Darlington Kalinin - WANO

inside WANO
THE MAGAZINE OF THE WORLD ASSOCIATION OF NUCLEAR OPERATORS
Darlington
Identifier les clés pour améliorer les performances
Volume 16 Numéro 2 2008
4
Kalinin
la revue interne
8

sommaire
Le journal Inside WANO
est publié par l’Association
Mondiale des Exploitants
Nucléaires pour tous ses
membres.
EDITOR
Tracy Grant-Wilson
WANO CC
Email: Grant-Wilson@wanocc.org
EDITORIAL BOARD
Luc Mampaey
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Director MC
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Director PC
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COVER
Le personnel de Darlington
réalise des opérations de
maintenance planifiées sur un
Groupe Turbo Alternateur
2 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
Point de vue d’un manager 3
Mettre la sécurité au premier plan
Profil de centrale 4
Identification des clés de l’amélioration des performances à Darlington
Séminaire des PDG 6
La conduite par l’exemple
Expérience en Exploitation 8
La revue interne de Kalinine
Peer reviews 11
Trouver la cause profonde du problème
Page OE 12
Corrosion érosion
Article 14
Se lancer dans le renouveau nucléaire
J’ai le plaisir de prendre la suite de l’édition d’Inside
WANO. Nous continuerons bien sûr à accueillir avec plaisir
vos retours d’informations, vos commentaires et vos idées
en vue de futurs articles. N’hésitez pas à me contacter
au Centre de Coordination ou par e-mail à l’adresse
grant-wilson@wanocc.org
Tracy Grant-Wilson
sommaire
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point de vue
d’un manager
Mettre la sécurité au
premier plan
« Chaque niveau
de la hiérarchie
se doit d’être à
l’écoute et de
reconnaître les
initiatives des
employés, et d’agir
en conséquence. »
Bill Coley
Président Directeur Général
de British Energy
ÀBritish Energy, nous avons nous avons
beaucoup investi dans nos centrales à travers
le Royaume Uni afin d’améliorer l’état et la
fiabilité du matériel. Au cours des trois dernières
années, nous avons augmenté notre effectif de plus
de 1000 personnes et avons investi plus de 1 milliard
de Livres dans notre parc par un programme
d’investissement massif. Nous continuons à investir de
manière importante dans nos centrales, pour viser des
performances permettant de faire partie des meilleurs.
Or nous sommes parfaitement conscients que
l’investissement en capital n’est qu’une manière de
viser l’excellence en exploitation, le meilleur atout pour
atteindre l’excellence en matière de sûreté et
d’exploitation demeurant notre personnel.
Ceci signifie naturellement qu’il nous faut investir
en formation, technologie et qualifications, et avoir
des objectifs et définir des attentes claires. Nous
devons également avoir une culture permettant de
nous guider dans nos actions et prises de décision
dans toute notre organisation.
Dans ce but, nous avons formé 7000 personnes et
prestataires à la culture de sûreté nucléaire. Comme la
plupart des exploitants nucléaires, nous dépendons
fortement des partenaires prestataires pour nous
assister dans le fonctionnement de notre parc. Par
conséquent, mettre en place une solide culture sûreté
au sein des organisations de nos prestataires est tout
aussi important pour notre réussite qu’avoir cette
même culture au sein du personnel de British Energy.
Au cœur de la formation à notre culture de sûreté
nucléaire, se trouve l’objectif d’inspirer trois
orientations à notre équipe : une attitude
interrogative, une appréciation de la nature
spécifique à la technologie liée à la production
d’énergie nucléaire, et l’obligation particulière
qui est la notre en tant qu’exploitants nucléaires.
Nous voulons que chaque membre de notre
personnel et que l’ensemble de nos prestataires se
sentent libres de soulever tout problème ou toute
suggestion permettant l’amélioration de nos
performances en matière de sûreté, d’état des
équipements et des centrales, de notre exploitation ou
nos prises de décision. Chaque niveau de la hiérarchie
se doit d’être à l’écoute et de reconnaître, et d’agir en
conséquence, sur les initiatives des employés. Et nous
souhaitons particulièrement que notre management
Bill Coley a rejoint British Energy
comme Président Directeur Général
en 2004 après 37 années passées à
Duke Energy en Caroline du Nord.
À Duke, Bill s’est avéré être l’un
des maîtres d’œuvre de
l’introduction du programme de
production d’énergie nucléaire
de la Compagnie.
reconnaisse et remercie le personnel pour son
engagement et ses initiatives.
Nous mesurons notre culture sûreté nucléaire
tout comme nous mesurons nos indicateurs de
performance clés par des études sur les employés
et les prestataires réalisées par une organisation
indépendante. Le processus comporte deux éléments :
un questionnaire structuré permettant aux personnes
interrogées de noter divers facteurs relatifs à notre
culture sûreté, et une possibilité non structurée
permettant de faire des commentaires sur n’importe
quel aspect de British Energy. Ce dernier concerne
tout problème, toute observation ou toute suggestion
sur notre culture et comment nous pourrions
améliorer nos performances. Le formulaire facilite les
commentaires, et lesdits commentaires demeurent
anonymes de manière à encourager des retours
de façon aussi sincère et spécifique que possible.
Les contrôles sur la culture de sûreté nucléaire sont
réalisés à intervalles réguliers et nous apportent des
indications nous permettant de voir nos progrès, et,
plus important encore, les domaines dans lesquels
nous devons nous améliorer. Si les preuves
d’améliorations sont toujours satisfaisantes,
l’avantage réel est de souligner les domaines dans
lesquels nous ne réalisons pas les progrès que nous
devrions obtenir. Cela nous apporte les informations
essentielles sur lesquelles nous devons apporter
toute notre attention en matière de management,
de ressources, d’encadrement et de formation.
Et nous ne nous contentons pas de partager les
résultats de nos contrôles avec notre personnel, mais
également les actions que nous allons entreprendre
–ou celles qu’ils doivent entreprendre – en vue de
l’excellence en exploitation. Le moment important
de ce processus est l’intervalle entre deux contrôles,
lorsque nous nous efforçons tous d’agir en
connaissance de cause et de façon approfondie en
fonction des contrôles pour garantir à notre
Compagnie une croissance continue dans la recherche
de sûreté et d’excellence en exploitation.
Plus tôt cette année, les membres du Centre WANO
de Paris ont participé à un Séminaire inaugural des
PDG. Bill Coley en fut à la fois l’initiateur et le co
mentor de cet événement fructueux pour les
responsables des sociétés membres. Lire en page 6
d’Inside WANO pour plus de détails sur cet événement.
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 3

