1 - Hachette

Partie 1 

Collaborer avec 

le(s) manager(s) 

L’assistant de manager s’approprie le contexte organisationnel et managérial de sa 

fonction, afin de cerner les missions et les attentes de son supérieur hiérarchique 

dans un premier temps et de délimiter son champ d’action et ses propres responsabilités, 

dans un second temps. 

Il analyse les situations de communication caractéristiques de la collaboration avec le 

manager et repère les effets des comportements adoptés dans l’objectif de construire 

ses compétences relationnelles. 

La pratique de situations de travail types de la collaboration (recueillir des consignes 

ou rendre compte au manager) lui permet d’acquérir et de développer : 

– des compétences techniques ; 

– les comportements professionnels adaptés aux contextes de sa collaboration avec le 

manager. 

S o m m a i r e 

CHAPITRE 1 La dimension managériale de la collaboration .......................................................................... 9 

Situation 

1. Repérer le contexte de la collaboration avec le manager.........................................................................................................10 

2. Appréhender le concept de collaboration............................................................................................................................................11 

Notions 

1. Les styles de direction........................................................................................................................................................................................13 

2. Le manager................................................................................................................................................................................................................14 

3. Les fonctions de l’assistant de manager................................................................................................................................................15 

4. La collaboration assistant/manager.........................................................................................................................................................16 

Exercices 

1. Repérer les caractéristiques d’un manager.........................................................................................................................................17 

2. Étudier des offres d’emploi pour assistant de manager.............................................................................................................18 

© Hachette Livre 2008 - BTS AM - F1 : Soutien à la communication et aux relations internes et externes - La photocopie non autorisée est un délit. 

7

CHAPITRE 2 La dimension relationnelle de la collaboration .......................................................................19 

Situation 

1. Analyser des situations de communication interpersonnelle ...............................................................................................20 

2. Repérer les comportements de l’assistant qui entretiennent la relation avec le manager ..............................21 

Notions 

1. La situation de communication interpersonnelle..........................................................................................................................23 

2. La communication interpersonnelle entre l’assistant et le manager ...............................................................................24 

3. Les comportements facilitateurs de la communication interpersonnelle....................................................................25 

Exercices 

1. Reformuler avec empathie.............................................................................................................................................................................27 

2. Pratiquer l’écoute active..................................................................................................................................................................................27 

CHAPITRE 3 Le recueil de consignes de travail ...........................................................................................................29 


Situation 

1. Participer à un dialogue collaboratif .......................................................................................................................................................30 

2. Recueillir des consignes de travail en face à face...........................................................................................................................31 

Notions 

1. La structuration professionnelle des notes .........................................................................................................................................33 

2. Le recueil de consignes .....................................................................................................................................................................................33 

3. La traduction des notes en actions à mener......................................................................................................................................34 

Exercices 

1. Comprendre une technique de prise de notes .................................................................................................................................35 

2. Prendre en note le récit d’un accident du travail ...........................................................................................................................35 

CHAPITRE 4 Le compte rendu, l’information du manager ...............................................................................37 

Situation 

Agir et rendre compte .............................................................................................................................................................................................38 

Notions 

1. Le compte rendu au manager ......................................................................................................................................................................41 

2. Les supports écrits formels internes........................................................................................................................................................42 

3. Les supports écrits informels........................................................................................................................................................................42 

Exercices 

1. Choisir le support adéquat .............................................................................................................................................................................43 

2. Préparer une note.................................................................................................................................................................................................43 

3. Réaliser une note de synthèse et un résumé ...................................................................................................................................43 

4. Agir et rendre compte........................................................................................................................................................................................44 

5. Informer le manager...........................................................................................................................................................................................44 

APPLICATIONS 

1. La confidentialité ..................................................................................................................................................................................................45 

2. La fiche de fonction.............................................................................................................................................................................................46 

3. Une situation de communication chez CALIXTEL ..............................................................................................................................46 

4. Une relation assistante/manager dans le film Working Girl ...................................................................................................47 

5. Un cours sur Internet .........................................................................................................................................................................................49 

6. Un nouveau copieur chez TRAVELLING ......................................................................................................................................................49 

7. Une cérémonie de remise de médailles du travail chez 6B ....................................................................................................50 

8. Organisation des entretiens d’évaluation............................................................................................................................................50 

9. En stage........................................................................................................................................................................................................................52 

8

1 

La dimension managériale 1 

de la collaboration 

Objectifs 

> Repérer les éléments du contexte qui influent 

sur la collaboration avec le manager 

> Appréhender le concept de collaboration 

avec le manager 

> Applications > Applications 1, 2, 3, 4, XX 8, 9 

L’ORGANISATION 

Dénomination : ASSUR PLUS 

Statut juridique : Société anonyme non cotée en bourse 

Activité : Assurance des biens et des personnes 

Clientèle : 2 millions de clients : particuliers, artisans, commerçants, 

professions libérales, petites et moyennes entreprises 

Chiffre d’affaires 2007 : 1,9 milliard €, en augmentation de 6 % par rapport à 2006 

Effectif : 5 000 collaborateurs 

Structure géographique : Siège social : 72000 Le Mans 

7 directions régionales en France 

La direction régionale du Nord-Pas-de-Calais est située à Lille (59000) et emploie une centaine de salariés. 

Vous êtes étudiant(e) en BTS Assistant de Manager et réalisez votre premier stage chez 

ASSUR PLUS. Un objectif de cette période en entreprise est une sensibilisation à la collaboration entre 

un(e) assistant(e) et un manager. 

Mme Line, responsable du département des Ressources Humaines, a consacré le début de la matinée 

à vous accueillir et à vous expliquer les principes de l’assurance des personnes et les caractéristiques de 

l’entreprise : des valeurs (éthique, intégrité et qualité) qui s’appliquent d’abord aux clients mais aussi aux 

collaborateurs, avec un souci constant de leur développement professionnel. 

