SIT face à ses transformations - Ratp

[Echo des CDEP]
La transformation du département SIT
est un chantier en cours, lié à celle de
la RATP ; sur demande du CDEP, le cabinet
Emergences a réalisé en 2011 une expertise 1
sur les enjeux et les effets organisationnels
de ces transformations. Si celles-ci
visent à changer l’organisation de SIT, sa
logique de métier et son modèle de performance,
elles ne s’inscrivent pas dans un
projet clairement délimité.
SIT face à ses transformations
D
epuis vingt ans les systèmes
d’information (SI) et technologies
de l’information (IT)
sont au cœur des transformations
des grandes entreprises
qu’ils outillent et accompagnent
dans leur recherche de
gains de productivité. La filière
SI/ IT n’a pas échappé à ces évolutions
et elle est l’objet d’une refonte
de son organisation.
Ces transformations trouvent au
sein de la RATP un écho plus tardif
et toujours d’actualité. Les
nouvelles missions données à SIT
sont inscrites dans la note générale
de la présidence n° 5736
datée du 1 er décembre 2008, qui
se conforme au plan d’entreprise
2008-2012. Si les 22 chantiers du
plan impliquent pour leur réalisation
une contribution des grandes
fonctions support de l’entreprise,
le n°6 « définir un schéma directeur
des SI » concerne directement
SIT. En outre ses contrats d’objectifs
2010 et 2011 se réfèrent
aux chantiers 1, 2, 12 et 14 du plan
d’entreprise.
Les modifications d’une année sur
l’autre de ces contrats témoignent
de cette évolution constante, à laquelle
le Schéma Directeur des SI,
les projets SI et l’organisation qui
les prend en charge, n’échappent
pas non plus. Ainsi le contrat d’objectifs
2011 intègre celui, nouveau
et majeur, d’adaptation de la
plupart des SI de gestion à la séparation
comptable entre GI et
OT. Mais ce sont sur les questions
d’exploitation et de maintenance
que les évolutions sont les plus
nettes : le contrat 2010 prévoyait
le transfert de l’activité éditique
vers ESP ; le contrat 2011, quant
à lui, prévoit le transfert d’un certain
nombre d’activités de maintenance
technique vers EST et
M2E. En outre il élargit le périmètre
de la reprise des activités
bureautiques du département
M2E à d’autres comme ING ou
MOT.
Vers une
« vraie » DSI
Face à la transformation de la
RATP, le département SIT affirme
vouloir se recentrer sur le
cœur de métier d’une direction
des systèmes d’information
(DSI) : organisation de type industriel,
fourniture de systèmes et
8 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012

départementSIT
Depuis janvier 2010 le département SIT s’est réorganisé en 4 unités opérationnelles (A2I Architecture et Infrastructure Informatique ; CPS
Conception et Production de Systèmes ; ETI Environnement de Travail Informatisé ; OSC Opérateur de Services de Communication) et
en 5 groupes de soutien (S&P Stratégie et Pilotage, COM COMmunication, CDG COntrôle de Gestion, RHC Ressources Humaines &
Compétence, et HAM acHAts et Marchés).
« Au sein de la RATP, le département SIT exerce une fonction de stratégie et de pilotage
auprès de l’entreprise et une activité de centre de services auprès des métiers et des
salariés de l’entreprise »
de services, anticipation des besoins
des clients. Dès mars 2009,
le document Définir l’offre de services
SIT en 2012 constitue la
feuille de route de la transformation
de SIT. Il s’agit de :
- rétablir le lien amont-aval
(renforcer les équipes d’urbanistes
et d’Assistance à Maîtrise
d’Ouvrage),
- modifier le périmètre de ses
activités (sortir celles d’ingénierie
ou de maintenance d’équipements
techniques, mutualiser les
activités IT assurées par d’autres
départements - cas des Assistants
Bureautiques Locaux -, réintégrer
les 400 « mini-SIT » sous MOE
locale)
- clarifier ses missions, notamment
définir une offre de services et
proposer une interface unique
pour chaque famille de clients et
pour chaque type de services SIT.
