Pilotage de l'amélioration des processus par les - Guillaume Gronier

En France, le Ministère de l’industrie a lancé en 1982 la première campagne d’actions de
conseil subventionnées : les diagnostic des PME/PMI. Le cahier des charges définissant ces
interventions stipulait qu’une évaluation du COQ devrait être jointe au rapport du consultant.
La première norme sur le sujet est apparue en France en 1986 (X 50 – 126). Elle présente un
guide à l’usage des entreprises pour évaluer les coûts résultant de la non qualité.
Les constructeurs automobiles font du COQ un critère d’évaluation dans le cadre de leurs
audits fournisseurs. Le référentiel EAQF de 1994, exige la mise en place des dispositifs relatifs à la
gestion du COQ.
En 1998, une norme ISO / TR 10014 relative aux lignes directrices pour le management des
effets économiques de la qualité, est éditée.
5 PROBLEMATIQUE
Pour l’évaluation du COQ en vue de conduire une stratégie d’amélioration deus conceptions
s’affrontent. Celle de Feigenbaum et Crosby consiste à estimer le COQ au niveau de toute la société,
puis à en déduire puis à en déduire des programmes d’amélioration. L’efficacité de ces programmes
étant contrôlée par le reporting du coût de la qualité.
Inversement, la conception de Deming, Juran et Ishikawa consiste à définir des stratégies prioritaires à
partir des informations qui proviennent des processus et des clients, puis à se servir de l’analyse des
coûts de non qualité comme d’un outil à l’intérieur de chaque programme d’amélioration de la qualité
ou de réduction des coûts.
Beaucoup de programmes lancés sur la base de la première conception ont échoué en raison
des difficultés suivantes :
- Mise en place d’un système de comptabilité parraléle, à coté du systéme traditionnel,
- Importante mobilisation des ressources humaines pour le recueil des donnés
- Manque de fiabilité des données
- Durée de mise en œuvre longue pour la mise en place du programme au niveau de toute
l’entreprise.
La deuxième conception, bien que sa mise en œuvre soit plus simple présente en revanche les
inconvénients suivants :
- Se focalise sur des problèmes séparés, et non pas sur des processus,
- S’oriente essentiellement sur l’aval des processus (qualité du produit), d’où sa faible
réactivité.
6 DEMARCHE PROPOSEE
Aujourd’hui la qualité va au delà de l’absence de défauts qui nous permet de répondre aux
attentes des clients, elle requiert l’amélioration continue des processus.
C’est pourquoi, nous estimons qu’il est indispensable d’orienter l’évaluation du COQ, vers
l’amélioration et la performance du processus.
Pour répondre à cette problématique, la démarche que nous proposons et qui s’inscrit dans la
ligne de la deuxième conception mais se focalise sur des processus prioritaires (processus par
processus).
La démarche proposée se compose de neuf étapes :
- Choix d’un processus prioritaire ;
- Identification des sous processus ;
- Détermination des indicateurs de performance pertinents de chaque sous processus ;
- Evaluation des coûts de non qualité ;
- Analyse des coûts de non qualité et hiérarchisation ;
- Identification des opportunités d’amélioration
- Planification et mise en œuvre ;
- Suivi et évaluation
- Consolidation.
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