Pilotage de l'amélioration des processus par les - Guillaume Gronier

Pilotage de l’amélioration des processus par
les coûts de non-qualité
Omar ABOUZAHIR *, Rémy GAUTIER **, Thierry GIDEL ***.
* Groupe Office Chérifien des Phosphates, Complexe chimique de Safi, BP 54, Safi-Maroc.Tél :
0021244463089 – Fax : 0021244462403
E- mail: o.abouzahir@ocpgroup.ma
** ENSAM, Maître de conférences, Laboratoire Conception de Produits Nouveaux et Innovation,
ENSAM Paris, 151 Bd de l’hôpital 75013, Paris – France. Tél : 0144246375 Fax : 0144246402 –
E-mail : remy.gautier@paris.ensam.fr.
*** UTC, Maître de conférences, Conception-Qualité- Produits et Processus,
Compiègne – France.
RESUME
La compétitivité impose une dure loi aux entreprises : l’obligation d’une gestion rigoureuse en éliminant tous les
types de non-conformités.
Ces non-conformités génèrent des coûts de non-qualité qui peuvent atteindre selon des études jusqu’à 20 % du
C.A ou 35 % de la valeur ajoutée d’une entreprise. Afin de pouvoir résorber efficacement ces coûts, il est
indispensable de commencer d’abord par leur identification et évaluation.
L’approche classique du COQ (coût d’obtention de la qualité) qui est apparue dans les années 60 et 70, a été
axée essentiellement sur la mesure des coûts de fabrication et de garantie.
Dans les années 80, le concept du COQ a été utilisé pour contrôler que les investissements en matière de
démarche qualité se traduisaient bien par une réduction des coûts de défaillances. Le COQ était orienté
essentiellement sur l’aval des processus ( conformité du produit).
Aujourd’hui, le temps n’est plus où il fallait démontrer la légitimité et le bien fondé des démarches qualité. La
question consistant bien davantage, à déterminer, au sein d’une démarche globale d’amélioration continue des
processus, quelle action mener, pour quel coût, quel risque, et quel retour sur investissement.
L’accent doit être mis sur la performance du processus et non pas uniquement sur la conformité du produit.
C’est pourquoi, il devient indispensable, aujourd’hui, d’orienter le concept du COQ, vers l’amélioration et la
performance des processus.
L’objet de cette communication est de présenter :
- La synthèse de l’état de l’art dans ce domaine,
- Les nouveaux enjeux des coûts de non-qualité,
- La méthode proposée pour le pilotage d’amélioration des processus par les coûts de non-qualité,
- La validation sur terrain industriel de la méthode proposée, dans le cadre d’une recherche action.
MOTS- CLES
Coût d’obtention de la qualité, coût de la non-qualité, coût de non-conformité, performance du processus.
1 INTRODUCTION�
La concurrence de plus en plus vive contraint aujourd’hui les industries à une guerre
impitoyable sur les prix. Une composante de cette guerre est la maîtrise du coût de revient des produits
pour :
- augmenter les marges et les parts de marché,
- conserver et conquérir des marchés,
- sauvegarder purement et simplement une activité.
L’un des éléments du coût de revient est constitué des coûts de non qualité qui peuvent
atteindre 10 à 30 % du chiffre d’affaires.
10 ième Séminaire CONFERE, 3-4 Juillet 2003, Belfort – France, pp. 425-429

Afin de pouvoir maîtriser le coût de revient, il est indispensable d’identifier et de réduire les
coûts de non qualité.
2 DEFINITIONS�
La norme Française X 50-126 parue en 1986, classe les coûts résultant de la non qualité en
quatre catégories :
Coûts des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences
de qualité avant de quitter l’entreprise. Exemples : rebuts, retouches, gestion des non conformités,
pertes de temps, déclassement, sur -consommations
Coûts de anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences
de qualité après avoir quitter l’entreprise. Exemples : traitement des réclamations clients, pénalités de
retard, remplacement sous garantie, perte de clientèle connue
Coûts de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences
de qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : contrôle des produits,
étalonnages, inspection de la production, contrôle des factures.
Coûts de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et
réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes des
anomalies. Exemples : la formation du personnel, les mesures de sécurité, la communication, le SMQ,
études de marché, études de fiabilité, AMDEC
Le coût d’obtention de la qualité (COQ) est la somme des quatre coûts sus mentionnés.