Mme Line vous présente Camille, son assistante depuis quelques années, puis Alex, assistante du directeur 

régional, M. Pierre Tang. Les deux assistantes ne remplissent pas les mêmes fonctions et votre stage 

sera plus formateur si vous travaillez avec l’une et avec l’autre. 

Quel est le contexte de la collaboration entre un manager et son assistant(e) ? 

Quelles sont les responsabilités d’un dirigeant ? 

Quelle influence ont-elles sur les fonctions de son assistant(e) ? 

Comment situer et définir la collaboration dans ce cadre ? 


COLLABORER AVEC LE(S) MANAGER(S) 9

1 

Situation 1 

Repérer le contexte de la collaboration avec le manager 

Vous passez la fin de votre première matinée aux côtés d’Alex, assistante du directeur régional, M. Tang, 

qui est entré en fonction il y a quelques mois seulement. 

Vous vous intéressez à l’influence du manager sur le travail de son assistant(e). 

1 

2 

3 

4 

Situez les binômes M. Tang/Alex et Mme Line/Camille dans l’organisation. 

Définissez les statuts des managers et de leurs assistantes. 

À l’aide des documents 1 et 2, repérez les principales responsabilités et les caractéristiques 

personnelles de M. Tang. 

Analysez en quoi elles construisent un cadre de travail pour son assistante. 

Doc 1 

Fonction d’un directeur régional, sur l’intranet d’ASSUR PLUS 


Le directeur régional assure la direction, la gestion 

et l’animation d’une région, en liaison directe avec 

le président auquel il rapporte. 

Il manage une équipe d’une centaine de personnes 

réparties en cinq départements : assurances-assistance, 

informatique, finance-comptabilité, ressources 

humaines, marketing et communication. 

Il exerce les missions suivantes : 

• La gestion administrative et financière de la région 

: élaboration du budget annuel, engagement 

des dépenses. 

• Le management et l’animation de l’équipe, la 

coordination, la diffusion de l’information. 

• La coordination des structures locales. 

• Les relations extérieures : environnement politique, 

relations avec les administrations, avec 

les organisations professionnelles, avec la profession 

; communication et relations avec la presse, 

en liaison avec le président. 

• Le développement commercial : optimisation du 

CA à périmètre constant, application de la politique 

nationale. 

• Le développement du réseau, la communication, 

la publicité et le marketing dans le cadre de la 

politique du groupe. 

Doc 2 

Témoignage d’Alex 

« M. Tang est très exigeant avec lui-même et donc 

aussi avec ses collaborateurs. D’ailleurs les responsables 

des départements sont toujours un peu 

stressés avant une réunion « urgente » dans son 

bureau. C’est vrai qu’il a un abord sévère et qu’il 

est intraitable pour tout ce qui concerne le travail 

• La formation, la communication interne, le développement 

du conseil et de la qualité avec un référentiel 

pour les agents. 

• L’initiation et la coordination des projets transversaux. 

• Le « reporting » auprès du président. 

C’est un(e) professionnel(le) de la direction et de 

l’animation d’organisations professionnelles, d’une 

grande maturité, ayant au moins vingt ans d’expérience 

(cadre supérieur ou dirigeant d’une société 

à réseau), de formation supérieure (universitaire 

bac + 5, école supérieure de commerce, école d’ingénieur…), 

ayant de la prestance et de la représentativité. 

D’une grande adresse relationnelle, il (elle) est très 

pédagogue, très consensuel, doté(e) de hauteur de 

vue et d’un grand recul sur les événements ; excellent 

manager, il (elle) a du charisme, et est doté(e) 

d’un excellent sens politique. 

Il (elle) est animateur (trice), a de la force de conviction, 

est un(e) négociateur (trice) de tempérament. 

Enfin, il a d’excellentes capacités d’analyse et de 

synthèse, sait rédiger, est un(e) gestionnaire rigoureux 

(se), d’une grande puissance de travail. 

ou la ponctualité par exemple. Il est plutôt avare 

de compliments mais ses critiques sont toujours 

justes et constructives. Il ne le dit pas souvent 

mais on voit quand il apprécie le travail bien fait. 

Et il s’intéresse réellement aux gens ; il est en 

place depuis peu de temps mais connaît déjà bien 

10 

1. La dimension managériale de la collaboration

1 

ses principaux collaborateurs. Même s’il semble 

autoritaire et distant – il m’impressionnait les premiers 

jours ! –, il prend toujours un moment pour 

discuter, en aparté, avec l’un ou l’autre. En fait, il 

est très motivant. 

J’ai vite compris ses exigences et j’ai adapté ma 

façon de travailler pour y répondre au mieux. Par 

exemple, il n’est pas question de le déranger avant 

11 heures, heure de notre bilan quotidien. Et là, il 

attend de la précision et de la rapidité, « des faits 

pas des problèmes ». Je fais d’abord une sélection 

très stricte des points qu’il doit traiter dans la 

journée. Je lui en fais une synthèse à partir d’une 

liste, qu’il emporte avec lui d’ailleurs. Il a une 

bonne mémoire et replace très vite les faits dont je 

lui parle. Il passe d’un sujet à l’autre avec une facilité 

étonnante. Heureusement d’ailleurs, car ses 

journées sont souvent longues, faites d’activités 

nombreuses et très variées. 

J’étais déjà assistante du précédent directeur 

régional qui a pris sa retraite. M. Tang apprécie 

mon expérience qui l’a bien aidé dans sa prise de 

fonction. Mes suggestions sont donc les bienvenues, 

surtout en ce qui concerne la gestion de son 

agenda, la centralisation des données pour le 

« reporting » ou l’organisation des réunions internes. 

Mais je sais rester à ma place, en coulisses. 