profil de centrale
L’amélioration des performances
à Darlington
« L’effort d’équipe
est plus important,
le travail en commun
plus important, et il y
a moins d’efforts faits
en double. Il s’agit
bien davantage de la
façon dont l’équipe,
plutôt que l’individu,
traite le processus
d’amélioration. »
Wayne Robbins,
vice-président de
la centrale nucléaire de Darlington
4 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
La turbine était sur vireur alors que la centrale
de Darlington s’apprêtait à repasser à pleine
puissance à la suite de son dernier arrêt pour
maintenance. « Nous avons réalisé 15 500 tâches au
cours de cet arrêt et nous avions parfaitement suivi
le programme », a expliqué le vice président
de la centrale, Wayne Robbins, à Inside WANO.
La fin de l’arrêt qui se rapprochait fut une
occasion d’aborder un autre des événements
classiques de Darlington, les peer reviews WANO
organisées par le centre WANO d’Atlanta, ainsi
que l’analyse de la centrale et la mise en
application des recommandations suivant les peer
reviews. Wayne et son équipe de Direction se sont
récemment convertis aux techniques d’analyses des
courants 1 (voir article de fond en page 11). Au
sens le plus large, ceci signifie l’identification et
l’établissement de priorités vis-à-vis des causes
sous-jacentes des domaines à améliorer (AFI)
identifiés au cours d’une peer review, ainsi que la
mise en œuvre de plans d’actions pour les aborder.
Ces plans d’action peuvent, à leur tour, entraîner
d’autres visites sous la forme de Missions
d’Assistance Technique WANO (TSM).
Comme le laisse entendre la description de
Wayne Robbin relative à l’étendue d’un arrêt pour
maintenance, le site de Darlington est important.
C’est également la plus récente des centrales
CANDU d’Ontario Power Generation. Située à
environ 70 km à l’est de Toronto, il s’agit de
quatre tranches d’une puissance totale supérieure
à 3 500 MWe, représentant 20 % des besoins en
électricité de la province canadienne de l’Ontario.
Deux réacteurs sur la centrale Pickering A de la
Compagnie ainsi que quatre autres tranches
CANDU à Pickering B apportent ensemble 3
100 MWe à la capacité nucléaire actuelle
d’Ontario Power Generation.
A la suite de l’exit meeting d’une peer review,
l’Equipe de Direction de la centrale peut
s’attaquer à la liste parfois longue de Domaines
à Améliorer ou, comme l’a établi Darlington,
prendre une approche établissant les priorités
évidentes. « Nous avons opté pour les deux
méthodes », poursuit Wayne. « WANO peut vous
signifier les Domaines à Améliorer, vous pouvez
réunir l’Equipe de Direction dans une salle et
Le personnel de Darlington fier de son installation
attribuer différents Domaines à Améliorer à
différents managers sans discerner les domaines
les plus importants à traiter ». Et à la suite de
l’analyse des courants ? « L’effort d’équipe est
plus important, le travail en commun plus
important, et il y a moins d’efforts répétitifs
inutiles. Il s’agit bien davantage de la façon dont
l’équipe, plutôt que l’individu, traite le processus
d’amélioration. »
« Parmi tous les domaines à améliorer, certains
pourraient nous conduire à définir un seuil nous
permettant d’éviter de nous voir attribuer à nouveau
les mêmes domaines à améliorer », explique Brian
Duncan, ancien directeur de centrale à Darlington,
qui a assisté sur la centrale à la mise en place de
l’analyse des courants. « Vous pouvez travailler
d’arrache-pied sur une liste entière de domaines à
améliorer, et, le soir venu, le résultat global sera une
amélioration générale. Nous avons cependant pensé
que de nombreux domaines à améliorer avaient
certains facteurs contributeurs communs. Ce dont
nous avions besoin était un outil semblable au
processus d’analyse des tendances. »
Cet outil s’est avéré être le processus d’analyse
des courants. « L’analyse des courants nous fut
recommandée et nous l’avons par conséquent
essayée à l’occasion d’une revue en milieu de cycle »,
ajoute Wayne Robbins. « Nous l’avons considérée
comme un moyen de concentrer l’équipe de
Direction sur les objectifs et les incitations clés en vue
d’apporter des améliorations aux centrales. »
Afin de savoir comment le processus fonctionnait,
nous nous sommes adressé à Ron Crawford, adjoint

Inspection des ailettes de la turbine principale
Une forte culture de sûreté nucléaire a conduit à l’amélioration des performances
au directeur du centre WANO d’Atlanta : « L’analyse
des courants été utilisée sur plusieurs des centrales
membres du Centre d’Atlanta », dit-il. « Le Centre
WANO d’Atlanta assure généralement la promotion
de l’utilisation de l’analyse des courants peu après
l’exit meeting d’une peer review. Ce type de mission
d’assistance technique est largement reconnu
comme apportant une grande valeur ajoutée. »
Dans le cas de cas de Darlington, le Centre WANO
d’Atlanta a procédé à une analyse des courants de
l’ensemble des Domaines à Améliorer de Darlington
dans le mois qui a suivi l’exit meeting de la peer
review », dit Ron. « Le processus d’analyse des
courants demande à ce que l’ensemble des
dirigeants de la centrale identifient de manière
systématique les problèmes clés à l’origine de la
plupart des écarts dans les performances. Dans le
cadre de cet effort, les managers de Darlington ont
identifié un certain nombre de problèmes clés
concernant plusieurs autres domaines. Le processus
d’analyse des courants a permis de rassembler
l’équipe de Direction de Darlington autour de la
résolution des problèmes les plus importants et
contribue à la culture visant à l’amélioration
permanente sur la centrale. »
Une fois les problèmes clés établis et ayant fait
l’objet d’un accord, le Centre d’Atlanta Centre s’est
concentré sur un projet d’assistance permettant à
la centrale d’aborder les résultats. « En tant que
représentant WANO de Darlington, j’ai participé
avec les chefs de centrale au processus d’analyse
des courants », dit Ron. « Cela m’a permis une
meilleure compréhension pour le développement
d’un projet d’assistance WANO soutenant les
priorités de la centrale pour la mise en œuvre de
leurs actions correctives. Par exemple, une Mission
d’Assistance Technique [TSM] dans le domaine de
la formation fut planifiée plusieurs mois plus tard
afin de vérifier le statut et l’efficacité des actions
de la centrale. La Mission d’Assistance Technique
a permis aux managers d’apporter aux cours de
formation les corrections nécessaires pour leurs
plans d’actions existants permettant de s’assurer
que tous les écarts dans les performances étaient
effectivement résolus ».
L’analyse des courants sur les Domaines à
Améliorer de la dernière peer review WANO à
Darlington a identifié ‘trois des quatre gros
problèmes’ selon Wayne. Citons entre autres
: « La formation en vue de l’amélioration des
performances a demandé beaucoup de travail ».
Parmi les autres problèmes clés, les procédures
de maintenance de la centrale et le processus de
gestion des travaux. « S’agissant d’un site de
quatre tranches, il y a beaucoup de travail »,
dit Wayne. « L’analyse des courants nous permet
d’aller jusqu’au fond des vrais problèmes, les
problèmes fondamentaux en vue de l’amélioration
des performances après une peer review. »
Quant aux autres Domaines à Améliorer qui
n’entrent pas dans la catégorie des ‘problèmes
importants’ : « Ce sont ceux de moindre importance,
ceux présentant moins d’incitations vis-à-vis d’une
amélioration des performances, mais qu’il faut tout
de même naturellement aborder. Nous ne souhaitons
pas surcharger la centrale pour résoudre tous les
problèmes, mais nous voulons vraiment améliorer les
performances. Ce que nous pouvons dire, c’est que
nous avons constaté des améliorations des facteurs
humains, ainsi que des améliorations en termes
d’exploitation, parce que nous sommes plus à même
de nous concentrer sur ceux-ci. »
Il s’agit d’une méthode
utilisée aux États-Unis
qui consiste à
déterminer, à partir des
liens de causalité entre
AFI (domaines à
améliorer), les causes et
contributeurs des AFI.
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 5