3 ENJEUX DU COUT D’ OBTENTION DE LA QUALITE (COQ)
Parmi les principaux enjeux du suivi du COQ nous citons :
- Besoin d’un système permettant de définir la différence existant entre le luxe et aptitude à
l’emploi, entre gaspillage et performance optimale,
- Quantification de ce que l’entreprise tout entière se trouve contrainte de dépenser par suite
de l’imperfection des processus, des produits et du personnel,
- Suscite l’attention du management, la qualité n’est plus quelque chose d’abstrait, mais une
réalité qui intègre les notions de coût,
- Modifie la façon dont le personnel considère les erreurs ; lorsqu’un opérateur commet une
erreur et qu’un matériel défectueux est mis en rebut, l’impact de son comportement futur
sera plus grand s’il sait ce qu’il a coûté.
- Rentabiliser au mieux les efforts déployés ^pour résoudre les problèmes, le coût de non
qualité a pour effet de quantifier les problèmes en termes financiers, ce qui permet
d’orienter les actions correctives vers les solutions procurant le meilleur retour.
4 SYNTHESE DE L’ ETAT DE L’ ART�
La méthode COQ est apparue dans les années 50 grâce aux travaux de FEIGENBAUM qui a
développé le concept de l’usine fantôme, usine parallèle à l’usine officielle qui a pour mission de
réparer les erreurs commises par l’usine officielle. Selon lui l’usine fantôme peut représenter le
détournement de 40 % de la capacité de production de l’usine officielle.
Juran de son coté, a expliqué que les professionnels de la qualité doivent être capables
d’améliorer la communication entre les cadres moyens, dont le langage est composé de termes
techniques, et les cadres supérieurs, qui ne parlent que le langage de l’argent.
Mais le plus ardent défenseur de l’analyse des coûts de non qualité est Philip Crosby qui
considère que l’argent est le seul indicateur pour mesurer la qualité.
Durant les années 70, l’association américaine pour la qualité a développé le COQ selon les
quatre catégories (prévention, évaluation, défaillances internes, défaillances externes). Le COQ étant
utilisé pour justifier les investissements en prévention et évaluation.
En 1981, l’AFCIQ (Association française pour le contrôle industriel et la qualité), publiait le
résultat des travaux d’un groupe interprofessionnel sous la forme du’un guide d’évaluation des coûts
relatifs à la qualité avec une grille d’analyse.
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En France, le Ministère de l’industrie a lancé en 1982 la première campagne d’actions de
conseil subventionnées : les diagnostic des PME/PMI. Le cahier des charges définissant ces
interventions stipulait qu’une évaluation du COQ devrait être jointe au rapport du consultant.
La première norme sur le sujet est apparue en France en 1986 (X 50 – 126). Elle présente un
guide à l’usage des entreprises pour évaluer les coûts résultant de la non qualité.
Les constructeurs automobiles font du COQ un critère d’évaluation dans le cadre de leurs
audits fournisseurs. Le référentiel EAQF de 1994, exige la mise en place des dispositifs relatifs à la
gestion du COQ.
En 1998, une norme ISO / TR 10014 relative aux lignes directrices pour le management des
effets économiques de la qualité, est éditée.
5 PROBLEMATIQUE
Pour l’évaluation du COQ en vue de conduire une stratégie d’amélioration deus conceptions
s’affrontent. Celle de Feigenbaum et Crosby consiste à estimer le COQ au niveau de toute la société,
puis à en déduire puis à en déduire des programmes d’amélioration. L’efficacité de ces programmes
étant contrôlée par le reporting du coût de la qualité.
Inversement, la conception de Deming, Juran et Ishikawa consiste à définir des stratégies prioritaires à
partir des informations qui proviennent des processus et des clients, puis à se servir de l’analyse des
coûts de non qualité comme d’un outil à l’intérieur de chaque programme d’amélioration de la qualité
ou de réduction des coûts.
Beaucoup de programmes lancés sur la base de la première conception ont échoué en raison
des difficultés suivantes :
- Mise en place d’un système de comptabilité parraléle, à coté du systéme traditionnel,
- Importante mobilisation des ressources humaines pour le recueil des donnés
- Manque de fiabilité des données
- Durée de mise en œuvre longue pour la mise en place du programme au niveau de toute
l’entreprise.
La deuxième conception, bien que sa mise en œuvre soit plus simple présente en revanche les
inconvénients suivants :
- Se focalise sur des problèmes séparés, et non pas sur des processus,
- S’oriente essentiellement sur l’aval des processus (qualité du produit), d’où sa faible
réactivité.
6 DEMARCHE PROPOSEE
Aujourd’hui la qualité va au delà de l’absence de défauts qui nous permet de répondre aux
attentes des clients, elle requiert l’amélioration continue des processus.
