, C.M. & CANNON, M.J.(1992). Dynamics of competitive strategy, Sagepublications, Newbury park.WERNERFELT, B. (1984). A resource-based view ofthe firm, Strategic Management Journal 5, 272–280.91