séminaire des PDG
La conduite par
l’exemple Le
En ce qui
concerne WANO,
le besoin identifié
concernait le
renforcement du
programme de
leadership, et, plus
généralement la
définition du rôle de
WANO dans la
formation et le
développement.
6 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
Au début de l’année le Centre WANO de
Paris a invité les dirigeants de plusieurs
compagnies membres au premier
Séminaire du Centre pour les PDG afin de
partager leurs expériences de management et
parvenir à une meilleure compréhension des
défis futurs de l’industrie nucléaire.
20 délégués se sont rendus à la réunion,
y compris deux responsables représentatifs,
Bill Coley, Président Directeur Général de British
Energy, et Jacques Regaldo, Adjoint au Directeur
de la Division Production & Ingéniérie d’EDF.
Philip McCullough, Vice Président de la
Formation et des Habilitations dans l’Industrie
Nucléaire auprès de l’INPO (Institute of Nuclear
Power Operations) a contribué au bon
déroulement de la réunion. L’expérience de
l’INPO en matière d’organisation de ce type
de séminaire aux États-unis est considérable.
Le responsables représentatifs ont fait des
présentations générales présentant le cadre des
échanges, Bill Coley sur « L’amélioration des
Performances en Exploitation et de la Culture
Sûreté : le rôle du PDG » et Jacques Regaldo
sur « Les Problèmes Clés Aujourd’hui et Demain
concernant les Activités Nucléaires du Groupe
EDF ».
L’expérience de Bill Coley fut décisive pour le
déroulement du séminaire du Centre WANO de
Paris. Ancien Président de la société américaine
Duke Energy (voir Point de Vue d’un Manager
en page 3 du présent numéro), il a apporté à la
conception et à l’organisation du séminaire son
immense expérience relationnelle entre l’INPO
et les dirigeants des sociétés.
Il existe cependant des différences entre
WANO et l’INPO. Comme l’a expliqué M. Coley
à Inside WANO, « La situation de l’INPO est
assez différente. Par exemple, l’INPO travaille
avec une base de membres beaucoup plus
homogènes, tous dans le même pays. Pour
donner un exemple, il est plus difficile à WANO
qu’à l’INPO de conserver les mêmes liens étroits
avec ses membres, du simple fait des distances
beaucoup plus importantes. Il est difficile de
rester aussi proches. J’espère que cette réunion
servira de modèle dans l’avenir pour les
séminaire des PDG s’est tenu à Paris
prochains séminaires des PDG. »
Le séminaire fut organisé suivant une série de
tables rondes avec débats, le premier concernant
l’impact des dirigeants des Compagnies sur la
sûreté nucléaire. Les délégués furent invités à
débattre sur ce que les délégués doivent acquérir
pour devenir des managers plus efficaces en
matière de sûreté nucléaire et ce qu’ils doivent
faire pour améliorer continuellement le
programme de sûreté nucléaire de leur Parc.
Une seconde session de tables rondes s’est
penchée sur une série de « problèmes de
relevant du personnel », tels l’embauche et la
formation de personnel compétent ainsi que le
maintien d’une capacité en volume de personnel
qualifiée et motivée. Le débat a concerné les
méthodes de développement d’une base solide
de recrutement, problème clé pour l’avenir de
Photos: Ray Lemin, Paris Centre

l’industrie de l’énergie nucléaire. Les discussions
ont également concerné la création de relations
avec les universités et les centres de recherche
comme fournisseurs de services experts et
comme formateurs du personnel futur.
Au cours de la réunion, les délégués furent
invités à réfléchir aux actions qu’ils prendraient à
la suite du séminaire. Les réponses, aussi bien à
titre individuel qu’au nom des Compagnies, ont
clairement traduit une intention de s’impliquer
davantage, et de soutenir le rôle de WANO
comme outil permettant le renforcement des
programmes de sûreté des membres.
Les membres ont également largement
convenu de la nécessité pour chaque Compagnie
de revoir les principes de sûreté en s’appuyant
sur les directives de WANO pour la culture
sûreté. Quant à WANO, le besoin fut établi
de renforcer le programme de développement
du leadership, et, de manière plus générale,
de définir le rôle de WANO en matière de
formation et de développement.
Le développement du personnel à tous
niveaux fut considéré comme capital pour les
améliorations des performances : parmi les
débats, citons les projets de préparation de la
succession des managers, la création de relations
avec les instituts de formation et l’investissement
dans la formation afin d’améliorer la compétence
de la main d’œuvre.
Selon le Directeur Opérationnel de WANO,
Luc Mampaey, qui a participé à la réunion de
Paris comme observateur, « Le maintien du
dialogue et le partage de l’expérience entre
nos membres demeurent des éléments clés
de la mission de WANO, Ce séminaire aura
certainement permis aux dirigeants nucléaires
du Centre WANO de Paris de promouvoir ces
principes fondamentaux. »
« Lors du BGM de l’an dernier à Chicago,
nous avons lancé une session spéciale pour les
PDG qui a attiré de nombreux dirigeants de
Compagnies de toutes les régions et qui fut
l’occasion d’échanger des points de vue sur
l’effort commun accru que WANO et ses
membres doivent fournir pour avancer
en matière de sûreté et de fiabilité dans
l’industrie nucléaire.
« La réunion à Paris s’est avérée une nouvelle
étape importante du chemin à parcourir. Je
demeure persuadé que cette réunion, ainsi que
les réunions futures des groupes de PDG nous
permettront de bâtir une meilleure
compréhension du besoin d’amélioration
continue de cette industrie en matière de
performances dans le domaine de la sûreté.
Nous devrions développer le séminaire comme
plateforme de communications à haut niveau,
et saisir toutes les opportunités pour échanger
des idées et générer des progrès. »
Le séminaire des PDG
a créé une très riche
opportunité pour les
dirigeants de l’industrie
nucléaire de la Région
de Paris de partager
leurs expériences et
leurs idées.
INSIDE WANO: V16–NO2–2008
7