Dans sa marche à la normalisation
marchande, SIT ne part pas de
zéro : il dispose déjà d’activités externalisées
(développement et
maintenance applicative), de progiciels
pour les grands systèmes
tertiaires, et de méthodes et outils
(lexique ITIL, Astrid) propres
à une détermination des coûts
réels des activités SI/IT.
Au 1 er janvier 2010, SIT s’est doté
d’un organigramme compatible
avec sa feuille de route ; il s’agit
d’une structure transversale qui
maîtrise les systèmes de bout en
bout et segmente les fonctions assurées
par les différents métiers SI
selon la logique de points d’entrée
uniques. Cet organigramme
met en place les nouvelles unités
et groupes de soutien S&P, A2I,
CPS, OSC et ETI selon le tableau
ci-après.
A cette date la direction annonce
d’éventuels changements de rattachement
organisationnel et non
d’activité pour les agents. Mais les
déménagements de plusieurs entités
et le contenu du SDRH
2010-2012 prouvent le contraire.
En particulier la mutualisation
des supervisions à CPS, et l’élargissement
de la sous-traitance de
la maintenance bureautique à ETI
mettent en jeu des questions d’organisation
du travail.Si la création
de l’unité CPS, intégrant ingénierie
et production, est conforme à
la feuille de route, le projet va
plus loin et met à plat l’organisation
de la production elle-même.
Ainsi la décision de créer un Front
Office unique (en charge du fonctionnement
opérationnel des
systèmes) se traduit par le regroupement
en mars 2010 sur le site
de Noisy des équipes de Neuilly
sur Marne et de Belliard. Or cette
mutualisation conduit in fine à
la banalisation de la supervision,
l’intensification et la perte d’intérêt
du travail, et l’orientation des
superviseurs, polyvalents, vers le
métier d’analyste d’exploitation,
spécialisé sur des fonctions
d’amélioration ; au risque, pointe
Emergences, de perdre l’aspect
connaissance des systèmes.
A ETI, il y a la volonté de se recentrer
sur les activités purement
informatiques ; celles de maintenance
bureautique sont donc
l’objet d’un chantier de sous-traitance
et de mutualisation aux mo-
CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 9

[Echo des CDEP]
SIT face à ses transformations
tifs de gains de productivité et
baisse des coûts. La direction SIT
va plus loin en combinant ce
chantier avec celui de la mise en
place des gestionnaires bureautiques
mutualisés (GBM), et avec
celui de la mutualisation des fonctions
bureautiques du réseau ABL.
Si l’objectif de SIT est de dédoublonner
des activités, les ressources
sont elles aussi mutualisées et diminuées
en termes de nombre de
postes d’ABL 2 .
Le SDRH 2010-2012 de SIT
nous renseigne sur l’évolution de
la structure des effectifs : la part
des cadres est volontairement renforcée
au détriment des opérateurs
(respectivement 38% et 14%
en 2005 ; 48% et 7% en 2011).
« SIT souhaite à terme ne conserver
que des cadres (...) la catégorie opérateurs
est vouée à disparaître de
SIT » affirme Emergences. En
matière d’emplois et de compétences
le SDRH mentionne une
polarisation accrue sur des métiers
à très forte qualification, par
Structure catégorielle et moyens
humains au 31 janvier 2011
Effectifs au 31 janvier 2010, hors groupes de soutien
RHC, HAM, COM et CDG.
