Synthèse des interventions Entretien Professionnel, prime de ...

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
l'entretien individuel d'évaluation obligatoire pour tous les fonctionnaires. Les collectivités locales
ne l'ont pas appliqué car elles considéraient que la performance des fonctionnaires était
satisfaisante et que la mise en place de cette règle risquait de nuire à la qualité du dialogue social.
A ce titre, Robert Holcman a montré que le face-à-face managérial est difficile dans la fonction
publique de carrière, car les relations de travail entre supérieurs et encadrés sont stables et
peuvent perdurer pendant de nombreuses années.
L'absence d'amélioration de la motivation suite à la mise en place de la RLP est également
constatée par les psychologues. Ceux-ci notent l'effet perturbateur de la production induite par la
mise en place d'une part variable de la rémunération.
Tout d'abord, l'existence d'un plafond budgétaire de l'enveloppe entraîne un effet d'arbitraire.
Chaque responsable de service détient une enveloppe alors que certains agents peuvent estimer
que le service voisin est bien moins performant. Cela crée un sentiment d'injustice et d'iniquité. Or,
une des valeurs communes des fonctionnaires partagée dans de nombreux pays est l'égalité
d'accès aux services publics. De plus, l'attachement à l'équité pour les citoyens et usagers se
traduit également par l'attachement à l'équité pour soi-même.
Ensuite, l'existence d'un sentiment d'équité quant à la distribution des primes individuelles suppose
une confiance totale dans le système de mesure de la performance et dans le système
d'attribution de la part variable. Il faudrait donc d'une part un consensus sur les indicateurs. Or,
penser qu'il est possible d'objectiver complètement le travail est un leurre. Il faudrait d'autre part un
système d'attribution des primes incontestable. Cette condition de confiance généralisée est peu
réaliste.
En réalité, loin de motiver les agents publics, la mise en place de la part variable de rémunération
les démotive. En effet, l'Institut européen d'administration publique, situé à Maastricht, a réalisé
une étude sur les différences entre les fonctionnaires et les salariés du privé. Structurellement,
elles ne sont pas importantes mais l'étude a repéré, par exemple, que les fonctionnaires étaient
plus souvent impliqués dans des associations. Ainsi la motivation du collectif est plus forte chez
les personnes qui ont choisi de travailler dans la fonction publique. Le message qu'envoie la RLP
est celui de la motivation pour bien travailler dans le but de gagner plus d'argent, or les
fonctionnaires ne sont pas motivés par l'appât du gain en entrant dans le service public.
Le raisonnement intuitif qui préside au choix de mettre en place une rémunération à la
performance est le suivant : le responsable hiérarchique confie un travail à son encadré, il s'attend
à ce que ce dernier fasse des efforts pour le réaliser. L'hypothèse est que l'encadré n'a pas envie
de fournir cet effort, travaille à contrecœur, car il n'aime pas travailler. Or, cette hypothèse intuitive
n'est pas vraie. La réelle motivation des travailleurs n'est pas « la carotte » proposée, mais le sens
donné à leur travail. Ce sens provient du sentiment d'être utile, de la reconnaissance par le
supérieur hiérarchique, ou par les collègues, de la satisfaction de la performance. Les motivations
sont identiques pour les activités de loisirs comme le jardinage ou la cuisine, qui requièrent
beaucoup de travail mais qui ne sont pas rémunérées.
Les psychologues concluent que la part variable de rémunération diminue la motivation plutôt
qu'elle ne l'augmente. Des études menées dans les années 1970 ont mis en évidence le
phénomène, que les Américains ont nommé « Pay enough or don't pay at all ». A titre d'exemple,
le passage de la gratuité à la rémunération du don du sang aux Etats-Unis a fait chuter le nombre
de donneurs. Ainsi, on constate un effet cliquet de la reconnaissance monétaire, qui n'est jamais
suffisante, alors que les personnes sont prêtes à fournir le service gratuitement.
La motivation induite par la part variable suit une courbe en U. Entre 0 et 15 % du salaire en part
variable, la motivation décroît. Entre 15 et 30 %, la motivation est stable à un niveau faible. A partir
de 30 %, la motivation progresse de nouveau. La motivation la plus forte est obtenue à 70 % de
part variable de la rémunération.
Les sociologues, pour leur part, ont analysé les indicateurs de performance. Je rappelle que les
fonctionnaires ont généralement des tâches complexes, pour lesquelles il faut pratiquer des
arbitrages. Le nombre limité des indicateurs de performance par rapport à la multitude et la
complexité des tâches induit un certain comportement aux agents publics. Ainsi choisir des
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