Développement et maintien du leadership infirmier - Registered ...

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Programme de lignes directrices pour la pratique exemplaire des soins infirmiers 48 employés et une hausse de l’engagement envers le travail102, 115, 218, 219 . Les stratégies de communication efficaces incluent la sollicitation de rétroaction auprès des employés et de leurs perceptions par rapport au changement115, 224, 226 . L’information doit être mise en commun de façon à être pertinente au contexte unique aux différents individus de tous les échelons de l’organisation81, 125 . Le besoin d’information inclut la communication des buts mesurables et des rapports d’étape de façon périodique119 . Strebel193 suggère que les leaders sous-estiment souvent les besoins d’apprentissage nécessaires pour appuyer le changement. Si les ressources, les possibilités et le moment sont bien négociés, il est plus probable que la qualité et l’efficacité des services seront maintenues119, 136, 225 . Les ressources nécessaires pour atteindre les buts de l’initiative de changement devraient concorder avec l’ampleur des changements prévus à la pratique, au processus ou à la culture119, 222 . Les employés sont davantage en mesure d’accepter les changements lorsque les leaders en soins infirmiers établissent une confiance et offrent un soutien continu227 en étant présents et visibles à l’échelon où le changement se produit99 , et en écoutant et en répondant aux émotions et aux réactions du personnel228, 229 . Afin que le changement entre en vigueur et soit maintenu, il faut disposer de stratégies pour sceller la nouvelle initiative au sein des opérations continues de l’organisation. Tableau 1.4 Compétences essentielles et comportements types pour créer un milieu qui appuie le développement et l’intégration des connaissances1 COMPÉTENCES ESSENTIELLES COMPORTEMENTS TYPES 1.4.1 Les leaders en soins infirmiers créent une vision commune du changement continu en collaboration avec les intervenants et les experts 38, 71, 107, 211, 221 . 1.4.2 Les leaders en soins infirmiers engagent les autres en partageant la vision de changement 38, 71, 96, 107, 221 continu. • Ils réfléchissent sur les attitudes personnelles et les aptitudes en ce qui concerne le changement et la gestion du changement. • Ils questionnent le statu quo et défient les suppositions, les valeurs, les structures et les processus 71, 81, 221 . • Ils étudient le milieu afin de déterminer les changements qui se produisent à l’extérieur de l’organisation 99, 128 en matière de démographie et de politiques. • Ils recueillent activement des renseignements qui supposent de nouvelles approches 222 . • Ils appliquent les données probantes aux initiatives de changement. • Ils établissent des liens avec des partenaires pouvant contribuer à élargir la pensée et les approches utilisées au sein de l’organisation 222 . • Ils bâtissent des relations et des partenariats stratégiques 128 . • Ils établissent des coalitions porteuses de changement 220 en accumulant suffisamment d’appuis au sein d’une masse critique de personnes 99 . • Ils transforment le changement causé par une crise en une occasion de changement plutôt qu’une menace 222 . • Ils démontrent un engagement envers le changement 228, 231 .
COMPÉTENCES ESSENTIELLES COMPORTEMENTS TYPES 1.4.3 Les leaders en soins infirmiers font participer les intervenants et les experts à la planification, à la conception et à la modification du changement. 1.4.4 Les leaders en soins infirmiers négocient l’aide budgétaire nécessaire pour les processus éducatifs 136, 193, 226 , l’aide à la décision et les autres ressources nécessaires à l’atteinte des buts de l’initiative de changement 113, 119 . 1.4.5 Les leaders en soins infirmiers offrent une communication continue tout au long du processus de changement. Développement et maintien du leadership infirmier • Ils cherchent à obtenir la participation du personnel et du syndicat tôt dans le processus. • Ils rassemblent des personnes de différents niveaux afin de parler des buts communs et de s’assurer qu’ils concordent 221 . • Ils font participer au processus les personnes touchées par le changement 64, 230, 231 . • Ils définissent clairement les comportements attendus. • Ils engagent les intervenants à s’approprier le changement 224 . • Ils identifient les personnes qui appuient, qui influencent et qui embrassent le changement 222 . • Ils font preuve de respect et de reconnaissance envers l’expertise et les talents individuels qui ont contribué au changement 224 . • Ils encouragent la croyance selon laquelle les changements peuvent être accomplis et créent une occasion de possibilité 86 . • Ils encouragent le fait de considérer la prise de risque et l’innovation et ils en donnent l’exemple 71, 81, 123, 134, 211, 222 . • Ils examinent les leçons apprises indépendamment des résultats. • Ils investissent le temps et les ressources nécessaires au changement ainsi qu’aux changements connexes afin de créer le changement de culture, de stratégie, de processus et de politique 222 . • Ils quantifient les nouveaux besoins en matière de connaissances et les exigences en matière de comportement afin d’appuyer le changement 193 . • Ils mettent en œuvre les possibilités d’apprentissage afin de répondre aux besoins en matière de connaissances à différents moments. • Ils interprètent les questions en matière de soins infirmiers afin de communiquer efficacement avec les individus au sein de chaque contexte (p. ex., clinique, exécutif, académique et politique) 81, 125 et de les influencer. • Ils tiennent régulièrement à jour les divers intervenants 218, 219 . • Ils incluent des renseignements concernant les facteurs économiques et politiques qui motivent le changement 225 . • Ils offrent des renseignements appropriés afin d’aider la prise de décision pendant le changement. • Ils présentent des rapports sur les progrès en cours en ce qui concerne l’initiative de changement 225 . 49
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