De nombreux domaines ne sont pas de mon ressort 

et je me contente de lui faciliter le travail. » 

Situation 2 

Appréhender le concept de collaboration 

Vous passez l’après-midi avec Camille, assistante de Mme Line et du département des Ressources 

Humaines. 

Vous observez ses activités et les éléments qui concrétisent sa collaboration avec Mme Line. 

5 

6 

7 

8 

Listez les similitudes et les différences entre les fonctions d’Alex et celles de Camille 

(document 3). Cherchez les raisons de ces différences. 

Étudiez les documents 4 et 5 et faites la distinction entre compétences techniques et 

compétences comportementales. 

Étudiez les compétences comportementales décrites dans le document 4. Cherchez des 

exemples qui montrent que Camille pratique ces compétences. 

Repérez les comportements de Camille qui favorisent la collaboration avec Mme Line. 

Doc 3 

Témoignage de Camille 

« Je suis l’assistante de Mme Line. Nous travaillons 

ensemble depuis plusieurs années ; mais je participe 

aussi à l’activité du département des 

Ressources Humaines. Selon les cas, je suis en 

contact avec des collaborateurs internes (mes collègues 

des Ressources Humaines, les assistants ou 

les responsables des autres fonctions de la 

Direction régionale) ou des prestataires extérieurs 

(agences de travail temporaire, fournisseurs…). 

Mon rôle d’interface concerne également les autres 

départements lorsqu’ils recherchent un intérimaire 

par exemple. Mme Line m’a délégué quelques 

activités, dont la plupart exige rigueur et 

confidentialité. En début d’année, elle définit mes 

missions essentielles et fixe des objectifs. D’autres 

dossiers me sont confiés, au fur et à mesure des 

besoins. Elle me laisse une grande autonomie. 

D’ailleurs, elle fait confiance à tous ses collaborateurs 

et cela génère un climat de travail agréable. 

Je l’accompagne au quotidien dans sa mission. Je 

la rencontre une fois par semaine ; elle me laisse 

prendre des initiatives et me demande souvent 

mon avis avant de prendre des décisions. Quand 

elle veut me voir et que ce n’était pas prévu, je sais 

qu’il y a un problème. Alors je suis à son écoute. Je 

connais bien les affaires en cours, ce qui me permet 

d’anticiper ses demandes ou de proposer des 

solutions. C’est elle la responsable, mais je l’aide 

autant que je peux. Nos activités sont très complémentaires. 

Oui, on se complète bien. Sa performance 

est aussi ma performance, elle ne manque 

pas de le rappeler, et c’est plutôt stimulant. » 



1 

Doc 4 

Référentiel des compétences comportementales d’ASSURPLUS (extraits) 


ÊTRE A L’ÉCOUTE DES AUTRES 

Définition : être attentif et réceptif à ce qui se dit, se fait, se voit. 

• Attentif, fait preuve d’empathie, d’écoute et de compréhension face au problème posé. 

• Laisse les personnes s’exprimer et adopte une attitude positive face aux objections. 

• Perçoit les besoins, sait analyser, traduire et exploiter le « non-dit ». 

• Demeure positif en toutes circonstances, même en situation litigieuse, fait preuve de patience. 

• Reformule les opinions des autres, même s’il n’est pas d’accord avec eux. 

PRENDRE DES INITIATIVES 

Définition : entreprendre, proposer ou organiser une action nouvelle. 

Influencer plutôt que subir les événements. 

• Prend les initiatives adaptées pour conduire ses activités. 

• Intervient auprès du management au moment opportun. 

• Prend seul les décisions pertinentes et agit vite de façon efficace. 

SAVOIR S’ADAPTER 

Définition : capacité à maintenir son efficacité, à adapter son attitude lors d’un changement 

d’environnement, de tâches, de responsabilités ou d’interlocuteur. 

• Accepte les changements qui lui sont demandés. 

• Fait preuve de souplesse dans des situations imprévues, compose avec de nouvelles contraintes. 

• Est à l’aise et flexible dans son comportement avec les autres et dans son action. 

ÊTRE FIABLE 

Définition : travailler sans défaillance en intégrant les variables de l’environnement et leurs 

conséquences et en adaptant le niveau de qualité et de précision aux objectifs de la mission. 

• Est constant, régulier, disponible, ponctuel. 

• Assure les tâches et délégations qui lui sont confiées, dans les délais impartis ou négociés. 

• Choisit les moyens pertinents adaptés au niveau de qualité et aux objectifs de sa mission. 

• Vérifie, contrôle et garantit la qualité de son travail en toutes circonstances. 

Doc 5 

Extraits de la fiche de fonction d’un(e) assistant(e) de manager chez ASSURPLUS 

■ RESPONSABILITÉS […] 

• Garantit l’efficacité de son organisation et la confidentialité nécessaire. 

• Garantit la disponibilité de l’information, en facilite la circulation. 

• Garantit la qualité des courriers, des notes. 

• Garantit la qualité de son accueil et contribue à l’image du département, de l’entreprise. 

■ ACTIVITÉ […] 

Traiter les flux de documents et courriers 

• Organiser les circuits de collecte, distribution de documents et courriers. 

• Recevoir, collecter, distribuer le courrier arrivée ou départ. 

• Répondre directement aux cas standards ou communiquer pour traitement. 

Assurer la mise en forme et la rédaction des courriers et documents 

• Décoder une dictée audio ou manuscrite. 

• Effectuer une prise de notes. 

• Organiser un texte à partir de notes, enregistrements, documents divers... 

Organiser les déplacements, séjours et réunions 

• Procéder à des réservations (hôtels, restaurants, salles...). 

• Organiser un ordre du jour, adresser des convocations. 

Constituer et mettre à disposition un fonds documentaire 

• Recueillir, sélectionner l’information (revues, presse...). 

• Sélectionner, tenir à disposition, diffuser en fonction des centres d’intérêt. 

• Concevoir et mettre en place un plan de classement. 