expérience
en exploitation
La revue interne de
Kalinine
« Nous avons
constaté les
avantages d’avoir un
nombre plus
important de
membres du
personnel ayant
l’expérience de la
méthodologie des
peer reviews, étant en
mesure d’en
appliquer les principes
dans une approche
systématique et
intégrée à l’évaluation
des performances de
la centrale. »
Mikhael Kanyshev,
Directeur de la
centrale nucléaire de Kalinine
8 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
La centrale nucléaire de Kalinine participe
très fortement aux programmes de WANO
et utilise les avantages qui en découlent en
tant que membre pour améliorer sans cesse la
sûreté et les performances en exploitation de la
centrale. Récemment, la centrale a identifié une
opportunité lui permettant d’étendre les
avantages que lui procure son appartenance à
WANO en étant partie prenante d’une activité
clé de l’Association, les peer reviews. Avec l’aide
du Centre de Moscou, Kalinine a suivi les
principes et la méthodologie des peer reviews et
les a mis en application dans une revue interne,
suivant le processus d’« autoévaluation ».
Le processus permet à la centrale de réaliser
une auto évaluation objective permettant
l’identification des domaines à améliorer ainsi
que les bonnes pratiques. Kalinine réalise ses
propres revues entre les peer reviews
programmées par le Centre de Moscou et est en
mesure de donner une estimation de l’efficacité
des auto évaluations lorsque la peer review
WANO suivante se présente.
La centrale fait partie du Parc nord ouest de
Rosenergoatom et se trouve sur la rive sud du
lac d’Udomila dans la région de Tver, à environ
330 km de Moscou. Kalinine possède
actuellement trois réacteurs VVER-1000,
produisant un total de 3000 MWe pour huit
régions russes. La première tranche fut mise en
service au début des années 80, tandis que la
troisième ne fut mise en service que récemment,
en 2005. La construction d’une quatrième
tranche est en cours et la mise en service est
prévue courant 2011.
L’initiation au sein de la centrale des relations
avec le centre WANO de Moscou vient du WICB
(Comité de Coordination de l’Interface avec
WANO). Ce Comité fut établi fin 2005 par le
Directeur du site de Kalinine, Vassily Aksenov.
Son objectif est de communiquer au personnel
de la centrale des informations sur les activités
de WANO, d’impliquer le personnel de la
centrale dans ses activités, et de l’aider à tirer
des enseignements des meilleures pratiques dans
l’exploitation des centrales nucléaires au niveau
mondial afin d’accroître la sûreté de la centrale
Salle de commande de la centrale nucléaire de Kalinine
nucléaire de Kalinine.
Le Comité, sous la direction de Igor
Bogomolov, adjoint au directeur de la centrale
pour l’exploitation de la deuxième phase, est
composé de personnel saisonnier provenant du
propre personnel de la centrale. Parmi les
premières initiatives, le Comité a créé un site
web interne et a conçu une zone de
présentation pour mettre à la disposition du
personnel les informations concernant WANO.
L’intranet offre toute un gamme de
renseignements de fond sur WANO, son
historique, ses objectifs et principes, ainsi que
des détails sur les programmes et l’organisation.
Il traite principalement des activités du Comité et
l’implication du personnel dans programmes de
WANO. Il y a des informations détaillées sur les
peer reviews WANO, les Missions d’Assistance
Technique (TSM), et des Guides WANO. La
section Expérience en Exploitation comporte
les SOER (Rapports Significatifs d’Expérience en
Exploitation), les SER (Rapports d’Evénéments
Significatifs), les documents Just-In-Time, et des
résumés sur l’Expérience en Exploitation dans
l’industrie, nucléaire ou non.
De ce fait, le site Web interne est en mesure
de présenter sous un format systématique et
accessible l’expérience accumulée par WANO au
fil des années. Dans l’avenir, le site web fournira
des informations sur les types de défaillances
d’équipements. L’importance du site pour aider
le personnel de la centrale dans son travail

Centrale nucléaire de Kalinine
La centrale nuclkéaire de Kalinine dispose de trois réacteurs VVER 1000
quotidien s’en trouvera accrue.
Selon le WICB, les peer reviews sont parmi les
activités les plus importantes de WANO car elles
permettent au personnel de voir leur centrale
scrutée par le regard de spécialistes d’autres
centrales. Le WICB estime que souligner dans le
rapport les domaines à améliorer et les bonnes
pratiques est une excellente manière de
communiquer les performances de la centrale
comme le voient les pairs internationaux.
Le WICB a jugé opportun d’utiliser le
processus de peer review sur un base plus
régulière en faisant appel au personnel de la
centrale. Au cours de 2006, la centrale nucléaire
de Kalinine a demandé au Centre WANO de
Moscou d’organiser une mission d’assistance
technique dans le but de former le personnel
de la centrale à la méthodologie de la peer
review WANO. L’issue de cette formation était
d’apporter au personnel de la centrale les
compétences requises pour effectuer des peer
reviews avec l’aide de pairs envoyés à Kalinine.
Mettant en pratique les connaissances
nouvellement acquises du processus de peer
review, une auto évaluation de la tranche 3 de
Kalinine 3 fut réalisée en février 2007 à l’aide
de la méthodologie WANO. Les points forts
et les domaines à améliorer furent identifiés,
un rapport d’auto évaluation fut publié et les
actions correctives établies pour améliorer
l’exploitation de la centrale.
Inside WANO a parlé à Mikhael Kanyshev,
le directeur de Kalinine, des buts et objectifs
de la mission d’assistance technique de 2006 et
de son application à l’exploitation de la centrale.
Quel avait été le besoin sous-jacent
de cet exercice ?
Le but de la mission était d’étudier les
problèmes de conduite qui existaient sur la
tranche 3. Nous avons dû rapporter 10
événements à Kalinine en 2006. Cinq d’entre
eux concernaient les tranches 1 et 2, tandis que
les cinq autres étaient liés au système de
d’information et de régulation de la tranche 3
nouvellement mis en service. Pour remettre les
choses à leur vraie place, la mise en service de
la tranche 3 entre 2003 et 2005 a nécessité
l’approbation de 1290 solutions d’ingénierie,
parmi lesquelles 700 concernaient les mises à
jour de conception des systèmes d’information
et de régulation. La mise en application de
l’expérience en exploitation et l’adaptation
des procédures à la centrale VVER1000/320
Une des centrales russes
les plus performantes
suit la méthodologie de
WANO en réalisant des
autoévaluations de son
exploitation entre des
peer reviews complètes.
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 9