Source : expertise Emergences
Cadres
355
48 %
Source : UrbanWeb
Anciennes entités
Opérateurs
51
7 %
• effectif administré : 743
• moyenne d'âge : 42,2 ans
• 20% des recrutements cadres de l'entreprise
Nouvelles entités API ESI IET IST SIE
Maîtrises
337
45%
TOTAL
A2I 6 21 20 2 13 62
CPS 122,5 6 111 239,5
ETI 136,5 136,5
OSC 229 229
S&P 11,5 1 12,5
TOTAL 679,5
ila voie suggérée de la formation
et du recrutement externes, et le
besoin croissant de pilotage des
fonctions liées à l’exploitation et
à la maintenance informatique et
télécoms. Mais le SDRH ne précise
pas comment les nouvelles activités
seront organisées.
Transformations
au fil de l’eau
« La transformation procède donc par
étape et au fil de l’eau, à partir d’une
feuille de route obéissant à une stratégie
d’entreprise déterminée, dont la
mise en oeuvre à SIT est confiée à l’ensemble
des unités, sous le contrôle de
la Direction. » analyse Emergences.
Pour les experts cette méthode
« des petits pas » vise à répondre
à des interlocuteurs et des enjeux
différents : d’un côté la direction
RATP à qui SIT doit montrer sa
plus-value par rapport à une SSII
externe, de l’autre les agents et
élus auprès de qui SIT veut minimiser
la portée des modifications
engagées. Pour la direction
il s’agit notamment d’homogénéiser
la culture professionnelle
des agents (objectif avoué du regroupement
des supervisions de
Belliard et de Neuilly), voire de
maîtriser le calendrier d’éventuelles
négociations sur les évolutions
des conditions de travail.
La démarche de conduite de
changement passe mal, car chacun
comprend combien cette
transformation est structurelle et
profonde. La signature en novembre
2011, après six mois
d’âpres négociations, d’un protocole
d’accord sur l’accompagnement
social de la transformation
à SIT témoigne des difficultés
de la direction à reconnaître les
impacts de cette réorganisation
et des compensations aux agents
(tableaux de rémunération et retraite,
mobilités, enveloppes des
points de parcours notamment).
Emergences a identifié plusieurs
facteurs de risques psycho-sociaux
potentiels. Incompréhension
et anxiété trouvent leurs
sources dans les situations décrites
de perte de la reconnaissance du
travail, procéduralisation, dévitalisation
des collectifs de travail,
notamment. Malgré la signature
récente d’un accord sur la prévention
des risques psycho-sociaux
à la RATP, les partenaires
sociaux ont rappelé en séance
CRE du 30 novembre les difficultés
de négociation de ce texte,
et leur vigilance quant à sa mise
en application.
La mise en œuvre d’une organisation
transversale avec des points
d’entrée uniques ouvre la possibilité
à l’entreprise de se séparer
des centres de services ainsi constitués
et s’affranchir de certaines
contraintes associées (liées au statut
du personnel notamment).
Quel avenir
pour SIT ?
Si les experts d’Emergences écartent
la faisabilité d’une externalisation
totale en raison de la forte
composante métiers des applications,
ils précisent que certaines
activités pourraient être externalisées,
comme ce fut le cas pour
l’assistance utilisateurs de premier
niveau et pour la maintenance
bureautique (en cours). Mais ils
rappellent que toute séparation
impliquerait d’importants prérequis
en termes de renforcement
de la gouvernance du SI, de maturité
de la normalisation marchande,
et qu’il est donc à ce jour
prématuré d’envisager un tel
chantier.
En revanche une option plus crédible
à court terme serait une filialisation
partielle de SIT (à
l’instar de la filiale d’infogérance
créée par la SNCF avec IBM). En
particulier l’unité OSC « semble
détachable de SIT » analyse
Emergences, tant sa configuration
et son expérience confortent son
positionnement comme fournisseur
de services télécoms pour le
marché extérieur au transport urbain.
Sa sortie concernerait alors
près d’un tiers des effectifs (217
agents sur 751 en mai 2011).
[Laurence Bourguignon]
(1) RATP : la transformation du département
SIT, Emergences, juin 2011.
(2) cf. le vœu adopté par les élus du CRE
en séance le 10 novembre 2011.
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