12 


La dimension managériale de la collaboration 

1 

Le statut, le style de direction et les fonctions du manager composent le cadre de la collaboration entre 

l’assistant et le manager. Les compétences et les personnalités du manager et de son assistant personnalisent 

cette relation. 

NOTIONS 

1 Les styles de direction 

1.1 Le statut du manager .......................................................... 

Le statut est le lien qui unit une personne à l’organisation qui l’emploie. C’est sa position officielle dans 

la structure hiérarchique. 

Le statut du manager s’apprécie dans un contexte organisationnel. Il faut ainsi distinguer : 

• l’entrepreneur, dirigeant et propriétaire de son entreprise ; 

• le dirigeant salarié et ses collaborateurs managers, qui forment l’équipe de direction dans une entreprise 

managériale ; 

• le responsable d’une division, d’un service ou d’un bureau dans une administration. 

Les termes de manager (anglais), manageur (français), directeur ou responsable d’une entité (division, 

département, service) ou cadre supérieur sont, dans le langage de l’entreprise, indifféremment employés 

pour décrire le statut et/ou les fonctions d’un manager. 

Le statut du manager lui confère une autorité institutionnelle, un pouvoir de décision. Sa performance est 

évaluée sur les résultats obtenus en rapport avec les objectifs qui lui sont fixés. Plus le manager est situé 

haut dans la hiérarchie, plus sa performance se confond avec la performance de l’organisation. 

1.2 Le style de direction ............................................................ 

Le style de direction correspond à la manière dont le responsable exerce son autorité et son pouvoir de 

décision. Il dépend d’abord des caractéristiques de l’organisation, de la personnalité du dirigeant luimême 

mais aussi de la compétence et de l’implication de ses collaborateurs. 

Le style de direction est déterminant du mode de travail sollicité. Ainsi, Rensis Likert (1903-1981) distingue 

quatre styles de direction : 

Le style autoritaire 

Le style paternaliste 

Le style consultatif 

Le style participatif 

La décision est autoritaire. L’incitation se fait par la peur ou la contrainte. 

La communication est descendante. 

La décision est autoritaire mais l’autorité est bienveillante. L’incitation se fait par 

un système de récompenses. Les subordonnés veulent satisfaire leur supérieur et 

font remonter les seules informations qui y contribuent. 

Le supérieur consulte ses subordonnés mais prend seul les décisions importantes. 

Les incitations sont des sanctions ou des récompenses. L’information circule verticalement. 

Le supérieur délègue. Les groupes de travail ont un pouvoir de décision. 

La décision est prise de manière consensuelle. La coopération est forte et l’information 

circule verticalement et transversalement. 

Et Robert Tannenbaum et Warren Schmidt (How to choose a leadership pattern, 1973) déclinent 7 styles de 

commandement, classés en fonction du degré d’autorité du dirigeant et du degré de liberté du subordonné : 

– du style autocratique : le dirigeant décide, les subordonnés se conforment ; 

– au style démocratique : le manager collabore avec ses subordonnés sur la fin et sur les moyens ; il partage 

le contrôle et la décision. 

Le dirigeant participatif ou démocratique implique ses collaborateurs en les responsabilisant. Mais déléguer 

une activité ou un pouvoir de décision ne désengage pas le manager de sa propre responsabilité 

envers ses supérieurs, un comité de direction ou ses actionnaires, auprès desquels il est redevable des 

résultats obtenus. 



1 

NOTIONS 

2 Le manager 

2.1 Les fonctions du manager ...................................................... 

Le manager est responsable d’une entité (entreprise, établissement, département, service ou équipe) qu’il 

conduit, dans un contexte donné, à atteindre les objectifs qui lui sont assignés. 

Selon Henri Fayol (1841-1925), le dirigeant remplit 5 fonctions clés : prévoir, organiser, commander, coordonner, 

contrôler. 

Plus récemment Henry Mintzberg (Le Manager au Quotidien, Éditions d’organisation 2006) s’appuie 

sur l’étude des journées de nombreux managers pour classer leurs fonctions en trois catégories de rôles : 

• Un rôle de contact, de relations interpersonnelles internes et externes. 

• Un rôle d’information. 

• Un rôle de décision. 

Quoi qu’il en soit, les fonctions d’un manager s’exercent dans trois domaines : 

– le domaine stratégique, celui qui engage l’organisation à moyen ou long terme : définir des orientations, 

clarifier des missions, gérer des évolutions ; 

– le domaine opérationnel et la gestion des ressources qui concernent sa spécialisation ; 

– le domaine relationnel, humain, car il encadre une (ou des) équipe(s) de collaborateurs. 

2.2 Les caractéristiques du manager .............................................. 


Les caractéristiques du manager sont d’ordre personnel et professionnel et comprennent : 

– sa personnalité (confiant, enthousiaste, intègre, diplomate) ; 

– les compétences professionnelles qui légitiment son autorité ; 

– les compétences relationnelles qui légitiment sa place dans l’équipe qu’il dirige ; 

– ses valeurs (les principes qui orientent son action), les codes et rituels qui lui sont propres. 

2.3 Les attentes du manager ....................................................... 

Les attentes du manager sont aussi d’ordre personnel (le respect de sa façon de travailler, de ses rituels) 

et d’ordre professionnel. Sur ce dernier point, elles se traduisent par les modes de travail qu’il sollicite, par 

exemple : 

• la responsabilisation : le manager fixe des responsabilités à ses subordonnées (garantir, assurer ou 

seulement participer) en les laissant libres des moyens de les assumer ; 

• la délégation : le manager transfère à un subordonné une partie de ses pouvoirs ; le subordonné est 

autonome (moyens mis en œuvre, prise de décisions opérationnelles) et responsable (des résultats) de 

l’activité qu’il prend en charge. 

La délégation permet au manager de mieux gérer son temps et stimule la motivation du subordonné. 