expérience
en exploitation
« Une
autoévaluation
s’appuyant sur la
méthodologie des
peer reviews
conduirait à une
vision franche des
performances de la
centrale. Il
s’agissait-là de la
principale force de
la mission. »
10 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
a nécessité une très importante charge de travail.
Les causes d’un nombre relativement
important d’événements sur la tranche 3 étaient
des défaillances de la documentation de
conception, de la conception des équipements et
des procédures de conduite. Les concepteurs des
systèmes et les fabricants d’équipements
n’avaient pas été en mesure d’identifier certaines
défaillances d’équipements, laissant le personnel
dans l’ignorance des problèmes potentiels. Le
résultat fut que les spécialistes de la centrale
ont dû revoir plus attentivement les problèmes
d’équipements procédures de conduite. Les
concepteurs des systèmes et les fabricants
d’équipements n’avaient pas réussi à identifier
les défaillances qui auraient pu être évitées à
temps. Et de ce fait, nous n’en avions pas
connaissance. Et par conséquent, les spécialistes
de la centrale se sont trouvés dans l’obligation
de recommencer à traiter les problèmes
d’équipements.
Pourquoi avez-vous retenu la méthodologie
des peer reviews WANO comme approche
de base pour l’autoévaluation de
l’exploitation de la centrale ?
Kalinine a accueilli trois peer reviews WANO
réalisées par des équipes internationales, tandis
que les propres spécialistes du site avaient pris
part à des peer reviews se déroulant sur d’autres
centrales, en Russie et dans d’autres pays. Nous
avons néanmoins constaté les avantages d’avoir
un nombre plus important de membres du
personnel ayant l’expérience de la méthodologie
des peer reviews, étant en mesure d’en appliquer
les principes dans une approche systématique et
intégrée à l’évaluation des performances de la
centrale. Ceci devait nous permettre de revoir
en profondeur l’état de la centrale. Une
autoévaluation s’appuyant sur la méthodologie
des peer reviews conduirait à une vision franche
des performances de la centrale. Il s’agissait-là
de la principale force de la mission.
Comment voyez-vous les résultats de
l’autoévaluation ? Quels points forts du
processus d’autoévaluation ont été notés
sur la centrale et que pourrait-on améliorer
pour les autoévaluations futures ?
L’autoévaluation de la tranche 3 a identifié
14 bonnes pratiques apportant une contribution
à nos objectifs de performance de la centrale,
ainsi que 36 domaines à améliorer. Des mesures
correctives ont été prises pour aborder ces
domaines à améliorer.
Dans la perspective d’autoévaluation futures,
nous serons plus à même de juger comment
améliorer le processus après une peer review
de suivi. Et nous serons alors en mesure de
d’apprécier comment nous avons évalué les
performances de la tranche 3 et de voir à quel
point nos actions correctives auront été efficaces.
Que pourriez-vous dire des programmes
de la mission d’assistance technique du
Centre WANO de Moscou ?
La centrale nucléaire de Kalinine a toujours
participé activement aux programmes WANO.
Ceux-ci, sans nul doute, contribuent au partage
de l’expérience et nous permettent d’avoir
connaissance des événements se produisant
dans l’industrie de l’énergie nucléaire. Et c’est
important, voire vital, pour améliorer la sûreté
et la fiabilité de la centrale. Cette année nous
avons demandé au Centre WANO de Moscou
d’organiser une mission d’assistance technique
traitant des diagnostics sur les vannes motorisées
dans le cadre de notre coopération continue
et efficace avec WANO.