C’est pourquoi, nous estimons qu’il est indispensable d’orienter l’évaluation du COQ, vers
l’amélioration et la performance du processus.
Pour répondre à cette problématique, la démarche que nous proposons et qui s’inscrit dans la
ligne de la deuxième conception mais se focalise sur des processus prioritaires (processus par
processus).
La démarche proposée se compose de neuf étapes :
- Choix d’un processus prioritaire ;
- Identification des sous processus ;
- Détermination des indicateurs de performance pertinents de chaque sous processus ;
- Evaluation des coûts de non qualité ;
- Analyse des coûts de non qualité et hiérarchisation ;
- Identification des opportunités d’amélioration
- Planification et mise en œuvre ;
- Suivi et évaluation
- Consolidation.
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7 EXPERIMENTATION�
La démarche a été appliquée sur un terrain industriel : Une unité de production d’acide
phosphorique.
Description du processus global :
L’unité a pour vocation de concentrer l’acide phosphorique de 30 % à 54 % en poids de
P2 O5, par évaporation d’eau sous vide. La circulation de l’acide s’effectue à travers un échangeur qui
assure l’échange thermique indirect par l’utilisation de la vapeur. Après une semaine de marche l’unité
doit subir un lavage à l’eau chaude pour éviter l’encrassement de l’échangeur et par conséquent une
réduction de la cadence de production.
Identification des sous processus :
L’analyse de l’activité de l’unité nous a permis de décomposer le processus global en cinq
sous processus : lavage, remplissage en acide phosphorique, chauffage et démarrage, production, arrêt
et vidange.
Indicateurs de performance de chaque sous processus :
- Processus lavage : durée de lavage, nombre de tubes de l’échangeur bouchés par le gypse
- Processus remplissage : durée de remplissage
- Processus chauffage et démarrage : durée de chauffage
- Processus de production : durée de marche entre deux lavages, productivité,
consommation spécifique de vapeur, taux de disponibilité, nombre d’arrêts maintenance
- Processus arrêt et vidange : durée d’arrêt et de vidange de l’unité
Evaluation des coûts de non qualité :
La comparaison de la valeur normal de l’indicateur avec la valeur réalisée pendant un mois
nous a permis de calculer pour chaque sous processus le coût de non qualité correspondant.
Sous processus Indicateur Performance
attendue
Performance
réalisée
Coût de non
qualité
En DH
Production Productivité (t/h) 6.5 4.56 2 150 000
Taux de
disponibilité (%)
> 92 76.4 2 450 000
Consommation
spécifique de
vapeur
2.35 3.28 1 400 000
Lavage Nombre de tubes
bouchés par le
gypse
45 711 1 400 000
Remplissage Durée (h) 0.45 1 -
Chauffage et
démarrage
Durée (h) 0.5 0.5 -
Arrêt et vidange Durée (h) 1 1.5 -
Analyse des coûts de non qualité et hiérarchisation :
L’analyse des coûts de non qualité nous a permis de concentrer les efforts sur deux
Sous processus : lavage et production.
Identification des opportunités d’amélioration :
A travers l’analyse des défaillances des deux processus critiques, des solutions ont été
apportées et 16 actions ont été retenues, dont nous citons :
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- Prolongation de la durée de lavage à 10 h au lieu de 8 h,
- Installation de débitmètres sur les circuits d’acide produit,
- Débouchage des tubes bouchés par le gypse,
- Amélioration de la disponibilité des pompes de circulation et de condensats.
Planification et mise en œuvre :
La planification des actions retenues et leur mise en œuvre ont été réalisées par une équipe
multidisciplinaire (production, mécanique, instrumentation,électricité, génie civil industriel).
Suivi et évaluation :
Le tableau suivant récapitule l’évolution des indicateurs, après la mise en œuvre progressive,
des actions durant l’année 2002.
Sous Indicateur Performance Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet
processus
attendue
Production Productivité 6.5 4.56 4.52 4.83 4.62 5.18 5.21 5.52
Taux de
disponibilité
> 92 76.5 66.7 84.2 81.2 83.2 83.1 91.1
Consommation
spécifique de
vapeur
2.35 3.28 3.24 2.96 2.95 2.71 2.76 2.64
Nombre
d’arrêts
enregistrés
maintenance
0 130 67 97 78 83 68 53
Lavage Nombre de
tubes bouchés
par le gypse
45 711 705 410 443 451 375 237
Consolidation :
Le plan d’action mis en œuvre a permis, au vu de l’évolution positive des indicateurs de
performance, de réduire le coût de non qualité d’environ 48 % en six mois.
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