Elle n’est pas imposée mais proposée à un délégataire dont la compétence est en rapport avec l’objet 

de la délégation. Elle se prépare et donne lieu à un entretien dont le but est d’assurer la réussite du 

délégataire en fixant, d’un commun accord : 

– son degré d’autonomie (ses marges de manœuvre) ; 

– des procédures de travail et de contrôle ; 

– la mise à disposition de conseils et d’informations. 

• la collaboration : le manager ne se place pas dans une relation supérieur hiérarchique/subordonné ; 

il considère que ses collaborateurs voient des aspects différents du même problème et il exploite cette 

complémentarité de façon constructive pour mettre en place des solutions efficaces, en commun. 

Malgré l’hétérogénéité de leurs statuts ou de leurs spécialisations, les managers ont trois rôles communs : 

finaliser, contrôler, animer. 

Cependant, chaque manager marque de son empreinte personnelle son style de direction et les relations 

qu’il entretient avec ses collaborateurs. 

14 


La dimension managériale de la collaboration 

3 Les fonctions de l’assistant de manager 

3.1 Ses compétences métiers ...................................................... 

1 

NOTIONS 

Les compétences professionnelles sollicitées de l’assistant de manager sont différentes selon son statut. 

En effet, il est placé sous l’autorité hiérarchique d’un cadre supérieur dont il soutient l’activité. Mais il 

peut aussi être rattaché à plusieurs managers et travailler dans le cadre d’une équipe qu’il dirige ou d’un 

pôle d’assistants qui centralise les activités de soutien aux managers de l’organisation. 

On peut néanmoins les regrouper en deux grands domaines d’activités, selon le référentiel du BTS Assistant 

de Manager et en fonction de la collaboration souhaitée par le manager : 

– des activités de soutien aux fonctions personnelles du manager ; 

– des activités déléguées à l’assistant pour alléger la charge de travail du manager. 

Activités de l’assistant de manager 

Soutien au manager 

Soutien à la communication et aux relations internes et 

externes 

Responsabilité d’activités déléguées 

spécifiques à l’activité du manager 

Soutien à l’information Activités administratives : 

– gestion des ressources humaines 

Aide à la décision 

– gestion des ressources matérielles 

– organisation d’événements… 

Organisation de l’action 

Les compétences métiers attendues d’un assistant de manager sont : 

– soit détaillées en activités : accueillir, informer, classer, filtrer, gérer ; il s’agit alors des savoir-faire ou 

compétences techniques de l’assistant ; 

– soit regroupées en termes de responsabilités : prendre en charge, assurer, garantir, participer ; il 

s’agit là des performances ou résultats attendus, des critères d’évaluation du travail de l’assistant. 

Elles constituent la mission de l’assistant de manager et peuvent faire l’objet d’une fiche de fonction. 

3.2 Ses qualités personnelles ...................................................... 

Les qualités personnelles demandées à un assistant de manager correspondent à des comportements 

professionnels attendus. Ils sont exprimés par des verbes ou des noms d’action. 

Par exemple, le comportement respecter la confidentialité correspond à la qualité discrète, inhérente 

à la fonction d’assistant de manager : en effet, sa proximité avec le dirigeant ou le manager lui donne 

accès à des informations officieuses, sensibles ou stratégiques et lui impose un devoir de réserve, vis-à-vis 

de toute personne extérieure à l’organisation mais aussi vis-à-vis de ses collaborateurs. 

D’autres qualités ou comportements attendus sont souvent cités dans les descriptions de fonction d’un 

assistant de manager ou dans la partie profil d’une annonce d’offre d’emploi : capacité à s’adapter, 

aisance relationnelle, capacité à travailler en équipe, disponibilité, capacité à supporter la pression et à 

gérer les priorités. 

Ils constituent le rôle de l’assistant de manager. 



1 

NOTIONS 

4 La collaboration assistant/manager 

Le rôle de l’assistant auprès d’un manager donne lieu aujourd’hui à une définition collaborative : 

• l’assistant n’est pas seulement au service du responsable, en attente de ses directives et en soutien de 

ses activités ; 

• mais, responsabilisé et proactif, il travaille, avec le manager, à l’atteinte d’objectifs communs. 

Manager 

Manager 

Assistant 

Assistant 

Relation de subordination 

Hiérarchie, dépendance 

Autorité formelle 

Instructions 

Relation de collaboration 

Interdépendance, autonomie 

Confiance, partage, échange 

Complémentarité 

La collaboration est une prédisposition, une attitude chez le manager. 


Le professionnalisme de l’assistant et son habileté à identifier et pratiquer la complémentarité de leurs 

rôles construisent la collaboration : 

• prendre en compte le contexte organisationnel et managérial pour se situer dans sa fonction : 

– identifier les objectifs et enjeux de la fonction du manager, ses attentes et exigences personnelles ; 

– limiter le champ de ses propres responsabilités. 

• établir un climat relationnel propice à la collaboration : 

– s'adapter au style de management et à la personnalité de son responsable ; 

– pratiquer une écoute active mais aussi proposer et s’affirmer ; 

– réagir, anticiper, faire preuve de créativité ; 

• remplir efficacement sa fonction de soutien : 

– véhiculer une image positive en accord avec la culture de l’entreprise ; 

– aller à l’essentiel, faire remonter l'information utile, rendre compte, alerter, synthétiser ; 

– assurer l'interface entre le manager et ses collaborateurs. 

L’assistant est un collaborateur privilégié du manager. La qualité de leur collaboration est indissociable de 

leur performance. 

Mots du lexique 

• Empathie • Reporting • Rôle 

• Statut • Valeurs 

16 


Exercices 

1 

Exercice 1 

Repérer les caractéristiques d’un manager 

1. Situez Carlos Ghosn dans l’organisation et caractérisez sa mission. 

2. Repérez ses caractéristiques personnelles et professionnelles. 

3. Décrivez son style de direction. 

ANNEXE 

Portrait d’un manager 

Le portrait : Carlos Ghosn ou la greffe réussie d’un top-manager 

Apprécié des salariés pour sa capacité 

d’écoute, le n° 2 de Nissan parachuté 

par Renault soigne aussi son image, 

par publicités interposées. 