peer review
Trouver la cause profonde
du problème
« Nos premières
expériences avec
l’analyse des
courants font la
preuve de façon
claire de deux
bénéfices
essentiels. »
Kreso Fink,
Responsable du programme
des peer reviews,
Centre de Paris
Les membres peuvent
également obtenir plus
d’informations en
contactant :
■ Kreso Fink au Centre
WANO de Paris
Kresimir.fink
@wanopc.org
■ Steve Weise au Centre
WANO d’Atlanta
weisesp@wano.org
des éléments clés de la mission de WANO
mission est la nécessité de favoriser l’émulation
L’un
entre ses membres vis-à-vis de l’atteinte de
bonnes performances. À cette fin, le Centre WANO
de Paris a entrepris l’examen du processus de
l’analyse des courants1 déjà en cours d’utilisation au
Centre WANO d’Atlanta (voir l’article en pages 4 et 5
de cet excellent magazine). Son introduction a été
reçue positivement par les membres : pratiquement
toutes les centrales qui ont accueilli des peer reviews
cette année ont, par la suite, demandé une assistance
pour faciliter l’analyse des courants sur leur site.
Qu’est-ce qu’est l’analyse des courants ?
Le niveau des performances d’une organisation est
lié directement à la manière dont elle recherche à
identifier les domaines à améliorer et à résoudre les
actions correctives nécessaires. L’analyse des courants
est une technique conçue pour faire le diagnostic des
problèmes, pour planifier et assurer le suivi du
traitement des actions correctives. Le processus utilise
un logiciel graphique puissant permettant à la Direction
du site de mieux identifier les problèmes sous-jacents
et de les résoudre. Le point important est, qu’en
impliquant tous les Chefs de Service, elle promeut
l’appropriation et la responsabilité partagée dans la
programmation des solutions. En termes d’amélioration
des performances de la centrale, l’analyse des courants
peut être utilisée pour identifier les problème clés à
l’origine des écarts de performances les plus importants.
Il y a sept phases clés dans l’analyse des courants :
■ Identification de l’équipe chargée de la prise des
décisions
■ Collecte des données sur les performances
■ Catégorisation et affectation des problèmes
suivant les « courants » identifiés à partir
des causes et des contributeurs lors des
peer reviews (AFI)
■ Détermination des interconnections
■ Analyse du diagramme de diagnostic afin
d’en identifier l’origine
■ Développement d’un plan d’actions
■ Mise eu œuvre et suivi
En appliquant l’analyse des courants aux AFI
(domaines à améliorer) ressortant de la peer review,
le processus permet à l’Équipe de a Direction de la
centrale d’obtenir une compréhension commune sur
Diagrama Diagnóstico
PUESTO/
PERSONAS
■ Selección
■ Sucesión
■ Formación
■ Actitudes
individuales
AFI:2
AFI:4
AFI:6
Un regard sur la façon
dont l’analyse des courants
peut être utilisée pour
identifier les problèmes
clés à l’origine des écarts
de performances les plus
importants.
PANORAMA
■ Expectativas
■ Comportamiento
■ Rendimiento
■ Visión, Metas,
Estrategia y
Plan
PROCESO
APROPIADO
■ Procedimientos
■ Paquetes de
Trabajo
■ Forma de
actuar
■ Tecnología
■ Diseño del
Flujo de Trabajo
AFI:1 AFI:5
AFI:8
PARTICIPACION
/ IMPLICACION
■ Comunicación
■ Supervisión
■ Tiempo en
Campo
■ Sistema de
Recompensas
AFI:3
AFI:7
Les analyses des peer reviews
Les domaines à améliorer (AFI)
les problèmes de fond auxquels elle est confrontée.
Cela lui permet d’identifier les problèmes les plus
importants d’une manière systématique, de
reconnaître les relations entre les problèmes identifiés
précédemment comme étant des problèmes isolés
et de promouvoir le partage des responsabilités
en vue de l’amélioration des performances.
De façon similaire à l’expérience de Darlington, le
Centre de Paris considère le processus d’analyse des
courants comme un outil présentant une « valeur
ajoutée » positif permettant d’aborder les domaines à
améliorer (AFI) et d’identifier les missions d’assistance
technique significatives, permettant, à leur tour,
de contribuer aux performances des centrales.
Ainsi que l’observe Kreso Fink, responsable du
programme peer review du Centre WANO de Paris,
« Nos premières expériences avec l’analyse des
courants font la preuve de façon claire de deux
bénéfices essentiels : l’équipe de Direction de la
centrale fait un effort de coordination en consacrant
deux jours pleins à l’analyse du rapport de la peer
review et, en même temps, des facilitateurs sont
désignés pour analyser en profondeur, de façon aussi
réaliste que possible la qualité des informations issues
du rapport. Et d’ajouter : « Nous attendons les résultats
des premiers rapports de suivi sur les centrales sur
lesquelles des analyses de courants auront été réalisées
afin de nous assurer que cette approche a également
conduit à une résolution plus efficace des problèmes ».
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 11

page OE
Corrosion
érosion
« La corrosion
érosion peut se
produire sur tout type
de centrale, ou sur
tout type de
processus faisant
appel à un
déplacement de
vapeur humide ou
d’eau chaude dans
des tuyauteries en
acier au carbone.
Et cela ne manque
pas de se produire. »
Patrick Prudhon,
Centre de Coordination de WANO
12 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
Comme moyen de transport énergétique
entre les différentes parties des
équipements, la circulation d’un mélange
eau-vapeur peut présenter des défis vis-à-vis de
la sécurité. En particulier le déclenchement d’un
phénomène appelé corrosion érosion dans les
tuyauteries véhiculant de l’eau chaude ou de
la vapeur humide demeure un défit difficile
à prévoir (FAC en anglais).
Le coût potentiel pour l’exploitation, ainsi que
les risques associés parmi lesquels des blessures
graves ou fatales se produisant à la suite d’une
défaillance d’une tuyauterie transportant de la
vapeur et de l’eau justifient l’effort international
visant à résoudre les problèmes de corrosion
accélérée par le débit. L’industrie nucléaire a pris
la tête dans l’effort de compréhension et de lutte
contre les risques de corrosion érosion au travers
d’une coordination générale sur les rapports
d’événements et les recommandations en
vue d’actions préventives.
Il y a eu un effort très important vis-à-vis de
ces objectifs au début de l’année : un grand pas
fut franchi dans ce sens lorsque des innovateurs
en recherche et technologie traitant de corrosion
érosion se sont réunis avec le personnel des
Compagnies électriques responsable des
programmes FAC conçus pour prévoir, empêcher
et détecter le phénomène. Les participants
provenaient, en grande partie, de l’industrie
nucléaire participant à la Conférence
Internationale sur la Corrosion Erosion (FAC
2008) qui s’est tenue à Lyon cette année. La
manifestation avait été organisée par la Division
Technique Générale d’EDF, la plus importante
Compagnie de production nucléaire, et a réuni
130 délégués de 20 pays différents. Quelques
35 présentations, couvrant la prédiction et la
modélisation de la corrosion érosion, les
méthodes de contrôles non destructifs, le retour
d’expérience, la recherche et le développement
avec des résultats des boucles d’essai, ainsi que
la chimie de la vapeur et de l’eau furent données
par diverses organisations, des universités, des
laboratoires, des bureaux de conception et
d’ingénierie, des consultants, des sociétés de
maintenance et de contrôles non destructifs,
Participants de conférence
Les participants à la conférence
des représentants d’organismes réglementaires,
des exploitants de réseaux de chauffage urbain,
des exploitants de ce centrales nucléaires et
classiques. Les délégués ont décidé de faire de
cette manifestation un événement régulier.
Patrick Prudhon, du Centre de Coordination
de WANO, a démarré le programme des
présentations par un résumé assez général
des expériences de l’industrie nucléaire sur les
événements et l’état des centrales concernant
la corrosion érosion. « La corrosion érosion peut
se produire sur tout type de centrale, ou sur
tout type de processus faisant appel à un
déplacement de vapeur humide ou d’eau chaude
dans des tuyauteries en acier au carbone »,
a-t-il expliqué par la suite à Inside WANO.
« Et cela ne manque pas de se produire ».
La présentation de Patrick a souligné la variété