Les Japonais de Nissan n’ont mis que quelques 

jours à lui trouver un surnom : Seven- Eleven, du 

nom des épiceries de quartier de Tokyo ouvertes 

de 7 heures du matin à 11 heures du soir. Et il est 

vrai que les collaborateurs de Carlos Ghosn ont 

appris à traverser à toute heure du jour et de la 

nuit la petite rue de Ginza, bordée de cafés, qui 

sépare les deux sièges de Nissan, l’ancien et le 

nouveau. Lui s’est installé en haut du nouveau, 

dans un bureau grand comme un garage, avec 

des fauteuils aux accoudoirs larges comme des 

ailes de Cadillac. À la japonaise, il n’a pu prendre 

qu’une semaine de vacances avant de s’installer 

avec sa femme et ses quatre enfants à Tokyo […] 

En arrivant, Carlos Ghosn a laissé grandes ouvertes 

les portes de son bureau. Ce polyglotte a fait 

assez de progrès en japonais pour prononcer des 

petits discours préparés à l’avance - très appréciés 

-, mais pas assez pour soutenir une conversation. 

En anglais, ou avec un interprète, Carlos 

Ghosn discute inlassablement avec ses cadres, le 

syndicat, les membres des onze comités intergroupes 

Nissan-Renault créés pour débusquer 

les doubles emplois, avec les pilotes des neuf 

comités institués pour préparer le « plan de 

résurrection » de Nissan, et aussi avec les consultants 

extérieurs comme Larry Light, spécialiste 

du management de la marque. Ghosn est en effet 

persuadé que le manque d’identité de Nissan est 

l’une de ses failles. 

Un calme impressionnant, 

un visage toujours lisse 

Son style plaît. Venu assister à un match de baseball 

disputé par l’équipe maison, il a été acclamé, 

et l’équipe a gagné. La communication de Nissan 

l’a également fait monter en ligne à l’extérieur : 

campagne d’affiches et de pages publicitaires 

avec sa photo, débat télévisé, feuilleton de cinq 

articles biographiques dans un grand quotidien 

économique, avec une photo impressionnante 

pour le public japonais : Carlos Ghosn, l’épée au 

poing et bicorne sur la tête, lors du défilé de l’X… 

Même s’il affirme que le revival plan ne sera pas 

« son » plan, mais celui de Nissan, il se prépare à 

l’endosser personnellement. Malgré la charge 

exténuante de sa mission – la troisième en trois 

ans chez Renault, après le plan de réduction des 

coûts et l’opération Mercosur –, son calme est 

impressionnant, son visage toujours aussi lisse. 

Son problème, c’est le timing. « J’ai dit qu’une 

seule chose n’était pas négociable : le retour 

rapide à la rentabilité », ne cesse-t-il de répéter. 

Des pertes de 3 milliards de francs prévues à la fin 

de mars 2000, le retour au profit annoncé pour 

début 2001, cela exige d’agir vite. À quelques 

dizaines de mètres de son bureau, le vieux théâtre 

de kabuki est là pour rappeler que les intrigues ne 

se dénouent pas vite au Japon. On y accorde même 

un tarif spécial aux étrangers qui, incapables de 

supporter tout un spectacle, ne restent qu’un 

moment dans la salle. Aux yeux de l’opinion japonaise 

et des salariés de Nissan, le plan ficelé par 

Carlos Ghosn donnera-t-il droit lui aussi à un 

timing particulier et à un tarif spécial ? 

Philippe GALLARD, L’Expansion, 23 septembre 1999. 



Exercice 2 

Étudier des offres d’emploi pour assistant de manager 

Vous recherchez, dans des annonces d’offre d’emploi, les fonctions et profils caractéristiques 

d’un assistant de manager. 

1. Caractérisez, dans chaque annonce, le contexte managérial et la position de l’assistant 

dans l’organisation. 

2. Repérez, en conséquence, les fonctions attribuées à l’assistant, les compétences 

techniques et qualités personnelles sollicitées. 

3. Prolongements : 

• recherchez et analysez d’autres annonces. Pour l’une d’elle, préparez votre dossier de 

candidature : curriculum vitæ, lettre de motivation. 

• préparez votre dossier et votre entretien de recherche de stage. 

ANNEXE 

Annonces d’offres d’emploi lues sur Internet 


Leader mondial dans l’organisation 

d’événements professionnels, recherche 

un assistant de direction 

(H/F) 

Principales missions : 

Vous êtes en charge du secrétariat et de l’assistanat du 

Directeur des Ressources Humaines : vous assurez la 

gestion de son agenda, l’organisation des réunions, la 

rédaction et la préparation des courriers. 

Interlocuteur direct des autres services, vous prenez en 

charge la diffusion des informations, l’accueil des visiteurs, 

et la gestion des appels téléphoniques. 

Parallèlement, vous intervenez sur des missions spécifiques 

telle que la communication interne. 

Profil : 

Vous justifiez d’une expérience de 5 à 10 ans dans un poste 

similaire. Une parfaite maîtrise de l’anglais (écrit/oral) 

vous permettra d’évoluer aisément dans un environnement 

international. Votre capacité d’organisation, votre rigueur 

et votre excellent relationnel vous permettront de réussir 

à ce poste qui requiert sens de l’initiative et réactivité. 