de conditions pouvant être à l’origine du
problème ainsi que les difficultés de prévoir où,
dans une centrale, et à quel moment, cela risque
de se produire. « Il n’y a pas d’avertissement de
la corrosion érosion à moins de pouvoir contrôler
l’épaisseur de chaque tuyauterie », poursuit-il.
Utiliser des méthodes non destructives pour
surveiller l’état des tuyauteries représente un défi
particulier car les tuyauteries qui transportent de
la vapeur humide ou de l’eau chaude sont
fortement calorifugées pour éviter les
déperditions de chaleur. Mettre des tuyauteries
hors service, les refroidir et ôter leur calorifuge
de manière régulière pour en vérifier la corrosion
n’est, de manière générale, pas une option pour
les centrales qui cherchent à maintenir au
maximum leur production d’énergie.
Trouver une bonne chimie de l’eau et la
conserver dans des tuyauteries qui peuvent être
confrontées au problème de la corrosion érosion
est un facteur de prévention important.
Cependant, maintenir les niveaux d’oxygène
aussi élevés que possible et maintenir un pH
optimum ne suffisent pas à éradiquer le
problème. Les progrès en matière d’inspection en
service et de surveillance continue de la corrosion
pour les températures élevées discutées au cours
de la réunion permettra aux installations d’éviter
le type d’événements graves qui peuvent être la
conséquence éventuelle de la corrosion érosion.
En 2006, dans le cadre du programme
d’expérience en exploitation, WANO a publié et
distribué à ses membres un Rapport d’Événement
Significatif sur le sujet (SER 2006-01 Corrosion
Érosion). Plus tard la même année et dans le
cadre du processus d’assistance à la mise en
oeuvre du SER, WANO a écrit aux Directeurs
Généraux des Compagnies pour établir comment
le personnel concerné par les programmes de
surveillance de la corrosion érosion était impliqué
dans des groupes de travail, des comités,
et des activités d’inter comparaison.
Le numéro de décembre 2006 de la Mise
à Jour à l’intention des PDG demandait aux
Directeurs Généraux d’installations de production
d’énergie nucléaire de rapporter de quelle
manière le personnel de leur centrale responsable
des programmes de surveillance de la corrosion
érosion s’intéressait activement au sujet en
L’industrie de l’énergie
nucléaire ouvre le
chemin d’un meilleur
contrôle d’un
phénomène comportant
le risque de défaillance
soudaine de tuyauteries
véhiculant de la vapeur.
Qu’est-ce que la corrosion érosion ?
La corrosion érosion est un souci pour les exploitants de tous les types de
centrales thermiques. Au delà de l’impact potentiel sur la disponibilité de
la centrale et de l’efficacité en exploitation, une défaillance soudaine
apporte le risque de blessures graves au personnel, d’endommagements des
équipements et des instruments de contrôle, ainsi que d’une inondation
localisée.
Le processus de corrosion érosion met en jeu l’enlèvement mécanique d’une
fine couche protectrice d’oxyde (la magnétite) qui se forme à la surface de
l’acier au carbone. Une fois que la couche d’oxyde a été détruite, le métal sous
jacent se corrode pour former une couche protectrice mais néanmoins soluble.
Des pertes successives de la couche d’oxyde conduisent à l’amincissement de la
tuyauterie jusqu’à son éventuelle défaillance.
De la vapeur humide ou de l’eau chaude sont des facteurs communs dans
des événements que l’on peut attribuer à la corrosion érosion. Une ébullition
locale à l’intérieur d’une tuyauterie en acier au carbone enlève l’oxygène de
l’eau en circulation, créant les conditions –une combinaison d’actions
électrochimique et mécanique- pour que se produise la corrosion érosion.
Lorsque le niveau de l’oxygène dissout dans l’eau à l’intérieur d’une
tuyauterie augmente, et/ou que l’acidité de l’eau diminue, et la corrosion
érosion est inhibée. Le traitement de l’eau est l’approche principale dans la
prévention de la FAC.
dehors de leurs propres organisations. Participaitil
à des groupes de travail, des comités ou des
activités d’inter comparaison par exemple ?
« La conférence internationale sur ce sujet
s’est avérée la meilleure réponse à la question »,
poursuit Patrick Prudhon. Parmi les sujets
abordés lors de la réunion, la modélisation de
la corrosion érosion et les méthodes prédictives,
le traitement de l’eau, les méthodes de contrôles
non destructifs et les conséquences des
augmentations de puissance vis-à-vis de la
corrosion érosion.
Le SER 2006-1 Corrosion
Érosion peut être téléchargé
à partir des pages Expérience
en Exploitation du site web
des membres de WANO
(www.wano.org)
Les détails de la conférence
FAC 2008 et de ses
présentations sont
disponibles sur
www.fac2008.com
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 13

article
Se lancer dans le renouveau
nucléaire
La Direction
Opérationnelle de
WANO se tient
informée des
développements
au sein des pays
prêts à se lancer
dans l’énergie
nucléaire tout en
établissant des
contacts avec les
organisations
appropriées.
14 INSIDE WANO: V16–NO2–2008
La renaissance de l’intérêt pour l’énergie
nucléaire a été remarquable à travers le monde.
Les coûts élevés de l’énergie, les effets du CO2
et les modifications climatiques, la production des
biocarburants renouvelables déstabilisant les prix des
produits alimentaires, ainsi que les leurs niveaux de
production sont autant d’éléments qui y contribuent.
De nombreuses nations ayant des programmes
nucléaires solides construisent ou projettent de
construire de nouvelles centrales : la Chine, la
Finlande, la Corée, la France, le Japon, la Russie,
le Royaume-Uni et les États-Unis en font partie.
Cependant ce qui importe réellement pour WANO
c’est qu’il y a beaucoup plus de nations qui montrent
un intérêt pour le démarrage de programme
d’énergie nucléaire. L’AIEA nous a en effet rapporté
que 51 pays les avaient contactés pour des conseils
et des directives pour la mise en place d’une
infrastructure appropriée.
Forte de ces enseignements, la Division Sûreté
Nucléaire des Installations Nucléaires de l’AIEA fut
l’élément catalyseur dans l’organisation d’un atelier
spécifique en juillet 2008 sous la présidence de M.
Lacoste, Président de l’Autorité Française de Sûreté
Nucléaire. Il recouvrait les « Rôles et Responsabilités
des Pays Vendeurs et des Pays se lançant dans les
Programmes d’Énergie Nucléaire à long terme afin
d’assurer une Sûreté à Long Terme » . Il est à noter
que la portée fut plus vaste que les simples rôles
d’une Compagnie vendant un réacteur et d’un client
qui en fait l’acquisition pour la première fois. L’atelier
étudiait par exemple les rôles des organismes de
régulation et les Compagnies nucléaires. Et, de
manière identique, quels sont les rôles des autres
actionnaires clés ? Comment transmettre
efficacement l’expérience acquise par les acteurs
existants de l’industrie de l’énergie nucléaire aux
nouveaux venus ? S’agit-il ou devrait-il s’agir d’une
transaction commerciale, ou les pays ‘vendeurs’ ainsi
que l’ensemble des organisations impliquées dans
la sécurité devraient-ils avoir une obligation morale
pour garantir la mise en place d’une structure
de sécurité dans le pays « acheteur » ?
Format
Le format retenu pour l’atelier fut particulièrement
imaginatif. Les acteurs industriels clés des pays se
lançant dans l’énergie nucléaire furent invités à
rencontrer leurs homologues de pays disposant
de programmes nucléaires. Les propriétaires, les
exploitants, les organismes de régulation nucléaire,
les vendeurs, les organisations d’ingénierie,
de conception technique et d’assistance,
les représentants officiels des gouvernements,
l’AIEA et WANO étaient présents aux côtés
d’une centaine de participants de 45 pays.
Un certain nombre de cas réels furent alors
revus. Les intervenants ont donné des aperçus
sur les rôles qu’eux mêmes et leurs organisations
tenaient ainsi que sur les succès et les défis
rencontrés et les enseignements importants
tirés. Voici quels furent les cas étudiés :
‘Acheteurs’ ‘Vendeurs’
Chine France
– REP, Daya Bay & Lingao
Pakistan Chine – REP, Chashma
Finlande/Iran Russie – VVER, Loviisa/Bushehr
Mexique/Espagne USA
– Divers sites et technologies
Roumanie Canada – CANDU, Cernavoda
Dans l’ensemble des cas, il fut clair qu’il existait
quatre voies importantes d’échange d’information
et d’enseignement entre ce qu’il est convenu
d’appeler le pays ‘vendeur’ et le pays ‘acheteur’ :
■ Du Régulateur Nucléaire au Régulateur
Nucléaire
■ De l’Exploitant à l’Exploitant
■ Des Organisations d’Assistance Technique
vers les Organisations d’Assistance Technique
■ Du Vendeur au Client
C’est dans le contexte du canal Exploitant à
Exploitant que se situe l’importance la valeur
principale de WANO. Ceci est apparu lors des
sessions de débats lors des présentations
formelles.
Le rôle clé de l’AIEA est résumé dans cinq
articles :
■ « Considérations visant le lancement d’un
Programme d’Énergie Nucléaire (2007) »
■ « INSAG : Rôle et Valeur du Groupe
International de Sûreté »
■ « Cadre Gouvernemental et Réglementaire