Merci d’adresser votre dossier de candidature 

lettre de motivation, curriculum vitæ, 

et prétentions salariales à MJ par mail : 

mj@masociete.fr 

(préciser la réf. dans l’objet du mail) 

ou par courrier à :…/… 

(H/F) ASSISTANT(E) DE DIRECTION - CDI 

Activité : grande distribution spécialisée 

Lieu : au siège, dans la région lilloise 

DESCRIPTION DU POSTE : 

Dans le cadre de votre fonction, 

vous êtes responsable : 

• de l’organisation des réunions de comité de direction 

• de la gestion des déplacements professionnels 

• des agendas des membres du comité de direction 

• de la rédaction de courriers, de mails et de comptes 

rendus de réunions 

• du suivi des dossiers 

Vous assurez la gestion et la diffusion des informations 

et vous garantissez : 

• la qualité des documents émis 

• la confidentialité des informations entendues, lues, vues 

ou manipulées. 

PROFIL RECHERCHÉ : 

Issu(e) d’une formation bac + 2 minimum, vous possédez 

une première expérience significative dans une fonction similaire. 

Vous maîtrisez parfaitement les outils informatiques 

(Word, Excel, PowerPoint) et disposez d’un bon niveau 

d’anglais. 

Vos qualités personnelles : 

– Capacités rédactionnelles 

– Aisance relationnelle 

– Capacité à hiérarchiser les urgences 

– Organisation et rigueur. 

Intéressé(e) ? Envoyez votre CV et lettre de motivation 

par le site XYZ en cliquant sur le lien ci-dessous. 

18 


Application 7 Une cérémonie de remise de médailles 

du travail chez 6B 

> Chapitres 3 et 4 

Vous êtes l’assistant de Luc Gillard, directeur général de 6B, entreprise agro-alimentaire de la région 

toulousaine. Il est souvent en réunion ou en déplacement professionnel mais il attache une grande 

importance aux dialogues et concertations avec son équipe. Vous le rencontrez en moyenne une fois 

par semaine pendant environ 2 heures. Mais vous ne savez jamais quel jour ni à quelle heure. Quand 

il est absent, il vous transmet ses demandes ou ses consignes par téléphone (pour des réponses quasi 

immédiates le plus souvent). Il utilise aussi un dictaphone pour vous exposer ses projets. Tous les 

matins votre première activité consiste à écouter la cassette qu’il a laissée sur votre bureau. 

1 Écoutez les consignes et prenez des notes. Restituez en clair le message initial. 

2 Traduisez vos notes en actions à réaliser. 

3 Jouez la scène correspondant à une prise de consignes orales en face à face lors 

d’un dialogue collaboratif. Analysez les situations de communication proposées. 

4 Cherchez des informations sur Internet concernant les médailles du travail et les 

démarches à accomplir par l’entreprise pour obtenir les médailles et les diplômes. 

5 Présentez une synthèse des informations pertinentes pour M. Gillard et préparez 

les autres documents nécessaires. Veillez à leur cohérence avec les informations que 

vous avez récoltées. FICHES RESSOURCE N° 4 à 6 


6 Réalisez ces documents sur poste informatique, en fonction des logiciels dont vous 

disposez. 

7 Préparez un point, écrit et oral, sur l’avancement du dossier. 

FICHE RESSOURCE N° 2 - PRENDRE LA PAROLE 

8 Jouez une simulation du compte rendu oral avec le professeur ou un autre étudiant. 

ANNEXE 

Extrait de la charte graphique de 6B concernant ses documents internes 

LOGO : 6B 

monotype corsiva, 16-20, gris TSL : 8, 255, 112 - RVB : 224, 43, 0 

COULEUR ASSOCIÉE : rouge foncé 

TYPOGRAPHIES : Titres Tahoma, 14 ou 16, Gras 

Texte courant en Tahoma 10 

Application 8 Organisation des entretiens d’évaluation 

> Chapitres 1 à 4 

ASSURPLUS organise annuellement des entretiens d’évaluation de tous ses collaborateurs : une rencontre 

entre chaque salarié et son supérieur hiérarchique direct permet d’évaluer la performance du salarié 

pour l’année passée, de fixer ses axes de progrès et ses objectifs pour l’année suivante, de faire un 

point sur ses perspectives de carrière et ses besoins ou demandes de formation spécifique. 

La fin de l’année civile approche et une assistante, Alex ou Camille, doit organiser les entretiens d’évaluation 

des collaborateurs, à l’aide des consignes laissées par le manager (ANNEXE 1). 

1 À partir des différentes activités réalisées chez ASSURPLUS, caractérisez les personnalités 

et façons de travailler de M. Tang et de Mme Line, les compétences techniques et 

comportementales de leurs assistantes, le type de relation/collaboration dans chaque 

binôme. 

50

Applications 

2 En accord avec cette réflexion, vous présentez deux dialogues : 

FICHES RESSOURCES N° 1, 3 et 21 

– M. Tang donne à Alex les consignes de l’annexe 1 ; 

– Mme Line donne à Camille les consignes de l’annexe 1. 

3 Jouez les scènes correspondantes avec d’autres étudiant(e) s. 

4 Analysez la pertinence des comportements des assistantes, au regard de la situation 

de communication. 

5 Traduisez les consignes en action. Repérez les informations qui vous sont nécessaires 

et les moyens de vous les procurer. 

6 Choisissez les supports adéquats et réalisez les sur poste informatique, en fonction 

des logiciels dont vous disposez. FICHES RESSOURCES N° 4 à 6 

7 Faites un compte rendu écrit de votre travail, que vous envoyez par courriel à 

M. Tang ou à Mme Line. 

8 Préparez un compte rendu oral. 

9 Présentez-le à la classe, sous la forme d’une simulation avec le professeur ou 

un(e) autre étudiant(e) dans le rôle de M. Tang ou de Mme Line. 

10 Analysez la pertinence de vos choix en termes de communication écrite et orale 

et l’adaptation de vos comportements à la situation et aux réactions de 

votre interlocuteur. 

ANNEXE 1 Dossier « Entretiens annuels d’évaluation » - Consignes 

• Confirmer, par écrit, à l’institut de formation 

GESFOS, 124 rue de Douai 59000 Lille, les dates 

des 7 et 8 janvier pour la formation des managers 

à la « pratique de l’entretien d’évaluation 

» ; leur transmettre, par la même occasion, 

la liste nominative des managers de département, 

qui suivront tous cette formation. 

• Rappeler ces dates aux managers. 

• Informer tous les collaborateurs que les entretiens 

d’évaluation se dérouleront du 1 er au 

ANNEXE 2 Liste des managers 

28 février et que chacun doit se rapprocher de 

son supérieur hiérarchique, ou de son assistant(e) 

pour fixer un rendez-vous ; il faut prévoir 

au minimum une heure et demie par entretien. 

• Pour faciliter les rendez-vous, préparer un planning 

type des entretiens d’un manager à afficher 

dans le département. Chaque collaborateur 

pourra s’y inscrire. 

Département Titre Nom Prénom Adresse mail 

Direction Monsieur Tang Pierre ptang@assurpluslille.fr 

Assurances-Assistance Madame Villeneuve Anne avilleneuve@assurpluslille.fr 

Marketing Monsieur Kraft Maxime mkfraft@assurpluslille.fr 

Informatique Monsieur Moricet Bernard bmoricet@assurpluslille.fr 

Finances-Comptabilité Monsieur Vandewiele Jules jvandewiele@assurplsuslille.fr 

Ressources humaines Madame Line Marie mline@assurpluslille.fr 



5FICHE RESSOURCE 

Élaborer un compte rendu 

Le rédacteur d’un compte rendu n’exprime pas son opinion. 

Il retrace fidèlement des échanges auxquels il a assisté (compte rendu de réunion) ou le déroulement d’une mission 

qui lui a été confiée (compte rendu d’activité). 

Finalité 

Compte rendu d’activité 

Décrire les conditions et 

le déroulement d’une mission. 

Compte rendu de réunion 

Résumer des propos échangés (entretiens, débats,…). 

Rédacteur Assistant(e) Assistant(e), Secrétaire de réunion 

Destinataires Le demandeur Les membres du groupe. 

Source 

Style 

Des faits, des observations, 

des notes, des informations 

mémorisées. 

Simple, exact, objectif 

Une prise en notes d’informations orales. 

Préparation importante : choisir la méthode de prise de notes et le plan 

appropriés au type de réunion. 

Plan apparent 

Présentation 

Chronologique (étapes) 

ou thématique 

CR analytique 

Récit chronologique des 

interventions, en style direct 

(les auteurs sont cités). Toujours 

fidèle au discours original, 

il est intégral ou révisé 

si la langue orale est retravaillée. 

Non normalisée ; en tête simplifiée. 

Pas de titre de civilité, pas de formule de politesse, pas de signature. 

En-tête – le seul nom de l’organisation ; – le seul nom de l’organisation ; 

– émetteur et destinataire(s) : – les participants (prénom, nom, fonction) 

prénom, nom, fonction présents, excusés, absents ; 

– compte rendu d’« activité » – compte rendu de « nom de la réunion » 

au « date » ; du « date de la réunion ». 

– PJ le cas échéant. 

Rédaction Rendre compte sans trahir : 

– distinguer faits et opinions 

– reformuler sans déformer 

– avoir le souci du mot juste 

– synthétiser et structurer. 

Utiliser le vocabulaire spécifique au compte rendu. 

Exemples : – Le quorum étant atteint, le président ouvre la séance. 

– Cette proposition est adoptée à l’unanimité. 

CR synthétique 

– Résumé des interventions, en 

style indirect (exemples : 

- Il est proposé de… 

- Le projet est porté à 

la connaissance de… 

- Les services ont été informés…) 

– Condensé des propos essentiels, 

par thème. 

– Les auteurs sont cités ou non. 


151

RESSOURCE 

21FICHE 

Analyser une situation 

de communication interpersonnelle 

(Check-list*) 

CONTEXTE 

Contexte organisationnel 

Entité Les composantes du contexte « entreprise » peuvent différer du contexte « département » ou « équipe ». 

Style de management 

Valeurs, normes, 

codes, rituels 

SITUATION 

Objectif, thème 

Lieu 

Temps 

Orienté « tâche » ou « relationnel », directif, participatif… 

Formalisme, tutoiement, respect des horaires, codes vestimentaires… 

Situation, contexte de l’échange 

De la rencontre 

Fréquence, caractère exceptionnel, durée, moment 

ACTEURS Acteur 1 Acteur 2 

Statuts des acteurs 

Distance symbolique 

RELATION préexistante 

Lien de subordination, collègues, clients/fournisseurs… 

Du fait des statuts 

Les rapports qu’entretiennent habituellement les acteurs 


Enjeux Opératoires, identitaires, territoriaux PI C2 Doc. 2 

ÉCHANGE 

Langage verbal Vocabulaire, registre monologue, dialogue 

Langage non verbal Posture, mimiques, gestes ton, regard 

Ouverture 

Écoute active, empathie 

Assertivité 

Distance réelle 

RELATION observée 

Sens construit 

Analyse 

Ou fermeture, 

Ou conseil, jugement, soutien… 

Ou passivité, 

rejet, blocage 

ou toute attitude d’influence 

réserve 

Complicité, collaboration, rivalité, indifférence, antipathie, méfiance… 

Signification de l’échange pour 

interprétation 

chaque acteur : son 

de l’échange 

ou Signification de l’échange partagée par les acteurs 

Quels éléments précédemment observés expliquent la construction d’un sens partagé 

(ou non partagé) par les acteurs ? 

* Cette grille est un outil de réflexion, un guide d’analyse d’une situation de communication interpersonnelle. 

Sa forme, l’ordre des items, les exemples proposés ne sont que des pistes de réflexion. 

170

1 - Hachette

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