Participants à l’atelier
Questionnâire d’évaluation
pour la Sûreté »
■ « Processus d’Autorisation de licences
d’exploitation pour les Installations Nucléaires »
■ « Assistance à l’Élaboration de l’Infrastructure
des Pays se lançant dans l’Énergie Nucléaire »
Session d’échanges
Un autre processus d’importance utilisé lors de
l’atelier fut d’inviter les participants à remplir un
questionnaire comportant un certain nombre
de questions clés parmi lesquelles :
■ Quel devrait être le cadre gouvernemental
et réglementaire initial minimum ?
■ Quels critères politiques et économiques
devraient empêcher ou retarder les pays
vendeurs à exporter leur programme
nucléaire ?
26 pays et WANO ont répondu. Les résultats ont
montré non seulement le nombre de participants
ayant répondu de manière identique ou similaire,
mais également ceux dont les réponses différaient.
Par exemple, 28 sur 36 personnes interrogées
estimaient que la Convention sur la Sûreté
Nucléaire devait être ratifiée, tandis que seulement
une personne interrogée sur 36 a mentionné les
Protocoles de Kyoto. Un grand nombre des
personnes interrogées ont fait référence à la
responsabilité morale des pays ‘vendeurs’ à aider
les nouveaux arrivants (par exemple en ce qui
concerne la traduction, la formation, l’échange de
personnel, la notion d’amitié, les connaissances,
l’expérience, le partage de personnel et la
formation sur le terrain).
Résumé du séminaire
Si l’objectif de l’atelier n’était pas d’élaborer des
acceptations ou des engagements d’accords, voici
néanmoins quelques unes des conclusions qui
traduisent le ton général de la réunion :
« Se lancer dans un programme d’énergie
nucléaire et établir une infrastructure de sûreté
nationale est un processus complexe comportant
la mise en place d’un cadre gouvernemental,
légal et réglementaire ainsi que la formation
et l’expertise requises pour toutes les parties
prenantes, dont les actionnaires : organisme
de réglementation, exploitant, organisations
d’assistance technique, etc.
La sûreté nucléaire est et doit demeurer une
responsabilité nationale qui ne saurait être
déléguée. L’argent des nouveaux venus ne saurait
remplacer la propriété et l’engagement vis-à-vis
de la sûreté et de la sécurité.”
Les nouveaux venus dans le nucléaire devraient
signer, ratifier et mettre en application l’ensemble
des Traités et Conventions, y compris la
Convention de Vienne sur La Responsabilité
Civile en cas de Dommages Nucléaires,
et rejoindre la communauté nucléaire.”
Les pays vendeurs devraient avoir des
responsabilités morales et des intérêts communs,
et l’AIEA pourrait les aider dans la création
d’infrastructures de adéquates pour les pays
se lançant dans l’énergie nucléaire. En outre,
la sûreté Convention sur la Sûreté Nucléaire
peut-être utilisée comme mécanisme de partage
d’étapes et d’actions visant au transfert de la
technologie nucléaire aux nouveaux venus
nucléaires. »
Depuis de nombreuses années l’AIEA réalise
un travail remarquable d’assistance aux pays.
Le document « Jalons du Développement d’une
Infrastructure Nationale pour l’Énergie Nucléaire »
en est le reflet. Il est clair que WANO devrait
travailler aux côtés de l’AIEA dans les phases
précèdant l’achat, la mise en service et
l’exploitation d’une nouvelle centrale nucléaire
d’un pays. Dans ce but, la Direction
Opérationnelle de WANO se tient informée des
développements au sein des pays prêts à se lancer
dans l’énergie nucléaire tout en établissant des
contacts avec les organisations appropriées.
Afin de supporter le
développement sûr des
programmes, l’AIEA a
réuni l’ensemble des
acteurs clés dans
l’industrie de tous les pays
disposant de programmes
nucléaires avec ceux qui
sont intéressés pour en
démarrer un.
Les membres peuvent
obtenir plus d’informations
en se contactant :
■ Peter Wakefield, du
Centre de Coordination
de WANO, à Londres :
Wakefield@wanocc.org
■ Stéphane Calpena,
à l’ AIAEA :
s.salpena@iaea.org
INSIDE WANO: V16–NO2–2008 15

Doit-on se
contenter de
faire bien ?
Fortement soutenue par l’industrie et
l’engagement de ses membres, WANO
peut vous aider à atteindre « l’excellence
en exploitation » et à fournir au monde
une source d’énergie sûre, fiable et
durable dont il a tant besoin.
WANO souhaite faire la
différence sur chaque centrale
nucléaire dans le monde.